OBJETIVOS PARTICULARES DE LA

UNIDAD

El alumno describirá a las etapas del proceso administrativo

que deben caracterizar el trabajo del administrador en toda la
organización.

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ÍNDICE
OBJETIVOS PARTICULARES DE LA UNIDAD ......................................... 4

INTEGRACIÓN ..................................................................................... 4
CONCEPTO E IMPORTANCIA ........................................................................... 4
ETAPAS DE LA INTEGRACIÓN .......................................................................... 5
INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 7
PRINCIPIOS ................................................................................................... 7
TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................. 7
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 11
INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES ................................................... 12
INTEGRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS.................................................. 13
INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS/ INFORMÁTICOS ........... 13
PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN .................................................... 14

DIRECCIÓN ........................................................................................ 16
IMPORTANCIA ............................................................................................... 17
PRINCIPIOS .................................................................................................... 17
TOMA DE DECISIONES ................................................................................... 18
INTEGRACIÓN ................................................................................................ 19
MOTIVACIÓN ................................................................................................. 20
TEORÍAS DEL CONTENIDO.......................................................................... 20
COMUNICACIÓN............................................................................................ 22
REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA ......................................... 23
EL LIDERAZGO................................................................................................ 24
ESTILOS DE LIDERAZGO.............................................................................. 25
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER........................................................ 27
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER ................................................................. 28
CONTROL .......................................................................................... 28
OBJETIVO ....................................................................................................... 29
PROCESOS ..................................................................................................... 29
TIPOS ............................................................................................................. 30
VENTAJAS ...................................................................................................... 30
ETAPAS .......................................................................................................... 31
CLASIFICACIÓN .............................................................................................. 32

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ........................................................... 34

OBJETIVOS PARTICULARES DE LA UNIDAD

El alumno describirá a las etapas del proceso administrativo que deben caracterizar
el trabajo del administrador en toda la organización.

INTEGRACIÓN

El proceso administrativo se comprende primeramente de dos fases: mecánica y

dinámica, siendo la primera primordial para marcar los objetivos y metas que se
plantean cumplir así como también como se llevara a cabo, por consiguiente
tenemos la fase dinámica que es donde se sitúa el estudio de este trabajo, La
Integración como primer etapa dentro de esta fase.
Por ser el primer paso práctico de la Dinámica de ella depende en gran parte que la
Teoría formulada en la fase Mecánica tenga la eficiencia prevista y planeada.
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social,
es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el
organismo, tanto como para proveer como para sustituir a los hombres que han
salido por muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los
sistemas que resultan obsoletos, etc.
Cabe resaltar que para tener una buena integración es necesario seguir las etapas
de la Integración, ya que no se puede allegar de esos recursos que necesita la
organización sin antes definir esas necesidades y requerimientos de los mismos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA

A continuación se mencionan algunas definiciones de integración, según diversos

autores:

Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización social. - Agustín Reyes Ponce.

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Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. - Munch
Galindo.

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos

de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos
y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro
elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es
importante hacer hincapié en; la selección del personal, adiestramiento y desarrollo
del personal, así como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas.
- Fernández Arenas A.

Se define como la tarea de cubrir los puestos de una estructura organizacional por
medio de la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario
del personal disponible, el reclutamiento, selección, colocación, evaluación,
remuneración y capacitación del personal necesario. - Koontz Harol

La buena integración de esos recursos necesarios para la organización; materiales,

humanos, tecnológicos y financieros llevaran por buen camino a la entidad, logrando
una mayor productividad optimizando esos recursos al por mayor.
Así mismo la integración nos servirá para cumplir nuestros planes u objetivos y
ayudara a la buena toma de decisiones a nivel directiva.

ETAPAS DE LA INTEGRACIÓN

a) RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a

la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a
la misma, como despertando en ellos el interés necesario.

b) SELECCIÓN: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos
que para cada puesto concreto sean los más aptos.

c) INTRODUCCIÓN: Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo

social del que formará parte en la forma más rápida y adecuada.

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d) DESARROLLO: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene para obtener su máxima realización posible.

Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato, por la selección se toman

de los candidatos a los buenos candidatos solamente, por la introducción se hace
del buen candidato un empleado y por el desarrollo se hace del empleado o
trabajador un buen empleado. - Agustín Reyes Ponce.

El autor Münch Galindo asume 5 etapas:

1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos

2. Establecimiento de estándares de calidad, tiempos y características
3. Determinación de fuentes de abastecimiento
4. Elección del proveedor más confiable
5. Selección de recursos de acuerdo con los estándares de calidad.

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INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PRINCIPIOS

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no
ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos
y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos
generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se
adapte a la función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su
adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su
eficiencia dentro de la misma.

TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente

articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:

1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,

candidatos a ocupar un puesto en ella.

2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos.

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3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en

su puesto.

5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.

RECLUTAMIENTO

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de

reclutamiento.

 Fuentes de reclutamiento

a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales)

b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)

 Medios de reclutamiento

Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona
una fuente determinada.

a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos

efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato,

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muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy
buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que
ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos
resultados.

c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha

demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los
costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

SELECCIÓN

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para
acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la
selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el
contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre
trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.

b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,

complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más
vivamente informes sobre motivación del solicitante. El entrevistador deberá tener
formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en
un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de
sus observaciones.

c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas.- Las pruebas prácticas son siempre de

capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de
inteligencia, memoria, imaginación, etc.

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d) Encuestas.- Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo,
escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas
anteriores.
e) Examen médico.- Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es
costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de
laboratorio, etc.

INTRODUCCIÓN

En la introducción tenemos los siguientes tipos:

 La introducción general a la empresa.

Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al
solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en
los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual
del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en
materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce,
cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

 En su departamento o sección.
Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos
correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer
los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos
terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

ENTRENAMIENTO

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este

adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y
calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el
ajuste personal de los empleados.

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El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un
individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio.
Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el
entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para
adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá
desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel
superior.

El entrenamiento podrá realizarse en:

- Las oficinas principales.

- Las sucursales.
- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
- Los despachos profesionales.
- Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aun cuando posea

capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o
por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o
simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más
necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:

- Capacitación de obreros y empleados.

- Capacitación de supervisores.
- Desarrollo de ejecutivos.

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Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como
técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc.; y
la que requiere para dirigir personal como jefe.

El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:

a) Capacitación. Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que

requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen
ser:

- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.

- Becas
- Folletos, bibliotecas.

b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la

práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:

- Rotación planeada.
- Estudio de casos.
- Encomienda especial de problemas.

c) Formación. Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales

para que vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión
a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.

INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES

Tiene como finalidad seleccionar a los proveedores confiables que garanticen el

suministro de materiales de calidad y en el momento requerido así como efectuar el
proceso de las adquisiciones y registro. Para seleccionar al proveedor se deben
tener los siguientes lineamientos.

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1. Definición de los estándares y requisitos de calidad de los insumos o
producción.
2. Experiencia y capacidad de producción
3. Evaluación de su fiabilidad
4. Visitas a sus instalaciones para confirmar su confiabilidad.
La finalidad de la integración de recursos materiales es lograr que la empresa tenga
los materiales correctos que reúnan las características y especificaciones de calidad
de manera oportuna y al mejor costo.

INTEGRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

Consiste básicamente en conseguir fuentes de abastecimiento internas o externas

así como invertir los excedentes de dinero con el máximo rendimiento.

Algunas actividades que se realizan dentro del área financiera tienen como objetivo:
1. Optimizar los recursos monetarios y asignarlos de la mejor manera
2. Formular estrategias de inversión confiables.
3. Administrar los excedentes económicos
4. Manejar el dinero excedente en instrumento financiero buscando los mejores
rendimientos.

INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS/ INFORMÁTICOS

La adquisición de hardware y software depende de los recursos y la capacidad

económica de cada empresa. Puntos a considerar para la adquisición de tecnología.
· Servicios requeridos de infraestructura de red ( datos, voz, videos)
· Recursos financieros disponibles
· Tiempo estimado y duración del equipo
· Velocidad requerida
· Seguridad Informática

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· Tamaño dela organización y recursos.

PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN

Según el autor Agustín Reyes Ponce:

 Principio de las cosas:

1) Carácter administrativos: Es tener especialistas en cada área, empleados
conocedores y preparados para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalación y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.

 Principios de las personas:

1) Ecuación de nombres y funciones: Poner en claro cuáles son las funciones que
se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempeñarlas.
2) Previsión de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir
las funciones.
3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningún tipo de incertidumbre

Münch Galindo Lourdes presenta 3 etapas de la Integración

1. Provisión de elementos necesarios

2. Calidad de los proveedores
3. El hombre adecuado para el puesto adecuado

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Técnicas Cualitativas

- Pruebas Psicométricas
- Inducción

Técnicas Cuantitativas

- Punto de pedido
- Punto de reorden .

Agustín Reyes Ponce:

Técnicas Financiero: Adquisición de capitales y estructuración financiera.

Técnica de Producción: Las técnicas de instalación de equipo, T. operación y de

desarrollo

Técnicas de Mercadotecnia: inv. Mercado, el manejo de producto empaque y

embalaje, medir fuerza competitivas…

Técnicas de Conservación: Mantenimiento preventivo, seguridad industrial, etc.

Técnicas de campus: Investigar proveedores, Control de rapidez y seguridad de

entrega. [1]

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DIRECCIÓN

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en

la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:
a) Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
b) Motivación.
c) Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
d) Comunicación.
e) Supervisión.
f) Alcanzar las metas de la organización.

Las actividades más significativas de la dirección son:

1. Ofrecer motivación al personal.
2. Recompensar a los empleados con el sueldo acorde a sus funciones.
3. Considerar las necesidades del trabajador.
4. Mantener una buena comunicación entre los diferentes sectores laborales.
5. Permitir la participación en el proceso de decisiones.
6. Influenciar a los trabajadores para que hagan su mejor esfuerzo.
7. Capacitar y desarrollar a los trabajadores para utilicen todo su potencial físico
e intelectual.
8. Satisfacer las diferentes necesidades de los empleados mediante el
reconocimiento de su esfuerzo en el trabajo.
9. Ajustar los esfuerzos de la dirección y ejecución de acuerdo a los resultados
del control.

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IMPORTANCIA

La dirección es trascendental por:

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
c) La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

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 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento
en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un
conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que

se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

TOMA DE DECISIONES

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cual sea la
decisión es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir

perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible

de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para
llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización.

 Análisis de factores tangibles o intangibles.

 Análisis marginal.
 Análisis costo efectividad.

4. Elegir entre las alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,
elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe
máximos beneficios.

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  Experiencia
 Experimentación
 Investigación.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por

lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

INTEGRACIÓN

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

 El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto

quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa
establezca para desempeñar un puesto.

 De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa

debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
 De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del
dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas:

1. Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.
2. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los
diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
3. Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
4. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

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MOTIVACIÓN

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:

 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la

conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

TEORÍAS DEL CONTENIDO

Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como
teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama
también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza

humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento que le son inherentes:

a) Básicas

 Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la

necesidad de alimento, reproducción, etc.
 De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
 Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las
demás personas.

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 De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

b) Crecimiento

 Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a

través del desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de

necesidades:

a) Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan

la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de
administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión,
salarios.

b) Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento,

responsabilidad, y el trabajo mismo.

 Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo

para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
 Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los
intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la
organización, motivara al grupo, ya que este se auto realizara con la
obtención de los objetivos específicos.
 Practicar la administración por participación. Lograr que el
trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del
grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su
participación activa en las decisiones.
 Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La
implantación de sistemas adecuados de comunicación y
autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del
personal.
 Eliminación de prácticas no motivadoras para elevar la moral de
los empleados.

3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

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  Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.

4. Teorías del enfoque externo. Llamadas también del aprendizaje o de la

modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la
conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias,
son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.

La motivación empresarial hace referencia a la capacidad que tiene una empresa

de mantener implicados a sus empleados para dar el máximo rendimiento y
conseguir así, los objetivos empresariales marcados por la organización.
Esta motivación en el trabajo es fundamental para aumentar la productividad
empresarial y el trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizar,
además de que cada una de las personas de la organización se siente realizada en
su puesto de trabajo y se identifique con los valores de la empresa. De esta forma,
los trabajadores se consideran parte importante de la empresa y trabajar para
conseguir lo mejor para ellos y para la empresa. [5]

COMUNICACIÓN

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:

1. Emisor, en donde se origina la información.

2. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

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 3. Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de
comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación
formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
 Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas, etc.
 Verbal. Se transmite oralmente.
 Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

 Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va
dirigida.

 Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.

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  Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de la organización formal.

 Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan

de comunicación para quienes resulten afectados.

 Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más

concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia
e ineficiencia.

 Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.

 Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente. [2]

EL LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien
dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posición de forma eficiente.
La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organización. [3]

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

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Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
 La productividad del personal para lograr los objetivos.
 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de
sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.

EL LÍDER AUTÓCRATA

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Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición
de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

EL LÍDER PARTICIPATIVO

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

LÍDER LIBERAL

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer.
No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que
los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.

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Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si
los factores cambian.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER

a) JEFE

 Existe por la autoridad.

 Considera la autoridad un privilegio de mando.
 Inspira miedo.
 Le dice a uno: ¡Vaya usted!.
 Sabe cómo se hacen las cosas, sin embargo no se preocupa por guiar
a los demás.
 Maneja a las personas como fichas.
 Asigna las tareas.

b) LÍDER

 Existe por la buena voluntad.

 Considera la autoridad un privilegio de servicio.
 Inspira confianza.
 Enseña cómo hacer las cosas.

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  Le dice a uno: ¡Vayamos!
 No trata a las personas como cosas.
 Da el ejemplo.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.

 La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales

únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

 Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

 Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según
sea la necesidad que se tenga.

 Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podrá demostrar su capacidad de líder. [4]

CONTROL

El control es una de las etapas que forman el proceso administrativo en la cual se

puede tener una información más precisa de lo que sucede.
En términos generales, consiste en cerciorarse de o verificar que todo esté
ocurriendo o se esté haciendo conforme al plan desarrollado en las etapas

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tempranas del proceso de administración de acuerdo con las instrucciones emitidas
y los principios establecidos. Y, a través de esto, en poder saber si es preciso
emprender las acciones necesarias para eliminar los errores o desviaciones que
puedan presentarse en el proceso.
También la definición de control se puede ver de dos formas:
 La primera es la que deriva de la idea de “supervisión”, donde controlar
significaría verificar que las cosas se desarrollan de acuerdo a lo que se
desea.
 La segunda es la que va asociado a la idea de “dominio”, donde controlar es
dominar, y tal dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que la
supervisión.
Dejando en definitiva el control como toda acción correctiva que, a partir de la
comparación entre el estado real y una meta o estándar predefinido, busca reducir
o eliminar las desviaciones entre sí.

OBJETIVO

Su objetivo es que todo se realice como lo planeado y organizado, tomando en

cuenta las órdenes dadas, para así identificar los errores y desvíos de dicho plan y
lograr corregirlos.
"Control" y "dominio" difieren en forma sustancial. Ejemplo: cuando se ordena a un
niño que deje de deslizarse por la baranda de la escalera para bajar desde su
habitación se le domina; cuando se le construye un tobogán paralelo adjunto a la
mencionada baranda para que baje deslizándose sin peligro se Controla el suceso.
"Dominio" tiene una implicación discrecional, "control" tiene una implicación
sistemática.

PROCESOS

 Establecimiento de estándares e indicadores: Se encarga de que todos

los resultados coincidan con lo planeado.
 Medición y detección de desviaciones: Mide la ejecución y los resultados
mediante unidades de medida, con la final de detectar desviaciones.
 Medición de resultados: Para este proceso se necesitan tener indicadores
los cuales permiten medir las actividades.

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  Comparación de los resultados con los estándares: Compara los
resultados de la medición con los estándares.
 Evaluación de resultados y toma de acciones: En este proceso el control
se encarga de evaluar todas las actividades de las organizaciones y comprar
dichos resultados con los estándares definidos, para así lograr los objetivos
propuestos.
 Retroalimentación y reinicio del proceso de control: Se encarga de
revisar las actividades realizadas para evaluar los resultados e implementar
la toma de decisiones.

TIPOS

1. Controles Informales: Los cuales están determinados por:

 La cultura organizacional.
 Los estilos de comportamiento individual.
 Las pautas del entorno global y el sector, para conocer las
oportunidades y amenazas que allí surgen.
2. Controles Formales: Los cuales están compuestos por:
 Los sistemas de información que la Organización tenga
implementados.
 El tipo de la estructura organizacional.
 La planificación estratégica de la Organización.

VENTAJAS

 Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.

 Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes están
obligados a mantener.
 Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de la
falla o la irregularidad.
 A través del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen
permanentemente informados de todo lo que acontece en la institución.

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ETAPAS

Establecimiento de Estándares: Un estándar es una unidad de medida que sirve

como modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control y son el parámetro sobre
el que fijamos los objetivos de la empresa. Los estándares no deben solamente
limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, también deben abarcar
las funcione básicas y áreas clave de resultados, los cuales serían:
 Rendimiento de Beneficios: Es la utilidad que obtenemos de comparar
estos con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso
productivo.
 Posición en el Mercado: Son estándares que se utilizan para determinar la
aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercialización empleado a dicho efecto.
 Productividad: Esta se aplica tanto en el área de producción como en todas
las áreas que conforman la empresa, habiendo sido obtenida sobre la base
de los estándares horas-máquina y horas-hombre.
 Calidad de Producto: Esta se establece para verificar la superioridad
referente a la calidad de nuestro producto en comparación con el de la
competencia.
 Desarrollo del Personal: Es el estándar enfocado al elemento humano,
concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, sobre la base de los
programas de desarrollo.
 Evaluación de la actuación: Este determina los límites de productividad del
elemento humano en la empresa.

Medición de los Resultados: En esta etapa se miden los resultados contra lo que
se está ejecutando aplicando unidades de medida que deben haber sido definidas
según los estándares establecidos con anterioridad. Para llevar a cabo lo anterior
es necesario apoyarnos en los sistemas de información de la empresa, y para que
el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser
totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la
comunicación.
Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente
comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados,
obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse

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inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por
pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.

Corrección: Es cuando detectamos alguna falla en el proceso y debemos verificar

donde está el mal, cómo se produjo, quién es el responsable y así tomar las medidas
de corrección pertinentes.
En la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los
estándares, es conveniente hacer el ajuste o corrección correspondiente.
Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la
empresa, pero antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación
es un síntoma o una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto
en el mercado disminuye su venta, lo que es un indicio de que algo se ha ejecutado
mal sobre la base de lo planeado: entonces la primera actitud para contrarrestar la
poca demanda del producto no es precisamente elevar el número de vendedores o
someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa descenso no se
deberá a una mala calidad del producto o a que el proceso de comercialización ha
sido demasiado raquítico.

Retroalimentación: Es el proceso mediante el cual la información que se obtiene

en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Esto
dependerá en gran medida de la calidad de la información que se obtenga para que
la retroalimentación surta efecto en el proceso y en las actividades.

CLASIFICACIÓN

Según la oportunidad con que se practica:

 Previo o a priori: Es cuando el control se realiza antes que la acción se
cumpla. Este tipo de control suele ser criticado ya que dicen que le resta
dinamismo a la acción y les quita la iniciativa a las personas.
 Posterior: Es cuando el control se realiza después de que la acción se haya
cumplido. Este control se basa en un conjunto de normas que el personal
debe conocer, aceptar y respetar y estén dispuestas a cumplirlas; si el
personal sabe que lo van a controlar hace que realicen mejor sus labores
haciendo que se esmeren en ser más dinámico y ágiles.
De acuerdo a la cobertura de la materia que se controla:
 Total: Este tipo de control se aplica a toda la materia, a todos los actos,
hechos y personas.

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  Selectivos: Este control se aplica únicamente a una parte de la materia,
hechos, actos y personas; esta forma es de bajo costo y debe ser sorpresivo,
es decir, que las personas no se enteren que las están controlando.
De acuerdo a la forma de operar:
 Automático: Este control se efectúa por sí solo a través de máquinas
computarizadas y programas de automatización.
 Por resultados: Control realizado después que la operación termina.
De acuerdo con el tiempo de práctica:
 Permanente: Control que se ejerce todo el tiempo que dura la actividad de
un servicio.
 Intermitente: Control que se ejerce en intervalos regulares, ejemplo, cada 4
horas, e irregulares, ejemplo, cada semana y luego cada mes, etc.
De acuerdo a la relación que existe entre el organismo y quienes ejecutan el
control:
 Interno: El control es practicado por funcionarios que pertenecen al propio
organismo.
 Externo: El control practicado por personas ajenas al organismo. [6]

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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

[1] http://integracioncomofuncionadmtivagpeflowe.blogspot.com/
[2] https://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml
[3] https://definicion.de/liderazgo/
[4] http://marisela.medel.lizarraga.over-blog.com/article-etapas-de-la-direccion-
proceso-administrativo-53159086.html
[5] https://www.emprendepyme.net/la-motivacion-laboral.html
[6] https://es.wikipedia.org/wiki/Control_(procedimiento_administrativo)

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