Contenido

Introducción
Unidad 1. Toma de decisiones
1.1 Bases para la toma de decisiones.

1.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
1.3 Proceso de toma de decisiones.

1.4 Estilos para la toma de decisiones.
Análisis de caso de toma de decisiones

Introducción.

Cuando un joven profesionista egresa de su carrera universitaria se enfrenta a una

realidad muy diferente, donde en principio deja de ser un estudiante para ser un
Licenciado en Administración, un Ingeniero en Gestión Empresarial, un Ingeniero
Industrial… y de inmediato se le pide que debe tener las competencias necesarias
para iniciar su vida laboral.
Éste se pregunta ¿cómo voy a iniciar la gestión administrativa? ¿Qué debo
hacer para motivar a la gente que dirijo? o ¿qué papel desempeño para que la
gente que trabaja conmigo realmente se sienta motivada para hacerlo? ¿qué voy
a hacer cuando se presente un conflicto? ¿cómo voy a saber en qué momento
intervenir y cómo reaccionar? ¿voy a hacer todo el trabajo solo o debo delegar?
¿qué debo considerar para delegar y alcanzar los objetivos de la empresa? y
¿cómo voy a hacer para que los empleados formen equipos efectivos de trabajo?
¿qué hacer para que los empleados realmente se sientan parte de un equipo de
trabajo? ¿cómo me debo presentar y dirigir para proyectar confianza? ¿cómo voy
a dirigir una reunión de trabajo? y cuando deba tomar decisiones, ¿qué debo
hacer? ¿tomarlas? y ¿si me equivoco? ¿qué debo considerar para tomar la mejor
decisión?
A estas preguntas y a otras más podrá encontrar respuestas en este libro,
cuyo objetivo es prepararlo para las competencias de mayor impacto en la vida
laboral de un directivo.
Haciendo una remembranza de los inicios de la administración,se daba
énfasis en la estructura y el comportamiento gerencial, como factores
determinantes para incrementar la eficiencia de las empresas, con la teoría clásica
de Henry Fayol (1841-1925). Posteriormente con Frederick Taylor (1856-1915),
propone que la fuerza productiva estaba en la base trabajadora quienes tienen los
conocimientos y destrezas del trabajo. Hasta el aporte de Peter Drucker (1909-
2005) hace sobre la eficiencia de un directivo, donde considera la efectividad de
un conjunto de hábitos que forman parte del ser del ejecutivo. Empieza a
identificar las cualidades que un directivo debe tener, como la forma eficiente de
controlar su tiempo, la dirección de los esfuerzos hacia resultados, la formación de
equipos eficientes, la toma de decisiones efectivas.
En estudios realizados en el área de la psicología existen teorías como de
Abraham Maslow (1908-1970) a través de su teoría motivacional en la psicología
laboral buscaba aplicarla en la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a
autorrealizarse y a innovar en la empresa.
Frederick Irving Herzbert (1923-2000) aportó la teoría del enriquecimiento
laboral, o la teoría de la motivación e higiene se enfocan en el contexto en el que
se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente
de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los
factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados
consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de
higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la
insatisfacción y cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles
que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco
una actitud positiva destacable. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento)
son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome
¿Qué has hecho por mí últimamente?, tienen un punto cero cada vez mayor y
ninguna respuesta definitiva.
Posteriormente investigadores y consultores como Whetten y Cameron,
2011, Pochol, (2006), Codina (2006), Daft, (2004), así también del instituciones
del sector privado y público entre ellas las instituciones académicas, la industria y
servicios entre otras tantas, se ha fomentadoel estudio integral de las
competencias que deben tener los directivos en las organizaciones, es un
temaque ocupa a todos los países por el impacto económicoy social que tiene en
los diferentes sectoresy en los servicios que se prestan en la industria, con la
finalidad de lograr mayor productividad;en el comercio global, para lograr atraer al
mayornúmero de clientes, ahora más exigentes queantes por tener un amplia
gama de opcionespara satisfacer sus necesidades, por lo tanto se pretende
respaldar la toma de decisiones con la teoría.
El objetivo de este libro se basa en desarrollar las competencias que jóvenes
universitarios requieren para afrontar con éxito su vida profesional en la gestión
directiva tanto de pequeñas como de grandes empresas.
El libro se fundamenta en el modelo de competencias, considerando aplicar
la teoría de los expertos en el análisis de casos, para que el joven profesional
pueda proponer alternativas de solución a los problemas que enfrentan a diario
los directivos, de esta manera aplicará las habilidades necesarias para dirigir un
grupo de personas en cualquier situación.
Se presentan seis competencias, las cuales se consideran las de mayor
impacto para la formación de un joven directivo, las cuales son motivación, manejo
del conflicto, facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos,
comunicación efectiva y toma de decisiones.
En la primera unidad se desarrolla la competencia para desarrollar un
ambiente que motive la productividad en el trabajador, iniciando con el diagnóstico
de problemas de desempeño laboral relacionados con la motivación, hasta
proponer los elementos para diseñar un programa de motivación para los
trabajadores.
En la segunda unidad se desarrolla la competencia de manejo de conflicto.
Se inicia con las etapas del conflicto, los mecanismos para la resolución de
conflictos, así como la negociación en contextos sociales.
En la tercera unidad se aborda la competencia de facultamiento y
delegación. Donde se propone como desarrollar el facultamiento así como los
factores que lo inhiben y la delegación del trabajo.
En la cuarta unidad se aborda el diagnóstico, la formación y una propuesta
de mejora en los equipos de trabajo. Tocando los temas de clasificación, ventajas
y afiliación a un equipo.
En la quinta unidad se desarrolla la competencia de comunicación efectiva.
Con los temas de imagen directiva, la conducción de presentaciones, de
entrevistas y juntas de trabajo.
En la sexta unidad se desarrolla la toma de decisiones, abordando las bases,
modelos gerenciales, así como el proceso y estilos para la toma de decisiones. Se
incluye una autoevaluación
La estructura del libro se presenta en una primera parte teórica y una
segunda con un planteamiento de un caso y preguntas detonantes que ayuden a
analizarla. Se fortalece cada unidad al hacer un diagnóstico inicial de las
competencias que tiene el joven directivo, las cuales deberá responderse al inicio
de cada unidad, podrá hacer su autodiagnóstico de cada competencia. Al final del
libro se encuentra un apéndice que ayudará al joven directivo a conocer el grado
que tiene en cada una de las seis competencias desarrolladas.
Por lo tanto, el alumno tendrá la oportunidad de conocer y aplicar las
competencias directivas de mayor impacto en la vida profesional de la gestión
directiva.
Competencias y estructura del contenido.
El conjunto de competencias genéricas (tabla 1) que se pretende desarrollar, son
conocimientos teóricos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores que se espera
que el estudiante del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos o universitario
domine, comprenda y aplique después de complementar un proceso de lecturas y
análisis de caso sobre las habilidades directivas.

Tabla 1. Competencias a desarrollar en la materia de habilidades directivas II

Competencias específicas Competencias genéricas
Competencias instrumentales
Desarrollar y aplicar habilidades  Capacidad de análisis y síntesis.
directivas de motivación, manejo de  Capacidad de organizar
conflicto, facultamiento y delegación, información.
formación de equipos de trabajo,  Conocimientos básicos de
comunicación efectiva y toma de habilidades directivas I de la carrera.
decisiones con la finalidad de resolver  Comunicación oral y escrita.
situaciones reales en la vida cotidiana y  Habilidad para buscar y analizar
profesional, proponiendo soluciones información proveniente de fuentes
efectivas. diversas.
 Solución de problemas.
 Toma de decisiones.

Competencias interpersonales
 Capacidad crítica y autocrítica.
 Trabajo en equipo.
 Habilidades interpersonales.

Competencias sistémicas
 Capacidad de aplicar los
conocimientos en la práctica.
 Habilidades de investigación.
 Capacidad de aprender.
 Capacidad de generar nuevas ideas.
 Habilidad para trabajar en forma
autónoma.

Fuente: Programa de estudios de la asignatura de Habilidades directivas, clave

GEC-0914 de la Carrera de Ingeniería en Gestión EmpresarialPlan IGEM-2009-
201
 Objetivo general del curso (competencia específica a
desarrollar en el curso)

Desarrollar y aplicar habilidades directivas de motivación, manejo de conflicto,

facultamiento y delegación, formación de equipos de trabajo, comunicación
efectiva y toma de decisiones con la finalidad de resolver situaciones reales en la
vida cotidiana y profesional, proponiendo soluciones efectivas.

Competencias previas
 Identificar las fases del proceso administrativo.
 Diferenciar los grupos de los equipos de trabajo.
 Reconocer el concepto del autoconocimiento.

Organización del texto.

La estructura comprende de 5 unidades, tal y como aparecen en el programa de

estudios de la materia de Habilidades directivas II.

Unidad I. Toma de decisiones

Unidad 2. Manejo del conflicto
Unidad 3. Facultamiento y delegación.
Unidad 4. Comunicación efectiva.
Unidad 5. Liderazgo

Cada unidad está integrada por una autoevaluación de cada competencia,

posteriormente el alumno identifica la calificación obtenida y en qué nivel se
encuentra en ella. Seguido del desarrollo de los temas que pide el programa, con
actividades para fortalecer el conocimiento relacionadas a la competencia, estos
son los casos planteados de diversos autores expertos en la materia.

Autoevaluación Mide el grado de desarrollo que se encuentra el alumnos en cada

una de las competencias.

Desarrollo de los contenidos De manera clara se explican los temas que sugiere
el programa de estudios de la materia, desarrollando conceptos, beneficios, áreas
de oportunidad, procesos y modelos aplicados a cada competencia.

Análisis de casos. Se plantean casos reales de autores expertos en la materia,

donde se desarrollan situaciones en que se deben analizar y tomar decisiones de
acuerdo a la problemática que se presenta en el caso. Se termina con preguntas
detonantes para ayudar al alumno a analizar el caso.
 Unidad 1

Toma de decisiones
1.1 Bases para la toma de decisiones.

1.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
1.3 Proceso de toma de decisiones.

1.4 Estilos para la toma de decisiones.
Análisis de caso de toma de decisiones.

Unidad de competencia
Identifica el proceso de toma de decisiones para hacer frente a las oportunidades,
los retos y las incertidumbres de su vida

Indicadores de desempeño
El alumno:

- Identifica el proceso de toma de decisiones.

- Desarrolla la habilidad de toma de decisiones al definir el problema con precisión,
especificar los objetivos, crear alternativas imaginarias, entender las
consecuencias, aclarar las incertidumbres, pensar muy bien en su tolerancia al
riesgo y considerar decisiones vinculadas.

¿Qué es decisión?
Según el diccionario de la Lengua Española es la determinación, resolución que
se toma o se da en una cosa dudosa. Es firmeza de carácter.

Por lo tanto si es la resolución de algo, primero debemos tener información para

disminuir la incertidumbre. Además juega un papel importante la firmeza de
carácter, como bien se conceptualiza; al final de todo quien decide es la persona,
con toda la experiencia, conocimiento, sus valores, y habilidad en el tema podrá
enfrentar el proceso de toma decisión de manera efectiva.

Una de las competencias que define a un directivo es la toma de decisiones, es la

que determina los caminos que puede llevar a alcanzar los objetivos de la
instituciones.
Tomar decisiones son cosa de todos los días, estas pueden ser sencillas como
decidir que vamos a vestir este día, hasta situaciones que van a determinar en que
vamos a trabajar en nuestra vida profesional.

Como toda competencia se debe desarrollar en la experiencia, en el día a día y el

conocimiento de las herramientas que pueden ayudar el proceso, así como la
actitud de aprender con los errores cometidos.

Es importante identificar cual es el nivel de desarrollo de la competencia, para esto

es necesario que el lector conteste el cuestionario de autoevaluación para la toma
de decisiones. En el apéndice de este libro podrá revisar los niveles de desarrollo
que tiene hasta el momento.

Autoevaluación para la toma de decisiones.

Responda el siguiente cuestionario colocando una x en la casilla que
considere que más se ajusta a sus comportamientos habituales para tomar
una decisión.

4 siempre 2 algunas veces

3 frecuentemente 1 nunca

1.Escucha a todas las personas implicadas 1 2 3 4

2. Evita caer en la tentación de simplificar 1 2 3 4
3. Realiza el trabajo de análisis con otras personas. 1 2 3 4
4. Cuando tiene información se asegura que es relevante?, es decir 1 2 3 4
que es realmente importante
5. Cuando tiene información se asegura que es pertinente?, es decir 1 2 3 4
que se relacionan realmente con el problema
6. Cuando tiene información se asegura que es veraz?, es decir 1 2 3 4
puede confiar en su evidencia
7. Cuando define el problema lo hace en una o dos frases? 1 2 3 4
8. Cuando define el problema queda claro la dificultad, su causa y las 1 2 3 4
consecuencias?
9. Cuando establece los objetivos son claros, concretos, 1 2 3 4
consistentes?
10. Cuando plantea los objetivos son medibles, alcanzables? 1 2 3 4
11. Cuando plantea los objetivos son desafiantes? 1 2 3 4
12. Cuando tiene problemas muy similares, considera que requieren 1 2 3 4
soluciones diferentes?
13. Le da valor a cada una de las soluciones planteadas? 1 2 3 4
14. Cuando tiene una alternativa que cumple el criterio obligado, pero 1 2 3 4
es la más cara o no se confía en la calidad. ¿Toma la segunda
opción?
15. Cuando se realiza el plan de acción a tomar ¿considera las 1 2 3 4
acciones específicas a seguir?
16. Cuando se realiza el plan de acción a tomar ¿considera las 1 2 3 4
personas responsables
17. Cuando se realiza el plan de acción a tomar ¿considera la 1 2 3 4
previsión de acciones alternativas?
18. Busca la colaboración de líderes de opinión, estos pueden ser 1 2 3 4
formales o informales
19. ¿Plantea medidas correctivas en la decisión elegida? 1 2 3 4
20. Le da mayor peso a las personas que a las ganancias que pueda 1 2 3 4
tener?

6.1 Bases para la toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones
en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o
difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de
cada una de ellas.

¿Cuándo hay que tomar una decisión?

Cuando algo anda mal o cuando se presenta un problema. La naturaleza de los
problemas es muy variada y se presentan en todas partes y en todos los niveles
de la organización, pero los problemas como las enfermedades, suelen avisar con
síntomas que se deben atender y tomar las medidas oportunas.

Un proverbio chino dice que un vaso de agua es suficiente para apagar el incendio
de un bosque… en su inicio.

Estos síntomas suelen ser bastante comunes a todos los tipos de problemas, los
principales suelen ser (Puchol, at el 2006):
 Producción descendente.
 Deficiencia de la calidad del producto o/servicio.
 Desperdicio de material o equipo.
 Tiempo excesivo en la realización de las tareas.
 Incremento en accidentes laborales.
  Incremento de rotación del personal.
 Incremento de ausentismo y retardos del personal.
 Dificultad para atraer varios empleados competentes.
 Aumento de conflictos entre los empleados.
 Disminución de ventas.
 Quejas de clientes/usuarios.
 Exceso de tiempo al prestar el servicio o elaboración del producto.
 Taza de crecimiento estancado o a la baja.

Por tanto, el directivo debe estar muy atento a los síntomas que avisan de que
algo no esta del todo bien.

El tomar decisiones siempre causa ansiedad, en mayor medida a las personas

que tienen poca experiencia, y esto es debido que las decisiones de ahora son las
condiciones del futuro, en ocasiones se debe elegir entre diversas alternativas que
no tienen, en su mayoría, la certeza que son las mejores, para esto es necesario
reunir información, definir el problema, identificar las opciones que se tienen para
tomar una decisión. Mas adelante se tratará todo el proceso de toma de
decisiones.

En las responsabilidades de un directivo siempre se presentarán problemas de

diversos tipos, algunos habituales, previsibles, otros son imprevistos o no
planeados que son parte de las actividades

La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas , así́ los

administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien : ¿qué se entiende por decidir ? Schackle define la decisión como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la
elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de
recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la
toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en
acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene
como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva
información que se integrará a la información existente para servir de base a una
nueva decisión origen de una nueva acción y así́ sucesivamente . Todo ello debido
a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la
retroalimentación o Feedback.
 DECISIÓN
INFORMA
CIÓN ACCIÓN

Fedback

Figura 1. Toma de decisión. Menguzzato y Renau, (1991; pág 44)

Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que
se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de
toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un
problema? Para Huber existirá́ un problema cuando hay diferencia entre la
situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en
modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale

esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de
una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones
y resolución de problemas.

Otra de las bases para la toma de decisión es saber priorizar, esto es asignar un
número a cada problema. Debido al cúmulo de problemas que una empresa
puede tener, puede provocar inseguridad al no saber que atender primero. Para
esto se debe combinar el grado de lo urgente y la importancia.

Resolver inmediatamente al
Delegar al menor nivel
nivel adecuado, dedicando
- U todo el tiempo que sea
posible, indicando que se
r resuelva inmediatamente
preciso.
g
e
n Dejarlo momentáneamente,
t pero sin olvidar que hay
e que resolverlo el nivel Delegar a la persona en
adecuado y dedicándole el formación para que le sirva
.
tiempo que sea necesario. de aprendizaje.
Si es posible delegarlo,
+ siempre y cuando se cuente
con la persona adecuada

- Importante +
 Figura. 2 Priorizar los problemas. Fuente: Puchol, L. At el. (2006) El libro de las
habilidades directivas. 2ª ed.

Los asuntos urgentes deben ser despachados rápidamente, pero si son poco
importantes deben ser delegados al mínimo nivel posible que garantice
resultados aceptables.

Los asuntos importantes, pero poco urgentes, deben ser resueltos por una
persona con suficiente nivel, quien además deberá dedicarles todo el tiempo
que se requiera, pero si no son urgentes, no hay por qué ponerlos en primer
lugar.

Los asuntos importantes y urgentes deber ser resueltos al nivel adecuado,

dedicarles el tiempo requerido y hacerlos inmediatamente.

Por último, los que no son urgentes e importantes deben ser delegados,
indicando a la persona a quien se encomendé su resolución el plazo en que
debe ser resuelto el problema. Se recomienda tomar un tiempo de ajuste, por si
se presentara alguna demora, o hubiera que introducir cambios en la decisión.

6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.

Algunas decisiones son cotidianas, no obstante algunas son complejas y difíciles
que producen miedo, ansiedad, confusión, duda, arrepentimiento.

A pesar de su diversidad las distintas decisiones no se conectan en qué se decide,

sino, en cómo se decide. La única manera de aumentar las probabilidades de
tomar una buena decisión es aprender a aplicar un buen procedimiento para ese
fin.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se

pueden definir como una representación simplificada de una parte de la realidad, y
ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla
hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes
para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan
accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y
descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de
la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar
atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1.Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.
2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de
simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se
opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no

utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan
el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se

suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si
uno o varios datos se conocen solo en términos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

Nuestras decisiones dan forma a nuestra vida. Que las tomemos consciente o
inconscientemente, con buenas o malas consecuencias, representan el
instrumento fundamental que empleamos para hacer frente a las oportunidades,
los retos y las incertidumbres de la vida

El método Proact
El método Proact propone el proceso de definir el problema con precisión,
especificar los objetivos, crear alternativas imaginarias, entender las
consecuencias, estudiar las transacciones, aclarar las incertidumbres, pensar muy
bien en su tolerancia al riesgo y considerar decisiones vinculada (Hammond,
Keeney and Raiffa 2004)

El mejor método tiene que ser proactivo. Lo peor que uno puede hacer es esperar
hasta verse forzado a tomar una decisión

Una buena decisión no garantiza necesariamente un buen resultado, así como

tampoco una mala da necesariamente un resultado malo.

El descuidado puede tener buena suerte y el cuidadoso puede ser víctima de las
circunstancias, pero una buena decisión sí aumenta las probabilidades de éxito y
al mismo tiempo satisface nuestro deseo muy humano de controlar las fuerzas que
afectan nuestra vida.

El problema

Para asegurarse de exponer el problema adecuadamente, es preciso salirse de lo

convencional y pensar creativamente. Si el problema se plantea de forma creativa,
se puede transformar por lo general en una oportunidad, abriendo nuevas
alternativas útiles y atractivas.
Empiece por anotar su evaluación inicial del problema básico, luegocuestiónelo,
póngalo a prueba, perfecciónelo.Pregúntese que hizo detonar la situación. Cuál es
la fuerza inicial que lo impulsa.Cuestiónese las limitaciones en la presentación del
problema.Identifique los elementos esenciales del problema. Divídalo en sus
partes componentes. Entienda qué otras decisiones dependen de ésta o la
afectan.Dé a la definición del problema amplitud suficiente pero
manejable.Obtenga nuevas ideas preguntando a otros cómo ven la situación.

En el 99% de los casos, conceder tiempo extra a definir el problema trae su propia
recompensa.

Objetivos

Los objetivos le permiten determinar qué _información buscar, le ayudan a explicar

su elección a otros, determinan la importancia de una decisión y, por tanto, cuánto
tiempo y esfuerzo merece

Cinco pasos en el arte de identificar objetivos

 Anotar todo lo que espera solucionar con su decisión

 Convertir sus inquietudes en objetivos concretos
 Separar los medios de los fines al formular sus objetivos
 Aclarar qué significa cada objetivo
 Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses.

Alternativas
Uno de los errores más comunes es seguir la costumbre. Seguir la costumbre es
el resultado de la pereza y de fiarse demasiado del hábito. Las llamadas iniciativas
nuevas son otra cosa que modificaciones muy pequeñas. Hay que detenerse a
reflexionar y desarrollar alternativas que reflejen nuevas ideas y perspectivas
diferentes. Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de
reserva. Escoger la primera alternativa posible es otro error.

¡Para asegurarse de que se examinen todas las alternativas, es necesario

liberarse de la camisa de fuerza de la tradición y el hábito!

Los que demoran mucho para tomar una decisión, cuando al fin deciden se
arriesgan a quedarse con las sobras. Tal vez ya no estén disponibles las mejores
alternativas.

Claves para generar mejores alternativas.

Use sus objetivos. Los objetivos impulsan las decisiones, hay que usarlos para
guiar la búsqueda de buenas alternativas. Desafíe las limitaciones. Algunas de las
limitaciones son reales, pero otras son supuestas. Una limitación supuesta
representa una barrera mental más que real. Fíjese altas aspiraciones, éstas lo
obligan a uno a pensar en formas enteramente nuevas, en vez de contentarse con
cambios modestos. Primero piense por sí mismo. Algunas de sus ideas más
originales, ingenuamente nacidas, pueden ser anuladas si se exponen a las ideas
y juicios de otros antes de que hayan madurado plenamente.

Aprenda de la experiencia. No hay que dejarse limitar por la historia, pero

ciertamente se debe tratar de aprender de ella. Solicite sugerencias de otros.
Después de pensar cuidadosamente por sí mismo, debe solicitar opiniones ajenas
a fin de obtener perspectivas adicionales. Dé tiempo al subconsciente para que
opere. El subconsciente necesita tiempo y estímulo para operar bien. Primero cree
alternativas, después evalúelas. Crear alternativas requiere receptividad: una
mente expansiva, libre y abierta a las ideas. No evalúe las alternativas mientras
las está generando. Eso demora el proceso y amortigua la creatividad.

Consecuencias.

Asegúrese de que entiende las consecuencias de sus alternativas antes de hacer

una elección. Si no, seguramente las verá después y tal vez no le gusten mucho.
El principal beneficio que se deriva de describir las consecuencias es entenderlas.
Describa las consecuencias con exactitud, en forma completa y con precisión, si
su descripción es inexacta, incompleta o imprecisa se arriesga a hacer una mala
elección. No alcanzará lo que esperaba. Si uno no define bien las consecuencias,
puede llegar rápidamente a una decisión, pero probablemente no será la más
acertada.

Cómo construir un cuadro de consecuencias?

Sitúese mentalmente en el futuro. Haga de forma independiente una descripción

de las consecuencias de cada alternativa. Elimine alternativas claramente
inferiores. Organice en un cuadro de consecuencias las descripciones de las
alternativas que quedan.

¿Cómo dominar el arte de describir consecuencias?

Probarse el traje antes de comprarlo ((experimentar las consecuencias de una

alternativa antes de adoptarla). Usar escalas comunes para describir las
consecuencias (categorías significativas que capten la esencia del objetivo). No
valerse únicamente de datos exactos (no se limite a ellos solamente). Aproveche
al máximo la información disponible (utilice la información disponible y
compleméntela con el juicio propio). Sírvase de los expertos con prudencia (con
frecuencia los expertos saben más que uno sobre las posibles consecuencias).
Elija escalas que reflejen un nivel apropiado de precisión (el nivel no debe ser ni
más alto ni más bajo que el razonablemente útil) Afronte directamente la
incertidumbre (las consecuencias por lo general pueden valerse de un cálculo o
una cifra representativa). (Hammond, Keeney and Raiffa 2004)

6.3 Proceso de toma de decisiones.

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto
de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con
la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la
decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a
una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas
etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Asignación de
Identificación de
Identificación de pesos Desarrollo de
los criterios de
un problema (ponderaciones) alternativas
decisión
a los criterios

Evaluación de Implantación Selección de

Analisis de
la eficacia de de la una
alternativas
la decisión alternativa alternativa

Figura 3. Proceso de toma de decisiones, según Robbins, 1994.

Paso 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y
tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma,
norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia
ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro . Así,
para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión
sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de
la organización, fechas limites, crisis financieras, una próxima evaluación del
desempeño etc.
Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada
persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su
decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no ; ya que un criterio que no se identifica se considerará
irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las
lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este
paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan
tener éxito para la resolución del problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les
compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa
cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden
lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo
de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificación, organización y dirección efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra
que todavía existe el problema tendrá́ que hacer el estudio de lo que se hizo mal .
Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

Otra propuesta de proceso de toma de decisión es la laPuchol, at el. (2006). Que

muestras aspectos lógicos en el proceso de resolución de problemas, basado en
el método científico.

El proceso lógico de la resolución de problemas.

Disponer de información

Seleccionar datos importantes

Definir el problema

Establecer objetivos

Enunciar soluciones alternativas

valorar cada una de las soluciones

Elegir la alternativa más adecuada

comunicar la decisión

Controlar los resultados

Introducir medidas correctoras

Figura 4. Proceso de la toma de decisión. Puchol, at el. (2006)

Comparación entre el esquema de toma de decisión y el trabajo
de un médico.
Disponer de información.

• Cuando el médico recibe a un paciente, si lo ha tratado previamente,

consulta su historial clínico. Si es un paciente nuevo, le interroga para
establecer dicha historia clínica. Le interroga: ¿Qué le sucede? ¿Cuándo
empezaron los síntomas? ¿A qué los atribuye usted? ¿Se han dado en su
familia síntomas semejantes?...
• Le toma el pulso, la presión y posiblemente le pida pruebas de laboratorio,
electrocardiogramas, ecografias... Al final de este proceso el médico
dispone de información suficiente para pasar a la siguiente etapa.

Seleccionar datos importantes

• El médico tiene información, mucha información, quizás demasiada

información, por eso recurre a dejar de lado la que pueda resultar
irrelevante o no relacionada con el problema actual, y centrarse en la que si
se relaciona.

Definir el problema

• Los médicos llaman a esta fase diagnosticar, que el arte y ciencia que trata
de la identificación (naturaleza y causa) de las enfermedades basado en el
examen clínico y del laboratorio o instrumentales del enfermo

Establecer objetivos

• No siempre el médico puede establecer como objetivo la curación radical

del enfermo. A veces, dada la naturaleza de la enfermedad, los medios
disponibles o las condiciones del propio enfermo, sólo puede establecer
como objetivo el mejorar las condiciones de vida, aliviar los síntomas más
molestos o sencillamente, el suprimir los dolores.
•
Enunciar soluciones alternativas.

• Una enfermedad puede ser abordada desde perspectivas distintas:

quirúrgica, medicamentosa, a través de una dieta, mediante la realización
de determinados ejercicios físicos… El médico dispone de un arsenal para
solucionar su problema.
•
Valorar cada una de las soluciones.

• Pero no todas las soluciones convienen a un enfermo. La solución

quirúrgica puede ser muy buena, pero no para este enfermo muy mayor y
 debilitado. Una dieta estricta vendría muy bien, pero no para esta persona
que come en el trabajo y que viaja mucho, lo que le impide, o al menos le
dificulta, seguir dieta alguna. El clima tropical vendría muy bien a esta otra
persona, pero no tiene medios para costearse una estancia prolongada en
un lugar de playa.

Elegir la alternativa más adecuada.

• Después de valorar cada una de las alternativas y de descartar las no

adecuadas, el médico tiene que decidir, esto es, seleccionar la alternativa
màs idónea para este caso concreto. A veces no se trata de una alternativa
aislada, sino de un paquete o conjunto de alternativas, incluso diferidas y
escalonadas en el tiempo.

Comunicar la decisión

• El medico indica al enfermo lo que este tiene que hacer, o si el enfermo no

lo puede hacer por si mismo se lo indicará a un familiar o a una enfermera.

Controlar los resultados

• El médico suele indicar al paciente que le comunique si nota que los

medicamentos le producen alguna reacción, para cambiar la prescripción o
la dosificación. En todo caso, en la siguiente visita comprueba si hay o no
mejoría, incluso pide nuevas pruebas de laboratorio para comprobar la
eficacia del tratamiento.

Introducir medidas correctoras

• A la vista del resultado de los controles el médico decide dar por finalizado
el tratamiento, porque se han conseguido los resultados pretendidos, o
modificar el tratamiento o parte de él para conseguir los cambios
propuestos.

Algunas lecciones que podemos aprender del comportamiento

de los médicos a la hora de solucionar problemas.

 Los médicos suelen decir que no hay enfermedades, sino enfermos. El

tener experiencia previa en la resolución de un determinado tipo de
problemas, es, indudablemente, una gran ventaja, pero cada caso es único,
y no se debe dar por sentado que la receta de siempre va a funcionar
también en este caso concreto.
 Los médicos mencionan que, aparte de las pruebas diagnósticas de
laboratorio, a veces existe un sexto sentido (el ojo clínico) que permite
diagnosticar el problema por la intuición y la experiencia. Pero a pesar de
ello siguen pidiendo las pruebas diagnósticas, por si acaso…

 Cuando el médico no está muy seguro de su diagnóstico o prescripción,

pide una segunda opinión.

 La ética médica indica que no se debe aceptar una responsabilidad que no

se está preparado para asumir.

 Los médicos no pretenden solucionar los problemas al 100%. También

saben que el curar una enfermedad hoy, no significa que el enfermo no la
vuelva a padecer en el futuro, y que probablemente estas recaídascada vez
pondrán más difícil la curación.

 Los médicos saben: 1) que todos los medicamentos tienen efectos

secundarios; y 2) que existen enfermedades iatrogénicas (ocasionadas por
el propio médico).

 Los médicos saben que, sub la colaboración y ganas de curarse del

enfermo, el mejor tratamiento fracasa.

 Uno de los errores en el que procura no caer el médico es confundir el

síntoma con la enfermedad. Si el médico tropieza en esta piedra, puede
administrar un medicamento, que, por ejemplo, haga descender la fiebre,
pero si no ha identificado la causa de esta fiebre, en cuanto cese de
administrar el medicamento, la temperatura volverá a subir.

 Los médicos intentan no implicarse emocionalmente con los enfermos,

porque saben que si a pesar de sus esfuerzos, este no se cura, o fallece, el
médico no puede perder la fe en sí mismo, lo que le impediría ayudar a
otros enfermos.

 Los médicos sabían (aunque la creciente superspecialización parece que

ha afectado a este conocimiento) que el cuerpo humano todo está
relacionado con todo, y que toda actuación en un área determinada
repercute en todas las demás. (Puchol, at el. 2006)
6.4 Estilos para la toma de decisiones.
Los principales estilos de decisión están determinados por criterios en un
ambiente de incertidumbre estructurada y son los siguientes:

1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes , segúnéste si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar
que unos tenga más probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la
misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se
calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o
estrategias.

2.-Criterio optimista.
Es el criterio que seguiría una persona que, pensara que cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para
ella. A este criterio también se le denomina criterio del maxi-max: se determina
cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y
después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos .
Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini -min: Se
determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el
menor) y posteriormente se elige aquélla que corresponda al mínimo de los
mínimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald.

Es el que seguiría una persona que pensara que , cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera , el estado que se presentaria ́ seria
́ el menos favorable para
ella. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son favorables para
el decisor, el criterio a utilizar es el “maxi-min” es decir, el decisor escogerá para
cada una de las alternativas el resultado más desfavorable , seguidamente de
entre estos resultados escoge el máximo o lo que es lo mismo el mejor . Si los
resultados consecuencia de la decisión a adoptar son desfavorables para el
decisor, el criterio a utilizar es el “mini-max” o lo que es lo mismo , el decisor
escogerá para cada una de las alternativ as el peor resultado (el mayor ), a
continuación, entre estos resultados escoge el mejor resultado , que al tratarse de
resultados desfavorables (por ejemplo costes), sería el más reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su cálculo
se introduce un coeficiente de optimismo (α) comprendido entre 0 y 1, y el
complementario que seriá el denominado coeficiente de pesimismo (1 - α). El
mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de
optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo,
sumándose los resultados de ambos productos . La alternativa a elegir según este
criterio es aquélla cuya suma de los resultados má s y menos favorables
debidamente ponderados sea la mejor.

5.- Criterio del mínimo pesar de Savage.

Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a
arrepentirse por equivocarse.
Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de
pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber
seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia . Así
en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las
distintas estrategias correspondiente a dicho estado , así́ se iría construyendo la
matriz de pesares o costes de oportunidad . Una vez construida dicha matriz , se
seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mínimo.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto

grado de información porque cuanto mayor sea la información menor será la
incertidumbre. En teoria
́ de la decisión, al proceso de consecución de información,
que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso
de aprendizaje.

Un caso para tomar una decisión

Se ha presentado un problema, pongamos por ejemplo los productos producidos

no alcanzan la calidad que el mercado está pidiendo.

Se hace necesario tener toda la información disponible para poner remedio a esta
situación, las personas involucradas deben reunirse para aportar toda la
información de los hechos.1

 Preguntando a las personas relacionadas directamente con el problema

(director de producción, jefe del taller en cuestión, control de calidad,
departamento comercial.)
 Observando directamente el proceso de producción en cuestión.
 Preguntando a las personas con experiencias en el área.

Sin embargo, preguntando a distintas personas, cruzando la información recibida,

comprobando lo que nos cuentan y juzgando por nosotros mismos, es posible
acercarnos mucho a la realidad.
Es conveniente recoger la información en unos formularios ad hoc, (figura 5)
En el momento de analizar el problema es conveniente tener en cuenta estas
recomendaciones:

1Es necesario escuchar a todos los involucrados, pero es importante interpretar toda la información,
tomar su propio juicio.
  Tener toda la información completa.
 Evitar caer en tentación de simplificar y creer que el problema es el único
existen. Normalmente estará relacionado con otros de los que será causa
y/o efecto.
 Realizar el trabajo de análisis en equipo con otras personas de la empresa.
Siempre la percepción global de los problemas se enriquece con el trabajo
en equipo.
 Buscar un chivo expiatorio al que hacerle responsable, pensando que
despidiendo o amonestando a esta persona el problema se resolverá sólo.
 Confundir los síntomas con el verdadero problema.

Continúa con los siguientes pasos del proceso de toma de decisión.