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Caso: Callaway Golf Company

1. Hechos Relevantes.
- Ely Callaway, antiguo campeón de golf, fundador, presidente, y Director General de
Callaway Golf Co.
- CGC, dominante del sector en equipos de golf (Palos, bolsos, accesorios y pelotas),
precios elevados y fuerte demanda, Calidad de producto y excelencia en servicio al
cliente, su mercado objetivo eran los jugadores intermedios.
- Países de venta: USA (437,628 con 67%), Japón (61,460 – 9%), UK (64, 077 – 9%)
y otros países extranjeros (134,456 – 19%). Publicidad: TV, Revistas de golf,
Publicaciones, comentarios y Promoción a golfistas profesionales. A través de
Callaway Golf Sales Co., CGC vendía productos al por mayor, con vendedores por
zona, ventas por teléfono y servicio al cliente. En 1999 tenían comerciantes virtuales
(menos del 1% de las ventas).
- Ventas en aumento (5 millones para el 1988, 800 millones en el 1997).
- El producto prioritario eran los palos de golf, para jugadores medios y expertos,
conocidos por su alto rendimiento y tolerancia a errores.
- Richard Helmstetter influyente transformador de CGC de ser un fabricante para un
pequeño segmento a ser una fuente generadora de innovación. A su nombre fue
construido el centro de tecnología para investigación de CGC.
- Productos de CGC:
- 1988, S2H2(Short, Straight, Hollow, Hosel), 22 millones de dólares en ventas.
- 1991, Big Bertha, 250 dólares por Unid.
- 1994, Hierros Big Bertha, 449 millones en Ventas.
- 1996, Biggest Big Bertha Titanium, 600 por Unid., & Great Big Bertha, 500 por
Unid.
- Los productos en ese entonces tenían un ciclo de vida muy corto, no duran ni
siquiera una temporada.
- En 1986 la cantidad de golfistas medios crecieron en un 56%, los golfistas avanzados
disminuyeron, y los jugadores ocasionales se mantuvieron constantes. La mayoría de
los jugadores abandonaban el deporte por la extensa duración de los juegos.
- 1994, departamento de I+D, el alma de la organización, inversión de 6 millones en
1994 a 37 millones en 1998.
- Para 1998 las ventas cayeron un 17% y la compañía sufrió pérdidas de 27 millones
de dólares.
- Un 65% del negocio de CGC se realizaba en tiendas minoristas fuera de los
campos.
- Competencias de CGC: Taylor Made Golf, Titleist Golf / Cobra Golf y Ping Golf.

2. Problema del Caso.


Es analizada la situación actual de la compañía, donde se presenta una disminución en la
participación del mercado al pasar los años, los márgenes de ganancia han ido decayendo
lo que a su paso ha generado pérdidas significantes en la empresa, los competidores
tienen estrategias de ventas más atractivas para los clientes, lo que hace que la empresa se
vea en la necesidad de actualizar e innovar en su ventaja competitiva.

3. Alternativas.
- Tomar la iniciativa de hacer un estudio de mercado a los clientes.
- Reducir los precios de venta.
- Alargar el ciclo de vida de los productos.

4. Criterios.
- Reputación de la Marca.
- Calidad de sus Productos.
- Precio Premium.
- Innovación de Productos.
- Satisfacción y buen servicio al cliente.
- Nuevo mercado de Clientes.

5. Plan de Acción.
- Iniciar con un estudio de mercado, evaluando la necesidad real de los compradores,
sobre todo el mercado internacional, con esto se busca abrir paso a nuevos diseños e
ideas seguido de precios justos para productos innovadores que tengan bastante
demanda.

- Alargar el ciclo de vida de los productos, para esto es necesario concientizar a los
clientes de la alta calidad y durabilidad del producto, campañas publicitarias que
incluya diferentes tipos de públicos consumidores. Tener en cuenta la firmeza en el
precio, baje o suba, pero que sea rentable, mejor manejo en las cuentas a créditos y
fidelización con los clientes minoristas y mayoristas.

- No menos importante mejorar la calidad de las visitas entre los representantes de


ventas y los clientes, esta es una pieza clave para la compañía, manejar encuestas de
satisfacción en base a las visitas, descuentos y promociones por volumen de ventas y
mejor preparación en el conocimiento de los productos, esto aportara más seguridad y
conformidad a la hora de hacer la venta al consumidor final.