UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS

ESPE

LIDERAZGO

PROGRAMA DE ASIGNATURA
SÍLABO

NRC: 4271

AUTORES MALLA ZHUNIO KATHERINE PATRICIA

DOCENTE EC. FRANCISCO MOSQUERA

ENERO – 2019
 Contenido

1. DATOS GENERALES................................................................................................................. 3

Descripción de la Asignatura: .......................................................................................................... 3

Contribución de la Asignatura: ........................................................................................................ 3

Objetivo de la Asignatura: ............................................................................................................... 3

Resultado de Aprendizaje de la Asignatura (Elemento de Competencia) ...................................... 3

2. SISTEMA DE CONTENIDOS ..................................................................................................... 4

UNIDAD 1: LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES ........................................................................... 4

TEMA 1: ¿Quién es un Líder? ..................................................................................................... 4

TEMA 2: Rasgos y Ética del Liderazgo. Los Rasgos de Personalidad y el Liderazgo ............... 6

TEMA 3: Actitudes en el Liderazgo ............................................................................................. 7

TEMA 4: Liderazgo Ético ............................................................................................................. 9

TEMA 5: Comportamiento y Motivación en el Liderazgo ............................................................ 9

UNIDAD 2: LIDERAZGO DE EQUIPOS ....................................................................................... 13

TEMA 1: Comunicación ............................................................................................................. 13

TEMA 2: Manejo del Conflicto ................................................................................................... 15

TEMA 3: Liderazgo de Equipo y Equipos Autodirigidos............................................................ 19

UNIDAD 3: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 23

TEMA 1: El Liderazgo Carismático, Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional ... 23

TEMA 2: Liderazgo de Apoyo y Liderazgo de Servicio ............................................................. 28

TEMA 3: Liderazgo Estratégico y Administración del Cambio .................................................. 30

TEMA 4: Liderazgo en la Crisis y la Organización que Aprende .............................................. 34

TEMA 5: Estudios de caso y Anécdotas de líderes que han trascendido en la Historia. ......... 36

REFERENCIAS ................................................................................................................................. 40
1. DATOS GENERALES

Modalidad: Departamento: Área de Periodo Académico:

PRESENCIAL SEGURIDAD Conocimiento: PREGRADO S-II
ESPE LTGA-G. Y DEFENSA LIDERAZGO OCT18-FEB19
RODRÍGUEZ LARA
Código: NRC: No. Nivel:
30003 4271 2 PREGRADO
Docente:
MOSQUERA SANTAMARIA Sesiones/Semana:
FRANCISCO JAVIER
Teóricas: Prácticas/Lab.
fjmosquera2@espe.edu.ec
2 0

Descripción de la Asignatura:
El Liderazgo es una disciplina de amplias proyecciones académicas y pre – profesionales, con un
enfoque triple: en el tratamiento de la teoría y de los conceptos, su aplicación y desarrollo de
habilidades necesarias para liderar programas y proyectos, basado en modelos de
comportamiento con directrices que se siguen paso a paso para el manejo de diversas funciones
de liderazgo; así como: fijar objetivos, dar instrucciones, entrenar a los seguidores, resolver
conflictos, negociar y enseñar habilidades de liderazgo para modelar el comportamiento. Es una
herramienta técnica indispensable para los futuros profesionales en todas las carreras que se
ofertan en la ESPE.

Contribución de la Asignatura:
Aprender a fijar objetivos, ampliar su Visión, entrenar a los seguidores, resolver conflictos, tomar
decisiones y desarrollar habilidades de liderazgo para modelar el cambio de comportamiento.
Aplica las teorías y herramientas de liderazgo y trabajo en equipo con pensamiento crítico,
proactividad y creatividad en su desempeño personal y profesional.

Objetivo de la Asignatura:
Desarrollar la capacidad en los estudiantes para la comprensión de las teorías del liderazgo a
través del pensamiento crítico y construir habilidades por medio de conceptos, modelos de
comportamiento y estudio de caso.

Resultado de Aprendizaje de la Asignatura (Elemento de Competencia)

1. Comprender las teorías y conceptos tradicionales del liderazgo
2. Aplicar los conceptos de liderazgo con pensamiento crítico
3. Desarrollar habilidades de liderazgo necesarias para liderar programas y proyectos.
2. SISTEMA DE CONTENIDOS

UNIDAD 1: LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES

TEMA 1: ¿Quién es un Líder?

 Definición de Liderazgo
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como líder (Gardey, 2016).

El liderazgo es un conjunto de habilidades que hacen que una persona sea apta para ejercer
tareas como líder. Se pueden liderar no solo tareas, sino también ideologías o pueden ser
un modelo en los que muchos se inspiren por sus labores. Generalmente, un líder tiene la
capacidad de motivar a la gente porque tiene características emocionales que generan
empatía en sus seguidores (Concepto.de, 2018).

Otras definiciones:
 Richard L. Daft define en su libro “La experiencia del liderazgo” al liderazgo como una
relación de influencia que existe entre un líder y sus seguidores en la cual se pretende
generar un cambio y llegar a resultados reales que reflejen los propósitos compartidos.
Los elementos de esta relación son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio,
propósito compartido y seguidores.
 Otro autor, Arieu, habla del liderazgo planteando que es líder aquella persona que tiene
la capacidad de inspirar y de incluir a otros en ese sueño.
 En la Administración de empresas el liderazgo es la acción de llevar a cabo una actividad
(como un proyecto) de forma eficaz y eficiente dentro de una organización.

 Roles gerenciales del liderazgo

“UN BUEN GERENTE ESTABLECE VÍNCULOS CON LA GENTE, GESTIONA LA
INFORMACIÓN Y TIENE HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES”

Este enfoque está basado en los estudios del investigador de la administración Henry
Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones básicas
de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de roles, Mintzberg
dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones interpersonales;
la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera, relacionada con la
toma de decisiones (Mintzberg, 2013).

Roles interpersonales:
 Representante o cabeza visible: Consiste en cumplir con unos deberes relacionados con
aspectos más sociales de la empresa. Este rol se representa, por ejemplo, cuando un
directivo actúa a un acto en nombre o representación de la empresa.

 Líder: Relacionado con el tipo de relación del directivo con sus subordinados y su
capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos hacia la consecución de objetivos.

 Enlace: Se crea, por parte del directivo, una red de contactos dentro y fuera de la empresa,
en función del nivel que ocupe dentro de la misma. Generalmente, estos vínculos laterales
son más fuera de la empresa cuando se trata de niveles directivos altos, mientras que, si
hablamos de niveles más operativos, la red de contactos suele incluir directivos de otras
unidades de la organización.

Roles informativos:

 Monitor: Relacionado con las búsqueda y obtención continua de información que nos
pueda tener algún tipo de utilidad en un momento presente o futuro.

 Difusor: Una vez obtenida información, se transmite al resto de niveles directos de nivel
inferior para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de todos los directivos y
personal de la organización.

 Portavoz: La transmisión de información se realiza de forma "pública", generalmente al

exterior de la organización.

Roles decisorios:

 Emprendedor: Referido a la búsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas que

promueva el cambio o la orientación a nuevos escenarios.

 Gestor de problemas o árbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los niveles

de la organización entre personas o departamentos, el directivo los resuelve.

 Asignador de recursos: Decisiones sobre la distribución de los recursos tangibles de la

organización (humanos, técnicos, financieros) para obtener unos objetivos determinados.

 Negociador: Relacionado con la posición del directivo a la hora de negociar soluciones

ante un determinado problema con otra parte.
  Paradigmas de la teoría del liderazgo
Un paradigma del liderazgo es una forma de pensar compartida, percepciones, estudios,
investigaciones sobre el liderazgo. Este paradigma ha cambiado a través del tiempo, los
estudiosos han hecho pruebas para tratar de definir lo que hace a un líder o lo que distingue
un buen líder de uno malo (Anzola, 2016).

a) El paradigma de la teoría de rasgo

El primer paradigma que se presenta es el de la Teoría de Rasgos. Se decía que los
líderes no se hacen, se nacen. Que ciertas personas nacen con las características
necesarias para ser un buen líder. Pese a cientos de estudios realizados, nunca llegaron
a la ansiada lista de atributos indispensables y comunes a todos los líderes exitosos.

b) Paradigma de la teoría del comportamiento de liderazgo

Esta teoría evoluciono de la de rasgos cuando los estudiosos se enfocaron en las
acciones de líder en el trabajo. Los estudiosos trataron de identificar las diferencias
entre el comportamiento y acciones de los buenos líderes y el de los ineficaces.

c) Paradigma de la teoría del liderazgo por contingencia

El paradigma de la teoría del liderazgo por contingencia considera no solo el
comportamiento del líder, sino también los seguidores y la situación. Esta teoría estudia
la índole del trabajo realizado, los seguidores y el ambiente en el cual se desarrolla el
trabajo. Se empezaron a clasificar los distintos tipos de organizaciones, así como tipo
de seguidores para poder realizar los estudios.

d) Paradigma de la teoría integral del liderazgo

El paradigma de la teoría integral del liderazgo lógicamente busca combinar las teorías
de rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar las relaciones exitosas
entre un líder y sus seguidores.

TEMA 2: Rasgos y Ética del Liderazgo. Los Rasgos de Personalidad y el Liderazgo

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características (Club Planeta, 2015):

1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.
También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
 demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la
acción.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde
llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
pueden cumplir.
4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para
llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento
en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe
cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable
a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder
pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como
una avalancha cae un torrente sobre el líder.
7. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología
cambiante, y ampliamente competido.
8. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio
de todos.

TEMA 3: Actitudes en el Liderazgo

 Teoría X e Y
La teoría conocida como “X e Y” fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960, mediante
el libro “El lado humano de la empresa” basándose en las aptitudes presentes en los líderes
empresariales junto a la manera en que estas afectan a los seguidores y a las interacciones
entre unos y otros (Udiz, 2011).

En esta teoría se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o “Y” y el autocrático o

“X”.

Los “líderes X” se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las
órdenes que consideran más adecuadas en virtud de su categoría o conocimiento. No
debemos entender esto como un rasgo negativo pues no suele realizarse de forma hostil pese
a restar libertad a los subordinados. Estos líderes autocráticos suelen ser bastante eficaces
en el mando y son perfectos para las tareas que requieren tomar decisiones rápidas
 minimizando el debate y el conflicto. Si las instrucciones son transmitidas de forma clara los
subordinados suelen adaptarse a esta circunstancia, aunque la empresa puede no estar
utilizando todo su potencial.

Al contrario que el “líder X”, el participativo “Y” se basa en compartir las decisiones y en dar
libertad a los empleados de manera que se adapta perfectamente a estructuras con
necesidades creativas o de independencia funcional. A cambio, las elecciones serán más
lentas y la organización será más compleja de mantener (Udiz, 2011).

 Efecto Pigmalión
El efecto Pigmalión se conoce como la influencia que una persona puede ejercer sobre otra,
basada en la imagen que esta tiene de ella. Sus creencias podrán influir en el rendimiento del
otro, de esta manera se buscará que sus expectativas sean ciertas y se hagan realidad con
conductas que tiendan a confirmarlas. Este efecto también se conoce con el nombre de
“profecía autocumplida”, y así haremos todo lo posible para que aquello que consideramos o
creemos que sucederá se haga realidad.

El origen del efecto Pigmalión se remonta a la mitología griega cuando un rey de Chipre
encontró serias dificultades para enamorarse de una mujer, pues ninguna le parecía perfecta
a su juicio. El escultor Pigmalión, decidió realizar una escultura de marfil a la que llamaría
Galatea. Tal fue el amor que este rey le profesó por su perfección, que pidió a Venus que la
convirtiese en una mujer de verdad. Con este mito queda reflejado que tanto quiso creer que
la escultura estaba viva que finalmente consiguió que así fuese (Psicoadapta, 2017).

Si hacemos un balance de aquellas personas que han formado parte de nuestras vidas y cómo
sus creencias sobre quiénes o cómo somos nos han afectado, e incluso la percepción que
ellos tenían acerca de nuestras capacidades, nos daremos cuenta que el efecto Pigmalión
puede tener tanto repercusiones positivas como negativas en nosotros.

Si alguien nos valora, nos anima o considera que somos capaces de alcanzar determinados
objetivos, estará contribuyendo a que generemos lo que se conoce como creencias
potenciadoras, es decir, creencias positivas acerca de nosotros que nos permiten alcanzar los
objetivos y aumentan nuestro rendimiento. En cambio, si, por el contrario, una persona no es
capaz de percibir buenas habilidades en nosotros o simplemente no confía en nuestras
capacidades para alcanzar aquello que deseamos, contribuirá negativamente en nuestra
autoestima y por supuesto en nuestra capacidad para conseguir lo deseado, generando así
unas creencias que tendrán un carácter limitante.
TEMA 4: Liderazgo Ético

“Coherencia entre lo que se dice y se hace”

Ejercer un liderazgo ético no es sólo hacer las cosas bien, sino ser coherente con lo que uno dice
y luego hace, mirando no sólo en favor de los miembros de la organización sino respetando a
todos los grupos de interés de la empresa. El liderazgo ético se basa en comportamientos éticos
y para ello hay que formar a los líderes para que a la hora de tomar decisiones complejas sean
las correctas. Los verdaderos líderes actúan con ética e integridad, lo que les otorga mayor
credibilidad, al tiempo que generan confianza en el equipo. Son facilitadores de la atracción y
retención del talento. Hoy más que nunca las empresas necesitan de este tipo de líderes,
respetuosos con la dignidad humana y potenciadores de las habilidades de los trabajadores. «El
liderazgo ético está relacionado con la transparencia y la rendición de cuentas y empieza por el
personal directivo. Los directivos tienen que ser un modelo en la toma de decisiones complejas,
además de saber motivar (Carvajal, 2018).

Gestionar correctamente generará confianza en los clientes, los proveedores, los empleados, etc.
y atraerá talento. Como apunta Aguilar de Armas, «en la crisis de escasez de personal cualificado
que se vive actualmente, las nuevas generaciones huyen de las empresas que vivan una crisis
de reputación y esto resta. Y es que ser éticos es, además, rentable».

TEMA 5: Comportamiento y Motivación en el Liderazgo

 Comportamiento de liderazgo y Estilos

“Establecer el ejemplo no es el principal medio para influir en los demás, es el único”. (Albert
Einstein).
La teoría del comportamiento de liderazgo busca predecir el comportamiento de los lideres
efectivos y no efectivos. El comportamiento del líder se basa en sus rasgos, por lo tanto, los
rasgos y el comportamiento van de la mano (Saltos, 2014).

Estilos de liderazgo
Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de
liderazgo, o sea, la manera en que los líderes guían a sus colaboradores, ese sello personal
que imprimen al dirigir, forma o método con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma
también como se manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados (Valdés, 2009).
Se pueden expresar varios tipos de estilos que son:
 Autocrático o autoritario.
 Democrático.
 Anárquico.
 Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente en
dependencia de la situación existente, no obstante, en la práctica el que ha demostrado
mejores resultados es el democrático.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:
 Centrado en las tareas.
 Centrado en las relaciones.

 Teorías de la Motivación
Una buena definición puede ser aquella que la define como la fuerza que origina y mantiene
un comportamiento. Una buena frase que se puede aplicar a esta definición es la de “Querer
es Poder” (ExceLence Management, 2017).

Según cada autor que se ha parado a pensar en la motivación se puede encontrar una
acepción diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos habla Madsen (1974):

– Teorías basadas en el instinto: William McDougall definió en 1908 instinto como una
tendencia innata que siente el organismo a notar preferentemente ciertos objetos por
encima de otros, experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y
actuando en relación a los mismos. El instinto viene a ser un elemento dinamizador de la
conducta a la vez que se constituiría como un elemento regulador de la misma. Este
concepto fue sustituido por el de “drive” (impulso) gracias a Woodworth que es muy
utilizado aún por algunos autores como Lorenz y Tinbergen en sus estudios sobre
psicología animal.

– Teorías sobre la motivación en relación con el aprendizaje: El concepto de “drive” incluía

un elemento desencadenante de la conducta, pero sin orientarla ni dirigirla. Esto restaba
significación para la explicación de los mecanismos de la motivación. C.L. Hull, en los
años 30, lo aplica a sus investigaciones sobre el aprendizaje y la motivación y dice que:
“El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que
surge por cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no
positivo del medio ambiente.

– Teorías que relacionan la motivación con la personalidad: La motivación ha aparecido en

muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La más conocida es la de S. Freud.
Apoyándose en este autor se desarrollan otras teorías en relación con las necesidades
como las de Maslow y Murray.
 Clasificación Teorías de la Motivación
Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma (Actualidad Empresa, 2013):
- Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede
motivar a las personas.
 Jerarquía de las necesidades de Maslow.
 Teoría bifactorial de Herzberg.
 Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
 Teoría de las tres necesidades de McClelland.

- Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la
persona llega a motivarse.
 Teoría de las expectativas de Vroom y Porter Lawler
 Teoría de la equidad de Adams.
 Teoría de la modificación de la conducta de Skinner

- Otras Teorías: Existen además diversas teorías, de las que mencionaremos solo las
siguientes:
 Teoría tipológica de Holland(RIASEC)
 Teorías centradas en la elección vocacional y desarrollo de la carrera
 Teoría de la atribución casual de Werner
 Modelo cognitivo

- Teoría del Reforzamiento

La teoría del reforzamiento elaborada por Skinner, también conocida como condicionamiento
operante o condicionamiento instrumental, intenta explicar la conducta humana en
correspondencia con el medio ambiente o los estímulos que la rodean. Mediante el método
experimental, Skinner llega a la conclusión de que la aparición de un estímulo desencadena
una respuesta en la persona. Si esta respuesta es condicionada utilizando reforzadores
positivos o negativos, se podrá ejercer una influencia en dicha reacción o conducta operante,
la cual puede potenciarse o inhibirse.
Skinner estableció que la conducta se mantiene de un contexto o situación a otra siempre
que las consecuencias, es decir los reforzadores no cambien o lo hagan siguiendo unas
ciertas lógicas, "reglas" que hay que descubrir. Como consecuencia, tanto el comportamiento
humano como el animal pueden ser condicionados o modificados utilizando una serie de
estímulos que el sujeto puede considerar satisfactorios o no (Rovira, s.f.).
 Explicado de una manera más sencilla, la Teoría del reforzamiento hace hincapié en que
una persona tiene más probabilidades de repetir una conducta que es reforzada de manera
positiva, así como será más probable que repita aquellas que estén asociadas a estímulos
o refuerzos.

 Influencia: Poder, Política, Redes y Negociación

La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra
persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas de influir en
los demás. El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras
personas, en las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o
lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros (Becerra, 2018).

Existen tres modalidades de procesos de influencia: sumisión instrumental en la cual el

seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un
castigo.

El poder por posición proviene de la alta dirección y se delega en forma descendente en la

cadena de mando. El poder personal se deriva del seguidor con base en el comportamiento
del líder, el poder legítimo se basa en el poder por posición concedido a quién lo ostenta por
su sitio en la organización. Para poder tener poder legítimo es necesario realizar funciones
administrativas, ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con
recompensas y castigos. El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta
de influir en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos, para lograrlos hay que obtener
y conservar el control sobre la evaluación del desempeño de los empleados. El poder
coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin de lograr sumisión de
alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar castigos y negar recompensas,
sin embargo hay que asegurarse de que los empleados conocen las reglas y los castigos. El
poder de referencia, se basa en la relación personal con los demás, hay que cultivar el don de
gentes, reforzar las relaciones con el jefe y los compañeros. El poder de experto se basa en
la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta. Para convertirse en un experto, tome cursos
de capacitación y educativos que ofrezca la organización y proyecte una imagen personal
positiva. El poder por conexión proviene de la relación con personas influyentes, para hacer
un mejor uso hay que ampliar la red de contactos entre administradores importantes, hacerse
miembro de asociaciones o de clubes, y procurar que la gente lo conozca a uno.

La política es el proceso mediante el cual se obtiene y utiliza el poder, al dinero y a la política

se les da un uso similar, pues son medios de intercambio, el dinero es el medio de intercambio
 como en una organización lo es la política. La política y el apoyo se relacionan con la
satisfacción en el compromiso y las intenciones de renovación. La red de conexiones, la
reciprocidad y las coaliciones son acciones políticas comunes en las organizaciones. Para
desarrollar destrezas políticas hay que: conocer la cultura organizacional y a los miembros
poderosos, establecer buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe y ser participante
leal y sincero de su equipo.

La negociación es un proceso en el que dos o más partes en conflicto tratan de llegar a un

acuerdo, durante el proceso de negociación pueden utilizarse las tácticas de influencia, poder
y política.

UNIDAD 2: LIDERAZGO DE EQUIPOS

TEMA 1: Comunicación

 Comunicación y El Liderazgo
“Sin comunicación, no puede haber liderazgo”. La Comunicación y el Liderazgo son dos
habilidades que van de la mano. Por eso un líder necesita saber transmitir las ideas más
importantes. (Castillo, 2014).

Cuenta con las personas: Las personas son el eje fundamental del liderazgo. Todo lo que
tenga que ver con los líderes, tiene que ver en realidad con las personas a las que queremos
liderar. Como líderes, debemos comprender las motivaciones de nuestro equipo y hacer
posible que las personas hagan lo que quieren hacer para alcanzar una meta común. Una
buena comunicación es esencial para nuestro liderazgo y para relacionarnos con nuestro
equipo (GameLearn, 2016).

Realiza las preguntas clave: Para comprender esas motivaciones, podemos hacernos una
serie de preguntas clave para entender mejor a las personas que nos rodean (GameLearn,
2016). Estos son algunos interrogantes que debemos despejar:
¿Qué es el éxito para tu equipo?
¿Qué motiva a tu equipo?
¿Qué les causa frustración?
¿Qué valores tienen las personas con las que trabajas?
¿Qué aficiones tienen los miembros de tu equipo?
¿Qué les hace sentirse orgullosos?
¿Qué les preocupa?
 Conecta con el equipo: La comunicación con los empleados es la base para establecer el
vínculo que todo líder necesita tener con su equipo. Tenemos la oportunidad perfecta para
calmar los ánimos y motivar al grupo cuando sea necesario (también para lo contrario, por eso
es importante saber comunicar correctamente). Dialogar con nuestro equipo, interesarnos por
las inquietudes y preocupaciones de nuestros compañeros, permanecer accesibles cuando se
nos necesita, etc., son actitudes esenciales para desarrollar nuestras habilidades de liderazgo
y establecer una buena conexión (GameLearn, 2016).

Genera confianza: Queremos que nuestra gente se sienta parte del equipo. La mejor manera
es empatizar con ellos. Si conocemos sus aficiones o motivaciones, nos será más fácil
ponernos en su piel y generar confianza (GameLearn, 2016).

 Coaching y Liderazgo
El coaching para el liderazgo es un proceso de desarrollo personal destinado a mejorar el
logro de los objetivos profesionales del líder en el contexto de los valores y las metas de la
organización. El enfoque del coaching se centra en el individuo, su implantación eficaz
beneficiará tanto al individuo como a la organización en conjunto. Los beneficios esperables
van desde la retención de los mayores talentos, mejora de la productividad, desarrollo del
desempeño de aquellos empleados con un alto potencial, hasta el aumento de la satisfacción
y logro de objetivos de la organización (Secadas, 2006).

“El objetivo del coaching es incrementar la eficacia del talento de la organización”

Para lograr el resultado esperado del coaching, es necesario que se conciten una serie de
condiciones previas:
 Contexto: el entrenador debe comprender y asimilar en profundidad el entorno y la cultura
de la organización.
 Claridad: el líder debe tener claros los objetivos del cambio y cómo se desarrollará el
proceso de coaching.
 Compromiso: la organización debe apoyar al líder, y éste debe estar comprometido con
el cambio.
 Entrenabilidad: existen situaciones en las que el coaching no sería productivo, que deben
ser reconocidas por el entrenador.
 Confidencialidad: el líder y el entrenador deben establecer una confianza mutua, y éste
debe garantizar que lo tratado con el líder se mantiene dentro de la más estricta
confidencialidad para obtener los mejores resultados. La organización debe comprender
y apoyar este proceder.
 El proceso de coaching
El objetivo del coaching es incrementar la eficacia del talento de la organización a través de
una guía y un aprendizaje interactivo (Secadas, 2006). El proceso más habitual de coaching
se sintetiza en siete fases:
1. Identificación y “enrolamiento” de la persona a la que se va a entrenar para mejorar su
liderazgo, pues será el cliente individual del coach.
2. Creación de una relación de confianza entre el líder y el entrenador, comprendiendo sus
roles respectivos y sus objetivos comunes.
3. Descubrimiento de los hechos y feedback: selección de las técnicas y ejercicios a utilizar
en el proceso. El entrenador puede hacer de “sombra” en el trabajo diario del líder, para
descubrir sus áreas de mejora.
4. Elaboración de un plan de desarrollo entre el líder y el entrenador, que sirva de guía para
el proceso. Identificación de las fortalezas y debilidades.
5. Coaching efectivo: el entrenador hace de mentor del líder, examina sus cambios de
comportamiento, aporta feedback constructivo y mide su progreso.
6. Cierre y evaluación del proceso, una vez que ha producido resultados. Comparación
conjunta con los objetivos marcados, y desarrollo de objetivos ulteriores a largo plazo. En
caso de no obtener los resultados esperados, elaboración de un nuevo plan de desarrollo
del proceso.
7. Planificación de pasos siguientes entre el entrenador y los responsables de la
organización, que deben comprometerse a apoyar los objetivos posteriores acordados
con el líder en todo el proceso.

 Modelo de Coaching para empleados con desempeño por debajo del normal

TEMA 2: Manejo del Conflicto

Un conflicto existe siempre que alguien no está de acuerdo y se opone a otra persona. En el
trabajo el conflicto es inevitable, pues la gente no ve las cosas exactamente de la misma manera,
y tampoco debe hacerlo. Una muy buena parte del éxito de las organizaciones se funda en que
tan bien superan los conflictos (TareasUniversitarias.com, 2013).

 Contrato Psicológico
El contrato psicológico es algo implícito que se da cuando una persona se integra a una
organización y donde la organización y el individuo esperan ganar con la nueva relación.
Cuando una persona se integra a una organización, la empresa debe preocuparse por crear
condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el máximo de su potencial,
 para así generar mayor productividad y coadyuvar a la consecución de los objetivos
organizacionales (Arana, 2003).

El conflicto surge cuando se rompe el contrato psicológico (expectativas implícitas, no escritas

de la persona, en el trabajo) (TareasUniversitarias.com, 2013). El contrato psicológico se
rompe principalmente por dos razones:

a) No se plantean de manera suficientemente explicitas las expectativas y no se indaga

acerca de las expectativas de los otros.
b) Una parte supone que la otra tiene las mismas expectativas, y esta suposición resulta
falsa o insuficiente.

 Conflicto y Liderazgo
El conflicto puede ser funcional o disfuncional. Es funcional cuando el desacuerdo y la
oposición sustentan el logro de los objetivos de la organización, aumenta la calidad de las
decisiones de grupo y conduce a cambios innovadores. Es disfuncional cuando el conflicto no
se resuelve adecuadamente y repercute en forma negativa y cuando impide la consecución
de los objetivos de organizacionales (TareasUniversitarias.com, 2013).

 Estilos de manejo de conflictos

El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, se puede describir a lo largo
de dos dimensiones básicas (Melo, 2009):
- Asertividad: el grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.
- Cooperación: el grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra
parte.
Estas dos dimensiones pueden utilizarse para definir cinco estilos de enfrentar los conflictos.

Fig. 1: Estilos de Manejo de Conflictos (TareasUniversitarias.com, 2013)

1. “El fin justifica los medios”. El Competitivo (“Boina Verde”) es “asertivo y no cooperativo”,
un individuo que persigue sus propios intereses a expensas de los de otra persona. Este es
un estilo basado en el poder, ven el que una persona utiliza cualquier tipo de poder que
parezca apropiado para ganar su posición: su habilidad para negociar, su rango, sanciones
económicas, etc.
2. “Se cazan más moscas con miel que con hiel”. El Acomodaticio (“Obsequioso”) es “no
asertivo y cooperativo”, lo opuesto a un Boina Verde. Cuando “acomoda” un individuo deja
de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; hay un
elemento de sacrificio personal en este modelo.
3. “La mejor batalla es la que no se libra”. El Evasivo (“Sombra”) es “no asertivo y no
cooperativo”; el individuo en lo inmediato no persigue sus propios intereses ni los de la otra
persona. No confronta el conflicto.
4. “Dos cabezas piensan más que una”. El Colaborador (“Negociador”) es tanto “asertivo”
como “cooperativo”. Es lo opuesto a “Sombra”. Ser Negociador implica un intento de trabajar
con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga totalmente los intereses de
ambos. Significa profundizar en un tema para identificar los intereses ocultos de ambos
individuos y buscar una alternativa que los satisfaga.
5. “Partir la diferencia”. El Transador se sitúa en un plano intermedio entre la asertividad y la
cooperación. Su objetivo Es encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente
aceptable, que satisfaga parcialmente ambas partes. Dado que se ubica en el medio del
diagrama, es equidistante de los demás estilos. El Transador cede más que el Boina Verde
pero menos que el Obsequioso. Confronta un tema más directamente que el Sombra, pero
no explora tan profundamente como el Negociador.

 Modelos de estilo de colaboración en el manejo de conflictos

También llamado estilo de cooperación o el “NEGOCIADOR”. Este estilo trata de resolver
asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes. La colaboración
se funda en una comunicación abierta y sincera (Melgar, 2016).

Fig. 2: Modelo de Estilo de Colaboración (CMAP, 2015)

 Inicio de la Solución de Conflictos
Consiste de 4 pasos (Melgar, 2016):
1) El modelo CRE describe un conflicto en términos de la conducta, repercusiones y
emociones.
Por ejemplo, temo (emociones) que el anuncio publicitario no funcione (conducta) y pierda
dinero (repercusiones).
2) Insista. Repita su frase varias veces explicándolas de distintas maneras hasta que el otro
reconozca el problema. Pero no renuncie con facilidad. Luis F. Melgar.
3) Comience a preguntar a la otra parte que es lo que puede hacerse para solucionar el
conflicto. Si está usted de acuerdo tómelo. Haga que se dé cuenta que los beneficios son
tanto para ambas partes.
4) Trate de llegar a un arreglo sobre una acción concreta que ambos adopten para resolver
el conflicto.

 Respuesta a la Solución de Conflictos

Son 5 las técnicas de resolución de conflictos laborales que nos podemos plantear a la hora
de afrontar el problema (Romero, 2017).

- Facilitación: Se recomienda este tipo de método de resolución para aquellos conflictos de

bajo y medio nivel. En este caso, la persona responsable de solucionar el problema ejerce
de facilitador entre las partes definiendo problemas, metas y soluciones. Se usa
habitualmente en problemas en los que se ven involucrados varias partes, asuntos e
interesados.
- Mediación: La mediación en conflictos laborales guía a las partes del conflicto en el proceso
y media para encontrar una solución que contente a ambos. El mediador es responsable
de crear un ambiente donde sea posible compartir información, profundizar en los
problemas y expresar libremente sus emociones. Es algo más formal que la facilitación y a
menudo se utiliza cuando existe algún tipo de relación entre las partes, a pesar de que sea
fría. Se recomienda cuando las partes han llegado a un punto muerto donde el conflicto no
avanza.
- Indagación: La técnica de resolución de conflictos llamada indagación tiene el objetivo de
clarificar y hacer algunas recomendaciones poniendo especial atención a las diferencias
en datos o desacuerdos con el apoyo de uno o más expertos ajenos a los participantes del
conflicto. Este tipo de solución de conflictos en una empresa es utilizado en ambientes
técnicos o científicos. Consiste en juntas y mesas de especialistas que revisan los
conflictos y ofrecen una evaluación totalmente objetiva en todos los aspectos. Se
recomienda usar este tipo de técnica en etapas iniciales de conflictos en el trabajo, antes
de empezar negociaciones.
 - Arbitraje: En este caso, ante conflictos laborales, la persona responsable ejerce de juez.
Las partes que entran en conflicto deben presentar sus argumentos ante el juez, que
después de analizar, da una resolución al conflicto. Es la técnica que aporta unos
resultados menos satisfactorios ya que no se llega a un acuerdo entre las partes. Se suele
utilizar en cuestiones que necesitan de una rápida solución entre varias partes.

- Negociación: Este es el mejor de los casos, los propios sujetos del conflicto tratan de
encontrar una solución pacífica al problema por su propio pie utilizando la argumentación,
la cooperación y el sentido común. El objetivo de esta es encontrar una solución que ponga
fin al problema.

 Mediación en la Solución de Conflictos

La Mediación es un proceso voluntario en el que dos o más partes involucradas en un conflicto
trabajan con un profesional imparcial, el mediador, para generar sus propias soluciones con
el fin de resolver sus diferencias. El mediador trabajará para que las partes vuelvan a
comunicarse, expresen sus emociones, necesidades e intereses, lo que hará que sean ellas
las que propongan las posibles soluciones con el fin de obtener el acuerdo más beneficioso
para ambas (López & García, 2014).

La Mediación es una forma flexible de resolución de conflictos, que permite a las partes en
disputa una solución previa a lo que hubiera constituido un litigio. La Mediación ofrece una
oportunidad de ganar una mayor comprensión de su conflicto, y limitar el coste temporal,
económico y emocional, que implica un procedimiento legal completo. Además, la Mediación
es un proceso confidencial, donde sólo las partes y el mediador van a tener conocimiento de
lo que allí suceda.

En la Mediación no hay vencedores ni vencidos. Es un ganar-ganar. Por ello existen mayores

garantías de que el acuerdo obtenido se cumpla y sea duradero en el tiempo. Incluso aunque
en ocasiones las partes no logren alcanzar un acuerdo, la relación entre ellas puede salir
reforzada pues han conseguido volver a comunicarse (López & García, 2014).

TEMA 3: Liderazgo de Equipo y Equipos Autodirigidos

 Diferencia entre Grupo y Equipo

Un grupo es un conjunto de personas, animales o cosas que están circunstancialmente
reunidas o que comparten características comunes. Un equipo se aplica a las personas
organizadas especialmente para realizar alguna actividad o trabajo (Lugo, 2013).
 Mientras los miembros del grupo tienen autonomía en las actividades que realizan, en el
equipo los miembros deben actuar de forma cohesionada.

Adicionalmente, en los grupos cada integrante puede plantearse logros y obtener resultados
individualmente. En los equipos, los logros se plantean para ser alcanzados con la
contribución de todos los miembros (Lugo, 2013).

Grupo Equipo

Personas reunidas o que comparten Personas organizadas para

Definición ciertas características. actuar en conjunto.

Cada miembro puede tener objetivos Los objetivos son comunes a

particulares y conseguirlos todos los integrantes y se
Objetivos individualmente. consiguen en conjunto.

Individual, no depende de los demás Colectivo, depende del aporte

Desempeño integrantes. de los demás integrantes.

Pasiva, normalmente los miembros Proactiva, es más común la

solo siguen las directrices participación y aporte de los
Actitud establecidas. integrantes.

Se valora la creatividad y la
En el ámbito Trabajan con un esquema de forma novedad en las ideas de los
laboral direccional. miembros.

Tabla 1: Diferencias entre Grupo y Equipo (Lugo, 2013).

 Características de Equipos Efectivos

Equipo Efectivo: Es algo más que un simple grupo de individuos cuya coordinación de
esfuerzos es buena. Constituir un grupo de alto desempeño, o altamente efectivo, requiere
algunas características que les permitan alcanzar resultados de excelencia. Buchholz
(1993) propone cinco atributos para un equipo sea considerado de alto desempeño, o de
gran eficiencia(efectivo) como (Universidad Interamericana Puebla, s.f.):
 - Compromiso unificado hacia una meta: Un equipo se crea para completar las metas que
se le asignan. Un equipo efectivo está comprometido a completar su objetivo usando los
recursos del equipo (Root, 2015).

- Participación: Para que un equipo actúe como tal, todos deben participar en la creación de
una solución. Un equipo no tiene miembros de más. Cada miembro es esencial para el
éxito del grupo, y cuando les asignan una tarea, cada uno sabe cuál es su trabajo y se
dispone a poner su parte del esfuerzo (Root, 2015).

- Comunicación abierta: Un equipo es capaz de comunicarse efectivamente y hay una

sensación de comunicación abierta entre todos los miembros del grupo. Los problemas
dentro de un equipo se manejan con comunicación cara a cara (Root, 2015).

- La toma de decisiones: Un equipo tiene una jerarquía y un sistema de toma de decisiones

que lo ayuda a reaccionar rápida y efectivamente ante cualquier situación. Los miembros
del grupo son respetados por sus muchos tipos de habilidades, y el líder del grupo ha
desarrollado la habilidad de obtener las opiniones de los miembros para formular la
respuesta del equipo (Root, 2015).

- El uso eficiente de las ideas: La lluvia de ideas es una forma de que a los grupos se les
ocurra la solución a un problema. Un equipo efectivo puede reunir información de parte de
cada miembro y formular esa información en una respuesta (Root, 2015).

 Tipos de Equipo
En los proyectos conviven generalmente distintos tipos de equipos de trabajo. Las
organizaciones reconocen el beneficio de tener a varias personas trabajar juntas en un
ambiente de colaboración y de cooperación, el idóneo si se sabe construir, para optimizar el
esfuerzo colectivo e impulsar el rendimiento individual (OBS Business School, 2018).
Sean cuales sean los tipos de equipos de trabajo, todos ellos cuentan con características
comunes:
 Están integrados por una variedad de individuos cuyas diferencias enriquecen al conjunto.
 Tienen unas metas comunes.
 Deben lograr un entorno colaborativo apropiado y saber mantenerlo.

La presencia de un líder o su ausencia, la variedad de las misiones que les sean

encomendadas y la forma de plantear las tareas a llevar a cabo marcarán la diferencia entre
unos tipos de equipos de trabajo y otros. En un entorno de proyecto, los más comunes son los
tres siguientes:
a) Equipos de trabajo funcionales: este tipo de grupos humanos están compuestos por
miembros de la organización de varios niveles verticales diferentes dentro de la jerarquía
de la empresa; por lo tanto, las funciones que realizarán sus integrantes son muy
variadas. Los rasgos que definen a este tipo de equipo de trabajo son:
 Los miembros del equipo generalmente tienen diferentes responsabilidades, pero
todo el trabajo se orienta al cumplimiento de una misma función, en relación con una
fase de proyecto o con un entregable.
 Cuando es ésta la distribución escogida para el proyecto se cuenta con más de un
equipo de trabajo, ya que cada función se delegaría en un diferente.
 Los equipos funcionales se pueden dar en proyectos de todo tipo e
independientemente de su tamaño.

b) Equipos de trabajo multifuncionales: combinan expertos de varias áreas. Su principal

característica viene definida por el hecho de que todos ellos desarrollan su labor
cooperativamente, orientándola hacia algún objetivo concreto de la organización o
centrándose en alguna de las metas de proyecto. Este es uno de los tipos de equipos
de trabajo más completos ya que:
 Debido a que sus miembros son considerados expertos en su área funcional, por lo
general están capacitados para tomar decisiones por su cuenta, sin necesidad de
consultar a la dirección de proyecto.
 La distribución de la responsabilidad sobre los entregables y tareas a realizar en un
proyecto en equipos multifuncionales mejora la coordinación de las actividades
interdependientes entre las diferentes subunidades.
 Cada miembro del equipo aporta una perspectiva única al grupo, que enriquece los
resultados, aunque puede, en ocasiones, dificultar la gestión.

c) Equipos de trabajo autónomos: especialmente en proyectos globales es frecuente

encontrar equipos de trabajo autónomos. La convivencia de diferentes idiomas y
distintas localizaciones geográficas plantean la necesidad de reconocer la autonomía
de los grupos de trabajo, como única forma de adaptarse al dinamismo de un entorno
de estas características. Esta solución práctica requiere de una mayor claridad en la
gestión y de un proceso de selección exhaustivo de los miembros de cada equipo.
Además de escoger a los individuos por su cualificación y experiencia, es preciso
asegurarse de que la integración con el resto de integrantes será la óptima, para
minimizar la aparición de problemas de comunicación en el futuro.
UNIDAD 3: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

TEMA 1: El Liderazgo Carismático, Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional

 Liderazgo Carismático
El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los
trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por
su capacidad de seducción y admiración. Este líder puede dar muy buenos resultados a la
empresa, así como cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los
trabajadores den lo máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso
de la comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder
por su gran capacidad de comunicación y su carisma. Son capaces de cambiar incluso las
necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que
sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los
resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta más llevar relación con personas con
la motivación para el logro elevada (Gestion.org, 2016).

Las cinco cualidades que mejor definen a un líder carismático (OBS Business School, 2018).

1. Alegres y amables: el líder carismático sabe que la mejor manera de llegar a los otros es a
través de una actitud distendida y una sonrisa amable y confiada. La energía positiva es
uno de sus rasgos más característicos.

2. Optimistas: aunque nunca pierden el sentido de la realidad, su función consiste en

potenciar las posibilidades de cada situación o proyecto y hacerlo desde perspectivas
favorables para el clima organizacional. En algunos casos, incluso, ejercen la función de
animadores de grupos. Su mira está puesta en el futuro inmediato.

3. Proactivos: su lema, en este sentido, se resume de la siguiente manera: «prohibido

quedarse en la queja». Es decir, el líder carismático propone, aporta y pone en marcha
soluciones ante determinados conflictos o situaciones.

4. Empáticos: no sólo piensan en los demás, sino que además piensan como lo harían los
demás. Tienen una disposición permanente a ponerse en el lugar de los otros y a ver las
cosas desde distintas perspectivas. Su misión es clara: servir a los otros.

5. Miran más lejos: el líder carismático no sólo acepta tal como son a las personas que tiene
a su cargo, sino que también potencia los talentos o cualidades de cada uno de ellos. La
 idea es obtener el equilibrio perfecto entre rendimiento y satisfacción con las tareas que se
realizan dentro de un proyecto.

Características del liderazgo carismático (Gestion.org, 2016)

 Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y actitudes de sus seguidores

 Tiene gran capacidad de convicción
 Es buen motivador
 Es capaz de asumir riesgos
 Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales
 Crea admiración
 Tiene visión de futuro
 Tiene buena capacidad de persuasión
 Genera confianza
 Es inconformista
 Se sacrifica por la empresa
 Es positivo

Un líder carismático puede ser altamente beneficioso para una empresa si es capaz de
conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con su encanto, sin que
estos se sientan manipulados. Para ello ha de saber jugar bien sus herramientas y debe dar
buen ejemplo. Si sus trabajadores están dispuestos a hacer algo por el negocio él debe estar
en disposición de hacer aún más (Gestion.org, 2016)..

Contar con un líder carismático en una organización tiene sus claras ventajas, pero también
puede tener sus riesgos o perjuicios. Comentamos algunos de sus beneficios y posibles riesgos.

Ventajas del liderazgo carismático (OBS Business School, 2018)

 Es especialmente óptimo en la dirección de grupos pequeños o en situaciones donde el

número de integrantes no sea muy elevado. De lo contrario, el efecto de su entusiasmo y
carisma se diluirá.

 Son fuentes directas de motivación y optimismo. En algunos casos, aunque los proyectos
gocen de una excelente planificación, se echa en falta una buena dosis de energía
positiva antes de emprender cualquier proyecto.
  El contacto con los otros siempre debe ser franco y directo. Si, en cambio, existe un afán
personalista en la labor del líder carismático, lo más probable es que los objetivos propuestos
acaben fracasando.

Desventajas del liderazgo carismático (Gestion.org, 2016)

 Sus errores suelen ser perdonados

 Sus logros pueden ser excesivamente alabados
 Puede llegar a anular a las personas
 Puede llegar a crear dependencia
 El líder tiene mucho peso en el equipo

Un líder carismático puede conseguir los objetivos empresariales que se proponga con ayuda
de su equipo, ya que es capaz de cualquier cosa por conseguirlo. La empresa se encuentra
siempre en constante crecimiento porque no es capaz de conformarse, porque después de
conseguir los objetivos requeridos quiere más y va a por más. Puede ayudar a favorecer el
cambio y las mejoras constantes en la empresa.

 Liderazgo Transformacional
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en
liderazgo James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por
aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de
cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de
una organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando
los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”
(Innovation Factory Institute, 2013).

Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quién desarrolló el concepto original,

elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Éste, considera que el
liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que
dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos (EAE Business
School, 2016).

Según estos autores, las características que definen a este perfil de líder son (EAE Business
School, 2016):
1. Fomenta la participación creativa de los trabajadores. Este tipo de líder invita a los
miembros de su equipo a participar en la empresa, a aportar sus opiniones e ideas para
mejorar los procesos y resultados de la organización. El líder transformacional fomenta
 y premia la creatividad entre sus seguidores, pues comprende que es necesario para
conseguir el cambio que busca.
2. Cree en los miembros de su equipo. Un líder transformacional cree en las
capacidades de cada uno de los integrantes de su equipo y se lo hace saber. Además,
sabe cómo orientarles para que cada persona saque lo mejor de sí mismo.
3. Se preocupa por los demás. Una de las características de este tipo de líderes, es su
capacidad de empatía y de comunicación con los demás. Gracias a estas habilidades,
este líder es capaz de establecer vínculos personales con cada miembro de su equipo,
lo que favorece el compromiso de su equipo hacia él y hacia la compañía.
4. Motiva a su equipo. Otra de las habilidades que posee, es su capacidad para motivar
a los demás. El líder transformacional conoce a su equipo y sabe cómo motivarles, tanto
a nivel individual como global. Además, no tiene inconveniente en felicitar públicamente
a sus seguidores, ni le gusta compartir y celebrar los éxitos empresariales con todo su
equipo.
5. Inspira a los miembros de su equipo. Gracias a su saber hacer, este líder se convierte
en una fuente de inspiración para sus seguidores y un modelo a seguir.
6. No teme afrontar riesgos. El objetivo final de este estilo de liderazgo es
la transformación de la empresa, buscan estar adaptados a los nuevos cambios y
necesidades del mercado, de manera continua. Son conscientes que todo cambio
conlleva un riesgo y no temen enfrentarse a él y superarlo.

Se puede concluir definiendo la figura del líder transformacional como aquella que se centra
en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el cambio que
busca. Sabe que la transformación de la empresa sólo es posible a través de ellos, por eso
les valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los
trabajadores y su implicación en los proyectos que los asumen como propios.

Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar que el
liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones
cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados para lograr
mejorar o mantener su posición competitiva (Innovation Factory Institute, 2013).

 Liderazgo Transaccional
El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que
tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y
otros beneficios y por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los
trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan (EuroResidentes, 2016).
El líder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con su trabajo.

Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más importante de un trabajador

es hacer lo que el líder dice que haga. Y el objetivo más importante del líder es establecer
estructuras claras para que los trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución
de objetivos que ha marcado el líder y la empresa (EuroResidentes, 2016).
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.

Características del liderazgo transaccional (EuroResidentes, 2016)

- Política de premios económicos según el rendimiento
- Tipo de liderazgo basado en la gratificación, que no en la gratitud
- Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados
- Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

Ventajas del liderazgo transaccional (Benito, 2017)

- Beneficio mutuo: Como hemos comentado anteriormente, se trata de un intercambio. El
líder consigue unos objetivos determinados y los trabajadores una recompensa.

- Liderazgo efectivo: Desde un principio el líder establece sus objetivos, las estructuras
para conseguirlos y lo que espera de los trabajadores, lo que aumenta la confianza de
estos en sí mismos y en sus líderes.

- Compromiso: Hay un alto grado de respeto, compromiso y orden a la hora de trabajar en

los resultados, ya que funciona con recompensas y estas aumentan la motivación.

Desventajas del liderazgo transaccional (Benito, 2017)

- Corto plazo: La efectividad del liderazgo transaccional tiene poco alcance, ya que dura lo
que dura el intercambio y, por ende, la fidelidad y el compromiso de los trabajadores es
temporal.
- Relaciones impersonales: El trato entre el líder y sus subordinados es impersonal, ya que
ambos sólo se centran en la consecución de los objetivos.
- Gestión pasiva: Los dirigentes solo actúan e intervienen cuando los resultados no son los
esperados. Simplemente se centran en las operaciones, olvidando la gestión de las
relaciones.

Si queremos evitar estas desventajas, se puede optar por implementar una estrategia de
liderazgo transformacional, basado en la inspiración de los cambios a través de la búsqueda
de objetivos comunes.
 Liderazgo transaccional y transformacional
El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques distintos de
liderazgo que se han estudiado ampliamente en Psicología del trabajo y de los recursos
humanos (EAE Business School, 2016).

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:

 El líder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus
trabajadores
 El líder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma en que la
empresa opera. No se centra en resultados, sino en las personas que hacen posible
esos resultados
 El liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional pretende ser
duradero

TEMA 2: Liderazgo de Apoyo y Liderazgo de Servicio

 Liderazgo de apoyo
Estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para
que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo.
El término fue acuñado por Robert Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf
de Liderazgo de Servicio, en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los
comportamientos. Destaca la importancia de que los líderes sean conscientes de las
preocupaciones de sus colaboradores, sientan empatía hacia ellos y colaboren en el
desarrollo de todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es
un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad
en general (Vega, 2014).

Los líderes de apoyo capacitan a los empleados para que hagan frente a los problemas
ellos mismos, a medida que surgen, contando con el gerente cuando es necesario, pero
enfrentando los problemas por sí mismos tanto como sea posible. Esto requiere una gran
inversión de tiempo por parte del líder.
Los estilos de liderazgo de apoyo no son propicios para cada entorno empresarial. Para
una empresa con un estilo organizativo chato y con empleados que necesitan ser creativos
y gestionar proyectos por sí mismos, el liderazgo de apoyo puede ayudar a la compañía a
alcanzar sus metas.(Urzúa, 2016)
En su lugar, examinan las tareas con los empleados para mejorar las habilidades y el
talento hasta que el gerente no tenga que preocuparse por que una tarea se realice
correctamente ni por que el empleado esté plenamente facultado en un área en particular.
 La teoría del liderazgo admite una necesidad de un liderazgo de apoyo en casi todos los
tipos de estilos, al menos en cierta cantidad. Ningún líder, sin importar su personalidad,
puede renunciar completamente al estilo de apoyo, haciendo caso omiso de todas las
preocupaciones de los empleados y ordenando cada detalle. Es necesario un nivel de
consideración y cuidado para todos los niveles y actividades de gestión.

En el liderazgo de apoyo, el gerente no está tan interesado en dar órdenes y en manejar

todos los detalles como en darle a los empleados las herramientas que necesitan para
trabajar. Si bien la delegación es una parte vital del liderazgo de apoyo, los directivos no
se limitan a asignar tareas y luego recibir los resultados.
Los estilos de liderazgo de apoyo se definen por su acercamiento a las emociones, a la
formación y al tiempo. Los líderes de apoyo escuchan cuidadosamente a sus empleados y
los ayudan a lidiar con el estrés y las personalidades conflictivas de otros empleados. Esto
requiere empatía y un grado de sensibilidad que es difícil de lograr por algunos
administradores (Urzúa, 2016).

 Liderazgo de servicio
Estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los
demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente (Vega, 2014).
Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo
más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para
comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que
servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de
servir a los demás también. (Urzúa, 2016)”
Características
1. Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a sus
colaboradores para conocer sus puntos de vista.
2. Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
3. Preocupación por el bienestar de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus
problemas.
4. Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
5. Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que
acometan los cambios necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la
utilidad formal.
6. Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización
y de las metas a alcanzar para llegar a él.
 7. Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado.
Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no
anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado
en consecuencia.
8. Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y
a las personas que en ella prestan sus servicios.
9. Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
10. Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus
integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se
respeta su individualidad para aportar lo mejor de cada uno.

TEMA 3: Liderazgo Estratégico y Administración del Cambio

 Marco de Referencia de la Administración Estratégica

La administración estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que
mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno
de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización
en orden de conseguir sus objetivos declarados (Solís, 2014).

Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que

mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno
de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización
en orden de conseguir sus objetivos declarados. Administración estratégica – Administración
“orgánica”. Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de
la administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas,
rígidas, burocratizadas (Solís, 2014).

Administración eficiente. Responde a problemas operativos, con limitantes o recursos

actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien las cosas (como lo expresaría Peter
F. Drucker).

 Análisis del Entorno

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero
es sólo hasta comienzos de los años sesenta que los académicos y estudiosos de la
administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.
 Inicialmente Chandler propuso un concepto de “estrategia” así: “determinación de objetivos y
planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar lo propuesto”. Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa,
además, comprende varios aspectos interesantes como (Solís, 2014):
- Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde
entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
- Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados.
- Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y
que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
- Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

La administración estratégica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la

técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a través de las
actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos (Solís, 2014).

La Administración Estratégica busca la integración de la Alta dirección, de las unidades de

línea como: Finanzas, del Marketing, de la Producción, de la Administración y de otras áreas.
Las actividades de la Administración (Dirección) Estratégica se realizan con la participación
de todos los integrantes de la Organización y de sus niveles jerárquicos. La Administración
(Dirección) Estratégica se refiere a la Formulación, Implementación y Evaluación de la
Estratégica. En tanto que el Planeamiento Estratégico, se refiere solo a la Formulación
Estratégica. La organización estratégica logrará sus objetivos a largo plazo escalando el
cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la administración operativa
(Solís, 2014).

La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no
hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada”.
Habiendo señalado los cursos específicos de acción, éstos deberán hacerse bien,
eficientemente.

 Objetivos de Nivel Corporativo

- La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual
de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa
tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales.
- Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización posea
una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
 - Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para
determinar cursos de acción, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar
donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.
- Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega
formula y evalúa planes constantemente.
- El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que
sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los
productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado en donde se
encuentren.

 Evaluación Estratégica
Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del
entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente. Se
recomienda determinadas acciones en la evaluación (Solís, 2014):
- Verificación constante de los factores internos y externos.
- Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).
- Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

 Planeación Estratégica
Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones
que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros,
tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no
son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos,
afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan
en la proyección del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones
a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias
que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar
las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se
conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de
éxito. Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son
lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no
requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única
que permita lograr buenos resultados (Solís, 2014).
 Formulación de la Estrategia
Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de
administración estratégica. En ello se especifica hacia dónde quiere llegar la organización y la
forma como planifica para lograr los objetivos (Solís, 2014).

Los aspectos que comprende

- ¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización? Una estrategia apropiada refleja
el correcto propósito de la empresa y de sus objetivos.
- Saber a dónde se dirige actualmente la organización.
- Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvería la organización.
- ¿Qué podría hacerse para alcanzar en forma óptima los objetivos organizacionales a
futuro? La respuesta a esta pregunta se da a través de los resultados de aplicación de la
estrategia.

Formulación de estrategias por segmentos de negocios (Solís, 2014)

 La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta dirección cuando supervisa diversas
organizaciones con diferentes líneas de negocios. Plantea interrogantes como: ¿Cuáles
son los objetivos y expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de negocio debe
involucrarse la empresa?, ¿Qué y cómo se asignan los recursos para alcanzar los
recursos? Peter Drucker afirmaba que, al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las
empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la
Corporación utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporación
tendría que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.
 La estrategia de unidad comercial estratégica formula preguntas como: ¿Que productos
y servicios ofrecerá?, ¿Cómo serán distribuidos los recursos al interior de las
organizaciones?, ¿De qué manera serán administradas las diversas funciones
(Financieras, marketing, producción)?
 Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la administración de
funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad
de negocio, se deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder
definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por
lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades
propias de cada función.

El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores

oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor
conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos
de los recursos y de la tecnología (Solís, 2014).
 Formulación de la estrategia: Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los
Valores, el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
Objetivos Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y
alternativas), e Indicadores de gestión. También incluye la distribución de los recursos, el
diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales,
probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas
competitivas a largo plazo. Las decisiones estratégicas generan consecuencias para bien o
para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa (Solís, 2014).

 Implementación de la Estrategia
La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus trabajadores,
justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el
desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de
programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Su
implementación requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio técnico,
experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la
empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que
nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el trabajo? (Solís, 2014).

TEMA 4: Liderazgo en la Crisis y la Organización que Aprende

Una Crisis es un suceso de gran impacto y baja probabilidad de ocurrencia y que amenaza la
viabilidad de la organización además de caracterizarse por la ambigüedad de su causa, efecto y
medios de solución, así como por una creencia de que las decisiones se deben tomar en forma
apresurada (Hernández, 2012).
Las personas buscan líderes que pueden brindar estabilidad, tranquilidad, confianza y un sentido
de control durante y después de una crisis.

 Planeación previa a la crisis

Liderazgo estratégico en la crisis requiere tres cosas:
- Empleo de técnicas de monitoreo del entorno para identificar sucesos que pudieran
detonar una crisis en el futuro.
- Integrar la administración de la crisis en un proceso de administración estratégica para
que siga siendo una parte regular del proceso de evaluación general de la estrategia.
- Establecer una cultura que tome conciencia de la crisis y la preparación como una
forma de vida.

Tres componentes de la fase de planeación previa a la crisis:

 - Designar un líder de crisis
- Crear un equipo de respuesta a la crisis.
- Evaluar el riesgo.

 Modelo de Evaluación del Riesgo

Proceso de 5 pasos para la evaluación del riesgo de crisis (Hernández, 2012):
1. Identificación del riesgo
2. Evaluación y clasificación del riesgo.
3. Reducción del riesgo.
4. Prevención de la crisis
5. Manejo de la crisis.

Evaluación:
- Qué tan eficaz fue el desempeño del equipo de crisis y el plan de manejo de la misma.
- Qué tan eficaz fue el desempeño del equipo.
- Qué funcionó menos para mitigar el problema.

Lecciones Aprendidas
- Prepararse para la crisis.
- Reaccionar con rapidez, actuar con integridad.
- Revelar los hechos por completo.
- RECORDAR LAS 3 “A” por sus siglas en inglés. (Admit, Action, Avoid.
- Reconocer (admitir la situación)
- Acción (reparar el daño)
- Evitará (no repetir en el futuro).

 Rol de los líderes en una organización que aprende

La organización que aprende
Es una que resulta hábil para crear, adquirir y transferir el conocimiento, así como para
modificar el comportamiento, a fin de reflejar el nuevo conocimiento e ideas (Hernández,
2012).

5 atributos que pueden utilizarse para describir a la organización que aprende

- Aprender de los errores y de la experiencia pasada.
- Aprender de los demás.
- Solución sistemática de problemas
- Experimentación.
- Compartir conocimiento.
- Sólido respaldo de liderazgo.
 La competencia de un líder es una consideración primordial al contratar a los nuevos líderes.
Las crisis son inevitables. No es una cuestión de “Si” sucederá una crisis, sino “Cuando”.
Una crisis puede infligir graves daños a una organización si no se maneja en forma adecuada
(Hernández, 2012).

Atributos o cualidades de un líder de crisis efectivo:

- Conocimiento experto (expertise).
- Experiencia real que lídia con la crisis.
- Influencia
- Generosidad
- Pragmatismo
- Poder
- Recursos,
- Posición y valor para influir en los sucesos.

El rol de los líderes de alto nivel:

- Permanecer comprometidos y liderar desde el frente.
- Enfocarse en la imagen completa y comunicar la visión.
- Trabajar con su equipo de manejo de la crisis.

TEMA 5: Estudios de caso y Anécdotas de líderes que han trascendido en la Historia.

 Líderes más influyentes de la historia

A lo largo de la historia de la humanidad, han surgido decenas de líderes mundiales o
personalidades diferentes capaces de cambiar el devenir de los tiempos. En pleno siglo XXI,
muchas de estas personas aún son recordadas por su influencia en la actualidad, ya sea de
forma positiva o negativa.
Los 5 de los líderes o personajes que más fuerte huella han dejado en la sociedad del
presente.

5. Alejandro Magno
En la Edad Antigua, muchos dirán que el conocido hoy como Alejandro Magno (o Alejandro
el Grande) fue quizá uno de los líderes más poderosos. Su Imperio Macedonio conquistó
multitud de pueblos entre los que se encontraba Grecia, India y Egipto. Se trataba de un
hombre de carácter noble y fuerte, amigo de la humanidad. Fue invencible contra los ejércitos
enemigos, pero no contra las enfermedades.
 Fig. 3: Alejandro Magno

Una malaria acabó con su vida. La huella en la historia de este general macedonio es
absolutamente indeleble, tanto por sus hazañas como por su marcada personalidad. Durante
su breve vida se convirtió en una temida leyenda con todos los ingredientes para acabar
siendo un mito. Y sus palabras acrecentaban precisamente este poderoso halo que movía
ejércitos enteros para saciar su inagotable ambición: "No hay una parte de mi cuerpo que no
tenga una cicatriz y todas son por vosotros, por vuestra gloria y prosperidad" llegó a afirmar
en una ocasión.
Y, evidentemente, sus gestas estuvieron a la altura de los militares más audaces de la
historia de la humanidad.

4. Vladimir Lenin
Antes de que surgieran en la historia comunistas más afamados como Joseph Stalin o el
propio Che Guevara, Lenin ya había conseguido popularizar la ideología política marxista al
tomarla como fundamento para reconstruir la despótica Rusia de los Zares. El comunismo
es hoy día lo que es gracias a Lenin, cuya Revolución bolchevique sirvió como inspiración a
los líderes venideros antes citados.

Fig. 4: Vladimir Lenin

 Ha sido el jefe de la más grande de las revoluciones que jamás haya conocido el mundo: la
Gran Revolución Socialista de Octubre”. En la época de la desaparecida Unión Soviética
este era el nombre oficial del acontecimiento que cambió el destino no solo de millones de
rusos, sino también de los habitantes de muchos otros países del mundo. “Vladímir Lenin
hizo que de la chispa surgiera la llama y que la llama provocara un inmenso incendio, y este
incendio acabó envolviendo todo el edificio del orden político, económico y cultural del
mundo”, escribió Walter.

3. Winston Churchill
Al igual que Hitler, Winston Churchill consiguió mover a su pueblo no solo por sus
decisiones, sino también a base de tremendos discursos con los que se ganaba el corazón
de sus hombres. Gracias al impulso moral del Primer Ministro Británico la armada
aérea obtuvo un importantísimo triunfo frente a la Luftwaffealemana en la conocida
como Batalla de Inglaterra.

Fig. 5: Winston Churchil

Sir Winston Leonard Spencer Churchill, conocido como 'el bulldog británico', es
probablemente el político más representativo de Gran Bretaña durante el siglo XX. Conocido
principalmente por su papel de Primer Ministro durante la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945), fue el líder absoluto que llevó a su nación a la victoria a base de sacrificio, tenacidad
y resistencia. Sus brillantes discursos, pues era un excelente orador, fueron la dosis de
energía y convencimiento que el pueblo británico necesitaba durante los peores momentos
del conflicto y que ayudaron a la población civil a aguantar los bombardeos de
la Luftwaffe hasta la victoria final de los Aliados.
 2. Napoleón Bonaparte

Fig. 6: Napoleón Bonaparte

Napoleón I Bonaparte fue un militar y gobernante francés, general republicano durante La

Revolución Francesa y el Directorio, artífice del golpe de Estado del 18 de brumario que lo
convirtió en primer cónsul en primer cónsul de la República. Se trata de uno de los líderes
más estudiados de la historia no sólo por sus victorias en las múltiples batallas que disputó,
sino también por el halo de misterio que rodea su vida.

1. Julio César
Julio César fue un hábil estratega y un militar valeroso, cuyas victorias permitieron extender
el territorio del Imperio Romano. También fue un político sagaz, cuyas medidas populistas
le granjearon el afecto de grandes estratos de la población. Por si fuera poco, destacó como
un literato excepcional y sus conquistas permitieron que gran parte de Europa adoptase
costumbres y modelos latinos.

Fig. 7: Julio César

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