Clima laboral: El Estado de Ánimo de la Organización

Cuándo me preguntan ¿qué es clima laboral?, la mejor metáfora que consigo para explicarlo es
relacionarlo con el sentimiento o estado de animo; esta es una buena manera de describirlo porque así
como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o
simplemente bajar “la línea” de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estén
felices, motivados al logro y comprometidos con la organización, porque el Clima Laboral es producto de
las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades, interacciones y experiencias
de cada uno de los miembros.

Si entendemos que la organización son las personas que están en ella, se nos empieza a poner
interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la
empresa.

El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la componen
forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en los resultados
de la organización.

El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño,

productividad y satisfacción. Los modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que
existe una relación entre clima organizacional y productividad de la organización.

Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman “El Líder Resonante crea más”, señalan: “…el
impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%”; es por ello que las
empresas clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos
fuertes, basándose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de satisfacción entre la
organización y su gente".

Siempre recuerdo que uno de mis mejores clientes, estaba preocupado por el mal clima que tenía en su
empresa, el cual ya tenía un impacto negativo en la rentabilidad del negocio, las personas mostraban
una apatía y conformismo generalizado, por lo que decidió “decretar” una serie de acciones que (bajo
sus propias percepciones de las necesidades) eran las más adecuadas para hacer felices a su personal.

“Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los
exámenes de laboratorio...”

Como esta persona era un adulto contemporáneo (37 años), con una familia joven que demandaba
atención y tiempo de calidad, decidió que la gente para ser feliz necesitaba que la organización le
proveyera tiempo y actividades que le permitieran compartir más con sus respectivas familias, así que
por la vía del decreto bajó la línea de apoyar económicamente a los padres que tenían hijos en escuelas
privadas a través de un sistema de becas, evaluar la construcción de una guardería infantil cercana al
trabajo, otorgar permisos especiales para las madres que estaban amamantando, conseguir descuentos
extras en tiendas infantiles, cancelar el comité de gerentes de los viernes en la tarde, para que todos
pudieran irse temprano a casa, dejó de llamar a la gente los fines de semana y una gran lista de etc., el
resultado la gente continuaba muy desmotivada, dos de sus más brillantes colaboradores renunciaron, el
resto estaba confundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese momento me consultó y recomendé
hacer un estudio de clima organizacional.

A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su población era jóvenes solteros, cuyas expectativas
no eran precisamente llegar temprano a casa para compartir con la familia. Querían apoyo, pero no
para la escuela de los hijos que aún no tenían, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y otras
cosas “más adecuadas” para este target de colaboradores, tales como financiamiento de vehículos,
descuentos en viajes, librerías especializadas, computadoras y otros aparatos electrónicos, entre otros.
El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento
médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero
existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún resultado,
incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser
contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar
con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el
conocimiento (este es su mayor aporte) acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos tipos
de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y de
verdadero impacto para el mejoramiento del clima

Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las
fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo así como también las áreas de oportunidad
que se le presentan la organización, sus líderes y sus empleados puede emprender acciones concretas
orientadas a mejorar su clima organizacional.

Los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de
marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en
la empresa. Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios tanto en lo
económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala relación con sus líderes.
Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los líderes que con la empresa; es
por ello que uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe
ser el liderazgo.

Conclusiones

Finalmente, y como una reflexión siempre les digo a mis clientes que “información sin acción es letra
muerta”, si conocemos qué factores están afectando el clima, pero no hacemos nada, el esfuerzo se
quedará en un bonito y costoso informe en la oficina de algún ejecutivo. Obtener resultados sobre la
percepción del Clima Organizacional no garantiza el mejoramiento en el desempeño de la
Organización, para ello es necesario generar planes de acción que permitan subsanar, oportunamente,
las áreas de atención.

Reglas de oro de un buen clima laboral. Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente
en la productividad de una empresa

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el
ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el
"clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.
Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de
gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las
políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el
ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima
laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. La independencia mide el
grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea
contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el
administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la
empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas. Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que
se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación)
de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal
óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin
ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad
de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentan
significativamente la productividad.

Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es
flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de
cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y
que permite y fomenta el éxito. Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que
reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan
nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera.

El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de
compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones
humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicación. Es el grado de entrega de los
empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber
que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización.

La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del

trabajo? Se trabaja mediante procesos productivos? Se trabaja por inercia o por las urgencias del
momento? Se trabaja aisladamente? Se promueven los equipos por proyectos? Hay o no hay modelos de
gestión implantados? Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de
reconocimiento del trabajo bien hecho.

En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo
entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores.

¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquéllo que
lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habit ualmente, pero cuesta más
ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien
hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones.

Dicen dos conocidos consultores franceses: El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios
medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoración de las mejoras ni de los resultados.

Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo
percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el
rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de
eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación.

El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la

desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las
expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de
subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude
tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser
muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser
humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale
hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor. En la
elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo,
Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

Clima organizacional

El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva acerca del concepto de
Clima Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento
organizacional.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las
cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento
de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias
negativas y positivas del clima dentro de una determinada organización.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinión de importantes estudiosos del
tema y también nos apoyaremos de manera importante en las definiciones dadas por destacados
autores contemporáneos, acerca de la temática en estudio.

Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar una definición
que en pocas palabras englobe el significado del termino Clima Organizacional.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y
clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima
Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última definición
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional
como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas.
Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más
dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los
dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de
reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas
extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización
se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores.

Factores que conforman el Clima 0rganizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la

organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente
internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional
refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que podemos
resaltar:

· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan
los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.

· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en
ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

· El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a
varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los
salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

· Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de

una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

· El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional

de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte
determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una
incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.).

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional,
que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento.
Para que una persona puede trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira
alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo
y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las
consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja
rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación,
ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la
organización.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como
este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que
la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza
cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el

trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta
dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el
mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen
dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu

de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto en forma vertical, como horizontal.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares
que se han fijado para la productividad de la organización.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto
muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo

de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente

complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que
muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.
Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con
mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del
personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y
desempeño laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la
materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional
debe ofrecer calidad de vida laboral.

BIBLIOGRAFIA

Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la
calidad (SLC)
Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill.
Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administración, una perspectiva global.
Mc Graw Hill.
Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Prentice may.

Un mal clima laboral, ¿puede "enfermar" a las empresas?

unque en las compañías crece la preocupación por los problemas de salud producto de lugares en
donde hay un elevado y concentrado número de personas, existe un flagelo mayor al que se
deben enfrentar las organizaciones, sobre todo las de mayor tamaño. Cuáles son los síntomas y
cómo prevenirlos

Aunque dentro de las compañías crece la preocupación por los problemas de salud como alergias o
problemas respiratorios, comunes en ambientes en donde hay un elevado y concentrado número de
personas, existe en la actualidad un flagelo aún mayor al que se deben enfrentar las organizaciones,
sobre todo aquellas de mayor tamaño: "las empresas enfermas".

Hoy en día, los problemas de salud pueden ser prevenidos con determinadas condiciones de diseño,
condiciones mínimas en sistemas generales de ventilación y refrigeración, prácticas más rigurosas de
limpieza y mantenimientos periódicos, entre otras alternativas.

En este sentido, un estudio realizado por el Foro Económico Mundial y la Organización Mundial de la
Salud (OMS) afirma que fomentar la actividad física en las empresas ayuda a reducir la obesidad, la
diabetes y las enfermedades cardiovasculares.

De acuerdo con este reciente informe, los programas en el trabajo destinados a luchar contra la
inactividad física y los hábitos insanos de alimentación son efectivos para mitigar el impacto de la
obesidad, la diabetes y las enfermedades cardiovasculares.

Pero, ¿qué pasa cuando una empresa se enferma, punto al que llega debido a una determinada
estructura organizativa o manera de funcionar?

Consultado por infobaeprofesional.com, Eduardo Press, titular de Eduardo Press Consultores, prefiere
hablar de compañías "disfuncionales", es decir, aquellas organizaciones que "tienen aspectos que no
funcionan adecuadamente pero otros que andan más o menos bien, y por eso subsisten".

Al respecto, el especialista comenta que se da sobre todo en las organizaciones más grandes, porque en
las empresas más chicas o de carácter familiar, si falla la conducción no sobreviven al paso del tiempo.

No obstante, Press aclara que aunque las multinacionales tienen otro respaldo para soportar este tipo
de desórdenes, pueden perder presencia del mercado e incluso parte de su personal, un riesgo que
crece a medida que se agudiza la falta de talentos y profesionales, sobre todo para determinadas
posiciones clave.

"Las disfuncionalidades ocurren cuando se produce una crisis por dinámicas externas como puede ser
una fusión o adquisición que inciden en el funcionamiento, pero también hay otras que tienen crisis por
dinámicas internas, porque hay mala dirección, malas relaciones o errores en la estrategia y prioridades.
Pero si la empresa sobrevive quiere decir que hubo elementos que pudieron rescatarse", explica Press.

Los factores
Según estudios realizados en los últimos años y de los que da cuenta un artículo publicado por el portal
español Expansión y Empleo, existen factores que pueden contribuir a este fenómeno:

 Crisis de identidad / Encrucijada estratégica: Puede ser consecuencia de una fusión o

integración en otra compañía, cambios en la alta dirección, relevo generacional, cambios
drásticos en el mercado rompiendo el estatus de competencia, entre otras. Como la empresa
sigue funcionando, aún sin una dirección estratégica concreta, se puede producir el síndrome
del fuera de juego, una actitud ante el mercado de intentar no perder cuota, pero sin resolver
los problemas que lo causan.

 Ausencia de un auténtico líder: En estos casos, en general suele existir un líder más o menos
indiscutible, pero que no ejerce todas sus responsabilidades. En la mayoría de los casos, el
ejecutivo en cuestión tiende a confundir delegar con "laissez faire", y autoridad con mando,
dejando para otros decisiones estratégica.
  Falta de cultura de trabajo en equipo: El grupo de directivos de primer nivel intenta hacer lo
mejor posible su trabajo, pero sin que parezca importarles el de los demás. Como el líder ejerce
su autoridad sucesivamente ante todos los directivos, pero nunca de manera simultánea con
todos ellos, se produce una maraña de justificaciones cruzadas que no contribuyen a hacer más
fluidas las relaciones y, por tanto, la eficiencia y eficacia del conjunto.
 Gestión de las personas sin propósito estratégico: Cultura reactiva, basada en tratar de
solucionar los problemas que se van planteando, sin adelantarse con un plan que los evite.
Siempre hay grandes proyectos a largo plazo, pero con la tendencia a seguir siendo así de
manera casi indefinida.

Estos son los síntomas que -según consigna Expansión y Empleo- dan lugar a tensos climas laborales,
donde las personas acuden con la sensación de ir a sufrir, y con la mente puesta más en cómo sobrevivir
que en aportar su talento a un objetivo común.

Si el médico lo dice…
En of the record, un ex médico laboralista de una importante compañía del sector alimenticio recuerda
que "podía detectar el funcionamiento de la empresa en función de las consultas que recibía por parte
del personal, no por enfermedades del tipo de una gripe sino por malestares inespecíficos como
problemas digestivos o dolores de cabeza recurrentes, fatigas, cansancio".

La frecuencia con que se repetían este tipo de situaciones le daba al profesional la pauta de lo que
estaba ocurriendo al interior de la organización. "En momentos de crisis internas crecían las consultas y
las ausencias por enfermedad, situaciones que no sólo resentían el trabajo individual sino también el
que se realizaba en equipo", cuenta a infobaeprofesional.com.

Y explica que en este tipo de contexto aumenta la cantidad de gente que sintiéndose mal sigue
concurriendo a trabajar para, por ejemplo, no perder el premio por ausentismo y que por este motivo se
comenten una mayor cantidad de errores y fallas en la calidad del proceso productivo.

¿Cómo se previene?
Según Press, "preparando a la gente, sobre todo de los mandos medios para arriba en temas de
comunicación interpersonal, en cómo manejar situaciones conflictivas, cómo trabajar en equipo,
temáticas recurrentes que la gente no termina de aprender".

A su vez, el especialista postula que los directivos tienen que estar atentos a los movimientos que se
vayan sucediendo, tanto fuera como dentro de la organización, ya que, en definitiva, una empresa se
convierte en disfuncional porque no hace lo que tiene que hacer en los momentos de cambio.