CAPiTULO 1

Los CIMIENTOS DEL TALLER:

LA CREACION DE LA RED FAMILIAR

Laforma en la que Sony paso de ser un pequeno taller de

reparaciones de radios del Tokio asolado por las bombas
tras la II Guerra Mundial a convertirse en un gigante a
escala mundial con unos ingresos de 50.000 mil/ones de
dolares tiene mucho que ver con la relacion entre el bri-
llante ingeniero MasuruJbuka y su aprendiz/cofundador
Akio Morita. Su amistad, y la de los miembros de sus res-
pectivas familias y los directivos profesionales a los que
ayudaron aformarse, destaca la confianza y lafe que han
sido un elemento esencial de los thUos y reveses de Sony

En la decada de 1980, cuando Akio Morita, cofundador de Sony, ocupaba la

presidencia de la empresa y ya se habia convertido en un icono del mundo
empresarial japones, dio un discurso de bienvenida a unos nuevos empleados
que resume asombrosamente la cultura organizativa de Sony. En esencia, sus
palabras fueron las siguientes: «deseo que todo el mundo se sienta satisfecho
de estar en Sony. Para Sony es un reto pagar su salario sin saber cuales po-
drian ser sus aportaciones potenciales. Por 10 tanto, les pido que empiecen a
aprender rapidamente y que contribuyan a Sony 10 antes posible. No obstan-
te, si en algUnmomenta comienzan a dudar si desean 0 no seguir trabajando
en esta empresa, les mego que renuncien a su puesto y busquen otro empleo.
Queremos personas que deseen estar con nosotros».

Para Morita, el cofundador Masaru Ibuka y los directivos que ellos

prepararon, la empresa era algo mas que un mero grupo de asalaria-
dos que se levantaba cada manana para acudir a trabajar al mismo lu-
gar. Para ellos, Sony era 10 mismo que una familia, y habia que tratar
a cada uno de sus miembros como si fuera parte de esa familia. Fue
esta creencia en la organizaci6n como familia la que hizo que Sony
pasase de ser un pequeno taller de reparaciones de radios situado en el
Tokio asolado por las bombas tras la II Guerra Mundial a convertirse
en un gigante de la electr6nica de consumo a escala mundial con unos
ingresos de 50.000 millones de d61ares.
Entre Ibuka y Morita habia una amistad y una confianza similar al amor
que existe entre hermanos. Ibuka era el que pensaba en la familia Sony;
Morita era el que ejecutaba. Los empleados consideraban que este re-
parto era perfecto y la convicci6n de los fundadores impregnaba toda
la empresa. Resultado: las relaciones entre los empleados y la empresa
eran como las de una segunda familia.
Esta creencia en la empresa como familia subraya un estilo de gesti6n
muy extendido en Asia que coloca el trabajo en equipo y la lealtad
por encima de los beneficios puros y los amilisis de coste y beneficio.
De este fundamento familiar deriva la propuesta de Sony que no es ni
totalmente japonesa ni completamente occidental; mas bien se trata de
un hibrido de estilos de gesti6n organizativa que ha contribuido a los
triunfos y reveses de Sony.
La f6rmula "empresa equivale a familia" se puede encontrar en todo
Asia, en mundos organizativos que estan dominados en gran medida
por empresas familiares y conglomerados regionales en los que to do
el mundo conoce a todo el mundo, y los acuerdos comerciales muchas
veces se sellan con un apret6n de manos en la mesa durante la cena.
La actitud se centra en la convicci6n de que los empleados sienten una
singular sensaci6n de obligaci6n familiar hacia la organizaci6n y no
simplemente porque se les pague por estar alli. Los lideres de destacadas
empresas japonesas hablan con frecuencia de que llegar a una empresa
es como volver a llegar al mundo en el seno de otra familia. Los directi-
vos de Sony no son una excepci6n. A cambio, del mismo modo que los
padres garantizan toda una vida de amor y apoyo infatigable, la empresa
ofrece la garantia para toda la vida de un empleo segura y la promesa de
una cuantiosa remuneraci6n.
Los criticos creen que este estilo de gesti6n carece de la transparencia
necesaria y puede dar lugar a falta de responsabilidad y a una plantilla
anquilosada. Existen muchos ejemplos de empresas que han terminado
adoleciendo de un excesivo nepotismo, pasando por alto sus prioridades
fundamentales, entre ellas, la generaci6n de un flujo de ingresos. Duran-
te la crisis financiera asiatica de finales de la decada de 1990, algunos
analistas echaron la culpa de la desaparici6n de muchas empresas asia-
ticas a la tendencia a que los lazos familiares enturbiasen la diferencia
entre relaciones personales y relaciones profesionales, y a confundir la
lealtad familiar con la profesionalidad y la responsabilidad. No obstan-
te, aunque las criticas de algunas de estas complejas redes societarias
estaban justificadas, estas s61idas redes intemas han dado lugar a una
inquebrantable lealtad, que indudablemente es uno de los ingredientes
esenciales de las empresas de exito asiaticas.
En el mundo occidental se aprecia una mayor fluidez por 10que respecta
al hecho de que los directivos pasen de una empresa a otra cada pocos
anos. En estas circunstancias, resulta mas dificil crear una empresa basa-
da completamente en una red estable de relaciones personales, confianza
y lealtad. Por una parte, con semejante movilidad sencillamente no hay
tiempo para fomentar la confianza ni para obtener el maximo provecho
de las cualidades de cada uno de los directivos del equipo de alta direc-
ci6n. A pesar de que las empresas asiaticas se estan occidentalizando, y
pagan un elevado precio alas consultorias de gesti6n para que les digan
de que manera deben estructurar sus organizaciones y formular sus es-
trategias empresariales, muchas corporaciones siguen siendo fieles a un
principio empresarial tradicional: la lealtad. A cambio de la lealtad de sus
empleados, estas organizaciones ofrecen un empleo para toda la vida.
Teniendo en cuenta la historia de Sony, no es dificil entender los moti-
vos por los que esta empresa se aferra con fuerza a esta idea de familia,
incluso hoy en dia que el modelo de lealtad a la empresa y obligaci6n
para toda la vida esta empezando a desvanecerse, incluso en Asia. La
mayor parte de los altos dtrectivos de Sony llevan mas de dos decadas
trabajando para la empresa. Akira Higuchi, uno del grupo original de
siete ingenieros que siguieron a Ibuka a Tokio en octubre de 1945 para
fundar la empresa que terminaria convirtiendose en Sony, todavia tiene
el cargo de "asesor". Acude a trabajar conduciendo su propio coche alas
ocho de la manana y pasa la jomada recibiendo visitantes y organizando
sus documentos 1.
Tal vez algunos afirmarian que el concepto de familia fue fruto de la
necesidad. El grupo original de ingenieros de Sony se form6 inmediata-
mente despues de la derrota de Jap6n en 1945. En lugar de incorporarse
 Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo
infatigable, la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo
seguro y remuneraci6n considerable, y a cambio recibe de los empleados
r~=:~rod=~::l:~=::~
I
lealtad inquebrantable y dedicaci6n.
Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles es-
pacio para que asuman riesgos y se expresen de manera explicita, y recom-
pensarles por sus logros con ascensos y mejoras retributivas.
a conglomerados familiares consolidados con un suministro inacabable
de capital e influencia politic a, estos ingenieros quisieron empezar de
cero: una empresa en la cual pudieran invertir sus conocimientos, sus
capacidades y sus suefios. De modo que esos siete ingenieros siguieron
a Ibuka a unos grandes almacenes bombardeados del centro de Tokio.
Ibuka, ellider de este grupo de esperanzados ingenieros, se dio cuenta
de que necesitarian conseguir el respaldo del Gobierno y una conside-
rable base de capital si querian hacer realidad sus suefios colectivos e
individuales2•
Si se quiere, se puede decir que Sony fue afortunada. Gracias a amigos
y a potenciales inversionistas presentados por amigos, los ingenieros
de Sony consiguieron los 190.000 yenes de capital semilla que ha-
dan falta para poner a prueba su imaginaci6n. Ibuka y Morita, que
procedian de familias bien situadas y relacionadas con empresarios y
politicos, fueron capaces de encontrar un consejo de asesores de gran
talla para respaldar a una empresa que estaba empezando. Gracias a es-
tas conexi ones, Morita e Ibuka tuvieron oportunidad de presentarse a
personas que posiblemente no habrian logrado conocer por si mismos.
Entre los primeros asesores/benefactores de Sony cabe citar al suegro
de Ibuka, Tamon Maeda, antiguo ministro de Educaci6n; Michiji Ta-
jima, amigo de la universidad de Maeda y hombre de finanzas muy
influyente; Rin Matsutani, el hombre que dio a Ibuka su primer trabajo
importante, en Photo-chemical Laboratories; y el padre de Morita,
Kyuzaemon Morita3•
Los padres fundadores de Sony tuvieron tambien la suerte de encontrar
un grupo de ingenieros que pensaban como ellos y que estuvieron dis-
puestos a colaborar y trabajar juntos formando un equipo (con pocas de
las divisiones de clase que estableda la jerarquia organizativa japonesa
~::::~'i~nalenuna
;;presa no es necesariamente un invento exclusivamente japones, pero si
son las empresas japonesas las que 10han perpetuado.
UID"
El concepto de empleo para toda la vida funciona de la siguiente for-
ma: alligar su futuro al futuro de la empresa, la persona asume un ries-
go considerable, con independencia del tiempo que piense permanecer
en la empresa. Lo que Ie acontece a la empresa durante el tiempo que
esta persona permanece en ella repercute claramente sobre su carrera
profesional. Como consecuencia de este riesgo que la persona eshi dis-
puesta a aceptar por hl' empresa, y para recompensarla por su leal tad,
la empresa se compromete a ocuparse de su empleado durante toda su
carrera profesional.
Como consecuencia, la retribuci6n y los ascensos en la mayor parte de las
empresas japonesas vienen determinados por la antigiiedad del empleado.
Evidentemente, hay excepciones a esta regia, y trabajadores j6venes, llenos
de energia y prometedores que superan a personas que llevan mas tiempo
en la empresa en el escalaf6n de la organizaci6n. La propia Sony es un claro
ejemplo de ello si se pi ens a en el nombramiento de Nobuyuki Idei como
presidente. Idei ha desarrollado toda su vida profesional en Sony, donde
empez6 a trabajar en 1960 tras salir de la prestigiosa Waseda University de
Tokio. No obstante, cuando Ie ofrecieron el cargo de presidente en abril de
1995 basicamente habia superado a una docena de antiguos directivos con
apodos tales como "Sr. Walkman", "Sr. Semiconductor" 0 "Sr. Camara de
Video", por la funci6n que habian desempefiado en los triunfos de ingenie-
ria de Sony.
La lealtad a ultranza de las empresas japonesas tiene una clara contraparti-
da. Principalmente, limita la flexibilidad en la gesti6n de personal y tiene
tres inconvenientes fundamentales4:
o La plantilla japonesa no se puede adaptar rapidamente alas rece-
siones. La empresa tiene que recurrir en primer lugar a la reducci6n
del trabajo temporal; a continuaci6n, a la recuperaci6n del trabajo
subcontratado para que se vuelva a realizar dentro de la empresa;
posteriormente a la oferta de indemnizaciones que animen a los
empleados a abandonar la plantilla; y por ultimo a permitir que el
envejecimiento y el desgaste de la plantilla se dejen sentir. Unica-
mente en casos de crisis agudas, y s610 despues de haber agotado
los demas metodos, y siempre contando con el pleno consenso de
sindicatos y trabajadores, se llevan a cabo verdaderos despidos 0
ceses.

o La empresa tambien corre el riesgo de tener una nomina inflada al
mantener a empleados que no son especialmente competentes. Los
criticos sostienen que, dado que las evaluaciones de rendimiento
no influyen en absoluto en la determinacion de que las personas
conserven 0 no sus puestos de trabajo, el empleo para toda la vida
puede actuar como desincentivo para los trabajadores. Como conse-
cuencia, la empresa puede encontrarse bloqueada con una plantilla
carente de entusiasmo que posiblemente no es necesaria a la que
no puede despedir, 10 cual crea una carga financiera y ralentiza el
crecimiento de la empresa.
~J Ademas, el empleo para toda la vida dificulta extraordinariamente
la realizacion de fusiones 0 adquisiciones. La manera mas nipida
de que dispone una empresa para crecer e introducirse en un nuevo
campo empresarial muchas veces son las adquisiciones. Aunque las
fusiones y adquisiciones indudablemente tienen sus propios riesgos,
en ocasiones estos son menores que los que plantea un crecimiento
organico mediante diversificacion intema. EI crecimiento intemo
puede plantear una amenaza mayor para la estabilidad financiera
general de la empresa y requiere una cantidad de tiempo mucho
mayor.
Dicho todo esto, el empleo para toda la vida ha dejado de ser hoy en dia
una fiIosofia de gestion firmemente arraigada e irrenunciable en Japon.
La recesion economica ha desgastado las capacidades financieras incluso
de los conglomerados empresariales mas importantes. lncluso Sony se ha
visto obligada a replantearse sus politic as de personal. Cuando Nobuyuki
Idei se convirtio en presidente, instituyo un plan de reestructuracion que ha
reducido el consejo de administracion, que ha pasado de tener 38 miembros
a tener solo diez, y promete recortar la plantilla de la sede central de los
actuales 2.500 empleados a unos cuantos centenares en los cinco proximos
afios, e introducir una reestructuracion global del 10 %.
adicional) que fue capaz de superar los fracasos que estuvieron a punta d
levar a la quiebra a la empresa en varias ocasiones y los exitos que estuvie
on a punto de persuadirles de que podian dejar de esforzarse por a1canz
us suefios mas ambiciosos. Fue el sentido comUnde estos primeros ingenie
os, la confianza que ternan entre si, y su impulso por desafiar a los dema
desafiarse entre si 10que acabO convirtiendo a Sony en una marca global.
n forma de autentica unidad familiar, casi todos los miembros del equip
riginaLde-ingenieroRpemJ.anecieroaenSony.ha£ta.queJie.jubilaroIL . sorase ala empresa sobre divers os productos, sin que fuera necesario un
Para algunas personas el termino "empleo para toda la vida" conjura
impresiones negativas tales como pereza, falta de inventiva y, 10
que es mas serio, sacrificio de la independencia y de la individuali-
dad. Sin embargo, en Jap6n tienen una expresi6n mas amable para
referirse a este termino: nihonteki keiei 0 "gesti6n al estilo japo-
nes". Como demuestra el historial de Sony, dificilmente se puede
establecer una equivalencia entre el empleo para toda la vida y las
estrategias empresariales deslucidas. Aqui en Sony la lealtad y este
verdadero sentido de la pertenencia a una familia han creado una red
de personas creativas, inteligentes y apasionadas con confianza que
garantiza una rotaci6n J?1inima de la plantilla y un amplio conoci-
miento institucional del trabajo y la innovadora cultura organizativa
de Sony.
Norio Ohga ofrece uno de los mejores ejemplos de 10 que estamos di-
ciendo. A diferencia de muchos de los primeros hombres de Sony que
en sus origenes habian recibido formaci6n en ingenieria, Ohga, el tercer
presidente de Sony (1995-1999),
era estudiante de musica, en ca-
«Realmente me trataban como un
mino de convertirse en cantan-
igual, y nunca habria encontrado
te de 6pera, cuando 10 descubri6 esa clase de actitud en un directivo
Morita. Ohga habia escrito cartas empresarial japones normal.»
de critica a Sony, indicando los Nono Ohga, presidente de Sony
defectos de la primera grabadora (1995-1999)
magnetof6nica de la empresa, la
G-Type Tape-corder. Ohga indi-
caba que la reproducci6n tenia tal grado de distorsi6n que no podia ser
utilizada por un musico. Utilizando la metafora de la utilizaci6n que hace
una bailarina del espejo para que Ie ayude a mejorar sus posturas y aver
sus fall os, Ohga sostenia que la Tap-corder tenia que desempefiar una
funci6n similar para cantantes y musicos. Sus criticas sobre la grabadora
magnetof6nica, de la cual Sony estaba orgullosa, y sus agudas observa-
ciones y sinceridad impresionaron a Morita, que ofreci6 a Ohga pagarle
un salario inicial completo a cambio de sus ideas respecto al futuro de
la tecnologia de grabaci6n. No obstante, Ohga estaba decidido a ser un
cantante de 6pera y rechaz61a oferta de Morita, afirmando que no tenia la
mas minima intenci6n de convertirse en un hombre de negocios.
Sin dejarse intimidar por la respuesta, Morita propuso a Ohga que ase-
compromiso a jomada completa, mientras continuaba con su carrera
de canto. Ohga accedi6, y al poco tiempo se habia convertido en una
figura familiar en Sony. Le invitaban a asistir a reuniones tecnicas,
e impresionaba a todo el mundo con sus amplios conocimientos de
grabadoras magnetof6nicas en concreto. A 10 largo de los afios, mien-
tras Ohga continuaba con su carrera de 6pera, Morita se mantuvo en
estrecho contacto con el por medio de cartas semanales, enviandole
modelos de productos de Sony para que efectuase comentarios sobre
ellos, al tiempo que Ie cortejaba para que se uniese a la empresa a jor-
nada completa. No obstante, pasaron otros seis afios hasta que Morita
alcanz6 el exito.
Finalmente, Ohga dio el saito a Sony una noche cuando se dio cuenta
de que su doble vida ya no era sostenible. Estaba representando el
papel del Conde Almaviva en Las bodas de Figaro y habia llegado al
teatro en Hiroshima al final de una agotadora jomada dedicada al rutil
intento de vender grabadoras magnetof6nicas de Sonya una empresa
local del grupo. Con el tiempo justo para vestirse y maquillarse, Ohga
sali6 a escena y cant6 su partitura sin incidentes durante los tres pri-
meros actos. Tras terminar la parte mas exigente de la actuaci6n, Ohga
se cambi6 de traje y se sent6 en un baul entre bastidores para esperar
a la entrada final del conde en el desenlace del cuarto acto. Agotado,
se qued6 dormido, y no se despert6 hasta que la orquesta interpret6 el
pie para su entrada en escena. Aterrado, se dio cuenta de que estaba
sentado en ellado equivocado del escenario. Sin otra opci6n, entr6 en
escena por un lugar y en una direcci6n inesperados e hizo que Figaro
y Susana perdiesen el compas. Esa noche decidi6 abandonar su carrera
musical.
Afios mas tarde afirm6 en una entrevista que habia elegido la empresa
en lugar de la musica porque tenia un sentimiento de responsabilidad
hacia las personas que trabajaban para el en Sony. En aquel momento,
en su cargo de jefe de toda la divisi6n de grabadoras magnetof6nicas,
Ohga tenia una plantilla de mas de 1.000 empleados. Dejando aparte
el incidente de la 6pera, 10 que convenci6 definitivamente a Ohga de
que tenia que trabajar para Sony fue la amabilidad y el respeto de los
cofundadores hacia las personas que trabajaban para ellos. «Realmente
me trataban como un igual, y nunca habria encontrado esa clase de ac-
titud en un directivo empresarial japones normab>, dijo, recordando los
inicios de su relaci6n con Sony.
Al unirse a la familia Sony, Ohga se dedic6 plenamente a la empresa.
A cambio, Morita e Ibuka demostraron su singular estilo de gesti6n de
preparar y desarrollar rapidamente a las personas de talento, y Ie hicie-
ron ascender rapidamente por el escalaf6njerarquico. Dos afios despues,
ademas de gestionar la divisi6n de grabadoras, Ohga supervisaba tam-
bien la planificaci6n de producto, el disefio industrial y la publicidad
para toda la empresa. En 1995, en su condici6n de protegido de Morita,
ascendi6 a la presidencia de Sony.
Llegado este punto, es importante retroceder y sefialar que a pesar
de que la lealtad para toda la vida y la obligaci6n hacia la empresa
inspira estereotipos sobre empleados aburridos, en Sony, donde la
creatividad siempre habia side una sefia de marca, la empresa se
esfuerza por impedir que la innovaci6n se resienta como conse-
cuencia del hincapie que hace esta corporaci6n sobre la idea de los
valores familiares. De hecho, la creatividad prospera gracias al tipo
de equilibrio que Sony es capaz de conseguir entre el respeto por
la individualidad de cada uno de sus empleados y la necesidad de
realizar el trabajo en equipo. En muchos sentidos, al conseguir este
equilibrio, Sony escapa al rigido esquema de las grandes organiza-
ciones japonesas tradicionales. Su disposici6n para asumir riesgos
y experimentar, son digresiones que se apartan del mundo habitual
de las grandes empresas japonesas que atm en la actualidad es con-
servador y jerarquico.
Para entender realmente de que forma mantiene Sony este equilibrio, es
necesario en primer lugar comprender y apreciar el metodo innovador
EXTRACTO DEL FOLLETO FUNDACIONAL DE SONY
«El camino de un pionero esta Ileno de dificultades, pero a pesar de las
muchas fatigas, los empleados de Sony siempre se mantienen unidos con
armonia y fidelidad debido a la alegria que les proporciona participar en un
trabajo creativo y el orgullo que sienten al aportar sus singulares talentos
a este fin. Sony es fiel al principio de respetar y fomentar las capacidades
de cada persona -la persona adecuada en el puesto adecuado- e intenta en
todo momenta obtener 10 mejor de cada persona y confia en ellas y les per-
mite desarrollar su capacidad en todas las circunstancias. Esa es
vital de Sony.»
adoptado desde el comienzo por Ibuka, Morita y su equipo de inge-
nieros. Mediante confianza mutua y una fe compartida en esta nueva
familia, crearon los cimientos sobre los cuales podian compartir su
suefio comun de lograr que la pequefia empresa se convirtiese en
algo grande.
EI pequefio taller de reparaciones de radios, Tokyo Telecommuni-
cations Engineering Corporation (Tokyo Tsushin Kogyo 0 Totsuko
para abreviar), que se terminaria convirtiendo en Sony Corporation,
surgi6 a la sombra de la II Guerra Mundial. En una de sus contadas
apariciones en la radio retransmitida a to do el pais, el emperador Hi-
rohito acababa de sorprender a la naci6n admitiendo la derrota, cuyas
consecuencias, unidas a la reforma que llev6 consigo la ocupaci6n
estadounidense, provocaron enormes cambios en el panorama empre-
sarial japones.
Durante decadas, conglomerados como Matsushita Electric Corp.,
Mitsubishi Corp. y Toshiba Corp. habian controlado la comunidad
empresarialjaponesa. El Jap6n de la postguerra ya no pertenecia unica-
mente a los lideres empresariales consolidados y a los bur6cratas. En el
cambiante clima empresarial, las clases consolidadas estaban perdiendo
la ventaja con respecto a los emprendedores emergentes que tenian una
visi6n clara de ad6nde podria llegar Jap6n y tambien ellos.
A los 38 afios, Ibuka era 14 afios r-.-----.----------,
mayor que Morita y un hombre I «A todos se les enseiia a actuar
de negocios con experiencia. Du- I como si fuesen miembros de la fa-
rante la guerra habia conseguido I milia, dispuestos para hacer 10 que
desarrollar una empresa de con-
II sea necesario».
siderable volumen que fabricaba IL-
Akio Morita, fundador
aparatos de medici6n y prueba
para los militares. Con la derrota de Jap6n el negocio de Ibuka se es-
furn6. Al igual que muchos opt6 por dedicarse al negocio de las piezas
de radio y las reparaciones, una linea de negocio lucrativa como conse-
cuencia de la cantidad de soldados estadounidenses destacados en Jap6n
que llevaban consigo sus aparatos electr6nicos.
La experiencia empresarial de Morita era completamente distinta de la
de Ibuka. Era el heredero de un imperio comercial que incluia una desti-
leria de sake, una empresa de salsa de soja y miso y una de las mayores
empresas de harina y pan de Jap6n. Creci6 con vehiculos con ch6fer,
criados y todo tipo de comodidades occidentales a su disposici6n. A los
24 afios, en 1948, Morita llevaba mas de una decada asistiendo con su
padre a reuniones de negocios5.
Sin embargo, la gran pasi6n en la vida de Morita no era el sake, sino
la electr6nica. Ahi encontraron el e Ibuka, su mentor y compafiero
en tiempos de guerra, sus puntos en comun. Morita, alumno de ta-
lento de ingenieria E~ectrica en la Osaka Imperial University, fue
reclutado en medio de la guerra y se incorpor6 a la Armada, que fue
un interesante campo de formaci6n para la generaci6n de ingenieros
electricos de la postguerra en Jap6n. Aqui, Morita trabaj6 en los
sistemas de guia por busqueda de calor. Durante esta investigaci6n
conoci6 a Ibuka, que estaba trabajando en un sistema para detectar
submarinos.
Tras la guerra Morita podia haber optado por una vida c6moda como
jefe de una empresa familiar consolidada. Sin embargo prefiri6 unirse
a Ibuka para poner en marcha una pequefia empresa con un incierto
futuro. En este sentido hizo gala del tipo de espiritu emprendedor y
del don de la oportunidad que se convirtieron en el sello distintivo
del nuevo orden de la postguerra, y crearon los cimientos de su futura
empresa.
Al igual que much as empresas que funcionaban en Jap6n en la post-
guerra con exito Totsuko combin6 los estrechos lazos con los poderes
: establecidos antes de la guerra y en tiempos de guerra con una dosis de
I' savia nueva. El suegro de Ibuka, Maeda Tamon, y el acaudalado padre
de Morita aportaron su apoyo e influencia politica para respaldar a los
I fundadores de Sony. Estas personas de altos vuelos lograron reclutar
.-..---J
importantes apoyos que ofrecieron su colaboraci6n a la empresa, como
por ejemplo ellegendario Bandai Junichiro, antiguo jefe del gran Mitsui
Bank, que fue un contacto fundamental cuando lleg6 el momenta de
organizar la necesaria financiaci6n.
Con este respaldo y una cohorte de ingenieros ex militares plet6ricos
de entusiasmo, Ibuka y Morita pusieron los cimientos de su familia
Sony. Con los afios, la potente combinaci6n del carisma de Morita y el
 adoptado desde el comienzo por Ibuka, Morita y su equipo de inge-
nieros. Mediante confianza mutua y una fe compartida en esta nueva
familia, crearon 10s cimientos sobre 10s cuales podian compartir su
suefio comun de 10grar que la pequefia empresa se convirtiese en
algo grande.
El pequefio taller de reparaciones de radios, Tokyo Telecommuni-
cations Engineering Corporation (Tokyo Tsushin Kogyo 0 Totsuko
para abreviar), que se terminaria convirtiendo en Sony Corporation,
surgio a la sombra de la II Guerra Mundial. En una de sus contadas
apariciones en la radio retransmitida a to do el pais, el emperador Hi-
rohito acababa de sorprender a la nacion admitiendo la derrota, cuyas
consecuencias, unidas a la reforma que llevo consigo la ocupacion
estadounidense, provocaron enormes cambios en el panorama empre-
sarial japones.
Durante decadas, conglomerados como Matsushita Electric Corp.,
Mitsubishi Corp. y Toshiba Corp. habian controlado la comunidad
empresarialjaponesa. El Japon de la postguerra ya no pertenecia unica-
mente a los lideres empresariales consolidados y a los burocratas. En el
cambiante clima empresarial, las clases consolidadas estaban perdiendo
la ventaja con respecto a los emprendedores emergentes que tenian una
vision clara de adonde podria llegar Japon y tambien ellos.
A los 38 afios, Ibuka era 14 afios
mayor que Morita y un hombre «A todos se les ensena a actuar
como si fuesen miembros de la fa-
de negocios con experiencia. Du-
milia, dispuestos para hacer 10 que
rante la guerra habia conseguido
sea necesario»o
desarrollar una empresa de con-
Akio Morita, funliadl)r
siderable volumen que fabricaba
aparatos de medicion y prueba
para los militares. Con la derrota de Japon el negocio de Ibuka se es-
furno. Al igual que muchos opto por dedicarse al negocio de las piezas
de radio y las reparaciones, una linea de negocio lucrativa como conse-
cuencia de la cantidad de soldados estadounidenses destacados en Japon
que llevaban consigo sus aparatos electronicos.
La experiencia empresarial de Morita era completamente distinta de la
de Ibuka. Era el heredero de un imperio comercial que incluia una desti-
lena de sake, una empresa de salsa de soja y miso y una de las mayores
empresas de harina y pan de Japon. Crecio con vehiculos con ch6fer,
criados y todo tipo de comodidades occidentales a su disposicion. A los
24 afios, en 1948, Morita llevaba mas de una decada asistiendo con su
padre a reuniones de negocios5•
Sin embargo, la gran pasion en la vida de Morita no era el sake, sino
la electrqnica. Ahi encontraron el e Ibuka, su mentor y compafiero
en tiempos de guerra, sus puntos en comun. Morita, alumno de ta-
lento de ingenieria Electrica en la Osaka Imperial University, fue
reclutado en medio deola guerra y se incorporo a la Armada, que fue
un interesante campo de formacion para la generacion de ingenieros
electricos de la postguerra en Japon. Aqui, Morita trabajo en los
sistemas de guia por busqueda de calor. Durante esta investigacion
conocio a Ibuka, que estaba trabajando en un sistema para detectar
submarinos.
Tras la guerra Morita podia haber optado por una vida comoda como
jefe de una empresa familiar consolidada. Sin embargo prefirio unirse
a Ibuka para poner en marcha una pequefia empresa con un incierto
futuro. En este sentido hizo gala del tipo de espiritu emprendedor y
del don de la oportunidad que se convirtieron en el sella distintivo
del nuevo orden de la postguerra, y crearon los cimientos de su futura
empresa.
Al igual que muchas empresas que funcionaban en Japon en la post-
guerra con exito Totsuko combino los estrechos lazos con los poderes
establecidos antes de la guerra y en tiempos de guerra con una dosis de
savia nueva. El suegro de Ibuka, Maeda Tamon, y el acaudalado padre
de Morita aportaron su apoyo e influencia politica para respaldar a los
fundadores de Sony. Estas personas de altos vuelos lograron reclutar
importantes apoyos que ofrecieron su colaboracion a la empresa, como
por ejemplo ellegendario Bandai Junichiro, antiguo jefe del gran Mitsui
Bank, que fue un contacto fundamental cuando llego el momenta de
organizar la necesaria financiacion.
Con este respaldo y una cohorte de ingenieros ex militares pletoricos
de entusiasmo, Ibuka y Morita pusieron los cimientos de su familia
Sony. Con los afios, la potente combinacion del carisma de Morita y el
entusiasmo de Ibuka consigui6 atraer a una amplia variedad de perso-
nas de gran talento para la gesti6n de sus diversas actividades.
En la base de la estructura familiar de Sony hay tres valores esen-
ciales: confianza, individualidad y creatividad. Desde el primer dia
se han recalcado estas cualidades a todos los empleados de Sony, y
estos rasgos han regido la forma en la que la empresa interactua con
los empleados, desde el peldafto mas alto de la jerarquia hasta los
operarios de la fabrica.
Estas cualidades se manifiestan en los siguientes principios basicos:
Los directivos occidentales fueron pioneros en el concepto de responsabi-
lidad en el trabajo, una manera de medir el rendimiento y la productividad
de un trabajador individual para la determinaci6n de ascensos, salarios,
remociones, etc. En Sony, preguntas del estilo de: "i,Que tal Ie fue en el
proyecto?" y "i,Gener6la investigaci6n un nuevo producto?" desempeftan
una funci6n importante en la valoraci6n del rendimiento de un empleado.
Son importantes porque hablan del deseo de innovaci6n constante que
configura la autentica esencia del espiritu empresarial de Sony. No obs-
tante, del mismo modo, los fundadores de Sony atribuyen un gran valor
a animar a sus empleados a ser independientes y asumir riesgos medidos.
En un entomo pionero es necesario asumir riesgos y, al hacerlo, se come-
ten errores. En muchas empresas es frecuente que los errores den lugar a
la adopci6n de medidas punitivas: degradaciones, reducciones salariales
o despidos. Sin embargo, en Sonya los directivos les parece innecesario
y poco aconsejable definir la responsabilidad individual con demasiada
claridad. «A todos se les ensefta a actuar como si fuesen miembros de la
familia, dispuestos para hacer 10 que sea necesario», escribi6 Morita en su
autobiografia de 1985, Made in Japan. «En mi opini6n, 10 importante no
es atribuir a una persona concreta la culpa de un error, sino averiguar los
motivos que han provocado ese error».
EI primer producto al cual Ibuka trat6 de poner la marca Sony fue un her-
vidor de arroz electrico, que result6 un absoluto fracaso. Era 1946, y Sony
estaba teniendo problemas para sobrevivir como empresa nueva mientras
buscaba un producto que satisficiese las exigentes expectativas de Ibuka.
Al principio habia que considerar seriamente cualquier medio que sirviese
para ganar dinero honrado. El abanico de sugerencias iba desde vender
sopa de miso edulcorada hasta construir un campo de golf en miniatura en .
una parcela de viviendas arrasadas.
Cuando cerraron las fabricas relacionadas con la actividad belica, de
pronto result6 que J~p6n tenia mas electricidad de la que era capaz de
utilizar en aquella epoca. Este excedente aliment6 el deseo de Ibuka de
fabricar articulos que fueran necesarios para la vida cotidiana. Dado que
el arroz era el elemento principal de la dieta japonesa, decidi6 fabricar
un hervidor de arroz electrico pensado para ayudar alas amas de casa
a cocinar. EI hervidor de arroz, fabricado con electrodos de aluminio
entrelazados que estaban conectados en el fondo de un cubo de madera,
era un producto muy primitivo. Su eficacia dependia del tipo de arroz
utilizado y del peso del agua, y los resultados la mayor parte de las veces
eran que el arroz acababa pasado en unas ocasiones 0 demasiado duro en
otras. Por mucho que 10 intent6 el equipo de Sony, no consigui6 que el
arroz saliera bien.
En Jap6n la idea del colectivismo much as veces prevalece sobre la
identidad individual. El ambiente de familia organizativa crea un
entorno segura de desarrollo en el cuallos trabajadores se motivan
ellos mismos y tienen menos miedo a la hora de esforzarse por
descubrir nuevas maneras de mejorar los productos e innovar. Los
directivos, conscientes de que la actividad normal de la empresa la
llevan a cabo los empleados j6venes, dinamicos y entusiastas, pue-
den dedi car su tiempo y sus esfuerzos a la planificaci6n del futuro
de la empresa.
Echemos un vistazo a algunos ejemplos de los fracasos que ha experi-
mentado Sony en el pasado. Todos ellos han desempefiado un papel en
la configuraci6n de la empresa tal y como es en la actualidad:
EI error con los transistores que estuvo a punta de
lIevar a la quiebraa Sony
En la primavera de 1957, Sony estaba llevando a cabo pruebas deta-
lladas de su proceso de fabricaci6n para producir en serie las radios
de transistores que Ie proporcionaron fama intemacional. Las pruebas
sefialaron que el principal problema era el uso inadecuado de un pro-
ducto quimico, el antimonio, que se deterioraba fllpidamente. El direc-
tor tt~cnico Kazuo Iwama descubri6 que el f6sforo era una altemativa
mucho mas eficaz.
Entusiasmado por este descubrimiento, Iwama modific6 confiadamente
toda la linea de producci6n para utilizar f6sforo sin realizar ulteriores
pruebas. En el proceso estuvo a punto de arruinar a la empresa. Sus
pruebas iniciales fueron lamentablemente insuficientes; se fabricaron
miles de transistores utilizando el nuevo metodo, pero ni uno solo de
esos transistores lleg6 a funcionar. Sony tuvo que interrumpir sus reme-
sas de radios.
El problema guardaba relaci6n con la proporci6n entre f6sforo y
estafio, otro elemento quimico que habia que afiadir para garantizar
la estabilidad de los componentes quimicos. Tuvieron que transcu-
rrir varios meses de estudio adicional durante los cuales el inves-
tigador de Sony, Esaki Leona, descubri6 el efecto que mas tarde Ie
haria ganar el Premio Nobel, para que al equipo se Ie ocurriese una
soluci6n: sustituir el estafio por indio y combinarlo en una propor-
ci6n de 50-50 con el f6sforo. Finalmente, esta fue la innovaci6n
espectacular que Sony habia estado buscando. La tasa de rechazos
descendi6 del 90 al 10 %, y los beneficios de Sony aumentaron de
forma vertiginosa.
Iwama no fue despedido por cometer el error que estuvo a punto de
llevar a la quiebra a la empresa. Algunos 10 atribuyeron al hecho de
que estuviera casado con la hermana pequefia de Morita, Kikuko.
Sin embargo, otros ejemplos referidos a Ohga 0 Nobuyuki Idei,
que cometieron errores que entorpecieron a Sony en cuanto al de-
sarrollo de nuevas actividades y que, no obstante, en un momento
posterior acabaron llegando a la presidencia de la empresa, indican
que Morita creia de to do coraz6n que aprender de los errores es mas
importante que castigar a quien los comete. La redenci6n de Iwama,
por decirlo asi, fue la idea de sustituir el antimonio por el f6sforo.
Tras descubrir que el f6sforo solo no servia, Iwama y su equipo de
investigaci6n trabaj6 durante meses para finalmente dar con la f6r-
mula correcta.
Iwama sigui6 disfrutando de una destacada carrera profesional en Sony
y sucedi6 a Morita en el cargo de presidente de la empresa en 1976.
A pesar de que ha sido un personaje de menor notoriedad que Morita
fuera de la organizaci6n, dentro de la cultura de Sony se Ie ha venerado
como una persona prudente, racionalista y equilibrada que introdujo el
rigor del metodo cientifico en el proceso de investigaci6n y desarrollo
de Sony. Los esfuerzos de Iwama ofrecen un claro ejemplo de los bene-
ficios que Sony ha conseguido gracias a su politica de permitir que los
empleados aprendan de sus errores.
Uno de los fracasos mas rotundos de Sony, el Betamax, fue concebi-
do como parte del suefio de Ibuka de llevar los aparatos multimedia
a las salas de estar de to do el mundo. Parti6 de la idea de fabricar el
primer equipo de grabaci6n de video real mente portatil que permitiria
grabar los programas y peliculas de televisi6n preferidos para verlos
posteriormente a su antojo. El formato Betamax fue una innovaci6n
ingeniosa, tecno16gicamente superior a la versi6n de su competidor, el
Video Home System (VHS), fabricado por JVC (Victor Company of
Japan, Ltd.).
Sin embargo, Sony se preocup6 sobremanera de perfeccionar y mejorar
las capacidades tecno16gicas de Betamax y no se esforz6lo suficiente de
reunir alas empresas en un consorcio para respaldar este formato y 10-
grar que se convirtiera en el estandar. Los rivales de Sony con el formato
VHS si 10hicieron, y terminaron consiguiendo que muchas empresas 10
adoptaran, aun a pesar de que, tecno16gicamente, el Betamax de Sony
producia una mejor calidad de sonido e imagen. En aquel momento,
uno de los inconvenientes que sefia16 un directivo japones respecto al
Betamax de Sony fue que no era capaz de grabar mas que una hora de
programaci6n, mientras que el aparato VHS tenia una capacidad de gra-
baci6n mas prolongada.
 Sony habia invertido mucho tiempo, dinero y reputacion empresarial
en el exito del Betamax; los directivos de la sede central incluso habian
llegado a lucir gemelos y alfileres de corbata con el logotipo Betamax.
Para Ibuka y su equipo resulto mortificante observar que un sistema que
consideraban inferior al suyo lograba el liderazgo en el mercado, en
especial si se tiene en cuenta que en su disefio se habia utilizado como
modelo su propio Betamax. Sin embargo, en el mas puro estilo Sony,
Ibuka y sus ingenieros salieron con las ideas muy claras de 10que habian
hecho mal y con la inequivoca determinacion de no volver a cometer
el mismo error. Desde entonces, Sony ha realizado grandes esfuerzos
para conseguir que importantes empresas de Japon y del extranjero se
pongan de acuerdo respecto a los estandares de muchos de sus nuevos
productos, como por ejemplo la videocamara Handycam de 8 mm, los
disquetes de 3,5 pulgadas de alta densidad para ordenadores, e incluso
la PlayStation de Sony.
Liquidar la inversi6n demasiado pronto:
el error calculado
Coma el afio de 1964 cuando Sony empezo a fabricar ca1culadoras de
sobremesa. E1 uso de las calculadoras se estaba popularizando entre
los consumidores en general, que eran el publico objetivo de Sony. En
aquella epoca los altos cargos de Sony pensaron que seria una buena
incorporacion a su linea de productos. En la Exposicion Mundial de
Nueva York de 1964, Morita acudio en persona a exponer las maravillas
de la ca1culadora de sobremesa de Sony, explicando a los visitantes que
Sony tenia la intencion de fabricar la mejor ca1culadora de vanguardia
delmundo.
Poco despues, Sony comenzo a comercializar un modelo especial de
ca1culadora que llamo SOBAX, siglas de "abaco de transistores". Sin
embargo, muchas otras empresas japonesas se lanzaron tambien al
negocio de fabricar ca1culadoras, y antes 0 despues esa aglomeracion
de empresas acabaria desencadenando una conmocion que tendria que
resolverse mediante una brutal guerra de precios. Sony, que se enorgu-
llecia de no sacrificar la cali dad para conseguir un precio mas reducido,
no quiso verse involucrada en esa batalla y, por 10 tanto, abandono el
negocio de las ca1culadoras.
Como no podia ser de otra manera, muchos fabricantes de ca1culadoras
fueron a la quiebra y otros tuvieron que abandonar el mercado despues
de sufrir cuantiosas perdidas. En la actualidad solo sobreviven tres fabri-
cantes importantes de ca1culadoras.
Reflexionando sobre esa decision, Morita dijo en una ocasion que,
en cierto senti do, consideraba justificada la decision que adopto de
abandonar el negocio de las ca1culadoras. Todavia quedaba mucho por
hacer en el terreno del sonido, la television y el video para conseguir
que los ingenieros de Sony siguieran teniendo estimulo e impulso. No
obstante, tambien reconocia que tal vez se habia precipitado demasiado
al adoptar esa decision. «Admito», dijo, «que creo que esa decision
puso de manifiesto umi falta de prevision tecnica por mi parte, algo en
10 que precisamente creo que hemos sido buenos». Si Sony se hubiese
mantenido en el negocio de las ca1culadoras, Morita cree que la empresa
tal vez habria logrado desarrollar una rapida experiencia en tecnologia
digital que podria haber utilizado mas adelante en ordenadores persona-
les y en aplicaciones de sonido e imagen, y quiza podria haber supuesto
una ventaja con respecto a sus competidores. Sony tuvo que adquirir
esta tecnologia mas tarde, a pesar de que en su momenta habia tenido la
base para su desarrollo precisamente dentro de la empresa. Por 10 tanto,
desde un punto de vista empresarial, aunque la decision de abandonar la
fabricacion de ca1culadoras resulto ser la mas indicada a corto plazo, a
largo plazo Sony tuvo que pagar por ella.
Incluso en las mejores organizaciones que funcionan del modo mas
fluido posible se producen equivocaciones a causa de errores humanos,
valoraciones deficientes e inoportunidad, entre otras cosas. Po sible-
mente, en el calor del momento, la trascendencia de un determinado
fracaso puede parecer grave e imposible de superar. Sin embargo, si la
empresa:. es capaz de aprender de los errores y de aplicar esas lecciones
para el futuro, podra considerar realmente que se trata de una inversion,
y no de un absoluto desastre. Eso no significa que las empresas deban
permitir errores imprudentes. Morita establece una distincion clara entre
los errores imprudentes y el aprendizaje de los errores. Estigmatizar a
una persona que comete un error, tildandola de fracasada limitando sus
perspectivas de ascenso puede dar lugar a que ese empleado pierda la
motivacion para el resto de su vida profesional y, posiblemente, a que
la empresa se yea privada de todas las cosas positivas que podria haber
ofrecido mas adelante. Por otra parte, si las causas del error se aclaran
y se haeen publieas, la persona que 10 ha eometido no 10 olvidani y los
demas no eometeran el mismo error. «Yo les digo a nuestros empleados:
«Adelante, hagan 10 que erean que tienen que haeer. Si se equivocan,
aprenderan del error. Simplemente, no cometan dos veces el mismo
error», decia Morita. La filosofia recalca la creencia organizativa japo-
nesa de que cada empleado forma parte de la familia empresarial para
toda la vida y de que es mas importante tratar de identificar la causa del
error para evitar que el problema se vuelva a plantear en el futuro. Ade-
mas, incluso suponiendo que se encontrase al culpable, es probable que
se pueda tratar de un empleado de gran trayectoria y la perdida de sus
conocimientos y experiencia seria muy superior al coste de encontrar un
sustituto. Por otra parte, si se deja claro que el objetivo que se persigue
al analizar el caso no es el de dafiar el futuro de la persona afectada, sino
el de ayudar a que todos los empleados aprendan, el resultado sera una
valiosa lecci6n en lugar de una perdida.
TRATAR A LOS EMPLEADOS COMO MIEMBROS
DE UNA FAMILIA
En Sony, la idea de la empresa como familia aparece constantemente
en los ensayos y en los discursos sobre cultura empresarial y filosofia
de gesti6n. Describe una cultura empresarial que impera en Asia. Al
fin y al cabo, se trata de una region que sigue estando salpicada de
grupos empresariales familiares, en los cuales la propiedad se trans-
fiere de generacion en generacion. Los directivos de la familia se
rodean de profesionales que son leales y dedicados a la empresa, pero
entonces estas personas "ajenas" pasan a ser consideradas parte de la
familia. Estas relaciones van mas alla de las garantias contractuales
financieras. De hecho, durante decadas los altos directivos de Sony
han trabajado para Morita e Ibuka sin contrato alguno. Ni siquiera Mi-
chael Schulhof, antiguo presidente de Sony Corporation of America
y probablemente la unica persona no japonesa que ha sido aceptada
en el circulo intemo de lideres de Sony, tuvo un contrato hasta que 10
solicito en 1993.
La confianza que existe entre este circulo intemo y los fundadores de
Sony se basa en el valor fundamental de la lealtad: las familias no se
desentienden de sus miembros. Morita hacia alusi6n a esta idea con
frecuencia en su autobiografia. En Sony, afirmaba, la empresa y el em-
pleado son uno. Despreciaba los despidos masivos durante las epocas
de recesi6n econ6mica, ya que pensaba que la familia debia permanecer
unida en las epocas buenas y en las malas, y que los despidos eran una
traici6n a los trabajadores que habian aportado su sudor y todo su esfuer-
zo para configurar el exito de la empresa. Sin embargo, en los ultimos
afios, con la depresi6n econ6mica de Jap6n y los altibajos ciclicos del
sector mundial de la electr6nica, incluso Sony ha tenido dificultades
para mantenerse fiel a su regIa de oro de "nada de despidos". Entre 1999
y 2002 tuvo que reducir el numero de fabricas de 70 aSS, y recort6 el
numero de empleados de 170.000 a menos de 50.000. Sin embargo, 10s
analistas del sector afirman que, en su mayoria, Sony ha mostrado me-
nor inclinaci6n que sus competidores a adoptar decisiones precipitadas
sobre despidos a gran escala cuando llegan momentos dificiles. La em-
presa trata de reducir los costes primeramente apretandose el cintur6n y
utiliza los despidos s610 como ultimo recurso. Por ejemplo, en Estados
Unidos Sony Corporation of America cre6 un plan de ahorro de costes,
conocido como Proyecto USA, para optimizar la estructura de costes de
la empresa. Al ver que sus competidores estaban declarando mayores
beneficios, decidi6 que la divisi6n tenia que mejorar la generaci6n de
ingresos 0 altemativamente ahorrar costes innecesarios. Por 10 tanto,
al amparo del Proyecto USA, Sony reestructur6 las operaciones de
fabricaci6n y distribuci6n de Estados Unidos para conseguir un mejor
control de los costes de existencias y fabricaci6n. En Sony Pictures En-
tertainment, la reducci6n de los beneficios de las cadenas ha llevado al
estudio cinematografico a recortar sus producciones para televisi6n en
Estados Unidos al objeto de ahorrar dinero.
A 10 largo de los afios pocos de los altos directivos de Sony se han sen-
tido tentados por otras empresas. Esto se puede deber en parte al hecho
de que algunos de ellos eran verdaderos miembros de la familia, ya sea
por relaci6n consanguinea 0 por matrimonio, 0 llevaban muchos afios
trabajando con Ibuka y Morita. Por ejemplo, Kazuo Iwama era cuftado
de Morita. Las familias de Morita e Iwama eran vecinas en Nagoya.
 Un mes despues de que Iwama se casase con la hermana pequefia de
Morita, Kikuko, este 10 reclut6 para la empresa. Los logros de Iwama
en Sony son numerosos. Fue parte del equipo inicial de ingenieros que
desarroll6 la radio de transistores a comienzos de la decada de 1950 y
continu6 siendo un fiel empleado hasta que falleci6 en 1982 de cancer
de colon.
En un sector muy competitivo como el de la electr6nica de consumo,
la capacidad para conservar a los buenos directivos es una hazafia im-
presionante. Cuando un directivo adopta la decisi6n de irse de Sony,
dependiendo de las circunstancias, casi siempre se considera que es un
gran insulto. (l,C6mo puede uno abandonar una familia? Y wor que iba
a querer hacerlo?). En sus comienzos, Sony Corporation of America
contrat6 a un directivo de ventas de distrito que Morita y otros conside-
raron que era prometedor. La empresa 10llev6 a Tokio en un prolongado
viaje para que conociese a todos los que trabajaban en la sede central
y se familiarizase con la filosofia y el espiritu de Sony. EI directivo de
ventas fue fantastico y caus6 una excelente impresi6n a todos en Tokio.
Regres6 a Estados Unidos y destac6 mucho en Sony. Sin embargo, un
dia, tal y como recordaba Morita, sin previa aviso, lleg6 a su despacho
y Ie dijo, «Sr. Morita, gracias por todo 10 que ha hecho por mi, pero me
voy». Un competidor Ie habia ofrecido duplicar 0 triplicar su salario y
el pens6 que no podia rechazar esa oferta. «Este episodio me result6
muy embarazoso y amargo», escribia mas tarde Morita. Meses despues,
cuando se encontr6 con este hombre en una feria de electr6nica, trat6 de
evitarle y se sinti6 inc6modo cuando el hombre se dirigi6 a el y Ie qui-
so ensefiar los nuevos productos que estaba exponiendo para su nueva
empresa. Sin embargo, del mismo modo, Morita habia dejado marchar
en ocasiones a ingenieros brillantes cuando tenia la impresi6n de que
no podia ofrecerles el tipo de recursos y el tiempo que necesitaban para
desarrollar sus propias ideas.
EI ejemplo de Morita furioso con el directivo estadounidense que
dej6 la empresa sirve para ilustrar la constante lucha que existe en
Sony para hallar un equilibrio entre su filosofia esencial de gesti6n
japonesa y sus peculiares practicas culturales occidentales. Por una
parte, Sony ha renunciado a la tradici6n de gesti6n japonesa rigida
y anquilosada. Como se ha indicado anteriormente, sus fundadores
quisieron crear un entorno empresarial en el cuallas ideas creativas
fluyesen sin trabas y las personas -directivos y empleados- pudieran
mantener debates sinceros sobre las nuevas ideas. Si nos fijamos
en Sony Pictures Entertainment en Culver City, California, donde
todos los dias se ruedan importantes peliculas, descubrimos que la
impresi6n transmitida por la empresa y la actitud de los empleados
son tipicamente estadounidenses. Los empleados se dirigen unos a
otros por su nombre de pila. El c6digo de atuendo es mas informal.
Todo esto da lugar a un entorno mucho mas relajado, como cabe es-
perar del sector cinematografico, en el cualla creatividad se impone
al proces? Aqui los empleados, incluso los expatriados procedentes
de Jap6n, afirman que resulta dificil creer que el propietario de la
empresa sea japones. No obstante, Sony respeta plenamente la idea
de lealtad familiar y responsabilidad. Desde el instante en el que los
nuevos empleados traspasan las puertas de Sony Corporation, se les
da la bienvenida a la familia y se les dice 10 siguiente: «Esperamos
que se esfuerce mucho y nosotros Ie recompensaremos con seguri-
dad y gratitud». Al igual que la relaci6n que existe entre un padre y
un hijo 0 un hermano y una hermana, a la relaci6n que existe entre
el empleado de Sony y la empresa se Ie otorga mucho mas valor que
a una mera transacci6n financiera.
El espiritu familiar de Sony se extiende por toda la organizaci6n, desde
el presidente hasta el trabajador mas humilde de la fabrica, y proporcio-
na a todo el mundo la sensaci6n de que la empresa pertenece a los em-
pleados, no s610 a unos cuantos altos cargos. Las personas que ocupan
los maximos cargos de la empresa creen que tienen la responsabilidad
de liderar esta empresa familiar y muestran preocupaci6n por sus miem-
bros. Una de las formas en que los fundadores trataron de fomentar este
tipo de solidaridad en toda la empresa fue la chaqueta Sony. La chaqueta
estaba inspirada en parte en las chaquetas Mao de la China comunista.
Se entrega esta chaqueta, gris con ribetes rojos, a todos los miembros
de la familia Sony, en Jap6n y en todos los lugares en los cuales Sony
tiene presencia. Hasta su fallecimiento en diciembre de 1997, Ibuka era
conocido por llevar puesta con frecuencia su chaqueta en la sede central
de Sony para demostrar que el era un miembro mas de la familia. Existe
un constante tira y afloja entre la filosofia esencial de gesti6n japonesa
de Sony y sus peculiares rasgos de cultura organizativa occidental que
abordaremos mas detenidamente en el siguiente capitulo.

Cuando Morita e Ibuka crearon la empresa, la ropa era escasa y cara en el
mercado negro. Todo el mundo iba a trabajar con una extrafia combina-
cion de prendas: los soldados que regresaban del frente utilizaban elemen-
tos de su uniforme 0 anticuados trajes que llevaban varios afiosguardados.
Si una persona era tan afortunada como para tener un buen traje, no queria
ponerselo para ir a la oficina, donde se arriesgaba a ensuciarlo 0 a hacerle
un agujero con acido. No obstante, algunos de los empleados de Sony no
tenian el dinero necesario para invertir en una chaqueta de trabajo. De
modo que, con el dinero de la empresa, los fundadores compraron cha-
quetas para que todo el mundo la usase en la oficina. Pronto se convirtie-
ron en un simbolo de la familia Sony. Morita incluso hizo que el famoso
disefiadorjapones Issey Miyake disefiase una para la empresa. Cuando la
empresa prosper6, el equipo directivo podria haber eliminado las chaque-
tas (habia modelos de verano y de inviemo), ya que todo el mundo recibia
mejor remuneraci6n y podia permitirse el lujo de comprarse su propia
ropa, pero parecia que a todos les gustaba la idea de la chaqueta, asi que
Sony continuo facilitandolas.
Para una cultura organizativa japonesa consciente hasta la obsesi6n de las
jerarquias y los formalismos, la cultura de Sony de animar a sus empleados
a pensar por si mismos y a manifestarse explicitamente resulta casi irreve-
rente. Los asesores de gesti6n que han trabajado en estrecha colaboraci6n
con los directivos y empleados de Sony y han pasado muchas horas en sus
reuniones de estrategia relatan la sorpresa que experimentaban cuando des-
cubrian que todos decian 10 que pensaban en estos grupos de debate. «Se
espera que todo el mundo, como parte de la familia Sony, se manifieste ex-
plicitamente cuando tenga algo que decir. Si uno no se expresa, en realidad
ese silencio se proyecta negativamente sobre uno mismo y su evaluaci6n
de rendimiento», afrrma un asesor que ha colaborado estrechamente con
Sony durante afios. Aunque impera el entendimiento inherente de que los
altos directivos tienen la ultima palabra y dirigen la visi6n y estrategia de
Sony, en la cultura organizativa de la empresa existe al menos el intento
claramente deliberado de eliminar las divisiones de clases y las jerarquias
burocniticas. Todos los miembros de la familia son importantes. Los altos
directivos de la empresa dan un ejemplo claro de que es asi, y de que el
hecho de expresar una opini6n -y tal vez una discrepancia con respecto a
una decisi6n de la empresa- no significa necesariamente la degradaci6n
o el despido, e incluso puede dar lugar a una recompensa. «En nuestra
empresa, se nos estimula a exponer abiertamente nuestras ideas. Si entran
en contradicci6n con otras, tanto mejor, ya que es posible que de esta con-
frontaci6n suIjan frutos positivos de un orden superior», escribia Morita en
su autobiografia.
Ken Kutaragi, padre de la PlayStation de Sony (el caso de la PlayStation
se abordani con detalle en el capitulo 4), es un ejemplo destacado que
sirve para ilustrar este aspecto de la cultura de Sony. Kutaragi, brillante
ingeniero; tenia el suefio de fabricar una consola para juegos informa-
ticos y creia que Sony, con su tecnologia y espiritu innovador, podria
superar con facilidad a empresas veteranas del sector. La propuesta de
Kutaragi fue recibida con gran oposici6n, principalmente por critic os
que consideraban que Sony no debia introducirse en un sector nuevo
y desconocido cuando ya estaba obteniendo buenos resultados en su
sector de la electr6nica. Kutaragi insisti6 y, al final, Ohga Ie dio el visto
bueno para llevar adelante su proyecto, que en la actualidad es una de las
divisiones mas rentables de Sony.
La idea de familia incluye tambien la responsabilidad de la empresa
de ocuparse de sus empleados y ofrecerles oportunidades de desa-
rrollarse. Sony motiva a sus empleados a traves de un programa de-
nominado el sistema de movilidad interna. Un boletin semanal de la
empresa anuncia empleos vacantes en to do el grupo Sony. Se anima a
los trabajadores a probar nuevos empleos que les interesen y para los
cuales esten cualificados. De esta forma los empleados no se sienten
encajonados en sus puestos de trabajo. Ademas, existe una evaluaci6n
de rendimiento para los empleados cada seis meses con el fin de ayu-
darles a trazar la carrera que desean seguir. Un ingeniero que lleva 25
afios en el centro de disefio puede decidir que desea intentar trabajar
en marketing 0 en comunicaciones empresariales. Si sus capacitacio-
nes encajan y hay disponible un puesto, un ingeniero que ha dedicado
toda su carrera en Sonya disefiar maquinas podria, casi de la noche a
la mafiana, convertirse en un portavoz de la empresa ante los medios
de comunicaci6n 0 en un guru de marketing. Lo mismo cabe decir de
los empleados que desean aprovechar la red global de Sony y conseguir
puestos en el extranjero. (No obstante, los empleados extranjeros que de-
sean trasladarse a Jap6n han de ser capaces de comunicarse enjapones.)
Sony ha asumido riesgos a la hora de contratar pensando siempre en
encontrar empleados de talento. Este enfoque puede ser ellegado de los
origenes de Sony, que fue una joven empresa que competia contra gran-
des conglomerados consolidados. Ha tenido que hacerse con expertos
ingenieros y profesionales de marketing de otras empresas, y tambien
recurrir a licenciados y j6venes emprendedores con el potencial y la
energia de progresar en e1 escalafon, como hemos visto antes con los
ejemplos de Ohga e Idei.
Cuando Sony introdujo una serie de anuncios y cufias publicitarias con
el eslogan "Do you dream in Sony?", la idea que habia tras ellema era
conseguir que los consumidores comprasen Sony, la marca y todo su
estilo de vida; desde sus walkman hasta sus aparatos reproductores y
camaras de video, pasando por sus te1evisores. De la misma manera que
Sony desea que los consumidores
vivan en su mundo, tambien in-
«En nuestra empresa se nos es-
timula a exponer abiertamente
vita a sus empleados a que hagan
nuestras ideas, Si entran en con- 10 mismo mediante la creaci6n de
tradiccion con otras, tanto mejor, esta red tan familiar que fomenta
ya que es posible que de esta con- la lealtad, la confianza y el com-
frontacion surjan frutos positivos promiso tanto de la institucion
de un orden superior». como de las personas. En esta
Akio Morita, fundador formula casi proteccionista no se
pierde completamente el elemen-
to creativo y la actitud de asun-
cion de riesgos. En gran medida, el secreta del exito de Sony esta en la
vision de sus fundadores y su inequivoca fe en la empresa, como familia,
como motor innovador de asuncion de riesgos como un nuevo tipo de
empresa emprendedora que rompe moldes. Sus dos fundadores creian
en la idea de poner en marcha algo nuevo, y en crearlo poco a poco en un
entomo empresarial japones dominado y abrumado por conglomerados
centenarios.
El carisma de Morita y el entusiasmo y la fe de Ibuka en el potencial
de los adelantos tecnol6gicos pusieron los cimientos de una empresa
basada en la confianza, la lealtad y la aventura. La dinamica entre los
dos cofundadores ponia de manifiesto el modo en que sus puntos fuertes
se complementaban entre si y la manera en que personas con diferentes
trayectorias vitales podian unirse y trabajar codo con coda casi como
hermanos.
Cuando ambos estaban trabajando Ibuka y Morita comian juntos.
Si estos dos, hombres tuvieron discrepancias serias a 10 largo de los
afios, las resolvieron en privado. Por 10 que respecta a la politica de
la empresa hablaban con una sola voz; nadie ni de dentro ni fuera de
Sony jamas ha oido a'ninguno de ellos criticar al otro abiertamente.
Todo el mundo que los ha visto juntos, incluidos los hijos y conyu-
ges de los fundadores, sefiala el singular vinculo que los unia de una
forma misteriosa.
Hubo momentos de discordia, por 10 general cuando la orientacion
pragmatica y profesional de Morita chocaba con la naturaleza im-
pulsiva e ingenua de Ibuka. La mayoria de las anecdotas que se
narran eran triviales, y solo se recuerdan porque eran infrecuentes.
Incluso cuando a principios de la decada de 1960 Morita estaba
desesperadamente preocupado por reducir las perdidas derivadas de
los infructuosos esfuerzos de Sony por desarrollar el haz electroni-
co Chromatron que produciria color para los televisores, nunca se
tuvo miedo de que paralizase las iniciativas de Ibuka. Para Morita
era impensable interferir en un plan concebido por su socio, obs-
taculizar su suefio 0 su vision, 0 frustrar de alguna forma un deseo
que hubiese decidido abrigar, por infantil 0 irracional que fuese ese
deseo. Por el contrario, de la naturaleza de su relacion se desprendia
que Morita recurriese a la persuasion para ayudar a que las ideas de
Ibuka cobraran vida.
Ahora que la era de los fundadores en Sony esta tocando a su fin, los
altos directivos de la empresa se siguen haciendo eco de la relacion de
estos fundadores y de sus filosofias de gestion cuando se dirigen a la
plantilla 0 cuando motivan a sus ingenieros que estan iniciando un nue-
vo proyecto. Tal y como 10 describe un directivo de Sony: «El compor-
tamiento y el estilo de gestion de los fundadores siguen siendo la biblia
para nuestros directivos actuales)).
 o La empresa es como una segunda familia: Trate a sus empleados como trataria a
CAPiTULO 2
los miembros de su familia, ofreciendoles confianza, un puesto de trabajo seguro, SALIR DEL FRENTE NACIONAL:
desarrollo profesional y la promesa de una retribuci6n considerable, y ellos Ie res-
ponderlin con lealtad y esfuerzo. Esta estrecha conexi6n entre empresa y empleado LA INTERNACIONALIZACION
ha sido un factor fundamental para explicar los motivos por los cuales los mima-
dos directivos de Sony rara vez dejan la empresa para irse con la competencia.
o Los errores estern bien: Aunque la responsabilidad individual es importante,
tambien 10 es animar a los empleados a asumir riesgos medidos para lograr
innovaci6n y descubrimientos. En ocasiones, cuando se corren riesgos, se En 1961 Sony se convirtio en la primera empresajapone-
producen errores. En lugar de adoptar inmediatamente una medida puniti- sa cuyas acciones cotizaron en bolsa en Estados Unidos.
va en contra de los empleados por sus errores, trate de averiguar la causa En 19 71 const~uyo la primera fdbrica en ese pais. Yen la
del error. En Sony creemos que si uno puede aprender de sus errores y me- actualidad es una de las pocas que tienen en su consejo
jorar en su trabajo -ya consista en crear 0 en campaflas de marketing- se de administracion personas ajenas a la empresa. Este ca-
mejora como persona, y por 10 tanto, no hay necesidad alguna de castigos.
pitulo analiza los cdlculos y estrategias que convirtieron
o Diga 10 que piensa: Perrnitir que los empleados manifiesten sus opiniones y
a Sony en una marca de reconocimiento mundial.
expresen sus criticas es una parte fundamental del proceso de mejora de una
organizaci6n. Para ello hace falta un entorno que fomente la sincera manifes-
En el verano de 1990, Norio Ohga, ala sazon presidente de Sony Corpo-
taci6n de los puntos de vista y opiniones sin temor a castigos 0 represalias.
ration, estaba examinando los resultados financieros del ejercicio fiscal
o Haga posible el desarrollo profesional: Dejar espacio para que los empleados se
desarrollen dentro de laestructurade laorganizaci6n es fundamental paramantener de la empresa. Habia sido un ano sensacional. Las ventas habian aumen-
una reducida rotaci6n de personal y una elevada moral entre los empleados. Esto tado un 34 %, hasta los 18.000 millones de dolares, y el rendimiento
puede redundar en ofrecerles oportunidades para trabajar en diferentes puestos- neto habia aumentado un 42 %, hasta los 655 millones de dolares, en
empleos, exponerlos a nuevas culturas empresariales mediante puestos en otros ambos casos niveles sin precedentes para la empresa. Sony habia re-
paises y darles la sensaci6n de que tienen un largo y pr6spero futuro en la empresa.
gistrado un solido crecimiento en todas las areas de productos de todos
los mercados importantes del mundo. Ademas, habia completado una
importante expansion de su actividad mediante dos adquisiciones im-
portantes: CBS Records Inc. y Columbia TriStar Pictures. Estas adqui-
Todos los asesores entrevistados para este libro se negaron a que se los mencionase. La
siciones consolidaron una importante posicion para la empresa en todos
mayoria de ellos alin trabaja en proyectos con Sony y consider6 que seria inapropiado
los aspectos del campo del entretenimiento, incluidos el hardware y el
efectuar comentarios de manera oficial acerca de la empresa.
software. El equipo de alta direccion consideraba que esa posicion era
I. John Nathan, Sony: The Private Life, Mariner Books, 1999. fundamental para conseguir la sinergia entre contenidos y electronica
2. Simon Partner, Assembled in Japan: Electrical Goods And The Making of The necesaria que permitiese garantizar elliderazgo continuado en desarro-
Japanese Consumer, University of California Press, 1999.
llo de productos.
3. Genryu, Sony Corporation of America, 1996.
Otras inforrnaciones -generales y especificas- proceden del sitio empresarial de
Ante semejantes resultados de dicho ejercicio financiero Ohga sopeso
Sony (www.sony.net)ydeentrevistasconMackAraki.KeiSakaguchi. Masano-
bu Sakaguchi y Takehito Soeda, empleados de Sony en Estados Unidos.
los retos que tenia planteados la empresa en aquel momento. La rapida
4. James C. Abegglen, Kaisha, the Japanese Corporation, Basic Books, 1985. expansi6n de Sony le llev6 a plantearse la manera de gestionar el creci-
5. Akio Morita, Edwin M. Reingold y Mitsuko Shimomura, Made in Japan: Akio miento de la organizaci6n en todo el mundo y el modo de conseguir una
Morita and Sony, William Collins Sons & Co. Ltd., 1987. fluida y plena integraci6n de sus diversas actividades. En este campo,