UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones Inteligentes

Centrada en la Gerencia Co-Inspirativa

(Ensayo Científico)

Barquisimeto, Octubre de 2018

 La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones Inteligentes
Centrada en la Gerencia Co-Inspirativa

Garrido Romero Omar de Jesús

Introducción

Hoy más que nunca se asevera como axioma que vivimos en un mundo
globalizado; fenómeno social sobre el cual no se tiene certeza de la magnitud
cualitativa de su alcance mundial y local tanto en el presente, y menos aún como
el que tendrá en el futuro, así como su impacto en las organizaciones y empresas.
Por ello, como parte de su proceso adaptativo a esta competitiva economía
mundial las organizaciones dedican gran parte de sus recursos a la formación de
su personal con el fin de prepararse y fortalecerse para enfrentar los retos y
cambios impuestos por la dinámica socio-económica.
En la actualidad las organizaciones conservan su viabilidad y vitalidad
evolucionando, su característica principal es el dinamismo y no el equilibrio. Lo
que es adecuado en un momento no lo es en otro; de hecho, cuando sus equipos
gerenciales suponen conocer todo lo que requieren, significa que la organización
perdió su dinamismo y empezó su decadencia.
Importa aquí considerar que las organizaciones operan cambiando
permanentemente, que siempre se están autointerviniendo, en tanto están en
permanente cambio. Por lo que en esta nueva economía surge la necesidad de
buscar mejores estrategias para aumentar la calidad y la eficiencia de algunos
recursos propios de las organizaciones: “el conocimiento y la capacidad para
absorber nueva información” (Peluffo y Catalán, 2002).
El situarse y mantenerse en los puestos de vanguardia del mercado
económico empresarial requiere de la organización mecanismos reguladores que

2
coadyuven la administración y transferencia del conocimiento acumulado de su
personal hacia las nuevas generaciones; de no hacerlo, el resultado desde lo
abstracto, una masa de personas inhabilitada para expresar sus capacidades.
Se instaura así una relación antagónica que destruye la cooperación y la
solidaridad natural hacia las nuevas generaciones del personal captado y
contratado para sucederlo. Es pertinente, en consecuencia, hacerse una pregunta
de fondo: ¿es posible triangular la gestión del conocimiento en las organizaciones
Inteligentes con el constructo Gerencia Co-Inspirativa, que como tal es un
catalizador que puede coadyuvar a la dinamización de las empresas?.
En este sentido, el objetivo del presente ensayo se centra en el análisis del
concepto gestión del conocimiento en las organizaciones inteligentes centrada en
la gerencia co-inspirativa enfocada hacia la capacidad de las organizaciones para
el autoaprendizaje y la innovación del conocimiento.
Se analiza este factor en relación con la calidad de la posibilidad de mejorar el
papel y la acción de la gerencia de las organizaciones inteligentes en función de
su capacidad para producir conocimiento y llegar a ser más competitivas. Por
consiguiente se exploran algunas perspectivas teóricas que pudieran aportar
elementos significativos al considerarse criterios afines dado que la gestión del
conocimiento es una acción.

Develando Conceptos: gestión del conocimiento, organizaciones

inteligentes y gerencia-co-inspirativa

Hasta mediados del siglo XX, la actividad económica y empresarial dependía

de tres componentes vitales de acción: capital humano, capital físico y recursos
naturales. Pero en este futuro que ya llego, la Sociedad de la Información o
Sociedad del Conocimiento, ha cobrado fuerza una nueva economía, donde el
conocimiento como capital intelectual se convierte en el nuevo factor de
producción, competitividad y éxito de las empresas y de las organizaciones.
Dentro de este tejido de accionar estratégico, el conocimiento pasa a ser
definido como la capacidad humana donde se amalgaman información, valores y

3
experiencia para operar ante diversas circunstancias que incluso pueden ser
impredecibles; pasando entonces de estar localizado en algún lugar, de ser
categorizado y jerarquizado a ser distribuido, a estar presente en todas partes y
conectado en redes y ecosistemas.
Ello permite alegar siguiendo esta línea de construcción teórica que el motor
esencial de trabajo y de impulso en la Sociedad de la Información o Sociedad del
Conocimiento, son las nuevas tecnologías y su capacidad de concebir en “tiempo
real” información diversa que se transforma constantemente en conocimiento. Por
lo tanto, como lo señalan Otter y Cortez (2003), esta filosofía gira entorno a la
capacidad de innovar y crear rápido sobre la base del conocimiento, a través del
aprendizaje, dentro de las mismas organizaciones empresariales, centros de
investigación, y laboratorios entre otros.
Ahora bien, es oportuno interpelar con dos preguntas: en la primera interesa el
¿cuándo surge la gestión del conocimiento?. Como consecuencia lógica, una
economía basada en el conocimiento encierra la necesidad de aprender a
manejar, administrar y potenciar el uso de ese capital de información y
conocimiento que fluye de manera vertiginosa y para ello debe formar y
reorganizar el capital intelectual de las personas que trabajan en una organización
con el propósito de desarrollar la capacidad de aprender y generar conocimiento
nuevo o mejorar el que existe.
Fue Drucker (1992), quien en su obra La Sociedad Poscapitalista, introduce el
concepto “knowledge workers” (trabajadores del conocimiento), definiéndolos
como individuos que aportan su propio conocimiento profesional (previamente
adquirido) a su trabajo; asimismo considera que son indispensables en la
organización ya que al retirarse se llevan consigo conocimientos que solo ellos
poseen.
Desde este prisma la gestión del conocimiento, se constituye como un proceso
de captura, distribución y uso efectivo del conocimiento dentro de una
organización como lo expresa Drucker (ob. cit.), al afirmar que el conocimiento

4
está por encima del capital o la mano de obra, al constituirse en el único recurso
económico con sentido en la Sociedad del Conocimiento.
A partir de estos elementos se habla de gestión del conocimiento que Gómez,
Pérez y Curbelo (2005), definen como un proceso sistemático que utiliza el
conocimiento individual y colectivo de la organización orientado a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor en pro de obtener
ventajas competitivas sostenibles.
Por su parte Peluffo y Catalán (2002), explican que la aparición de la gestión
del conocimiento fue la respuesta a la incapacidad de las prácticas gerenciales
tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento tácito (en un sentido
filosófico, conocimiento subjetivo y personal, asociado con la experiencia, posee
un contexto específico y, por lo tanto, es difícil de formalizar, registrar y comunicar)
y su transformación a conocimiento explícito (conocimiento objetivo almacenado
en medios físicos, formal y sistemático).
Estas investigadoras, identifican dentro de la gestión del conocimiento cinco
dimensiones:
1. un proceso de producción del conocimiento por medio de aprendizajes
organizacionales;
2. un espacio de conocimiento, que puede ser una región, una ciudad, una
organización;
3. la presencia de herramientas y tecnologías de gestión del conocimiento
para documentar el conocimiento organizacional;
4. una sinergia resultante del proceso de desarrollo de un sistema, la
capacidad de respuestas de las comunidades frente a lo nuevo en un medio
inestable y cambiante; y
5. la presencia de trabajadores del conocimiento.
Al término de la pregunta inicial se plantea de seguida la segunda
interrogante: ¿cómo se gestiona este conocimiento en las organizaciones
inteligentes?. Afirman Peluffo y Catalán (ob. cit.), que la gestión de conocimiento
fija como norte el generar, compartir y utilizar tanto el conocimiento tácito como el

5
explícito existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las
necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo.
En ese sentido, señalan que: “Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea
almacenándolo, o haciéndolo circular, o gestionando las competencias de quienes
participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor
diferenciador que promueve la sinergia en la innovación o en el cambio”.
Sostienen que este proceso debe coadyuvar a dar los siguientes resultados:
Primero, poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la
información y el conocimiento que precisa una persona, una comunidad o región
en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la información y
fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa
información y del conocimiento tácito que estos poseen.
Segundo, administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje
organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a implantar
estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo.
Tercero, construir marcos (procesos) integrados más eficientes, a partir de la
construcción de modelos de futuros, cuyo soporte será el conocimiento estratégico
que le dará eficacia y seguridad al proceso.
Y cuarto, crear una base tecnológica adecuada al contexto y espacio donde se
va a aplicar, por la cual circule el conocimiento aprovechando las experiencias
más exitosas y las formas en que fueron superados los errores más frecuentes.
Esto permite solucionar con mayor velocidad los problemas y adaptarse con más
flexibilidad.
En virtud a los antecedentes descritos hasta aquí, se puede abordar la
conceptualización de las organizaciones como sistemas sociopoiéticos al ser
sistemas artificiales cuyas formas se van produciendo mediante decisiones que se
entrelazan (Cathalifaud, 2012). En consecuencia, las organizaciones son
estructuras estables compuestas de mentes interrelacionadas, con capacidad de
crear procesos de producción de bienes, servicios y conocimiento, en un entorno
dinámico.

6
 Una estructura inteligente se compone de un sistema gerencial que toma
decisiones en un contexto complejo y define incentivos en interacción con unos
mecanismos de realimentación que lo conectan al entorno.
Por consiguiente, a través de estos mecanismos y un sistema de incentivos
definido por el sistema gerencial, las organizaciones realizan procesos de
planeación, producción, comercialización, financiación, y control en la producción
de conocimiento, bienes y servicios, respondiendo con flexibilidad a la dinámica
del entorno, según el cambio de políticas gubernamentales, innovaciones
tecnológicas, costumbres, valores y nuevos paradigmas mentales de la sociedad.
En este punto es necesario resaltar el concepto de Organización Inteligente
como el aporte más significativo de Senge (1990), al paradigma de la gestión del
conocimiento, definiéndola como un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla; donde el
pensamiento sistémico constituye la piedra angular del modo en que estas
piensan acerca del mundo. Son instituciones que aprenden continuamente y que
mediante dichos aprendizajes se adaptan de manera constante y fluida a los
cambios del entorno en el cual operan.
Para apuntalar su definición Senge (ob. cit.), en su libro La Quinta Disciplina
toma de la revista Fortune la frase “hay que olvidar viejas y trilladas ideas acerca
del liderazgo. La empresa de octubrer éxito de la década del 90 será algo llamado
organización inteligente”.
También cita la declaración de Arie de Geus, jefe de planificación de Royal
Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con octubrer rapidez que los competidores
quizá sea la única ventaja competitiva sostenible” para señalar que las
organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran
cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización. Al crecer la interconexión en el mundo y la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más
con el aprendizaje.

7
 Pero hagamos una tercera pregunta contrapuesta al tratamiento dado hasta
ahora al tema abordado para vislumbrar la importancia del capital intelectual como
noción implícita de la riqueza humana: ¿es necesario aprender para producir
cambios reales y efectivos en las organizaciones?.
La invitación a través de esta interrogante no es a expresar un sí o un no como
respuesta; sino a utilizar al conocimiento tácito como herramienta útil. Entonces,
partiendo del constructo gerencia co-inspirativa como planteamiento al ámbito de
las organizaciones inteligentes surge como respuesta que se requiere un esfuerzo
materializado en la introducción de criterios válidos, para decidir sobre los
presupuestos necesarios que puedan ser concebidos y analizados en las
organizaciones, con la intención de comprender dicho sistema social como un
sistema que produce conocimiento.
Maturana y Dávila (2010), plantean en una entrevista la palabra "co-
inspiración" para designar ese proceso capaz de generar, en un conjunto de
personas, ciertas ideas y acciones, con el fin de obtener un resultado que va
siendo deseado en el proceso de ir generándolo.
Argumentan su planteamiento señalando que la competencia no es el
mecanismo de sobrevida diferencial, por el hecho de que los organismos se
deslizan en la circunstancia del vivir sobre la tangente en la cual se conserva la
vida. Los que no son aptos, por supuesto, desaparecen, pero no por una relación
competitiva. Y eso también se aplica a las organizaciones.
Ese hacer en el ámbito de las organizaciones o empresas sin estar
compitiendo por el poder o la autoridad, es una forma de gestión de consensos
dentro de las organizaciones donde lo fundamental está en darse en cuenta de
que la calidad del trabajo y su efectividad no dependen de una autoridad, sino de
la disposición de las personas que lo realizan.
Por consiguiente, las personas son partícipes activos y creativos (co-
inspiradores) de las conversaciones de generación y realización de proyectos
comunes en la consecución del bien-estar. Son co-creadores de espacios
relacionales de aprendizaje concebidos desde el darse cuenta a través de

8
reflexiones e interacciones que evocan y realizan la posibilidad de ampliar un
hacer responsable y ético en un mundo de co-existencia en la colaboración.
El constructo gerencia co-inspirativa es una propuesta diferente, orientada a
romper los márgenes del fenómeno del liderazgo considerado desde años atrás
como “…una relación interpersonal en la que una persona deja que otra inspire su
hacer en un acto de sometimiento admirativo a los deseos o voluntad de ese otro
que acepta como guía” (Maturana y Dávila, 2007).
Apuntalan Maturana y Dávila, que antes de que se produzca el fin del
liderazgo y el inicio de la era de la co-inspiración debe existir un proceso de
entendimiento que traiga eso como consecuencia. Puntualizan que no es una
invitación a terminar con algo, sino a visualizar una consecuencia de un modo de
estar en las organizaciones, en la familia y en la comunidad, donde no haya un
líder que dirija sino personas que coincidan.

Consideraciones finales.

Hasta ahora los gurúes de la gerencia piensan globalmente, lo que ha llevado

a las organizaciones a entrar en un equilibrio. Entonces cuando la crisis surge, es
porque el flujo de energía se detuvo debido al rompimiento de la naturaleza cíclica
de los procesos. Necesariamente la organización debe activar mecanismos que le
permitan restituir la dinámica cíclica del flujo de energía para generar el bienestar
no solo de la organización sino también al resto de sistemas que la sostienen y la
hacen posible.
El problema es que para poder restituir esto no tenemos que pensar de
manera globalizada sino sistemática. Todos tienen su responsabilidad, todos
deben implicarse en el proceso. Es la tarea de todos, por ser los únicos y no otros
los que son capaces de generar esta dinámica de producción, de actividad, que
genera a su vez el bienestar de todos.
En los seres vivos todos los procesos se realizan porque cada célula coopera
para mantener el fenómeno vida de ese ser vivo, en las organizaciones todo se
realiza a través de los individuos que son sus células; así que la cooperación es

9
un fenómeno individual porque son individuos los que cooperan; la empresa es un
fenómeno individual porque son los individuos los que la construyen. Son las
personas las que están detrás de esos fenómenos, las que los soportan y eso es
lo que debe ser reconocido.
Es por ello que las organizaciones inteligentes deben dar un salto cuántico
para desprenderse de conceptos que atrapan su dinámica en cuanto a la
generación y gestión de conocimiento; se condenan a estructuras endogámicas
que las llevan a un punto de máxima ineficiencia que tiende a cero si no reconoce
el potencial intelectual individual y colectivo de su personal.
Las organizaciones inteligentes deben tener como valor diferencial la
capacidad de aprender que tiene su personal para adaptarse a nuevas
circunstancias. No se trata de arriesgar, se trata de apostar por el talento
vocacional que tienen las personas que desean trabajar en lo que les apasiona, y
que por ello están dispuestas a avanzar hasta el final.
No basta con adaptarse para sobrevivir sino que desde la co-inspiración, las
organizaciones deben sobre todo desarrollar su capacidad de crear e innovar.
Finalmente una gerencia co-inspirativa haría sería un mecanismo que les daría la
capacidad de mirarse hacia dentro y hacia afuera y ver como todo evoluciona si
perder su esencia y valores; hay que dejar entrar esos cambios de manera natural,
pues las organizaciones abiertas son más ricas, más veraces y experimentadas y
por supuesto más longevas.

Referencias

Cathalifaud, M. A. (2012). Las organizaciones como sistemas sociopoiéticos:

metodología y práctica. Século XXI – Revista de Ciências Sociais, vol. 2, Nº 1, p.
09-42, jan./jun. (2012). [Documento en Línea]. Disponible:
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/121648/Las_organizaciones_
como_sistemas.pdf?sequence=1. [Consulta: 2018, octubre 21].
Drucker, P. (1992). La Sociedad Poscapitalista. Edición Editorial Sudamericana.
[Documento en Línea]. Disponible:
http://webdelprofesor.ula.ve/economia/sananes/DruckerSocPoscap.htm.
[Consulta: 2018, octubre 21].

10
Gómez, D., Pérez M. y Curbelo I. (2005). Gestión del Conocimiento y su
Importancia en las Organizaciones. Revista Ingeniería Industrial, vol. XXVI, N°
2, 2005, pp. 37-46. [Documento en Línea]. Disponible:
http://redalysc.org/articulo.oa?id=360433559006. [Consulta: 2018, octubre 26].
Larrota C., S. Y. (2012). La evolución del conocimiento en las organizaciones
inteligentes. [Documento en Línea]. Disponible:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4776959.pdf . [Consulta: 2018,
octubre 21].
Maturana R., H. y Dávila Y., X. (2007). La Gran Oportunidad: Fin de la Psiquis del
Liderazgo en el Surgimiento de la Psiquis de La Gerencia Co-Inspirativa.
Chile. ESTADO, GOBIERNO, GESTIÓN PÚBLICA. Revista Chilena de
Administración Pública. Nº 10 Diciembre 2007. Pp. 101-124. [Documento en
Línea]. Disponible:
https://revistaeggp.uchile.cl/index.php/REGP/article/view/14150/14453.[Consul
ta: 2018, octubre 22]
Maturana R., H., Dávila Y., X. y Muñoz. C. Ignacio. Círculos Reflexivos. Hacia Una
Gerencia Co-Inspirativa Colaboración como Las Bases Biológicas-Culturales
de Las Organizaciones como Comunidades Humanas. Instituto Matriztico.
[Documento en Línea]. Disponible:
https://es.scribd.com/document/30176619/Humberto-Maturana-Ximena-Davila-
CIRCULOS-REFLEXIVOS. [Consulta: 2018, octubre 21].
Muñoz R., O. (2014). Liderazgo y Gerencia Co- Inspirativa. Una Aproximación.
Afinando la Escucha. Maracaibo-Venezuela. 10 de enero de 2014.
[Documento en Línea]. Disponible:
http://afinandolaescucha.blogspot.com/2014/02/liderazgo-y-gerencia-co-
inspirativa-una.html. [Consulta: 2018, octubre 22].

Murúa, H. (2010). "Más que un líder que dirija, se necesita que la gente colabore"
– Clarín, 5 dic. 2010. [Documento en Línea]. Disponible:
https://www.clarin.com/.../lider-dirija-necesita-gente-colabore_0_H1jAwYTv7x.html
Otter, T y Cortez M. (2003). Gestión del Conocimiento. Conceptos, Ideas,
Herramientas. Konrad -Adenauer- Stiftug. Programa Medios de Comunicación
y Democracia en América Latina. [Documento en Línea]. Disponible: www.
dialnet.unirioja.es [Consulta: 2018, octubre 21].
Peluffo A. M. B. y Catalán C. E. (2002). Introducción a la gestión del conocimiento
y su aplicación al sector público. Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social – ILPES. Serie Manuales 22. Santiago de
Chile, diciembre de 2002. [Documento en Línea]. Disponible:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/uneclac/unpan014565
pdf. [Consulta: 2018, octubre 21].

11
Rivero O., E. E. (2011). Ecología social y sistemas sociales autopoiéticos. Revista
Científica Digital del Centro de Investigación y Estudios Gerenciales.
(Barquisimeto - Venezuela) [Revista en línea], 106-107.
Disponible:http://www.grupocieg.org/archivos_revista/2-Esp.%20Junio%2
02011%20(106-115)%20JIEGA%20edgar%20rivero_articulo_id42.pdf
[Consulta: 2018, octubre 25]
San Millán, V. (2011). Entrevista Humberto Maturana y Ximena Dávila,
fundadores de la Escuela Matríztica de Chile: “El liderazgo en las empresas
debe dejar paso a un modelo basado en el consenso y la colaboración”.
DOCUMENTOP.COM, Febrero 2011. Pp. 32. [Documento en Línea].
Disponible: https://documentop.com/humberto-maturana-y-ximena-
davila_5a0aab191723dd904e... [Consulta: 2018, octubre 22]
Senge, P. M. (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Granica Española. [Documento
en Línea]. Disponible: https://equipoimparable.com/la-quinta-disciplina-gratis/
[Consulta: 2018, octubre 21].
______________ (1995). La Quinta Disciplina en la Práctica. Editorial Granica.
España. [Documento en Línea]. Disponible:
ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf. [Consulta: 2018,
octubre 21].

12