Año XXIV, Nº8, septiembre 2018

LOGÍSTICA
Y COMERCIO
ELECTRÓNICO

En el centro de
Abastecimiento
Un rubro, todas
las complejidades

Tecnología
Una carrera sin fin
la satisfacción
del usuario
Eventos
Proyecciones Logísticas
FIEL 2019

Año XXIV, Nº8, septiembre 2018
Director Da­niel A. Na­cach
Directora de Eventos Lau­ra Fer­nán­dez
Gerente Comercial Tomás Hirsch
Internacional thirsch@enfasis.com
Secretaria de Redacción Marcela Vincenti
mvincenti@enfasis.com
Edición y Redacción Martín Alí
logistica@enfasis.com
Di­se­ño Grá­fi­co Laura Bonatto Marchello
lbonatto@enfasis.com
Traducciones Nora Baldacci
Sus­crip­cio­nes Beatriz Stancanelli
suscripciones@enfasis.com
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www.enfasis.com
4 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
sumario
Informe Especial
Comercio electrónico
En constante crecimiento 12
Por Redacción Énfasis Logística
En un contexto donde la retracción del consumo impacta a muchos sectores
de la economía argentina, el eCommerce continúa creciendo a grandes tasas
y desarrollando más y mejores servicios.
IT potenciando la logística 18
Por Javier Kuron
En la economía digital, la tecnología y la innovación son dos motores que apalancan
el crecimiento de las empresas.
El ascenso de los nuevos puestos digitales 22
Por Meta4
La creciente digitalización impone constantes cambios en los organigramas de las
empresas. Son muchos los nuevos puestos a cubrir para posibilitar a las compañías
responder de forma efectiva ante las cada vez mayores exigencias del mercado.
Personalizar la distribución del canal online 28
Por M. Florencia Ghiflione
Hoy las métricas en eCommerce son todo. Lo digital es medir… medir crecimiento,
ventas, roi, datos y más datos. Pero ¿para qué los usamos? ¿Qué es realmente lo
que vale la pena cuando hablamos de números?
Entramar la logística con el comprador 34
Por Pedro Gomaris
Muchos emprendedores que venden por eCommerce necesitan un operador que
les solucione la logística, ¿en quién depositar la confianza a la hora de elgir?
Las tendencias del comercio electrónico B2B 38
Por Claudia Rivera
El incremento del uso de dispositivos móviles ha favorecido el crecimiento del
mercado B2B (business to business). Además, el sector industrial también está
experimentando este cambio.
 INDICE
6 Escenario
40 Digitalización al alcance
de todas las empresas
42 Transformación Digital: dotar
de inteligencia al minorista

46 88
50 Un servicio de valor
agregado que vale la pena
54 Recursos y sinergias
enfocados en los resultados
58 El reto de ejecutar
la distribución de última milla
ABASTECIMIENTO MANAGEMENT 62 Borrando las fronteras
Un rubro, todas Cuando el todo es más empresa-proveedor
las complejidades 46 que la suma de las partes 88 66 Clave para una
Entrevista a Carlos Rewerski Por Vanesa Villar mejor gestión
Infraestructura, procesos, tecnología y Si bien la convivencia de generaciones 76 Cómo, cuándo y cuánto
recursos humanos son los pilares que hacen diversas dentro de una misma empresa de la tendencia más fuerte
posible una logística eficiente de productos genera desafíos, dadas las marcadas en logística
alimenticios. Se trata de operaciones diferencias que presentan en cuanto a sus 80 Cuatro razones por las
muy exigentes y complejas, sobre todo objetivos y valores, una gestión efectiva que un WMS aporta
si se pretende gestionar toda la gama de de dicha diversidad, centrada en la mayor ROI
temperaturas que presentan los alimentos colaboración, es capaz de generar grandes 86 Vanguardia
en el mercado, que incluye desde productos beneficios a partir del aprovechamiento de 94 Arma estratégica para
secos hasta frescos, controlados y súper las características de cada generación. impulsar la logística
congelados. 98 Los correos, protagonistas
EVENTOS en el desarrollo
TECNOLOGÍA Frente de tormentas 114 de la economía digital
Una carrera Por Redacción Énfasis Logística 102 Lo que se viene en
sin fin 72 Ante un escenario difícil y complejo, aun capacitación empresaria
Por Silvio Gullifa considerando las proyecciones más optimistas, 106 El complejo camino
De la mano de la tecnología e impulsados la productividad de las compañías será clave del desarrollo
por las necesidades de configurar una para superar las estimaciones de baja de 122 Logística al límite
logística cada vez más eficiente y alineada volúmenes y aumento de la competencia por medidas económicas
con las exigencias de los mercados, los que se esperan para el sector logístico. Estas 126 Cuando el éxito es salvar vidas
automatismos tienen una presencia cada son algunas de las conclusiones que dejó 132 Empresas al día
vez más fuerte en las operaciones del la Conferencia Anual sobre Proyecciones 138 Agenda
sector. Logísticas 2018 / 2019 de FIEL.

El contenido de las notas firmadas no necesariamente representa la opinión del editor, siendo de
exclusiva responsabilidad de los autores. Es una publicación propiedad de F.L.C. S.A.
Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723. Énfasis Logística es una publicación de F.L.C. S.A.
Arte digital de Tapa: Laura V. Bonatto Marchello
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Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 5


CEDOL presentó las cifras
del sector logístico en 2017
La Cámara Empresaria de Operadores Logís-
ticos (CEDOL) presentó los resultados de la
encuesta anual sobre Operadores Logísticos,
en base a los datos proporcionados por los
principales operadores del mercado, en la
cual se muestra la evolución del segmento
industrial en función de diversos indicado-
res durante 2017. El relevamiento destaca
los 2.539.000 metros cuadrados utilizados
por los operadores logísticos, tanto en alma-
cenamiento como en centros de distribución
y cross dock; propios, alquilados o en ope-
ración tercerizada de los clientes. El 4% de
crecimiento sobre el año anterior demuestra
que se mantiene cierta estabilidad para las
operaciones logísticas.
En cuanto a la facturación del sector a sus
clientes, durante 2017 la cifra se ubicó en
$30.357 millones, por lo que creció 1%
respecto de 2016 a valores ajustados
por el Índice de Costos con Transporte
de UTN-CEDOL. Asimismo, el documento
indica que la logística emplea a 29.852
colaboradores, entre nomina, transportis-
tas, seguridad y el resto de los auxiliares
en este tipo de operatoria.
Por último, los servicios que permiten dicha
facturación corresponden a: transporte, distri-
bución nacional e internacional y cross dock,
50,6%; gestión de almacenes, 34,6%; abas-
tecimiento, 8,4%; gerenciamiento de la red
logística, 1,6%; seguridad y custodia, 1%; y
otros servicios complementarios, 2,9%.
Asimismo, entre los sectores que más
demandan servicios logísticos se encuen-
tran: consumo masivo, 26%; industria, 17%,
farma, 15% e industria automotriz, 15% y
electrónica, 7%, entre los más destacados.
“Pese al importante y permanente incre-
mento de los costos para las empresas de
logística, el proceso de tercerización avanzó
mínimamente y el sector tuvo un leve creci-
miento estrechamente ligado al comporta-
miento del PBI”. Sin embargo, el crecimiento
real puede verse en la variación anual de los
metros cuadrados utilizados para las opera-
ciones, ya que éstos no tienen distorsiones
de precios. Por otro lado, también se aprecia
6 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Escenario
una lenta pero progresiva incorporación de
mano de obra directa e indirecta, a pesar
del incremento en el uso de tecnologías”,
según menciona el trabajo presentado por la
Cámara que reúne a las principales empre-
sas de logística.
Los datos de la encuesta surgen de la
muestra tomada durante los primeros
meses de 2018 entre empresas de opera-
ciones logísticas que integran CEDOL y que,
en facturación, representan el 95% del total
del mercado. l
FADEEAC: Incertidumbre
y angustia por inflación
del transporte del 39%
La tendencia inflacionaria en alza repercute
en los costos del transporte: llevar merca-
dería en camión superará en cuatro pun-
tos la proyección de la inflación minorista.
El alza del combustible y la devaluación
de la moneda agudizan la emergencia. El
transporte de cargas pierde competitividad
a medida que aumentan sus costos en un
contexto de acelerada inflación minorista: su
suba de un 3.1% acarrea fuertes repercusio-
nes en la economía. Los “costos del flete” ya
superan en más de cuatro puntos la inflación
minorista (19.6 %), según el Índice de Cos-
tos de la Federación Argentina de Entidades
Empresarias del Autotransporte de Cargas
(FADEEAC).
En los primeros días de agosto, el Índice
FADEEAC había anticipado la generalizada
aceleración inflacionaria con un fuerte incre-
mento de 7.2 % en julio, el registro mensual
más alto en más de dos años y que implicó,
al mismo tiempo, un aumento mayor al 24 %
en el transcurso del año (enero-julio de 2018),
y de casi 36 % en los últimos doce meses.
Las primeras estimaciones del Departa-
mento de Estudios Económicos y Costos de
la Federación señalan que al llegar agosto el
aumento acumulado de lo que debe solven-
tar un empresario del sector habrá aumen-
tado casi 39 % en los últimos 12 meses,
en tanto que el alza de los combustibles ya
superará el 53 %, luego de los dos aumentos
continuos del gas-oil en el octavo mes de
2018.
Con esta nueva suba de los costos para
transportar mercadería, que los camiones
salgan a la ruta implica un costo que supera
en cuatro puntos a la inflación minorista,
aunque continúa bastante por debajo de los
precios mayoristas (36.5%).
En tanto, el ajuste sin límite del combusti-
ble no solamente incide ampliamente en los
costos del flete, sino que también exhibe
un impacto sobre la dinámica de precios
mayoristas y, como consecuencia, sobre la
inflación en términos generales. El petróleo
y el gas mayorista se constituyen en el seg-
mento que lidera los ajustes, con aumentos
muy significativos: un alza del 80.5 % y del
97% en el transcurso del año y en los últi-
mos doces meses, respectivamente.
Bajo este escenario, estos precios del com-
bustible y su esquema “desregulación-ali-
neamiento con los precios internacionales”
que rige en el mercado de hidrocarburos
desde el 1 de octubre de 2017, dejan al
transporte en una situación cada vez más
comprometida, al igual que el resto de la
economía.
La aceleración del proceso inflacionario
se transmite a todos los sectores que par-
ticipan de la actividad económica. Al auto-
transporte de cargas las fuertes conse-
cuencias lo dejan en emergencia, y ponen
un freno a su crecimiento. l
La Escuela de Manejo de Bitrenes
cerró su séptima capacitación
La EMaBi, del Gobierno del San Luis, alcanza
de esta manera un total de 80 egresados
desde que comenzó en diciembre del 2017.
Es así que choferes de Buenos Aires, Santa
Fe, Misiones, La Pampa, Córdoba, La Rioja y
Entre Ríos, llegan a la Escuela por ser la única
del país con la certificación nacional de la

Comisión Nacional de Regulación (CNRT). Del
total de los 80 choferes capacitados, veintidós
son de la provincia de San Luis. La EMABI está
integrada por prestigiosos y reconocidos pro-
fesores de nivel nacional e internacional y que
poseen una experiencia en la materia de más
de 10 años en el desarrollo de este tipo de
proyectos, quienes forman parte de importan-
tes firmas que fabrican los tractores y semi-
rremolques, como así también empresas y
consultores nacionales e internacionales. Los
cursos están divididos en 4 Módulos (teóricos
- prácticos), se aborda todos los temas rela-
cionados al manejo de Tecnología y Seguridad
de estos nuevos equipos, legislación, regla-
mentación y sobre todo las pruebas practicas
como ítem más importante de este curso de
capacitación y es dictado por: funcionarios de
la Secretaría de San Luis Logística, represen-
tantes de: SCANIA Argentina, Cementos Ave-
llaneda, BrAle Consulting, (TSA) Transportes y
Servicios Agropecuarios y Colven. Hoy circu-
lan por San Luis 20 bitrenes con las siguientes
configuraciones: Tolvas Cerealeras: 16, trans-
portan maíz y soja. Playos: dos, transportan
productos palletizados y áridos. Bateas con
vuelco bilateral: dos, transportan áridos. l
CATAC firmó nueva
tarifa de referencia
con incremento del 18%
La Comisión Asesora del Transporte de la
Producción del Agro de la Provincia de Bue-
nos Aires, presidida por el Director de Trans-
porte, Lic. Claudio Rifourcart junto con los
representantes de las entidades del Agro y
CATAC determinó el nuevo cuadro tarifario
con un aumento del 18%.
El Presidente de CATAC, Sr. Ramón Jatip
había presentado una propuesta de 18,5%
en base al estudio de costos auditado por la
UTN incluyendo el fuerte incremento en los
costos del transporte dada la incidencia del
rubro “Combustibles”.
A partir del nuevo cuadro tarifario el valor de
arranque es de $ 145.87 y el valor de estadía
se incrementa a $ 3500.88 por día.
Teniendo en cuenta el incremento acordado, el
mismo se traslada automáticamente a la Tarifa
de Espigas que ya se encuentra actualizada.
8 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Escenario
Por CATAC también participaron de la reu-
nión los Sres. Sergio Larovere, Secretario
General y Carlos Malvaso, Vicepresidente. l
Córdoba y Misiones
se suman a los bitrenes
Las provincias argentinas aprobaron la regu-
lación de camiones de entre 22,40 m y 25,50
m de largo, que aumenta la productividad y
mejora la seguridad en las rutas. Esto fue
posible porque el Gobierno nacional auto-
rizó su circulación en 15.000 km de red vial
nacional a través de la nueva reglamentación
de la ley de tránsito (32/2018). En lo que va
del año, las principales empresas fabricantes
de bitrenes entregaron más de 32 unidades
para su utilización, y actualmente existen
otras 25 en proceso de producción.
A partir de la nueva normativa implementada
por el Ministerio de Transporte de la Nación,
los bitrenes desde 22,40 m hasta 25,50 m
pueden circular por 15 mil km habilitados
por Vialidad Nacional, que se irán ampliando
a medida que se completen las obras de
Plan Vial Federal. Los bitrenes que superen
esa medida, además de solo circular por
corredores específicos, deberán solicitar un
permiso y podrán pesar un máximo de hasta
75 toneladas (51 tn de carga útil). l
Bajante del Río Paraná complica
operatoria en Rosario
Un fuerte impacto sobre el volumen de carga
efectiva en los buques que están a la espera
o en muelle en los puertos del Up River del
puerto de Rosario, Argentina, y, en conse-
cuencia, sobre el costo para los operado-
res de todo el sistema, se viene verificando
desde hace un par de semanas, debido a la
bajante extraordinaria que viene sufriendo
el río Paraná en los últimos meses, donde
la medición se encuentra en aproximada-
mente 0,50 metros por debajo del plano de
referencia, señala un reporte de la Bolsa de
Comercio Rosario (BCR). Estando el nivel del
agua como en la actualidad en aproximada-
mente dos pies por debajo de la profundidad
habitual, la probabilidad es que los buques
tengan que cargar dos pies menos que
los 10,36/10,51 m habituales. Esta menor
carga, especialmente en el Gran Rosario
implica costos logísticos y de transporte
mayores que deberán ser afrontados por las
industrias, puertos y operadores de la zona.
Cabe recordar que en el Gran Rosario se
localiza el 78% de la capacidad teórica de
procesamiento de semillas oleaginosas en
Argentina. En 70 km de costa que van desde
Arroyo Seco a Timbúes, con epicentro en la
ciudad de Rosario, se localizan 29 termina-
les portuarias, de las cuales 19 despachan
granos, aceites y subproductos, contando 12
de ellas con fábricas procesadoras propias.
Además, existen otras 8 fábricas aceiteras
en la zona, totalizando 20 industrias que
demandan el grano para fabricar aceite y
harina, entre otra multiplicidad de derivados
oleaginosos. l
Lanzan la Mesa
de Caminos Rurales
Se lanzó oficialmente la Mesa de Trabajo de
Caminos Rurales: un equipo de trabajo con
pluralidad y variedad de instituciones para
tratar la situación de la red vial de tierra, una
problemática que ya se ha incorporado fuer-
temente en la agenda nacional por la necesi-
dad urgente de soluciones y por la colabora-
ción de instituciones y actores predispuestos
a participar en un plan de acción concreto.
Los integrantes de esta Mesa detectaron
que había muchos esfuerzos realizados por
separado y que juntándolos podrían poten-
ciarse y ser más efectivos.
La mesa de Caminos Rurales venía traba-
jando hace meses y ahora se lanza oficial-
mente. Está conformada por representantes
de la Asociación Argentina de Carreteras
(AAC), Confederación Intercooperativa Agro-
pecuaria (CONINAGRO), Confederaciones

Rurales Argentina (CRA), Consorcios Regio-
nales de Experimentación Agrícola (CREA),
Federación Agraria Argentina (FAA), Federa-
ción Argentina de Contratistas de Maquinaria
Agrícola (FACMA), Federación Argentina de
Entidades Empresarias del Autotransporte
de Cargas (FADEEAC), Fundación Agropecua-
ria para el Desarrollo de Argentina (FADA),
Fundación Barbechando y Sociedad Rural
Argentina (SRA).
En esta Mesa, se elaborarán y ejecutarán
acciones concretas para aportar soluciones
a la problemática de los caminos rurales. La
intransitabilidad es un problema que afecta
desde el trabajo diario de productores y
transportistas, hasta familias y colegios de
zonas rurales. En un sentido más amplio,
impacta en las economías rurales, la com-
petitividad, el valor agregado, el acceso a
salud, la educación y hasta en el arraigo a
zonas rurales.
Para determinar y llevar a cabo estas acciones
trabajarán sobre la base de consensos, educa-
ción y concientización. También prevén inter-
cambios y un diálogo abierto con autoridades
nacionales, provinciales y municipales.
Ya se está debatiendo, como primera acción,
la elaboración de un curso virtual de capaci-
tación para los responsables de reparacio-
nes de los caminos. l
Fuente: Asociación Argentina de Carreteras.
Bahía hace punta en transporte
hacia Vaca Muerta
Una operación de la empresa Crexell demos-
tró las grandes capacidades de la región para
gestionar cargas complejas desde Ingeniero
White a los pozos ubicados en Neuquén.
Dando muestras de las posibilidades que
ofrece el puerto de Bahía Blanca para Vaca
Muerta y del rol protagónico que comienza a
tomar la denominada Unión de Industrias y
Servicios de la Patagonia, días atrás fue des-
embarcado en Ingeniero White y trasladado
hacia Vaca Muerta un equipo de perforación
petrolero de grandes dimensiones pertene-
ciente a la compañía Nabors Internacional.
Toda la logística de la carga estuvo a cargo
de la empresa Crexell Transportes. La ope-
ración fue diseñada y dirigida por Nicolás
10 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Escenario
Crexell y Daniel Bortnik, presidente y contro-
ller general de la firma, respectivamente. "La
llegada a Bahía Blanca de este tipo de equi-
pos es muy importante para el puerto local,
sobre todo porque dieron resultado nuestras
gestiones para que este tipo de cargas lle-
guen a Bahía Blanca y no a otros puertos,
por ejemplo el de Zárate", sostuvo Bortnik.
Explicó que la operación fue exitosa y no
sólo permitirá una reducción de costos para
las empresas dedicadas a la perforación de
pozos en Vaca Muerta, sino que posibilitará
el desarrollo de este tipo de cargas en la
estación marítima local. El hecho de operar
desde Bahía Blanca permite ahorrar 600
kilómetros de trayecto terrestre con relación
a Zárate. l
Nuevo presidente en
el Centro de Navegación
El Centro de Navegación, entidad que -desde
el año 1900- nuclea a las agencias maríti-
mas argentinas como masa societaria prin-
cipal, llevó a cabo el 22 de agosto su Asam-
blea General Ordinaria, en donde se eligió,
como nuevo presidente, al licenciado Julio
José Delfino, quien presidirá la institución
por el período 2018-2020. Julio José Delfino
es CEO de Delfino Global, cuenta con una
licenciatura en Economía Empresarial en la
Universidad Torcuato Di Tella y un Master en
Finanzas de la misma institución. Previo a
su nombramiento, ocupó el cargo de vice-
presidente 2do y luego tesorero en el Centro
de Navegación. Además es secretario de la
Cámara de Comercio Argentina para Asia y
el Pacífico. Acompañan a Delfino, en la nueva
Comisión Directiva, Patricio Campbell (Ocean
Network Express Argentina) como vicepresi-
dente 1ero y Javier Dulce (Agencia Marítima
Dulce) como vicepresidente 2do. l
La industria retrocedió
4.3% en julio
El Índice de Producción Industrial (IPI) de FIEL
registró en julio un retroceso de 4.3% respecto
al mismo mes del año anterior de acuerdo con
información preliminar. En el mes, 6 de 10
ramas del IPI mostraron un retroceso, desta-
cándose la caída en el proceso de petróleo, pro-
ducto de paradas en varias refinerías, la merma
en la producción de químicos y plásticos, del
complejo metalmecánico y en el de minerales
no metálicos. En el mes también se registró un
importante avance de la producción siderúr-
gica –impulsada por la producción primaria‐ y
la automotriz –por el empuje de la producción
de utilitarios‐ que contuvieron una caída más
profunda de la actividad industrial agregada. l
Barómetro de DHL prevé
leve aceleración del crecimiento
globlal en tercer trimestre
El estudio “Barómetro de comercio global
(BCG)” de DHL predice que el crecimiento
comercial mundial seguirá acelerándose
durante julio, agosto y septiembre de 2018.
En comparación con la publicación anterior
de este estudio, el índice global del BCG
registró un incremento de un punto, por lo
que ahora alcanza 67 puntos. Conforme a
la metodología del BCG, un valor superior
a 50 indica una previsión positiva de creci-
miento. El aumento es notable debido a que
los datos en los que se basa el Barómetro
de Comercio Global revelan un impacto nulo
del aumento actual que se observa en las
disputas en el comercio internacional. El
incremento del índice global se vio princi-
palmente afectado por un leve aumento del
flete oceánico en contenedores, que ahora
alcanzó un índice de 64 puntos. El índice del
comercio aéreo global se mantuvo estable
en 70 puntos.
Con respecto a cada una de las industrias,
todas las incluidas en el Barómetro de
comercio global siguen mostrando una
previsión positiva, excepto Materia Prima
Básica, en cuyo caso el BCG predice una
reducción considerable en el comercio
global. l
 Comercio electrónico
En constante
crecimiento
En un contexto donde la retracción del consumo impacta a muchos
sectores de la economía argentina, el eCommerce continúa cre-
ciendo a grandes tasas y desarrollando más y mejores servicios.
La logística asociada a esta industria, factor clave en la satisfac-
ción de compra de los usuarios, ha sabido acompañar este creci-
miento brindando servicios más específicos e innovadores. actual presidente de CACE, brindó de-
Por Redacción Énfasis Logística
12 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
El pasado mes de agosto la Cáma-
ra Argentina de Comercio Electrónico
(CACE), llevó a cabo su 12° eCommer-
ce Day, evento anual que reúne a los
principales actores de esta industria, y
donde se presentan las estadísticas de
un sector que, a pesar de un contexto
general complejo, no deja de crecer y
desarrollarse.
Durante el encuentro Alberto Calvo,

talles sobre el “Estudio de Comercio
Electrónico MID 2018”, que releva la
evolución de los principales indicado-
res del sector durante el primer semes-
tre del año en curso.
Crecimiento sostenido
“Confirmamos que la penetración si-
gue siendo muy alta, 9 de cada 10
argentinos adultos conectados han
comprado alguna vez por internet, y 5
de esos diez lo hicieron al menos una
vez durante el último año. También ha
habido un aumento de la frecuencia de
compra, el 56% de la gente declara
que compra regularmente y expande
su interés a nuevas categorías”.
Sobre este último punto, el presiden-
te de CACE, destacó que se identifica
un patrón común del eCommerce en
distintos mercados, que marca que el
comercio virtual comienza a crecer pri-
mero en “commodities”, o productos
donde en menor la posibilidad de “errar
la compra”, como pueden ser: entradas
de cine, espectáculos o vuelos; y que
luego se pasa a otra instancia donde a
medida que el usuario gana confianza
se expande hacia otras categorías co-
mo alimentos y bebidas, indumentaria,
calzado, etc.
Otro dato destacado del informe es
que 8 de cada 10 compradores vuelven
a comprar en el mismo sitio donde han
comprado, lo que habla de la buena
experiencia de compra que están ofre-
ciendo los sitios, así como una mayor
generación de confianza, que resulta
clave en este proceso.
“Se vendieron 97.892 millones de pesos
durante el primer semestre de 2018, un
número muy significativo considerando
que el mercado registró cierta retracción
de consumo, y que representa un creci-
miento de 66% con respecto al mismo
periodo del año pasado. Los drivers que
explican este crecimiento tienen mucho
Informe Especial
que ver con hábitos de consumo que se
van generando y afianzando, así como
el incremento de la oferta y de nuevos
consumidores”, destaca Alberto Calvo,
y agrega: “en épocas de incertidumbre
el eCommerce se vuelve una opción
muy válida, porque lo que se produce
es un cambio en el patrón de consumo,
donde el mismo se vuelve más racional,
se necesitan más razones para resolver
las compras. Y el comercio electrónico
ofrece herramientas comparativas que
resulta muy útiles y se adaptan mucho
más rápido a estos vaivenes”.
Otra medición que realiza el estudio y
que permite analizar el crecimiento del
sector eliminando las variaciones de
precio y la inflación, es la cantidad de
órdenes registradas, que fueron en el
periodo citado de casi 35 millones, lo
que representa un 59% más de lo re-
gistrado durante el periodo anterior. En
cuanto al tráfico de usuarios, el mismo
creció un 30% con 1800 millones de se-
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 13
 Informe Especial

siones registradas, y de acuerdo con los

especialistas el hecho de que esta varia-
ble haya crecido menos que el resto es
también un hecho positivo, ya que habla
de que el consumidor actual sabe lo que
busca, dónde buscarlo y conoce los ata-
jos, por lo que es mucho más eficiente
en sus procesos de compra.
Radiografía
del consumo online
Sobre los motivos que impulsan las
compras en el canal virtual el informe
destaca el concepto de “economía”, pe-
ro desde una visión amplia que va más
allá del precio de los productos, ya que
también se ahorra energía compran-
do por internet porque es más fácil, se
puede comprar en cualquier momento y
lugar, y se ahorra tiempo. Por otro lado,
si bien existe también la percepción de
que hay mejores descuentos en Internet
que en el retail físico, lo realmente impor-
tante es la posibilidad que tiene el com-
prador de comparar opciones de precio,
financiación y métodos de entrega para
hacer su compra más eficiente.
En relación a los productos más ven-
didos estos son electro y viajes, que
continúan monopolizando los primeros
puestos, aunque se visualizan algunos
cambios fáciles de explicar por el con-
texto: Si bien los vuelos internaciona-
les siguen primeros registran un menor
crecimiento que el resto, los vuelos
domésticos pasaron del puesto 5 al 3,
y televisores entra en el top 5 de este
ranking debido a la gran oferta que se
generó durante el mundial.
Otro dato destacado es que los dispo-
sitivos móviles empiezan a dominar el
ambiente, casi el 60% del tráfico vie-
ne de dispositivos móviles así como el
36% de las transacciones.
El primer semestre en números
Los datos arrojados por el estudio confeccionado por KANTAR TNS presentado
en la 12º edición del eCommerce Day Buenos Aires revela que:
• La facturación durante los primeros seis meses del año fue de $ 97.890 millones,
lo que representa el 66% de la facturación del mismo período pero del año anterior.
• El total de la facturación en el primer semestre representa más de 536 millones
de pesos por día.
• Se registró un crecimiento del 59% de las órdenes de compra en comparación
con el mismo periodo de 2017.
Cada vez los usuarios se muestran más activos en los sitios de eCommerce: el
tráfico se incrementó un 30% alcanzando 1.827 millones en lo que va del año.
Asimismo el mobile tomó relevancia contando con un crecimiento en búsqueda y
compra: el tráfico a través de esta herramienta fue de un 59%, mientras que las
compras efectuadas representaron un 36%.
9 de cada 10 personas ya compraron online alguna vez. Esto refleja un mercado
cada vez más maduro y confiable siendo que el 98% de los compradores finalizan
su experiencia con un altísimo nivel de satisfacción.
“En lo que va del año, se facturaron 536 millones de pesos por día a través del
comercio electrónico y las órdenes de compra aumentaron un 59% respecto del
mismo período del año anterior. Estos datos indican el continuo crecimiento del
sector gracias a un mercado cada vez más maduro; desde la Cámara seguiremos
trabajando en la profesionalización y desarrollo del sector”, sostuvo Alberto Calvo
Presidente de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico.
Top 5 de productos con mayor facturación:
• Vuelos internacionales
• Hoteles
• Vuelos domésticos
• Televisores
• Paquetes turísticos
Preferencias de pago y retiro
El uso de tarjetas de crédito continúa creciendo, alcanzando un 82% de las prefe-
rencias de pago (plataformas de pago 61% y a través de un Gateway 21%). Dentro
de las otras opciones la modalidad efectivo al: retirar/recibir el producto o bien en
Pago Fácil / Rapipago creció hasta un 10%, contra el 7% anual que se observó
en el Estudio Anual 2017.
En cuanto a la logística, la opción de retiro en tienda crece 57%, mientras que
disminuye el envío a domicilio, pasando del 44% en 2017 a 37% en los últimos 6
meses. Se mantienen los retiros en sucursal de correos con un 6%.

El factor logístico
Consultado sobre cuál es la visión de CA-
CE sobre el desempeño que tuvo la logís-
tica en relación al crecimiento del sector
durante este último periodo relevado,
Alberto Calvo señaló: “La logística forma
parte de los aspectos del ecosistema que
hacen a la satisfacción de compra, y re-
presenta una de las grandes dudas que
tiene el consumidor a la hora de comprar,
que es cómo va a ser la entrega. Lo que
pudimos medir en el estudio es que el ni-
vel de satisfacción actual es alto, el 51%
de las órdenes se entregaron en menos
de una semana. Esto evidencia que las
compañías prestadoras de servicio están
invirtiendo en tecnología y desarrollo pa-
ra satisfacer las cada vez más exigentes
condiciones del mercado online. Es tam-
bién importante señalar que cuando se le

14 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Informe Especial

países tienen las mismas problemáticas

El foco de la CACE que el resto de Latinoamérica, pero no es
así. Otro ejemplo son los eLockers en Ale-
La Cámara Argentina de Comercio Electrónico trabaja mania, donde tienen realmente muchísi-
en cuatro pilares fundamentales: ma capilaridad porque son adoptados por
el consumidor, cosa que no sucede en
• Capacitación: El eCommerce está en plena etapa de desarrollo y es un sector otros países. Mismo en Alemania el medio
que no cuenta con conocimientos previos, esta es la primera generación y la que de pago más utilizado no es la tarjeta de
está generado y recopilando los saberes de esta industria. crédito, y en India sigue siendo el efectivo
• Desarrollo del ecosistema: Desarrollar la oferta y la demanda de productos y el más utilizado, la evolución del consu-
servicios mediante la organización sus dos grandes eventos comerciales anuales, midor va mucho más rápido y nosotros
el “Hot Sale” de mayo y el “Cyber Monday” de fines de octubre. tenemos que ir adaptándonos. Cada mer-
• Representatividad: Representar de forma efectiva a todos los actores del sector. cado presenta sus propias característica
• Generación y creación de contenidos: Encuesta anual y estudio de mitad de culturales que son determinantes”.
año que visualizan lo que está pasando con el sector. Sobre lo que sucede en Sudamérica, el
especialista destacó: “Tenemos que estar
orgullosos de lo que estamos haciendo en
la región, el nivel de madurez es muy gran-
Promociones fiscalizadas de, primero en Brasil y luego en Argentina.
De hecho en el país vecino se están ha-
Se han conocido muchas críticas y rumores sobre ciertas ofertas presentadas en el ciendo cosas que no se están haciendo ni
Hot Sale y el Cyber Monday que finalmente no eran tales, y donde se sospechaba en Estados Unidos ni en Europa. Hay mu-
cierta manipulación de precios. Ante esta situación desde CACE, con la asistencia chos jugadores no tradicionales que han
de la Facultad de Ciencias Sociales e la UBA, se lleva adelante una tarea de fis- integrado su cadena de valor para llegar
calización y monitoreo de los precios en días previos a estos eventos y durante el al consumidor final, y en el fondo lo que
desarrollo de los mismos. Cuando se detecta que una empresa ofrece descuentos están generando es una evolución”.
que no son reales se la intima a que corrija la situación, caso contrario es la misma
Cámara la que los modifica. “Hay un reglamento claro que rige estos eventos y Porción de mercado
somos muy cuidadosos en cuidar al consumidor”, declaran desde CACE. y lo que viene

Existe otro indicador que cada vez to-

pregunta al consumidor sobre la entrega,
por encima del costo del envío se valo-
ra la certeza sobre la fecha a recibir su
compra, y en esto también ha mejorado
nuestra industria”.
Sobre el tema Gustavo Sambucetti, Direc-
tor Institucional de CACE, agrega: “Han
habido muchas innovaciones, de hecho
hoy el 57% de las entregas son en los
punto de venta, con lo cual las empresas
que disponen de sus propios espacios los
están optimizando para facilitar la entrega
de productos, ya que los consumidores
cuando pueden elegir prefieren acercarse
por ellos mismos, no solo por el ahorro
del costo de envío, sino porque también
esta modalidad les permite manejar más
libremente sus tiempos. Por otro lado
están apareciendo modelos alternativos,
disruptivos al principio pero que se termi-
nan acomodando generando un nuevo
status quo que son los “last millers”, muy
enfocados en el rubro de alimentos que
está empezando a impactar en el resto del
comercio electrónico. También hay em-
presas que están desarrollando redes de
puntos de colecta de producto, algo que
en Europa está muy desarrollado y que
acá estamos viendo la punta del iceberg”.
Contexto global y regional
Marcos Pueyrredon, Presidente Honora-
rio de la Cámara, brindó detalles sobre la
evolución del sector en otras latitudes, y
destacó que cada mercado es único y las
diversas cadenas de valor hacia el con-
sumidor final están evolucionando a la
propia velocidad que marca cada uno de
ellos. “En nuestra región, por ejemplo, te-
nemos casos totalmente distintos. El pick
up store que crece en Argentina no se de-
sarrolla en Brasil, aunque la lógica sería
que también creciera allá ya que ambos
ma más relevancia y es la participación
del comercio electrónico sobre el total
de la economía de consumo. En el ca-
so argentino este índice se ubica en el
1.4% de toda la economía, incluyendo
formal e informal, con un enorme cre-
cimiento año tras año. En este sentido
Brasil supera el 3%, EEUU está llegan-
do al 12%, Inglaterra 18% y Alemania
14%. Por otro lado, en oriente muchas
categorías superan incluso el 20%, co-
mo sucede en Corea.
“El celular en 5 años deja de existir co-
mo el principal dispositivo de conexión”
sentencia Marcos Pueyrredon, y agre-
ga, “apenas se establezca la tecnología
5G, que ya está empezando a vivirse en
algunas países de Latinoamérica, va a
ser la plataforma que va a cambiar todo
lo que pensamos. Va a existir otra inter-
face dominada la voz”, concluye el ex
presidente de la CACE. l

16 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Comercio electrónico

IT potenciando la

logística
En la economía digital, la tecnología y la innovación son dos

motores que apalancan el crecimiento de las empresas. En con-

traposición, los sistemas obsoletos pueden convertirse en un ancla

a la hora de expandir el negocio, acelerar la toma de decisiones

o lanzar al mercado nuevos productos y servicios.

Por Javier Kuron, Socio de Seidor (www.seidor.com)

18 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


Las soluciones tecnológicas ya son
parte de la columna vertebral de la
actividad logística: los sistemas de
SCM están maduros y demostraron
ser los mejores aliados de cualquier
compañía que necesita optimizar in-
ventarios, controlar los costos totales
de operación, lograr una trazabilidad
absoluta de punta a punta de los re-
cursos y hacer más eficientes todos
los procesos relacionados con trans-
porte y almacenamiento.
La tecnología de la información ha
dotado a las empresas de una agili-
dad comercial nunca vista. Esa misma
tecnología se presenta como el com-
plemento facilitador que permite res-
ponder desde el punto de vista de la
logística con la eficiencia operativa que
espera el mercado.
El impacto ha sido muy grande. El pro-
ceso cubierto por las cadenas de su-
ministro era extremadamente costoso,
lento, desintegrado y engorroso admi-
nistrativamente en el pasado cercano:
teléfonos, papeles, correos físicos,
desconocimiento del estado de la car-
ga y los transportes, fechas aproxima-
das, mínima trazabilidad, imposibilidad
de conocer los costos reales, etc. En
los años 90 las multinacionales tenían
departamentos de compras, comercio
exterior y áreas de logística de almace-
nes y despacho multitudinarias.
Hoy, las propuestas comerciales inclu-
yen los "Black Friday", "Cyber Mon-
day" y "Hot Sales", sitios de venta,
compra en mercados globales, ventas
y servicios móviles, etc. Y si bien aún
pueden existir problemas o errores, el
resultado de la aplicación de IT se tra-
duce en productos que recorren la ca-
dena logística del primer proveedor al
último cliente con una gran efectividad
sin importar distancias, fronteras, idio-
mas o medios de pago o transporte.
Si bien las tecnologías móviles y de la
nube habilitaron la incorporación masi-
Informe Especial
va de este tipo de soluciones, gracias a
la ubicuidad que provee la movilidad y
a la flexibilidad para incorporar tecno-
logía con costos controlados que ofre-
ce el esquema cloud, la innovación que
más se destacará en este segmento es
internet de las cosas: el hecho de que
la flota, las maquinarias de producción,
los depósitos y hasta las mercaderías
en tránsito puedan estar enviando da-
tos en tiempo real en todo momento y
que, gracias a herramientas de big da-
ta, esos datos se transformen en infor-
mación útil, llevará a todo el proceso
logístico a niveles de eficiencia nunca
vistos.
Mano en mano
Para los consultores, la misión es que la
implementación abarque todas las áreas
involucradas en el proceso logístico.
En general, los diferentes proveedores
que se dedican a la tecnología aplicada
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 19
 Informe Especial
Las tendencias que llegan para atar la tecnología y la logística
son, sin dudas, la de internet de las cosas y también la interna-
cionalización de empresas y la expansión del fenómeno de glo-
balización, que provoca que la logística y el comercio exterior
tengan que integrarse cada vez más.
a la logística han desarrollado algunos
productos antes que otros dependien-
do de su expertise; al agregarse desa-
rrolladores, se fueron completando los
"huecos" y se dedicaron a nichos, de
manera de presentar una oferta com-
pleta y pareja para todas las etapas y
operaciones. En realidad, lo importante
es que la implementación se vaya ha-
ciendo en aquella etapa cuya ecuación
costo-beneficio sea mejor, y escalar a
las etapas siguientes.
Las tendencias que llegan para atar la
tecnología y la logística son, sin dudas,
la de internet de las cosas y también la
internacionalización de empresas y la
expansión del fenómeno de globaliza-
ción, que provoca que la logística y el
comercio exterior tengan que integrarse
cada vez más.
A eso se suman la expansión del
eCommerce y el desarrollo de su
logística (y el ejemplo es AMAZON). El
transporte y su diversificación, que está
creciendo hacia una mejor utilización
de la intermodalidad, por ejemplo la
vinculada al transporte ferroviario con el
de carretera y el del marítimo con el de
carretera. Otra tendencia es la visibilidad
de la cadena de suministro cada vez más
tecnificada, con portales de proveedores
20 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
herramientas de eSourcing, y subastas
para negociaciones de compra,
herramientas tecnológicas de gestión
de proveedores, de homologación
de productos, del ciclo de vida de la
documentación asociada al proveedor/
producto, de gestión del riesgo-
proveedor, etc.
También está en aumento la colaboración
con parteners y proveedores,
aumentando los niveles de integración y
colaboración de las empresas vertical y
horizontalmente; se conforman cadenas
logísticas más eficientes y eficaces,
y obliga a una mayor coordinación e
intercambio de información con sistemas
seguros de intercambio de datos,
transparentes y rápidos.
Vamos hacia un mundo de logística de
máxima eficiencia. Las demoras en las
entregas o la falta de stock tienden a ser
cuestiones del pasado. Pero a la vez el
futuro se revela cada vez más desafiante a
la vez que exigente. Todos los operadores
tienen acceso a la misma tecnología y la
velocidad de adopción de la misma va
a ser una clave competitiva. Y también
exigente porque si bien la accesibilidad
y usabilidad de las aplicaciones es cada
vez más sencilla, las empresas van a tener
que adaptarse y estandarizar en base a
los procesos que ya están disponibles en
el mundo digital.
Lazos reales
El que adopte IT y se adapte
adecuadamente tendrá la posibilidad de
diferenciarse en velocidad de reacción,
eficiencia, eficacia, integración y costos.
Como en general se trata de automatizar
procesos de punta a punta, lo ideal
es comenzar con un análisis de cómo
funcionan esos procesos y cómo se
pueden “traducir” al universo digital.
Por supuesto, los tiempos dependerán
del tamaño de la organización, de la
complejidad de los procesos logísticos y
del avance en materia de automatización
ya hecho. Debemos tener en cuenta
la dinámica de la actividad y los planes
de la empresa, y entender cuál es el fin
específico para el cual se implementa la
tecnología.
Entonces, el proceso de Implementación
de Tecnología de la Información
debe iniciar con un “roadmap en el
que se despliegue en el tiempo el
comportamiento que se planifica para
el negocio (crecimiento, diversificación,
mudanza, etc.) y, en paralelo, el detalle
de las aplicaciones/herramientas a
implementar; el objetivo es evaluar en
la línea de tiempo las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, para
decidir qué implementar, cuándo hacerlo,
que métricas se esperan modificar y en
qué magnitud. Luego de la decisión de
inversión, los pasos de implementación
de proyecto habituales: alcance y
diseño, realización, pruebas, puesta
en marcha y soporte. El desarrollo de
los negocios puede ser acompañado
ocasionalmente por un golpe de suerte,
una idea genial o una oportunidad única;
pero siempre deben ser acompañados
por una inversión. En la actualidad las
inversiones no son garantías de desarrollo
si están limitadas a las "partes duras"
de la actividad, sino que tienen que
incluir la tecnología de la información,
complemento ideal, ya que el que es
bueno con la logística y agrega IT, puede
ser mejor. l
 Comercio electrónico

El ascenso de los nuevos

puestos digitales
La creciente digitalización impone constantes cambios en los organigramas de las empresas. Son

muchos los nuevos puestos a cubrir para posibilitar a las compañías responder de forma efectiva

a las cada vez mayores exigencias del mercado. El futuro ya está en marcha y no bastará con la

mera incorporación de las innovaciones tecnológicas, sin un capital humano capaz de utilizar dichas

herramientas en pos de la estrategia empresaria.

Por Meta4

22 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


La digitalización implica un profundo
cambio en los modelos de negocio a
través del potencial que proporcionan
las nuevas tecnologías y trae consigo
numerosos desafíos para las organiza-
ciones, particularmente para las áreas
encargadas de gestionar su capital hu-
mano. Asimismo, la creciente deman-
da de talento digital requiere no solo
la adopción de esta tecnología, sino
también un cambio organizacional en
las empresas, necesario para dar res-
puesta a las nuevas exigencias del
mercado.
Bajo este nuevo contexto y según re-
vela la “guía para la digitalización del
talento” elaborada de manera conjunta
por Meta4, multinacional especializa-
da en soluciones tecnológicas para la
gestión del Capital Humano, e ISDI,
escuela nativa digital especialista en
formación y desarrollo de talento, es
importante que las áreas de RRHH de
las empresas incorporen las compe-
tencias digitales dentro de sus catálo-
gos de puestos/perfiles, que podrán ir
desde los más genéricos como “Digital
Manager”, hasta los puestos más ana-
líticos como el “Big Data Analyst” o el
“Open Data Specialist”. Sin embargo,
tal y como revela esta guía, una de las
principales dificultades para las empre-
sas, radica en que a menudo no cuen-
tan con estos perfiles digitales en su
catálogo de puestos.
Según el mapa de profesionales digi-
tales elaborado por ISDI, estos son los
14 nuevos puestos digitales que pue-
den servir como guía para las compa-
ñías a la hora de cubrir esas funciones:
1. Social Media Strategist: Define,
establece y administra la estrategia de
Social Media, con una visión única de la
marca. Es responsable de toda la con-
versación que se genera con el usuario
a través de los canales sociales.
Informe Especial
2. Search Engine Marketing Especia-
list (SEM): Su labor es hacer crecer la
marca y la venta a través de los busca-
dores de Internet. Suele ocuparse de
las campañas que implican servicios
de Google como YouTube Ads y GDN
(Google Display Network).
3. eCommerce Manager: Lleva ade-
lante la estrategia de venta online de la
organización. Está a cargo de estudios
de mercado, presupuestos, control de
la estructura tecnológica y testeo de
soluciones.
4. Performance Manager / Paid Me-
dia Manager: Su objetivo es generar el
mayor tráfico con el menor costo posi-
ble a los sitios de la compañía. Es res-
ponsable de planificar las campañas de
publicidad pagas en canales digitales.
5. Chief Digital Officer: Lidera la orga-
nización para que crezca de manera
sustentable con foco en el negocio y
el cliente. Los equipos de marketing,
comunicación y CRM reportan a él.
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 23
 Informe Especial

Logística y SEO

Por Ariel Szeinbaum, presidente de Fábrica Digital.

No es un error ortográfico. Se viene la nueva era donde funciona y se destaca. No son ajenos a esta máxima el
posicionarse en Internet excede los temas comerciales. Las SEO y el SEM (SEO + PPC). El SEM son todas aquellas
empresas logísticas deben desembarcar en el mundo digital técnicas en canales pagos para conseguir tráfico cualifi-
si esperan ponerse a tono con el eCommerce cado (Google Adwords, Facebook Ads, Instagram, Twit-
Al escuchar la palabra “SEO” muchos lo asocian directa- ter, etc). Tiene una gran ventaja que es la posibilidad de
mente con el “CEO” de una empresa. Y pueden pensar que segmentar nuestro “Buyer Persona” por ubicación geo-
lo están pronunciando mal o que es una variante millennial gráfica, sexo, edad e intereses entre tantas otras varia-
de la sigla que representa al gerente general de una com- bles. A corto plazo puede ser la estrategia más efectiva
pañía. El SEO (Search Engine Optimization) es la disciplina pero hay que tener en cuenta que todo el tráfico que se
que trabaja sobre los sitios web para mejorar las posiciones consiga sólo se sostendrá mientras sigamos invirtiendo
en los rankings de los motores de búsqueda (en Google dinero en las campañas.
básicamente), de una forma orgánica. Es decir salir mejor
posicionado en los resultados naturales que devuelve el ¿Entonces qué hago? Como todo en la vida, depende. Cada
buscador ante las miles de millones de preguntas (a través negocio es diferente. Si da la posibilidad de armar una estra-
de las búsquedas) que le hacemos a diario. tegia de marketing desde cero, no dudaría en aprovechar
El algoritmo de Google evoluciona permanentemente y todos los canales posibles. SEO y SEM acompañado de una
va depurando selectivamente los sitios que arroja en sus fuerte comunicación de Branding en redes sociales. Pero lo
resultados. Cada vez queda menos lugar para sitios sobre que más va a rendir a largo plazo, sin dudas, es el SEO. Es
optimizados con la clara intención de generar tráfico sin la inversión que mejor ROI da y una vez conseguidos cier-
un contenido relevante de cara al usuario. La experiencia tos objetivos de autoridad y tráfico, logra mantenerse en el
del usuario es uno de los factores más determinantes para tiempo (quizás años en algunos casos), con un buen man-
el éxito de un sitio web. Muchos SEOs (sobre todo de la tenimiento en contenidos y enlaces. Ese es el momento que
escuela “White Hat”) definen la disciplina como “Search podemos desacelerar la inversión en SEM, quedando en un
Experience Optimization”, mejorar la experiencia del usuario modelo básico de pauta y aprovechando lo cosechado con
en las búsquedas. Pero no es lo único que cuenta a la hora el trabajo SEO realizado.
de rankear tu sitio web. Podríamos definir tres pilares fun-
damentales del SEO en: 1) Popularidad (autoridad), 2) SEO Cómo empezar
Onpage (optimización del contenido - arquitectura web) y 3)
El primer paso es realizar una Auditoría Web para cono-
Experiencia de usuario al interactuar con el sitio. Podríamos
cer el verdadero estado del sitio de cara al usuario y al
hablar aquí sobre cada uno de los pilares del SEO pero ame-
rita volver más al detalle en otro momento. SEO. Mediante diferentes herramientas podemos detec-
tar múltiples oportunidades de mejoras a implementar.
SEO vs. SEM A partir de allí se diseña una estrategia, con diversas
acciones, para escalar el crecimiento orgánico de visitas
Como todo lo bueno, tendemos a plantear el juego y sobre todo (lo más importante) la venta de tus produc-
mental de definir que es mejor cuando vemos que algo tos o servicios.

6. Growth Hacker: Busca nuevos ca-
minos para hacer crecer el negocio.
Trabaja tanto en startups que necesitan
crecer rápido como en organizaciones
maduras que están intra emprendiendo.
7. Chief Data Officer (CDO) & Chief
Information Officer (CIO): Concreta y
optimiza una estrategia a largo plazo
del gobierno de la información. Sus fun-
ciones se centran en data governance,
data architecture & technology y data
analytics.
8. Chief Marketing Officer: Traza e im-
plementa la estrategia de marketing di-
gital a través de distintos canales. Perfil
estratégico que ayuda a comprender
los beneficios de la digitalización.
9. Chief Experience Officer: Es el res-
ponsable de la experiencia del usua-
rio. Debe garantizar la coherencia en
los distintos canales y momentos de
contacto para los distintos productos
y servicios.
10. Service Design Strategist: Confi-
gura la estrategia del cliente a través de
tecnología, contenido y diseño, lo que
le confiere responsabilidad técnica, de
negocio y de producto.
11. Data Analyst: Analiza los datos
cuantitativos y cualitativos del entorno

24 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Informe Especial

Según revela la “guía para la digitalización del

talento” es importante que las áreas de RRHH

de las empresas incorporen las competencias

digitales dentro de sus catálogos de puestos/

perfiles, que podrán ir desde los más genéricos

como “Digital Manager”, hasta los puestos

más analíticos como el “Big Data Analyst” o

el “Open Data Specialist”. Sin embargo, tal y

como revela esta guía, una de las principales

dificultades para las empresas, radica en que a

menudo no cuentan con estos perfiles digitales

en su catálogo de puestos.

digital. A partir de ello, proporciona información de valor para

la toma de decisiones basadas en hechos objetivos.
12. Affiliate Marketing Manager: Diseña e instrumenta la es-
trategia de redes de afiliación. Debe elevar las ratios de con-
versación identificados (clic, registro, compra, etc.) al mejor
costo posible.
13. Search Organic Marketing Specialist (SEO): Está a car-
go de la estrategia de posicionamiento orgánico (SEO) de la
compañía optimizando los resultados en los principales moto-
res de búsqueda de Internet.
14. Community Manager: Proyecta y gestiona el plan de co-
municación en redes sociales. Su misión es generar conversa-
ciones en torno a la marca, construir comunidad y convertir a
los followers en promotores.

Sin embargo, según el último Barómetro del Talento y Cultura

Digital de ISDI, “el 28,72% de los procesos se cubren
únicamente con talento interno, mientras que el 60,64% se
cubren combinando talento interno con consultores digitales
y/o nuevas contrataciones”. Es decir, prácticamente no
se acude a esos dos últimos recursos en solitario, sino
combinándolos casi siempre con el talento interno, que se
convierte en el eje central. En ese sentido, será clave para las
organizaciones detectar a aquellas personas más proclives al
cambio digital, que potencialmente podrían cubrir los puestos
digitales si reciben la formación adecuada.
l
26 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
 Comercio electrónico

Personalizar la distribución del

canal online
Hoy las métricas en eCommerce son todo. Lo digital es medir… medir crecimiento, ventas, roi, datos

y más datos. Pero ¿para qué los usamos? ¿Qué es realmente lo que vale la pena cuando hablamos

de números? ¿Cuál es la verdadera necesidad que nos impulsa a generar métricas? Nos encontramos

ante una verdadera transformación digital de la cadena de valor, con el fin de generar procesos de

compra más efectivos.

Por M. Florencia Ghiflione, Nuevos Negocios de enviado.com

28 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


Se pueden medir ventas, medir fac-
turación, ¿pero cómo se miden los
servicios? Está de moda hoy hablar
de conversiones y “funnels” de venta,
¿pero qué se hace una vez que el clien-
te cierra la venta?
Actualmente en el eCommerce la im-
portancia de la distribución en crucial.
En un estudio realizado en EEUU y los
principales países de Europa, 96% de
los consumidores dijeron que compra-
rían en una tienda nuevamente des-
pués de una experiencia de entrega
positiva. Caso contrario, el 45% deja-
ría de comprar en dicho sitio. ¿Cómo
son los procesos internos que tenemos
que desarrollar para que la entrega sea
efectiva y cumpla sobre todo con las
expectativas del cliente?
Expectativa y satisfacción
Cumplir con las expectativas del clien-
te nos enfrenta al conflicto interno de
la disonancia cognitiva. La disonancia
cognitiva es la sensación de incomo-
didad que se produce cuando apare-
ce un conflicto entre lo que pienso y
lo que hago. Los individuos tenemos
una fuerte necesidad interior que nos
empuja a asegurarnos de que nuestras
creencias, actitudes y conductas son
coherentes entre sí.
Informe Especial
Cada vez que realizamos una compra,
nos encontramos inter namente
reafirmando esta creencia de que
la compra fue buena, por ejemplo,
cuando vamos a un quiosco y no
sabemos si comprar un alfajor o una
barrita de cereal, hasta que elegimos
dudamos de si realmente fue una
buena compra. Por supuesto, esta
duda es instantánea y se satisface
al momento que terminamos de
comer el alfajor o la barrita. Ahora
bien, cuando realizamos una compra
online la incertidumbre nos invade,
no sabemos como consumidores si
realmente el producto seleccionado
es el que queríamos inicialmente, si
tiene el tamaño o talle adecuado por
ejemplo, o si es de buena calidad. La
marca en algún punto nos da esta
seguridad inicial que buscamos, pero
tampoco sabemos cómo va a llegar
realmente el producto y si va a llegar
en tiempo y forma a mi domicilio.
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 29
 Informe Especial
¿Fue realmente una buena decisión comprar este producto
online?
Transparencia y certeza
Para remediar ese estrés producido por dicha sensación
podemos hacer tres cosas:
• Cambiar el comportamiento del consumidor o cliente.
• Justificar el comportamiento del cliente o consumidor
alterando el pensamiento o creencia.
• Justificar el comportamiento del consumidor o cliente
añadiendo nuevas ideas al pensamiento o creencia en
cuestión.
¿Cómo hacemos para justificar el comportamiento del
consumidor al elegir nuestro producto o servicio?, ¿cómo
hacemos las empresas para poder mitigar las ansiedades
del consumidor en el mundo digital?, ¿queremos venderle al
cliente solamente el producto o estamos buscando brindar
una experiencia de servicio completa?, ¿cómo buscamos
la personalización? Para nosotros lo importante es medir
calidad. La calidad es lo que nos permite trabajar sobre la
mejora continua del servicio y también nos abre la puerta a
la personalización.
30 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
En nuestro caso entendimos que la transparencia de
servicio y la certeza permiten desarrollar una mejor relación
con nuestros clientes, brindar información transparente fue
importante para permitir un canal de conversación diferente
con ellos. Cada servicio tiene su particularidad y nosotros
somos flexibles para permitir una parametrizacion. Pero, sobre
todo, el servicio tiene su devolución, información necesaria
para que nuestros clientes puedan trabajar en la mejora
de su experiencia hacia el consumidor final. Para bajar la
experiencia a la realidad están nuestras métricas de servicio:
medimos tiempos, incidencias y reclamos. También medimos
costos y diferentes niveles de servicios. Entendimos que cada
servicio o canal de ventas tiene sus particularidades y somos
transparentes al plantear estas diferencias que existen en los
distintos canales de venta.
Por el lado del consumidor final: establecemos fechas
claras, servicios certeros y dejamos un espacio abierto a la
personalización y participación del consumidor al permitirle
poder cambiar o seleccionar fechas o modificar el domicilio
de entrega. Este cambio, permite que el consumidor final se
involucre en la experiencia, baje la ansiedad y reafirme su
decisión de compra online.
El foco en el cliente
La calidad también es aceptar el error, las excepciones y
demoras. Se deben tener métricas para medir las incidencias
negativas. En un servicio de movimiento continuo las
contingencias existen y lo importante es establecer reglas
claras sobre cuál va a ser el desvío que el negocio esté
dispuesto a aceptar, y cuáles van a ser los disparadores o
resortes que van a activarse cuando esto suceda. ¿Cómo
volvemos a cambiarle el comportamiento al consumidor final
cuando llega el reclamo?, ¿qué respuesta damos?, ¿Qué va a
valorar el cliente?, ¿agilidad?, ¿compromiso?, ¿reposición?,
¿honestidad acaso?
Por ultimo resulta importante resumir cómo generar una
estrategia de servicio focalizada en el cliente atacando la
disonancia cognitiva:
• Cambiar comportamiento: Tener respuestas claras frente a
reclamos, medir los costos del reclamo y el nivel de consultas
y dudas aceptables.
• Justificar nuestro comportamiento alterando el pensamiento
o creencia: Brindar mayor información y transparencia: fechas,
tiempos, flujos, demoras.
• Justificar nuestro comportamiento añadiendo nuevas
ideas al pensamiento o creencia en cuestión: Participación
y personalización: involucrar al cliente y al consumidor final en
el desarrollo del servicio.
l
 Comercio electrónico

Entramar la logística con el

comprador
Muchos emprendedores que venden por eCommerce necesitan un operador que les solucione la

logística. Y a la hora de elegir en quién depositar esa confianza, consideran tanto la recomendación

de su círculo cercano como el profesionalismo de dicha empresa, los costos del servicio profesional

y la sencillez de la operatoria. La logística inversa se ha vuelto un servicio clave a considerar en este

análisis de proveedores logísticos.

Por Pedro Gomaris, socio fundador de Cruz Naranja.

34 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


Ya nadie pone en duda que el
crecimiento del comercio electrónico
es un hecho. En Argentina, según un
trabajo de la consultora de estudios
de mercado DatosClaros, el 34%
de los internautas realiza compras
online. Esto, a su vez, produce otro
fenómeno: zapatos que al llegar no son
tan cómodos como uno imaginaba o la
muñeca que iba a ser el regalo soñado
para una hija resulta ser otro modelo
que a la nena ni le interesa. Estas
cuestiones hacen que cada vez con
más frecuencia se escuche hablar de
“logística inversa”.
Se trata del flujo de mercadería que va
del comprador al vendedor: es el canal
opuesto a la venta. En general, en la
venta minorista o mayorista el nivel
es bajo, pero existe: productos que
pueden volver al vendedor por estar
fallados, tener problemas de fabricación
o estar vencidos (esto ocurre con los
alimentos). En el eCommerce, este flujo
Informe Especial
Las nuevas tecnologías han modificado el comportamiento de compra de
los consumidores en donde la logística toma un papel más relevante. Los
operadores de eCommerce y los gerentes de tiendas online deben considerar el
elemento logístico desde el análisis de incorporación de un nuevo producto al
catálogo, puesto que el producto debe ser eficiente en términos de transporte,
de modo que su envío mantenga la relación precio/calidad del producto hacia
el consumidor, sin que deje de ser rentable.
gana preponderancia, porque antes pero con un ritmo más lento a lo que
el comprador veía en la tienda antes crece el eCommerce. Para grandes
de decidir la compra, mientras que centros urbanos el desarrollo ha ido
hoy debe resolver de manera virtual. más rápido que en ciudades más
Adquiere sin haber mirado ni tocado. pequeñas, en las que las demoras
en las entregas no se han reducido,
Logística en todo existen casos donde un delivery puede
demorar hasta 20 días.
La logística en Argentina está Las nuevas tecnologías han modificado
acompañando a los nuevos negocios el comportamiento de compra de
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 35
 Informe Especial
los consumidores en donde la logística toma un papel más
relevante. Los operadores de eCommerce y los gerentes de
tiendas online deben considerar el elemento logístico desde el
análisis de incorporación de un nuevo producto al catálogo,
puesto que el producto debe ser eficiente en términos de
transporte, de modo que su envío mantenga la relación
precio/calidad del producto hacia el consumidor, sin que deje
de ser rentable.
Ante este nuevo escenario, el vendedor debe tener en
cuenta el servicio de logística inversa y contar con un
proveedor que se lo asegure. Es un beneficio para ambas
partes. El que está comprando sabe que puede, mediante
un cambio, llegar a la satisfacción de la operación. El
vendedor logra fidelizar un cliente. Por ejemplo, la empresa
Topper, de Alpargatas, acaba de contratar un servicio de
logística inversa especializado bajo el concepto de que el
cliente tiene que quedar satisfecho siempre y que cuando
éste no soluciona en tiempo y forma su compra se pierde
para siempre.
Implementando logística inversa
Para llevar a cabo la logística inversa es necesario registrar
algunos puntos fundamentales. Primero, entender las
necesidades del consumidor final. Si uno realiza bien el
36 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
trabajo puede generar mediciones que permitan llegar a
conclusiones. La logística inversa ayuda a medir y entender.
Con los datos que arroja podemos empezar a pensar en cómo
mejorar la experiencia de compra (por ejemplo, en el caso
del calzado, cómo implementar un método para facilitar la
manera de elegir el talle).
La logística inversa presenta una ganancia estratégica: su
propia implementación adecuada minimiza su necesidad.
Su relevancia en el comercio electrónico es absoluta. Es tan
importante como contar en la plataforma con un buen carrito
de compras, alternativas de pagos o rapidez en la entrega.
Su implementación es sencilla. Depende del servicio de
logística con el que ya se cuente y la especificidad del
producto (cuanto más específico, mayor relevancia tendrá la
logística inversa). Estadísticamente, las compañías tratan de
que sus procesos de logística inversa no superen el 5% de
las ventas, aunque hay algunas que tienen alrededor del 10%.
En cuanto a los costos, existen casos de páginas que
aclaran que el primer cambio es sin cargo, por lo que se
sobreentiende que a partir del segundo ya habrá un costo
agregado. Otros afirman que son sin cargo e ilimitados,
mientras que algunos, la minoría, aclaran que es por cuenta
del comprador. Poco a poco, la competencia en el mercado
genera que el vendedor cargue siempre con el costo de los
cambios y devoluciones.
La experiencia de compra
como prioridad
El vendedor tiene que garantizar el mayor nivel de experiencia
de compra a su menor costo posible. La logística inversa
es uno de los caminos que garantizan que en el rostro del
cliente, cuando recibe su paquete de lo que haya comprado
en línea, se dibuje una sonrisa. La clave, desde el punto de
vista de quien vende, está en reducir los tiempos de entrega
y la calidad en el manejo de extravíos. Cuando un pedido
lo pierde la empresa logística se demoran más de 30 días
para darlo por perdido y más de 3 meses en pagar el seguro.
Mientras el cliente se ve perjudicado y el vendedor, para evitar
esa frustración, se hace cargo antes de esos plazos de re-
hacer el pedido o devolverle el dinero.
Los desafíos son muchos para todas las partes
involucradas, aunque el progreso en los últimos meses ha
sido superlativo. Hoy queda mejorar los tiempos, sobre
todo en el interior y bajar los costos. En el último año el
incremento de los precios ha sido superior a la inflación.
Las empresas con sede fuera de ciudades centrales tienen
el inconveniente de que la mayoría de los envíos -como
alguna vez pasó con las aerolíneas- pasan primero por la
ciudad capital y desde allí se re despachan a las localidades
definitivas, lo que deviene en demoras innecesarias y
costos superfluos.
l
 Comercio electrónico

Las tendencias del Comercio

electrónico B2B
El incremento del uso de dispositivos móviles ha favorecido el crecimiento del mercado B2B (business

to business). Además, el sector industrial también está experimentando este cambio y es imprescindi-

ble que se adapte a las nuevas demandas. En la economía digital, el e-commerce B2B transformará

la manera de hacer negocios de las empresas.

De acuerdo con cifras de Forrester, el mercado B2B en Lati-
noamérica alcanzará el doble del tamaño del B2C (business
to consumer), al generar ingresos por 6.7 trillones de dólares
para el 2020.
Por otra parte, el crecimiento del comercio electrónico B2C,
impulsado principalmente por la generación millennial, es-
tá teniendo un impacto en la forma de hacer compras entre
negocios, pues son los profesionales encargados de realizar
dichas adquisiciones. Otros factores que favorecen el aumen-
to del comercio directo entre fabricantes son las nuevas tec-
nologías y las mejoras en las experiencias de compra en línea.
Dentro del comercio B2B, es importante que las compañías
implementen una estrategia efectiva para mantener su com-
petitividad frente a las organizaciones que ya se desenvuelven
en plataformas online. Pero ¿cuáles son las tendencias? ¿Qué
aspectos se deben considerar por parte de los actores de las
transacciones entre empresas?
Panorama desafiante del eCommerce
Actualmente, el comercio electrónico está concediendo cada vez
más opciones a los compradores industriales en México y Esta-
dos Unidos, por lo que las expectativas hacia los distribuidores
se vuelven más altas al momento de satisfacer las demandas de
los consumidores.
Según el estudio Industrial Buying Dynamics de UPS, existen
puntos específicos que los proveedores del sector industrial
deben tener en cuenta para diferenciarse dentro del comercio
electrónico y probar su valor ante los compradores.

Por Claudia Rivera, Gerente de segmento e-commerce y pymes de UPS México (rpmx@ups.com).

38 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


El comercio electrónico B2B continúa
siendo la principal fuente para comprar
y realizar la búsqueda de proveedores.
Además, los compradores utilizan dia-
riamente las herramientas en línea para
realizar sus actividades comerciales, por
lo que las compañías proveedoras de-
ben conocerlas y participar activamente
en ellas para satisfacer las demandas.
No es suficiente contar con un sitio web
fácil de usar, pues es importante tener
en cuenta que el uso del eCommerce
está creciendo a un ritmo acelerado. En
un futuro próximo, será indispensable
que los proveedores estén listos antes
de que surja la demanda.
De acuerdo con datos del estudio In-
dustrial Buying Dynamics:
a) Los sitios web de proveedores (50%)
y los buscadores en línea (48%) son los
métodos principales que utilizan los en-
cuestados para la investigación de un
proveedor.
b) El 55% comentó que compró suminis-
tros industriales desde el sitio web de los
proveedores (vía computadoras de escri-
torio, portátiles o dispositivos móviles).
c) El 67% adquiere mercancías a tra-
vés del contacto en persona, siendo el
método de compra primaria en el país.
d) Probablemente en los próximos tres
a cinco años, 20% de los encuestados
cambien su actividad comercial a un pro-
veedor con un sitio web fácil de usar o
que cuente con una aplicación móvil.
Los distribuidores deben considerar
que las personas que realizan la com-
pra en línea lo hacen por seguridad y
rapidez, por lo que las compañías tie-
nen que trabajar en cómo facilitar la
realización de pedidos repetidos en
línea o mediante dispositivos móviles
para atraer a los compradores, además
de tener en cuenta las capacidades de
pago móvil y entregas rápidas al desa-
rrollar su app.
Informe Especial
Cabe destacar que los métodos de
compra de manera personal son los
preferidos del cliente, debido a que
obtienen respuestas inmediatas a las
consultas y tienen la confianza de que
al estar frente a un encargado, el pedi-
do se hará correctamente.
A medida que las adquisiciones cam-
bian a plataformas online, los fabri-
cantes deben proporcionar una buena
experiencia en línea que ofrezca a los
compradores los elementos de una
compra en persona. Es importante que
los fabricantes implementen una estra-
tegia sólida de comercio electrónico
móvil para operar con éxito. Además
de asegurarse de que sus plataformas
de eCommerce se ajusten a las pági-
nas para dispositivos móviles a fin de
continuar siendo competitivos, así co-
mo atraer y retener a compradores de
otros países.
l
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 39
 Cadena integral Pymes y tecnología

Digitalización al alcance
de todas las empresas
Aunque todas las organizaciones son conscientes sobre la impor-

tancia de subirse a la ola de la cuarta revolución, no todas lo han

hecho aún, o no han comprometido a todos sus departamentos

dentro del movimiento. Entrar en un proceso de transformación

digital implica la adopción de nuevas soluciones tecnológicas que

se lanzan en el mercado y capacitar a los talentos internos para

que puedan replicar los beneficios.

En este contexto, el mercado actual
ofrece soluciones integrales que centra-
lizan en una única plataforma los dife-
rentes módulos de gestión que integran
la empresa lo que permite acceder, de
forma ágil y sencilla, y en un simple vis-
tazo, a la información relacionada con
la operación de firma, en tiempo real.
Una variante que está teniendo excelente
aceptación entre las organizaciones, so-
bre todo en el segmento de las Pymes,
es el modelo que reúne los servicios de
SAP S/4 HANA bajo un formato de sus-
cripción mensual. De esta manera, las
empresas tienen la posibilidad de acce-
der a una solución ERP de características
World Class que les permite integrar en
una única plataforma los diferentes proce-
sos funcionales de una empresa, aumen-
tando su productividad, al mismo tiempo
que se reducen al mínimo los tiempos de
implementación, así como los costos en
infraestructura y mantenimiento.
¿Por qué son tan efectivas estas solucio-
nes? A partir de la toma de datos de los
activos de la compañía, uno puede cono-
cer los costos extras que está teniendo,
visibilizar los ciclos de ventas, aumentar la
facturación, mejorar la toma de oportuni-
dades y más. De esta manera, se detectan
los problemas a resolver y la empresa se
vuelve más efectiva. Y, todo esto, bajo una
solución de calidad 100% adaptable a las
necesidades de cada mercado, y gestio-
nada por los propios colaboradores, sin
depender de la gestión de terceros.
Incluso, gracias al universo de Internet
de las Cosas (IoT) se pueden recopilar
información y analizarla en tiempo real.
Estos datos son esenciales para gene-
rar un modelo de negocio que se ajuste
al mercado actual y a la demanda de
los consumidores. Y esta data se pue-
de integrar fácilmente a la plataforma e
interactuar con los datos de todos los
sectores de la organización.
Sin obstáculos
para la digitalización
Los números dan un panorama más
acertado aún sobre la importancia de
contar con software de gestión pa-
ra poder desarrollarse en el mercado
actual. Este tipo de implementaciones
mejoran en un 700% el rendimiento de
las áreas en las que se las utiliza, per-
mite generar hasta un 50% de ahorro
y optimiza en un 400% los procesos.
Y, todo esto, se logra con apenas tres
meses de implementación.
Un detalle importante es que estas
herramientas son muy accesibles para
las Pymes, pues los proveedores alia-
dos a SAP ponen al servicio de ellas
la infraestructura, el licenciamiento y
la implementación. Existen casos de
firmas de tan sólo cinco usuarios que
han contratado el servicio para ace-
lerar sus procesos y anticiparse a la
innovación que se viene; y no tienen
que hacer crecer su departamento de
informática.
Gracias a la modularidad de este tipo
de soluciones, cada empresa puede
adecuarla a sus necesidades contra-
tando según sus requerimientos e in-
dustria. Además, tiene la ventaja de

Por Nestor Henriquez, Director Comercial de Producto Softtek Sudamérica Hispana

40 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

ser escalable, es decir, es posible iniciar por un servicio
básico y hacerlo crecer conforme la estructura y necesida-
des de la firma lo demanden. Del mismo modo adecuan sus
valores para hacerlos accesibles a empresas de todos los
tamaños. Así, para las Pymes, no se trata de una inversión
inicial onerosa, sino que es posible acceder a esta suite de
negocios de última generación con una suscripción men-
sual que ronda los 250 dólares. El dato alentador repara en
que, una vez operativas, los retornos de inversión de las
mismas se estiman en entre el 2% y el 5%, sobre el total de
las ventas anuales.

Para toda compañía, no importa su tamaño, el desafío de

digitalización se presenta como un reto, sin embargo, gra-
cias a la posibilidad de acceder a estas soluciones de World
Class las Pymes no sólo pueden mejorar su productividad,
sino también darle al cliente una experiencia más completa
y placentera. l

Digitalización: Estimación de beneficios

potenciales

Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 41

 Cadena integral Competitividad retail

Transformación Digital:
dotar de inteligencia
al minorista
Se trata de una frase muy uti-

lizada que pocos llevan a la

práctica como corresponde.

Nadie discute su importancia,

pero muchas veces se simpli-

fica su implementación con

mitos instalados: crear una

aplicación mobile o un carrito

de compras, no significa estar

en la cresta de la transforma-

ción digital.

Recientemente tuvo lugar el Retail Day
- 16to Encuentro Nacional Retailer, el
espacio anual de encuentro del sector
retailer y toda la industria proveedora
de consumo masivo foods y non foods,
tecnología, software, servicios, equipa-
miento, logística y distribución nacional.
En este marco y como Main Sponsor,
Axxon Consulting ofreció un almuerzo
de Transformación Digital para el Retail
Inteligente que contó con la presen-
tación de Diego Bekerman -General
Manager de Microsoft-, Felipe Girado
-Director ERP de Axxon Consulting- y el
cierre de Gustavo Lopetegui - Secreta-
rio de Coordinación de Políticas Públi-
cas de la Nación, quienes compartieron
su visión sobre el panorama actual y las
tendencias hacia el retail moderno.
“Estamos en una instancia superadora
del tradicional proveedor de tecnolo-
gia del comercio minorista” señaló Fe-
lipe Girado, Director de ERP de Axxon
Consulting. “Si lo anterior era suficien-
temente complejo, ahora nuestro rol es
acompañar a nuestros clientes en su
recorrido hacia una transformación de
fondo, impactando en los pilares clave
de la disrupción digital que son la inte-
racción con clientes, la optimización de
operaciones, el empoderamiento de los
empleados y lo más complejo como es
la innovación en productos”, agrega.
¿Cómo impacta la Transformación Di-
gital en la experiencia del Cliente y qué

Por Felipe Girado - Director ERP de Axxon Consulting.

42 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

oportunidades representa esto para los retailers? Hasta hace
poco experiencias e información personalizadas eran difíciles
de ofrecer a los clientes en entornos físicos. Los anuncios, las
ofertas y las recomendaciones dirigidas han resultado exitosos
para el eCommerce y a través de dispositivos móviles, pero
cerrar la brecha con los entornos físicos era difícil, y se estaba
olvidando la máxima del cliente omnicanal. “En la actualidad,
tecnologías IoT como los sensores y pantallas, la conectividad
con dispositivos y servicios en la nube sumados al análisis de
datos predictivos están creando experiencias más precisas pa-
ra las personas que se encuentran en tiendas físicas.” señaló
Diego Bekerman, General Manager de Microsoft.
Retailers como Farmacity iniciaron este proceso de Trans-
formación Digital, convirtiéndose en el primer caso exitoso
de Dynamics 365 para retail en la región. Para la cadena de
farmacias que cuenta con más de 300 locales en todo el país,
Axxon Consulting, Partner #1 de Microsoft diseñó una solu-
ción integral que permite iniciar la transformación digital del
negocio, orientándolo al cliente omnicanal, alcanzando las
áreas críticas como el merchandising, promociones y aten-
ción al cliente único. Reemplazando funcionalidades de un
backoffice Retail en desarrollo propio de más de 20 años,
unificando tres aplicaciones desintegradas para CRM per-
mitiendo visibilidad en tiempo real y automatización de ges-
tión. “Bajo metodología de implementación ágil, iniciamos
dos grandes líneas de proyecto, una orientada a gestión de
relacionamiento con clientes y otra con foco específico en
gestión retail, logrando generar valor de negocio en el cortísi-
mo plazo” explica Girado.
Dos son, entonces, las grandes áreas de mejoras:
1- Mejoras en su capacidad operativa, minimizar errores y
agilizar su gestión de merchandising. Mejora de procesos
actuales de manejo de catálogo con funcionalidad de carga
masiva en todos los módulos (manejo de maestro de produc-
tos, precios, proveedores, ofertas y promociones).
- Catálogo omnicanal: estandarizarse y unificar catálogo de
productos que le permite administrar su política de merchan-
dising desde un solo lugar, ventaja: centralización de política
de maestro de artículos, categorización, atributos, con pro-
mociones más avanzadas. Este catálogo permite publicar en
forma omnicanal hacia los puntos de venta, el eCommerce y
mCommerce.
- Mejora en proceso de importación de alfabeta: de proceso
manual de importación en cuatro pasos a uno sólo, simplifi-
cando de esta forma el proceso.
Comparativa de precios para el proceso de alfabeta, que les
permite identificar qué productos han cambiado de precio y
en el caso de los productos que no son medicamentos sobre
eso deciden cuáles actualizar
44 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
2- Mejorar el relacionamiento con el cliente y aumentar su
satisfacción
- Atención omnicanal: reemplazaron tres herramientas de gestión
de casos con múltiples instancias de gestión manual por una
única plataforma omnicanal con visión 360° de clientes, autoges-
tión, automatización de procesos y visibilidad en tiempo real con
capacidad de gestión de punta a punta (desde la carga hasta la
encuesta de satisfacción de cada caso resuelto).
- Optimizar la escucha social con capacidad de generar casos
a partir de publicaciones en redes sociales.
- Tableros de comando con KPIs para mejorar SLA.
Pero la clave es que los prepara para dar un salto cuantitativo
en todos los ámbitos de su gestión. En lo inmediato, están
listos para ofrecer mejores experiencias en puntos de venta,
con funcionalidades clave como:
- Prioridad de Promociones: poder definir una promo como
prioritaria más allá de la que convenga al cliente.
- Clusterización de Promociones por segmentos: agregar el
segmento a la lógica.
- Mix and Match con N productos y N cantidad: poder hacer
un combo donde el cliente llevando 2 productos, pueda com-
prar el 3ro con un descuento.
- Mejor oferta para el cliente.
- Promoción por días y horarios dinámicos.
- Promociones con límite de cantidad de descuento aplicable.
- Exclusión de SKU de una categoría en promociones.
- Descuento por monto fijo.
- Descuento por umbral.
En este momento se encuentran iniciando la etapa de la
integración del catálogo omnicanal con su plataforma de
ecommerce, con lo cual quedará centralizada su política de
merchandising de punta a punta.
Microsoft desarrolló terminales de autoconsulta inteligentes llama-
das PractiCompra, en las cuales los clientes pueden escanear y
pagar ellos mismos sus productos. Las terminales, livianas y eco-
nómicas, usan un dispositivo Raspberry Pi que corre en Windows
IoT y están integradas con Dynamics 365, lo que permite entender
mejor la conducta de los clientes, obtener insights valiosos a la
vez que utilizan la funcionalidad de Azure Analytics para desarro-
llar estrategias de ventas. “Este tipo de información permite a los
minoristas obtener conocimiento sobre los datos demográficos y
las preferencias de los compradores, mejorar el servicio al cliente
y el tiempo de respuesta, optimizar los niveles de previsión e in-
ventario, personalizar las ofertas y administrar mejor sus cadenas
de suministro para satisfacer la demanda de los clientes.” explicó
Bekerman sobre la innovación IoT que se implementará inicialmen-
te en algunos de los locales seleccionados alcanzando a miles de
clientes y mejorando la experiencia de usuario. l
 Abastecimiento Logística de alimentos

Un rubro, todas
las complejidades
Infraestructura, procesos, tecnología y recursos humanos son los pilares que hacen posible una

logística eficiente de productos alimenticios. Se trata de operaciones muy exigentes y complejas,

sobre todo si se pretende gestionar toda la gama de temperaturas que presentan los alimentos en

el mercado, que incluye desde productos secos hasta frescos, controlados y súper congelados. La

distribución al mercado minorista suma además las complejidades típicas de la distribución urbana.

Consultado por Énfasis Logística, Car-
los Rewerski, Director Comercial de
iFLOW, nos brinda su experiencia sobre
el complejo mercado de la logística de
alimentos.
Énfasis Logística: ¿Cuáles
considera que son los puntos clave
de una logística de alimentos
eficiente y efectiva?
Carlos Rewerski: El manejo de alimentos
demanda una serie de consideraciones
especiales a los efectos de conservar su
calidad a lo largo de todo el proceso. Al-
gunos de los más importantes::
Procesos de excelencia: Por las ca-
racterísticas especiales que tienen
los alimentos es fundamental un es-
quema de procesos que asegure cui-
dado de la calidad y abastecimiento
en tiempo y forma. Normalmente los
alimentos plantean condiciones de
temperatura, manejo de lote y venci-
miento que obligan a contar con pro-
cesos de trabajo rigurosos y sistemas
que los soporten.
Instalaciones y transportes en óptimo
estado: Que cuenten con todas las
habilitaciones pertinentes, que cum-
plan las especificaciones técnicas ne-
cesarias para el manejo de cada tipo
de producto de acuerdo a los requeri-
mientos del productor y que aseguren
un flujo óptimo, minimizando posi-
bilidad de roturas, contaminación y
asegurando el cuidado del producto
hasta su destino final.
Recursos humanos entrenados: Un
equipo que conozca los puntos críti-
cos donde asegurar el cumplimiento
de los parámetros correctos.
É. L: ¿Qué categorías o grupos
de productos se pueden diferenciar
en cuanto a sus requerimientos
logísticos?
C. R: Una primera distinción de base es
si se trata de materias primas o produc-
tos terminados. Si van a ser destinados
a la producción o al consumo.
Relacionado con lo anterior, podrían divi-
dirse en productos a granel o embalados.
Otra distinción importante y de la cual
derivan distintas consecuencias logís-
ticas es el tipo de temperatura que el
producto demanda, podríamos diferen-
ciar entre productos:
• Súper congelados: -18 a -22°c.
• Congelados: -2 a - 10°c.
• Refrigerados: + 2 a + 8°c.
• Temperatura controlada: + 14 a + 18°c.
• Temperatura ambiente.

Entrevista a Carlos Rewerski, Director Comercial de iFLOW.

46 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

É. L: ¿Cómo se asegura la integridad
de los productos refrigerados,
lácteos por ejemplo, a lo largo
de la cadena logística?
C. R: Los lácteos refrigerados resultan
una categoría de atención especial por
varios motivos. Los más importantes
son:
Vida útil muy corta: Una parte impor-
tante de los lácteos refrigerados tie-
nen una vida útil muy corta. De esta
manera el respeto del FEFO (Primero
que expira primero que sale) en el
flujo del producto resulta crítico. Los
inventarios cíclicos, los análisis de
novedades de preparación, el control
posterior al picking son algunas de
las herramientas que utilizamos pa-
ra evitar cualquier novedad en este
aspecto.
Control de temperatura: Adicionalmente
los lácteos son productos muy sensi-
bles a los cambios de temperatura. De
esta manera resulta fundamental que
no haya alteraciones en el circuito. Aquí
existen herramientas valiosas como
sensores de temperatura con alarmas
que permitan visualizar cualquier varia-
ción en el momento que se produzca.
En Iflow contamos con un equipo de
monitoreo especializado en el segui-
miento y corrección de desvíos tanto
en las cámaras de almacenamiento co-
mo en el transporte. Contando además
como es obvio con las instalaciones
adecuadas.
É. L: ¿Se trabaja en conjunto
con el dador de carga en la
auditoría y control de calidad
de los productos durante
la gestión logística?
C. R: Absolutamente, los controles de
calidad están siempre en manos del
dador de carga, ya sea en forma per-
manente con personal especializado
dedicado o con un esquema de audito-
rías. Para cada cliente, existen adicio-
nalmente, manuales de procesos para
el manejo de sus productos que forman
parte de la capacitación al personal
operario.
48 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
É. L: ¿Cuál es el rol de la tecnología
en este tipo de operaciones?
C. R: La tecnología es el soporte so-
bre el que corre todo el esquema de
procesos. Tanto el WMS (Warehouse
Management System) como el TMS (
Transportation Management System), el
seguimiento por sensores y alarmas de
todo el circuito,el cierre por Mobile de
cada entrega, etc. Son todos elemen-
tos tecnológicos que colaboran a que
las operaciones y los controles sean
eficientes y en tiempo real.
Ya es inimaginable el manejo de millo-
nes de kilos mensuales de productos
de lo más variados sin tecnología y
comunicaciones.
É. L: ¿Qué nivel de trazabilidad
se le ofrece al dador de carga
sobre sus productos?
C. R: Total, desde el ingreso de la mer-
cadería hasta su llegada al último punto
de entrega el cliente cuenta con traza-
bilidad permanente de su producto. Los
lotes se registran al ingreso, y se siguen
por todo el proceso de almacenaje, pre-
paración, facturación y entrega.Cual-
quier “re call” puede ser atendido en
forma inmediata con certeza absoluta.
É. L: ¿Qué desafíos presenta
la distribución de productos
refrigerados en el mercado
minorista?
C. R: Aquí aparecen otras cuestiones
adicionales como ser, en muchos casos,
la necesidad de cobranza, algún grado
de informalidad en el receptor de la mer-
cadería, problemas idiomáticos (hay una
buena parte del canal tradicional que es
de origen asiático), necesidad de una
gran cantidad de stops para optimizar el
vehículo, además de todas las cuestio-
nes propias del entorno habitual, como
problemas de tránsito, abastos, etc.
É. L: ¿Cómo describiría la situación
actual y las perspectivas del
mercado de alimentos congelados
en Argentina?
C. R: Los productos súper congelados
representan una interesante oportuni-
dad logística. Tienen mayor vida útil,
pueden conservarse en los hogares por
más tiempo, y desde que recuerdo se
ha dicho que iba a haber un boom de
consumo de congelados. En la prác-
tica, el crecimiento ha sido bastante
lento, y hay relativamente pocas cate-
gorías con gran penetración, podría ser
hamburguesas o papas fritas, tal vez
algo de pescado. Es decir hay una gran
oportunidad para seguir creciendo en
congelados.
En línea con esta previsión, hemos in-
augurado una planta en el mes de ma-
yo, dentro del entorno de alimentos de
nuestra planta de Pablo Nogués, con
la idea de sumar a nuestro importante
volumen de refrigerados, operaciones
con súper congelados.
É. L: ¿Cuáles son los requerimientos
de infraestructura, sistemas
y equipamiento con los que
debe contar un operador logístico
para poder operar con este tipo
de productos?
C. R: Los requerimientos son bastante si-
milares a los de refrigerado, por supuesto
con instalaciones, equipos y transportes
adaptados a súper congelado.
É. L: ¿En todos los casos, cuál
es el rol de la formación y
el compromiso de los RRHH
que llevan adelante este tipo
de operaciones?
C. R: Los recursos humanos son
absolutamente claves en el proceso
logístico. En iFLOW hay una tarea
permanente de capacitación, con-
cientización y fidelización del equipo
que es lo que al final del día hace la
diferencia.
Conceptos como “cumplimos lo que
prometemos”, “Hacer las cosas bien
es buen negocio”, “Error cero imagen
10”, “Trabajar para el orden y no para la
orden”, “Una empresa de gente guiada
por procesos” se pueden leer en todos
los sectores de la empresa, y son las
premisas que nos guían todos los días.
Desde la Dirección General hasta el úl-
timo de los colaboradores. l
 Transporte Material de embalaje

Un servicio
de valor agregado
que vale la pena
Tarimas y otros materiales de embalaje son actores clave en la logística, pero las exigencias del sis-

tema de intercambio son cada vez más complejas. Por ello la inversión en conocimiento y en tecnolo-

gía para la gestión de embalajes resulta clave, tanto por su aporte a la eficiencia de las operaciones,

como también frente a las cada vez más exigentes normas de sustentabilidad.

Son las estrellas silenciosas de la lo-
gística: tarimas y otros materiales de
embalaje. Como portadores, son in-
dispensables para llevar los bienes co-
rrectos al lugar correcto, en el momento
correcto y con la calidad adecuada. Ca-
da año, DACHSER transporta más de
60 millones de tarimas y más 25 millo-
nes de otros envíos empaquetados uti-
lizando portadores de carga rastreables
tales como cajas de rejilla, cajas de ali-
mentos y contenedores de varios tipos.
El intercambio de “know how” de em-
balaje es esencial para una cadena de
transporte continua. Se centra en el in-
tercambio físico en el muelle de carga
del destinatario, así como en el trans-
porte de retorno de los envases vacíos
a la terminal de tránsito, donde el mate-
rial de embalaje se clasifica y almacena
temporalmente. “En este tipo de flujo
circular, necesitamos prestar más aten-
ción a la valiosa función que desem-
peña el material de embalaje”, explica
Jens Müller, Director de Organización
de la Gestión de Redes de DACHSER.
Después de todo, la calidad de emba-
laje tiene un impacto decisivo en la cali-
dad general del servicio logístico que se
presta a los usuarios.
Una carrera por la calidad
Una tarima rota o muy sucia puede
echar a perder incluso la cadena de su-
ministro más cuidadosamente coordi-
nada y existen considerables riesgos de
seguridad inherentes al movimiento de
tarimas parciales en almacenes de gran
altura. La industria en general se queja
de una notable disminución de la cali-
dad de las tarimas que circulan, lo que

50 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 significa que cada vez hay que gastar más en su reparación y
sustitución. Además, se ha presentado un aumento notable en
la gestión adicional necesaria para emitir comprobantes espe-
ciales de agrupación.
El “know how” de embalaje debe ser debidamente valorado
por sus beneficios y porque es un servicio que requiere mucho
tiempo y esfuerzo, que en la compañía emplea a más de 400
especialistas con un foco importante en la sustentabilidad y
la reutilización de los embalajes de transporte. Esto también
involucra un desarrollo constante del sistema de gestión de
materiales de embalaje con el fin de estar actualizados en los
últimos avances y de TI.

El flujo circular ideal no siempre es la regla

En logística diaria, la gestión y el servicio de embalaje repre-

sentan a menudo un reto complejo. El flujo circular ideal, con
un intercambio igual entre las estaciones emisoras y recep-
toras, no siempre se encuentra en todas partes. Las dispari-
dades se producen con frecuencia entre las sucursales con
una gran demanda de material de embalaje y las otras con un
exceso. “Lo que se necesita es una solución inteligente para
gestionar el sistema de agrupación y de intercambio, una que
acepte la idea de reservación, no circulación”, dice Thomas
Jäger, Jefe de Departamento de Gestión de Contenedores y
Mercancías Peligrosas de DACHSER. “Los involucrados en
los procesos de transporte están ayudando a nuestro equipo
de gestión de embalaje a crear las condiciones necesarias
para la reutilización de los portadores de carga mediante la
creación y operación de “cuentas” de material de embalaje.
Para garantizar un servicio de embalaje seguro y eficaz, uti-
lizamos, por ejemplo, la contabilidad de partida doble junto
con inventarios mensuales basados en TI y una supervisión
continua”, afirma Jäger. La compañía también opera dos
plantas de clasificación de tarimas y contrata a empresas
autorizadas para reparar las tarimas dañadas, así garantiza
la calidad del lote en su conjunto. “Además, participamos en
GS1 para ayudar a definir criterios de orientación y de cali-
dad”, añade Jäger.

En un punto Müller es muy claro: “Tenemos una ventaja en el

servicio de embalaje, ya que también en este caso podemos
confiar en nuestra red europea de alta calidad. La inversión
continua en personas y tecnología vale la pena. Nos permite
evitar las pérdidas derivadas del uso incorrecto del material de
embalaje y al mismo tiempo tener en cuenta aspectos ecoló-
gicos, económicos y logísticos a la hora de mejorar los benefi-
cios para el remitente original”.
Son los usuarios los que se benefician, ya que cuentan con un
plan de embalaje completo y sin preocupaciones. “Dentro de
nuestra red, pueden confiar en que el tipo de embalaje exacto
que necesitan estará disponible siempre cuando lo deseen,
incluso durante las horas pico”, explica Müller. l

52 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Multimodalismo
Recursos y sinergias
enfocados en los resultados
A partir del nivel de control y visibilidad que
presenta una operación logística con sus esla-
bones integrados, es posible optimizar los nive-
les de servicio ofrecidos a los clientes, gracias a
la flexibilidad y capacidad de respuesta que se
logra alineando las diversas áreas y procesos
bajo un mismo objetivo.
Énfasis Logística: ¿Cuáles son los es-
labones logísticos que conforman una
operación de comercio internacional?
Alejandro Calvo: Actualmente, la
logística se trata de un proceso complejo
e integral, en el cual el transporte
cumple un rol fundamental favorecido
por una mejor infraestructura y nuevas
tecnologías. De este modo, una
operación de comercio internacional
incluye todas las actividades que
involucren flujo de materiales y de
información. Desde nuestra empresa
abarcamos, con recursos propios,
los servicios integrales de operador
logístico, depósito y consolidación
de mercadería, agente de aduana,
operaciones en puerto de origen y
destino, transporte multimodal nacional
e internacional con un equipo muy
completo de profesionales y las últimas
herramientas tecnológicas. Ya que, una
operación de comercio internacional
implica planificar, implementar y
Entrevista a Alejandro Calvo, presidente del Grupo All In.
54 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Operaciones integradas
controlar el flujo y almacenaje de bienes
junto a toda la información relacionada,
desde el punto de origen al punto de
destino.
É. L: ¿Cómo definiría el concepto de
integración entre estos eslabones o
procesos?
A. C: Para las empresas, contar con
un sistema de transporte y logística
bien diseñado es un elemento
clave, pensamos que el éxito de
las operaciones está en aplicar
una logística a medida con una
visión global y nuestro concepto
de integración va en ese camino.
Administramos y manejamos todos los
procesos anteriormente mencionados,
aquí la coordinación y eficiencia es
central. En síntesis, nuestro concepto
de integración es manejar todos los
elementos para que cada eslabón
funcione óptimamente, otorgando
valor agregado al cliente.
É. L: ¿Cuáles son los beneficios que
se generan con un esquema logístico
integrado?
A. C: Antes que nada y desde nuestro
lugar, es ofrecer a través de un sólo
interlocutor la solución de los problemas
logísticos que puedan presentarse.
Por lo tanto, al tener mayor control se
disminuyen las pérdidas, se administra
eficientemente el esfuerzo de las
personas intervinientes, se logran mejores
resultados, se optimizan recursos, se
pone atención en todos los detalles,
tiempos de manejo y de respuesta, control
de información y seguimiento. Es muy
importante que las empresas cuenten
con la logística requerida para satisfacer a
sus diferentes áreas, buscando aumentar
la productividad. Para ello, deben quedar
en manos de expertos que ofrezcan este
servicio integral.
É. L: ¿Cuál es el rol de las tecnologías
de la información (IT)?
A. C: La tecnología juega un rol clave
en el desarrollo de las operaciones
actuales ya que nos permite administrar
de manejara eficiente y controlada la
información de toda la cadena logística.
Brindando al cliente, por un lado “estados
actualizados” de cada movimiento y,
por el otro, conocer de manera exacta
sus necesidades. En pocas palabras, el
adecuado uso de tecnología permite una
mayor precisión y, en consecuencia, un
mayor resultado.
É. L: ¿En cuanto al nivel de formación
y compromiso requerido para
los recursos humanos que llevan
adelante estos procesos?
A. C: El profesional debe estar muy
bien capacitado y poseer también
interés personal para actualizarse
contantemente, es decir, estar en
sintonía con los últimos cambios y la
flexibilidad suficiente para aplicarlos a
su campo de acción. Mientras mejor se
56 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
encuentre, mayor será su compromiso
y desempeño. La integración logística
puede tener un inicio pero nunca un final,
es un aprendizaje constante donde es
estratégico el funcionamiento de cada
pieza, trabajando en armonía con el resto.
É. L: ¿Realizan operaciones donde
se integran diversos modos de
transporte?
A. C: Por supuesto, nuestra fortaleza se
encuentra en ofrecer al cliente la mejor
opción intermodal, donde los tiempos y
los costos son las variables que pueden
definir el cierre de una operación. Por
eso mismo, trabajamos desde cada
uno de los eslabones donde tenemos
participación. Lo que significa ir más
allá del transporte, ya que lo integramos
con todos nuestros servicios (aduana,
distribución, acondicionamiento de la
mercadería, depósito, trazabilidad, ruteo,
tramitación en puerto, etc.). Por ejemplo,
uno de nuestros clientes, ubicado en el
Parque Industrial de San Luis, requiere
de distribución nacional pero también
exporta a gran escala a muchos destinos,
por lo que nos ubicamos in situ en su
fábrica para desarrollar una logística
integral, desde el inicio hasta el final de
cada operación.
É. L: ¿Con qué tipo de productos
operan y cuáles son los más
exigentes en cuanto a sus exigencias
operativas?
A. C: Normalmente operamos con
vino, mosto, insumos para bodegas,
maquinarias, conservas, pañales,
envases, paneles solares, alimentos
secos y refrigerados, entre otros. Por
lo general, las importaciones generan
mayores exigencias operativas, debido
a los procesos y coordinaciones previas
que deben realizarse antes de ingresar
cualquier producto a nuestro territorio
nacional, ya sea de manera temporal o
definitiva. l
 Multimodalismo Repartos eficientes

El reto de ejecutar
la distribución
de última milla
La última milla busca eficientar tiempos y costos de entrega de mercancías al punto de venta. Mediante

el uso de la tecnología, este último tramo puede hacer más eficientes no sólo los costos empresariales,

sino incluso disminuir la huella de carbono, el desafío está en cómo lograr esto. La colaboración, es

clave para alcanzar las metas.

Los nuevos modelos comerciales im- hábitos de consumo, empoderando a y calidad. Dentro de la cadena de valor,
pulsados por tecnologías como el inter- los clientes y obligando a las empresas la distribución es fundamental para ga-
net de las cosas están cambiando los a aumentar sus estándares de servicio rantizar la calidad en los servicios, debi-

Por Sandra Aragonez y Alejandro Salinas, Directora de la práctica de cadena de suministro para la industria de productos en México de Accen-
ture; Gerente de la práctica de cadena de suministro de Accenture, respectivamente.

58 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

do a que hoy en día los consumidores
buscan cada vez mayor eficiencia en
los tiempos y costos de entrega.
Aproximadamente, la distribución de
última milla es el proceso responsable
del 30% de los costos de un produc-
to, debido a los factores externos que
hacen más complejo este proceso en
la cadena de suministro. Por lo tanto,
la entrega del pedido al último punto
de venta es uno de los elementos más
desafiantes, ya que puede verse afec-
tada por variables incontrolables como
fallas mecánicas, tráfico, mantenimien-
to de vehículos, reparación de infraes-
tructura, inseguridad, escasez de sitios
de descarga, entre otras. Esto genera
ineficiencias en los tiempos de entre-
ga e impacta la sustentabilidad del
medioambiente.
Gracias a esta complejidad, hoy en día
es importante ofrecer las mejores solu-
ciones para resolver los retos en la dis-
tribución y que reflejen una evolución
de la entrega de última milla. Pero ¿qué
prácticas disruptivas han adoptado las
industrias de consumo y servicios en
los últimos cinco años?
Disrupción de la última milla
a través de la tecnología
Actualmente, estos sectores están
implementando capacidades como la
optimización de rutas para una distri-
bución satisfactoria y cubrir con los
requerimientos de tiempo y costo de
los clientes. Por otra parte, la gestión
de transporte y la optimización de ru-
tas bajo modelos heurísticos desarro-
llados con nuevas tecnologías como
la nube, IoT, aplicaciones web, apps y
dispositivos móviles (tabletas y teléfo-
nos inteligentes) y sensores, conecta-
dos entre sí, son un factor clave para
administrar la operación, distribución
y la logística de la última milla. Las
herramientas tecnológicas generan
beneficios de forma acelerada en los
temas de costos logísticos, rentabili-
dad, productividad, monitoreo de pro-
ductos y servicios, así como tiempos
de trabajo, utilización de la flota y nivel
del servicio al cliente. Por otro lado,
con el apoyo de analítica y big data
se puede recopilar en tiempo real los
datos generados en la cadena de su-
ministro con el objetivo de mejorar la
eficiencia de lo siguiente:
1. Procesos.
2. Control de activos.
3. Segmentación de la demanda.
4. Optimización en los procesos
de distribución.
5. Monitoreo exhaustivo de
los productos.
6. Fijación anticipada de precios.
7. Seguimiento y monitoreo
del pedido (E2E).
8. Experiencia de compra y servicio
al cliente.
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 59
Al alcanzar la eficiencia, se genera una
comunicación proactiva y en tiempo real
para que las órdenes se entreguen en el
punto de venta. Recientemente, las em-
presas utilizan diferentes tecnologías para
controlar y mejorar el proceso de distribu-
ción, desde las más básicas como GPS,
dispositivos de lectura de desempeño de
tren motriz y reportes para el control del
consumo de combustible, hasta sofisti-
cadas aplicaciones móviles que ayudan
al conductor en tiempo real a administrar
la ruta con base en los niveles de servi-
cio definidos en la estrategia del negocio,
realizar el rastreo del pedido a nivel SKU,
capturar la firma del cliente, realizar prue-
bas de entrega y establecer ventanas de
atención, entre otras.
Además, dichas tecnologías se pueden
conectar y gestionar a través de una red
centralizada (torre de control/central de
tráfico), lo cual permite a las compañías
ver al momento sus operaciones (visuali-
zación end to end, gestión de inventarios
y administración de flota) al enlazar la ges-
tión de la última milla, la administración lo-
gística y al consumidor. Cuando se realiza
una óptima planeación de la red de distri-
bución y se ejecuta de manera correcta,
se puede generar un impacto significativo
en los costos de distribución de última
milla. El enfoque de un correcto nivel de
servicio involucra la necesidad de eva-
luar si todos los nodos logísticos (plantas,
centros de distribución, cross docks, etc.)
se encuentran en la ubicación correcta y
de acuerdo con la demanda integrada de
todos los canales.
sustentabilidad
en la última milla
Se sabe que la distribución de mercan-
cías durante la última milla genera has-
ta un 25% de las emisiones de gases
de efecto invernadero (GEI) e incluso el
50% del combustible total que se con-
sume en la ciudad. En los últimos años,
la industria de productos y servicios se
ha enfocado en tener un menor impacto
en la ecología, al invertir en el desarro-
llo y uso de automóviles sustentables
que utilizan fuentes de energía alternati-
60 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Hacia una distribución más sustentable
• La distribución de mercancías durante la última milla genera hasta un 25% de las
emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) e incluso el 50% del combustible
total que se consume en la ciudad.
• La industria de productos y servicios se ha enfocado en tener un menor impacto
en la ecología, al invertir en el desarrollo y uso de automóviles sustentables que
utilizan fuentes de energía alternativas para reducir las emisiones de CO2.
• Las alianzas estratégicas con la industria automotriz han sido un gran apoyo para
impulsar la fabricación de unidades sustentables en los últimos años, debido a la
concientización sobre el impacto positivo en el medioambiente y los beneficios
económicos a largo plazo como.
En los últimos años la industria de productos y servicios ha
procurado tener un menor impacto en la ecología, al invertir
en el uso de unidades sustentables.
vas para reducir las emisiones de CO2, capaz de manejar pedidos y cancelacio-
principalmente en territorios grandes o nes de último minuto. Para lograrlo, es
complicados, de modo que no afecte necesario fomentar la colaboración y el
de manera negativa el medioambiente. trabajo en equipo entre las diferentes fun-
Por otro lado, las alianzas estratégicas ciones de la cadena: gestión de órdenes,
con la industria automotriz han sido un administración de inventarios y logística.
gran apoyo para impulsar la fabricación Esto asegurará que las políticas de entre-
de unidades sustentables en los últimos ga y manejo de órdenes tengan el balance
años, debido a la concientización sobre correcto entre nivel de servicio, rentabili-
el impacto positivo en el medioambien- dad y costo.
te y los beneficios económicos a largo Centralizar las operaciones bajo un en-
plazo como: foque de torre de control/central de trá-
fico para la distribución permite gestionar,
• Disminuir en aproximadamente cinco planificar y monitorear en tiempo real el
toneladas las emisiones de dióxido de transporte mediante procesos integrados,
carbono para este tipo de unidades. herramientas de TI (apps y dispositivos),
• Reducir los costos de operación al estructuras organizacionales óptimas y
tener un ahorro anual de hasta dos mil eficientes, así como modelos analíticos
litros de diésel. que soportan tableros de control, alar-
• Permitir a las empresas posicionarse mas y análisis de causa raíz (ACR) para
como socialmente responsables. la mejora continua. Adoptar herramientas
digitales (software y hardware) y modelos
Hacia una correcta gestión de vanguardia se traduce en mejoras sus-
tanciales como visibilidad de la cadena de
Para las industrias de productos de con- valor, así como implementación de solu-
sumo y servicios, es clave la distribución ciones analíticas que ayudan a generar:
de última milla en el proceso de cumpli- contingencias, simulaciones, escenarios,
miento de las órdenes para alcanzar la sa- mejora continua, optimización, ruteo, eje-
tisfacción y retención de los clientes. En la cución de la gestión, planificación, segui-
cadena de suministro es esencial contar miento y monitoreo de las operaciones
con la capacidad de consolidar órdenes, de transporte de distribución (primaria y
tener ventanas flexibles de entrega y ser secundaria). l
 Multimodalismo
Borrando las fronteras
empresa-proveedor
Colaboración, comunicación y trabajo en equipo
son elementos que han cambiado la forma de
interactuar y hacer negocios entre los jugado-
res de la cadena de suministro. Aunque todavía
existen barreras físicas y de acceso a la infor-
mación por diversas políticas, la tecnología ha
facilitado la integración comercial.
Existe un ejercicio que recomiendo ha-
cer a las empresas: solicitar a un amigo
que se presente en la caseta de entra-
da de las instalaciones e indique a los
vigilantes que es un cliente que nece-
sita aclarar con un vendedor un asun-
to sobre un pedido, por lo que solicita
acceso para estacionar su auto dentro
del lugar. Posteriormente, se le pide a
otro camarada que haga la misma diná-
mica, pero que ahora mencione que es
un proveedor y que requiere corroborar
algo sobre una orden.
El resultado de este experimento pue-
de generar diversos escenarios, ya que
es probable que a nadie le faciliten al-
go tan codiciado como un lugar para
estacionarse. Sin embargo, también es
cierto que existen mayores probabili-
dades de otorgar un cajón de estacio-
Por Jesús Campos Cortes, Director del Distrito Terra Grande APICS, Master CPIM and CSCP Instructor (jcamposc@crmmexico.com)
62 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Colaboración en la cadena
namiento al cliente si está disponible o
al menos buscar cómo ayudarlo, pero
muy difícilmente habrá un lugar para el
proveedor.
Si bien el resultado no es algo defi-
nitivo de la cultura corporativa, sí es
un reflejo de la idea general de cómo
percibe la organización al proveedor:
como una molestia o un mal necesa-
rio. Tengamos en cuenta que algunos
estudios indican que entre 25% y 40%
de los ingresos de las empresas pro-
vienen de innovar productos. Además,
65% de esta innovación se origina en
los socios de negocio.
Aceptemos que no todos los proveedo-
res son iguales, pues cada uno genera
distinto valor para la organización y se
requiere establecer diferentes tipos de
relaciones con ellos. La importancia de
un proveedor es un concepto multifac-
torial que incluye evaluar criterios como
los siguientes:
• Impacto en el costo.
• Efecto en la calidad.
• Disponibilidad de fuentes alternas.
• Impacto en el ingreso.
• Riesgos asociados.
• Contribuciones de valor a mediano y
largo plazo.
• Efecto en el consumidor final.
Por estas razones, no existe una
fórmula mágica para clasificar a los
proveedores, por lo que debe ser di-
señada por cada organización como
resultado de su estrategia presente y
futura.
Políticas de acceso físico
y a la información
Las barreras que existen para integrar
a los proveedores estratégicos con las
operaciones de la organización son el
resultado de dos tipos de políticas: las
que restringen el acceso físico y el ac-
ceso a la información.
En el caso de permitir la entrada a las
instalaciones, estas políticas tienen la
ventaja de ser evidentes y generalmen-
te se basan en criterios de seguridad
plenamente justificados. Además, sir-
ven como protección ante un posible
acceso a las condiciones de trabajo
que la empresa desea mantener en
secreto como el tipo de equipos utili-
zados, procesos que se aplican o ma-
teriales que se usan.
Existen muchas compañías donde los
proveedores han colaborado por años
sin haber tenido acceso a las instala-
ciones, situación que les permitiría ase-
gurarse de que sus soluciones son las
adecuadas o que se utilizan de forma
correcta.
Respecto a las políticas que obstacu-
lizan el acceso a la información, éstas
son emitidas por diferentes niveles y
áreas de la organización, las cuales
pueden ir desde directrices corpora-
tivas hasta instrucciones de un solo
departamento. No obstante, lo más
interesante es que, en algunos casos,
las políticas no existen y son simple-
mente resultado de un comentario o
preferencia personal, por lo que la cul-
tura organizacional las transforma en
verdades absolutas y son seguidas sin
cuestionamientos por todos los cola-
boradores.
Por otra parte, algunos inconvenientes
para compartir la información pueden
tener un origen contractual con clien-
tes o socios de negocio, lo cual implica
que la empresa no puede facilitar datos
sin la autorización y/o el conocimiento
de terceros, pero también son resulta-
do de ciertos paradigmas que posee
la organización sobre la conveniencia
de compartirlos con los proveedores.
Esto genera políticas y procedimientos
que limitan el acceso a la información a
cierto tipo de abastecedores, además
de dificultar la obtención de autoriza-
ciones que permitan a terceros acceder
a la misma.
El nuevo orden
colaborativo
de la era digital
En muchas compañías, los esfuerzos
de colaboración se enfocan exclusi-
vamente en las soluciones tecnoló-
gicas y dejan de lado los aspectos
relativos a las políticas que controlan
los flujos de información. Al final, es-
to impacta la velocidad y el alcance
con el que se pueden implantar las
aplicaciones.
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 63
El channel master comparte con su contraparte comercial
la estrategia y los diferenciadores que distinguirán su opera-
ción del resto de la competencia. Además, está obligado a guiar
al resto de los socios corriente arriba y corriente abajo
Bajo el nuevo mundo digital, las orga-
nizaciones están “obligadas” a com-
partir datos de sus existencias, planes
y estrategias para facilitar la visibilidad
y alineamiento que las cadenas de su-
ministro requieren, así como para res-
ponder con agilidad a las demandas
del mercado. Recordemos el principio
básico de la nueva competencia: cade-
na contra cadena y no empresa contra
empresa.
Si entendemos que la colaboración de-
jó de ser una ventaja y se ha convertido
en un requisito, entonces las organiza-
ciones deben revisar, en función de este
nuevo modelo, sus políticas del manejo
de la información y los planes tecnoló-
gicos. Así como las fronteras físicas se
han reducido con la globalización, los
límites entre socios de negocio tienen
que desaparecer.
Para que una cadena funcione adecua-
damente, es necesario que la compañía
que marca la dirección (channel master)
comparta con su contraparte comercial
la estrategia y los diferenciadores que
distinguirán su operación del resto de
la competencia. Esto significa que si tu
organización es el channel master, está
obligada a guiar al resto de los socios
corriente arriba y corriente abajo. De
no tener esa posición, la empresa de-
be acercarse a su contraparte comer-
cial para entender la forma en que sus
productos y servicios agregan valor a la
estrategia de toda la cadena de sumi-
nistro. Esto se debe repetir dentro de
cada una de las cadenas a las que se
pertenezca.
A partir de conocer las estrategias ge-
nerales y los diferenciadores demanda-
dos, la compañía deberá diseñar planes
que garanticen la alineación del resto
de la cadena, además de que los datos
64 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
operativos y estratégicos fluyan con la
velocidad que el mercado demanda.
Una clara muestra de la importancia
que tiene la información, es que para la
alta dirección el tema de ciberseguridad
aparece como una de sus principales
preocupaciones, al entender que cual-
quier impacto en el manejo de datos se
traduce inmediatamente en una pérdida
financiera y comercial.
Todo en función
de la estrategia
Es necesario diseñar la estrategia tec-
nológica a partir de las demandas ope-
rativas que se deriven de la estrategia
integral de la cadena. No se compra
tecnología por el gusto de tener las úl-
timas novedades, se adquiere como un
medio para fortalecer la posición de la
organización dentro de su cadena.
Además, el roadmap del área debe con-
siderar no sólo las tecnologías actuales
de integración, sino prepararse para las
futuras herramientas como la nube, el
internet de las cosas (IoT), blockchain,
analítica y los desarrollos asociados
con inteligencia artificial (AI).
Borrar las fronteras no es una res-
ponsabilidad operativa, tiene que ser
resultado de una clara estrategia direc-
tiva que genera planes soportados con
recursos financieros, humanos y tec-
nológicos. Hay diversas formas para
integrar las relaciones cliente-provee-
dor, pues la madurez de cada organi-
zación y el tipo de cadena demandan
diferentes esfuerzos para cada vínculo,
pero en general se deben considerar
los siguientes elementos:
• Tener claridad sobre la estrategia ge-
neral de la cadena.
• Alinear un plan de negocio con la es-
trategia de cadena.
• Identificar los proveedores clave para
tener éxito en la ejecución de la estrategia.
• Nombrar un responsable para cada
relación (alliance manager), el cual será
el punto de contacto para atender cual-
quier asunto que se presente.
• Definir la información que se va a
compartir, así como identificar clara-
mente el contenido, frecuencia y medio
a utilizar.
• Ajustar las políticas internas para ase-
gurar que no se viola ninguna dispo-
sición interna o de los otros socios de
negocio.
• Establecer los mecanismos de control
para asegurar el manejo de los datos
confidenciales.
• Desarrollar acuerdos de colaboración
con los proveedores clave.
• Intercambiar información con base en
los acuerdos.
• Revisar los resultados y hacer ajustes
al proceso o tomar las acciones predefi-
nidas para la terminación de la relación.
Si bien esto parece fácil, es resultado
de un trabajo multifuncional de áreas
operativas, legales, investigación y de-
sarrollo, informáticas y comerciales,
que construyen una visión común y ex-
tienden su alcance al integrar las estra-
tegias, inversiones y actividades de los
proveedores.
Es evidente que se ha avanzado en la
incorporación cuando un cliente nos
felicita por resolverle un problema y
no sabemos con claridad de qué par-
te de la cadena surgió la respuesta.
Sin embargo, sí conocemos que fue
resultado de un trabajo colaborati-
vo que tiene como objetivo común
la satisfacción del cliente final, en el
menor tiempo y con la mayor renta-
bilidad para todos los miembros de
la cadena.
Hoy más que nunca el trabajo en equi-
po es la clave del éxito, por lo que bo-
rrar las fronteras nos permitirá llegar
más allá de donde nunca ha llegado el
ser humano.
l
 Tecnología Gestión de Depósitos

Clave para una

mejor gestión
La industria logística se encuentra inmersa en

una gran revolución como consecuencia de la

adopción de las nuevas tecnologías. En este con-

texto, para la gestión de depósitos, los avances

han sido notables, permitiéndoles a los gerentes

de operaciones administrar con mucha más efi-

ciencia: hoy cuentan con herramientas que los

dejan hacer seguimiento y análisis periódico e

histórico de las operaciones, y agilizar todos los

procesos.

En este escenario es clave contar con
soluciones que trabajen bajo el ecosis-
tema de IoT y que posibiliten la gestión
y sensorización de activos, midiendo
su estado dentro y fuera de depósitos,
además de lograr una mejor trazabili-
dad teniendo en cuenta su seguridad
e integridad. La versatilidad de estos
sensores deja conocer variables como:
temperatura, humedad y nivel de luz,
tanto de los almacenes como de los
contenedores de los productos. Así, es
posible utilizar estas herramientas para
realizar una gestión eficiente: conocer el
detalle del stock, saber en qué pallet se
ubica cada mercadería y hasta mejorar
su seguridad al recibir alertas en caso
de ocurrir determinados desvíos.
Incluso, puede aplicarse como herra-
mienta crucial para la seguridad perso-
nal de trabajadores. Equipados con un
acelerómetro interno de tres ejes, estos
dispositivos permiten detectar caídas y
golpes bruscos. Además de facilitar da-
tos de ubicación y actividades, cuentan
con un botón de pánico que puede ser
accionado ante descompensaciones o
situaciones de peligro.
A esto se le suman las soluciones de
gestión de activos, esenciales para
generar, por ejemplo, mejoras en el
manejo de los autoelevadores dentro
de los depósitos: cuando éstos son
mal utilizados aumentan los acciden-
tes, que ocasionan desde pérdidas de
mercadería y daños materiales hasta
lesiones. Las soluciones de este tipo
cuentan con controles de velocidad en
espacios reducidos, reportando aler-

Por César Ramirez, Jefe de Calidad y Servicio de Pointer Argentina.

66 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 menor, y debería ser aplicada lo an-
El salto al almacén automático tes posible, ya que en Argentina es-
tamos atrasados en un 30% respecto
Por Marina Delgado Cortijos, Responsable de Marketing de Tecsidel. de países como Brasil o Chile en ma-
teria de cuarta revolución. Además,
Cuando la empresa crece en términos de volumen de facturación y número de ocupamos el puesto 78 en el Network
empleados, surge la preocupación de si la gestión manual del almacén es sufi- ReadinessIndex (NRI)*. Este tipo de
cientemente efectiva en el mercado actual. Es entonces cuando pensamos en dar tecnologías se aplican especialmente
el gran salto tecnológico, el salto al almacén automático. En ocasiones es acon- en la logística volviéndose transver-
sejable empezar incorporando elementos automáticos en nuestro almacén manual sales a la mayor parte de las indus-
para optimizar la gestión de las operaciones intralogísticas paulatinamente. En trias que se desarrollan en el país.
cualquier caso, esta evolución conlleva una inversión importante y es conveniente La información que se puede obtener
tener claros los beneficios que aportará a nuestro negocio. a través de soluciones IoT y de gestión
Las principales ventajas de la aplicación de las TIC a la gestión de almacén son el de activos, permite generar muchísi-
ahorro de tiempo y de gastos de personal, la fiabilidad, la exactitud, la reducción mos beneficios a empresas y gobier-
de errores y accidentes, y la mejora de la productividad. Especialmente a través nos que las apliquen adecuadamente.
de la mecanización de tareas intensivas en mano de obra. En este sentido, con un No solo eso, sino que también posi-
mayor grado de automatización del almacén resulta más fácil la localización y el bilita la gestión remota de enormes
seguimiento de productos, así como el control del inventario. cantidades de recursos de una forma
Los sistemas de gestión y control de almacenes automáticos permiten coordinar mucho más automática.
los subsistemas que conforman una instalación automática usando sus propios
protocolos nativos: miniloads, almacenes automáticos de palets, carruseles, sor- En este mundo digital, entendemos
ters, AGVs, etc. Estas soluciones se encargan de gestionar la secuencia de los que la cadena de suministro, determi-
movimientos y se ocupan de las optimizaciones, evitando así la realización de nante de la evolución de la industria
complejas modificaciones a nivel de ERP/WMS. en los próximos años, se ha visto y
Además, los sistemas de gestión y control de almacenes automáticos suelen apor- seguirá viéndose potenciada por es-
tar una alta flexibilidad de diseño para que el cliente pueda construir y monitorear tas tendencias.
una solución a medida, eligiendo libremente los mejores elementos de cada pro- Sin embargo, más allá de la implemen-
veedor y optimizando así, productividad y costes. tación de tecnología, creemos que la
Para obtener un rendimiento óptimo de las tecnologías de la información y de las innovación logística en Argentina pa-
comunicaciones es imprescindible una perfecta integración. Es el diseño modular sa por considerar estos dos aspectos
lo que permite una rápida y eficiente integración con la tecnología existente del fundamentales al momento de moder-
sistema. Es importante que las empresas adopten las tecnologías que se ajustan nizarse: iniciativa e inversión. Lo prime-
a las direcciones estratégicas específicas perseguidas por la empresa, por ello es ro se dará naturalmente al tratarse de
aconsejable una previa y exhaustiva etapa de consultoría. prácticas que se están llevando ade-
lante en otros países y ya son casos de
éxito. Lo segundo tiene más que ver
tas de exceso de velocidad, además tiempo, propiciando ahorro de costos con prioridades en las planificaciones
de activar una sirena en la cabina del al prever desperfectos y daños en las presupuestarias (limitantes para im-
conductor con el fin de corregir su maquinarias. plementar ideas nuevas), cuando en
comportamiento de manejo, y así evi- realidad no se necesita tanta inversión
tar infracciones. El mercado local para implementar sistemas de gestión
de almacenes que sean productivos.
Estas soluciones permiten a las em- En la región se percibe un incipien- Por ejemplo, con tecnología de gestión
presas monitorear el uso indebido o te crecimiento en transformación di- y sensorización de activos, con una
peligroso de los vehículos, notifican- gital. Observamos un contexto con inversión mínima, la gestión logística
do excesos de velocidad y facilitando desafíos para alcanzar niveles al- puede mejorar muchísimo todo el pro-
también el ulterior análisis de las horas tos de innovación tecnológica que ceso de control de almacenes, que se
de uso de los mismos, balanceando consideramos necesaria dadas las ha ido complejizando en los últimos
con esta información la utilización de tendencias como Big Data, IoT, Ma- años. En definitiva, no se necesitan
todos los autoelevadores de la flota de chine Learning y más. Por ejemplo, grandes inversiones para implementar
manera equitativa y permitiendo la rea- la inversión en infraestructura para tecnología clave y lograr optimizar la
lización de mantenimiento preventivo a implementar estas tecnologías no es gestión logística. l

68 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Tecnología
Una carrera sin fin
De la mano de la tecnología e
impulsados por las necesidades
de configurar una logística cada
vez más eficiente y alineada con
las exigencias de los mercados,
los automatismos tienen una
presencia cada vez más fuerte
en las operaciones del sector. El
vertiginoso avance la inteligen-
cia artificial abre actualmente
un verdadero nuevo horizonte
de posibilidades.
Por Silvio Gullifa, Profesor Universitario de la Licenciatura en Logística y del Posgrado en Logística y Alimentos, ambos de la UNTREF (silviogu-
llifa@yahoo.com.ar)
72 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Automatismo en logística
En la década del 50 comenzó a ha-
ber una disparidad entre producción y
venta versus la distribución, dado que
esta última quedaba por debajo en su
desarrollo, por lo tanto comenzaron las
dificultades en la entrega puntual y efi-
ciente de recursos. En la década del 60
se generan los primeros centros de dis-
tribución acompañados, por supuesto,
por el transporte.
En los años 80 comienzan a cobrar ver-
dadera relevancia los tiempos de entre-
ga, así como el servicio al cliente. Por
ello se tuvo que optimizar la productivi-
dad de los centros de distribución y la
administración eficiente y eficaz de los
servicios de transporte.
Camino de
profesionalización
Como resultado final la logística debe:
tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo
posible, y ser todo un proceso dentro
de la empresa con áreas específicas
para su tratamiento.
La logística debe, además, gerenciar
estratégicamente el movimiento, el al-
macenamiento de productos y el con-
trol de los inventarios, así como todo el
flujo de información asociado, a través
de los cuales la organización y su canal
de distribución se encausan, de modo
tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa sea maximizada en tér-
minos de costos y efectividad.
Al día de hoy podemos entender a la
logística como la organización de las
actividades de aprovisionamiento de
materias primas, productos semi ela-
borados y componentes, desde sus
fuentes de origen a los centros de pro-
ducción y de estos, ya transformadas
por el proceso productivo, a las pla-
taformas o almacenes de distribución
de forma que lleguen al mercado en
perfectas condiciones y con el mínimo
costo.
El rol del automatismo
El automatismo como concepto o co-
mo herramienta para ejecutar tareas
que para el hombre serían repetitivas,
incomodas o peligrosas, existe des-
de tiempos antiguos, tanto los egip-
cios como los griegos ya lo habían
implementado. En la década del 20 la
industria automotriz cambia los con-
ceptos de producción, al incorporar
la automatización a sus sistemas y
circuitos productivos, con el máximo
objetivo de reducir costos. Con el ad-
venimiento a través de la historia de
las nuevas tecnologías (electricidad,
electrónica, hidráulica, neumática,
etc.), el automatismo se fue nutriendo
de las mismas hasta llegar a lo que es
hoy en día.
Así como el automatismo llegó para
quedarse, abarcando prácticamente
todas las áreas de la vida humana, la
logística como actividad en pleno de-
sarrollo y crecimiento no puede quedar
ajena a esta herramienta, que le permi-
te ser cada día más flexible, amigable y
competitiva.
La gestión automatizada de almace-
nes genera un aumento de la produc-
tividad y eficiencia de las tareas que
habitualmente se desarrollan en estos
espacios, minimizando de esta forma
los errores humanos e incrementando
la fiabilidad de servicio y por supuesto
posicionando la imagen de la empresa.
Las áreas más comunes en donde hoy
se aplica el automatismo en la logística
son:
Sistemas automáticos de prepara-
ción y picking: Estos permiten efectuar
la terea repetitiva, pero a su vez com-
pleja de preparar pedidos en un pallet,
eliminando el error humano, generando
un flujo constante o ininterrumpido de
preparación y un control correcto y di-
gital del flujo de información asociada
al proceso automático.
En este punto hay tantas variantes
como el tipo de producto y flujo de
entrega lo requiera, los hay por pallet
completo, por camadas, o inclusive
por cajas y unidades. Las estrategias
son tan distintas como las necesida-
des lo requieran: La mercadería es
ofrecida a los robots para que estos
preparen o que estos se muevan a las
mercaderías, también hay combina-
ciones de ambas opciones, en donde
los robots buscan los pallet dejándo-
los en zonas específicas, luego otros
robots se mueven hasta ellos para
efectuar la preparación.
Sistemas automáticos de almacena-
jes: La incorporación de estos sistemas
nos permite trabajar altos volúmenes
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 73
de mercancías en cortos plazos de
tiempo, aumentando la productividad y
optimizando los costos para ofrecer el
mejor resultado, además de ganar es-
pacio físico. Esto se puede ver a través
de carruseles, cintas transportadoras
tanto de rodillos como de cadenas y
almacenes verticales. Esta tecnología
también ayudo notablemente al cuida-
do de las estanterías, dado que con el
método tradicional y por error humano,
las mismas sufrían serios golpes, per-
diendo temporalmente la utilización de
esa posición hasta el reemplazo de la
parte dañada generando costos, impro-
ductividades y, por sobre todas las co-
sas, un acto inseguro para el operador
del área.
Vehículo guiado automático, o (AGV)
por sus siglas en inglés (automated
guided vehicles): Estos son vehículos
que se mueven de manera totalmente
autónoma, por supuesto programados
a través de un software en donde se le
indican las misiones a realizar. En prin-
cipio necesitaban un cable para poder
estar comunicados, pero con el tiem-
po se pudo hacer a través de ondas de
radio frecuencia. Los tamaños y la ver-
satilidad de los AGVs va dependiendo
del tipo de necesidad o mercadería que
queramos mover, así como del circuito
que le queramos asignar. Están los que
transportan pallet completos, de aspec-
to parecido a un autoelevador o apila-
dor tradicional, y también están los que
trasportan unidades más pequeñas que
llegan a tener la forma de un pequeño
carro moviéndose por la superficie del
piso del centro de distribución. Una de
las cosas que más impactan de estos
vehículos es su nivel de confiabilidad,
la prudencia de los mismos, dado que
evitan cualquier posibilidad de golpes
maximizando los niveles de seguridad.
En este sentido, estos vehículos detec-
tan cuando una persona se cruza por
delante e inmediatamente se detienen,
y si por alguna eventualidad el sistema
detecta, por ejemplo, que uno de ellos
se ha prendido fuego, se activa una
“misión” especial ya programada me-
74 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
diante la cual el AGV busca refugio en
el lugar que haya menos carga inflama-
ble y peligro para la integridad de las
personas y los bienes de la compañía.
Además en muchos casos los AGV´s se
auto reemplazan la batería de carga de
forma automática.
También es importante destacar otros
procesos de automatización que hoy ya
se tornaron comunes, al punto de mu-
chas veces no ser considerados den-
tro del grupo de los grandes niveles de
automatismos, pero que en realidad sí
lo son: Enfardado automático del pa-
llet (optimiza el tiempo, cantidad de
material de film stretch, y correcta dis-
tribución del film en el pallet). Lectura
por códigos de barras, colocación de
etiquetas en cajas o pallets, sellado de
productos o cajas, etc.
Lo que se viene
Aunque siempre el límite se encuentra
en la imaginación, hoy podemos vis-
lumbrar algunas cosas que ya se están
perfilando para esta actividad.
Camiones autónomos: Esta es una
tecnología que hoy está desarrollando
el gigante Google, pero a medida que
se vaya bajando el costo y la comple-
jidad, será algo que el sector logístico
estará esperando con los brazos abier-
tos. Hay que reconocer que esto será
un nuevo concepto para la sociedad en
su conjunto, dado que estoy vehículos
circularan en las rutas tradicionales, por
lo que también debe haber un acom-
pañamientos desde las instituciones y
las leyes.
Drones autónomos: Un dron es una
aeronave sin tripulación. El Dron o co-
mo también se lo llama “UAV” por sus
siglas en inglés, Unmanned Aircraft Ve-
hicle, es guiado de manera remota por
su dueño y tiene un vuelo sostenido. El
término Dron se puede definir como un
robot volador.
Por un lado aplica los mismos términos
y concepto de los camiones autóno-
mos, tales como costos, legislación y
seguridad, pero estos al ser vehículos
voladores también están sujetos a algu-
nos temas como la definición de vías de
circulación aéreas definidas, de espa-
cios determinados para los aterrizajes y
cómo solucionar la cuestión de las de-
voluciones. Se espera que, por ejemplo,
dentro de poco tiempo existan zonas
de suministro remotas, dentro de las fá-
bricas, que posibiliten hacer entregas
a domicilio de pedidos realizados por
internet, en tiempo mínimo, por ejem-
plo: 30 minutos. Sin duda, los drones
aplicados a la logística pueden llegar a
aumentar la efectividad de las entregas
de manera muy considerable aunque
por el momento tenemos mucho terre-
no y cuestiones que resolver.
En definitiva la robótica vino para quedar-
se y cada vez sumará más IA (Inteligencia
Artificial) a los procesos Industriales. l
 Tecnología Almacenes 4.0

Cómo, cuándo y cuánto de la

tendencia más fuerte en logística
El acelerado avance de las tec-

nologías de la información de

las últimas décadas ha profun-

dizado el proceso de globali-

zación de los negocios, en un

mundo donde para ser compe-

titivo hay que tener agilidad y

lograr eliminar los errores ope-

rativos. Las operaciones dentro

En diálogo con Énfasis Logística, Fabio Brunacci, Managing Director de Cassioli,
de los centros de distribución se refiere al “upgrade” en logística que está impulsando la implementación de tec-
nología dentro de los depósitos, tema sobre el que también disertará en el marco
son un eslabón clave de la de Expologist-k 2018.

cadena logística, que encuen-
tra también en las innovaciones
tecnológicas las herramientas
para afrontar este desafío.
Énfasis Logística: ¿Por qué es importante en la actualidad maximizar la eficien-
cia de las operaciones dentro de los depósitos logísticos?
Fabio Brunacci: Podemos destacar los siguientes temas, como importantes en la
actualidad:
- Mayor eficiencia y seguridad a los operadores, en el movimiento y almacenamiento
de los materiales.
- Optimización de espacios, con mayor densidad de almacenamiento.
- Preservación a los productos en el manejo con movimiento manual.
- Gestión de la operación desde el proceso de producción, almacenamiento, emba-
laje y envío, en tiempo real.

Entrevista a Fabio Brunacci, Managing Director de Cassioli; Ramón Brugueras, Director General de Interrol España. Marcas representadas en
Argentina por Quintino Material Handling Solutions (rverstraete@quintino.com.ar).

76 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 É. L: ¿Cuáles son los “síntomas” que
Logística 4.0 pueden marcar la necesidad de au-
tomatizar operaciones dentro de un
Por Ramón Rovira Brugueras, Director General de Interrol España. centro de distribución?
F. B: El mercado globalizado requie-
La digitalización de las cadenas de valor está en pleno desarrollo. Está en camino re agilidad y eliminación de errores de
de transformar la industria de manejo de materiales en una industria de corte trans- operación, a partir del momento en que
versal de vanguardia y un punto de acceso para la transformación digital. Las las empresas pierden el control de los
perspectivas de que el éxito mundial del comercio electrónico como una de las niveles de stock, no logran afianzar un
fuerzas impulsoras detrás de la digitalización continúe durante mucho tiempo aún flujo continuo y controlado, carecen de
son excelentes. En consecuencia, la mayoría de los sectores de la economía ya no controles efectivos y mano de obra cali-
podrán prescindir de soluciones eficientes de manejo de materiales en el futuro. ficada en los sectores de recepción, al-
En los procesos de fabricación y distribución hay desarrollos claros con el "Internet macenamiento, separación de pedidos,
industrial de las cosas", que sugieren que la producción, almacenamiento y distri- embalaje y expedición .
bución de bienes estarán mucho más conectados en el futuro, hasta las fusiones.
Sin embargo, la digitalización no es una excepción. É. L: ¿Cómo es el proceso de aná-
La intralogistica 4.0 implica que lógica y mecánica se mueven más cerca, la ten- lisis de la mejor solución para cada
dencia es clara: la lógica y la mecánica se están acercando una a la otra e Interroll necesidad?
ya está desempeñando un papel principal en la configuración de este proceso en F. B: Contamos con modernos recursos
nuestra industria. La tecnología del transportador será aún más automatizada que para la definición de la mejor concep-
antes, pero también más inteligente. Parte del proceso de manejo del material se ción de automatización, disponiendo
controlará a nivel de la máquina. En el futuro, los cambios de diseño se pueden de software de simulación de las ope-
implementar mediante la reprogramación de la inteligencia descentralizada. Esto raciones (en tiempo real), programas
permitirá que la tecnología de transporte contribuya al desarrollo de inteligencia específicos de análisis de datos, pero
descentralizada en logística, distribución y producción. En 2017 y 2018, Interroll lo mas importante es nuestro expertisse
invirtió CHF 5 millones en presupuesto de investigación para innovaciones en el y know how como equipo, siendo pio-
área de "Logística 4.0". neros en el desarrollo de soluciones in-
tralogisticas automatizadas desde hace
más de 75 años. Básicamente tenemos
- Reducción de costos de operación y tes, mejor optimización en la formación la ventaja de poseer en nuestra línea de
aumento de productividad. de carga. productos una amplia gama de solucio-
- Trazabilidad del producto en tiempo real. nes, que se viabilizan a partir de la eva-
- Disminución del tiempo de evasión de É. L: ¿Cómo se inserta la tecnología luación "costo-beneficio".
la orden. 4.0 en la actividad logística? El índice de aprobación de una im-
- Fácil administración de inventario, con F. B: La aplicación de la tecnología 4.0 es- plantación automatizada es bastante
información en tiempo real que permi- tá presente en los actuales procesos de elevado, por lo que podemos afirmar
te a los gerentes de logística tomar las automatización, permitiendo agilidad en con certeza que las empresas que no
mejores decisiones de negocios. el intercambio de información, en tiempo se actualizan y aplican las soluciones
real, e incluso la utilización de mecanis- logísticas no van a sobrevivir en este
É. L: ¿Cuáles son las principales pro- mos robóticos para hacer la gestión del mercado tan competitivo, y que por
blemáticas que manifiestan los po- movimiento de productos y sistemas de supuesto las primeras en adoptarlos
tenciales clientes cuando recurren a almacenamiento, cada vez más eficiente. crearan gran valor y ventaja frente a
la compañía? Actualmente aplicamos vehículos guia- sus competidores.
F. B: Los motivos que llevan a las em- dos automáticamente programados para Para tomar las mejores decisiones, es
presas a buscar soluciones en intralo- toda operación de movimiento interno, importante interiorizarse y contar con
gística son: Dificultades en el control en perfecta armonía con los operado- datos reales y objetivos claros a la hora
de niveles de almacenamiento, baja res, almacenes inteligentes con gestión y de plantear soluciones que serán fun-
productividad, separación de pedidos trazabilidad del producto en tiempo real. cionales a largo plazo. También es fun-
con alto índice de errores, problemas Además, todos los sistemas automáticos damental interiorizarse para entender
de ergonomía en la operación, excesi- permiten una conectividad total a través de calidades, garantía y rendimientos y
vo número de operadores y trabajos en de Internet para posibilitar la asistencia poder, como dicen aquí los argentinos,
horarios extraordinarios, alto tiempo de remota con toda la maquinaria y el equipo comparar peras con peras y no peras
evacuación de los pedidos de sus clien- instalados en el sistema. con manzanas. l

78 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Tecnología Eficiencia operativa

Cuatro razones
por las que un WMS
aporta mayor ROI
La operación del almacén busca dar una respuesta perfecta a los pedidos, al entregar exactamente

lo que pide el cliente en tiempo y con eficiencia. El módulo de almacenes de un ERP ayuda a los

depósitos pequeños, pero tiene limitaciones en las empresas con operaciones más complejas, por

eso el WMS es el camino a seguir.

La consultora IDC predice que “la necesi-
dad de visibilidad, escalabilidad y flexibi-
lidad en toda la cadena de valor motivará
al 60% de los fabricantes a invertir en un
sistema de gestión de almacenes (WMS)
basado en la nube, así como en sistemas
de gestión del transporte (TMS) que se
alineen con las redes de sus socios co-
merciales”. ¿Qué hay detrás de esta ten-
dencia? ¿Por qué un WMS permite lograr
una mayor precisión en los pedidos, pro-
ductividad y retorno de la inversión (ROI)
en comparación con el típico módulo de
almacén de un ERP? Para resolver estas
preguntas existen cuatro áreas clave que
conviene analizar a detalle.
En primer lugar, el sistema de gestión
de almacenes impulsa la productividad
y reduce el tiempo del ciclo de pedido
a lo largo de toda la fase de almace-
namiento (planificación de la recepción,
emplazamiento de productos en el al-
macén, preparación de pedidos y en-
vío). Estas funciones no se encuentran
en el módulo de almacenes del ERP.
Además, un sistema de gestión de al-
macenes permite:
1. Planificar y estimar mejor las nece-
sidades de depósito. Un WMS facilita

Por Oscar Romero, Director de Infor México y NOLA. / oscar.romero@infor.com

80 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

llevar un registro de cada artículo del
inventario, junto con quién lo movió de
lugar y qué tiempo le llevó hacerlo.
La información en forma de historial po-
sibilita a los gestores medir, simular y
supervisar tareas, algo que contribuye
a que la planificación sea más eficaz.
¿Cuánto tiempo y cuántos empleados se
necesitarán para una tarea determinada?
2. Optimizar espacio. Cuando llega
la mercancía, el módulo de almacenes
de un ERP puede asignar lugares para
los productos, pero un WMS avanzado
automáticamente tiene en cuenta las
reglas de ubicación que los usuarios
hayan configurado previamente para
cada uno de los artículos, además de
recomendar ubicaciones de picking o
zonas de almacenaje en bloque.
3. Mejorar el flujo de la preparación
de pedidos. En el ERP, el módulo de
almacenes genera órdenes de picking
que no están optimizadas en tiempo
real, por lo que las personas a cargo de
esta tarea las ejecutan una a una y es
posible que deban dirigirse al mismo
lugar varias veces.
Por el contrario, un WMS puede calcu-
lar el orden óptimo de picking y el ca-
mino más corto para los operadores en
tiempo real, a fin de que se dirijan una
sola vez a cada ubicación. También,
permite gestionar simultáneamente di-
ferentes zonas de picking (bloques, ca-
jas, piezas, lotes o fases) para mejorar
así la productividad.
4. Reducir 40% el tiempo de traslado.
A diferencia del ERP, un WMS compila
registros de los movimientos de cada
artículo y puede analizar los datos del
historial, algo que permite ahorrar una
enorme cantidad de tiempo.
Por otra parte, un sistema de gestión
de almacenes puede agilizar el picking
y el cumplimiento de otras formas.
Por ejemplo, tres empresas distintas
lograron:
• Un distribuidor con 100 centros de
distribución alcanzó un volumen de en-
víos 25% más elevado el primer mes.
• Un repartidor tuvo un aumento del
40% en las unidades enviadas la pri-
mera semana.
• El propietario de un almacén redujo
en un tercio los costos de mano de
obra, incluso cuando las ventas se in-
crementaron 30%.
Precisión y control
de inventario
En segunda instancia, un WMS ofrece
mayor visibilidad y control que una so-
lución ERP, pues el personal de alma-
cenes puede mejorar la precisión y la
eficiencia de los pedidos. Otros bene-
ficios son:
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 81
• Seguimiento con un mayor nivel de
detalle. Un sistema ERP hace un se-
guimiento de las cantidades totales que
entran y salen del almacén de un artícu-
lo determinado. Sin embargo, un WMS
proporciona las cantidades existentes
de ese producto a nivel de contenedor o
zona, junto con los detalles de su esta-
do como cuántos artículos se están re-
cibiendo y cuántos se han almacenado,
preparado y enviado correctamente. El
nivel de detalle que ofrece el sistema de
gestión de almacenes permite el cross-
docking. Cuando llega mercancía que
estaba agotada en el momento que se
pidió y se pasa por el escáner, un WMS
puede redirigirla de manera automáti-
ca y directa hacia el punto de salida de
camiones o vagones, lo que agiliza el
reabastecimiento, aumenta la satisfac-
ción del cliente y elimina la necesidad
de almacenamiento.
• Optimiza la precisión de los pedi-
dos. Un WMS puede incluir tecnología
de voz de manos libres para que los
trabajadores realicen sus tareas sin ne-
cesidad de molestas listas, etiquetas o
lectores de código de barras. Los ope-
radores pueden confirmar, a través de
sus auriculares, los últimos dígitos del
código de un artículo mientras realizan
el picking. Esto permite que el sistema
controle y registre su trabajo, por lo que
se minimizan los errores. Según el por-
tal voicepicking.com, el picking de pe-
didos mediante voz produce una tasa
de precisión del 99.9% (un error cada
mil pedidos), además de mejorar la pro-
ductividad en un 20%.
• Reduce los desechos. WMS hace un
seguimiento detallado de las fechas de
caducidad, facilita la rotación adecua-
da de los productos y contribuye a la
aplicación de principios como FIFO (pri-
mero en llegar, primero en salir) y FEFO
(primero en caducar, primero en salir),
lo cual ayuda a disminuir la cantidad de
mercancías obsoletas y caducadas.
• Integrar recursos para agilizar los
procesos. Un sistema de gestión de al-
82 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
macenes permite a los encargados co-
nectar, gestionar y hacer uso en tiempo
real de equipos como balanzas, lecto-
res de código de barras, contadores y
sistemas de identificación por radiofre-
cuencia (RFID), lo que agiliza y optimi-
za el flujo de trabajo. Además, puede
integrarse con sistemas de otros ope-
radores logísticos (3PL) para garantizar
que la facturación y la documentación
lleguen a buen puerto. Por ejemplo, si
un par de zapatos debe llegar con una
factura, el sistema se asegurará de que
se encuentre en la caja.
Cabe resaltar que la eficiencia es clave
para el óptimo funcionamiento de los
almacenes. En un estudio comparativo
que realizó el American Productivity and
Quality Center (APQC), se observó que
las organizaciones más eficaces gas-
tan, por cada 1 mil dólares de ingresos,
14 dólares menos en el funcionamiento
de sus depósitos que las compañías
con menor eficiencia. Es decir, en una
empresa con 5 mil millones de dólares
de ingresos, ahorran más de 71.8 millo-
nes de dólares al año.
Valor agregado
y mucho más
Los servicios de valor añadido como
la fabricación ligera, montajes, kit-
ting y agrupamientos, pueden aportar
nuevas fuentes de ingresos; sin em-
bargo, ofrecerlos complica rápida-
mente el control del inventario en el
almacén. Ante esta situación, el ter-
cer motivo para implementar un WMS
avanzado es que tiene la funcionali-
dad de saber qué hacer frente a estos
desafíos, mientras que la mayoría de
los módulos de almacenes de un ERP
no. Un sistema de gestión de almace-
nes es compatible con una amplia va-
riedad de servicios de valor añadido
en diferentes sectores como:
• Distribuidores de productos elec-
trónicos. Ensamble de piezas peque-
ñas en kits o realizar diferentes tandas
de producción para cumplir con las
configuraciones.
• Distribuidores del mundo de la mo-
da. Gestión de SKU (referencias) por
atributos como estilo, color, talla y cor-
te. Además, ayuda a elaborar paquetes
(ratio packs) que combinen la mezcla
requerida de tallas (2XS, 4S, 5M, 5L,
etc.) de un artículo en particular.
• Servicios de almacenamiento frigo-
rífico. Control automático de la canti-
dad adecuada del tiempo de parada en
el túnel de congelación según la tem-
peratura de un cargamento. También,
captura un resumen del peso por pallet
y registra el peso variable de las unida-
des individuales, automáticamente.
• Distribuidores de productos enva-
sados de gran consumo (alimentos
y bebidas). Administración de la vida
lineal de los productos de sus clientes y
periodos de espera por control de cali-
dad, asentamiento del producto o ma-
duración en botella.
• Proveedores de automoción. Ofre-
cimiento de servicios como control de
calidad, acabado y preproceso. Ade-
más, los fabricantes de automoción re-
quieren que las piezas lleguen justo a
tiempo y en el orden de uso adecuado,
por lo que WMS puede gestionarlo con
la secuenciación y método de entregas
Kanban.
Visibilidad y transparencia
de la cadena de suministro
La mayoría de los módulos de alma-
cenes del ERP se concentran en la
eficiencia dentro de la organización,
mientras que WMS brinda una visión
más amplia de toda la cadena de su-
ministro, siendo el cuarto motivo para
implementarlo. Esto mejora los resul-
tados y ofrece mayor visibilidad en
muchas áreas.
Los agentes implicados en la red de
abastecimiento pueden recibir alertas
proactivas en tiempo real para minimizar
los problemas. Un WMS monitoriza las
transacciones basándose en reglas de-
finidas por el usuario para excepciones,
 incidencias y oportunidades. Si el inventario baja o se cambia
una fecha, todos los actores implicados lo sabrán. Por otro lado,
las empresas que tienen varios almacenes también se benefi-
cian, ya que los gerentes podrán utilizar, de manera remota, un
sistema de gestión de almacenes para hacer búsquedas en el
inventario y decidir si es mejor transferir stock en lugar de reali-
zar compras adicionales. Esto ayudará en la reducción de cos-
tos. Los clientes pueden usar un WMS para generar informes en
tiempo real, conocer qué hay y qué no en stock, así como saber
en cuánto tiempo recibirán sus productos.
Respecto a los ejecutivos del almacén, podrán ver detalles
precisos sobre la demanda sin tener que recopilar datos de
otros equipos, departamentos o socios. Además, utilizarán dis-
positivos móviles conectados a la nube para revisar informes,
guiar las actividades de los operarios y responder consultas de
los clientes desde cualquier parte.
La consultora Aberdeen Group estudió los centros de distri-
bución de 91 empresas y observó que “80% de las firmas
que mejor desempeño tienen están optando por una visibili-
dad basada en la nube, así como una gestión de almacenes y
transporte centrada en eventos. Al conectarse con los clientes,
ofrecen una sola versión de la verdad: información constante
y unificada sobre canales, clientes, costos y actividades”. La
visión de principio a fin que ofrece un WMS avanzado de la ca-
dena de suministro, es esencial para seguir siendo competitivo
día tras día.

WMS, sinónimo de agilidad

y colaboración en la cadena

La distribución está cambiando rápidamente. Por lo general,

el camino que recorrían los productos era lineal: del fabricante
a la tienda. Ahora, es un trayecto que debe estar disponible
las 24 horas, los siete días de la semana, para clientes que
compran desde cualquier parte del mundo y buscan recibir
sus productos en algún punto con tiempos de entrega reduci-
dos. Como consecuencia, el abastecimiento se ha vuelto más
dinámico. Un contenedor de productos puede ir del muelle
de recolección a un punto de picking, a un sitio de servicio
de valor añadido o directamente hacia un camión de distribu-
ción, o bien pasar por una combinación de estos lugares. En
este contexto, un WMS puede proporcionar la agilidad que los
distribuidores necesitan para cumplir con estos dinámicos re-
quisitos. Además, ayudará a crear un rico potencial de ventajas
competitivas gracias a su capacidad de respuesta a nuevas
demandas como aumento de los SKU, ventas flash y nuevos
servicios de valor añadido.
Los actores de la cadena de suministro necesitan actualmente
la visibilidad de principio a fin y la colaboración que ofrece un
sistema de gestión de almacenes. Cada vez existen más va-
riables, por lo que un servicio más rápido, eficiente y preciso,
depende de la capacidad para optimizar actividades de mane-
ra eficaz y sobre la marcha. l

84 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


Motorola Solutions unifica su
software de centro de comando
La compañía está integrando el software
de gestión de video Avigilon Control Cen-
terTM (ACC) a CommandCentral Aware. Esta
integración proporcionará una solución sin
precedentes para las necesidades de seguri-
dad pública en constante cambio. Comman-
dCentral Aware forma parte de la serie de
software de centro de comando de extremo
a extremo de Motorola Solutions que fun-
ciona de manera articulada para optimizar el
accionar desde el momento en que se recibe
una llamada 9-1-1 hasta que el incidente es
resuelto. Con la integración de ACC, tanto
despachadores como analistas de inteligen-
cia contarán con una fuente de inteligencia
en tiempo real que incluya feeds de video,
detalles de incidentes, alertas, mapeo de
datos y ubicación de socorristas. l
Tesacom e Iridium presentaron la
nueva constelación de satélites
Tesacom, empresa líder en comunicaciones
satelitales móviles y pionera en IOT (Internet
of Things), convocó a ejecutivos y funcio-
narios de diversas dependencias guberna-
mentales para presentar los servicios de la
nueva constelación Next de 350/700 KBPS.
La apertura del encuentro estuvo a cargo
de Viviana Fonseca, CEO de Tesacom, quien
destacó la extensa trayectoria de ambas
compañías: “En pos de mejorar como
compañía, crecimos escuchando las nece-
sidades de nuestros clientes, diseñando y
adaptando las soluciones y equipos con el
objetivo de brindar un servicio de mayor
calidad”. Y agregó: “trabajar en conjunto
nos permitió detectar que Iridum Certus
era la mejor opción disponible, confiable y
simple de implementar para llevar adelante
nuestro negocio”. Por su parte, Gustavo
de Lucio, Director de Iridium para América
Latina, presentó la nueva constelación de
satélites Next, formada por 66 satélites en
operación y 9 de respaldo, alcanzando un
total de 75 equipos en órbita. Esta conste-
lación no solo reemplazará los existentes
sino también brindará soluciones con mejor
86 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Vanguardia
tecnología, mayor alcance y una velocidad
10 veces mayor que los anteriores. l
Para entender Blockchain
Un trabajo del BID explica con sencillez esta
tecnología y cómo y para qué puede usarse. El
documento se denomina “Blockchain: Cómo
desarrollar confianza en entornos complejos
para generar valor de impacto social”, fue
desarrollado para el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) por Marcos López Allende
y Vanessa Colina Unda, y publicado en junio
2018. De acuerdo con la presentación de la
página web del BID “Este documento pre-
senta la tecnología blockchain de forma no
técnica pero a la vez tratando de ser rigu-
roso. En primer lugar se explica la tecnología
abordando cuestiones como por qué surgió,
qué es, cómo funciona, qué son los bloques y
las transacciones, qué son los protocolos de
consenso, qué son las funciones hash o cuá-
les son los distintos tipos de blockchain. En
segundo lugar se da una visión estratégica
sobre cómo identificar si la tecnología es útil
y adecuada para un proyecto concreto y cuá-
les son los pasos a seguir para empezar a
construir una solución digital, para lo que se
propone un checklist con el que poder iden-
tificar si existen requerimientos de transpa-
rencia, descentralización, registro inmutable,
trazabilidad, consenso y validación que iden-
tificamos como necesarios para recomendar
esta tecnología. Finalmente se dedica una
sección a analizar el uso de la tecnología
en el ámbito de las criptomonedas”. Para
quienes no deseen internarse en las espe-
cificidades técnicas, pueden leer a partir de
la página 27 para diferenciar los principales
tipos y usos. El documento en castellano
puede obtenerse en https://publications.
iadb.org/handle/11319/8919. l
Tienda Flores implementó
Cygnus WMS
Tienda Flores, compañía chilena de retail del
segmento lencería, implementó exitosamente
Cygnus WMS en su centro de distribución (CD)
ubicado en Pudahuel, Santiago, desde el cual
abastece a más de 60 puntos de venta propios,
canal eCommerce, y grandes retailers del país.
La implementación de Cygnus WMS se realizó
en el marco de un ambicioso plan inversión
de la compañía en logística, que busca
incrementar drásticamente la productividad del
CD, duplicando los flujos, pero manteniendo
la superficie actual. El proyecto tuvo una serie
de desafíos, dentro de los cuales se destacan:
el WMS debía responder totalmente al diseño
omnicanal de alto flujo previsto para el CD; el
plazo máximo de estabilización del WMS no
podía exceder los seis meses desde el inicio
del proyecto; la puesta en marcha del WMS
debía realizarse en simultáneo con el avance
de la obra física. l
SUNAT lanza herramienta virtual
para facilitar importaciones
La Superintendencia Nacional de Aduanas
y de Administración Tributaria (SUNAT)
implementó la primera herramienta virtual,
denominada “tiempo de importación”,
que permitirá a los importadores conocer
detalles del proceso de nacionalización de
sus mercancías “en línea”, comparando las
mejores prácticas y beneficios que ofrece
el despacho anticipado. De esta manera,
busca asegurarse que el importador reciba
orientación oportuna y personalizada de la
administración aduanera, sobre los tiempos
de las etapas del proceso de importación. De
modo tal que pueda gestionar el tiempo de
su despacho, identificando aquellos puntos
del proceso donde se generan las demoras
o cuellos de botella, lo que permitirá a la
SUNAT mejorar sus procedimientos. “Este
tipo de iniciativas, reafirman el propósito
de la Sunat de consolidarse como una
Aduana de clase mundial, promoviendo
un servicio aduanero más eficiente y de
calidad, que reduzca los costos logísticos
y aumente la competitividad”, aseveró
el ente recaudador. La Sunat presentó la
campaña “Juntos mejoramos los tiempos
de despacho aduanero”, que brindará
atención personalizada a los importadores
durante todo el proceso de nacionalización,
a fin de reducir sus tiempos de gestión,
brindando menores costos de almacenaje y
la disposición de sus mercancías. l
 Management Liderazgo intergeneracional

Cuando el todo
es más que la suma
de las partes

Si bien la convivencia de generaciones diversas dentro de una misma empresa genera desafíos,

dadas las marcadas diferencias que presentan en cuanto a sus objetivos y valores, una gestión efec-

tiva de dicha diversidad, centrada en la colaboración, es capaz de generar grandes beneficios a

partir del aprovechamiento de las características de cada generación. Cada empresa debe analizar

qué población generacional resulta más acorde para su estrategia.

“Mi jefe es un dinosaurio. Sigue insis-
tiendo en que haga las planillas a mano
que me llevan una semana entera cuan-
do me bajé una app y la puedo hacer en
dos horas…” (Una joven de 26 años en
el subte porteño a su novio); “los chicos
que tengo a cargo son imposibles… les
mando un mensaje por WhatsApp, sé
que lo vieron pero nadie me contesta
aunque mal no sea, ¡gracias por el en-
vío!” (Ejecutivo de 45 años a un colega
en un almuerzo en la city porteña).
Las dos situaciones describen sucesos
de la vida real que se escuchan por los
pasillos de las empresas donde les toca
convivir a diversas generaciones que
coinciden hoy en el mercado laboral. A
cada una de estas generaciones les ha
tocado vivir distintos momentos históri-
cos, lo cual genera diferentes experien-
cias de vida. Adicionalmente, el cambio
social acelerado por el desarrollo de los
medios de comunicación digital y de
internet, hace que las actitudes hacia
el trabajo y la forma de relacionarse
tanto con pares como con la autoridad
se hayan transformado generando bre-
chas que para algunos son insalvables.
Básicamente, existe un conflicto latente
en las relaciones dentro de muchas ofi-
cinas y los empleadores no creen que
esta situación vaya a mejorar, sino más
bien todo lo contrario, más del 60 por
ciento espera que la tensión se incre-
mente en los próximos años.
¿Quién es quién?
Ningún líder, entonces, debería des-
conocer las características de cada
una de las distintas generaciones que
forman parte de sus equipos de traba-
jo: ¿qué esperan?, ¿qué los motiva?,
¿cuáles son sus valores?, ¿qué nece-
sitan? Comprender a cada generación

Por Lic. Vanesa Villar - MBA (UBS) y Licenciada en Relaciones Humanas y Públicas (UM). Es adicta a los desafíos: trabaja hace 20 años en
Logística y vive en la Argentina desde que nació.

88 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


ayudará a los líderes a ser más eficaces
en la gestión del capital humano y a ge-
nerar mayor empatía con cada una de
las personas que dirige.
Baby Boomers (53-65 años)
Los Baby Boomers esperan del trabajo
seguridad y estabilidad.
• Reciben el nombre por haber nacido
en época de incremento de tasas de
natalidad y son una generación muy
numerosa.
• Vivieron en la época de Guerra Fría
–cuando había más ideales que dine-
ro–, la de la reivindicación de derechos
sociales y la incorporación de la mujer
al mercado laboral.
• El trabajo es importante para ellos, son
comprometidos, fieles a su vida profe-
sional y buenos para crear equipos.
• Están acostumbrados a trabajar mu-
chos años en la misma empresa y son
la voz de la experiencia.
Generación X (38-52 años)
Para la Generación X el trabajo lo es todo
porque han vivido bajo las máximas de
superación y acumulación de riqueza.
• Se les llama así porque les tocó in-
sertarse en el mercado laboral en una
época de mucha incertidumbre por el
fin de la Guerra Fría.
90 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
• Todavía son mayoría en el mercado
laboral y ocupan puestos de liderazgo.
• Se criaron más libres y de niños tuvie-
ron opinión y voz en casa, pero bajo la
orden de sus padres y por eso también
siguen la orden del jefe.
• Desean desarrollo profesional dentro
de la misma empresa y reflexionan bas-
tante antes de hacer un cambio en sus
vidas profesionales.
• Estables, saben trabajar en equipo y fo-
mentan relaciones laborales de confianza.
• Se han adaptado a la llegada de Inter-
net a sus vidas y al desarrollo tecnoló-
gico posterior.
Generación Y o Millennials (24-37 años)
Algunos de ellos rondan los 30 años y ya
son jefes de generaciones anteriores: la
Generación X y los Baby Boomers.
• Muy adaptados a la tecnología. La vi-
da virtual es una extensión de la vida
real. Aunque conservan algunos códi-
gos de privacidad en relación a lo que
exponen en Internet (a diferencia de los
Z que comparten todo).
• Son multitasking.
• No dejan la vida en el trabajo, no son
"workaholic" (quizá observaron que sus
padres sí lo fueron, y lo hacen distinto).
• Son emprendedores y creativos, in-
tentan vivir de lo que aman hacer. Son
idealistas.
• Aficionados a la tecnología del en-
tretenimiento: usuarios de las salas de
chat en los ’90 y ahora de redes de ci-
tas. Pasaron por todo: SMS, Reproduc-
tor de CD, MP3, MP4, DVD.
• Aman viajar, conocer el mundo, ¡y su-
bir las fotos a las redes!
• Según estudios, duran en sus trabajos
un promedio de dos años, a diferencia
de la Generación X y los Baby Boomers
(más estables). Es por eso que las em-
presas enloquecen armando políticas
de "fidelización".
Generación Z (<24 años)
Muchos miembros de la generación Z
aspiran a tener su propia empresa o po-
der vivir de sus hobbies.
• Se están incorporando al mercado
laboral.
• Su vida gira en torno a la tecnología.
Estudian y leen online y recurren a You
Tube para sus trabajos de clase.
• Es difícil captar su atención y se preocu-
pan por el medio ambiente y las personas.
• Buscan trabajos flexibles, a distancia,
y que les permitan realizar varias activi-
dades a la vez.
• Son muy creativos.
Un dato a tener en cuenta es que la
cantidad de colaboradores de cada
generación dentro de las empresas no
es lineal sino que suele variar según la
industria. Por ejemplo, en las empresas
tecnológicas la cantidad de “Y” suele ser
del 70% aproximadamente mientas que
en las financieras, apenas el 25%. En el
sector logístico, como la experiencia es
clave para el manejo de un área “core”
del negocio donde la profesionalización
todavía hoy es relativamente joven, los
baby boomers son muy apreciados.
El valor de lo diferente
En general, a todas las generaciones
los asusta lo diferente, ¿por qué?, pues
la resistencia al cambio está presente
en todas las organizaciones. Pero, ¿qué
tiene que ver el cambio y lo diferente?
En un artículo publicado por Enrique
“Cada generación aporta algo valioso y diferente. Cuando trabajan juntas, se crea
un equilibrio. Y eso es muy importante.”
Jason Dorsey, experto en "millennials" y presidente del Center
Arce y Ana Irusta en el Harvard Deusto
Business Review, hacen una interesan-
te reflexión: de acuerdo con la teoría
darwiniana, una mutación genera una
diferencia, si la diferencia tiene valor
adaptativo; permite sobrevivir. Si ade-
más, es competitivo; permite progresar.
En otras palabras, la evolución está
basada en el cambio sostenido por el
valor de lo diferente.
O sea que sin diversidad no habría evo-
lución, entonces, no se generarían nue-
vas formas de resolver los problemas y
el riesgo de esta endogamia consistiría
en poner en peligro de extinción a las
personas y las organizaciones.
Finalmente, los autores concluyen en
que en una fuerza de trabajo diversa las
posibilidades de que aparezcan nuevas
formas de hacer las cosas, más crea-
tividad y nuevos productos o servicios
se incrementan mientras que una fuerza
de trabajo homogénea paraliza el desa-
rrollo y el crecimiento.
Más que la suma de las partes
La expresión “el todo es más que la
suma de sus partes” fue utilizada por
Aristóteles en su libro Metafísica hace
más de 2000 años, y hoy mantiene una
vigencia absoluta en el management a
partir del concepto de sinergia.
El término sinergia implica, fundamen-
talmente, cooperación. Este concepto
hace referencia a la acción de dos o
más sujetos que, trabajando en conjun-
to consiguen un resultado mayor al que
habrían conseguido por separado. El
resultado que se obtiene de la sumato-
ria de esfuerzos, suele aumentar las po-
sibilidades de las partes. Básicamente,
puede interpretarse también, entonces,
como una valoración de las diferencias.
for Generational Kinetics, Austin, EE.UU.
Si se combina el trabajo de las partes,
cada una con su especialidad, el pro-
ducto final será mucho más fructífero
que si hubieran trabajado por separado.
En el mundo de los negocios el térmi-
no sinergia ha ido cobrando cada vez
mayor relevancia. Son muchas las em-
presas que hoy en día aplican este con-
cepto para obtener beneficios. Una de
las formas en que la sinergia puede ser
entendida es como el trabajo en equi-
po del capital humano. Por este motivo,
cada vez más se escucha hablar de lí-
deres en vez de jefes en las empresas.
Sin embargo, todavía hoy existen en las
empresas líderes de la escuela más tra-
dicionalista con orientación a las tareas.
A estos líderes les basta con que la gente
llegue a horario, haga bien sus labores,
respete a la autoridad y cumpla las nor-
mas y procedimientos establecidos. Es
más, existen premios para el que cumple
y castigos para quien no lo hace. Pero és-
tos mismos son los líderes que reniegan
porque la gente no entrega todo lo mejor
de sí. La realidad es que las nuevas gene-
raciones están cuestionando fuertemen-
te este paradigma de horarios, normas,
procedimientos y estructuras jerárquicas
y ha llevado a que las empresas deban
tener que revisar sus políticas en cuanto a
la gestión del capital humano para retener
a los talentos.
Así las cosas, los líderes tienen que adap-
tarse y comprender cómo motivar a cada
colaborador, siempre teniendo en cuenta
las características de cada generación.
Sin olvidarse, de que sumado a ello, ca-
da persona, más allá de que sea un baby
boomer o millenial, tiene a su vez intere-
ses y motivaciones propias, lo cual, hace
más complejo aún el panorama.
No se resista al cambio;
aproveche la sinergia
En síntesis, para gestionar el talento
multigeneracional, se debe, en primer
lugar, introducir en el paradigma actual
el concepto de que la diversidad de
generaciones es valiosa, nos ayuda a
coexistir y generar mayor sinergia cuan-
do se respeta las perspectivas de cada
generación, sacando lo mejor de cada
una de ellas. Si un líder entiende las di-
ferencias propias de otra generación co-
mo una amenaza, entonces, no tendrá la
posibilidad de detectar el rico aporte que
puede generar esta diferencia a su equi-
po de trabajo y terminará por generar un
proceso endogámico que conducirá a la
falta de desarrollo y de adaptación a una
realidad cambiante.
Otro factor importante a tomar en cuen-
ta, es que el estilo de liderazgo que se
debe ejercer sobre cada generación
seguramente será distinto. Es respon-
sabilidad del líder estimular la empa-
tía dentro del equipo entendiendo que
pueden coexistir distintos estilos de
trabajo y formas de hacer, y que nin-
guno es mejor o peor, sino que éstas
diferencias son las que al final del día
enriquecen el resultado final.
Asimismo, cada empresa deberá reali-
zar un profundo análisis para entender
qué población generacional necesita
para su estrategia y el sector donde
opera sacando el mayor provecho de
las características de cada generación.
Por último, muchos líderes se enfrentan
temerosos a la gestión de equipos de
trabajo multigeneracionales. Parecen
olvidar que una de las principales ca-
racterísticas para contar con un lideraz-
go efectivo es perder el miedo. Si Ud.
logra tomar provecho de las diferencias,
adelantándose a otros que están parali-
zados por el recelo que le provocan las
mismas, logrará ser respetado y que-
rido por sus seguidores haciendo que
se comprometan con sus proyectos y
finalmente así, alcanzar el éxito de su
organización.
l
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 91
 Management Alianzas público-privadas

Arma estratégica
para impulsar
la logística

El establecimiento de proyectos APP (alianzas público-privadas) en Latinoamérica permitirá impulsar

el desarrollo social y la eficiencia administrativa gubernamental, así como generar utilidades al sec-

tor privado. La clave es establecer un marco regulatorio transparente que detone la infraestructura

y eficiente la logística.

Las alianzas público-privadas (APP)
representan una nueva alternativa pa-
ra la generación de infraestructura en
Latinoamérica, ya que son una forma
de compensar la brecha de inversión
pública por los ajustados presupuestos
nacionales en la mayoría de los países
de la región. La forma más común de
una APP es a través de la inversión en
carreteras. Sin embargo, ya existen ca-
sos de otros servicios públicos como
puertos marítimos, aeropuertos y ope-
radores logísticos (3PL).
En la década de los 90, arrancaron las
alianzas público-privadas con las conce-
siones de carreteras en México, Argentina
y Chile, las cuales dejaron muchas ense-
ñanzas sobre la forma de cómo no hacer
las cosas, pues encarecieron el transpor-
te por los altos costos de peajes y reglas
no muy claras en el manejo de la relación
entre gobierno y empresas privadas. Es-
to provocó renegociaciones de contratos
que no favorecieron a los usuarios.
El objetivo principal de la evolución de
esta forma de inversión público priva-

Por Alex Francisco Flores, Consultor en Prime Logistics Solutions de Centroamérica y facilitador en la Fundación Nacional para el Desarrollo de
Honduras. Es ingeniero industrial y Master en Dirección Empresarial con especialización en gestión logística. (alex.flores@primelogistica.com).

94 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

tizada es la generación de valor por
dinero, donde los gobiernos puedan sa-
tisfacer las necesidades y cumplir con
las expectativas de sus conciudadanos,
al elevar su nivel de vida con la entrega
de servicios públicos de calidad.
Eso se logra por medio de la concesión
de activos a organizaciones privadas
que se encargan de la construcción,
mejoramiento, operación y manteni-
miento de la infraestructura mediante
inversiones a largo plazo, además de
asumir los riesgos a cambio de la ex-
pectativa de obtener beneficios econó-
micos de las eficiencias.
Otro factor importante a conside-
rar es el incremento de los niveles de
competitividad con las APP, pues los
países buscan impulsar sus exporta-
ciones y comercio internacional con la
creación y disponibilidad de servicios
como almacenamiento, distribución y
transporte (terrestre, aéreo, ferroviario
y marítimo) para erigirse como platafor-
mas logísticas.
Centroamérica y las APP
Honduras es uno de los casos más so-
bresalientes de Centroamérica sobre la
generación de inversiones en infraes-
tructura para la logística. En 2010, el
país creó el marco legal para permitir las
inversiones público-privadas, las cuales
se destinaron directamente a puertos
marítimos, aeropuertos y carreteras.
Recientemente, la región centroa-
mericana busca incursionar en otros
sectores como salud a través de la
concesión de servicios de almacena-
miento y distribución de medicamentos
a la red hospitalaria pública.
Los proyectos APP más relevantes en
Honduras son las concesiones en el
Atlántico de las terminales de conte-
nedores y graneles en puerto Cortés,
donde se incrementó el tráfico de 570
mil a 655 mil TEUs al año, así como la
eficiencia operativa en más del 100%
al pasar de 19 mov/hr a 40 mov/hr en el
transcurso de aproximadamente cuatro
años de concesión.
Una de las buenas prácticas en el caso
de puerto Cortés es que la concesión
se otorgó a dos empresas diferentes,
lo cual fomentó la competencia y es-
pecializó el servicio según la naturaleza
de la carga.
Por otra parte, las inversiones en el
proyecto se han realizado para ampliar
los muelles de atraque, incrementar el
calado hasta 14 metros, integrar grúas
Súper Post Panamax y construir cen-
tros logísticos para almacenamiento
de carga fría, seca y a granel. El pro-
pósito es convertirse en opción para
el resto de los países del CA4 (Guate-
mala, El Salvador y Nicaragua) y que
utilicen este puerto para su comercio
internacional.
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 95
 con servicios logísticos (almacenamien-
Con un esquema de alianzas público-privadas to y distribución).

Se comprueba que la logística se ve impulsada por la creación de infraestructura y Logística: el motor

catapulta el crecimiento económico de los países. No obstante, su creación por sí de las economías
sola no es garantía de generar demanda.
La importancia del transporte es re-
• La selección de proyectos APP y la comprobación de su viabilidad son parte levante en la economía, tal como lo
fundamental del proceso, debido a que ningún inversionista asumirá un riesgo muy afirma Ronald H. Ballou en su libro
alto por su capital, si no cuenta con las garantías de un retorno. Logística: administración de la cade-
• Los países deben tener procesos robustos para estructurar proyectos vía alian- na de suministro (2004, p. 165): “Sólo
zas público-privadas que sean atractivos y generen la inversión necesaria de capi- se necesita comparar las economías
tal privado. de escala de una nación desarrollada
• El 3PL puede construir y operar una infraestructura tecnológica que conecte con las de una en desarrollo para ver la
toda la red hospitalaria pública con un almacén central para abastecer de manera participación que tiene el transporte en
oportuna y eficiente estos productos e institucional que garantice las inversiones. la creación de un nivel alto de actividad
económica”.
Bajo el esquema de alianzas público-
privadas, se comprueba que la logística
Otros proyectos emblemáticos en tráfico es de 1.8 millones de pasajeros se ve impulsada por la creación de in-
Honduras son la carretera CA5, la para el 2030 y se espera que genere fraestructura y catapulta el crecimiento
cual se otorgó para operación y man- tráfico de carga aérea por la exporta- económico de los países. No obstante,
tenimiento desde Tegucigalpa hasta ción de frutas, vegetales, puros, maris- su creación por sí sola no es garantía de
puerto Cortés, además de la cons- cos y autopartes. generar demanda. Por ejemplo, está el
trucción, operación y mantenimien- El más novedoso esquema de alian- caso de puerto La Unión en El Salvador,
to desde la frontera con El Salvador zas público-privadas en Honduras el cual después de varios años de cons-
hasta Comayagua; esto representa está representado por la concesión truirse, todavía no se logra concesionar
un total de 391 kilómetros que actual- del almacenamiento y distribución de ni operar al no existir una demanda que
mente ya conectan el Pacífico con el medicamentos mediante un operador lo justifique.
Atlántico. Lo anterior en el sentido de logístico. El 3PL puede construir y ope-
generar tráfico hacia puerto Cortés y rar una infraestructura tecnológica que La selección de proyectos APP y la
provocar mayor demanda desde El conecte toda la red hospitalaria pública comprobación de su viabilidad son
Salvador y Nicaragua. Actualmente, con un almacén central para abastecer parte fundamental del proceso, debi-
no existe la figura de peajes sombra de manera oportuna y eficiente estos do a que ningún inversionista asumirá
(costeados por el gobierno bajo el productos. un riesgo muy alto por su capital, si
concepto de utilización), pues todos no cuenta con las garantías de un re-
son pagados por el usuario a razón Cabe destacar que el resto de los paí- torno. Ante esta situación, los países
de unos 80 centavos de dólar por eje. ses de Centroamérica cuentan con al- deben tener procesos robustos pa-
gunas iniciativas relevantes de APP: el ra estructurar proyectos vía alianzas
El transporte aéreo también se contem- puerto Limón-Moín en Costa Rica y la público-privadas que sean atractivos
pla en el esquema APP con la construc- carretera costera del Pacífico en Nica- y generen la inversión necesaria de
ción y operación del nuevo aeropuerto ragua. Sin embargo, la diferencia es que capital privado.
de Palmerola, ubicado en Comayagua, no se percibe un enfoque logístico inte- Crear infraestructura sin conocer la
que absorberá el tráfico generado por gral como en Honduras, donde efecti- demanda que generará es riesgoso e
el aeropuerto de Toncontín en Teguci- vamente se integran todas las formas insensato, no impulsará el sector lo-
galpa. Su expectativa de crecimiento de de transporte y se genera innovación gístico y tampoco producirá valor por
dinero. En cambio, utilizar enfoques
integrales y estrategias bien definidas
Los proyectos APP tienen como propósito principal generar “valor con un marco legal e institucional que
garantice las inversiones, así como la
por dinero”, donde los gobiernos satisfagan las necesidades y cumplan satisfacción de las necesidades de los
usuarios, contribuirá a fomentar nuevas
las expectativas de la población. oportunidades logísticas. l

96 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 FADEEAC Tendencias logísticas

Los correos,
protagonistas en el desarrollo
de la economía digital
El mensaje de las estadísticas

del sector es claro, la logística

es una pieza fundamental para

que el comercio electrónico

pueda seguir desarrollándose

en Argentina. El vertiginoso

ritmo de crecimiento de las

transacciones en línea, que año

tras año prácticamente duplica

sus operaciones, desafía al sec-

tor logístico y, especialmente a

las empresas de correo, que se
han vuelto actores clave por
ser el gran vínculo físico exis-
tente entre vendedores y com-
pradores on line.
Según el estudio anual de la Cámara
Argentina de Comercio Electrónico (CA-
CE), en 2017 se facturaron $156.300 mi-
llones, que corresponden a 60 millones
de órdenes de compra, al tiempo que el
ticket promedio de compra fue de $2.600
millones. Estos números representan 96
millones de productos vendidos, casi el
doble que en 2016. El eCommerce es
una experiencia de muchos: nueve de
cada diez argentinos conectados hicie-
ron una compra on line durante el 2017,
mientras que el 50% realizó una compra
en los últimos seis meses.
Promesa y
solución alineados
El mundo evoluciona, los hábitos de
consumo cambian y los negocios se
transforman. Ante este panorama, la lo-
gística resulta cada vez más estratégica
para la evolución de la economía digital,
ayudando a democratizar el consumo.

Por Carlos Cirimelo, Presidente de AECA, Asociación de Empresas de Correo de la República Argentina.

98 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018


Es uno de los grandes factores que
afectan al “momento de la verdad”, la
decisión de compra.
El consumidor tiene la expectativa de
diseñar su propia experiencia ¿cuán-
do?, ¿cómo?, ¿cuánto?, ¿dónde?,
¿quién? son las claves. Vendedores y
Correos deben trabajar mancomunada-
mente para establecer las expectativas
de forma correcta y generar una pro-
mesa de entrega acorde con la solución
logística diseñada.
El cliente exige a los correos soluciones
confiables, seguras, flexibles, y dispo-
nibilizar información en tiempo real de
todo el proceso, tanto para vendedo-
res como compradores. Las posibilida-
des de entregar en un domicilio, en la
sucursal de un correo o en la del ven-
dedor, logística inversa de cambios y
devoluciones simple y de calidad pa-
ra el consumidor, ayudan a impulsar el
crecimiento del canal.
En Argentina y en el mundo los correos
son los actores centrales del proceso lo-
gístico. Las diferencias demográficas y
geográficas definen los tráficos: aéreos
o terrestres; los medios de distribución,
pequeñas unidades, motocicletas, bici-
cletas y caminantes. Mas allá de estas
alternativas, el conocimiento del canal
100 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
domiciliario, la experiencia en el manejo
de grandes volúmenes, la capilaridad y
ubicación de sus redes de sucursales,
y la confianza que los carteros y distri-
buidores generan en la población para
abrir las puertas de sus casas son as-
pectos únicos de los correos.
El desafío de la evolución
Las campañas como ‘Hot Sale’, ‘Cyber
Monday’ o‘Black Friday’ y las fechas
especiales como el día de la madre o
navidad, son momentos importantes
para la industria logística. Los correos
deben extremar sus capacidades para
atender estos picos de demandas con
una exhaustiva planificación y uso inte-
ligente de los recursos.
El eCommerce pone a los correos frente
al cliente de sus clientes con una gran res-
ponsabilidad: dar un servicio profesional
que le garantice a las marcas recompra,
y recomendación que impacte positiva-
mente en la reputación de esas marcas.
En los últimos años han surgido Startups
de distribución en la última milla, pero po-
cas se han desarrollado como alternativa
a los correos, a nivel mundial: En general
trabajan en el nicho de las entregas indi-
viduales y urgentes (delivery o mensaje-
El conocimiento del canal
domiciliario, la experiencia en
el manejo de grandes volú-
menes, la capilaridad y ubi-
cación de sus redes de sucur-
sales, y la confianza que los
carteros y distribuidores
generan en la población para
abrir las puertas de sus casas
son aspectos únicos de los
correos.
ría). No obstante, son importantes para
que los correos evolucionen más rápido
en algunos de sus servicios, fundamen-
talmente en los modelos de información.
No podemos dejar de mencionar que la
competencia mejora la oferta a los consu-
midores, siempre y cuando cumplan con
todas las reglamentaciones laborales y le-
gales de la actividad. De no ser así, el per-
juicio para la sociedad es sin dudas mayor
que el beneficio aparente que generan.
El desafío para el sector es continuar in-
virtiendo en las cuestiones críticas que
esta industria demanda; automatiza-
ciones en los procesos de Cross dock,
información en línea, cumplimiento de
los plazos de entrega comprometidos,
flexibilidad y sustentabilidad en las ope-
raciones y los procesos de negocios.
Según el estudio anual de la CACE, la
principal oportunidad para el crecimien-
to del eCommerce está en el desarrollo
de la logística, y los correos están po-
niendo el foco en esa oportunidad. Son
más de cien los correos inscriptos en
el Registro Nacional de Prestadores de
Servicios Postales, empleando a más
de 36.000 personas, recorriendo el país
día a día y formando parte del desarro-
llo de la economía digital en Argentina,
apostando al presente y al futuro. l
 FPT Formación logística

Lo que se viene en
capacitación empresaria
Las consignas de los tiempos son tan móviles

como el permanente devenir de las épocas. De

tal manera, la capacitación que promueve nues-

tra FPT debe mutar conforme las necesidades

que los diferentes momentos históricos deman-

dan. No entenderlo de esa manera, supondría

no estar acorde a los requerimientos que el com-

plejo entramado de nuestra industria del trans-

porte ha desarrollado en las últimas décadas, lo

que nos aproximaría a continuas pérdidas de

tiempo y de oportunidades comparativas, res-

pecto de la región y del mundo.

En este sentido, la profesionalización
del sector del Transporte de Cargas fue
necesariamente impuesta a partir de las
renovaciones e innovaciones tanto tec-
nológicas como logísticas, en principio,
cuando también en las maneras de op-
timizar el gerenciamiento de las flotas
y el tratamiento de la evolución de las
cargas y de las multimodalidades sur-
gidas en el despacho de mercaderías.
Por tal motivo, ya no sólo es necesa-
rio realizar capacitaciones de habilidad
conductiva o de regularización de una
licencia para transporte (cursos obliga-
torios), actualizaciones sobre mercan-
cías peligrosas, etc., sino que hoy se
impone la necesidad de realizar estu-
dios de tópico diferente y que profesio-
nalizan a quienes trabajan o conducen
el sector del transporte de cargas, ya
no como choferes, sino dentro de las
demás tareas y jerarquías que nutren
las nóminas de las actuales empresas
de transporte.

Por Lic. Adolfo Cánepa (Director Académico FPT)

102 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

Carreras de Nivel
Universitario pensadas
para la industria
del Transporte de Cargas
En virtud de lo dicho, nuestra FPT
viene desde el pasado año gestando
todo un programa de capacitación
renovado el cual incluye no sólo un
mejoramiento de la oferta educativa,
sino que también supone dotar al dic-
tado de nuestros habituales servicios
de una impronta tecnológica aggior-
nada y que permita un intercambio de
conocimientos más profundo y fluido.
La educación es un aspecto de la for-
mación humana atravesada hoy día de
manera permanente por la tecnología,
y hacia la incorporación de la misma
avanza nuestra FPT. En principio, y en
virtud de ir dotando a nuestra oferta de
mejoras tecnológicas, avanzaremos
hacia la digitalización educativa para
luego encaminarnos decididamente
hacia la educación digital. Esta última,
supone más que el mero manejo de
herramientas digitales/tecnológicas
de vanguardia, ya que lo que intenta
lograr es la incorporación de lo digital
como parte integrante del proceso de
formación y apropiación de los cono-
cimientos, es decir, del propio proceso
del pensamiento.
Sabiendo esto, y en horas donde la
tecnología imprime de manera tan
fuerte su impronta en el diario devenir
de las cosas, suponer que nuestra in-
dustria sólo depende de más o menos
buenas habilidades conductivas y co-
nocimientos técnicos remanidos, es ir
a contrapelo de los tiempos.
En este mismo orden de cosas, la
producción de conocimiento, cierto y
verdadero, se sistematiza y ordena de
forma coherente en las universidades.
Éstas, como organismos responsables
de dotar a los diferentes recursos hu-
manos de un país de capacitación de
vanguardia y consecuente con las ne-
cesidades de los aparatos productivos,
deben ser también las fuentes en las
que hoy creemos que deberemos abre-
var para potenciar y fortalecer los re-
cursos humanos de nuestro sector. Tal
entonces nuestro proyecto de generar
relaciones educativas virtuosas con
las altas casas de estudios de nuestro
medio, decisión que nos llevó a evaluar
con detenimiento cuáles de ellas po-
dían adecuarse a nuestros intereses y
necesidades.
En los últimos meses, y de la mano de
las gestiones hechas por el presidente
de la UPROCAM –nuestro conocido
“Pepe” Maldonado-, surgió entonces
la posibilidad de entablar conversa-
ciones con la Universidad Católica de
Cuyo, sita en la ciudad de San Juan.
Hacia allí nos dirigimos a fin de co-
menzar a trabajar en dos proyectos
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 103
de capacitación superior orientados
a la formación de quienes gestionan
hoy las empresas de transporte, y
que, según habíamos diagnosticado,
necesitaban dar un paso más hacia
concepciones más profesionales de
desempeño. Con la forma de un con-
venio bilateral entonces, nuestras dos
entidades se hallan en condiciones de
unir sus recursos y conocimientos para
llevar adelante una alianza estratégica
que ponga en disponibilidad, tanto en
Cuyo como en el resto del país, dos
trayectos de formación universitaria
orientados a la administración de co-
nocimientos formales pero con mo-
dalidades de cursado actualizadas,
versátiles y adecuadas al vertiginoso
ritmo de trabajo de aquellos a quienes
están orientadas las capacitaciones.
Desarrollo gerencial
y herramientas de gestión
La primera de las propuestas estará
dirigida especialmente a aquellos que
se desempeñan en el nivel de mandos
medios y gerenciales de las empresas
de transporte de carga -o que aspiren
a desempeñarlos-, tomando la for-
ma de una Diplomatura Universitaria
que hemos denominado “Diplomado
Universitario en Conducción y Geren-
ciamiento de Empresas de Transporte
de Cargas”. Esta propuesta, especial-
mente dedicada al desarrollo geren-
cial de nuestro sector (pensemos que
el mundo en materia de conocimien-
tos se orienta hoy fuertemente a la
especialización y no hacia los genera-
lismos), está centrada en la formación
de una currícula que basa su pro-
puesta en la capacitación específica
de todos aquellos que gestionan en
esos cuadros decisorios en las actua-
les empresas del sector, sin perjuicio
de que los posibles alumnos de ese
Diplomado Superior sean también los
propios dueños o próximas genera-
ciones sucesorias de estas empresas.
Sabido es el factor de baja continui-
dad que varios actores dueños de las
empresas de transporte -fundamen-
104 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
talmente familiares-, en la Argentina
padecen como forma habitual el de
dar trascendencia futura al cauce de
su original emprendimiento. Dado lo
expuesto, nos animamos a pensar en
una temprana capacitación post nivel
medio de los posibles sucesores a la
conducción de la empresa familiar, a
los actuales dueños gerentes, y a to-
dos aquellos otros recursos humanos
que -sin ligazón familiar-, gerencien
estas empresas en el presente y en
el futuro.
En una segunda instancia, se hubo
pensado también un diseño curricular
de estudios dedicado a la capacita-
ción superior de actuales dueños de
empresas, así como también a todos
aquellos de este universo que oficien
como dirigentes del sector. Habida
cuenta de la poca probabilidad de
que este colectivo pueda atravesar
cursos demasiado regulares debido
a sus ocupaciones, e incluso a las
titulaciones previas de que hubiesen
dispuesto, se hubo ideado un trayec-
to formativo que presente los conoci-
mientos desde encuentros sujetos a
una determinada periodicidad espa-
ciada en el tiempo, con una impronta
de trabajo académico de tipo taller
experiencial, y en donde se recurra
como primer espacio de trabajo a
la experiencia y conocimientos pre-
vios, para luego dotar de formalidad
y actualidad a esos saberes. De tal
forma, se presentará un “Trayecto
de Formación Universitaria en Con-
ducción y Liderazgo de Empresas de
Transporte de Cargas” (denominación
propuesta), el cual pretende capaci-
tar en aquellas herramientas de ges-
tión de negocios propias del sector,
y en aquellos aspectos relacionados
al liderazgo, comunicación y posicio-
namiento de empresas modernas de
transporte, sin dejar de desarrollar
también contenidos relacionados a
las políticas sectoriales y regionales,
así como a las estructuras de deci-
sión y la micropolítica empresarial. En
este caso, la rigurosidad académica
propia de los estudios universitarios
más formales (como el anterior Diplo-
mado ya descripto), daría paso una
propuesta formativa de alto conte-
nido experiencial y práctico, donde
propuestas didácticas como el deba-
te, el trabajo en grupos focalizados,
la resolución de problemas, las con-
ferencias participativas, etc., formen
paulatinamente de manera suficiente
y apropiada a todos los alumnos que
ese Trayecto Universitario contenga.
Es dable decir también que, para aque-
llos que dispongan de suficiente interés
y logren adecuar sus agendas para des-
tinar el tiempo necesario a la formación
superior, sugerimos cursar ambas pro-
puestas universitarias (por ej., aquellos
dueños y dirigentes actuales, o descen-
dientes próximos a participar en la ges-
tión de la Empresa), lo cual completaría
una excelente capacitación profesional
de los cuadros superiores de estos em-
prendimientos comerciales, amén de
colaborar en una formación mucho más
acabada de los actuales y próximos lí-
deres del sector empresario de cargas
en la Argentina.
Como corolario podemos agregar que
estas propuestas de formación univer-
sitaria contarán con una carga horaria
acorde a los requerimientos de las ti-
tulaciones que se ofrecen, transitando
además saberes que surgen de asig-
naturas como Introducción a la Ges-
tión y la Administración, Planificación
Estratégica, Conducción de Personas,
Costos, Marketing y comercialización,
Transporte internacional y comercio
exterior, Aspectos técnicos, legales y
estratégicos, etc.
Sin dudas, esperamos que estas noti-
cias alienten a muchos de todos aque-
llos que trabajan en nuestro medio a
pensarse como futuros alumnos de
estas propuestas, las cuales han sido
pensadas como una forma más de per-
seguir tesoneramente la mejora conti-
nua del sector y de todos aquellos que
lo desarrollan.
l
 Eventos Día de la exportación

El complejo camino
del desarrollo
Las exportaciones son una pieza clave para el desarrollo y la recuperación económica, en ese sentido

tanto especialistas como funcionarios coinciden en la necesidad de llevar a cabo reformas estructu-

rales tendientes a lograr una competitividad real que no dependa del tipo de cambio. La eliminación

del déficit fiscal es uno de los mayores desafíos que se plantean en este sentido.

Por Redacción Énfasis Logística

106 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

La Cámara de Exportadores de la
República Argentina (CERA) realizó
su tradicional encuentro del Día de la
Exportación, con la presencia de fun-
cionarios nacionales y de destacados
analistas quienes brindaron un amplio
panorama de la situación actual del
comercio exterior y su dinámica.
El acto de apertura estuvo a cargo
del Presidente de la CERA, Enrique
S. Mantilla, quien destacó el rol de
las exportaciones para el desarrollo
nacional y profundizó algunos aspec-
tos el contexto económico y financie-
ro actual. “Los cambios monetarios
están impulsados por dos motivos
básicos: la dominancia fiscal y/o las
restricciones severas debido a la es-
casez de dólares. En este sentido las
claves del acuerdo con el FMI son:
Cumplir con la meta fiscal para dismi-
nuir sustancialmente la amenaza de la
dominancia fiscal; reforzar la capaci-
dad del Banco Central para controlar
su hoja de balance y los agregados
monetarios; establecer un conjunto
de precios relativos compatible con
una evolución sustentable del presu-
puesto fiscal y la cuenta corriente”.
Señaló que cuando estos temas “en-
tran en la calle”, se genera un proble-
ma político de primera magnitud, para
lo que consideró fundamental el logro
de un diálogo político que considere
seriamente los obstáculos estructu-
rales que enfrentamos, porque “pue-
de haber distintas opiniones pero no
diferentes datos”. En este sentido los
problemas estructurales señalados
por Mantilla son: Debilidad institucio-
nal, dualidad económica estructural,
subdesarrollo financiero, tamaño ex-
cesivo del Estado, escasez de ahorro,
competitividad débil; siendo los tres
últimos los que “tienen prioridad para
asegurar que la economía se ponga
en marcha en un proceso de creci-
miento sostenido. La llave que abre la
puerta del crecimiento sostenido es la
competitividad”.
En este sentido el presidente de la
CERA señaló: “Se requiere un salto
de competitividad en las exporta-
108 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
ciones ya que, por las dimensiones
que tiene el mercado argentino en
comparación con las oportunidades
potenciales de la globalización, se-
guramente el dividendo más alto en
términos de crecimiento podrán ren-
dirlo las exportaciones antes que la
sustitución de importaciones. Pero
más allá de esto, lo cierto es que la
economía necesita reforzar fuerte-
mente la productividad de su sector
transable. El crecimiento sólo puede
acelerarse y luego sostenerse por la
vía de aumentar la productividad. Así,
la respuesta a la pregunta de por dón-
de empezar es: Hay que empezar por
mejorar significativamente la compe-
titividad de las exportaciones.
El impulso del agro
Por su parte el ministro de agroindus-
tria, Luis Miguel Etchevere, se refirió
a cómo desde su cartera trabajan en
pos del gran objetivo que es incre-
mentar las exportaciones por el ca-
mino de lograr mayor competitividad.
“Trabajamos fuertemente en equipo
para que pasemos del dicho al he-
cho, mediante acciones destinadas a
solucionar problemas reales. Cuando
asumimos a fin del año pasado nos
planteamos tres ejes: desburocratizar,
competitividad y apertura de merca-
do. Con respecto a la desburocrati-
zación hemos eliminado una serie de
registros que solo obstaculizaban el
trabajo, y entendemos que tenemos
que liberar tiempo y recursos a los
productores para que puedan utilizar-
los en lo que mejor saben hacer, que
es producir alimentos, carnes, gra-
nos, lácteos, etc.”
Al respecto detalló el cambio de enfo-
que que se aplicó en los esquemas de
control: “Pasamos a creer y tenerles
confianza a los productores. Ante-
riormente se legislaba tomando como
referencia al peor ejemplo del peor
evasor, delincuente, etc. y en base
a eso se hacían las normas. Ahora
les tenemos confianza, les pedimos
una declaración jurada y es nuestra
tarea controlamos en base a la gran
disponibilidad de información y posi-
bilidad de cruzar datos y, claramente,
el que miente va a tener que pagar las
consecuencias. También con el foco
en la desburocratización, el ministro
precisó que se simplificó la estructura
del SENASA, donde se derogaron 612
normativas que no tenían sentido.
Destacó también el gran recorte de
gastos llevado a cabo por su ministe-
rio: “hemos reducido a nivel salario casi
900 millones de pesos anuales, tam-
bién en viáticos y gastos, devolvimos
dos edificios enteros, todos ahorros
pensando en lo que se viene después,
que es poder bajar impuestos quitan-
do aranceles. Bajar presión impositiva
y burocracia para liberar el potencial de
los exportadores.
En cuanto a la competitividad, señaló
que hay más de 30 mesas de diálogo
funcionando y siete más en formación,
donde se reúne toda la cadena produc-
tiva al mismo tiempo para generar pro-
puestas que son contempladas y a las
que el ministerio se compromete en dar
prontas respuestas.
“Estamos en un mundo en el que
nuestros competidores están traba-
jando también en mejorar su eficien-
cia. El dólar sube y baja, los precios
internacionales y el clima también, lo
que nosotros entendemos es que te-
nemos que dedicarle todos nuestros
esfuerzos a la competitividad estruc-
tural. Revisar permanentemente los
sistemas impositivos, en todos los
niveles, que están encareciendo los
procesos”.
En relación a la apertura de merca-
dos, Etchevere destacó el trabajo en
equipo de Agroindustria con Cancille-
ría y Producción, gracias al que país
sumó 150 destinos para sus produc-
tos. Brindó además una serie de da-
tos que muestran la gran relevancia
del agro para la economía del país: “el
18% del PBI lo genera agroindustria,
así como el 64% de las exportaciones
argentinas, y 1/3 del trabajo. Nuestros
principales destinos hoy son China,
Brasil, Estados Unidos, Vietnam e In-
dia”, para finalmente destacar los lo-
gros obtenidos durante su gestión: “la
carne bovina en 2017 exportó 1300
millones de dólares con un incremen-
to interanual del 59%, la pesca 2.000
millones de dólares, el maní llego casi
a 1000 millones de dólares, crecieron
la exportaciones de vino y 25% la de
lácteos”.
La salida exportadora
A su turno el ministro de Producción,
Dante Sica, precisó que el objetivo
central del plan de gobierno tiene el
eje en el crecimiento general basado
en una salida básicamente exporta-
dora. Pero para ello es clave lograr
mayor estabilidad macroeconómica:
“El PBI argentino de los últimos 40
años presenta altísima volatilidad, con
crisis cada dos años y medio. El pro-
blema central de esta volatilidad está
en que somos un país que ha crecido
poco, tienen una tasa de crecimiento
de PBI real muy baja, muy baja inver-
sión y claramente las crisis vienen del
lado del estrangulamiento del sector
externo. En los años sesenta se lla-
maba el ciclo `Stop and Go´, hoy le
decimos `el día de la marmota´, pero
claramente cada vez que crecemos y
demandamos más dólares tenemos
estrangulamiento del sector externo,
que genera nuevamente fuertes deva-
luaciones y caídas del consumo pri-
vado hasta llegar a una nueva crisis”.
De acuerdo con el ministro, el obs-
táculo estructural es contar con una
economía cerrada que impide el cre-
cimiento, por lo que es necesaria tra-
bajar en una economía mucho más
abierta como objetivo central de la
política económica, “ir a una econo-
mía cada vez más integrada al mundo
en materia de relaciones comerciales
e inversiones, que son necesarias pa-
ra poder tener una economía y una
sociedad más inclusiva. El fracaso de
esta volatilidad es que tenemos una
baja tasa de inversión y de creación
de empleo formal, por lo tanto siem-
pre el empleo termina creciendo en
110 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
el sector público y eso implica una
carga cada vez mayor de tributos pa-
ra poder sostenerlo, y a la vez, una
menor tasa de inversión porque cada
vez somos menos competitivos. Una
mayor inversión nos va a poder dar
una mayor cantidad de empleo y po-
der disminuir el flagelo del 25% que
representa el sector informal, que es
la base del nivel de pobreza que tiene
Argentina. Para eso tenemos un pro-
grama que tiende a integrarnos nue-
vamente al mundo, a que tengamos
una economía que haga ese cambio
estructural tan necesario para ser mu-
cho más competitiva e integrada”.
En línea con este objetivo, el ministro
de Producción indicó que son dos los
grandes canales por donde transita
el programa económico: Por un lado
tenemos lograr una macro estabiliza-
da, como condición necesaria pero
no suficiente para crecer; para luego
dar una “batalla frontal” contra los
principales inconvenientes que han
generado distorsión y volatilidad eco-
nómica. “Tenemos que bajar el défi-
cit fiscal, que es el principal esfuerzo
que afrontamos, claramente eliminan-
do toda la dominancia fiscal sobre el
programa monetario, ya que no po-
díamos seguir sosteniendo el déficit
con emisión monetaria, porque eso
genera un proceso inflacionario que
nos da volatilidad y alta exposición a
las crisis. Tenemos que barrer todos
los obstáculos que nos han impedido
ser competitivos a nivel internacional
para poder integrarnos nuevamente
al mundo. Hacer todo un programa
de reformas estructurales que van a
trabajar sobre el costo argentino, y
que implican cambios regulatorios,
procesos de apertura al mundo para
olvidarnos solamente de la compe-
titividad del tipo de cambio, y poder
tener una mayor competitividad sisté-
mica que nos permita hacer esa inte-
gración inteligente”.
Finalmente, Dante Sica resaltó que
entre el 60 y 70% de los problemas
que tienen las empresas argentinas
para exportar son generados por el
propio sector público, por lo que ade-
más de bajar el déficit, se deben lle-
var adelante un programa de reformas
estructurales. “Este no es un proceso
fácil, es largo y muchas veces doloro-
so, pero claramente lo que tenemos
que tener es la firmeza de saber hacia
dónde avanzamos, para no correr-
nos del programa haciendo parches
o desvíos, que han sido la constante
de los últimos 40 años en la política
económica argentina”, concluyó.
Vencer el desánimo
En línea con sus colegas, Miguel
Braun, secretario de Comercio, des-
tacó a las exportaciones como “el
foco central de nuestra estrategia de
desarrollo”. Coincidió con sus prede-
cesores en la necesidad de superar
los ciclos permanentes que ha vivido
el país, que se inician con una deva-
luación donde ganamos competiti-
vidad ficticia y transitoria, se genera
un boom exportador y de inversiones
pero, rápidamente, como no se reali-
za la tarea de fondo que es la mejora
de la competitividad real, se termina
apreciando el tipo de cambio hasta
que nuevamente terminábamos en
una devaluación. “Nuestro principal
objetivo es salir de esa lógica para
apuntar a ser como los países de-
sarrollados, donde todos están fuer-
temente integrados en las cadenas
globales de valor, todos comercian e
invierten mucho bajo altos estánda-
res, tienen planes de calidad de ex-
portaciones, y ese es el camino en el
que estamos yendo. Hemos dado los
primeros y estamos convencidos que
tenemos que seguir en ese sentido.
El mayor obstáculo que tenemos es
el desánimo, creer que no podemos.
Tenemos que desterrar el desánimo
porque sí podemos”.
Se refirió luego a los desafíos que
presenta la situación mundial, “el
mundo de hoy no es el mismo de ha-
ce dos años. La guerra comercial es
real y los sentimientos de amenaza
entre los países y regiones también es
real. Hemos tenido que salir a pelear
los cupos de acero y aluminio con
Estados Unidos y eso también es re-
al, así como las negociaciones cons-
tantes que llevan a cabo nuestros
representantes en el mundo, que es
verdaderamente un trabajo de hor-
miga. El contexto es turbulento pero
tampoco es una situación en la cual
no hay comercio, de hecho el comer-
cio mundial este año va a crecer más
del 4%. No estamos en 1930 donde
frente a una gran crisis todas las eco-
nomías se cerraron y entraron en un
mecanismo de devaluación competi-
tiva y tuvimos muchos años de pro-
fundización de crisis y segmentación
de mercados globales, estamos lejí-
simos de eso”.
“En los últimos 10 años entraron en
vigor 111 acuerdos de libre comercio
alrededor del mundo y hace apenas
unas semanas Japón y la Unión Eu-
ropea firmaron el mayor acuerdo co-
112 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
mercial que se ha firmado en mucho
tiempo, creando la zona económica
integrada más grande del mundo que
cubre 1/3 del PBI mundial. El mundo
se sigue moviendo.
Por eso tenemos que aprovechar
esta situación, por supuesto siendo
inteligentes, y no abriéndonos in-
discriminadamente como lo hicimos
quizás en los noventa, y eso lo tene-
mos claro”.
Finalmente el secretario de Comercio
hizo también referencia al impacto
financiero vivido en el país durante
los últimos tiempos (al 15 de agos-
to), como el “segundo gran desafío”.
“Teníamos una visión optimista de
que este año íbamos a crecer y la-
mentablemente el impacto financie-
ro generó una fuerte devaluación del
tipo de cambio, y esta devaluación
del tipo de cambio y la incertidumbre
asociada nos generan desafíos en
el financiamiento de la obra pública
por ejemplo, desafíos en el consumo,
la demanda y demás, por lo que es-
te año no va a ser tan bueno como
pensábamos que iba a ser, pero eso
no implica que el rumbo que hemos
tomado sea equivocado. Implica que
estamos en un sendero complicado
que tenemos que enfrentar, pero que
nos reafirma en la convicción de que
necesitamos ser más competitivos,
que necesitamos resolver la situación
macroeconómica, eliminar el déficit
fiscal y en eso es en lo que está tra-
bajando todo el gobierno. Estamos
enfrentando este desafío sin romper
reglas de juego, trabajando en equi-
po, buscando los mecanismos que
tiene el mundo en estas situaciones,
que es el seguro financiero que impli-
ca el FMI, que fue creado para eso,
para enfrentar situaciones de volatili-
dad cambiaria e incertidumbre”.
l
 Eventos
Frente de tormentas
Ante un escenario difícil y complejo, aun considerando las proyecciones más optimistas, la produc-
tividad de las compañías será clave para superar las estimaciones de baja de volúmenes y aumento
de la competencia que se esperan para el sector logístico. Las estimaciones muestran una clara ten-
dencia a la contracción para los próximos meses que recién comenzaría a revertirse en el segundo
trimestre de 2019.
La Fundación de Investigaciones Eco-
nómicas Latinoamericanas FIEL realizó
su conferencia anual sobre proyeccio-
nes logísticas 2018 / 2019, con la par-
ticipación de destacados analistas y
profesionales del sector que analizaron
el presente de la actividad dentro del
complejo contexto de la coyuntura eco-
nómica actual.
El inicio del evento contó con la pre-
sentación del analista político Rosen-
do Fraga, quien repasó los puntos más
destacados de la política regional y las
perspectivas para dos países clave co-
mo Estados Unidos y Brasil. Luego se
presentó Juan Luis Bour, Economista
en Jefe de FIEL, quien analizó la actua-
lidad financiera del país y algunas me-
didas para aplicar en tiempos de crisis:
“debemos convencer a los inversores
para que vengan al país, sin usar los
dólares del FMI”. Además, agregó que
“el escenario económico supone una
estabilización más o menos rápida en
2019, para empezar a recuperar la in-
versión privada. Pero la incertidumbre
es alta y si no se recupera la inversión,
el escenario podría ser malo”, diagnos-
ticó Bour, junto con “una inflación para
fin de año entre 35 y 36%”.
Entrando en terreno logístico, Lucio
Zemborain, representante legal de Fa-
Por Redacción Énfasis Logística
114 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Proyecciones logísticas FIEL
deeac, analizó el contexto político en el
que se llevan a cabo las negociaciones
con el gobierno nacional y con el sindi-
cato que lidera Hugo Moyano. “Para el
sector es clave reducir el proporcional
por antigüedad porque premia la per-
manencia y no la productividad”, remar-
có; y adelantó que si los números de
la inflación siguen en aumento “el 25%
acordado en las últimas paritarias no
alcanzará y se activará la cláusula de
actualización”.
Tiempos de contracción
A su turno Jorge Jares, de la consultora
DyC, presentó los indicadores que mar-
can el presente del sector logístico y las
estimaciones que se proyectan para lo
que queda de 2018 y 2019.
“En líneas generales tenemos que es-
perar una actitud contractiva, pero dos
cosas hay que destacar: la primera es
que hay que saber leer muy bien el año
2018, y la segunda es que no todos los
flujos logísticos han sido y serán afecta-
dos de igual manera”, precisó.
En este sentido, indicó que el escenario
interno está determinado por la deman-
da y oferta de bienes y servicios, donde
la variación del PBI de bienes total de
2018 va a rondar -3.5%, número que
está soportado por un crecimiento bas-
tante importante que se registró en el
primer trimestre, al que le siguieron tres
trimestres consecutivos negativos que
revirtieron la tendencia inicial. De acuer-
do con el especialistas lo que se puede
esperar en bienes es que el decreci-
miento de los volúmenes almacenados
y transportados continúen decreciendo
los dos trimestres que restan de 2018
e incluso también durante el primer
trimestre de 2019, a partir del cual co-
menzaría a recuperarse la actividad.
“Tenemos que satisfacer una demanda
de bienes y servicios que está dada por
el consumo público y privado, las exporta-
ciones, más la inversión bruta fija. La suma
de esos tres valores es la que nos dice qué
es lo que tenemos que abastecer. Anali-
zando cada una de estas variables esti-
mamos el consumo total, que va a cerrar
entre un -0.9% y -1.1% en 2018. La no-

Fuente: Jorge Jares, DyC.
Fuente: Jorge Jares, DyC.
vedad que se destaca es que el consumo
público va a ser, en 2018 -2.8% y en 2019
-3.5%, es decir que empieza una contrac-
ción del gasto público en serio que no he-
mos visto en proyecciones anteriores. El
consumo público privado va a ser negati-
vo este año con -0.5%, pero subiría 0.6%
en 2019. Sin embargo en cuanto a varia-
ciones esto no es significativo y es lo que
se puede esperar en cuanto a la demanda
de bienes y servicios”, detalló Jares.
Importaciones
y exportaciones
Sobre la dinámica del comercio exterior,
el consultor especializado indicó que las
116 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
exportaciones totales, y sobre todo la de
mercaderías, en 2018 dan positivas 1.2%
y suben un 6.2% en 2019. Este flujo logís-
tico relacionado con el comercio exterior
sí está creciendo, a pesar de que las ex-
portaciones han sido muy afectadas por
el tema agro, donde las manufacturas de
origen agropecuario y las primarias han
caído significativamente este año y se re-
cuperarían recién en 2019.
En este sentido señaló que existen in-
dicadores que parecen configurar un
escenario distinto para el año próximo:
El país tendrá un tipo de cambio más
competitivo para las exportaciones y un
contexto en el que el gobierno reduce
su consumo.
En cuanto a la inversión bruta fija, que
este año tiene un crecimiento inercial, no
crecería en 2019 y rondaría entre -1% y
un -2% en maquinaria, transporte y herra-
mientas. Estos serían los primeros costos
de la crisis que estamos atravesando.
Las importaciones de mercaderías se
empiezan a replegar en 2018 que termina
con un -0.4% y siguen bajando en 2019 a
-1.1%. “Las importaciones en un 60/70%
son para abastecer a la industria, por lo
que no se pueden esperar grandes varia-
ciones a nivel total. Los bienes de con-
sumo importados en 2019 bajan -7.6%,
bienes intermedios presentarán compor-
tamiento estable, bienes de capital crecen
algo, y vehículos disminuye significativa-
mente. Este es otro flujo logístico que va a
ser mucho más tranquilo de lo que hemos
visto, no solo en años anteriores, sino en
el primer semestre de este año. La gente
que está en comercio exterior tiene, por
un lado, un razonable optimismo para
todo lo que sean flujos de exportaciones
y mucha tranquilidad en el flujo de im-
portaciones. La cosecha que va a ser de
93 millones de toneladas en 2017/2018
(octubre a abril) sube a 121 millones en
el periodo siguiente, y este es uno de los
grandes impulsores para tener un PBI de
bienes positivo en 2019”.
Un futuro, varios escenarios
De acuerdo con el especialista de DyC
existen varios escenarios posibles a la
hora de proyectar el 2019 para el sec-
tor logístico. Sus análisis se basan en el
escenario de mayor posibilidad de ocu-
rrencia, sin embargo no dejó de advertir
que existen otros futuros posibles que
son mucho menos optimistas.
De esta forma los tres rubros: consumo,
exportaciones e inversión bruta fija nos
dan una demanda muy tranquila/con-
tractiva en 2018, mientras que la oferta
de bienes y servicios nos muestra, acor-
de con esto, un PBI que va a resultar en
-1.2%, y en 2019 se recuperaría +1.3%.
Para el PBI de bienes que en 2018 mues-
tra una caída de -3.5%, se espera un 2019
con subida “esperanzadora” de 5.4%,
con “crecimientos muy importantes en
agricultura y razonables de la industria, de
acuerdo a las circunstancias presentes”.
Los sectores minería, industria y cons-
trucción no terminan con parámetros
negativos a pesar de todas las dificulta-
des de 2018, terminan en un equilibrio.
De acuerdo con el Índice de Producción
Industrial FIEL, el análisis de los gran-
des números, que son industria auto-
motriz, alimentación, química, cauchos

Fuente: Jorge Jares, DyC.

y plásticos, y siderurgia tienen núme-
ros positivos. “Es importante no perder
esto de vista, ya que en estos sectores
no ha pegado tan fuerte la crisis como
los números globales parecen indicar a
la hora de los movimientos de átomos.
Esto marca que si bien no se crece en
2018 tampoco se registra un desplome.
En 2019 sí hay una recuperación que
estimamos en un valor de 2%, que es
con el que vamos a tener que trabajar”.

Recursos logísticos

De acuerdo con Jorge Jares, el sector

logístico realmente está teniendo un

Fuente: Jorge Jares, DyC.

comportamiento de incorporación de
recursos que se da en diferentes ámbi-
tos y que destaca sobre otros sectores
de la economía.
“Está habiendo cada vez más incor-
poración de depósitos logísticos tripe
AAA, así como de depósitos industria-
les, y empiezan a aparecer vacancias
en las viejas fábricas que antes se
usaban como depósitos. Este es un
camino irreversible hacia la mayor pro-
ductividad que se logra con los depósi-
tos AAA, como lo demuestran los 150 a
200 mil metros cuadrados que se incor-
poran cada año al mercado”.
Con respecto a la incorporación de ve-
hículos, a pesar de los vaivenes regis-
trados en el transporte, según ACARA
en el acumulado enero/julio 2018 se
incorporaron 12.700 comerciales pesa-
dos, lo que habla de una incorporación
de camiones y renovación de flota real-
mente significativa.
Sin embargo, analizando la venta a con-
cesionarios de acuerdo con ADEFA, se
evidencian dos cosas: ha caído la venta
de utilitarios con capacidad de hasta
1500kg de carga con destino comer-
cial, pero se siguen incorporando 100
mil unidades, que no es poco pero es
un 20% menos que en 2017. Si se ana-
lizan los automóviles han tenido una va-
riación en el mismo semestre de 1.3%,
aunque esto está cambiando y las cur-
vas de julio ya son negativas.
El transporte automotor de cargas de
producción nacional medido en millo-
nes de toneladas va a bajar en 2018
unos 15 millones de toneladas, y va a
recuperar aproximadamente 19 millo-
nes en 2019, “un vaivén que ya hemos
tenido en 2016, y que los que están
operando estos flujos logísticos ya lo
están viendo”.
El ferrocarril en 2017 transportó un po-
co menos que en 2016. Sin embargo la
noticia positiva en cuanto a los trenes
es que en 2017 el Belgrano duplicó su
escaso volumen y llegó a las 700 mil to-
neladas, y en lo que va de 2018 ya está
en 1.3 millones, “es decir que los es-
fuerzos por recuperar el Belgrano algún
resultado están dando, si bien todavía
no es relevante ya que el ferrocarril no
es un actor central”.
Sobre las dificultades de saldar esta
cuenta pendiente de larga data del país
con el intermodalismo, Jares señala,
“una de las explicaciones se relaciona
con que la distancia media que recorrie-
ron las cargas en el país, durante 2016
y 2017, es de entre 440/450 kilómetros,
que es la distancia óptima del camión,
por lo que en estos trayectos le cuesta
ser competitivo al ferrocarril, aunque ya
se han comenzado algunos proyectos
que aprovechan el multimodalismo. Lo
que sucede es que si bien las tarifas
medias son atractivas, los beneficios se

118 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Fuente: Jorge Jares, DyC.
diluyen cuando se deben hacer los complementos de carga y
descarga en las puntas de vía”.
Un aspecto importante señalado por el consultor de DyC, es la
incorporación de escalables y bitrenes, estos últimos fruto de un
trabajo de FADEEAC que permite llevar mayor carga con modifi-
caciones no muy significativas, y la incorporación de bitrenes en
algunos corredores que realmente van a permitir un abaratamiento
de los costos de transporte bastante significativos.
Otro indicador que está empezando a impactar son los proce-
sos de automatización, un tema que a futuro va a haber que
manejar con mucho cuidado. Los costos de automatización
se están reduciendo y hay muchos proyectos que permiten
incorporar preparaciones automáticas de pedidos y distintos
procesos a valores accesibles, que si bien todavía lo hacen
pocas empresas, es claramente el futuro.

Conclusiones

En 2018 las variaciones de toneladas a transportar de produc-

ción nacional van a resultar en -15 millones de toneladas, y en
el mismo sentido responderán las importaciones.
En 2019 tendremos 19 millones más de toneladas de produc-
ción nacional, pero 3 millones menos de importaciones. Final-
mente en el bienio vamos a transportar lo mismo que en 2017.
Ante este escenario que va a tener que enfrentar el sector
logístico, “vamos a tener que estar muy afilados en los costos
diarios y también en el planeamiento de stock, y en cómo
vamos a manejar nuestras unidades de transporte. Debemos
entender que va a haber una competencia cada vez más
dura, porque vienen tiempos con caídas de flujo en forma
diferencial conformando un escenario complejo en el cual
todo lo que sea trabajo en productividad y planeamiento
va a ser dinero bien invertido. Aquellos actores que puedan
operar con buenas condiciones de productividad serán los
grandes ganadores en 2019. Estamos empezando a notar
condiciones de competitividad en las empresas que son
bastante dispersas, el más productivo está empezando
a sacar ventaja y esta tendencia no creo que se revierta”,
concluyó Jorge Jares. l

120 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

 Eventos Desayuno Arlog

Logística al límite por

medidas económicas
La Asociación Argentina de

Logística Empresaria (ARLOG)

organizó un desayuno de pro-

fesionalización y actualización

el 15 de agosto pasado, en el

auditorio de Fadeeac. El eje del

encuentro fueron los factores

que están poniendo al límite

las estructuras de costos y que

afectan a la competitividad del

sector. Hubo coincidencias en
que la logística está impactada
por la coyuntura económica,
ya que las medidas de ajuste
y suba de precios siguen incre-
mentando los costos logísticos
y afectando la competitividad
de las empresas y del país.
Desde el sector de logística y transporte
se busca poner en el centro del debate
esta difícil situación, ya que la actividad
logística no es formadora de precios,
sino otra víctima de los aumentos
que sufre la sociedad en general y
de las medidas económicas que,
claramente, no contribuyen a mejorar
la competitividad del sector y del país.
El evento contó con las disertaciones
de Juan Piccirillo, de la UTN; Juan
Calvo, de Andreani Logística; Andrés
Borenstein, de la Universidad
Torcuato Di Tella; Emilio Felcman, del
departamento de Estudios Económicos
y Costos de Fadeeac; Gabriela Rigoni,
del estudio Lisicki Litvin & Asociados;
Pablo Beltrán Simó, del Grupo Cepas,
y Marcelo Nahass, de Tigre Argentina.
Ante la presencia de más de 150
personas, Raúl Garreta, presidente
de ARLOG dio la bienvenida a los
presentes, y Alejandro Leiras, director
de capacitación, moderó el encuentro.
Juan Piccirillo, investigador del Centro
Tecnológico de Transporte, Tránsito y
Seguridad Vial de la UTN, se refirió al
índice construido por dicho centro, que
refleja mensualmente las variaciones de
los costos de los operadores logísticos

122 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

La expectativa de aumento de costos para este año era del 20%.
Pero, frente a la realidad, con un incremento del 35%, debemos
negociar con los clientes, y muchos de ellos se excusan en que
los presupuestos fueron armados hace un año.
de todo el país, además del impacto
de los cambios de precios en los
principales insumos que componen el
costo de las operaciones logísticas.
Juan Calvo, gerente comercial en An-
dreani Logística, expresó que “la ex-
pectativa de aumento de costos para
este año era del 20 por ciento. Pero,
frente a la realidad, con un incremen-
to del 35 por ciento, debemos nego-
ciar con el cliente, y muchos de ellos
se excusan en que los presupuestos
fueron armados hace un año”. Además,
subrayó: “Tenemos problemas con las
empresas multinacionales, ya que en lo
que va del 2018 el dólar se devaluó un
75 por ciento, y esta modificación afec-
tó el día a día de las negociaciones”.
El contexto económico
El economista Andrés Borenstein explicó
que las proyecciones de crecimiento
están en descenso: “Se sentirá como una
recesión aunque técnicamente pueda no
serlo. El mercado de trabajo se enfría,
las importaciones se desploman, y la
confianza del consumidor y del gobierno
se estabiliza en valores bajos”. Con
relación al tipo de cambio, mencionó
que la expectativa es que el dólar llegue
a 31 pesos a fin de año pero aclaró que
la inestabilidad cambiaria tiene chances
de perdurar. No obstante, indicó que,
“en 2019, el campo va a traer una gran
cosecha, con lo cual, si se estabiliza lo
financiero, el año puede ser mejor que
las expectativas del mercado”.
E m i l i o F e l c m a n , d i re c t o r d e l
Departamento de Estudios Económicos
y Costos de Fadeeac, indicó que hubo
un notorio incremento de costos en
julio, del 7,2 por ciento, uno de los más
altos de los últimos 30 meses, producto
del aumento en el combustible del
7,7 por ciento. “Las subas continuas
implican un divorcio del índice de
costos del transporte versus el índice
de precios al consumidor. El costo del
flete supera el 27 por ciento”, señaló.
Al respecto, detalló que, en los últimos
doce meses, el combustible aumentó
en ocho oportunidades: en octubre y
diciembre del año pasado, 8 y 5,8 por
ciento, respectivamente, y este año
en enero (4,8 por ciento), febrero (3,1
por ciento), abril (3,2 por ciento), junio
(4,4 por ciento), julio (7,7 por ciento) y
agosto (6 por ciento).
En cuanto al impacto de la crisis eco-
nómica sobre el transporte de cargas,
manifestó que “hay menor actividad en
general y mayor inflación esperada. Lo
negativo de este ajuste tan abrupto es
que la suba del dólar contagia al resto
de los precios y asusta a la actividad re-
al y al consumo, generando convulsio-
nes en varios sectores. Esta situación
implica también presiones para subas
en Paritarias y, por ende, mayores cos-
tos”. De hecho, precisó que el índice
Fadeeac cerró en 24 por ciento en 2017
y ya acumula 24 por ciento en lo que va
del 2018.
Crecimiento de
la carga tributaria
Gabriela Rigoni, especialista en
impuestos y socia del estudio Lisicki
Litvin & Asociados, se refirió al capital
de trabajo. Señaló que se advierte un
desajuste temporal entre los pagos y
cobranzas, agravado por el corrimiento
de los plazos y las altas tasas
financieras. Remarcó que otro impacto
fuerte es el que produce el impuesto
a los ingresos brutos, cuyas alícuotas
aumentan año tras año: “En algunos
casos, se prevén alícuotas reducidas,
pero son inalcanzables, porque
requieren radicación local de todos
los vehículos”. También consideró a
las tasas municipales “un impuesto
distorsivo y por acumulación”.
El impacto desde los
generadores de carga
Pablo Beltrán Simó, gerente de Logística
y Servicio al Cliente de Grupo Cepas,
explicó que la situación actual hace
necesario trabajar junto con los socios
del sector transporte y enfatizó en que
“el mercado no acepta el traslado del
precio al cliente final”. Marcelo Nahass,
gerente de Logística de Tigre Argentina,
recalcó que “no hay que perder de
vista el resultado punta a punta del
proceso” y que resulta fundamental
trabajar con todos los actores para
lograr una cadena alineada, aceptable
y ágil. Agregó que es fundamental tener
los datos concretos de la actividad:
“Si todos los actores están mirando
eficiencia y servicios, y no tanto las
tarifas, de esa forma se minimiza el
costo”, concluyó.
¿Y el rol del Estado?
A modo de conclusión, Alejandro Leiras
expresó que “ARLOG, como integrador
de la actividad logística, busca incluir a
todas las voces. Pero es necesario su-
brayar que falta el Estado, como actor
protagonista y con una mirada integral.
Encontramos varios inconvenientes
entre las distintas áreas. Por ejemplo,
Control y Fiscalización no trabaja de la
mano con Logística y Fiscalización”.
También subrayó que el sector no es
formador de precios: “El mercado es
cada vez más agresivo. Se requiere
más servicio, mayor atomización de
entregas y más actividad. Pero las
reglas de juego no son claras, en una
ciudad con un tránsito restringido y
con bitrenes que sólo pueden salir de
Campana. Hay algo que no se está
viendo de forma integral”. ARLOG junto
a CEDOL y FADEEAC busca integrar a
todos los sectores. l
Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 123
 Eventos Logística militar ante desastres

Cuando el éxito
es salvar vidas

Estar preparado para lo impredecible es la consigna, cuando se trata de gestionar la logística de

asistencia ante situaciones de emergencia o desastres. En Argentina, el rol de las fuerzas armadas

ante estos casos resulta fundamental, ya que como uno de los actores contemplados en el “Sistema

Nacional para la Gestión Integral del Riesgo y la Protección Civil” aportan toda su capacidad y

conocimientos para optimizar el abastecimiento y la protección de las poblaciones afectadas.

La Escuela Superior de Guerra del Ejér-
cito llevó a cabo el pasado 23 de agos-
to su “Segunda Jornada de Logística
Militar: Desafíos Logísticos” en la que
se abordaron los diversos aspectos que
hacen a la logística y el abastecimiento
de las fuerzas, las tendencias opera-
tivas y el impacto de la digitalización,
entre otros temas.
La apertura del evento estuvo a cargo
del Director de la Escuela Superior de
Guerra del Ejército, Cnl. Miguel Angel
Juarez y del director de la especiali-
zación en planificación y gestión de
recursos materiales de organizacio-
nes militares terrestres, Dr. Ing. Luis
Clementi.
Una de las presentaciones más desta-
cadas de la jornada fue el proyecto de
investigación “Flujo logístico de abaste-
cimiento a un centro de evacuados ci-
viles por catástrofe natural en la PBA”,
desarrollado por la Mayor Valeria Romi-
na Rossello.
Presentamos a continuación un resu-
men de dicha presentación, elaborado
por la propia especialista.
Apoyo militar a
la Protección Civil
Debemos considerar que los profundos
cambios en el escenario internacional
y el cambio climático, así como una
mayor percepción por parte de la so-
ciedad de los desastres naturales y sus
consecuencias, propiciaron un empleo
creciente de medios militares en apo-
yo a las autoridades responsables de la
Protección civil.
Aparte de su papel primordial, las
Fuerzas Armadas, como un instru-
mento más del estado, son espe-
cialmente aptas para colaborar en la
preservación de la seguridad y bien-
estar de los ciudadanos, ante even-
tuales situaciones de emergencia o
desastre.
El término "desastre" suele aplicarse
a una situación de ruptura del funcio-
namiento normal de un sistema (o co-
munidad), que causa fuerte impacto
sobre las personas, sus obras y su
ambiente, superando la capacidad
local de respuesta.
Esta situación puede ser el resultado
de un evento de origen natural (por
ejemplo, una sequía, una inundación,
un incendio y otros) o causado por la
acción humana (la guerra, entre los más
comunes).
Aunque cada evento desastroso es
único, en cuanto a que afecta las
condiciones económicas, sanitarias y
sociales particulares de la zona afec-

126 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018

tada, también existen similitudes entre ellos, la identifica-
ción de esos rasgos comunes deberá usarse para mejorar
la gestión del uso de los recursos. Es decir, ser eficientes
particularmente en la logística frente al desastre.
Entendemos como suministros humanitarios o de emer-
gencia, aquellos productos, materiales y equipos uti-
lizados por las organizaciones para la atención de los
desastres, así como los requeridos para la atención de
las necesidades de la población afectada. Estos suminis-
tros son de una amplia gama, que incluye desde los pro-
ductos y materiales para uso y consumo de la población,
tales como los medicamentos, alimentos, los utensilios
domésticos y vestimenta; hasta aquellos requeridos por
las organizaciones para brindar la asistencia, tales como
los grupos electrógenos, equipos de rescate, materiales
de construcción, herramientas y otras necesarias. Estos
suministros tienen procedencias diversas, algunos son im-
portantes y vitales y muchos otros serán inapropiados, y
se convertirán más bien en una carga adicional para los
responsables de su manejo.

Ciudades resilientes

A nivel internacional hay 100 ciudades resilientes, las cua-

les son financiadas por la Fundación Rockefeler. En la ar-
gentina hay dos proyectos de ciudad resilientes, uno en
Santa Fe y otro en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Las ciudades resilientes se encuentran contempladas en
el decreto 383/2017, el cual reglamenta a la ley 28.287 de
gestión integral del riesgo y la protección civil. Las mismas
son interesantes desde el punto de vista logístico porque se
orientan hacia un enfoque ecológico y sustentable, el cual
articula un entramado con la gestión de riesgo de desas-
tres, a través de la detección de vulnerabilidades y el forta-
lecimiento de las capacidades de prevención, respuesta y
rehabilitación ante la emergencia.
En este tipo de ciudades las autoridades y la población com-
prenden los riesgos y aprenden a gestionarlos, tomando me-
didas para anticiparse a los desastres y mitigar su impacto,
mediante tecnologías, monitoreo y alertas tempranas. También
son capaces de responder e implementar estrategias inmedia-
tas de rehabilitación y recuperación posterior al desastre. De
esta manera las ciudades resilientes facilitan la logística en la
emergencia.
Para tener en cuenta el mapa de riesgo de la ciudad de La pla-
ta, escenario de las inundaciones más trágicas de la provincia
de Buenos Aires, se consolida como una de las herramientas
de planeamiento. Para un análisis comprensible debemos te-
ner en cuenta las etapas de:

• Preparación y planificación previa al desastre.

• Respuesta durante el desastre.
• Rehabilitación posterior al desastre.

Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018 127

Logística en operaciones
de emergencia
En la etapa previa al desastre la prepa-
ración y planificación de la logística re-
quieren de un detalle que será decisivo
para su adecuado funcionamiento; de
manera que hay que desechar la idea
errónea de que la logística se improvi-
sa en el momento del desastre y de-
pendiendo de las necesidades que “el
terreno nos indique”, ya que tanto los
desastres a los que estamos expuestos
como las necesidades que estos gene-
ran son previsibles.
Actores del Sistema
Federal de Emergencia
A partir de aquí podemos citar al Siste-
ma Federal de Emergencias: la cual es
una organización del Estado Nacional
que articula los organismos públicos
nacionales competentes y coordina su
accionar con las Provincias, el Gobier-
no Autónomo de la Ciudad de Buenos
Aires y los municipios, para prevenir y
gerenciar eficientemente la atención de
las emergencias o desastres naturales).
Este se encuentra comprendido en
la ley 28.287 que da origen al Siste-
ma Nacional para la Gestión Integral
del Riesgo y la Protección Civil (SI-
NAGIR). Para fines de mayo del año
2017 esta ley fue reglamentada por el
decreto 383/2017, de todos los capí-
tulos de la reglamentación, es preciso
señalar a los fines logísticos los acto-
res que intervienen. Según el capítulo
8: en el artículo 17 las fuerzas ope-
rativas del sistema nacional para la
gestión integral del riesgo y la protec-
ción civil, son: las Fuerzas Armadas,
las Fuerzas Policiales y de Seguridad
Federales, las Fuerzas Policiales Pro-
vinciales y de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires, los sistemas públi-
cos de salud, el sistema nacional de
bomberos, los organismos públicos
nacionales, provinciales, de la CA-
BA, todas las entidades privadas que
sean convocada por las autoridades
de defensa civil. Además, en su ar-
128 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
tículo 18, incluye a todo ciudadano,
institución u organismo que podrá
ser convocado a prestar sus servicios
voluntariamente durante la ocurren-
cia de una emergencia por desastre.
También en el artículo 21 dispone
que: las fuerzas convocadas de juris-
dicciones ajenas al lugar de la crisis
deberán ser capaces de sostener una
logística propia no menor a cuarenta
y ocho (48) horas. Teniendo en cuenta
los numerosos actores anteriormente
mencionados la planificación, la orga-
nización, la previsión, la exactitud y
la coordinación son vitales para esta-
blecer un adecuado sistema logístico.
La coordinación
Como ya hemos citado previamente
los actores que acuden en favor de la
población afectada son sumamente
diversos, con procedencias, mandatos
y métodos de trabajo diferentes. Pero
a pesar de que todos tienen la misma
voluntad de ayuda, la falta de coordi-
nación es frecuente en las situaciones
de emergencia; las disputas entre or-
ganizaciones, o la falta de voluntad
para compartir información y trabajar
conjuntamente, provoca retardo en la
atención de las víctimas, así como la
duplicación de esfuerzos logísticos y el
desperdicio de los recursos.
Para disminuir estas dificultades y pa-
ra aprovechar al máximo los recursos
y el conocimiento en favor de la po-
blación afectada, las tareas de asis-
tencia requieren ser asumidas dentro
de un esfuerzo de coordinación entre
los diferentes actores que intervienen.
Las tareas de coordinación deben ser
asumidas con visión inter agencial y
obviamente tienen que ser iniciadas
antes de que ocurran las emergencias
y ser aplicadas y reforzadas durante
estas.
Este entendimiento se maximiza en la
medida que las organizaciones se co-
nozcan, compartan información, iden-
tifiquen sus áreas de intervención, así
como las posibilidades de mutua cola-
boración y apoyo. En este sentido la ley
28.287 y su decreto 383/17 ayudan a
materializar este punto.
La cadena logística de los suminis-
tros en emergencias tiene como tarea
primordial “entregar las provisiones
apropiadas, en buenas condiciones y
en las cantidades solicitadas, en los
lugares y en el momento en que son
requeridas”. Los componentes de es-
ta cadena logística, aunque no son
necesariamente secuenciales y fre-
cuentemente se desarrollan paralela
y simultáneamente, deben ser con-
sideradas integralmente y no como
actividades separadas, debido a su
relación vinculante.
Si bien debe haber un coordinador
general que haga el enlace entre to-
dos los segmentos, no se puede pre-
tender que una sola persona controle
todo el proceso.
Así que cada una de estas tareas tendrá un
responsable a cargo de su coordinación.
Las partes de la cadena logística son: el
abastecimiento, el transporte, el alma-
cenamiento y la distribución.
• El abastecimiento: Consiste en po-
ner al servicio de las organizaciones
que se encargan de la asistencia, los
recursos identificados como necesarios
y solicitados para la atención de las ne-
cesidades detectadas, para lo que se
requiere también la identificación de las
fuentes y las formas de adquisición.
• El transporte: Es el medio para hacer
llegar los suministros al sitio donde son
necesarios y cuya estrategia debe to-
mar en cuenta no solamente los medios
requeridos sino las posibilidades reales
y las alternativas para la entrega rápida
y segura de la asistencia.
• El almacenamiento: Permite prote-
ger los suministros mediante un siste-
ma organizado, hasta que puedan ser
entregados a su destino final y prever
las dotaciones de reserva para necesi-
dades ulteriores.
• La distribución: Es el gran objetivo
de toda la cadena logística y consiste
en entregar la asistencia a las personas
afectadas por el desastre o a las orga-
nizaciones encargadas de su manejo,
procurando que esta sea proporcional,
equitativa y controlada para evitar el
desperdicio.
Es importante insistir en el hecho de
que estos componentes se hayan en
relación estrecha y como los eslabo-
nes de una cadena, dependen recí-
procamente unos de otros y la ruptura
o mal funcionamiento de uno de ellos
afectará el rendimiento de los demás.
El esfuerzo hecho en una de las eta-
pas de esta cadena será un fracaso
por la falla en la sincronización con la
etapa siguiente.
Los suministros
de emergencia en un
centro de evacuados
Algunos son adquiridos o canalizados
por las propias organizaciones respon-
diendo a las necesidades determina-
das en el terreno, pero la gran mayoría
son el producto de la solidaridad es-
pontánea de la comunidad nacional e
internacional. De manera que, desde
la óptica de su origen, los suministros
pueden ser de dos tipos: los solicita-
dos o adquiridos y los procedentes de
la solidaridad.
• Los solicitados o adquiridos, in-
dependientemente de su pertinencia
o no, son manejados generalmente
por las propias instituciones que los
gestionan, las cuales conocen sus
contenidos y les asignan un destino
específico.
• Los procedentes de la solidari-
dad, sea nacional e internacional, y
que no necesariamente corresponden
a las necesidades que se enfrentan.
Por lo general no tienen un destina-
tario específico y su manejo cae bajo
la responsabilidad de las autoridades
nacionales a cargo de la emergen-
cia, quienes tienen que empezar por
identificar el tipo de producto, sus ca-
racterísticas y condiciones, y si final-
mente son utilizables, determinarles
un uso y destino, así como la coordi-
nación de su envío.
130 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Asimismo, dichos suministros se divi-
den por categorías. Basándonos en la
experiencia de muchas organizaciones
humanitarias que a lo largo de diversas
emergencias en todo el mundo han de-
terminado cuáles son los suministros
de uso más frecuente en estas situa-
ciones, se ha adoptado una normativa
internacional que los agrupa en 10 ca-
tegorías según su naturaleza.
1. Medicamentos
2. Agua y saneamiento ambiental
3. Salud
4. Alimentos y bebidas
5. Albergue / Vivienda / Electricidad /
Construcción
6. Logística / Administración
7. Necesidades personales / Educación
8. Recursos humanos
9. Agricultura / Ganadería
10. No clasificados
Bajo la categoría No clasificados se re-
gistran los suministros, ya sea expira-
dos, desconocidos, inútiles, en malas
condiciones o demasiado mezclados
como para ser clasificados durante la
fase crítica de la emergencia.
Cada categoría se divide en subca-
tegorías y las subcategorías tienen
ítems o artículos de referencia, por
ejemplo: Categoría: Agua y sanea-
miento ambiental, Sub- Categoría:
Tratamiento de agua, Ítem o artículo:
Hipoclorito de calcio.
Para el control y coordinación existen
por ejemplo la matriz de monitoreo de
control de suministros. Estas son for-
mas de identificación, especialmente
útil, para la clasificación y el registro
de los suministros. El Sistema de Ma-
nejo de Suministros Humanitarios sigla
SUMA, utiliza esta clasificación para el
manejo de los datos de los suministros
ingresados en sus tablas de registro a
través de la matriz de monitoreo y con-
trol de los suministros.
Hasta aquí logramos interpretar las par-
ticularidades y el contexto general en el
cual la cadena logística de emergencia
debe gestionarse.
Actualmente las Fuerzas Armadas
cuentan con las Unidades Militares de
Respuesta a la Emergencia (UMRE), las
cuales se crearon en base a estudios
previos de riesgo, las ciudades resi-
lientes y las estadísticas. Estas UMRE
por lo general en el ámbito del ejército
coinciden con las unidades del arma de
ingenieros. En la armada, la mayoría de
las UMRE son reguladas por la infante-
ría de marina. Existe una distribución a
lo largo del territorio nacional con co-
mandos de zona de emergencia a su
vez, dentro de los comandos existen
las UMRE.
Actualmente hay 13 UMRE en el país,
de las cuales hay tres que están coor-
dinadas por la armada y el resto están
coordinadas por el ejército, hacien-
do la salvedad que todo el traspor-
te aéreo depende de la fuerza área.
El material para las UMRE ingresa a
la fuerza por partidas especiales del
ministerio de defensa dentro de su
presupuesto, por ejemplo, plantas
potabilizadoras, maquinas viales y
maquinas especiales.
Desafios
El desafío es contar con tropas logís-
ticas capacitadas y equipadas para
operar las zonas de abastecimiento,
almacenamiento, distribución y trans-
porte; antes durante y después del de-
sastre. Con la finalidad de enfrentarlo
con previsión, exactitud y tecnología
aplicada a la innovación de las solucio-
nes. Es preciso capitalizar la experien-
cia de apoyo a las zonas de desastre de
otros países en el área de logística, faci-
litando los ejercicios coordinados inter
agenciales a fin de lograr un lenguaje
logístico estandarizado.
La logística para los desastres se pre-
senta como un área novedosa pero
particularmente difícil, pues en teoría se
prepara para lo impredecible. Además,
los desastres normalmente superan por
mucho los recursos previstos y si bien
su propósito no es lograr una ganancia,
su éxito tiene que ver con un reto mu-
cho mayor: salvar vidas. l
 Empresas al día
Combilift lanza transpaletas
de alta capacidad
El nuevo equipamiento presenta
capacidades de elevación estándar
de 3.000 kg y 6.000 kg, con modelos
de mayor capacidad de 7.000 kg a
16.000 kg, e incluye un recurso común a todos los modelos de peato-
nes de Combilift: su exclusivo brazo del timón de múltiples posiciones
patentado. Esto permite que el operador quede de pie al lado de la
unidad, no en la parte trasera (como es el caso de otras marcas),
dando a los operadores una excelente visibilidad incluso de las cargas
más voluminosas y del entorno circundante. La posición del opera-
dor también elimina cualquier posibilidad de riesgo de aplastamiento
al trabajar en áreas confinadas y evita daños al producto. "Con la
introducción del Combi-PPT, las cargas muy pesadas pueden ahora
manejarse con estas máquinas de senderismo, garantizando altos
niveles de seguridad y también procedimientos eficientes, incluso en
espacios confinados," de acuerdo con Martin McVicar, Director Ejecu-
tivo de Combilift. l
Hormetal construyó 250.000m2
en los últimos 12 meses
Tanto en Argentina como en Uruguay
la empresa avanza con proyectos
en diferentes etapas y consolida su
estrategia regional de negocios. La
concreción de 250.000m2 corresponde a obras logísticas, indus-
triales y agroindustriales en los países citados durante los últimos
doce meses, en el contexto del plan de expansión de la compañía
en ambos países. Entre los proyectos más destacados se encuentran
el centro logístico AAA de 35.000m2 construido para Plaza Logística
Pilar, sumado a otros como Norte Parque Logístico, SKF, Mapei y Vía
Cargo, la agroindustria de 40.000m2 construida para AdecoAgro, y los
10.000m2 para Ferrosider. En el caso de Uruguay sobresale el avance
del nuevo centro de operaciones de Nestlé de 3500 m2 en Canelo-
nes, y el nuevo centro de distribución de L´Oreal de 7.000 m2. “Este
último año ha sido sumamente positivo para nosotros, gracias a la
confianza depositada por clientes de primer nivel, tanto en Argentina
como Uruguay. Seguiremos apostando por la construcción sustentable
con certificaciones LEED, abriendo paso a nuevos caminos que nos
permitan crecer a largo plazo”, agregó Roberto Mollo, Director Comer-
cial Regional de Hormetal. l
Nuevos neumáticos Goodyear para camiones y buses
Son los Armor Max y Fuel Max: Armor
Max MSS y MSD para servicio mixto,
con foco en resistencia, y Fuel Max
LHS y LHD, para servicio de larga dis-
132 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
tancia, con foco en economía de combustible. Disponibles en varias
medidas, los lanzamientos presentan funcionalidades y beneficios
ideales para las flotas que buscan el mejor costo por kilómetro. Los
nuevos modelos completan MaxSeries, compuesta también por los
neumáticos CityMax, para el servicio urbano con foco en durabili-
dad, y KMax, para el servicio regional con foco en kilometraje. Los
neumáticos de alto desempeño Armor Max MSS y MSD fueron desa-
rrollados con la máxima resistencia para recorridos agresivos, que
mezclan vías pavimentadas con vías de tierra, como, por ejemplo,
zonas rurales, construcción civil, o recolección de residuos. Para
crear un producto con alto rendimiento, Goodyear desarrolló la tec-
nología High Elongation Wire, una carcasa con cuatro cintas de acero
más resistentes y construidos para proporcionar mayor elasticidad
y adherencia al compuesto de goma, convirtiendo al Armox Max en
una verdadera armadura. Además, la más avanzada ingeniería y los
compuestos de alta performance utilizados en su desarrollo, protegen
el neumático y le proporcionan un mayor índice de reencauche y el
máximo kilometraje, traduciéndose en un mayor número de viajes y
carga transportada, un menor costo por kilómetro y menor cantidad
de averías en el neumático. l
Quintino ofrecerá conferencias en Expologísti-k 2018
La empresa argentina pionera en
desarrollos para intralogistica y
Material Handling, además de mos-
trar sus productos durante la exposi-
ción, brindará dos conferencias de la mano de sus partners Interroll y
Cassioli, sobre los temas más vigentes en intralogística: Digitalización:
¿Qué impacto tiene la digitalización en su empresa? Las empresas
que adaptan sus procesos dentro de un entorno digital crecen un 10%
por encima de la media y obtienen mayores beneficios - Miércoles
19 de septiembre de 17 a 17:45hs horas en el auditorio "ARLOG";
Almacenes Inteligentes: ¿Cómo resuelven los problemas de logística
interna en los Almacenes de otras partes del mundo? ¿Está la tecno-
logía 4.0 realmente lejos de su alcance? - Jueves 20 de septiembre
de 17 a 17:45hs en el mismo auditorio.
Informes e inscripción: eventos@quintino.com.ar. l
Volvo Trucks y un nuevo paso en seguridad
Una mejor seguridad vial y un mejor
entorno de trabajo para los conductores,
son los objetivos de los nuevos sistemas
de asistencia al conductor de la
automotriz. "La Dirección Dinámica de Volvo ha revolucionado realmente
el trabajo del conductor al volante. Gracias a una mejor estabilidad en la
dirección, una maniobrabilidad más sencilla y un mayor nivel de confort,
se ha reducido el riesgo de accidentes en ruta y lesiones relacionadas
con el estrés. Tras este éxito, ahora queremos dar un paso más allá con
nuevas funciones que ayudarán a aumentar aún más la seguridad vial.
 Empresas al día
Todo esto sin olvidar nuestro objetivo de que no se produzca ningún
accidente con camiones Volvo. Estas funciones se han desarrollado para
ayudar a los conductores a evitar algunos de los casos de accidente más
comunes identificados a través de nuestro programa de investigación de
accidentes", comenta Carl Johan Almqvist, director de seguridad vial y
de productos de Volvo Trucks. Volvo Trucks ha combinado la Dirección
Dinámica de Volvo con otros sistemas de mejora de la seguridad y el
confort para desarrollar dos sistemas de asistencia al conductor dirigidos
a la prevención de accidentes: Dirección Dinámica de Volvo con Asistencia
para la Estabilidad y Dirección Dinámica de Volvo con Asistencia para
Permanencia en el Carril. l
Area 54 presenta su servicio de hotelería de pallets
El especialista en servicios
logísticos de valor agregado, ha
iniciado un proceso de expansión
con visión estratégica operativa a
fin de incrementar su gama de servicios, intentando apalancar las
necesidades de las compañías en torno al almacenaje de productos
y/o insumos. Siguiendo este plan ha abierto el servicio de hotelería de
pallets. Para ello ha sumado 5.000 metros cuadrados más de depósitos
exclusivos para operaciones de almacenaje. De este modo se convertirá
en soporte en cuestiones de guarda de productos tanto para procesos
de producción que requieran administración de insumos y materias
primas, como para productos terminados importados y nacionales
(exceptuando peligrosos, alimentos, químicos y líquidos). l
Cuarto Reporte de Sustentabilidad de Cruz del Sur
El cuarto reporte de Sustentabilidad
corresponde al período 2017 de
la compañía fue realizado bajo los
lineamientos de la Global Reporting
Initiative (GRI) y presenta un profundo análisis de materialidad
alineando todos los asuntos relevantes a los Objetivos de Desarrollo
Sostenible de Naciones Unidas. Se elaboró a partir del compromiso del
Comité de Sustentabilidad de la empresa y contó con el asesoramiento
de SMS Latinoamérica. Entre los aspectos destacados se encuentran
los avances en la medición rigurosa de la huella de carbono (una
información cada vez más estratégica para la compañía y sus clientes)
y la presentación del programa CREAR, iniciativa pionera en el sector
logístico, cuyo propósito es fortalecer las economías regionales y/o
sociales a partir del aporte de apertura de canales de venta y servicios
logísticos subsidiados para este tipo de emprendimientos. Asimismo,
este reporte de sustentabilidad presenta información exhaustiva
acerca de la gestión ambiental y la seguridad de la empresa, además
de transparentar toda la generación de valor económico distribuido
a lo largo del país. Para lograr mayor alcance, el reporte tiene un
formato tanto digital (puede descargarse desde www.cruzdelsur.com.
ar) como impreso. l
134 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Hapag-Lloyd lanza herramienta digital de cotización
La compañía implementó una herra-
mienta digital de cotización para el
transporte marítimo de contenedores,
"Quick Quotes", permitirá evaluar
tarifas en segundos y realizar reservas directas. De acuerdo con la
naviera, después de una implementación global exitosa, Quick Quotes
se abre al público con efecto inmediato, permitiendo a los expedidores
de todo el mundo simplificar y acelerar significativamente su proceso
de cotización para el transporte marítimo de contenedores. Este sis-
tema genera presupuestos online para el de transporte de contene-
dores en segundos y proporciona transparencia de los clientes sobre
el detalle de los precios. Esto permite un más rápido, más fácil y más
conveniente proceso de cotización de fletes para transporte de con-
tenedores en todo el mundo y durante todo el día, señalaron desde la
naviera. Hapag-Lloyd, informó que para obtener una cotización online,
solo se debe iniciar sesión a través del sitio web de Hapag-Lloyd, ele-
gir la ubicación de inicio y final, así como un producto y un contenedor
tipo. Los clientes recibirán una oferta vinculante en segundos, y luego
pueden hacer sus reservas de inmediato a través de la plataforma de
negocios online de la naviera. l
GEA Logistics desarrolló innovación
para el transporte
La empresa anuncia el lanzamiento
de yCargo, una plataforma digital que
permite transparentar toda la operatoria
de transporte de carga, desde el pedido
inicial hasta la factura que le llega al cliente. La nueva plataforma permite
aumentar la trazabilidad de las operaciones, consultar online la situación
en que se encuentra un pedido, eliminar errores humanos en la carga de
datos, coordinar su logística interna de acuerdo a los status reportados
por el sistema y unificar en un solo canal toda la información referente a
cada carga. Para los conductores, yCargo es una aplicación disponible de
manera gratuita en Android y IOs, donde, a partir del reporte de status se
actualiza la ubicación del transporte, el estado de la mercadería y se ges-
tiona la documentación y diferentes reportes del proceso. En ese sentido,
permite realizar un seguimiento mucho más preciso, automático y seguro
de las operaciones. l
El Volkswagen Delivery 6.160
ya está en el país
El modelo llega con la misión de mantener a
la marca Volkswagen reconocida como una
de las más innovadoras de América Latina.
Con la mejor maniobrabilidad de esta
categoría, el 6.160 cuenta con una cabina
amplia y cómoda, caja Eaton ESO-4206 de
 Empresas al día
seis velocidades y motor Cummins ISF de 2,8 Lts., 160 CV de poten-
cia y un destacado torque máximo de 430 Nm. Con importantes
ventajas operacionales en relación a la competencia, proporciona
agilidad a toda prueba para las entregas urbanas que demandan
mayores volúmenes de carga. ¨El segmento de camiones livianos es
uno de los más representativos de América Latina y la nueva familia
Delivery le brinda innovación y tecnología a ese mercado, siguiendo
estándares mundiales de certificación y calidad. Eso justifica la
recepción que los modelos ya tuvieron en los países donde fueron
presentados. El desarrollo contó con una inversión de más de R$ 1
mil millones. Este producto reúne los atributos de un camión grande
en un vehículo pequeño, tales como el espacio interno y robus-
tez, con un diseño moderno.¨ resaltó Federico Ojanguren, Gerente
General de la División Camiones y Buses de Argentina. La nueva
generación de la línea Delivery fue proyectada y desarrollada para
definir un nuevo nivel en la atención a las necesidades del cliente,
combinado con los valores atemporales Volkswagen: soluciones a la
medida, perfecta funcionalidad y calidad visual. Así fue creado un
lenguaje lógico de diseño, con el foco puesto en la funcionalidad y
una estética singular. l
IVECO Daily celebra 40 años de éxito
en el mercado internacional
Lanzado por primera vez en 1978,
revolucionó el transporte comercial
ligero gracias a su chasis derivado
del camión, con tracción trasera y
suspensión delantera independiente otorgando versatilidad, confia-
bilidad y eficiencia. Con el correr de los años, el Daily ha evolucio-
nado constantemente para satisfacer las necesidades de los clien-
tes, permaneciendo siempre fiel a su ADN. Ha liderado el camino con
sus tecnologías eficientes y respetuosas del medioambiente. Hasta
el día de hoy, lleva la delantera en términos de sustentabilidad con
el concepto único del Daily Blue Power: una familia de vehículos que
libera a los operadores de transporte de las limitaciones impuestas
por las regulaciones cada vez más estrictas y que fue galardonada
con el título “International Van of the Year 2018”. Los más de 3
millones de vehículos Daily, fabricados en 3 continentes, que están
en las carreteras de 110 países son testimonio de la popularidad
de esta familia y de su capacidad excepcional de adaptarse para
satisfacer las necesidades específicas de nuestros clientes de todas
partes del mundo. l
Zarcam realizó exitoso
ejercicio de seguridad vial
La empresa participó en un ejerci-
cio de seguridad vial el pasado 16
de agosto, organizado por la Comi-
sión PACEI del Comité Zonal HyS
136 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
Campana-Zárate. El mismo consistió en un simulacro en la vía
pública, para el que la logística aportó un semitanque conducido
por Abissino Marcelo, quien cumplió con el circuito de comuni-
cación establecido en el plan de emergencia vial de Zarcam. l
Zanella presenta sus
vehículos comerciales
La empresa presentará su línea
de utilitarios en la edición 2018
de Expo Transporte, en la Rural.
Se trata del Force Truck, de cua-
tro ruedas que “promete ser el más económico del segmento”,
destacaron desde la compañía. En la primera etapa, el proyecto
incluirá tres versiones: Chasis, Cabina Simple y Doble Cabina que,
según se informó desde Zanella, “se convertirán en los únicos
vehículos comerciales del país de fabricación nacional, impul-
sando el trabajo argentino”. Su capacidad de carga optimiza el
aprovechamiento de su espacio, ya que cuenta con puertas bisa-
gras laterales y traseras, que facilitan la carga y descarga de
los productos. La fortaleza de este utilitario se concentra en su
caja completamente rebatible con un volumen de 660 Kilogra-
mos de carga útil, que se adapta fácilmente a cualquier tipo de
uso o negocio. A su vez, tiene un techo con respiradero superior,
amplia visibilidad panorámica hacia el frente y hacia atrás. Ade-
más, cuenta con un sistema de frenos ABS y doble airbag que se
adapta para convivir con el tráfico de las grandes ciudades o para
andar en ruta.El utilitario es de rodado 14” y con una capacidad
de tanque de 50 litros. Su motor es de baja cilindrada no contami-
nante (Euro 5), que logra alcanzar una velocidad máxima de 120
kilómetros por hora, lo que lo convertirá en una alternativa válida
para el segmento en el país. l
ANDREANI INAUGURÓ UNA NUEVA SUCURSAL EN ROSARIO
Con la premisa de mejorar conti-
nuamente la experiencia del cliente
y disponer de los mejores espacios
de encuentro y servicio, Andreani
inauguró su segunda sucursal en Rosario (Santa Fe), en la Av.
Córdoba 6243, que se suma a la situada en San Martín 2127. La
Sucursal, que recibe al público de lunes a viernes de 8 a 19 h y
sábados de 9 a 12, ofrece una mayor comodidad (tiene una super-
ficie total de 230 m2) y permite agilizar la respuesta a quienes
buscan contratar un servicio, enviar una encomienda o retirar un
envío, entre otras posibilidades. La inauguración forma parte de
su “Proyecto Expandir”, que consiste en la ampliación de unida-
des existentes y/o apertura de nuevos espacios. El proyecto nació
hace tres años y en 2017 alcanzó las 18 sucursales. Para fines
de este año, Andreani estima llevar a cabo otras diez refacciones
en distintos puntos del país, consolidando. l
 Eventos y Seminarios
l 18 al 21 de septiembre
Expologisti-k y Expotransporte
13° Exposición Internacional de Equipamiento, Tecnología y Solucio-
nes para la Logística, el Flujo de Información y la Cadena de Abaste-
cimiento. Encuentro bienal del profesional de la logística y la cadena
de abastecimiento: desde que inicia la compra de insumos y materia
prima hasta la entrega del producto terminado al cliente, incluyendo
el transporte, producción, embalaje, almacenamiento, movimiento,
codificación y distribución de sus productos.
Lugar: La Rural, predio Ferial Buenos Aires, Ciudad de Buenos Aires.
Informes: 54 (11) 4779-5300
eventos@expotrade.com.ar
www.expologisti-k.com.ar
l 26 de septiembre
Conferencia Anual FIEL 2018
La Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas rea-
lizará su conferencia anual bajo el título “Los Fundamentos para cre-
cer”. Su agenda incluye las presencias de Nicolás Dujovne, Ministro
de Hacienda y Finanzas de la República Argentina; Juan Luis BOUR,
Director y Economista Jefe de FIEL; Ricardo LÓPEZ MURPHY, Presi-
dente de RELIAL y Fundación Cívico Republicana; Hernán LACUNZA,
Ministro de Economía de la Provincia de Buenos Aires, entre otros.
Lugar: Bolsa de Comercio de Buenos Aires, Ciudad de Buenos Aires.
Informes: +54 (11) 4314-1990
www.fiel.org
l 3 al 5 de octubre
Expo Oil & Gas Patagonia
Organizada por el Instituto Argentino del Petróleo y del Gas, es una cita
ineludible para los protagonistas de nuestra industria. Se trata de la
Expo más importante de la región, y este año 2018 se realizará del 3
al 5 de Octubre en la ciudad del Neuquén, en el Espacio DUAM, donde
esperamos más de 7.000 visitantes y de 150 expositores.
Lugar: Neuquén, Argentina
Informes: 54 (11) 5277 IAPG (4274)
prensaaogpatagonia2018@iapg.org.ar
www.aogexpo.com.ar
l 16 al 18 de octubre
VI Congreso Ibero-Americano de Seguridad Vial
En el año 2007, el Instituto IVIA concibió la idea de crear un foro inter-
nacional que diera respuesta a los retos que en materia de seguridad
vial estaban surgiendo en los países Iberoamericanos, especialmente
138 Énfasis Logística, N˚8, septiembre 2018
en América Latina y el Caribe. Nació así, tan solo un año después, el
Congreso Ibero-Americano de Seguridad Vial, que este 2018 encara
su sexta edición centrada en las “Soluciones para carreteras y ciuda-
des más sostenibles”.
Lugar: Lima, Perú.
Informes: www.vicisev.institutoivia.org
l 17 al 18 de octubre
Expo Logística Panamá
De reconocimiento internacional la exposición se ha posicionado
como una de las más importantes de la región, gracias a la privi-
legiada ubicación geográfica de Panamá, la cual ha sido histórica-
mente aprovechada para el intercambio comercial y nos ha permitido
generar múltiples activos logísticos que hoy se consideran de clase
mundial, que nos dan ventajas competitivas para ser un natural centro
logístico del mundo.
Lugar: Ciudad de Panamá, Panamá.
Informes: (507) 207-3433 / (507) 207-3434
www.expologistica.org
l 31 de octubre
XXI ENCUENTRO DE PROTAGONISTAS URUGUAY
Especialistas nacionales e internacionales compartirán sus puntos de vista
sobre Logística, Tecnologías, Economía, Comercio Exterior, Puertos y Vias
Navegables de Uruguay. Una jornada pensada para que recibas excelente
información de primer nivel y generes nuevos contactos.
Lugar: Montevideo, Uruguay.
Informes: info@mercosoft.com
www.encuentrodeprotagonistas.com
l 1 de noviembre
XXVII Encuentro Nacional de Logística
Empresaria – ARLOG
Bajo el tema “Logística 4.0: La experiencia del cliente y su integra-
ción con los procesos de Supply Chain”, se llevará a cabo una nueva
edición del tradicional encuentro anual de la Asociación Argentina de
Logística Empresaria (ARLOG). Entre sus oradores está confirmada la
presencia de Carlos Melconián, economista y ex presidente del Banco
Nación y Franco Moccia, ministro de desarrollo urbano y transporte
de la Ciudad.
Lugar: Goldencenter, Ciudad de Buenos Aires.
Informes: 54 (11) 5199-2178
info@arlog.org
www.arlog.org