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MÓDULO 1

GESTIÓN
DE
RIESGOS

LIC. RAPHAEL RUIZ LLANCO


UNIDAD DE APRENDIZAJE I

PRINCIPIOS
Y
PRÁCTICAS
DE
ADMINISTRACIÓN
Qué es la administración?

 La administración es una disciplina que tiene por


finalidad dar una explicación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además
de referirse al proceso de conducción.
Qué es la administración?

 La técnica de la administración implica aceptar


la existencia de unos medios específicos
utilizables en la búsqueda del funcionamiento
eficaz y eficiente de las organizaciones.
Incluye principios, normas y procedimientos
para la conducción racional de las
organizaciones.
Qué es la administración?

 La administración se define como el proceso de


crear, diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas, laborando o trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas.
Qué es la administración?

Involucra la coordinación y supervisión


de las actividades de otros, de tal forma
que estas se lleven a cabo de manera
eficiente y eficaz.
Qué es la administración?
Características
 La administración se aplica en todo tipo de
corporación.
 Es aplicable en todos los niveles de una

corporación.
 La administración se ocupa del rendimiento;

esto implica eficiencia y eficacia.


 EFICIENCIA significa hacer bien las cosas

 EFICACIA significa hacer las cosas


correctas
EFICIENCIA VS EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA
ENFASIS EN LOS MEDIOS ENFASIS EN RESULTADOS
HACER LAS COSAS HACER LAS COSAS
CORRECTAMENTE CORRECTAS
RESOLVER PROBLEMAS LOGRAR OBJETIVOS
CUMPLIR TAREAS Y OBTENER RESULTADOS
OBLIGACIONES
CAPACITAR A LOS PROPORCIONAR EFICACIA A
SUBORDINADOS LOS SUBORDINADOS
ENFOQUE REACTIVO (DEL ENFOQUE PROACTIVO (DEL
PASADO AL PRESENTE) FUTURO AL PRESENTE)
PREGUNTA PREGUNTA
CÓMO PODEMOS HACER QUÉ ES LO QUE DEBERÍAMOS
MEJOR LO QUE HACEMOS? ESTAR HACIENDO?
 Drucker dice “No basta con hacer las cosas
correctamente (eficiencia), hay que hacer las
cosas correctas (eficacia)...”.
 En el proceso de formulación de la estrategia
de una empresa el enfoque que debe
prevalecer en la formulación de objetivos y
estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque
de la eficiencia “entra” en el momento en que
se definen los planes y las acciones para
poner en práctica la estrategia. La eficacia se
centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el
“¿Cómo?”.
 De lo que se trata es de tener claro a
qué debemos darle prioridad en el
momento de definir nuestra estrategia,
de identificar qué es lo que debemos
estar haciendo, antes de ocuparnos de
cómo hacemos, lo que estamos haciendo.
 Un especialista presenta un enfoque
interesante, en el que integra ambos
enfoques cuando define la “Nueva
fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:

Éxito = Eficacia + Eficiencia + Innovación


y cambio
EFECTIVIDAD
 Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia;
es decir, el logro de los resultados programados en
el tiempo y con los costos más razonables posibles.
Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin
ningún desperdicio de tiempo o dinero.
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
 La administración puede verse también como un
proceso.

 Dicho proceso está compuesto por las siguientes


funciones básicas: planificación, organización,
dirección y control.
PLANEACIÓN

 Procedimiento para establecer un curso de acción


 Definir objetivos
 Establecer estrategias
 Desarrollar planes para coordinar actividades
ORGANIZACIÓN

 Proceso para comprometer a dos o más personas


que trabajan juntas de manera estructurada, con el
propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas específicas.

 Determinar lo que es necesario realizar, cómo


llevarlo a cabo y con quién se cuenta para hacerlo
DIRECCIÓN

 Función que consiste en influir en las actividades de


los miembros de un grupo o una organización
entera, con respecto a una tarea.
 Motivar
 Dirigir
CONTROL

 Proceso para asegurar que las actividades reales


se ajusten a las planificadas.

 Dar seguimiento a las actividades para garantizar


que se logren conforme a lo planeado.
PARA QUÉ?

ALCANZAR
LOS PROPÓSITOS
ESTABLECIDOS
POR LA ORGANIZACIÓN
HABILIDADES DE GESTION
 Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y
experticia en determinados procesos, técnicas o
herramientas propias del cargo o área específica
que ocupa.
 Habilidades conceptuales: se trata de la
formulación de ideas - entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver
problemas en forma creativa, etc.
 Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de
interactuar efectivamente con la gente. Un gerente
interactúa y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

 Políticas: incrementa la importancia de su puesto


ESTÁNDARES
 Definición clara de un modelo, criterio, regla de
medida o los requisitos mínimos aceptables para la
operación de procesos específicos.
 Señalan claramente el comportamiento esperado y
deseado en la organización y son utilizados como
guías para evaluar su funcionamiento y lograr el
mejoramiento continuo.
ESTANDARES
 Deben ser establecidos con el fin de contar con una
referencia que permita identificar oportunamente
las variaciones presentadas en el desarrollo de los
procesos y aplicar las medidas correctivas
necesarias.
ESTÁNDARES: Cómo se elaboran?
1. Establecer un grupo técnico integrado por
representantes de los empleados involucrados en
el cumplimiento de los procesos.
2. Realizar investigación bibliográfica con el fin de
identificar la disponibilidad de estándares a nivel
local o internacional al respecto.
3. Identificar los aspectos que deberán de ser
estandarizados en los procesos con el fin de evitar
errores en su operación.
ESTÁNDARES: Cómo se elaboran?
4. Definir los estándares.

5. Realizar la difusión del estándar entre el personal


y capacitarlo para su pleno cumplimiento.

6. Realizar el seguimiento y el control de los


estándares.
ESTANDARES: POLÍTICAS

 Cubren temas que la organización monitorea y


espera que los empleados adhieran sus
comportamientos a esas políticas
 Algunas políticas son impulsadas por regulaciones
gubernamentales, que difieren de acuerdo al giro
del negocio
 No deberían recargar a los empleados y deberían
desarrollarse con la participación de los gerentes
cuyas áreas se verán involucradas
POLÍTICAS
 Desarrollar las políticas con los gerentes incrementa
la posibilidad de compromiso y cumplimiento de
parte de los empleados

 El cumplimiento es mayor cuando se capacita al


personal en los detalles de las políticas las
consecuencias que traería su incumplimiento
POLÍTICAS
 Salario
 Seguridad y salud ocupacional
 Abuso de alcohol y drogas
 Descansos médicos y licencias
 Uso de bienes patrimoniales
 Acoso sexual
 Uso de tecnología de la información
 Etc.
ESTANDARES: PROCEDIMIENTOS
 Serie de etapas secuenciales para responder a un
problema estructurado
 Abarcan una amplia gama de situaciones y deben
ser ampliamente divulgados
 Deben ser divulgados con frecuencia para
mantener actualizados a los empleados
 Deberían abarcar todos los temas que son
importantes para las funciones diarias
PROCEDIMIENTOS
 Seguridad
 Compras
 Marcado de asistencia
 Evacuación del edificio
 Quejas
 Solicitud de permisos
 Etc.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
 Deben reflejar la funcionalidad ideal de la
organización

 Apoyan a la conducta adecuada del personal y


propenden a un lugar de trabajo acogedor y
seguro
ENFOQUE DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
 El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora
continua, presentada por Deming a partir del año
1950; se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar
(Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act).
 Si aplicamos esta metodología en la
implementación de un sistema de gestión, la
probabilidad de éxito es mayor.
¿Dónde se puede utilizar este ciclo?
 En todas las operaciones y actividades diarias

 Un ciclo constante de planear, hacer, verificar,

actuar, será un ciclo que produce el mejoramiento


en todos los rincones de la organización; a nivel
personal, a nivel empresarial, a nivel aún familiar.
¿Qué es el planificar?
Planear es el hecho de establecer lo que voy a hacer. No sería
nada más que contestarse siete preguntas:
 Qué es lo que voy a hacer?
 Porqué lo voy a hacer? el por qué es una pregunta esencial ya

que si no está clara tenemos acciones que no agregan valor.


 Cómo lo voy a hacer?

 Cuándo lo voy a hacer, cuándo lo empiezo, cuándo lo termino?

 Dónde lo voy a hacer?

 Quién lo va a hacer? , y la pregunta que uno debe hacerse al

final:
 ¿Cuánto me va a costar?

 Establecer indicadores de gestión


 ¿Qué es la ejecución?

No es nada más que llevar a cabo lo


planeado, pero nosotros no estamos en un
mundo perfecto sino en uno perfectible,
por lo tanto, se debe hacer un control
adecuado. Si nosotros en la etapa de
planificación definimos indicadores, aquí
es el momento en que nosotros
controlamos todos los indicadores.
 ¿Qué es la verificación?
Es decir, comprobar que lo que hicimos, corresponde a lo
planeado y en esta etapa se pueden aparecer 3 ciclos:
 Ciclo de mantenimiento: Si lo que hacemos, si corresponde a
lo planeado, es el momento de estabilizar el proceso
 Ciclos de corrección, Lo que se hace cuando lo que estaba

previsto, no corresponde a lo planeado. Corrección y Acciones


correctivas.
 Ciclo de mejoramiento, Pasado un cierto tiempo, en mis

procesos debo pensar en qué puedo hacer para mejorar lo


planeado. Determinar oportunidades de mejora. Esto
corresponderá a las acciones preventivas, me lleva un análisis
de riesgos, y al mejoramiento continuo.
INDICADORES
 Es una relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permite observar la situación y las
tendencias de cambios generadas en el objeto o
fenómeno observado, en relación con objetivos y
metas previstos e impactos esperados. Estos
indicadores pueden ser valores, unidades, índices,
series estadísticas, etc. Son las herramientas
fundamentales de la evaluación.
Los indicadores son útiles para varios fines:
 Evaluar la gestión

 Identificar oportunidades de mejoramiento

 Adecuar a la realidad objetivos, metas y

estrategias
 Sensibilizar a las personas que toman decisiones y

a quienes son objeto de las mismas, acerca de las


bondades de los programas
 Tomar medidas preventivas a tiempo

 Comunicar ideas, pensamientos y valores de una

manera resumida: "medimos lo que valoramos y


valoramos lo que medimos"
 Un indicador aislado, obtenido una sola vez, puede
ser de poca utilidad. En cambio, cuando se analizan
sus resultados a través de variables de tiempo,
persona y lugar; se observan las tendencias que el
mismo puede mostrar con el transcurrir del tiempo y
se combina con otros indicadores apropiados, se
convierten en poderosas herramientas de gerencia,
pues permiten mantener un diagnóstico
permanentemente actualizado de la situación,
tomar decisiones y verificar si éstas fueron o no
acertadas.
INDICES DE EFICACIA, EFICIENCIA
Y EFECTIVIDAD
BENEFICIOS
 El área de seguridad se verá en la necesidad de
establecer objetivos y metas
 El área de seguridad deberá familiarizarse con
estimaciones sobre el tiempo y los costos de su
operación, con lo que genera racionalización sobre
el uso de recursos (costos) y la necesidad de
emplear adecuadamente el tiempo (cumplimiento
oportuno)
 Ejemplo de aplicación: FFAA de EUA
TOMA DE DECISIONES
Definición de decisión:
 Es una elección consciente y racional, orientada a

conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas


alternativas.
 Antes de tomar una decisión deberemos calcular

cuál será el resultado de escoger una alternativa.


 En función de las consecuencias previsibles para

cada alternativa se tomará la decisión.


TOMA DE DECISIONES
Elementos que constituyen la estructura de la decisión:
 Los objetivos de quien decide y las restricciones

para conseguirlos
 Las alternativas posibles y potenciales

 Las consecuencias de cada alternativa

 El escenario en el que se toma la decisión

 Las preferencias de quien decide


TOMA DE DECISIONES: Métodos y
modelos
 Decisiones en situaciones de certeza

 Decisiones en situaciones de incertidumbre

 Decisiones en situaciones de riesgo


TOMA DE DECISIONES: Métodos y
modelos
 Decisiones en situaciones de certeza:
Se tiene información completa sobre una situación
determinada, sobre cómo evolucionará y conoce el
resultado de su decisión.
No implica dificultad alguna, más allá de las
relacionadas con la gestión empresarial.
TOMA DE DECISIONES: Métodos y
modelos
 Decisiones en situaciones de incertidumbre

Es aquella en la que un sujeto toma la decisión sin


conocer del todo la situación y existen varios
resultados para cada alternativa.
TOMA DE DECISIONES: Métodos y
modelos
 Decisiones en situaciones de riesgo
En este tipo de situaciones conocemos la
probabilidad de que ocurra cada situación.
Se trata de analizar beneficios y pérdidas
ponderados por las probabilidades de que
sucedan.
TOMA DE DECISIONES

Es un proceso que surge en la vida de toda persona


cuando se ve en una situación que amerite elegir la
opción que le parezca más viable o factible y así
obtener los resultados deseados.
Para realizar la toma de decisión cuando se enfrenta
a una problemática, necesita conocer la situación que
se vive o que se plantea, realizar un previo análisis
sobre las necesidades del problema y de esa forma
poder realizar una serie de alternativas que le dé
solución.
TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES ESTA BASADA EN EL
ANALISIS DE LOS DATOS Y LA INFORMACION

- Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en


la frialdad y objetividad de los datos, más que
intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean
varios problemas: El modo de obtenerlos, su
fiabilidad y darles una interpretación adecuada.
- La información es la herramienta o materia prima
fundamental al tomar decisiones. A mayor calidad de
la información, mejor calidad en las resoluciones. Se
pueden seguir criterios analíticos cuantificables y
exactos, si se tiene información perfecta. La
información, vale tanto como el beneficio, o ausencia
de pérdidas que se obtengan en base a esa
información.
MATRIZ DE DECISIÓN
 La matriz de decisión sirve para valorar y priorizar
una lista de opciones. Es decir, para asignar un
valor a cada una de ellas y, luego, decidir su
importancia relativa.
MATRIZ DE DECISIÓN
Esta herramienta se utiliza:
 Cuando se dispone de una gran cantidad de

opciones las cuales deben reducirse para hacerlas


más manejables.
 Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de

problemas a analizar.
 Cuando se dispone de una gran lista de soluciones

potenciales.
MATRIZ DE DECISIÓN
 La gran ventaja de la matriz de decisión es que
permite tomar decisiones de manera más objetiva,
basadas en un sistema de valoración, en vez de
confiar únicamente en la intuición o la visión
subjetiva de una persona o de los integrantes de un
grupo.
MATRIZ DE DECISIÓN
 Para aplicar la matriz de decisión el primer paso
consiste en seleccionar el conjunto de criterios contra
los que se evaluarán las ideas. Esos criterios
podrían ser, según sea el caso que se esté
analizando, por ejemplo, efectividad, viabilidad,
capacidad, coste, tiempo requerido, retorno de la
inversión, etcétera. Todo dependerá del problema
o situación que se esté analizando.
MATRIZ DE DECISIÓN
 En términos generales, no es conveniente trabajar
con más de 5 o 6 criterios. Usualmente los criterios
se dividen en dos grupos.
 El siguiente paso consiste en asignar un valor de
ponderación a cada criterio.
 Para esta asignación de valor lo usual es que se
utilice una escala (P. ej. Del 1 al 5).
 Una vez decididos los criterios a utilizar y su
ponderación, se procede a elaborar la matriz.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
 La administración del tiempo tradicional se
concentra en el logro, el cumplimiento y la
obtención de lo que desea, sin dejar que nada se
interponga en el camino, en un tiempo chronos,
donde ningún segundo vale más que le otro (el
reloj).
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
 La nueva generación se basa en el paradigma de
la importancia. Conocer y hacer lo importante en
lugar de solo responder a lo que es urgente (la
brújula).
MATRIZ DE ADM. DEL TIEMPO
 Es conveniente meditar con cuidado sobre lo que
atañe a los cuadrantes I y III, resulta fácil creer que
lo urgente es importante. Una forma rápida de
advertir las diferencias entre ambos consiste en
preguntarse si la actividad urgente contribuyó a
lograr un objetivo importante. Si no es así es
probable que pertenezca al cuadrante III.
PAUTAS: EL PLAN SEMANAL
 Haz un plan semanal, la semana crea contexto.
Crea un marco flexible para tomar decisiones
efectivas.
 A menudo estamos muy ocupados en producir
resultados inmediatos que nos olvidamos de
mantener o incrementar nuestra capacidad para
producir resultados futuros.
 1. Conecta con tu visión, con lo que es más
importante para ti, con lo que te da sentido, con lo
que deseas ser y hacer. ¿Porqué programar
actividades y citas que no se orientan hacia tus
propósitos?
 2. Identifica tus roles. Padre/madre,
esposo/esposa, tu área laboral, tu área de
desarrollo (conocimiento) por ejemplo: alumno
Mastermind CPP, tu área de desarrollo personal
(por ejemplo: lecturas, meditación, deporte, etc).
Identifica no más de 7.
 La identificación de roles brinda sentido de la vida
de calidad en su conjunto, que la vida es más que
un puesto de trabajo, una familia, una relación
especial. La vida es el conjunto de todo esto.
 Identifica tus roles y toma en cuenta lo siguiente:
 ¿Uno o dos roles acaparan mi tiempo mientras que
a los otros no les doy el tiempo y atención que me
gustaría? ¿Cuántas de las cosas primordiales se
hallan en los roles que no reciben mi atención y
tiempo? ¿Funcionaría el conjunto de roles que
seleccioné para que contribuyan al cumplimiento de
mis propósitos?
 3. Selecciones las metas del cuadrante II de cada
rol
 ¿Qué es lo más importante que podría hacer esta
semana en cada rol para lograr el mayor impacto
positivo? Escríbelas
 El siguiente paso es formularse las siguientes
preguntas ¿Qué sucedería si realizara estas
actividades durante la próxima semana? ¿Qué
pasaría si realizo solo algunas de ellas? ¿Incidiría
de forma positiva? Si esto lo hago cada semana
¿sería más efectivo(a) de lo que soy ahora?
 4. Crea un marco de toma de decisiones para la
semana
 La clave de esto reside no en priorizar horarios sino
programar prioridades. ¿Qué importancia tendrían
la cantidad de tareas que realizamos si no son las
más importantes? ¿En qué influiría si planificara las
metas del cuadrante II en cada rol (como
compromisos o prioridades diarias) semanalmente y
las llevara a cabo?
 5. Ejerza integridad en el momento elegido. Esto
implica trasladar tu visión, propósitos al momento
con paz y confianza, ya sea que para dar
prioridad a lo primero signifique llevar a cabo el
plan o crear un cambio.
 Supongamos que dedicaras 30 minutos por semana
durante las próximas 52 semanas (un año) y
supongamos que solo lograras la mitad de las
metas del cuadrante II que te propusiste
¿Significaría más tiempo en el cuadrante II que el
que le dedicas ahora? Si fueras capaz de invertir
todo este tiempo en el cuadrante II ¿Cómo influiría
en tu calidad de vida personal y profesional?
 6. Evalúa. Traslada tu experiencia de la semana a
las bases para obtener mayor efectividad en la
próxima. A menos que aprendamos de la vida
¿Cómo evitaremos hacer lo mismo, cometer los
mismos errores, combatir los mismos problemas,
semana a semana? Antes de comenzar a planificar
tu siguiente semana formúlate las siguientes
preguntas ¿Qué metas logré? ¿Con qué desafíos me
enfrenté? ¿Qué decisiones tomé? Al tomar esas
decisiones ¿mantuve primero lo primero?
LA COMUNICACIÓN

 Proceso de intercambio de
información, ideas, pensamientos,
sentimientos; que se da entre dos o
más personas utilizando símbolos
conocidos por ambas partes
IMPORTANCIA

 UN FUNCIONARIO DE SEGURIDAD USA


APROXIMADAMENTE EL 75% DE SU
TIEMPO COMUNICÁNDOSE DE
DIFERENTES MANERAS
 Se suele considerar el hablar como el
lado activo de la comunicación y el
escuchar como la parte pasiva de
este proceso, dando por sentado que
esto sucede por el hecho de que
alguien mande un mensaje.
 Si analizamos detenidamente la
comunicación, nos daremos cuenta de
que ella descansa no en el hablar
sino en el escuchar.
 Hablamos para ser escuchados y el
hablar efectivo solamente se logra
cuando es seguido de un escuchar
efectivo.
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EFECTIVA
 Defina el objetivo de su comunicación
 Identifique a quién se deberá comunicar
 Averigue cuánto sabe del tema
 Elija el medio de comunicación más adecuado
 Sea claro, preciso y conciso
 Prepárese para responder probables objeciones
 Escuche con atención al receptor
 Elija el momento y lugar adecuado
 Evalúe el resultado: logró el objetivo?
LA EMPATÍA
 Es considerada la habilidad más importante en el
manejo de quejas de clientes (i y e)
 Ellos quedan satisfechos cuando sabemos
escucharlos y los entendemos poniéndonos en su
lugar