IMPLEMENTACIÓN DE 5’S PARA EL PROCESO DE ALISTAMIENTO DE

VEHICULOS DEL AREA DE LOGISTICA DE LA EMPRESA AUTOSUPERIOR

SAS

NILTON MAURICIO BOLAÑOS BURBANO

ALEXANDER GUTIERREZ ESCOBAR

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

UAOTEC-EL CERRITO
El CERRITO
2016
 IMPLEMENTACIÓN DE 5’S PARA EL PROCESO DE ALISTAMIENTO DE
VEHICULOS DEL AREA DE LOGISTICA DE LA EMPRESA AUTOSUPERIOR
SAS

NILTON MAURICIO BOLAÑOS BURBANO

ALEXANDER GUTIERREZ ESCOBAR

Trabajo presentado como requisito parcial de grado para optar al título de

Tecnólogo en Gestión Logística

Andrés Felipe Ochoa Cubillos

Director/Asesor

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

UAOTEC-EL CERRITO
El CERRITO
2016

ii
Dedicatoria

Dedicamos este trabajo monográfico a nuestras familias, porque valoramos

grandemente su aporte y contribución al mismo

iii
Agradecimientos

Agradecemos primeramente a Dios, porque ha dispuesto las personas, y también

los tiempos y circunstancias para que este proyecto pueda ser una realidad,
igualmente agradecemos a nuestro tutor, por compartir su experiencia y
competencias con nosotros, y agradecemos también a la empresa porque nos
facilitó el camino para este logro.

iv
Resumen

El presente documento monográfico tiene por objeto implementar la metodología de

las 5S en el área de logística de la empresa automotriz Autosuperior S.A.S de la
ciudad de Cali.

Para tal primero se hizo la caracterización del proceso de alistamiento de vehículos

correspondiente al área de logística de la empresa Autosuperior S.A.S; luego se
desarrolló la metodología 5’S a lo largo del proceso de alistamiento de vehículos del
área de logística de la empresa Autosuperior S.A.S. Finalmente, se socializó la
implementación con los colaboradores de la empresa para medir su eficacia.

Palabras claves: gestión de proceso; mejoramiento continuo; alistamientos de

vehículos; Nivel de servicio

v
 Abstract

This monographic document is carried out with the intention of implementing the
5S methodology in the area of automotive logistics company Autosuperior S.A.S
city of Cali.

For this purpose the first thing that was done, as the first phase of fieldwork, the
characterization of enlistment process corresponding to the area of vehicle logistics
company Autosuperior S.A.S

The second phase was to develop the five phases of 5'S along the enlistment
process area vehicle logistics company Autosuperior S.A.S.

The third and final part was the socialization of implementation with company
employees to measure their effectiveness.

Keywords: process, enlistments, sorting, cleaning, strategy

vi
 CONTENIDO

Agradecimientos ..................................................................................................... iv
Resumen ................................................................................................................. v
Abstract ................................................................................................................... vi
Introducción ............................................................................................................. 9
Capítulo I. Problema De Investigación ................................................................... 10
1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................... 10
1.1.1 Formulación de la pregunta o problema de investigación ............... 11
1.2 Objetivos ................................................................................................. 11
1.2.1 Objetivo General .................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................... 11
1.3 Justificación ............................................................................................... 11
Capítulo II. Marco De Referencia ........................................................................... 14
2.1. Marco Teórico ............................................................................................ 14
2.2 Estado del Arte (Antecedentes) .................. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Referente 1 ............................................. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Referente 2 .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.2.3 Referente 3 .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.2.4 Referente 4 .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.2.5 Referente 5 .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.3 Marco Legal ............................................................................................. 24
Capítulo III. Diseño Metodológico O Marco Metodológico ..................................... 26
3.1 Tipo de Investigación ................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Fuentes de Recopilación de Información ... Error! Bookmark not defined.
3.3 Instrumentos y Técnicas Utilizadas: .......... Error! Bookmark not defined.
3.4 Población y Muestra .................................... Error! Bookmark not defined.
Capitulo IV. Desarrollo Primer Objetivo ................................................................. 27
Bibliografía ........................................................................................................... 27
A. Anexos ............................................................................................................ 29

vii
 Lista de Figuras

Figura 1. Esquema de implementacion para el Seiri o clasificación ...................... 16

Figura 2. Formato de tarjetas rojas ........................................................................ 16
Figura 3. Diagrama de frecuencia del Seiton ......................................................... 18
Figura 4. Área estandarizada de herramientas ...................................................... 19
Figura 5. Seguimiento y disciplina ......................................................................... 21

viii
Introducción

9
 Capítulo I. Problema De Investigación

1.1 Planteamiento del Problema

Dentro del proceso logístico que se maneja en el concesionario Autosuperior S.A.S

se evidencia una inconformidad con relación a los indicadores de gestión en el área
de alistamiento de vehículos nuevos, los retrasos en los diferentes procesos, la falta
de mantenimiento y varada de los equipos y herramientas, poco orden y
organización, las cuales hacen que el proceso final de entrega del vehículo al cliente
en el tiempo acordado no se cumpla, ocasionando malas calificaciones en los
indicadores que se manejan a nivel de concesionarios de la zona por el
incumplimiento en la fecha de entrega y en consecuencia, generan disgustos en los
clientes internos y externos.

En el área de alistamiento se cuenta con herramientas que son vitales para el

desarrollo del proceso, como Gato hidráulico para el alistamiento mecánico de los
vehículos nuevos, bombas para el llenado de tanques de agua, hidrolavadoras.

Adicionalmente las herramientas que se utilizan en esta área, adolecen de un

proceso de mantenimiento adecuado y periódico, situación que suscita fallas
frecuentes, las cuales retrasan todo el proceso logístico de entrega final del vehículo
al cliente.

Dentro de las fallas más comunes se encuentran:

• Mal funcionamiento de bombas que surten agua por problemas eléctricos en

ellas.

• Manchas blancas en pintura de vehículos producida por suciedad de filtros

que controlan el nivel de hierro en el agua

• Pérdida de fuerza en gato de alistamiento mecánico por fugas de aceite.

10
• Mal funcionamiento de las hidrolavadoras por problemas eléctricos. También
se observa desorden, desorganización, materiales que no deberían estar ubicados
en esta área

1.1.1 Formulación de la pregunta o problema de investigación

¿Cómo mejorar los procesos de alistamiento de vehículos nuevos al implementar la
estrategia de las 5S en el área de logística del concesionario Autosuperior S.A.S
de la ciudad de Cali?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Implementar las 5’S como método para la mejora continua de la calidad en el

servicio del área de logística del concesionario Autosuperior S.A.S de la ciudad de
Cali, buscando optimizar los procesos, tener mayor productividad y preservar altos
niveles de organización, orden y limpieza.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Caracterizar el proceso de alistamiento de vehículos correspondiente al área

de logística de la empresa Autosuperior S.A.S

• Desarrollar las cinco fases del 5’S a lo largo del proceso de alistamiento de
vehículos del área de logística de la empresa Autosuperior S.A.S

1.3 Justificación

11
En escenarios de mercados globales y extremadamente competidos, todas las
organizaciones se encuentran frente a una situación en donde es necesario
desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que
las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores.

Muchas empresas procuran a todo costa mejorar sus niveles de competitividad,

pues la realidad socioeconómica así se lo ha dictaminado, en virtud de ellos, los
Gerentes y cabezas visibles de las compañías son conscientes que para alcanzar
los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar técnicas y
herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión empresarial.

Es allí donde se fundamenta y se justifica la implementación de herramientas y

modelos que permitan obtener estas ventajas competitivas. La estrategia de las 5S
es precisamente, una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida
alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque
japonés para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de
mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido
como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales

El presente documento, tiene la intencionalidad de aplicar esta herramienta en la

empresa automotriz Autosuperior S.A.S, más específicamente en su área logística,
porque considera que es imperiosa la necesidad de obtener ese valor agregado que
genera este tipo de herramientas.

Teniendo en cuenta que en un contexto donde las prioridades son la eficiencia

productiva y la competitividad es necesario utilizar las alternativas que posibiliten
dichas instancias, en tal sentido, herramientas como las 5’S permiten el
mejoramiento continuo y la estandarización de los procesos.

Las organizaciones de vanguardia, no pueden desestimar los cambios y tendencias

que el ámbito económico demanda, puesto que estarían arriesgando su vigencia en
el mercado, es por ello que todo proyecto que propenda por mejorar su gestión
deberá adoptarse en forma indefectible.

12
En el caso específico de la empresa Autosuperior S.A.S., existe la necesidad de
mejorar la gestión de su área logística debido que se vienen presentando frecuentes
inconformidades con las labores de su proceso ya han empezado a generar
malestar en los clientes; es por ello que la estrategia de las 5S puede no solo
mejorar el servicio, sino reducir significativamente los costos de producción, mejorar
la calidad en el servicio, incrementar significativamente el nivel de satisfacción de
los clientes interno y externo, ayudando en el crecimiento sostenido de la
organización y el enriquecimiento profesional de las personas que laboran en ella.

13
 Capítulo II. Marco De Referencia

2.1. Marco Teórico

Las 5’S es un concepto japonés relacionado con la mejora de las condiciones
locativas, de clasificación, organización, limpieza y manipulación de los productos,
se llaman 5’S, por es un proceso lógico de actividades separadas pero
independientes.

La primera S, hace referencia a Seiri, y significa retirar el lugar de trabajo todos los
elementos que son inútiles para las operaciones de producción de un producto o la
prestación de un servicio. Entendiéndolo en español, seria “clasificar o seleccionar”.

La segunda S, se llama Seiton, y significa ordenar, se organiza lo que ya se ha

clasificado, es como el complemento de la primera

La tercera S, recibe el nombre de Seiso, significa “limpiar”, consiste en identificar y

eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de trabajo se
encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite
utilizar algo esté listo para su uso. No tendría sentido separar lo necesario de lo
innecesario, organizarlo, si no se higienizan las areas donde se almacenan dichos
productos.

La cuarta S, recibe el nombre de Seiketsu, que en español sería estandarizar, es

decir, el propósito básico de la estandarización es evitar el retroceso en las 3
primeras Ss hacer de su ejecución un hábito diario.

La quinta S, tiene como nombre Shitsuke, que significa autodisciplina, es la S que

garantiza que las otras cuatro tengan vigencia.

Generalidades

14
Las 5 S’s son cinco palabras provenientes de Japón las cuales empiezan con la
letra “S” las 3 primeras S están orientadas a las cosas; como las condiciones de
trabajo y en general al entorno laboral y La 4ª y 5ª S están orientadas a uno mismo
como persona.

1) Seiri: Clasificar, seleccionar.

2) Seiton: Orden, Organizar.

3) Seiso: Limpiar.

4) .Seiketsu: Estandarizar.

5) Shitsuke: Seguimiento.

Apuntando a las definiciones de Socconini y Barrantes (2005) se debe comenzar

descartando todo lo innecesario en el área de trabajo, mediante Seiri. Seiton da un
orden puntual a los artículos y herramientas, además de las máquinas que se
necesitan; para así poder localizarlas rápidamente. Mantener limpios y en óptimas
condiciones los equipos y el lugar de trabajo se refieren a Seiso, continuando por
Seiketsu que busca definir éstas labores para mantenerlas en el tiempo, de una
manera consistente.

Se detallará a fondo cada una de las 5S´s para entender mejor su aplicación dentro
de la organización

Seiri (Clasificar, Seleccionar)

Durante esta etapa se clasificaran todos los materiales y objetos que se encuentren
en el lugar en donde se desea implementar la metodología; para la clasificación de
estos materiales e implementos se determinan tres grupos de la siguiente manera:1

 Necesarios de uso constante, concurrente.

1
ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIÓN DE ARTÍCULOS DE ESCRITURA. Barcelona:
Universitat Plitécnica de Catalunya, 2011. p. 21

15
  Necesarios de uso ocasional.
 Innecesarios.

Para la identificar cual es la clasificación de los materiales se pueden utilizar algunas

de las siguientes ayudas:2

 Realizar una visita al lugar para hacer una selección de los elementos que
sean necesarios.
 Utilizar un formato en el cual se registren los objetos y herramientas que son
necesarios, dándole una descripción a dicho objeto seleccionado.
 Diagrama de flujo para la clasificación, como en la Figura 1.
 Una tarjeta roja, como en la Figura 2.

Figura 1. Esquema de implementacion para el Seiri o clasificación

Figura 2. Formato de tarjetas rojas

2CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE SANTANDER Manual de implementación Programa 5S,.

Versión 1.0, p. 12- 13

16
SEITON (Organizar)
Esta fase consiste en poner los objetos que se hayan determinado como necesarios
en un orden, de acuerdo a los criterios de seguridad, eficacia, frecuencia de uso y
calidad asignándoles un lugar, color, señal, código o etiqueta para así encontrarlos
fácilmente a la hora de ser utilizados y llevarlos a su lugar de origen después de su
uso, además es importante la identificación del área en que se van a ubicar estos
materiales en la planta. Para organizar los materiales se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

Minimizar accidentes y actos inseguros.

Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no

se deterioren. Conociendo lo que se tiene y para qué se usa.

Eficacia: Minimizar el tiempo perdido, como en su búsqueda.

17
Para implementar esta S se recomienda hacer uso de un diagrama de secuencia y
otro de la frecuencia de uso de los materiales, como se puede observar en la figura
3

Figura 3. Diagrama de frecuencia del Seiton

SEISO (Limpiar)

Seiso se refiere a mantener limpio y aseado el lugar de trabajo, los equipos y las
áreas de uso común; durante la práctica de Seiso, se puede identificar diferentes
defectos en las máquinas o daños que con el polvo y la suciedad no son visibles,
por lo cual al ser reconocidos previamente pueden evitar problemas y accidentes.

Esto se puede desarrollar mediante unos simples pasos3 como son:

 No generar suciedad y eliminar cualquier elemento que la cause.

 Tener buena actitud a la hora de realizar la inspección o la limpieza; es una

3
ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIÓN DE ARTÍCULOS DE ESCRITURA. Barcelona:
Universitat Politécnica de Catalunya, 2011. p. 23.

18
de las claves del éxito en la consecución de ésta S. Se crea conciencia desde un
comienzo.

 Diseñar un plan de limpieza, dónde se especifique las actividades que se

deben desarrollar, paso a paso, y el encargado periódicamente.
 Comprobar periódica y constantemente que sí se esté llevando a cabo las
limpiezas por los encargados.

Todos estos puntos ayudarán a mejorar las condiciones en las que objetos tales
como una máquina interactúa con el lugar, su vida útil y todo lo relacionado a las
condiciones seguras; garantizando una mejor interacción entre empleado y medio
ambiente de trabajo, espacio y movilidad, comodidad y orden.

SEIKETSU (Estandarizar)

“El seiketsu está relacionado con la pulcritud, No se trata de aparentar estar limpios
y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del día”4 esto en relación al
mantener las actividades y buenas prácticas en nuestra organización, todo con
ayuda de la documentación y revisiones periódicas;
La figura 4 muestra el ideal de un lugar debidamente estandarizado.
Figura 4. Área estandarizada de herramientas

4
ROMERO MARTINEZ, Oswaldo. La filosofía de las cinco s y la autorrealización. Venezuela: Prisma, 2005.
Vol. 3

19
Este mantener viene ligado a las anteriores S’s en donde se ha trabajado con la
cultura y el modo de trabajo de las personas implicadas en el lugar, es así como
se busca tener constancia de lo que se ha hecho, se hace y se hará; tanto para
trabajos futuros, documentando el paso a paso de la metodología y ser un soporte
de la siguiente S.
Es bueno mediante la implementación de ésta S, llevar a cabo varios resultados
que son consecuencias visibles5:
 Cultura organizacional en relación al orden y el aseo de los diferentes lugares
de trabajo por parte de los empleados.
 Crear conciencia de la importancia de la metodología.
 Llevar un registro visible para todos los interesados en donde se comente lo
que se ha realizado y como seguir realizándolo. Documentación constante.
 Para los empleados se tendrá mejor eficiencia y la satisfacción propia es
consecuente con la utilización de la metodología.

SHITSUKE (Seguimiento)

Shitsuke, es una etapa clave ya que hay que lograr el compromiso de los
trabajadores para que todo lo alcanzado hasta ahora no sea botado a la basura ya
que como dicen: “lo difícil no es llegar, sino mantenerse” es por esto que la alta
gerencia debe realizar un seguimiento continuo y motivarlos para continuar con las
5S´s hasta adoptarlo como una filosofía de vida. La figura 5 hace la comparación
entre el seguimiento y la disciplina en base a una lista de chequeo, la cual es un
material importante para llevar un control de los procesos que se deban cumplir.
Una de las metas de la implementación, que se ve reflejada en ésta S es el hacer
evolucionar la metodología en una filosofía9 propia de la empresa, que sea
constante en el tiempo y sea respetada por todas las áreas implicadas .En esta
parte se busca trascender el tiempo, general disciplina, y todo esto llevará poco a
poco a que el desarrollo de la metodología sea mucho más fácil, más práctico, más
interesante y que interrelacione por sí mismo a los empleados; que sean ellos quién
se interesen en los beneficios y aportes que la metodología proporciona.

5
ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
EN UNA PLANTA DE FABRICACIÓN DE ARTÍCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat Politécnica de
Catalunya, 2011. p. 24.

20
Figura 5. Seguimiento y disciplina

Los siguientes referentes fueron escogidos por la pertinencia y consonancia con el

proyecto que se va a desarrollar, de esta forma tanto en el ámbito internacional
como local se revisaron los siguientes documentos:
La empresa “Alumex”6, dedicada a la extrusión de aluminio implementó la
metodología 5´s con el objetivo de recolectar información sobre la cultura
organizacional de la empresa y así establecer la situación y el nivel en cada área
dentro de ella. Se realizó un cuestionario con el fin de observar que área tenía un
nivel 5´s bajo, el cual determinó que el área de matriceria no tenía un habito de
limpieza de sus máquinas, no poseía documentación de los procesos, no tenía un
plan de mejora y su disciplina no era constante.
Se utilizaron indicadores con el objetivo de observar el mejoramiento que tuvo el
área después de la implementación y la mejora fue evidente. Dichos indicadores
mostraron que; se redujo el tiempo de búsqueda de matrices en un 12.6%, se
aumentó la cantidad de matrices pulidas en 20.2%, se redujo el tiempo de limpieza
en el tanque en un 25% y se redujo el porcentaje de desperdicios en un 5.77%
ahorrando con esto un total de $2.923.08 por mes.

6 BARCIA VILLACRESES, Kleber F. e HIDALGO CASTRO, Daniel S., Implementación de una

Metodología con la Técnica 5S para Mejorar el Área de Matricería de una Empresa Extrusora de
Aluminio, Ecuador: Octubre.2006

21
Una investigación local muy relevante por su aplicabilidad es el documento
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 S EN EL ÁREA DE CARPINTERÍA
EN LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA”7. al analizar la situación actual
del taller de ebanistería de la Universidad San Buenaventura Seccional Medellín -
Salento, se evidencia la falta de calidad de vida en el trabajo, es decir, no se dispone
de estantes en los cuales puedan ser guardadas las herramientas, el material de
trabajo no se encuentra almacenado como es debido, de acuerdo a sus condiciones,
características y utilidad; el flujo de las personas, se ve obstaculizado por la mala
ubicación de implementos como carretas, trozos de maderas, sillas en mal estado,
entre otros que ponen en peligro, la seguridad de quienes circulan por el lugar. De
acuerdo con la situación anterior y teniendo en cuenta que las condiciones del lugar
aumentan el peligro, disminuyen la eficiencia en el trabajo, y la falta de orden y
limpieza se convierte en el escenario perfecto para los accidentes, se vio la
necesidad de implementar en el lugar, la herramienta que las 5S´s, que permite
adecuar el lugar con las condiciones de orden, higiene y seguridad, adecuadas
para brindar a los trabajadores un ambiente de calidad.
Con la implementación de las 5´s se logró aprovechar mejor los recursos de la
universidad, se generó un ambiente de trabajo más seguro, con un taller muy
presentable ante los posibles “clientes”.
Un caso de importancia aplicativa de las 5S´s es el estudio hecho sobre la Industria
Automotriz, específicamente de la empresa TOYOTA la cual impulsó la
implementación de las 5S´s, la empresa necesitó de un nuevo modelo de orden y
limpieza, para efectuar así sus autos de una manera más rápida y eficiente. En
casos en los cuales una empresa como TOYOTA necesita de una rediseño del
espacio utilizado, es necesario la implementación de una metodología como las
5S´s pues ésta aplicación japonesa juega un papel fundamental en sus eslabones
y actividades de apoyo, que ayudan a mejorar sus relaciones con los proveedores,
Tal como lo cita en su estudio la Ingeniera María Armandina Rodarte Ramón8, con
este proyecto se logró disminuir el número de accidentes e incrementar los
estándares de calidad, disminución del reproceso, incremento de la productividad y
en una de las cosas más importantes en una empresa, mejorar la imagen con el
cliente externo y el cliente interno, ayudando así a consolidar su posición
competitiva y mejorar su rentabilidad económica y social.

7
GOMEZ GOMEZ, Lina María; GIRALDO AYALA, Hibert; PULGARIN ROJAS, Cristian.
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 S EN EL ÁREA DE CARPINTERÍA EN LA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA. Universidad de San Buenaventura. Medellín. 2012
8
ARMANDINA RODARTE, Ramón. Metodología 5S´s su impacto en la eficiencia operativa y el efecto de la
alta administración y el seguimiento durante su implantación, un estudio empírico en empresas de la cadena
automotriz del estado de Nuevo León. Nuevo León: Universidad autónoma de Nuevo León, 2010.

22
Otro caso de estudio de la implementación de las 5´s es el que se llevó a cabo en
la empresa dedicada a la elaboración de pinturas en la ciudad de ecuador PINTEC9,
la empresa presenta problemas tales como acumulación de materiales innecesarios
tanto como productos en proceso, desperdicios e insumos, desperdicios en tiempo
de búsqueda de material y herramientas. Esos problemas han traído consigo el
retraso de pedidos e incluso perdidas de ventas. A fin de dar solución a sus
problemas la empresa decidió implementar un proceso de mejora en aquellas áreas
críticas del proceso.
Con la implementación de las 5´s se identificó los desperdicios que existían dentro
del proceso y se utilizó métodos de reducción de desperdicios, a fin de eliminarlos
o minimizarlos al máximo, también se alcanzó un ambiente de trabajo seguro y con
mayor eficiencia, en donde hoy se genera la menor cantidad de desperdicios y se
hace entrega a los clientes de sus productos en el tiempo establecido.
Un caso en donde esto se muestra un compromiso por parte de todos los empleados
es en la empresa Productos Verde Valle, S.A10, es una empresa que está dedicada
al procesamiento, distribución, Mercadotecnia e investigación de productos
alimenticios saludables, y alimentos procesados con valor agregado. Dentro de la
empresa se crearon estrategias, iniciando la implementación de las 5´s para mejorar
todos los procesos productivos, con el objetivo de apoyar a las buenas prácticas de
manufactura, alinear el proyecto a las necesidades de la certificación HACCP
(Higiene y seguridad), mejorar sus áreas de trabajo, incrementar su productividad y
mejorar la calidad. El proyecto inicio con la sensibilización del personal, ofreciendo
cursos y generando un video donde todos conocieran la metodología; escogieron
como piloto el área cereales, de modo que les preocupaba la higiene y la calidad.
El personal estaba muy comprometido a mejorar los espacios de la empresa y a
obtener resultados positivos, y así mismo a estar orgullosos de su trabajo. En cada
implementación de una “S” se dieron cuenta de la importancia que significa esta
metodología para tener un orden total en toda la empresa, ya que en los pasos de
orden y selección observaron que podían reducir sus inventarios en procesos para
tener una fábrica visual y con mejor aprovechamiento de los espacios.
Como resultados de la implementación se logró, según el director general y el
presidente de la empresa el mejor desempeño de los procesos en eficiencia y
calidad, mejor entendimiento y comunicación entre el personal, ya que tuvieron la
oportunidad de trabajar en equipo y conocerse mejor, mejor higiene y seguridad en
sus procesos, mejor aspecto visual de las instalaciones y del personal, apoyo a las

9GUACHICASA GUERRERO, Carlos Andrés y SALAZAR RODRÍGUEZ, Marta Betania. Implementación de 5S

como una Metodología de Mejora en una Empresa de Elaboración de Pinturas. Guayaquil: Escuela Superior
Politécnica del Litoral, 2009.

10 SOCCONINI, L, & BARRANTES. El proceso de las 5´s en acción. Mexico,2008

23
prácticas de manufactura y aprecio de los jefes y directivos por una labor valiosa en
pro de la empresa.

2.2 Marco Legal

Resolución 1457 de 2010 (Julio 29): Por la cual se establecen los Sistemas de
Recolección Selectiva y Gestión Ambiental de Llantas Usadas y se adoptan otras
disposiciones.
Resolución 1488 de 2003 (Diciembre 19): Por la cual se establecen los requisitos,
las condiciones y los límites máximos permisibles de emisión, bajo los cuales se
debe realizar la disposición final de llantas usadas y nuevas con desviación de
calidad, en hornos de producción de clinker de plantas cementeras.
Decreto 2811 de 1974 (Diciembre 18): Por el cual se dicta el Código Nacional de
Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente.
Resolución 2309 de 1986 (Febrero 24): Por la cual se dictan normas para el
cumplimiento del contenido del Título III de la Parte 4a. del Libro 1º del Decreto Ley
N. 2811 de 1974 y de los Títulos I, III y XI de la Ley 09 de 1979, en cuanto a Residuos
Especiales.
Se regula lo relacionado con el manejo, uso, disposición y transporte de los residuos
sólidos con características especiales
Resolución 1045 de 2003(Septiembre 26): Por medio de la cual se adopta la
metodología para la elaboración de los planes de gestión integral de residuos
PGIRS
Ley 142 de 1994(Julio 11): Establece el régimen de los servicios públicos
domiciliarios, entre los que se encuentran los servicios de aseo y reglamenta su
administración a cargo de los municipios.
Decreto 1713 de 2002 (Agosto 6): Por el cual se reglamenta la Ley 142 de 1994, la
Ley 632 de 2000 y la Ley 689 de 2001, en relación con la prestación del servicio
público de aseo, y el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 de 1993 en relación con
la Gestión Integral de Residuos Sólidos.
Decreto 1505 de 2003(Junio 6): Por medio del cual se modifica parcialmente el
Decreto 1713 de 2002 en relación con los planes de gestión integral de residuos
sólidos.
Ley 373 de 1997 (junio 6): Por la cual se establece el programa para el uso eficiente
y ahorro del agua.

24
2.3 Marco Contextual
La Organización Autosuperior S.A.S fue creada en1988 en la ciudad de Cali, sede
Avenida Las Américas. En el año 2007 se expandió creando su propio Centro de
Colisión y en el año 2009 abrió una sucursal en la ciudad de Popayán.
En el año 2011, se fusionó con Calima Diesel. La empresa se encuentra ubicada en
Acopi Yumbo (Sala de Ventas, Taller de Livianos y vehículos pesados), con sedes
en la ciudad de Popayan y Pasto. Cuenta con 290 empleados los cuales son
contratados directamente con la empresa y capacitados constantemente con
programas de formación dados por instructores de Gm Colmotores.
Su principal actividad es la comercialización de vehículos marca Chevrolet, también
cuenta con servicio de posventa como talleres autorizados y certificados por la
marca y venta de repuestos.
Cuenta con un amplio portafolio de vehículos livianos y pesados para suplir todas
las necesidades y expectativas que puedan tener sus clientes frente a la marca,
también les ofrece un gran portafolio en el financiamiento de vehículos.
Socios principales
Sus socios principales son la Organización Fanalca, empresa creada en 1958 por
sus fundadores Jorge Herrera Barona y Joaquín Losada Salcedo, y el Grupo Gomjar
(Gómez y Jaramillo) creada en 1946, por su fundador Daniel Gómez Arrubla,
importante pionero del sector automotriz de la zona del Eje Cafetero y del Valle del
Cauca

25
 Capítulo III. Diseño Metodológico O Marco Metodológico
Tipo de investigación descriptivo-aplicada, se considera así, porque es necesario
describir las diferentes áreas de la empresa, sus generalidades y procedimientos;
aplicación de la metodología 5’S propuesta por XXXXXX.

Se trabajará con información primaria, suministrada por el personal del área de

logística de la empresa sujeta de estudios. Las fuentes secundarias de datos e
informes similares de implementación de este aplicativo en otras empresas, teóricas
o virtuales. Para la obtención de la información primaria se realizarán: Entrevistas
con los jefes de área, Observación participante y no participante, Encuestas de nivel
de satisfacción; teniendo como muestra el personal colaborador del área de logística
(11 personas).

26
Capitulo IV. Desarrollo Primer Objetivo

Bibliografía

27
Socconini, L., & Barrantes, M. (2005). El proceso de las 5's en acción: la
metodología japonesa para mejorar la calidad y la productividad de cualquier
tipo de empresa. México: Grupo Editorial Norma.

GUACHICASA GUERRERO, Carlos Andrés y SALAZAR RODRÍGUEZ, Marta

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Matricería de una Empresa Extrusora de Aluminio, Ecuador: Octubre 2006.

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 A. Anexos
Anexo 1. Cronograma de Actividades

Detallar y desagregar cada una de las actividades especificando la fecha de inicio y la fecha
de finalización.

El cronograma es la presentación secuencial de las actividades y el tiempo previsto

(dinámico) de manera razonable para la obtención de los resultados propuestos.

Debe responder a las diferentes actividades detalladamente que metodológicamente se han

planeado realizar.

Debe proyectar el tiempo real para su implementación. Se constituye en un valioso

instrumento de evaluación.

Para la presentación, se puede utilizar diagramas con el fin de tener una visualización
integral del tiempo en cada una de las actividades. El diagrama más usual es el de GANTT,
el cual es una matriz de doble entrada, presenta horizontalmente el tiempo en semanas,
meses o días según el proyecto y verticalmente las actividades a ejecutar.

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