In Frae Structura y Suministro

UNAM
Infraestructura, innovación
y desempeño de las plataformas logísticas en México
Vigueras García Aldo
Calderón Martínez María Guadalupe
Flores Paredes Joaquín
Sánchez Ambriz Gerardo
Sánchez Ortega Gerardo Jair
ISBN 978-607-30-0091-8
Universidad Nacional Autónoma de México
Primera edición, 9 de febrero de 2018

© D.R. Universidad Nacional Autónoma de México
Ciudad Universitaria, 04510, Ciudad de México.
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Comité Editorial
Km 2.5 carretera Cuautitlán-Teoloyucan,
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sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales.
Coordinación editorial: Edith Reyes Jiménez

Diseño editorial y de portada: Myriam Vera Aguilar
Trabajo realizado con el apoyo del Programa UNAM-DGAPA-PAPIME PE304614
Gerardo Sánchez Ambriz: Orcid.org/0000-0002-5296-3832
Infraestructura, innovación y desempeño de las plataformas logísticas en Méxi-

co / Aldo Viguera García, María Guadalupe Calderón Martínez, Joaquín Flores
Paredes, Gerardo Sánchez Ambriz, Gerardo Jair Sánchez Ortega. -- Primera
edición.
1 recurso en línea ( páginas).
ISBN 978-607-30-0091-8
1. Transporte -- México. 2. Distribución física de mercancías -- México. 3. Fle-

tes -- México 4. Logística en los negocios -- México. I. Viguera García, Aldo, au-
tor. II. Calderón Martínez, María Guadalupe, autor. III. Flores Paredes, Joaquín,
autor. IV. Sánchez Ambriz, Gerardo, autor. V. Sánchez Ortega, Gerardo Jair.
ÍNDICE
Presentación 9
Capítulo 1. Análisis de la infraestructura del transporte en 13

México
Aldo Vigueras García
1. Generalidades 15
2. Diagnóstico de la infraestructura mexicana del transporte 15

3. Competitividad de la infraestructura del transporte con el 27
resto del mundo
4. Estrategias del gobierno para mejorar la infraestructura del 31
transporte
5. Reflexiones 34
Referencias 36
Capítulo 2. Efectos de la innovación en las cadenas de 39

suministro: un enfoque desde el modelo de la doble hélice
María Guadalupe Calderón Martínez
1. Generalidades 41
2. Evolución de la cadena de suministro 44
3. Innovación y conocimiento 45
4. Las organizaciones como sistemas abiertos 47
5. El ciclo empresarial 50
6. Doble hélice 52
7. Propuesta general de las cadenas de suministro globales 54
8. Reflexiones 56
Referencias 58
Capítulo 3. Los centros de distribución como plataforma 63
competitiva: el caso de Walmart en México-Centroamérica
Joaquín Flores Paredes
1. Generalidades 65
2. Origen y evolución de Walmart 66
3. Walmart frente a la competencia 69
4. El rol de los Centros de Distribución (CEDIS) 72
5. Los CEDIS de Walmart 75
6. Reflexiones 82
Referencias 83
Capítulo 4. Logística de transporte y distribución de una 85

empresa refresquera en el Valle de México
Gerardo Sánchez Ambriz
Gerardo Jair Sánchez Ortega
1. Generalidades 87
2. El hombre y su evolución 88
3. La logística: el concepto 89
4. La logística en el sector de bebidas gaseosas, cerveza y 93
agua
5. Logística de transporte y distribución de una empresa 95
refresquera en el Valle de México
6. Tecnologías de la información y la comunicación aplicables 98
al diseño de rutas
7. Software para diseño de rutas 100
8. Reflexiones 104
Referencias 106
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Corredores troncales carreteros 2013 18

Figura 1.2 Vías férreas en México 2013 20
Figura 1.3 Principales productos importados vía férrea 21
2013
Figura 1.4 Principales productos exportados vía férrea 21
2013
Figura 1.5 Administraciones Portuarias Integrales 2013 22
Figura 1.6 Principales terminales aeroportuarias 2013 24
Figura 1.7 Ahorro potencial promedio por ferrocarril y 25
barco respecto al autotransporte, 2011
Figura 1.8 Nodos y relaciones logísticas 26
Figura 1.9 Macro-ámbitos logísticos 27
Figura 1.10 Posición de México en el índice de infraestructura 28
y competitividad 2006-2014 (posición mundial)
Figura 1.11 Índice de competitividad de la infraestructura 29
del transporte 2014. Países seleccionados
(posición mundial)
Figura 1.12 Índice de desempeño logístico 2014. Países 30
seleccionados (posición mundial)
Figura 1.13 Mapa de los principales proyectos del Gobierno 33
de la República al 2018
Figura 1.14 Plataformas logísticas propuestas en el SNPL 34
Figura 2.1 Generaciones de producto en 15 años 51
Figura 2.2 Doble hélice en los procesos de integración y 53
desintegración de una cadena de suministro
Figura 3.1 Distribución de los CEDIS de Walmart México 78
Figura 3.2 CEDIS y desconsolidadores de Walmart México 80
Figura 4.1 Valle de México 96
Figura 4.2 Cartografía de calles I 101
Figura 4.3 Cartografía de calles II 101
Figura 4.4 Cartografía de calles III 102
Figura 4.5 Cartografía de calles IV 103
Figura 4.6 Cartografía de calles V 104
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Infraestructura carretera de México en 2013 17

Tabla 1.2 Principales subíndices de competitividad en la 29
infraestructura de transportes de México 2014
Tabla 3.1 Principales cadenas de autoservicio en México 71
2015: tipo y número de establecimientos
Tabla 3.2 Los centros de distribución de las principales 77
cadenas de autoservicio en México

Presentación
Desde la última década del siglo XX se ha consolidado la nueva etapa de

expansión del sistema capitalista, la cual se ha identificado como globa-
lización económica. Esta etapa se caracteriza por la ampliación mundial
de las relaciones económicas basadas en la liberalización de los flujos de
bienes, servicios y capital; una mayor integración de actores económicos y,
en paralelo, una fragmentación de las cadenas productivas, deslocalizando
eslabones de la misma para enfrentar de mejor manera la intensificación
de la competencia, en esta etapa juegan un papel fundamental la gestión
del conocimiento y la innovación tecnológica.
La deslocalización ha traído como efecto colateral un incremento del

comercio intraindustrial e intrafirma a escala mundial, particularmente se
ha notado más desde que inició el siglo XXI. Esta dinámica ha impulsado,
como en ninguna otra época, el desarrollo de la logística como factor de-
cisivo de la eficiencia en el funcionamiento de la cadena de suministro de
las organizaciones y la aparición de empresas especializadas que ofrecen
o utilizan este servicio.
Con el propósito de lograr un acercamiento cognitivo al proceso de la

gestión logística y la cadena de suministro en las organizaciones empresa- 9
riales de México, cuatro académicos de la Facultad de Estudios Superiores
Cuautitlán se dieron a la tarea de organizar un simposio, llevado a cabo
en la tercera semana de marzo de 2015, en el cual el tema fue abordado
por investigadores y ejecutivos de empresas desde diversas perspectivas.
Producto de la información vertida en el simposio mencionado, com-

plementada con la que es accesible en las fuentes documentales y las re-
flexiones de cada uno de los autores, aquí presentamos cuatro estudios
que abordan el tema de este libro desde las perspectivas siguientes:
El Análisis de la infraestructura del transporte en México es presentado

por el maestro Aldo Vigueras García, en éste se puede apreciar el papel
clave del servicio del transporte dentro de la actividad logística. A partir de
un diagnóstico de la infraestructura con la que cuenta México, así como
la descripción del estatus y el grado de participación que guardan los dife-
rentes modos de transporte, ubica su nivel de competitividad en el plano
internacional e identifica el contenido esencial del plan estratégico del go-
bierno federal para mejorar tal infraestructura en lo que resta del sexenio
2012-2018. Finalmente, reflexiona respecto a los rezagos que existen en
esta materia y la importancia de atenderlos para impulsar el desarrollo de
diversas regiones del país.
A partir de ponderar la importancia de la innovación en los procesos

de negocios relacionados con la cadena de suministro, la doctora María
Guadalupe Calderón Martínez nos plantea los Efectos de la innovación en
las cadenas de suministro: un enfoque desde el modelo de la doble hélice.
Este interesante estudio nos revela la dinámica que se ha dado en el de-
sarrollo de las cadenas de suministro, donde la velocidad del ciclo de vida
de los productos es diferente en sectores como el de los semiconductores
(rápido) respecto al de la aviación (lenta); además, cuando la estructura
productiva pasa de ser fuertemente vertical, integrada a otra horizontal, y a
través de la subcontratación de determinados procesos y las innovaciones
tecnológicas, la velocidad del ciclo se acelera.
El doctor Joaquín Flores Paredes, por su parte, aborda el tema de Los

centros de distribución como plataforma competitiva: el caso de Walmart
10 México-Centroamérica mediante una rápida revisión del origen y evolu-
ción de esta empresa líder en el mundo en el sector de ventas al menudeo.
En este capítulo, el autor identifica a sus Centros de Distribución (CEDIS),
núcleo de su plataforma logística, como uno de los factores determinantes
del liderazgo alcanzado por la empresa, desde donde ha logrado optimi-
zar tiempos y costos para estar en condiciones de ofrecer mejores precios
al consumidor. En un escenario de apertura comercial, la empresa nor-
teamericana ha aprovechado las facilidades de acceso a los mercados de
proveedores en el mundo y ha fortalecido su competitividad en el sector
de tiendas de autoservicio.
Finalmente, el doctor Gerardo Sánchez Ambriz y el ingeniero Gerardo

Jair Sánchez Ortega nos permiten conocer la Logística de transporte y dis-
tribución de una empresa refresquera en el Valle de México, como soporte
de la competitividad alcanzada por la líder en el ramo de bebidas gaseo-
sas. La importancia de esta plataforma logística se sustenta en logros con-
cretos: optimizar tiempos, costos, aprovechamiento del equipo y mejorar
el servicio a los clientes en un ambiente de elevada saturación vehicular.
Detrás de estos logros está el papel de la innovación, la cual se materializa
en el empleo de un software como Roadnet, que le permite diseñar rutas
de distribución, considerando todas las variables que existen.
El lector interesado en el tema de la logística y las cadenas de suminis-

tro, podrá encontrar en este libro una visión general del estado que guarda
la infraestructura de transporte logístico en el país, la importancia de las
innovaciones tecnológicas en el ciclo de vida de los productos y ejemplos
concretos de empresas que han logrado el liderazgo en sus respectivos
sectores a partir de la gestión de sus plataformas logísticas, con lo cual
pueden sostener su competitividad. Según las necesidades del lector, este
libro puede ser leído en forma secuencial o por capítulos en forma inde-
pendiente, pues aunque todos guardan una relación intrínseca, cada uno
trata un tema específico que concluye en el mismo.
Esta obra puede atender necesidades de consulta que requieran alum-

nos de licenciatura y posgrado del área económico-administrativa, así
como de profesionales e investigadores involucrados en asuntos de logís-
tica y cadena de suministro, tema que precisamente ha sido desarrollado
por estos mismos autores en el libro “Logística y Cadena de Suministro: 11
Introducción a los eslabones de competitividad”, del cual se recomienda
también su consulta para profundizar y tener un panorama más amplio en
la materia.
Análisis de la infraestructura
del transporte en México
Aldo Vigueras García

1. Generalidades
Con la apertura comercial y globalización de la economía se requiere de

un modelo de organización del transporte basado en sistemas integrados
e intermodales, apoyado en cambios tecnológicos y organizacionales. La
infraestructura desempeña un rol significativo en la logística del transporte,
el crecimiento del comercio y de la economía de un país en su conjunto.
La logística existe para desplazar y posicionar el inventario con el fin

de lograr beneficios deseados de tiempo y lugar al costo total más bajo
(Bowersox, Closs y Cooper, 2007). El diseño de una red de transporte
afecta el desempeño de la logística en una cadena de suministro, porque
establece las necesidades de infraestructura dentro de la cual se toman
decisiones operacionales de transporte con respecto a las rutas y horarios
de clientes y/o proveedores. Una red de transporte bien diseñada permite
que una cadena de suministro alcance el grado deseado de capacidad de
respuesta a un bajo costo (Chopra y Meindl, 2013).
Para cualquier economía es fundamental contar con una infraestructura

de transporte competitiva que permita movilizar sus productos, tanto a
nivel nacional como internacional, de manera eficiente.
15
Los objetivos de este capítulo son, en primer lugar, presentar un diag-

nóstico de la infraestructura del transporte en México, conocer cómo está
estructurada, cuál es su capacidad y cómo opera. En segundo lugar, iden-
tificar el nivel de competitividad de nuestro país en contraste con otros
países, de acuerdo con los indicadores más importantes realizados por
organismos internacionales. Y, en tercer lugar, comprender las estrategias
del gobierno federal para mejorar la infraestructura en el corto plazo.
2. Diagnóstico de la infraestructura
mexicana del transporte
La infraestructura es fundamental para el desarrollo económico y social,

en tanto que provee el fundamento de la actividad económica moderna.
Particularmente, la infraestructura del transporte es importante por las si-
guientes razones:
• Es un factor determinante para el desarrollo económico;

• Brinda comunicación permanente entre los centros de población
con los polos regionales de desarrollo, centros de producción y
consumo;
• Eleva la competitividad: reduce tiempos y costos de transporte,
facilita el acceso a mercados y permite la integración de las cade-
nas de suministro;
• Contribuye a eliminar desequilibrios regionales y
• Favorece el acceso a servicios de educación, salud y seguridad,
entre otros.
Las carreteras, vías férreas, puertos marítimos y aeropuertos son algunos

de los principales elementos de infraestructura que existen a lo largo de
los enlaces de una red de transporte. En casi todos los países, el gobier-
no ha asumido la responsabilidad o ha desempeñado un rol importante
en la construcción y administración de estos elementos de infraestructura
(Chopra y Meindl, 2013).
16
El sector de transportes en México se compone de la red de infraestruc-
tura carretera, ferroviaria, portuaria, aeroportuaria, así como los servicios
que se ofrecen a través de ésta (infraestructura logística), donde transita el
100 % de la producción nacional, el comercio y el turismo, por lo que una
infraestructura y logística modernas son indispensables para ayudar a que
los bienes lleguen a su destino con oportunidad, al menor costo posible
y, por ende, se eleve la competitividad, la productividad y el desarrollo
(Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2013).
Infraestructura carretera
De acuerdo con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (2014),

en 2013 la infraestructura carretera estaba constituida por 378 923 km en
todo el país (tabla 1.1). Dentro de los 49 986 km de carreteras pertene-
cientes a la Red Federal, aproximadamente 9 174 km son de cuota y el
resto son carreteras libres.
Tabla 1.1 Infraestructura carretera de México en 2013
Tipo de carretera o camino Km

Red federal 49,986
Estatales 85,076
Rurales 169,311
Brechas 74,550
Total 378,923
Fuente: Elaboración propia con información de la Secretaría
de Comunicaciones y Transportes (2014).
Además, destacan los 14 corredores troncales carreteros, entre los dos

océanos y las fronteras norte y sur del país, más el corredor del litoral del
pacífico que se proyectó en el 2013 por el Gobierno Federal (figura 1.1).
Prácticamente son tres corredores los que mueven aproximadamente el
45 % de la carga carretera del país: México-Nogales, México-Nuevo Lare-
do y Altiplano (Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2013).
17
De acuerdo con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT),
en 2013 había alrededor de 147 802 empresas que prestaban servicios
de autotransporte federal de carga; el 20 % de ellas se concentraba en la
Ciudad de México, mientras que los Estados de Nuevo León, México y
Jalisco concentraba un 22 % entre los tres, es decir, alrededor del 7 % por
cada entidad federativa.
18
Figura 1.1 Corredores troncales carreteros 2013

Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes (2014).
La flota vehicular ascendía a 729 mil unidades, el 85 % se utilizaba para
carga general y el resto para carga especializada. De esta misma flota se de-
terminaba que el 52 % eran unidades motrices (principalmente tractocamio-
nes de 3 ejes y camiones de 2 y 3 ejes) y el 48 % restante eran unidades de
arrastre (básicamente semirremolques de 2 y 3 ejes), que transportaron poco
más de 502 millones de toneladas de carga. Las entidades que más concen-
tran flota vehicular son la Ciudad de México con el 19.1 %, Nuevo León
con 13.8 %, Jalisco con 6.8 %, seguidos de Tamaulipas, México y Veracruz.
Infraestructura ferroviaria
La infraestructura ferroviaria está constituida por poco más de 26 727 km

de vías, de las cuales aproximadamente 20 722 km forman parte de las
troncales y ramales, de éstas, el 85 % son concesionadas. Las principales
empresas concesionarias son Ferrocarril Mexicano, Kansas City Southern
de México, Ferrosur, Compañía de Ferrocarriles Chiapas-Mayab, entre
otras; el resto son vías secundarias o particulares (figura 1.2).
El equipo ferroviario en 2013 contó con 1 243 locomotoras diésel y 31

168 carros de carga, con capacidad para mover 2.5 millones de toneladas
utilizando carros como góndolas, furgones, tolvas, plataformas, tanques,
19
racks y cabuses.
El sistema ferroviario mexicano moviliza mayoritariamente productos

industriales (49.1 %), seguido de productos agrícolas (22.4 %), minerales
(14 %), petróleo y sus derivados (8.3 %) así como productos inorgánicos
(4.8 %).
En materia de comercio exterior, en 2013 México importó 37.86 millo-

nes de toneladas de carga vía férrea, siendo los principales productos que
ingresaron al país: contenedores, maíz, trigo, láminas y planchas de fierro
y acero (figura 1.3). Mientras que las exportaciones ascendieron a 12.48
millones de toneladas de carga y los principales productos exportados fue-
ron: piggy back y contenedores, vehículos automotores armados y varios
industriales (figura 1.4).
20
Figura 1.2 Vías férreas en México 2013

Figura 1.3 Principales productos importados vía férrea 2013 (miles de toneladas)
21
Figura 1.4 Principales productos exportados vía férrea 2013 (miles de toneladas)
Infraestructura portuaria
México cuenta con 117 puertos y terminales habilitados a lo largo de

11 122 km de costas: 71 de los puertos y terminales están concesionados
en 25 Administraciones Portuarias Integrales, mejor conocidas como APIs
(figura 1.5). De éstas, 16 están a cargo de la SCT, dos a cargo del Fondo
Nacional de Fomento al Turismo, seis son estatales y una es privada.
22
Figura 1.5 Administraciones Portuarias Integrales 2013

La carga marítima movilizada durante 2013 fue de 288.7 millones de

toneladas; 215.9 millones de toneladas se movilizaron en puertos de altu-
ra (en operaciones de comercio exterior) y 72.8 millones de toneladas en
puertos de cabotaje (en operaciones domésticas). Con relación a operacio-
nes de comercio exterior, México importó 83.4 millones de toneladas de
carga y exportó 132.5 millones de toneladas, vía marítima. El 75 % de la
carga se mueve por el litoral del Pacífico y el 25 % por el Golfo y el Caribe.
Es preciso mencionar que México no cuenta con flota naviera propia,
por lo que el servicio de transporte marítimo internacional lo prestan em-
presas extranjeras, algunas de las cuales extienden sus servicios más allá
de los puertos al rentar sus contenedores para que la carga que contienen
continúe su ruta y se interne en el territorio nacional, constituyendo así el
servicio de carga multimodal e intermodal.
Existen cuatro puertos estratégicos de carga: Manzanillo, Lázaro Cárde-

nas, Veracruz y Altamira, que movilizan el 96 % de la carga contenerizada,
65 % del granel agrícola, 40 % del granel mineral y 38 % de la carga gene-
ral suelta (Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2013).
Infraestructura aeroportuaria
México cuenta con una red de 56 aeropuertos comerciales y de carga: 21

los opera directamente Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA); 13 Grupo
Aeroportuario del Centro-Norte; 12 Grupo Aeroportuario del Pacífico y 9
Grupo Aeroportuario del Sureste, además del Aeropuerto Internacional de
la Ciudad de México (AICM); de todos ellos, 52 son de carácter interna-
cional y cuatro nacional (figura 1.6).
En lo referente a operaciones de carga, en 2013 se realizaron 45 434 23

operaciones exclusivas de carga, que representaron el 2.7 % del total de
las operaciones realizadas en todos los aeropuertos del país, de las cuales
27 000 operaciones fueron nacionales y 18 434 internacionales. El volu-
men de transporte de carga ascendió a 581 515 toneladas, efectuado el
58 % por empresas extranjeras, 28 % por empresas exclusivas de carga y el
resto por empresas troncales y regionales.
En 17 aeropuertos se concentró el 98 % de la carga transportada en

2012 y particularmente el AICM, por sí solo, concentró el 23 % de ella
(Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2013).
Figura 1.6 Principales terminales aeroportuarias 2013
24
Infraestructura logística
Entre 2008 y 2012, el autotransporte federal movilizó en promedio el

55 % de la carga en México, seguido por la vía marítima 34 % y, finalmen-
te, por el ferrocarril en un 11 % (la carga movilizada por transporte aéreo
es prácticamente mínima y no alcanza ni el 1 % del total). Esto impacta en
los costos de traslado, dado que en el país las distancias entre las entidades
que generan los principales flujos de carga son, en muchos casos, mayores
al rango de los 400-500 kilómetros. Por consiguiente, cuando la distancia
es superior a ese rango, tanto el ferrocarril como el barco son alternativas
más eficientes y baratas que el autotransporte para el traslado de carga
hasta en un 42 % y un 11 %, respectivamente (figura 1.7).
Figura 1.7 Ahorro potencial promedio por ferrocarril y barco
respecto al autotransporte, 2011
Fuente: Elaboración propia con información de Presidencia de la República (2013),
Banco Interamericano de Desarrollo y Secretaría de Comunicaciones y Transportes.
El uso generalizado del contenedor y de la informática ha permitido la

aparición de los servicios puerta a puerta sin ruptura ni interrupción. Esto
ha llevado al desarrollo de tareas precisas, altamente especializadas y cada
vez más complejas de coordinación entre medios de transporte (Instituto
Mexicano del Transporte, 1995). Las aportaciones tecnológicas, jurídicas, 25
reglamentarias, comerciales y empresariales, que se derivaron de estas es-
trechas relaciones entre los medios de transporte, fueron tan significativas
que llevaron al desarrollo de nuevas modalidades de transporte: el multi-
modal y el intermodal.
El transporte multimodal de mercancías es aquel que utiliza al menos

dos modos de transporte diferentes, cubierto por un contrato de transpor-
te multimodal, desde un sitio donde el operador de transporte multimodal
se encarga de ellas, hasta un sitio designado para su entrega (Conferencia
de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, 1981). Por su parte,
el transporte intermodal utiliza diversos medios de transporte, pero uno de
los transportadores organiza todo el proceso, que de acuerdo a la distribu-
ción de la responsabilidad, son empleados los documentos de transporte.
Estas dos modalidades de transporte requieren de infraestructura lo-
gística que permita enlazar las cadenas marítimo-terrestres y las cadenas
terrestres; estas últimas se refieren a las que asocian estrechamente el fe-
rrocarril con el autotransporte.
La infraestructura logística técnicamente se refiere a los servicios a tra-

vés de los desarrollos existentes como clústers (conjunto de empresas,
agentes u organizaciones que inciden en la elaboración de un producto o
en la prestación de un servicio y que están geográficamente próximas), los
centros logísticos y las zonas industriales, que facilitan las operaciones del
transporte multimodal e intermodal a menor costo. En la figura 1.8 pode-
mos observar los principales nodos y relaciones logísticas existentes en la
República Mexicana y, en la figura 1.9, los once macro-ámbitos logísticos
en los que se ha dividido el país para mejorar la eficiencia en la logística
para apoyar los servicios de transporte.
26
Figura 1.8 Nodos y relaciones logísticas

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo, Secretaría de Comunicaciones
y Transportes y Secretaría de Economía (2013).
Figura 1.9 Macro-ámbitos logísticos
3. Competitividad de la infraestructura 27
del transporte con el resto del mundo
La mejor referencia para conocer qué tan competitivo es un país es, pre-
cisamente, hacer una comparación con otros países. El Foro Económico
Mundial elabora el Índice Global de Competitividad que es un indica-
dor para evaluar la productividad y prosperidad de un país, basado en el
análisis de instituciones, infraestructura, eficiencia en el mercado laboral,
preparación tecnológica, innovación, entre otros siete pilares. El Índice
de Infraestructura, que es un pilar para determinar el Índice Global de
Competitividad, analiza el grado de desarrollo en la infraestructura del
transporte, así como de la electricidad y la telefonía.
De esta forma, México ocupa en 2014 la posición 65 en su índice de

infraestructura y la 61 en su índice global de competitividad entre 144
países. En la figura 1.10 se puede apreciar el lugar que ha ocupado nues-
tro país en ambos índices durante el periodo 2006-2014, siendo 2010 el
año que estuvo peor posicionado, aunque con ligeros repuntes en 2011
y 2012.
Figura 1.10 Posición de México en el Índice de Infraestructura y Competitividad

2006-2014 (posición mundial)
Fuente: Elaboración propia con información de World Economic Forum (2015).
28
Específicamente hablando de la infraestructura del transporte, que

incluye la calidad de la infraestructura carretera, ferroviaria, portuaria y
aeroportuaria, México ocupa el lugar 41 en el Índice de Competitividad
de la Infraestructura del Transporte (figura 1.11). Cabe señalar que ha em-
peorado su competitividad en este rubro, porque en 2006 ocupaba la
posición 57; sin embargo, es el país latinoamericano mejor posicionado
en esta materia.
Figura 1.11 Índice de competitividad de la infraestructura de transporte 2014*.
Países seleccionados (posición mundial)
* Puntaje del 1 al 7, siendo 7 accesible y 1 inaccesible.
En relación a los subíndices específicos del transporte, México ocupa la

posición 52 en la calidad de la infraestructura carretera, 64 en la ferrovia-
ria, 62 en la portuaria y 63 en la aeroportuaria (tabla 1.2). De lo anterior 29
podemos deducir que el país le ha apostado a la creación de infraestructu-
ra carretera y ha menospreciado el desarrollo de infraestructura ferroviaria.
Tabla 1.2 Principales subíndices de competitividad en la infraestructura

de transportes de México 2014
Subíndice 2014
Red federal Puntaje (1-7) Posición mundial
Calidad de la infraestructura carretera 4.42 52
Calidad de la infraestructura ferroviaria 2.77 64
Calidad de la infraestructura portuaria 4.28 62
Calidad de la infraestructura aeroportuaria 4.57 63
De acuerdo al índice de desempeño logístico 2014 del Banco Mundial,

que mide las percepciones de la logística de un país basadas en la eficien-
cia del proceso de despacho en aduana, la calidad de la infraestructura
relacionada con el comercio y el transporte, así como de los servicios lo-
gísticos, entre otros factores, México se ubica en el lugar 49 de 159 países
(figura 1.12).
Figura 1.12 Índice de desempeño logístico 2014*.

Países seleccionados (posición mundial)
*Puntaje del 1 al 5, siendo 5 alto y 1 bajo.
Fuente: World Bank (2015).
Con base en todos estos índices, podemos deducir que México no

30
cuenta con una infraestructura de transporte sólida que permita una eficaz
conectividad con el transporte de mercancías a nivel mundial. Por lo que
requiere crear más infraestructura que facilite las redes de transporte en
todo el país y propicie mayor interconexión con otras redes de transporte
internacionales.
En materia de inversión en la infraestructura del transporte, México tie-

ne rezagos debido a que durante muchos años no se invirtió lo suficiente
en ella (De Buen, 2010). En el periodo 1992-2011, la inversión en trans-
portes fue en promedio del 0.54 % de Producto Interno Bruto (PIB), que
aunque fue mayor que los países latinoamericanos (0.38 % del PIB), está
por debajo de países como Estados Unidos y China, que invierten el 0.76 y
el 0.67 % de su PIB, respectivamente. (Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos, 2012).
4. Estrategias del gobierno para mejorar
la infraestructura del transporte
Para el gobierno mexicano es de gran importancia identificar los proyectos

u obras prioritarias que permitan la modernización de la infraestructura
del transporte y que contemplen una mayor cobertura en el país. En este
sentido, reconoce la necesidad de ampliar la conectividad integral entre
los diferentes sistemas de transporte para lograr mayores niveles de pro-
ductividad, competitividad y crecimiento económico.
De acuerdo con la Presidencia de la República (2013), en México, cada

una de las regiones del país enfrenta diferentes problemas en materia de
transportes:
• La región sur-sureste presenta escasa conectividad entre las dis-

tintas zonas que la integran. Los principales problemas que expli-
can este fenómeno son: la falta de infraestructura carretera en la
región y la ausencia de sistemas de transporte adecuados. Adicio-
nalmente, el desarrollo de infraestructura de la región se enfrenta
al reto de la dispersión de la población, la lejanía entre esta y
los centros de producción, la sinuosidad orográfica, así como la
31
presencia constante de fenómenos meteorológicos que afectan
las vías de comunicación.
• La región norte ve mermado el intercambio de mercancías entre
Estados Unidos y Asia debido a distintos factores, entre los que se
encuentran: excesivos tiempos y costos generados por una satu-
ración del autotransporte en puentes y cruces fronterizos, tramos
ferroviarios discontinuos, movilización baja de carga por medios
marítimos, y escasa integración intermodal de medios de trans-
porte.
• La región centro presenta saturación en los accesos a las pobla-
ciones, a pesar de que ahí se encuentra la mayor densidad de
carreteras, dada la concentración poblacional de la Zona Metro-
politana del Valle de México.
Para atender estos problemas, y de acuerdo con el Programa Nacional
de Infraestructura, el gobierno pretende consolidar una red carretera que
conecte las regiones que tienen una posición estratégica del país y que ge-
neren alto valor comercial. También plantea mejorar la conectividad que
tiene la red ferroviaria de carga dentro de los puertos para incrementar la
capacidad de traslado de y hacia los puertos. Y en materia logística, busca
fortalecer los sistemas portuarios con estándares de eficiencia en el uso de
la infraestructura.
Los principales proyectos planteados al 2018, que se pueden visualizar

en la figura 1.13, son los siguientes:
a) Carreteros: Atizapán-Atlacomulco, Nuevo Necaxa-Tihuatlán, au-

topista Tuxpan-Tampico, Cardel-Poza Rica, Acayucan-La Ventosa,
Oaxaca-Istmo, Oaxaca-Puerto Escondido y Jala-Compostela-Bahía
de Banderas.
b) Ferroviarios: mantenimiento de líneas ferroviarias Chiapas-Mayab,

construcción del libramiento ferroviario de Celaya y construcción
del tramo Aguascalientes-Guadalajara.
c) Portuarios: instalación del muelle público para contenedores y car-

32 ga en general en Tuxpan, ampliación del puerto de Altamira, am-
pliación del puerto de Veracruz en la zona norte, construcción de
la terminal especializada de contenedores II en Manzanillo, cons-
trucción de la terminal de contenedores II en Lázaro Cárdenas y
modernización del puerto de Mazatlán.
Figura 1.13 Mapa de los principales proyectos del Gobierno de la República al 2018
Fuente: Presidencia de la República (2013).
Finalmente, el Gobierno de la República, con ayuda del Banco Intera- 33

mericano de Desarrollo, pretende implementar un Sistema Nacional de
Plataformas Logísticas (SNPL), que fortalecería la competitividad de la ofer-
ta exportadora de México y la eficiencia de los procesos de distribución a
nivel nacional, garantizando la conectividad con las redes de transporte y
los nodos de comercio exterior.
En el SNPL ya se tienen propuestas 85 plataformas logísticas (figura

1.14): 25 Plataformas Logísticas de Distribución (PLADIS) urbanas metro-
politanas, 9 PLADIS regionales, 3 PLADIS internacionales, 7 Plataformas
Logísticas de Apoyo en Frontera (PLF), 13 Plataformas Logísticas de Apoyo
en Clúster (PLC), 8 Zonas de Actividades Logísticas Portuarias (ZAL), 7
Puertos Secos (PS), 7 Centros de Carga Aérea (CCA), 7 Agrocentros (Agro-
log) y 3 Centros Logísticos Alimentarios (CLA).
Figura 1.14 Plataformas logísticas propuestas en el SNPL
34 5. Reflexiones
Si bien es cierto que en México coexisten necesidades de conservación,

modernización y expansión de la infraestructura del transporte plenamen-
te identificadas, también es cierto que hace falta una visión integral en el
diseño e implementación de acciones y proyectos.
Por ejemplo, no se contempló en el Programa Nacional de Infraestruc-

tura algún proyecto para atender las demandas de la zona norte del país.
En particular se debe ampliar la infraestructura en puntos fronterizos con
los Estados Unidos que apoyen a los grandes corredores de carga y ayuden
a la integración de las cadenas logísticas globales, disminuyendo costos,
tiempos y riesgos en el comercio con ese país y Canadá (Moreno, Martí-
nez, Acha, Zamora, Vázquez y Backhoff, 2015).
Aunque significaría superar los retos que representan las cadenas mon-
tañosas que separan el altiplano y la costa del Pacífico norte, y por tanto,
afrontar inversiones mayores, también sería muy importante mejorar la
conectividad de las cadenas de suministro entre las zonas industriales de
Hermosillo, Chihuahua, Monclova, Saltillo y Monterrey.
En lo que respecta al SNPL, aún no hay avances en torno a las 85 pla-

taformas identificadas, ni se ha conformado la entidad gestora del sistema;
tampoco han sido jerarquizados los proyectos de plataformas logísticas
que tendrían prioridad para iniciar sus estudios de mercado y prefactibili-
dad. Al realizar estos estudios, es recomendable que las autoridades con-
sideren las redes de transporte que demandan los empresarios, como las
redes de embarque directo y los embarques vía un centro de distribución.
México debe invertir más en infraestructura del transporte e impulsar

el desarrollo de servicios logísticos necesarios para facilitar las actividades
industriales y comerciales, tanto del mercado interno como del comercio
exterior. Además, debe generar condiciones que propicien la innovación
de las cadenas de suministro empresariales.
Existen, por tanto, áreas de oportunidad en la logística nacional que

aún no han sido aprovechadas correctamente y que podrían impulsar a 35
México hacia una mayor competitividad, constituyéndose en detonador
de la economía nacional.
Referencias
Banco Interamericano de Desarrollo, Secretaría de Comunicaciones y

Transporte, Secretaría de Economía (2013). Sistema Nacional de Pla-
taformas Logísticas de México; Iniciativa conjunta en el marco de la
Cooperación Técnica. México.
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Chopra, S., y Meindl, P. (2013). Administración de la Cadena de Suministro.
Estrategia, planeación y operación. México: Pearson Educación.
Conferencia de las Naciones Unidas Sobre Comercio y Desarrollo (1981).
Convenio sobre el Transporte Multimodal Internacional de Mercan-
cías. Nueva York.
De Buen, O. (2010). “Infraestructura de Transporte”. En Barquín M. y
Treviño F. J. (Coords.) La infraestructura pública en México (Regulación
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Instituto Mexicano del Transporte (1995). La revolución de los ferrocarriles
y el transporte intermodal en América del Norte. Publicación Técnica
No. 16. Sanfandila, Querétaro. México.
Moreno, A., Martínez, J., Acha, J., Zamora, A. Vázquez, J., Backhoff, M.
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en: http://data.worldbank.org/indicator
World Economic Forum (2015). The Global Competitiveness Index -
Historical Dataset 2005-2014.
37
Efectos de la innovación
en las cadenas de suministro:
un enfoque desde el modelo
de la doble hélice
María Guadalupe Calderón Martínez

1. Generalidades
Debido a los avances tecnológicos y al aumento en los flujos de informa-

ción, el conocimiento se considera el motor central del desarrollo econó-
mico y la innovación. Frente a los factores clásicos del trabajo y el capital,
la evidencia disponible permite afirmar que en las economías actuales,
principalmente entre las de mayor nivel de desarrollo, la riqueza proviene
de factores creados, fruto del esfuerzo y las acciones deliberadas de per-
sonas y organizaciones. Puede afirmarse, por tanto, que estamos en una
economía del aprendizaje, en la que todos los países deben desarrollar
formas de creación de nuevas bases del conocimiento que permitan tam-
bién acceder de manera eficiente al que generan otros agentes (Molero e
Hidalgo, 2003).
Uno de los fenómenos que caracteriza el proceso innovador se deriva

de la globalización, que afecta a múltiples aspectos de la empresa y a la
interacción entre las diferentes instituciones que conforman la sociedad.
Esto provoca cambios en la forma en que las organizaciones abordan sus
actividades y procesos de gestión. Una de sus consecuencias es la posibi-
lidad de concebir cualquier organización en estrecho contacto con otras,
motivando la aparición de múltiples modelos de negocios y la cooperación
entre diversas entidades. 41
La cooperación puede orientarse hacia múltiples dimensiones de la ac-

tividad de una organización. En unos casos está motivada por la necesidad
de responder a cambios en el entorno. Pero también ha mostrado ser in-
dispensable por la complejidad en el desarrollo de nuevos productos y la
necesidad de acceder al conocimiento no disponible dentro de las propias
organizaciones (Hidalgo, León y Pavón, 2002). En el marco tecnológico,
esta interacción se produce entre entidades que simultáneamente compi-
ten y cooperan en la generación de tecnología avanzada, así como en su
incorporación a los procesos productivos, desarrollo de nuevos productos
y prestación de servicios.
El conocimiento es un recurso que, combinado con otras capacidades

organizacionales, constituye un recurso central y una fuente potencial de
ventaja competitiva (Grant, 1996; Winter, 1987). La investigación relacio-
nada con la administración del conocimiento, la formación de redes de
conocimiento, el trabajo intelectual y la contribución de estos elementos
al desarrollo de una economía basada en el conocimiento, ha generado
una amplia literatura en el área de las ciencias sociales y la administración
(Foray y Lundvall, 1996).
Uno de los elementos particulares dentro de esta temática es el estu-

dio de la contribución del conocimiento y la innovación en los servicios.
Actualmente, hay múltiples factores que juegan un papel importante en
las diferencias de los precios internacionales tales como plazos de entrega,
medios de pago, fletes, tipos de seguros, proximidad de los puertos de em-
barque, localización de bodegas, tipo de negociación, entre otros, es decir,
factores inherentes a la logística (Jiménez y Hernández, 2002).
Como resultado de los cambios en la organización de la producción y la

globalización de los mercados, el proceso de aprovisionamiento, produc-
ción y distribución se integra a los procesos de otras unidades de negocio
formando una red de agentes que se conciben como eslabones de una
cadena que incluye todas las funciones relacionadas con la recepción y
satisfacción del pedido de un cliente (Chopra y Meindl, 2013; Chase, Jac-
obs y Aquilano, 2005; Jiménez y Hernández, 2002). Bajo un esquema de
42 colaboración, el escenario para los negocios se compone actualmente de
una red interdependiente de relaciones, desarrollada e impulsada a través
de la colaboración estratégica que tiene como objetivo la generación de
beneficios mutuos (Ahuja, 2000; Chen y Paulraj, 2004).
El alcance de la logística ha sido limitado a las fronteras de la función en

la empresa y principalmente se relaciona con la administración de ciertas
actividades, aunque ello no era su enfoque inicial. En el presente, la logísti-
ca se identifica como un subconjunto de la cadena de suministro; respecto
a ésta podemos mencionar que se relaciona con la identificación de opor-
tunidades a partir de la administración integrada del flujo de productos a
través de las funciones y entre los miembros de un canal de distribución.
Sin embargo, actualmente se practica como la logística y no en su amplio
alcance previsto, para que ello suceda, requiere que sus beneficios se en-
cuentren mejor documentados y medidos y, que a su vez, las técnicas y
herramientas necesarias para alcanzarlos sean más sofisticadas.
Ello lleva a pensar que las cadenas de suministro sufren cambios y evo-
luciones a lo largo del tiempo y que, en la mayoría de los casos, condicio-
nan el futuro de las empresas donde estas actividades y procesos tienen
lugar. A propósito del estudio de los cambios en la cadena de suministro,
Fine (2000) ofrece un punto de vista peculiar de estas evoluciones.
En el presente capítulo se retoma una analogía biológica para expli-

car los procesos de innovación en modelos de negocio de las cadenas de
suministro, es decir, la capacidad para desarrollar radicalmente diferente
y estratégicamente diferenciado un concepto de negocio. Asimismo, se
presenta la evolución del concepto de cadena de suministro destacando
los cambios que han resultado de la incorporación del conocimiento y la
innovación en los productos o servicios que son entregados a través de
estas cadenas.
En el segundo punto de este capítulo se retoma el concepto de inno-

vación a fin de situarlo en el ámbito de las organizaciones y presentar los
componentes de las cadenas como sistemas abiertos, influidos por distin-
tas fuerzas que marcan sus modelos de negocio.
En el tercer apartado se describe la importancia de la velocidad del ci- 43

clo empresarial en la configuración de la cadena de suministro, utilizando
para esta explicación el modelo de doble hélice de Fine (2000); también
se presenta la configuración global que adquieren hoy en día las cadenas.
Finaliza este capítulo con una serie de reflexiones que pueden llevar a
establecer futuras líneas de investigación.
2. Evolución de la cadena de suministro
El nuevo ciclo empresarial (Fine, 2000), obra que trata acerca de las venta-
jas competitivas en la era de la velocidad, menciona el uso de moscas de la
fruta Drosophila en investigaciones de laboratorio, toda vez que su estruc-
tura genética es bastante similar a la de los humanos, porque cientos de
ellas caben en una botella, y porque, a pesar de su complejidad genética,
este tipo de insecto evoluciona muy rápidamente, pasando del nacimien-
to, a la madurez y a la muerte en aproximadamente dos semanas, lo cual
permite incrementar la productividad de la investigación y facilita a los
biólogos estudiar, durante una década, los cambios producidos en cientos
de generaciones de esta especie.
Continuando con este modelo biológico, se puede decir que las moscas
de la fruta pertenecen a una especie animal que tiene un ciclo de vida
extremadamente veloz, mientras que los elefantes, los humanos y los ma-
míferos en general, tienen ciclos más lentos: miden sus vidas en años, no
en días. En el otro extremo están las tortugas, cuyo organismo casi no ha
evolucionado desde sus antepasados.
Fine propone aplicar esta analogía biológica a las cadenas de suminis-

44 tro. Ciertas compañías son como la Drosophila. Por ejemplo Intel, la com-
pañía americana fabricante de semiconductores; productos que se vuel-
ven obsoletos a los pocos meses de su lanzamiento, posee un ciclo de vida
rápido, si nos atenemos a la analogía expuesta. En el otro extremo están
empresas que diseñan y construyen aviones, por ejemplo, cuya naturaleza
hace que el movimiento en el ciclo de sus cadenas sea muy lento.
En general, podríamos decir que cada industria y su cadena de sumi-

nistro evolucionan en forma diferente, dependiendo del ciclo de vida de
su producto, de la velocidad de sus procesos y del compás de sus organi-
zaciones, pero ello también se ve trastocado por los cambios tecnológicos
que pueden acelerar los tiempos y aumentar la competitividad del sector
donde se producen; ejemplo de ello es la fotografía digital que ha hecho
evolucionar el mercado hasta provocar la desaparición de la fotografía tra-
dicional; otro ejemplo son los teléfonos móviles que han venido a revolu-
cionar las telecomunicaciones.
Desde los enfoques neo-schumpeterianos o evolucionistas se ha argu-
mentado que existe una relación estrecha entre patrones de especialización
y crecimiento, poniendo el eje en la dinámica del cambio tecnológico (Cal-
derón y Hartmann, 2010). En efecto, los procesos de innovación tienen di-
ferentes características en cada sector, considerando la diversidad de fuentes
de progreso tecnológico, las oportunidades para innovar y las condiciones
de apropiabilidad (Brusoni, Prencipe y Pavitt, 2001). Ante esto, es posible
afirmar que las cadenas de suministro evolucionan al igual que los seres
vivos y, siendo su ventaja competitiva siempre temporal, se debe pensar
continuamente en nuevas capacidades.
La logística y su evolución hacia la cadena de suministro, como resulta-

do de los cambios en la organización de la producción y la globalización
de los mercados, el proceso de aprovisionamiento, producción y distri-
bución, se integra a los procesos de otras unidades de negocio formando
una red de agentes que se conciben como eslabones de una cadena, que
incluye todas las funciones relacionadas con la recepción y satisfacción del
pedido de un cliente.
Bajo un esquema de colaboración, el escenario para los negocios se

compone actualmente de una red interdependiente de relaciones de-
sarrollada e impulsada a través de la colaboración estratégica que tiene 45
como objetivo la generación de beneficios mutuos. Este capítulo puede
contribuir al desarrollo de la literatura sobre evolución de la cadena de
suministro, como resultado principalmente del efecto de la innovación en
el ciclo empresarial.
3. Innovación y conocimiento
Una innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o de

un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un
método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prác-
ticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas
(OECD, 2005). Resumiendo, sus características son de carácter organiza-
cional, resultado de un proceso continuo (innovaciones interrelacionadas
y complementarias), tiene carácter dinámico, es de naturaleza sistémica,
se caracteriza por la incertidumbre, y es crucial para el crecimiento y de-
sarrollo.
Existen tres consecuencias de la actividad de innovación: su función

es introducir novedad (variedad) en la esfera económica, tiende a la agru-
pación en ciertas industrias o sectores que crecerán con mayor rapidez y
permite explicar diferencias en niveles de desarrollo (Fagerberg, 2005).
Aunado al concepto de innovación y su importancia en el crecimiento
económico, encontramos en economías desarrolladas la actual tenden-
cia hacia una mayor dependencia del conocimiento. El conocimiento y
la tecnología han aumentado en complejidad, incrementando a su vez la
importancia de las interrelaciones entre empresas y otras organizaciones
para adquirir conocimiento especializado.
Sin embargo, para que esto sea posible deberán existir las condiciones
que favorezcan el desarrollo de prácticas que permitan asumir los riesgos
inherentes a los nuevos campos de actividad, los riesgos derivados de la
adopción de nuevos modelos organizativos, nuevas formas de relacionarse
organizacionalmente, o bien, aquellos incorporados a un cambio radical de
trayectoria y, por supuesto, los riesgos inherentes al acortamiento en el ciclo
46 de vida de los productos (Berger, 2005). Así, encontramos la adopción de
diversas estrategias que favorecen la colaboración, que van desde la con-
centración territorial de diversas entidades con características particulares
que contribuyen a la creación de un entorno innovador, hasta el desarrollo
conjunto emprendido por iniciativa de las propias organizaciones.
En este sentido, una de las fuerzas centrales del desarrollo económico

reside en la organización del sistema productivo, las relaciones entre las
empresas afectan el comportamiento de la productividad y los procesos
de crecimiento y cambio estructural de las economías (Vázquez, 2005).
Los bienes tradicionales –petróleo, materia prima, herramientas, mano de
obra de bajo costo, instalaciones y equipo– son importantes, pero sólo son
fuente de ventaja competitiva cuando se convierten en vehículos para las
ideas y el conocimiento que les agregan valor (Leadbeater, 2006). Para
competir en esta etapa, las economías más dinámicas deberán crear cul-
turas abiertas a las personas e ideas. La cuestión reside en analizar los me-
canismos a través de los cuales se relacionan las empresas, estos mecanis-
mos pueden tomar formas muy diversas y, cuando funcionan eficazmente,
ejercen un efecto positivo sobre los procesos de desarrollo de la economía,
cualquiera que sea la definición adoptada en el establecimiento de la co-
laboración.
Los eslabones en una cadena de suministros están conformados por

una variedad de artefactos y personas que de manera conjunta generan
valor, no sólo como modelo de negocios, sino para terceros. Esta serie de
eslabones corresponde a un ciclo empresarial en torno al cual se define
el comportamiento de la cadena. Al ser un conjunto de elementos los
que intervienen en el comportamiento de los ciclos, pudiendo ser tanto
internos como externos, la teoría de sistemas aporta una base de análisis
para discutir la evolución de la cadena de suministro. Desde la perspectiva
de los sistemas abiertos en el siguiente punto se exponen los efectos de la
innovación en este escenario.
4. Las organizaciones como sistemas abiertos
La capacidad de las empresas para generar bienes y servicios depende de

su habilidad para realizar transformaciones en sus estructuras organizacio- 47
nales, métodos de trabajo y producción. Para el análisis pormenorizado de
cualquier organización, la teoría general de sistemas constituye un marco
adecuado (Morcillo, 2006). La cultura en general no podría ser entendida
como otra cosa que no fuese un sistema complejo abierto. El concepto
de sistema abierto no sólo se basa, entre otros principios, en el estudio de
elementos y otros aspectos internos, sino también en su constante relación
e interacción con el exterior. Citando a Morin (1990), se desprenden dos
consecuencias de la empresa entendida como sistema abierto: la primera,
que sus leyes de funcionamiento no son de equilibrio sino de desequili-
brio, debido a las alteraciones que producen los cambios de toda clase
y, la segunda consecuencia, quizás la más importante dado el tema que
estamos estudiando, que la inteligibilidad del sistema debe encontrarse no
sólo en el sistema empresa, sino en su relación con el ambiente y, esa re-
lación no es una simple dependencia, sino que es constitutiva del sistema.
Desde décadas anteriores se declara que lo más importante de la em-
presa no son sus recursos materiales sino sus personas, dotadas de cono-
cimiento, creatividad, iniciativa; se habla de las empresas basadas en el
conocimiento (Escorsa y Maspons, 2001). Este enfoque constituye así un
paradigma para explicar la economía y las organizaciones que la compo-
nen, en su estructura, comportamiento y evolución, gracias al análisis de
los procesos de conocimiento como expresión de las actividades que le
ponen en acción y justifican la transformación económica o los procesos
que crean, desarrollan, miden y gestionan los activos o recursos intangibles
que protagonizan la nueva realidad socioeconómica (Bueno, 2004).
Al encontrar que el papel de la innovación ha pasado a primer término

en la competitividad de empresas y mercados, surgen nuevas soluciones y
alternativas capaces de integrar recursos y habilidades para dinamizar los
procesos de innovación. Esta tendencia explica los procesos abiertos como
un modelo, definido por el uso de los flujos de información para acelerar
la innovación interna y, la expansión de mercados, para el uso externo
de ésta (Chesbrough, 2003a, 2003b, 2004 y 2006; Chesbrough y Apple-
yard, 2007; Chesbrough y Teece, 1996). Este modelo también ubica la
investigación y desarrollo como un sistema abierto, propone que las ideas
valiosas pueden venir desde dentro o fuera de la compañía, así como salir
48 al mercado de forma distinta, colocando en el mismo nivel de importancia
la parte externa y su contraparte interna Chesbrough (2003a). Dicha pro-
puesta permite iniciar el análisis de la innovación como un proceso abierto
y dinámico que genera cambios importantes en las organizaciones.
El aparente declive en las competencias innovadoras, sugiere que la

forma de innovar y llevar nuevas ideas al mercado experimenta un cam-
bio fundamental. En una visión cerrada donde las innovaciones requieren
control, encontramos que las compañías deben generar sus propias ideas,
desarrollarlas, comercializarlas, financiarlas y mantenerlas Chesbrough
(2003a). Para superar esta situación, han surgido diferentes estrategias en
la búsqueda de fuentes de innovación, las empresas han decidido explorar
el entorno en busca de conocimiento en el exterior, ya sea a través de sus
propios competidores, proveedores y clientes, o acudiendo a las universi-
dades e instituciones de investigación. Esto nos sugiere una estrategia de
apertura en sus procesos con tendencia al uso intensivo del conocimiento
proveniente del entorno.
Sin duda, la forma de llevar a cabo los procesos de innovación en la

economía del conocimiento difiere de como se hacía en la economía in-
dustrial. Primero, porque las innovaciones incrementales no tienen lugar
en una sola empresa, sino a través de redes conformadas por entidades
ligadas a una base de conocimiento. Una economía innovadora necesita
crear estas redes, frecuentemente regionales que, al ser de índole social,
pueden promoverse a través de políticas públicas, lo cual representa un
segundo aspecto que influye en el entorno del conocimiento y la forma
de innovar. Por último, la economía del conocimiento requiere una apro-
ximación distinta del concepto de capital, es decir, que será necesario el
establecimiento de políticas diseñadas para obtener del entorno talento y
novedad, más que insumos o maquinaria.
El éxito de una organización está determinado por la forma en que ésta

integra sus relaciones externas, como parte de una estrategia que admi-
nistra a lo largo del tiempo. Las redes inter-organizacionales proveen una
estructura durable para el establecimiento de relaciones que, a su vez,
posibilitan y mantienen esta interacción. El hecho de que las relaciones 49
individuales entre compañías se encuentren dentro de redes más amplias,
dan lugar a la formación de topologías más complejas. Por otro lado, las
compañías innovadoras están inmersas en un entorno institucional más
amplio que puede motivar o desalentar su capacidad innovadora. Se ha
planteado el debate sobre el impacto del entorno y su papel crucial en
la capacidad innovadora de las organizaciones. Una estrategia óptima se
beneficia por el establecimiento de diferentes tipos de enlaces entre estas
entidades, dado que se favorece los flujos de conocimiento (Teece, 1989).
A través de esta revisión de conceptos en el ámbito de la innovación,

los especialistas en cadenas de suministro pueden situar los resultados y
experiencias vividas por las empresas que operan con productos de ciclo
rápido para analizar y comprender la evolución de las cadenas con ca-
pacidades y productos que tienen un ciclo de vida medio o lento. Estos
resultados pueden ser ilustrativos como herramienta analítica y desplegar
nuevas estrategias de futuro en las organizaciones.
5. El ciclo empresarial
El diseño de la cadena de suministro de una empresa se ha visto tradicio-

nalmente como un fenómeno estático, como el arreglo y disposición de un
conjunto de proveedores y canales de distribución para crear y mantener
una ventaja competitiva. Pero el ritmo de los cambios en las tecnologías
y mercados hoy en día ha vuelto obsoleto este enfoque. La ventaja com-
petitiva es, cuando mucho, un bien efímero que se debe ganar una y otra
vez, esto requiere una continua integración y desintegración de las organi-
zaciones, así como de sus activos estructurales, tecnológicos, financieros y
humanos; dado que todos los participantes en la cadena buscan algún tipo
de ventaja competitiva en un momento dado.
Sin importar el tipo de industria —desde las telecomunicaciones, la

industria automotriz o el sector salud— es indispensable la evaluación de
los eslabones de las cadenas de suministro y su diseño a nivel corporativo.
50 Los ejemplos más significativos de estos ajustes innovadores a las cadenas
suelen encontrarse durante el surgimiento de nuevas empresas de base
tecnológica o en las estrategias de grandes organizaciones. Con sus tec-
nologías, procesos y estructuras organizativas en constante cambio, estas
empresas ofrecen lecciones útiles de cómo las cadenas se pueden gestio-
nar para responder rápidamente a los cambiantes desafíos estratégicos.
Incluso, hoy en día, con la deslocalización de los procesos productivos
en países que presentan ventajas en cuanto a costos sobre los insumos y
servicios adyacentes a la cadena, este fenómeno incrementa sus efectos
sobre las empresas.
De acuerdo con Fine (2000), cuando en las cadenas de suministro de

una determinada industria se produce un cambio como este, pasando des-
de una estructura vertical fuertemente integrada a una estructura horizon-
tal, más modular y donde nuevas compañías entran a ocupar los nuevos
nichos del producto, todo el ciclo de esta transformación tiene lugar en
forma de doble hélice y está gobernado por una serie de fuerzas que di-
rigen el proceso. En la figura 2.1 se puede observar la velocidad del ciclo
en diferentes industrias, simulando las generaciones de producto en un
periodo de 15 años.
Figura 2.1 Generaciones de producto en 15 años

Fuente: Fine (2000).
Para ilustrar los conceptos mencionados, se citará la industria de las tec-

nologías de la información (TI) de finales de los 70 y principios de los 80.
Las tres empresas que dominaban el mercado eran: IBM, Digital y Hewle- 51
tt-Packard, integradas verticalmente tendían a proveerse a sí mismas de sus
propios insumos en la fabricación de sus equipos. Sin duda, vivían dentro
de un ciclo muy lento. Sin embargo, la progresiva aparición de la compu-
tadora personal en el mercado, a lo largo de los años 80, hizo que una de
estas grandes empresas (IBM) optara por externalizar algunas actividades
que hasta ese momento había realizado dentro de la propia compañía.
Este nuevo artefacto constituía un producto completamente distinto a

lo que IBM estaba acostumbrado a fabricar, por lo que la compañía asi-
miló que debía diseñarlo, fabricarlo y venderlo de manera distinta, para
poder llegar de manera más eficiente a ese nuevo mercado. Por lo tanto,
transformó la estructura de su cadena de suministro vertical a otra modular
y horizontal, subcontratando la fabricación de algunas partes de la compu-
tadora personal. Así fue como trasladó la fabricación del microprocesador
a Intel y abandonó el desarrollo del sistema operativo de las computadoras
personales, indirectamente a favor de Microsoft.
En el mediano plazo esto produjo cambios drásticos en la industria de

las TI, alterando la velocidad del ciclo con la que la cadena de suministro
de las computadoras había vivido hasta entonces, pasando en poco tiem-
po, de ser muy lenta a volverse rápida. Las decisiones de IBM causaron
gran impacto sobre el mercado de la informática. A partir de ese momen-
to, las supercomputadoras dejaron de ser el producto dominante dando
paso a los nuevos equipos compatibles de IBM.
A la larga, al ceder partes centrales de la cadena de suministro a Intel

y Microsoft, IBM permitió derramas involuntarias facilitando la entrada a
decenas de empresas, hasta entonces desconocidas, a la fabricación de las
computadoras armadas, utilizando los procesadores de Intel y el sistema
operativo de Microsoft. Al dar entrada en el sector a marcas desconocidas,
este producto se convirtió en un commodity. Nuevos competidores como
Compaq y Dell supieron aprovechar el nuevo dominio del mercado de
Intel y Microsoft. De esta forma, cada nueva versión de procesadores que
fabricaba Intel o cada nuevo sistema operativo de Microsoft, en cuestión
de meses hacían obsoletos los equipos de cómputo.
52
6. Doble hélice
Estas fuerzas llevan a las empresas a tomar decisiones acerca de exter-

nalizar o conservar determinadas partes de su negocio. En este tipo de
industria las tecnologías que una cadena de suministro necesita conocer
y dominar son demasiado complejas, transfiriendo esta complejidad a los
procesos (Fine, Vardan, Pethick y El-Hout, 2002). La comprensión y el
rediseño de la cadena de suministro de un producto o servicio comienza
con un mapa, toda vez que se han identificado las organizaciones incor-
poradas, las capacidades que aportan a la propuesta de valor y la contri-
bución tecnológica que cada una hace a los productos o servicios que la
compañía ofrece.
Todas estas fuerzas, finalmente, llevan a la desintegración de una ca-
dena de suministro que era verticalmente integrada hacia una estructura
modular con la posibilidad de entrada de nuevos actores, como sucedió
en el sector de la informática. A veces estas rupturas son provocadas por
una innovación tecnológica, como fue el caso de Kodak y la irrupción de
la fotografía digital. En este punto finalizaría la primera hélice apuntada por
Fine (2000). En la figura 2.2 se observan las dos hélices que representan los
procesos de integración y desintegración, así como los elementos involu-
crados en cada una de estas decisiones.
53
Figura 2.2 Doble hélice en los procesos de integración y

desintegración de una cadena de suministro
Fuente: Fine (2000).
En la segunda hélice se describe cómo las compañías entrantes también

se ven sometidas en el tiempo a diferentes fuerzas en el nuevo escenario
en que compiten. Los avances técnicos que estas empresas proporcionan
con su entrada, la creación de nuevos sistemas que aportan valor y la inte-
gración con otros subsistemas para crear soluciones para los clientes, pro-
ducen dentro de estas compañías una nueva verticalización de su propia
cadena de suministro, volviendo a la situación inicial de una empresa con
fuerte integración vertical. Aquí finalizaría la segunda hélice.
En el ejemplo descrito anteriormente, Microsoft intervino facilitando el
movimiento de la primera parte de la hélice de IBM, rompiendo su inte-
gración vertical. Después de esto, poco a poco fue imponiendo su sistema
operativo, proceso que ha llevado a la propia empresa a iniciar su segunda
hélice, es decir, la verticalización de su cadena de suministro de software.
Además de predominar en el mercado con su sistema operativo, Microsoft
ha generado diversos productos alrededor de la suite Office y desplazó a
sus competidores en Internet haciendo su cadena de suministro cada vez
más vertical. Ante este escenario, aparece como interrogante si surgirá una
nueva hélice donde otras compañías impongan sus productos a una velo-
cidad mayor, quizá la respuesta está en Google y otras empresas.
7. Propuesta general de las cadenas

de suministro globales
De acuerdo con la segunda ley dinámica de las cadenas de suministro,

la velocidad de innovación de una industria aumenta en relación con el
tiempo de obsolescencia. Los ratios de cambio experimentados en la parte
superior de una cadena se aceleran siguiendo un movimiento en cascada,
(por ejemplo, los fabricantes de computadoras experimentan mayor velo-
54 cidad de cambio –un ciclo de vida más corto– que los fabricantes de semi-
conductores, y éstos, a su vez, enfrentan mayor velocidad de innovación
que sus proveedores de insumos).
Este último enfoque ayuda a visualizar la proliferación de tecnologías

que, desde la década de los noventa, han contribuido a aumentar la ve-
locidad de cambio de casi cualquier industria. Si los avances tecnológi-
cos son aceleradores del cambio, cuáles son entonces los factores que lo
retardan. Uno de ellos es la complejidad de los sistemas. En el ejemplo
mencionado, Dell es capaz de fabricar nuevos modelos de computadoras
con mayor rapidez que una compañía que diseña aviones de combate, ya
que estos últimos son sistemas de mayor complejidad, por lo que la mo-
dularización de un producto permite trabajar con subsistemas más simples
permitiendo un ratio de innovación y desarrollo más elevado.
Un fenómeno que se ha observado en los últimos años es el crecimien-
to del comercio internacional por encima del crecimiento de la produc-
ción, principalmente en países en desarrollo (en su mayoría receptores de
inversión extranjera en la industria manufacturera). Los efectos de la mo-
dularización se verifican en el comercio intra-industria, en sectores como
el automotriz o en aquellos donde se puede fragmentar la producción con
mayor facilidad (Baldwin y Clark, 2000). Esto significa la comercialización
de bienes diferenciados que se complementan en la actividad productiva.
Dicho modelo ha permitido la reconfiguración productiva internacional

aprovechada como parte de las estrategias de las empresas transnacionales.
La reconfiguración productiva global ha recibido diferentes denominacio-
nes como cadenas de suministro globales (Gereffi, 1994), descomposición
de la cadena de valor (Krugman, 1995), desintegración internacional de la
producción (Feenstra, 1998), especialización vertical (Hummels, Rapoport
y Kei-Mu, 1998), redes globales de valor (Abonyi, 2007), etc. En estas ca-
denas globales Gereffi (2001) ha identificado que mientras en la industria
textil las cadenas son dirigidas al comprador, esto significa que el papel de
mayor coordinación y de generación de valor se da con los detallistas y
fabricantes de una marca, los encadenamientos en la industria automotriz
están dirigidos por el productor, donde se genera mayor valor dentro de
los eslabones de la cadena. 55
Al respecto, las trayectorias de localización productiva y de investiga-

ción y desarrollo pueden ser consideradas como multi-domésticas o glo-
bales. En el caso de las trayectorias multi-domésticas, los beneficios se
incrementan considerablemente por la estructuración de nuevas industrias
en los países donde se relocalizan las actividades productivas, apareciendo
una heterogeneidad en estrategias y productos, por lo que existe también
una relocalización de las actividades de investigación y desarrollo. Dichas
trayectorias son seguidas por empresas como General Motors y Fiat (Ju-
llienn y Pardi, 2013). Por otro lado, las trayectorias globales son seguidas
por un encadenamiento global de la producción (sin dejar de ubicar en el
centro las actividades clave), asimismo, el centro del desarrollo de los en-
cadenamientos es la homogenización en los diferentes niveles jerárquicos
y la búsqueda de economías de escala. Los casos citados por Jullien y Pardi
son el de Volkswagen y Toyota.
Más allá de la relocalización de empresas transnacionales dentro de la
industria automotriz como de sus ensambladoras en países en desarrollo,
también se ha dado con menor intensidad el traslado de algunas activida-
des de investigación y desarrollo (Dunning y Wymbs, 1999). Este proceso
inicia en los años noventa con las redes de investigación integradas global-
mente (Kuemmerle, 1997). Este movimiento de relocalización exige crear
mecanismos para aprovechar el potencial de cada región, exige capaci-
dades para absorber los conocimientos nuevos y que sean aprovechados
para reducir las brechas en la apropiabilidad de conocimiento (Griliches,
1998). Por otro lado, el movimiento de capital para actividades de produc-
ción y de I+D está altamente relacionado a la naturaleza del producto y
su proceso productivo. Ello permite a las empresas incrementar sus econo-
mías de escala creando una plataforma común y, por otro lado, desarrollar
capacidades para la generación de modelos diferenciados basados en el
mercado.
De esta forma, destacamos que las cadenas de suministro están inte-

gradas por un conjunto de elementos tangibles e intangibles que generan
valor, sin embargo, aquellos en los que recaen las capacidades centrales y
pueden constituir barreras de entrada significativas en una cadena de su-
ministro asociada a un producto o aquella que se presta como un servicio
56 a un tercero, son aquellos donde existe capital intelectual, ya que en este
tipo de elementos se genera ambigüedad causal porque son difíciles de
imitar.
8. Reflexiones
Las reflexiones que surgen a partir de la revisión de los posibles efectos

de la innovación en la configuración de las cadenas de suministro desde
el modelo de la doble hélice se explican en torno a las necesidades de
integración o desintegración provocadas por el ciclo de la industria. Los
ejemplos citados constituyen estudios de caso que han sido frecuentemen-
te utilizados en la literatura para el análisis de este tipo de procesos. Sin
duda estos hallazgos llevan a formular diversas hipótesis para futuras líneas
de investigación.
En una organización es necesario identificar, en primer lugar, cuál es la
posición que ocupa en la cadena de suministro, con el fin de determinar el
valor que puede aportar y establecer sus capacidades centrales en el forta-
lecimiento de sus barreras de entrada. Para ello, se debe identificar quién
tiene el poder de mercado, así como la velocidad del ciclo empresarial y el
ritmo de la innovación en el producto o servicio que se entrega.
Con estos elementos, el siguiente paso será establecer posibles estrate-

gias para generar valor para la propia organización, ya sea permanecer en
una posición favorable en la cadena o buscar establecer posibles solucio-
nes como alianzas estratégicas, mecanismos de colaboración o innovar en
la administración de la cadena de suministro. Para lograrlo, sin duda, se
debe tener un conocimiento permanente sobre las dinámicas del modelo
de negocios y del mercado.
57
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61
Los centros de distribución
como plataforma competitiva:
el caso de Walmart
en México-Centroamérica
Joaquín Flores Paredes

1. Generalidades
Este trabajo es uno de los productos del Simposio Gestión Logística en las
organizaciones del noroeste del Valle de México, realizado del 17 al 19 de
marzo de 2015 en la Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán, UNAM.
Este trabajo recoge aspectos sustanciales de la participación de un ejecuti-
vo de la empresa Walmart, quien con su presentación “Modelo de gestión
logística de Walmart en los CEDIS”, permitió a la comunidad universitaria
de la Facultad conocer información actualizada sobre este tema. Dicha
información fue retomada y complementada con información documen-
tal, tanto de material impreso como de sitios web pertinentes (Gallardo,
2015). En este contexto, se exime de toda responsabilidad al ejecutivo y a
la empresa mencionados sobre el contenido de este trabajo.
La estructura del trabajo consta de cinco apartados: se inicia con una

revisión de los orígenes y la evolución de la empresa en la década de
1960, lo que incluye su expansión mundial y en México; a continuación,
se describe la posición de Walmart frente a la competencia, en el sector de
tiendas de autoservicio, una vez que asume el control total de la cadena
de tiendas (hasta entonces Aurrera) y se desvincula del Grupo Cifra en el
año 2000.
65
En el tercer apartado se analiza el rol que juegan los Centros de Distri-
bución (CEDIS) en la competitividad y creación de valor de las empresas,
como centros logísticos. En el apartado cuatro se presenta una descrip-
ción del funcionamiento de los CEDIS de Walmart, considerándolos como
núcleo del sistema logístico de esta organización empresarial, donde son
identificadas las principales áreas que conforman la estructura de esta pla-
taforma logística y su ámbito de operación; se destacan asimismo las prin-
cipales innovaciones implementadas.
Finalmente, se presentan consideraciones del autor, centrando la aten-

ción en el papel de los CEDIS para lograr una posición competitiva de
este grupo empresarial en el sector de tiendas de autoservicio, donde se
describe la forma en que son cumplidas las funciones estratégicas de los
centros logísticos.
2. Origen y evolución de Walmart
De acuerdo con la historia reseñada por la misma empresa (Walmart,

2015a), este, que es el negocio más exitoso en la rama de comercio al me-
nudeo, fue fundada por Sam Walton, un empresario de Arkansas en 1962,
pero se constituyó formalmente como Wal Mart Stores, Inc. en 1969. Para
1970 había abierto sus oficinas centrales y el primer centro de distribución
en Bentonville, Arkansas; en aquél entonces ya contaba con 38 tiendas
que eran operadas por 1 500 empleados y generaba ventas por 44.2 mi-
llones de dólares; ese mismo año empezó a cotizar en la bolsa de valores y
dos años más tarde ya se había incorporado a la Bolsa de Valores de Nueva
York (NYSE:WMT).
En aquella década, los años 70, esta empresa se expandió hasta te-
ner presencia en nueve estados de la Unión Americana: Arkansas, Kansas,
Missouri, Luisiana y Oklahoma, Tennessee (1973); Kentucky, Misisipi y Ca-
lifornia (1974) y Texas (1975). La evidencia de este crecimiento se podía
constatar en los 125 establecimientos operados por 7 500 empleados y en
sus ventas que ascendían a 340.3 millones de dólares.
La dinámica de crecimiento de esta empresa continuó, y para 1980 ya

66 contaba con 276 tiendas, las cuales eran atendidas por 21 000 empleados,
mientras que sus ventas habían rebasado los mil millones de dólares. Adi-
cionalmente, en esa década se inició otro modelo de negocio que consiste
en un “club de compradores”, donde los establecimientos son austeros
pero ofrecen precios de mayoreo a pequeños negocios. Así es como en
1983 se inaugura en Midwest, Oklahoma, el primer Sam´s Club donde
además se incorpora nueva tecnología, reemplazando a las tradicionales
cajas registradoras por terminales de venta computarizadas. En 1988 inau-
gura el primer Walmart Supercenter en Washington, en el cual se ofrecían
mercancías de conveniencia generales y de gran escala (Walmart, 2015a).
Con una acertada visión del momento en que las nuevas tecnologías
de la información y comunicación (TIC) se van revelando como el nuevo
paradigma tecnológico, en 1987 la compañía instaló el más grande sistema
de comunicación satelital privado, que le permitiría establecer la comuni-
cación a través de voz, datos y video, el cual permitiría seguir modernizan-
do las comunicaciones en el futuro, tanto al interior del corporativo como
con sus proveedores y socios.
Su llegada a México, en la década siguiente, la hizo empleando la es-

trategia de Joint Venture con el Grupo Cifra en 1991, quien para entonces
era la empresa controladora de la cadena de autoservicios Aurrera. En ese
mismo año inauguró el primer Sam´s Club en el país; en 1997 compró la
mayoría de las acciones de Cifra, adquiriendo así el control de la empresa;
para el 2000 cambió el nombre de Cifra por el de Walmart de México.
El ambiente económico y político en México se modificó con la polí-

tica de corte neoliberal del gobierno del entonces presidente Salinas de
Gortari, quien profundizó la apertura comercial y la retirada del gobierno
en asuntos económicos. Posteriormente, se generó la expectativa de una
mayor integración económica con los Estados Unidos (EUA), que se con-
cretaría unos años más tarde en el Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN).
En el proceso de expansión global, la estrategia de penetración em-

pleada en el caso mexicano a través de la adquisición de la cadena de
tiendas de autoservicio Aurrera, fue empleada también para penetrar en
otros países. En algunos casos, como el mexicano, terminó imponiéndose 67
el nombre Walmart en los establecimientos importantes y en otros conser-
vó el original; en otros países fueron creadas tiendas que desde su origen
tienen este nombre o el de Sam´s Club; existen algunos más donde com-
binó el nombre de la empresa local con el de esta compañía y en otros
casos conservan su nombre y sus características. Se presentan ejemplos de
ello a continuación:
• En 1994 adquirió las 122 tiendas Wolcoo en Canadá.

• Se inició la presencia de Walmart en China en 1996, con la inau-
guración de las primeras tiendas.
• En 1999 adquirió la cadena de tiendas ASDA en el Reino Uni-
do, cuyo nombre debe conservar para mantener la lealtad de los
clientes.
• Entró al mercado japonés en 2002 a través de inversiones en la
empresa Seiyu, conservando tanto el nombre como el modelo
local, en tanto que la cultura japonesa asocia los precios bajos
con la mala calidad.
• Walmart Argentina abrió el primer local de su cadena de tiendas
Changomás en la Rioja.
• Para entrar al mercado chileno, en el 2009 adquirió la empresa
D&S S. A.
• En 2010 esta compañía incursiona en el mercado Hindú con la
apertura de la primera tienda Bharti Walmart.
• La penetración en el mercado sudafricano se hizo mediante la
adquisición de la empresa Mass Mart en 2011.
No obstante, la impresionante rapidez con la que se expandió Wal-

mart en varios países, fracasó en el caso de Alemania, donde después
de enfrentar problemas con clientes, empleados y competidores en ocho
años, tuvo que vender sus establecimientos a la empresa Metro. Corea
del Sur significó otro fracaso semejante, ya que enfrentó barreras simi-
lares. No obstante que mantiene su presencia en el Reino Unido frente
a competidores locales y europeos, su participación en ese mercado es
menor. Aparentemente no es suficiente compartir la misma lengua, ya que
68 pueden tener un mayor peso específico aspectos locales como hábitos de
consumo, regulaciones laborales y fiscales.
De acuerdo con información divulgada por un diario español, hasta

agosto de 2006, la presencia de Walmart en el mundo se ubicaba por
detrás de sus competidores europeos en el negocio de tiendas de autoser-
vicio, en tanto que la francesa Carrefour estaba presente en 29 países y la
alemana Metro en 30, Walmart sólo tenía establecimientos en 15 países
(Pozzi, 2006).
En su proceso de expansión en México, una nueva etapa inició cuando

a partir de 2001 los almacenes Aurrera se convirtieron en Walmart Super-
center y Bodega Aurrera; posteriormente se ha convertido en Walmart de
México y Centroamérica desde 2010. De acuerdo con la información más
reciente, tiene presencia en seis países (México, Guatemala, El Salvador,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica) a través de 2 861 establecimientos,
que incluyen tiendas de autoservicio, clubes de precios con membresía,
tiendas de ropa y sucursales bancarias, operados por 226 200 empleados
a quienes identifica como “asociados” (Walmart, 2015a). Este corporativo
es controlado desde México y su operación se facilita por la existencia del
Tratado de Libre Comercio México-Centroamérica (TLC MEX-CA) con los
cinco países mencionados de esa zona.
3. Walmart frente a la competencia
La apertura comercial que se inició en México en 1983 y se consolidó a

partir de la entrada en vigor del TLCAN, marcó también el inicio de una
nueva etapa en materia de tiendas minoristas de autoservicio. En 1960 Au-
rrera había abierto su primer centro comercial de autoservicio en México
y posteriormente se expandió incorporando en 1967 la tienda Superama,
ambas operaban exitosamente en el Valle de México con un único centro
de distribución de productos perecederos en la década siguiente, confor-
mando en 1986 la empresa controladora Grupo Cifra. La competencia en
esta región del país estaba representada en esa década por las cadenas de
tiendas Comercial Mexicana y Gigante. Adicionalmente, en el sur había
surgido la cadena de tiendas Chedraui y en el norte empezaba a cobrar
importancia la cadena de tiendas Soriana, que con el paso del tiempo 69
lograría una expansión relevante en otras regiones del país y se convertiría
en su principal competidora a nivel nacional.
Como ya se mencionó, a partir del año 2000, Walmart de México ejer-

ce el control pleno de lo que anteriormente fue su asociación con el Grupo
Cifra. Desde los años previos había impulsado un sistema de compras en
gran escala que le permitía negociar precios más bajos con los proveedores
que los logrados por la competencia; para entonces ya contaba con 219
tiendas y tres Centros de Distribución (CEDIS) que contribuían a reducir
los costos de transacción, todo lo cual hizo posible ofrecer precios más
bajos que la competencia en una gran variedad de productos. Ante esta
situación, en el 2003 se aliaron Soriana, Comercial Mexicana y Gigante en
un organismo al que llamaron Sinergia, para realizar sus compras en con-
junto y negociar menores precios con los proveedores de manera similar
a como lo hacía Walmart (Bocanegra, 2009, citando a Rosas, 2004). Este
sistema solo funcionó por un corto tiempo, mostrando así su inviabilidad.
Más de una década después, al iniciar 2015, Gigante había sido ab-
sorbida por Soriana, la cual ha ampliado su cobertura a todo el país con
377 tiendas; adicionalmente, esta misma cadena de tiendas concretó en
el mes de enero de aquel año, la compra de 160 unidades a Comercial
Mexicana bajo los formatos de: Comercial Mexicana, Mega, Bodega Co-
mercial Mexicana y Alprecio, consolidándose como la segunda cadena de
autoservicio al menudeo en el país. El Grupo Chedraui originario de Ve-
racruz, había adquirido la cadena de tiendas Carrefour y está presente en
25 estados con 218 establecimientos. Con la venta a Soriana del 80 % de
sus establecimientos, Comercial Mexicana solo conserva los formatos: City
Market, Fresko, Sumesa y otros que atienden segmentos de mercado de
niveles medio alto en algunas ciudades. Por su parte, Walmart supera por
mucho a todas ellas, ya que, además de la cobertura nacional, cuenta con
2 176 establecimientos de este tipo. Como se puede observar en la tabla
3.1, esta última compañía supera a las otras tres que son sus más cercanas
rivales en el mercado de este tipo de negocios, también por la variedad
de los mismos.
70 De las cadenas de autoservicio, competidoras de Walmart, sólo Soriana

le representa una competencia en negocios especializados, por ejemplo,
en clubes de compradores están compitiendo Sam´s de Walmart contra
City Club de Soriana. Mientras que en tiendas de conveniencia Bodega
Aurrera Express y Mi Bodega, ambas de Walmart, compiten contra Sú-
per City de Soriana, pero la gran diferencia cuantitativa en el número de
establecimientos, entre las dos primeras, contra esta última, es bastante
considerable, por lo que la competencia real de Walmart, en este tipo de
negocios, son las tiendas Oxxo, que pertenecen a grupo FEMSA.
Tabla 3.1 Principales cadenas de autoservicio en México 2015:
tipo y número de establecimientos
WALMART SORIANA COMERCIAL MEXICANA CHEDRAUI
Tipo Cantidad Tipo Cantidad Tipo Cantidad Tipo Cantidad
Bodega Aurrera 152 Hiper 267 Bodega 29 Chedraui 155
Walmart Supercenter 251 Súper 110 Mega 73 Superche 51
Comercial
Sam’s 161 City Club 34 32 Selecto 10
Mexicana
Superche
Superama 93 Fresko 2 2
selecto
Bodega Aurrera
896 Súper City 23
Express
Mi Bodega 309
Nota: Después de la adquisición de los establecimientos de Comercial Mexicana por parte de So-
riana, referidos anteriormente, de los presentados en esta tabla, Comercial Mexicana solo seguirá
operando el formato identificado como Fresko.
Fuente: Elaboración propia con información de Walmart (2015b), Soriana (2015a), City Club (2015),
Súper City (2015), Comercial Mexicana (2015) y Chedraui (2015).
La posición dominante del Grupo Walmart en el sector de tiendas de

autoservicio se ha fortalecido a través de:
• Una amplia presencia a través de sus establecimientos en todo el

país y ahora en Centroamérica.
• El apoyo de sus Centros de Distribución (CEDIS), que son el nú- 71
cleo de su modelo de gestión logística (descrito con detalle más
adelante).
• Su gran capacidad financiera que le permite realizar operaciones
de compra y distribución a gran escala, dentro y fuera del país,
con la cual logra negociar con sus proveedores mejores precios y
condiciones de compra, respecto de la competencia.
• La administración de inventarios bajo el concepto de Category
Management, con lo cual optimiza espacios tanto en los CEDIS
como en sus tiendas; en estas últimas facilita la localización de
productos a los consumidores (Chiplunkar, 2011).
A los factores anteriormente señalados, que inciden en la reducción de

sus costos, se le deben agregar las condiciones laborales de trabajo flexible
y sin la presión de un sindicato, que le permiten mantener niveles salaria-
les relativamente bajos. Además, en algunos productos de consumo ma-
sivo, la relación con sus proveedores se ha transformado para convertirlos
en maquiladores, a partir de lo cual puede ofrecer esos productos con su
marca propia mejorando aún más los precios al consumidor, sin sacrificar
su margen de ganancia.
4. El rol de los Centros de Distribución (CEDIS)
Después de 1985, el comercio mundial amplió la brecha respecto al cre-

cimiento de la producción mundial, esto parece marcar el despegue de
la liberalización económica global. Dos de los efectos relevantes de este
fenómeno son: la fragmentación de la cadena productiva y el gran dina-
mismo de las transacciones comerciales de bienes y servicios en el mundo,
con lo cual se ha impulsado el desarrollo de los sistemas logísticos globales.
Para conformar este escenario tan propicio para los negocios globales,
se ha requerido que el desarrollo de la logística haya evolucionado hasta
constituir el eje central de la Cadena de Suministro, alcanzando además
su estatus actual como uno de los servicios intensivos en conocimiento.
Como nunca antes, en el siglo XXI la logística al servicio de la Cadena de
Suministro contribuye a minimizar los costos y tiempos entre la produc-
72 ción y los mercados, en la medida que estos no siempre coinciden en el
espacio.
La evolución de la logística ha encontrado terreno fértil en el círculo de

los negocios privados, con la creciente aceptación del enfoque de sistemas
como un método de gestión empresarial, con lo cual ha surgido el concep-
to de gestión logística empresarial (Poist, 1986, Carranza, Sabria, Resende
& Maltz, 2004).
Un sistema de logística urbana orientado al abasto y distribución de

productos de consumo final debe considerar factores como el transporte
de carga, el almacenamiento, así como la coordinación de las entradas y
salidas de esas mercancías para optimizar tiempos, costos y, como efecto
colateral, minimizar la emisión de gases contaminantes a la atmósfera. Esto
será complicado en un mundo donde las proyecciones para el 2050, esti-
man que el 70 % de la población mundial estará viviendo en áreas urbanas
(OECD, 2015).
Desde la perspectiva del concepto “plataforma logística”, como una

zona especializada que cuenta con la infraestructura y los servicios que fa-
cilitan agregar valor a la carga, encontramos que se clasifican en tres tipos:
centros de distribución unimodal, zonas logísticas y plataformas multimo-
dales. Los primeros son considerados infraestructuras que funcionan como
almacén y se orientan principalmente a facilitar el flujo de mercancías
desde el almacén hasta el cliente final, pudiendo participar una o múltiples
empresas (Leal y Pérez, 2009).
Los centros de abasto y distribución en las ciudades tienen como fun-

ción principal recibir la mercancía que es transportada desde grandes dis-
tancias, ahí son organizadas y consolidadas en vehículos de menor capa-
cidad de carga, para ser distribuidas hasta los centros de consumo final. A
este nivel, la eficiencia y viabilidad financiera de estos centros de abasto
dependen de las políticas de los gobiernos centrales y locales (Crainic et al,
2009, citado por Adarme, Arango y Cárdenas, 2014).
La mayoría de los aspectos positivos de un eficaz sistema logístico en 73

zonas urbanas a nivel macro, se pueden convertir en beneficios econó-
micos para una organización empresarial. Así, los CEDIS creados por las
grandes cadenas de tiendas de autoservicio, cuya función es similar a los
centros de abasto urbano antes mencionados, tienen como objetivo prin-
cipal coadyuvar a la maximización de los beneficios de la organización
empresarial, evidentemente su gestión responde prioritariamente a ese
propósito.
Dichos centros están sujetos a las decisiones estratégicas de la dirección

general de la empresa, desde el diseño de los mismos (lo que incluye su
capacidad, así como la dotación de equipo y tecnología), la selección de
los proveedores, el tipo y clase de transportistas, así como la operación
logística en la consolidación y desconsolidación de la mercancía.
Considerados los CEDIS como centros logísticos, juegan un rol central
en la competitividad y creación de valor (Girvica, 2010). De su eficien-
cia se desprende la posibilidad de reducir los costos de transacción en el
manejo de las mercancías y que el trabajo invertido se traduzca en valor
agregado efectivo, en tanto que se registra un incremento entre el valor
de los bienes recibidos del proveedor y el que llega al consumidor final.
Según la autora citada, para contribuir a la competitividad de la empresa
y agregar valor real a las mercancías, las tareas estratégicas de un centro
logístico deben ser:
a) Creación del sistema de recepción de carga completa, agrupación

de contenedores y remolques en almacén.
b) Clasificación y selección de las mercancías en el almacén.
c) Desarrollo del sistema de almacenamiento (por tipo de mercan-

cías) en el almacén.
d) Sistema de monitoreo de existencias (para el cual son menciona-

dos los programas Microsoft AXAPTA-AX o Navison plus, aunque
se destaca que todavía es la mano de obra el principal recurso para
el monitoreo).
74 e) Control y monitoreo de movimientos para la entrada y salida de

mercancías del almacén.
f) Organización de la distribución local y adicionalmente la entrega

de mercancías al consumidor final (procurando un proceso de re-
ducción de tiempos).
g) Diseñar conjuntamente (con los proveedores) un proceso de fa-

cilitación de entrega para apoyar las necesidades de los clientes
(Girvica, 2010, pp. 124-126).
Como una forma de ejemplificar el cumplimiento de las dos últimas

tareas, incisos f y g, Girvica (2010, p. 126) incluye la propuesta Ruta de
entrega circular, cuyo fin es optimizar tiempos y costos de distribución de
mercancías, desde el centro logístico hasta el consumidor final.
En este contexto, será descrito el caso de los CEDIS del grupo Walmart
en la siguiente sección, ponderando su rol en la competitividad en el sec-
tor de tiendas de autoservicio en México.
5. Los CEDIS de Walmart
La operación de los CEDIS de Walmart se inscribe en su filosofía organiza-

cional definida en los siguientes términos:
Nuestra Visión
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en
México y Centroamérica.
Nuestra Propuesta de Valor
Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercancía de calidad,
surtido, buen servicio y precios bajos todos los días.
Nuestros Valores
La Integridad es la base de la cultura Walmart y se fundamenta
en 3 principios:
• Respeto por el Individuo. Significa trabajar en un ambiente
tolerante y digno con igualdad de oportunidades. Compartir
información, escuchar y promover el desarrollo de nuestros 75
asociados son ejemplos de respeto.
• Servicio al Cliente. Es ofrecer mercancía de calidad, varie-
dad de productos y precios bajos todos los días. El servicio
es la esencia de nuestro negocio.
• Búsqueda de la excelencia. Implica innovar, mejorar con-
tinuamente e ir un paso adelante en todo lo que hacemos
para superar las expectativas de nuestros clientes y socios
(Walmart, 2015c).
Particularmente, el último de estos principios se aplica en la forma en

que operan los CEDIS de la empresa. Constituye un verdadero referente
de los sistemas de gestión logística en el sector al que pertenece, en tanto
que se ha consolidado como una red logística en constante evolución,
la cual incorpora permanentemente avances tecnológicos que coadyuvan
eficazmente en el óptimo desempeño de la cadena de suministro.
Como se refirió en la primera sección de este apartado, fue a partir
del año 2000 que el grupo Walmart de México afianza el control sobre la
organización, dejando atrás la alianza con el Grupo Cifra. Los CEDIS que
se impulsaron en Walmart en esos primeros años fueron identificados por
una estudiosa de este caso como elementos innovadores en el sector:
El siguiente cambio que realizó Wal Mart y que transformó la

operatividad de los autoservicios fue en la repartición, dando
origen a los centros de distribución centralizada, como parte
de un mecanismo al que se conoce como `resurtido auto-
mático´. Este es un modelo de inventarios que comprende
cinco movimientos que inician en la caja registradora de aten-
ción directa al cliente, hasta la computadora controladora de
las ventas en todas las unidades comerciales de Wal Mart en
la República Mexicana, pasando previamente por los abas-
tecedores exclusivos de la cadena. Este nuevo esquema de
colocación de las mercancías en todos los establecimientos
de la firma, rompió con la tradicional distribución efectuada
por los proveedores a cada unidad comercial que solicitaba
su producto, de acuerdo al propio sistema de cada uno de los
compradores detallistas (Bocanegra, 2009, p. 165).
76
Congruente con su principio de “innovar e ir siempre un paso delante
de la competencia”, esta empresa se ha apoyado en las TIC constantemen-
te. Desde el código de barras para facilitar la identificación de las mercan-
cías, pasando por las etiquetas de radiofrecuencia (RFID por sus siglas en
inglés, y que en un principio fueron usadas para fortalecer sus mecanismos
de seguridad contra el robo y después para establecer su sistema de comu-
nicación entre las tiendas, los CEDIS y los proveedores), hasta el sistema
de voz para el resurtido de tiendas, así como la nueva opción de pedidos
en línea para sus clientes y la generación automática de pedidos a los pro-
veedores; todo lo cual ha hecho más eficaz el control de las existencias en
los CEDIS, minimizando los tiempos de almacenamiento y resurtido de las
tiendas.
Su evolución exitosa se puede apreciar en la tabla 3.2, donde el creci-

miento del número de CEDIS y sus características posicionan a este seg-
mento del grupo Walmart por delante de sus competidores en el mercado.
Su más cercana competidora, Soriana, cuenta con igual número de CEDIS
en el país, pero no tiene los seis centros desconsolidadores adicionales que
tiene Walmart, cuya función será descrita más adelante. Además, aunque
Soriana cuenta con CEDIS generales para mercancía seca y perecederos,
no tiene un tipo de CEDIS para el manejo de mercancía importada y de-
voluciones, que existe en el caso de Walmart.
Tabla 3.2 Los centros de distribución de las principales

cadenas de autoservicio en México
WALMART SORIANA COMERCIAL MEXICANA CHEDRAUI
Año Cantidad Año Cantidad Año Cantidad Año Cantidad
2000 3
2010 11
2014 14 2014 14 2014 2 2014 4
Más: Centros
6
Desconsolidadores
Fuente: Elaboración propia con información recuperada de Walmart (2015d), Soriana (2015b),
Provecomer (2015) y Grupo Chedraui (2015).
La ubicación estratégica de los CEDIS y centros desconsolidadores faci-

lita la operación de distribución en sus 2 176 establecimientos en todo el
país y ahora Centroamérica (a través de Chiapas). Como se puede cons-
tatar en la figura 3.1, esta ubicación corresponde tanto a la conformación 77
geográfica del país como a la importancia económica de las diferentes
regiones en que se divide. Así, la mayoría de los CEDIS se ubican en la
Ciudad de México y Zona Metropolitana del Valle de México (nueve), así
como en el norte, centro, occidente y sur del país. Su cobertura nacional
se complementa con los “centros desconsolidadores”, los cuales configu-
ran una fase intermedia entre los CEDIS y las tiendas.
La dimensión de la capacidad instalada de los CEDIS y desconsolidado-

res suma más de 450 000 metros cuadrados de construcción, desde donde
potencialmente puede mover cuatro millones de cajas diariamente. De
acuerdo con los datos de la misma empresa, en el año 2014 fueron movi-
das más de 1 050 millones de cajas a través de más de 740 000 viajes de
autotransporte, que recorrieron más de 200 millones de kilómetros y en
los que participaron más de 150 000 “asociados” (Gallardo, 2015).
Figura 3.1 Distribución de los CEDIS de Walmart México
Fuente: Elaborado con base en Gallardo, 2015.
La unidad de medida que es utilizada para calcular los indicadores de

78 productividad de los CEDIS en esta organización es la caja. Así tenemos
que se consideran:
• Cajas por tráiler

• Cajas por hora
• Costo por caja movida
• Costo por caja transportada
• Pérdidas por caja
• Porcentaje de gastos por caja/ ingresos por caja vendida
Las áreas que conforman la estructura logística de los CEDIS y las fun-
ciones de las que son responsables para satisfacer las necesidades de la
cadena de suministro de la organización son las siguientes:
A. Operación
a. Autoservicios
b. Perecederos
c. Sam´s
d. Suburbia
B. Importación
a. Contraloría
b. Normatividad
c. Tráfico
d. Mercaderías
C. Transporte
a. Operación
b. Comercial
c. Logística inversa
d. Desarrollo
D. e-Commerce
a. Pedidos
b. Flujo
c. Distribución
E. Planeación
a. Ingeniería
b. Planeación 79
c. Servicios
Entre los procesos de operación más relevantes que son realizados en

los CEDIS, destaca el llamado “cruce de andén” o “cross dock”, el cual
consiste en que realmente la mercancía no se almacena, sino que sólo es
registrada su entrada y salida, ya que en menos de 24 horas sale del CEDIS
correspondiente. El 85 % de la mercancía seca es manejada a través de
este proceso, ya que por sus características es de más fácil manejo.
Otro de los procesos es conocido como “Staple stock” y es aplicado a

productos de farmacia, break pack y perecederos, los cuales son almace-
nados durante un periodo corto de tiempo; en particular, el 95 % de los
productos perecederos son operados bajo este proceso.
Quizá el proceso más innovador iniciado en los CEDIS es el llamado
“Pick by Line”, el cual permite que el resurtido de la mercancía se realice
mediante un sistema de voz. Así, se reduce el tiempo de recibo de la mer-
cancía, las mermas y por lo tanto los costos de operación. También aquí
son utilizadas las etiquetas RFID.
El rol de los Centros Desconsolidadores es una más de las innovaciones

en la logística de esta organización empresarial. Consiste en una simplifi-
cación del proceso de resurtido de mercancías a los establecimientos de
formato pequeño, como son Bodega Aurrera Express (BAE) y Mi Bodega
(MB), los cuales, obviamente, manejan menores volúmenes de mercancía
y, de replicar el proceso de resurtido de los otros establecimientos, impli-
caría un mayor número de viajes del autotransporte de carga y mayores
costos de operación. Así que, entre los CEDIS y estos establecimientos
de formato pequeño, participan los centros desconsolidadores, desde los
cuales parten camiones más pequeños para entregar la mercancía a BAE y
MB, optimizando los trayectos (Gallardo, 2015).
La importancia de haber desarrollado esta innovación se revela a la

luz de considerar que son estos establecimientos (BAE y MB) los que han
80 crecido más que los otros tipos, entre los años 2010 y 2014 y que, según
las estimaciones de la propia empresa, en este último año representaron el
35 % del total de viajes de la organización y significaron el doble del total
de viajes realizados en el año 2000. Como se puede apreciar en la figura
3.2, la ubicación de estos centros desconsolidadores corresponde también
a la importancia económica de las diferentes regiones.
Figura 3.2 CEDIS y desconsolidadores de Walmart México

Fuente: Gallardo, 2015.
El concepto de logística inversa en este grupo empresarial, incluye el
uso de tráileres de doble caja (también conocidos como full) que, a pesar
de los accidentes donde se han visto involucrados vehículos de otras em-
presas, se ha comprobado su mejor desempeño, en tanto que significan
menor cantidad de vehículos utilizados y, en consecuencia, menor emi-
sión de CO2 a la atmósfera. Tales accidentes han sido propiciados por el
mal estado mecánico de los vehículos o por la falta de pericia de los con-
ductores, incluso ambos, dichos aspectos son cuidados por Walmart en la
medida que sólo contratan transportistas que tienen vehículos de modelos
recientes y conductores capacitados para el manejo de los “Full” (Gallardo,
2015). Adicionalmente, la empresa procura el aprovechamiento de “kiló-
metros en vacío” para los transportistas, todo lo cual redunda en menores
costos en este rubro y beneficios para los transportistas.
De acuerdo con información proporcionada por esta organización, un

aspecto adicional que es considerado en este concepto, es la agilidad en
el tiempo de entrega de mercancías en los CEDIS, donde juegan un rol
significativo la eficacia en la documentación que se maneja en el proceso
de citas y las evidencias a cargo de Walmart.
El desarrollo e innovación que contribuye a garantizar eficazmente el

desempeño del sistema logístico de Walmart, es el centro de monitoreo. 81
Este se encarga de localizar, en todo momento, las mercancías que se
dirigen a las tiendas, dando aviso previo del arribo de las unidades de
transporte a las mismas; como medida de seguridad, tiene la capacidad
para detectar desvíos o paradas no autorizadas y emitir la alarma corres-
pondiente. Este sistema se encuentra en fase de implementación para las
entregas a domicilio de pedidos a través de e-Commerce.
La innovación más reciente que está en fase de pruebas en los Estados

Unidos, es el uso de drones para revisar el inventario de sus CEDIS, lo cual
le permitirá realizar en un día lo que actualmente lleva a cabo en un mes.
Una torre de control inspeccionará en una pantalla las imágenes transmiti-
das por los drones y enviará alertas cuando sean señalados productos que
requieran una correcta colocación.
6. Reflexiones
El sistema logístico que Walmart emplea tiene como núcleo central los CE-
DIS y Centros Desconsolidadores, su modo de operación va más a allá de
las tareas estratégicas que debe cumplir un centro logístico como el plan-
teado por Girvica, (2010). Sus resultados evidencian que, efectivamente,
contribuye a la competitividad y la generación de valor de la organización,
en tanto que su posición en el mercado supera a la competencia.
No obstante que puede ofrecer mejores precios que la competencia a

sus clientes en muchos productos, esto sólo se comprueba cuando dicha
competencia tiene presencia cercana. Respecto a sus proveedores, existen
críticas que señalan una relación de subordinación a la cual son sometidos
(Bocanegra, 2009) por esta corporación empresarial, en tanto que para el
pago de la mercancía entregada en los CEDIS deben esperar entre 60 y
90 días, y deben aceptar la devolución de su mercancía si esta no tiene
desplazamiento en las tiendas. Por su parte, Walmart pondera su labor en
el desarrollo de proveedores pequeños y medianos, aunque siempre tiene
la opción de recurrir a la importación ante cualquier contingencia.
Es indiscutible que los CEDIS de Walmart constituyen una plataforma

82 para respaldar su competitividad en el mercado del sector de tiendas de
autoservicio, el crecimiento y la variedad de sus establecimientos así lo
evidencian. Los precios competitivos que esta organización ofrece a sus
clientes, no serían posibles si no pudiera sostener costos menores en su
sistema logístico.
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logísticos en la distribución de última milla de productos alimenti-
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gística en las organizaciones del noroeste del Valle de México, llevado
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http://www.walmartmexico.com/proveedores/logistica
Logística de transporte
y distribución de una empresa refresquera
en el Valle de México
Gerardo Sánchez Ambriz

Gerardo Jair Sánchez Ortega
1. Generalidades
Las empresas nacionales e internacionales, en sus diversos entornos, tienen

como propósito elaborar los productos adecuados, encontrar mercados, dis-
tribuirlos y entregarlos al cliente en el momento que lo demande y de esta
manera satisfacer sus necesidades e intentar crearle otras nuevas. Adicional-
mente, buscan desarrollar estrategias de innovación aplicables en sus proce-
sos para que sean de alto desempeño a través de optimizar la materia prima
e incrementar la productividad, al igual que cuidar del medio ambiente.
Desarrollar un capital intelectual en la empresa es una prioridad im-

postergable, que conlleva la construcción de un capital humano y talento
que posibilite alcanzar corporativamente el atributo de ser competente; y
de esta forma contender contra los competidores, y lograr el liderazgo al
alcanzar el fin que todos persiguen en mercados exigentes, sofisticados y
de constante trasformación.
La competitividad, eficacia, eficiencia, pertinencia y relevancia, apor-

tan valor a las actividades empresariales; particularmente en el abasteci-
miento de materia prima para la generación de productos, su almacenaje,
distribución y entrega a los clientes; por ello es vital que toda empresa
planee, diseñe e instrumente un conjunto de estrategias de logística. 87
Hablar de logística es concebir un conjunto de estrategias que ayudan

a sistematizar procesos, lo cual hace factible agregar valor a los productos
y servicios que ofertan, con el atributo de mejor calidad y menor precio;
aunado a la constante minimización de costos y una eficiente productivi-
dad que hace posible la competitividad. Por lo tanto, debemos entenderla
como un conjunto de estrategias, lineamientos y tácticas orientadas a ha-
cer llegar las cosas exactamente donde y cuando tienen que estar. En este
sentido, la presente disertación tiene como propósito enunciar estrategias
de logística de transporte y distribución de una empresa refresquera en el
Valle de México.
2. El hombre y su evolución
La génesis y evolución del ser humano en la faz de la tierra tienen más de

20 000 años; a través de su historia es posible identificar y caracterizar la
existencia de complejos retos, desafíos y sofisticados procesos cognitivos
de aprendizaje y desarrollo de habilidades que han posibilitado, de ma-
nera cíclica, la revolución constante y, dialécticamente, un desarrollo del
pensamiento intelectual.
El aprendizaje es una experiencia humana tan común que las personas

raramente llegamos a reflexionar sobre su significado cuando decimos que
hemos aprendido; Domjan (2009) indica que “aprendizaje es un cambio
duradero en los mecanismos de conducta que implica estímulos y/o res-
puestas específicas y que es resultado de la experiencia previa con esos
estímulos y respuestas o con otros similares”. (p. 14)
La incipiente necesidad de expresión de ideas y experiencias que tu-

vieron el Homo Faber (Hombre Fábrica) hasta el Homo Sapiens (Hombre
que Piensa) evidencian hechos que denotan, históricamente, entornos de
bienestar o un deterioro en las condiciones de riqueza, pobreza y supervi-
vencia. Los grabados prehistóricos realizados en las cuevas, en piedras de
88 grandes dimensiones o en huesos de animales, constituyen las primeras
aportaciones de conocimiento de antiguas culturas y el desarrollo de pro-
cesos de aprendizaje.
El aprendizaje constituye la base del desarrollo de habilidades, de

acuerdo con el Diccionario de las ciencias de la educación (2003), las ha-
bilidades son “la disposición que muestra un individuo para realizar tareas
o resolver problemas en áreas de actividad determinadas, basándose en
una adecuada percepción de los estímulos externos y en una respuesta
activa que redunde en una situación eficaz”. (p. 713)
Bruner (1961), citado por Navas (2010, p. 86), enfatiza: “en su época
cada generación da nueva forma a las aspiraciones que configuran la edu-
cación. Lo que puede surgir como marca en nuestra propia generación es
la preocupación por la calidad y aspiraciones de que la educación ha de
servir como medio para preparar ciudadanos bien equilibrados para una
democracia”.
El desarrollo de habilidades, a su vez, posibilita el diseño de estrategias,

ahora denominadas de logística, para trasladar un conjunto de materias
primas, productos y personas, de un lugar a otro. Ejemplos y vestigios de
este proceso lo constituyen:
• Gran Pirámide de Guiza (Egipto)

• El Partenón (Grecia)
• Pirámides del Sol y la Luna en Teotihuacán (México)
• Fortaleza de Masada (Israel)
• Ciudad de Éfeso (Turquía)
• Torre Burj Khalifa (Dubái)
• Cristo del Corcovado (Brasil)
• Estatua de la Libertad (Estados Unidos), entre otros.
Lograr edificar dichas obras arquitectónicas fue posible gracias a las

estrategias de logística para el abastecimiento, manejo, almacenamiento y
traslado de diversas materias primas, insumos, maquinaria, etc.
89
3. La logística: el concepto
En épocas pasadas, en el mundo de la economía y los negocios sobresalían

los países que contaban con grandes extensiones territoriales y eran po-
seedores de recursos naturales e innumerables fuentes de materia prima;
en la actualidad este escenario se ha modificado y es observable que las
naciones exitosas son las que generan y aprovechan competitivamente el
conocimiento, la tecnología, la producción de energía y la innovación.
El conocimiento es definido por Valhondo (2010) como:
Una mezcla fluida de experiencias, valores, información con-

textual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco
para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias
e información. Se origina y aplica en las mentes de los co-
nocedores. En las organizaciones está a menudo, embebido
no sólo en documentos y bases de datos, sino también en las
rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas.
(p. 50)
La tecnología es un método para resolver problemas por medio de so-

luciones prácticas ante los retos que enfrenta el ser humano en su super-
vivencia. Según Martí (2006), es la conjunción del conocimiento humano,
los procesos o métodos de producción o las características funcionales
de un producto que lo hacen más idóneo para el fin que fue concebido
(p. 22); y que incorporan gradualmente estrategias de logística que co-
adyuvan para sistematizar procesos que hacen factible agregar valor a los
productos y servicios que ofertan, con el atributo de mejor calidad y me-
nor precio; aunado a la constante minimización de costos y una eficiente
productividad, que hacen posible la competitividad.
90
Sánchez (2008) opina que la innovación es una actividad compleja y

sumamente arriesgada, en la que influyen factores de todo tipo: desde
factores internos o propios de la organización hasta externos o asociados
con el entorno.
Si bien, en épocas pasadas el capital y los recursos tangibles eran consi-

derados como los factores que más contribuían al crecimiento económico,
hoy en día los recursos intangibles tales como la innovación, la tecnología
o el conocimiento se han convertido en activos relevantes para que las
empresas logren una posición competitiva ventajosa (CEIM, 2001; López,
Montes y Vázquez, 2003–2004). (p. 3).
En la literatura existen diferentes conceptualizaciones de logística, de
manera sucinta podemos enunciar la que refiere el Council of Logistic
Management (1985):
Es aquella parte del proceso de la cadena de suministros que

planifica, implementa y controla el flujo —hacia atrás y ade-
lante— y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen
al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requeri-
mientos de los consumidores.
Johnson et al. (citado en Serra, 2005, p. 14) define a la logística como

el proceso total de movimientos de materiales y productos entrantes y
salientes de una empresa. Cubre los movimientos de materiales recibidos
por los productores.
United Parcel Service, UPS (2015) precisa:
La logística es el arte y ciencia para hacer llegar las cosas exac-

tamente donde y cuando tienen que estar. Es la manera de
llegar a nuevos clientes y nuevos mercados, es la forma en
91
que haces más felices a tus clientes habituales y tu cadena de
suministro más sustentable (párr. 2).
Enarsson (2006, p. 20) indica que la logística es la parte del proceso

de la cadena de suministro que las organizaciones implementan para el
control del flujo eficiente y almacenamiento de bienes, servicios e infor-
mación, relacionados desde el punto de origen al punto de consumo, con
el fin de satisfacer al cliente los requisitos de consumo.
Para Lamb, Hair y McDaniel (2002) la logística es el proceso que admi-

nistra estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias
primas, de las existencias en proceso y los bienes terminados, desde el
punto de origen al consumidor.
En el enfoque sustentable, McKinnon, Browne, Whiteing y Piecyk
(2015) opinan que la logística verde tiene como premisa la cooperación
entre organizaciones, en pro de minimizar el impacto logístico en el flujo
de materiales (p. 16). Lo que conlleva el diseño e implementación conti-
nuos de procesos integrales que posibiliten la transformación de estrate-
gias de la propia logística, estructuras y sistemas en las empresas y redes
empresariales; en este sentido, la logística es el proceso que indica que la
empresa debe tener la cantidad correcta, el artículo correcto, en el tiempo
y lugar correctos.
Graham, Manikas y Folinas (2013) señalan que los diseños de logística

ambiental tienen como principio básico el cuidado racional del ambiente
y el uso eficaz de los recursos (pp. 257-258).
Desde el enfoque de la lógica empresarial, Serra (2005) indica:
La logística empresarial abarca la planificación, la organiza-

ción y el control de todas las actividades relacionadas con la
obtención, el traslado y el almacenaje de materiales y produc-
tos, desde la adquisición hasta el consumo, y de los flujos de
información involucrados en estas actividades. Entendiendo
92 que estas actividades pueden desarrollarse tanto en el sí de
la organización, como a lo largo del sistema integrado (p. 14).
En el rubro servicios, Farahani, Rezapourt y Kardar (2011) mencionan

que la logística es el conjunto de actividades realizadas en la gestión de
pedidos, que tienen como fin la satisfacción de los clientes, y con ello,
generar en la mente de los consumidores la percepción de una organiza-
ción eficiente (p. 200). En la misma vertiente, los autores enfatizan que
el objetivo de la logística es un proceso global; proponen la metodología
7Rs como requisitos previos para la entrega de servicios satisfactorios a los
clientes bajo la premisa: proporcionar el producto al cliente adecuado,
en el lugar correcto, en el momento correcto, y en condición correcta, así
como la cantidad correcta (p. 200).
La logística también tiende a evolucionar y el fuerte aumento del volu-
men de tránsito en las ciudades, sumado a la fuerte presión urbanística y a
la necesidad de preservar el medio ambiente, ha llevado a los organismos
públicos a contemplar el conocimiento y la gestión optimizada de la mo-
vilidad urbana, como una herramienta básica de competitividad de la ciu-
dad (p. 39) a la cual el Institut Cerdá (2010) le denomina: Logística urbana,
esta, a su vez, contempla el movimiento de mercancías. La finalidad de
este tipo de desplazamiento es, prioritariamente, el aprovisionamiento de
puntos de venta y, constituye la fuente principal de la movilidad urbana.
La aplicación de la logística en el sector bebidas: gaseosas, cerveza y

aguas, es reseñada a continuación.
4. La logística en el sector de bebidas gaseosas,

cerveza y agua
Antecedentes
La introducción de bebidas gaseosas al mercado mexicano en el milenio

93
pasado, ha constituido todo un ejemplo de éxito empresarial; sin embar-
go, en el siglo XXI ante la realización de investigaciones científicas como
Consumo de bebidas para una vida saludable: recomendaciones para la
población mexicana (Rivera, et al., 2008, pp. 173-195) evidencian que
dichas bebidas incrementan el riesgo de padecer obesidad.
Internacionalmente, la Organización Panamericana de la Salud (2015)

indica al respecto:
México es el primer consumidor de refrescos a nivel mundial

con 163 litros por persona al año, consumo 40 % mayor que
el de un estadounidense promedio con 118 litros al año y
de conformidad con un estudio reciente de la Organización
de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
(FAO) de julio 2013, México ocupa la tasa más alta de obesi-
dad en adultos de los países de la Organización para la Coo-
peración y el Desarrollo Económicos (OCDE) (Organización
Panamericana de la Salud, 2013).
El Gobierno mexicano, en su reciente reforma hacendaria, estableció

un impuesto especial a las bebidas azucaradas como medida de apoyo a
la reducción de la demanda (OPS, 2015, párr. 11).
Según Dinamia: Investigación Social Estratégica (2014) en su Encuesta

Nacional de Obesidad, indica que durante el primer semestre de 2014,
bajó en un 10 % el consumo de refrescos; sin embargo, las empresas de-
nominadas refresqueras están diversificando sus mercados y existen datos
preliminares de una incipiente recuperación de las utilidades en 2015. Un
ejemplo es la refresquera Coca-FEMSA la cual ha invertido en la adquisi-
ción de empresas en el sector lácteo, agua natural embotellada, jugos pro-
cesados, panaderías, tiendas de conveniencia además de tener presencia
en otros países de América Latina (Brasil, Colombia, Panamá).
El Grupo PepsiCo, en la República Mexicana, aparte de producir el

refresco Pepsi-Cola tiene unidades de negocio en productos como: ali-
mentos, botanas, confitería, galletas (PepsiCo, 2015). Con un menor posi-
94 cionamiento en el mercado existen empresas de capital mexicano como
AGA, Jarritos, Peñafiel, Pascual y Big Cola (esta última de capital peruano).
El mercado
En México, las bebidas gaseosas, la cerveza y el agua, actualmente constitu-

yen un conjunto de productos de alta demanda por parte de los consumi-
dores y dichos productos son distribuidos a diversas unidades económicas,
dentro del sector servicios. Por tal motivo, es un sector muy competitivo,
las empresas día a día deben invertir cada vez más recursos en ampliar su
gama de productos (actualmente esto se está dando en la generación de
productos light o bajos en azúcares).
Nuestro país tiene una población superior a los 122 millones de habi-
tantes (Banco Mundial, 2015), y de acuerdo con el INEGI (2012), en su
Censo Económico, “en el país existen 1 367 287 unidades económicas
dedicadas a los servicios y 7 340 216 personas laboran en este sector y sus
ventas totales son de 10 998 426 457 (miles de pesos)”.
5. Logística de transporte y distribución

de una empresa refresquera en el Valle de México
El Valle de México, entidad sujeto de estudio del presente apartado, tiene

una población superior a los 18 millones de habitantes (INEGI, 2012) lo
cual corresponde al 18 % de la población nacional; potencialmente un
gran mercado que día con día se expande. Ante esto, las empresas gene-
radoras de productos precisan de una minuciosa planeación logística que
satisfaga la demanda de productos tales como bebidas gaseosas, cerveza y
agua, entre otros, para ello consideran los siguientes factores:
1. Servicio: “resultado de llevar a cabo al menos una actividad en la

interfaz entre el proveedor y el cliente” (Benavides y Quintana,
2003, p. 222), lo que implica, en este caso, la instrumentación de
estrategias relacionadas con la cobertura territorial de la demanda.
2. Operación: utilización de activos y planeación de inventarios. 95
3. Económicos: maximización de ganancias. Los activos adecuada-

mente gestionados generan beneficios económicos a la empresa
en el presente y futuro (Montesinos, 2008, p. 70).
Dichos factores impactan en la atención a:
• Minisúper
• Misceláneas (las tiendas de la esquina o “changarros” represen-
tan el 56 % de las ventas de abarrotes en México y cuentan con
el 90 % de los puntos de venta al sumar 500 mil establecimientos
en el país (Rosa, 2015).
Territorialmente, el Valle de México tiene cuatro accesos carreteros
principales: Guerrero, Puebla, Querétaro y Toluca; aproximadamente
cuenta con 120 000 “changarros”. Con la reforma fiscal que incluyó el
Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS), Coca Cola, Pep-
sico, Grupo Peñafiel, Big Cola y otras empresas de bebidas y alimentos
reportaron grandes pérdidas, por lo que centraron su atención en reducir
sus gastos de transporte para hacer frente a esa situación; ante este nuevo
escenario surge la interrogante: cuáles son las estrategias de logística que
están aplicando las empresas del sector de bebidas gaseosas en el Valle de
México (Ciudad de México y área metropolitana) (figura 4.1).
96
Figura 4.1 Valle de México

Fuente: INEGI, 2012.
Para la identificación de las comunidades y áreas de distribución geo-

gráficas (calles), los departamentos de Logística de las empresas utilizan
diversas herramientas:
• Guía Roji (2015): la guía representa una herramienta tradicional

para diversas áreas de la economía, apareció en el área de la
cartografía en 1928, actualmente ofrece: Guías y mapas de ciu-
dades, Guías y mapas turísticos, Atlas de carreteras y turísticos,
Mapas murales de ciudades y estados, Mapas de municipios y
delegaciones en las principales ciudades y software para empre-
sas como Infoguíaroji e Interlimap.
• Google Street View (2017): constituye una especial herramienta
en formato digital (web) que facilita el acceso a mapas, así como
fotografías por satélite del mundo e incluso la ruta entre diferen-
tes ubicaciones o imágenes a pie de calle.
• GPS (Sistema de Posicionamiento Global) vía satélite que permite
a las organizaciones que realizan actividades de logística, aplicar
estrategias de rastreo, localización y administración de flotas en
tiempo real.
• Recorrido por los lugares: a pesar de que existen diversas he-
rramientas tecnológicas, es importante que los responsables del
diseño de rutas de distribución realicen recorridos para conocer
a detalle las características territoriales de las diferentes zonas de
distribución y así prever posibles problemáticas o contingencias
al momento de realizar el reparto.
Los especialistas en logística urbana indican que en el diseño de rutas

de suministro y abasto en el Valle de México encuentran:
97
• Cierre de calles con bardas, rejas, etc.
• Congestionamiento vial
• Horarios de reparto
• Horarios de recepción de proveedores
• Inundaciones
• Manifestaciones
• Obras en vía pública
• Pocos lugares para estacionamiento
• Restricciones de circulación
En este contexto, existen aspectos adicionales que deben ser conside-

rados por las empresas cuando realizan la planeación de sus rutas, tales
como: contar con lineamientos sobre la forma de realizar la planeación de
rutas, ubicación de los clientes, restricciones del territorio, las necesidades
de distribución, el sindicato y el retorno de inversión ROI (Return On In-
vestment).
Al elaborar los lineamientos para la planeación de rutas debe consi-
derarse: la capacidad de carga, cantidad de clientes, jornada laboral de
empleados y clientes, delimitaciones geográficas y estrategia de venta. Las
restricciones o limitantes que se tienen para tal efecto son: centros de dis-
tribución geográficamente ya establecidos, el tipo de unidades vehiculares
que se pueden usar, la capacidad de carga de las unidades, horario para
circular, acceso de unidades vehiculares de carga, horarios de entrega,
tianguis, barreras naturales y posiblemente las negociaciones con el sindi-
cato de la empresa.
6. Tecnologías de la información
y la comunicación aplicables al diseño de rutas
En el siglo XXI resulta interesante observar que para cada necesidad existe
una posible herramienta de solución que tecnológicamente coadyuva a la
solución de problemáticas relacionadas con la planeación logística, algu-
nas herramientas comerciales son:
• Alamo, software para trasporte y logística

• Roadnet para diseñar rutas de distribución
98 • Setup Informática: software para transporte y logística
• Software Empresarial SAP
• Software ERP para empresas de transporte y logística
• Software logístico-SSI Schafer
• Solución para logística y distribución-PHC Software
Para ejemplificar el proceso de diseño de rutas de distribución utiliza-

mos el software Roadnet, cuya propiedad intelectual es de UPS. Éste cons-
tituye una valiosa herramienta que coadyuva a gestionar los recursos para
suministrar un servicio óptimo al cliente, a un costo operativo adecuado.
Para el diseño de rutas la herramienta utiliza la siguiente información:
• Ubicación del o los centros de distribución

• Ubicación del o los clientes
• Cantidad de unidades disponibles
• Capacidad de carga de las unidades
• Costos
• Duración mínima y máxima de las rutas
• Horas pico
• Horarios de apertura y cierre de los clientes
• Límites de velocidad
• Tendencias de consumo
• Tiempo de servicio fijo y variable
• Trazado de ruta de acuerdo a calles y sentidos
Siguiendo con el ejemplo, los empleados ingresan algunas considera-

ciones importantes del área (como las horas pico) y el software calcula los
tiempos y ofrece una enorme variedad de rutas alternativas para llegar a
cada destino.
Beneficios
• Realización de escenarios en menor tiempo
• Actualización de información en el momento
• Utilización de diversas variables
• Opciones varias para crear rutas de forma automática
• Trazado de recorrido óptimo
• Actualización de información del cliente de forma masiva 99
• Motor de búsqueda para la localización de calles (actualizar punteo)
Finalmente, el Roadnet considera los lineamientos ya señalados sobre

los cuales se realiza el diseño de las rutas:
• Ubicación de los clientes

• Restricciones del territorio
• Necesidades del centro de distribución
• Sindicato
• ROI (Retorno de inversión)
Hay que tener en cuenta que Roadnet es una herramienta cuyos resul-
tados se basan en la parametrización que le sea suministrada para que el
software realice el diseño de rutas.
7. Software para diseño de rutas
Conforme avanza la tecnología mejora la movilidad, es decir, hoy en día

tenemos herramientas que nos permiten llevar nuestra información a don-
de sea sin la necesidad de un medio físico. Esta evolución también se ve
reflejada en que cada día se crean software y aplicaciones complejas que
permiten mejorar los procesos y eficientar los recursos.
En Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma se optó por la utilización del

software Roadnet, adquirido a UPS. Este software ayuda en el diseño de
rutas aportando una cartografía que muestra calles y avenidas, entre otros
aspectos; coadyuva con la administración de los recursos para un servicio
óptimo al cliente y un costo operativo adecuado; así como en la visuali-
zación de los clientes dentro del mapa. Los empleados ingresan algunas
consideraciones importantes del área (como las horas pico), el software
puede calcular los tiempos de recorridos tomando en cuenta calles y sen-
tidos de circulación, usando estos datos el software brinda la ruta óptima
(figura 4.2).
También brinda información sobre cantidad de clientes a visitar en la

ruta, total de carga y desglose por cliente, costos por día de la semana,
100 pues cabe la posibilidad de que a cada cliente se le establezca uno o varios
días para entregarle producto (figura 4.3).
El software permite visualizar el recorrido lógico por cada día de la

semana, ya sea de una o varias rutas al mismo tiempo; de esta forma, al vi-
sualizar los recorridos que realizarán las rutas se pueden tomar decisiones
tales como modificar el día asignado a un cliente con el fin de optimizar
aún más el recorrido de las rutas (figura 4.4).
Figura 4.2 Cartografía de calles I
Fuente: Software Advice (2015).
101
Figura 4.3 Cartografía de calles II

Fuente: Logismarket Mecalux (2015).
Figura 4.4 Cartografía de calles III
Fuente: Segel (2015).
Toda esta información se tiene en la base de datos del propio software,

pero también puede ser exportada en un formato de Excel para ser utili-
zada por personas que no tengan el software. De igual forma, el software
tiene la opción de visualizar y descargar reportes del escenario realizado,
ya sea un reporte por ruta o un reporte por cliente.
102 Para realizar el diseño de rutas o plantear una red de distribución con
Roadnet, deben tomarse en cuenta algunas variables:
• Identificación de clientes: se debe tener identificada en el mapa

la ubicación del o los clientes, es decir, se requieren las coorde-
nadas. Esto nos permite tener una visibilidad de la ubicación de
nuestros clientes, saber qué calles o avenidas están cerca, tam-
bién se puede saber si se encuentran en una concentración de
clientes, como en el caso de plazas comerciales, mercados muni-
cipales, tianguis, parques, etcétera. (figura 4.5).
Figura 4.5 Cartografía de calles IV
Fuente: SKU Logistics (2015).
• Ubicación del o los centros de distribución: es de suma impor-

tancia saber dónde están los Centros de Distribución, ya que de
esto dependerá el recorrido que trazará el software. Además de
que nos ayuda a visualizar si hay rutas que puedan salir de otro
centro de distribución.
• Proyección de venta: cuando se realiza el diseño de una ruta 103
se debe considerar la cantidad de producto que se le entrega a
cada cliente o al menos tener una estimación de cuánto producto
puede llegar a entregarse.
• Diseño de rutas (Roadnet Territory Planner): una vez que se in-
gresan las variables al sistema, se puede utilizar el software para
diseñar rutas optimizadas de forma automática, para este diseño
el software utiliza, como ya se ha mencionado, información re-
lacionada con capacidad de los camiones, cantidad de producto
que se entrega a cada cliente, ubicación del cliente en el mapa,
etcétera. Una vez que el software diseña las rutas el usuario pue-
de modificarlas de forma manual, aquí es donde entra el experti-
se o el conocimiento del usuario del territorio donde se diseñan
las rutas (figura 4.6).
Figura 4.6 Cartografía de calles V
Fuente: Fundación ICIL (2015).
• Validación de escenario: una vez que el usuario ya tiene su esce-

nario, debe ser revisado con los que supervisarán las rutas, con
la finalidad de conocer el punto de vista de los expertos, de esas
personas que conocen a detalle el territorio y los clientes, y que
pueden retroalimentar el diseño de las rutas. Hay que tener siem-
pre en cuenta que cada ruta diseñada será recorrida a diario por
una o más personas, de tal manera que se debe, en todo momen-
to, tratar de optimizar los costos que se generan al sacar una ruta
104
del Centro de Distribución.
• Realizar ajustes: después de la validación del escenario, se deben
de realizar los ajustes necesarios al escenario para volver a vali-
darlo y tener el escenario final que se implementará.
• Implementación.
8. Reflexiones
El ser humano para poder sobrevivir ha tenido que aprender en grupos

sociales y adquirir un conjunto de conocimientos a través de encontrar
soluciones a los problemas y retos a los que se enfrenta cotidianamente;
especialmente el experimentar procesos de aprendizaje y encontrar solu-
ciones viables le permiten continuar existiendo como especie hasta este
momento. La logística a través de la historia de la humanidad ha constitui-
do una herramienta cognitiva fundamental para la supervivencia o desapa-
rición de las empresas en el contexto nacional e internacional.
El siglo XXI se caracteriza por un constante y radical proceso de cambio,

en el cual las empresas deben adecuarse a los nuevos retos del mercado y
evolucionar para permanecer competitivamente en su nicho de mercado,
lograrlo no es fácil y en las empresas de éxito su capital humano innova es-
trategias constantemente para diseñar nuevos productos, adquirir la mate-
ria prima, fabricarlos, almacenarlos, distribuirlos y satisfacer las demandas
de los clientes.
La selección y adquisición de materia prima, su ingreso a la planta, pro-

cesamiento en líneas de producción, almacenaje y distribución, forman
parte de la logística empresarial. La logística y sus metodologías aportan
estrategias que posibilitan que los bienes, productos y servicios sean pro-
porcionados en el lugar en que son demandados y en el tiempo deseado,
con el atributo de bajos costos. De esta forma, las empresas ofrecen un
valor agregado a sus demandantes de productos y servicios.
Las empresas refresqueras situadas en el Valle de México enfrentan

día con día un conjunto de retos para satisfacer las necesidades de sus 105
clientes, y gracias a la implementación de estrategias de logística apo-
yadas con paquetes tecnológicos que, con una mínima inversión, les
generan proyectos rentables a corto, mediano y largo plazo, les resulta
factible sortear complejos problemas, propios de la distribución en un
entorno de problemas viales, tianguis, manifestaciones, entre otros. La
solución de problemas constituye un reto que deben superar con el fin
de seguir participando dentro del mercado.
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Este trabajo complementa el tratamiento del tema que comenzó con el
título: Logística y cadena de suministro: Introducción a los eslabones de
competitividad. La presente obra se desglosa en aspectos que los autores
han considerado sobresalientes acerca de la infraestructura de transporte
logístico en México y la trascendencia de las innovaciones tecnológicas en
el ciclo de vida de los productos; además, comparten ejemplos específicos
de empresas que han destacado a nivel nacional e internacional por la
gestión de sus plataformas logísticas.

In Frae Structura y Suministro

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UNAM

Universidad Nacional Autónoma de México

Primera edición, 9 de febrero de 2018

Coordinación editorial: Edith Reyes Jiménez

Trabajo realizado con el apoyo del Programa UNAM-DGAPA-PAPIME PE304614

Gerardo Sánchez Ambriz: Orcid.org/0000-0002-5296-3832

Infraestructura, innovación y desempeño de las plataformas logísticas en Méxi-

1 recurso en línea ( páginas).

1. Transporte -- México. 2. Distribución física de mercancías -- México. 3. Fle-

Capítulo 1. Análisis de la infraestructura del transporte en 13

2. Diagnóstico de la infraestructura mexicana del transporte 15

Capítulo 2. Efectos de la innovación en las cadenas de 39

Capítulo 4. Logística de transporte y distribución de una 85

Figura 1.1 Corredores troncales carreteros 2013 18

Tabla 1.1 Infraestructura carretera de México en 2013 17

Desde la última década del siglo XX se ha consolidado la nueva etapa de

La deslocalización ha traído como efecto colateral un incremento del

Con el propósito de lograr un acercamiento cognitivo al proceso de la

Producto de la información vertida en el simposio mencionado, com-

El Análisis de la infraestructura del transporte en México es presentado

A partir de ponderar la importancia de la innovación en los procesos

El doctor Joaquín Flores Paredes, por su parte, aborda el tema de Los

Finalmente, el doctor Gerardo Sánchez Ambriz y el ingeniero Gerardo

El lector interesado en el tema de la logística y las cadenas de suminis-

Esta obra puede atender necesidades de consulta que requieran alum-

Aldo Vigueras García

Con la apertura comercial y globalización de la economía se requiere de

La logística existe para desplazar y posicionar el inventario con el fin

Para cualquier economía es fundamental contar con una infraestructura

Los objetivos de este capítulo son, en primer lugar, presentar un diag-

La infraestructura es fundamental para el desarrollo económico y social,

• Es un factor determinante para el desarrollo económico;

Las carreteras, vías férreas, puertos marítimos y aeropuertos son algunos

De acuerdo con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (2014),

Tabla 1.1 Infraestructura carretera de México en 2013

Tipo de carretera o camino Km

Además, destacan los 14 corredores troncales carreteros, entre los dos

Figura 1.1 Corredores troncales carreteros 2013

La infraestructura ferroviaria está constituida por poco más de 26 727 km

El equipo ferroviario en 2013 contó con 1 243 locomotoras diésel y 31

El sistema ferroviario mexicano moviliza mayoritariamente productos

En materia de comercio exterior, en 2013 México importó 37.86 millo-

Figura 1.2 Vías férreas en México 2013

México cuenta con 117 puertos y terminales habilitados a lo largo de

Figura 1.5 Administraciones Portuarias Integrales 2013

La carga marítima movilizada durante 2013 fue de 288.7 millones de

Existen cuatro puertos estratégicos de carga: Manzanillo, Lázaro Cárde-

México cuenta con una red de 56 aeropuertos comerciales y de carga: 21

En lo referente a operaciones de carga, en 2013 se realizaron 45 434 23

En 17 aeropuertos se concentró el 98 % de la carga transportada en

Entre 2008 y 2012, el autotransporte federal movilizó en promedio el

El uso generalizado del contenedor y de la informática ha permitido la

El transporte multimodal de mercancías es aquel que utiliza al menos

La infraestructura logística técnicamente se refiere a los servicios a tra-

Figura 1.8 Nodos y relaciones logísticas

De esta forma, México ocupa en 2014 la posición 65 en su índice de

Figura 1.10 Posición de México en el Índice de Infraestructura y Competitividad

Específicamente hablando de la infraestructura del transporte, que

Fuente: Elaboración propia con información de World Economic Forum (2015).

En relación a los subíndices específicos del transporte, México ocupa la

Tabla 1.2 Principales subíndices de competitividad en la infraestructura

Fuente: Elaboración propia con información de World Economic Forum (2015).

De acuerdo al índice de desempeño logístico 2014 del Banco Mundial,