1.

Protagonista
Chef Ferran Adrià

2. Definición del problema

Falta de visión de negocios y enfoque al cliente por parte del Chef, hacen que la
perspectiva a futuro de elBulli sea incierta.

3. Justificación del problema

La visión de negocios, considerada esta como la asunción de responsabilidades y

retos para la consecución de resultados económicos que incrementen la
rentabilidad financiera de un negocio, no existe para el Chef Adria, quien se enfoca
en la creación e investigación culinaria antes de establecer márgenes de ganancia
elevados para sus productos, los cuales son productos diferenciados, cuyo
mercado estaría dispuesto a pagar más por ellos.

Por ejemplo, el caso cita que el precio por servicio era debería de ser de 600
Euros, cuando el precio promedio de venta era de 230 Euros.

No existe cultura de enfoque en la opinión del cliente ya que para el Chef, primero
era la creación y luego el cliente.

Estas dos circunstancias hacían que la operación del elBulli no alcanzará el punto
de equilibrio. Los ingresos promedio por la actividad del restaurante eran de
€ 1.8 millones al año, un 60% con relación al mercado de restaurantes de España.
Opera con 35 colaboradores en planilla y otros 35 con el modelo de pasantía, lo
que no generaba costo de planilla pero si de alimentación, hospedaje, seguro,
entre otros. Así mismo, el flujo de operación era castigado al atender solo
50 clientes por noche, en servicios de 5 horas. Se desaprovechaba el tiempo de la
mañana, lo cual podría ser utilizado para desayunos o brunch.
La falta de un enfoque en el cliente ocasiona que se desaproveche el interés o
comentarios que estos puedan tener y que con el debido análisis podrían mejorar
la operación del restaurante.
4. Definición y justificación de los objetivos

Objetivo: Desarrollar opciones de negocio que permitan aprovechar las

oportunidades y fortalezas para la expansión y crecimiento de los ingresos y de la
rentabilidad de un conjunto de negocios relacionados y dirigidos por el Chef Adria.

4.1 Justificación

El análisis de la situación del restaurante ha mostrado opciones no explotadas

adecuadamente, las cuales podrían financiar las actividades de investigación y
creación del Chef a la vez de satisfacer la demanda de los clientes y beneficiarse
de modelos de negocio donde el costo e inversión serían menores al de montar
restaurantes propios del tamaño de elBulli.

5. Identificación y análisis de alternativas

A continuación, se presentan el análisis FODA, Ishikawa y árbol de problemas de

elBulli.

5.1 Análisis FODA

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3
5.2 Diagrama de Ishikawa

4
5.3 Árbol de problemas

6. Decisión
 Contratar CEO para orientar los esfuerzos a la consecución de
rendimientos financieros aceptables que mantengan el negocio en el
mercado.
 Seguir planes de acción sugeridos.

7. Plan de acción
Derivado de la aplicación de los análisis indicados en el presente documento, se
proponen los siguientes planes de acción, que en conjunto, mejorarían la
rentabilidad del restaurante así como propiciaría la diversificación de las fuentes
de ingresos.

7.1 Plan de acción para elBulli:

1. Incrementar cantidad de clientes por noche reduciendo el tiempo de servicio
de 5 horas a 3 horas. Ver Anexo I
2. Reducción de platillos de 36 a 21 por cliente, lo cual es la misma relación
de platillos por tiempo (7 platos por hora por cliente). Anexo I
3. Incremento de clientes por servicio de 50 a 60 personas (∆ 20%) Anexo I

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 4. Incrementar el precio del servicio del cliente de € 230 a € 350, ver Anexo II
y Anexo V

5. Adecuación de los metros cuadrados entre cocina y restaurante para

atender el incremento del 20% de clientes por servicio) Anexo III
Se incrementa los clientes por servicio en un 20%, incrementando el área
de servicio 12% respecto a la distribución original. La cocina es reducida 40
metros cuadrados, sin embargo, derivado de la reducción de platillos por
persona de 36 a 21, el área de trabajo requerida es menor y no
compromete el espacio de trabajo de los chefs.
6. Reducción de merma por cliente del 90% al 50%, el cual es el promedio en
restaurantes de alta gama. Se reducirá empleando El Taller para determinar
la materia prima necesaria por plato para reducir el perfeccionamiento
sobre la marcha de las recetas, estableciendo en el periodo adecuado de
tiempo las recetas que se servirán en la siguiente temporada. Ver Anexo IV.

7.2 Plan de acción para El Taller y Consultorías:

1. Evaluar el valor invertido en investigación y desarrollo de nuevos productos
vrs. la rentabilidad que se generara producto de las investigaciones, para
asignarle un presupuesto acorde a la nueva visión de negocio.
2. Crear la un modelo de investigación en el cual se busquen empresas o
personas fondistas interesados en la investigación culinaria, que estén
dispuestos a obtener beneficios privilegiados de las investigaciones para
aplicar a sus intereses particulares, a cambio de una retribución económica.
3. Capacitar a chefs que sean representantes de El Taller en asesorías y
consultorías.

7.3 Plan de acción para restaurantes de comida rápida:

1. Crear una división de la empresa dedicada al modelo de negocio de comida
rápida: comida saludable, gourmet y de buena calidad, para la persona
moderna con poco tiempo pero que quiere cuidar su salud.
2. Crear relaciones comerciales con cadenas de hoteles interesados en la
modalidad.

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El negocio consiste en que un representante de elBulli guíe los restaurantes
puestos a disposición de las cadenas hoteleras, con el objetivo de crear
comida de buena aceptación y gran rendimiento en un mercado de comidas
rápidas no tan saludables, cambio de un porcentaje de las ventas de cada
restaurante. Entre las ventajas para elBullì están: bajo costo para obtener
ingreso; ganar fama entre los clientes de este tipo de restaurantes.

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Anexo I – Variación en cantidad de clientes, servicios y precios

Anexo II – Determinación del precio para alcanzar punto de equilibrio

Anexo III – Distribución del espacio físico

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Relación de metros cuadrados por persona (salón y terraza)

Anexo IV – Determinación de la merma

Anexo V – Prueba de reducción estresada de clientes

Anexo VI – Resumen de la propuesta

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