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Índice
Inicio .............................................................................................. 3
- Introducción
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes
Inicio
Introducción
Una buena administración deberá estar orientada a anticipar el futuro para poder
aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y lograr la misión de la
organización. Al finalizar el curso podrás utilizar las herramientas necesarias para
participar en la formulación de la misión de tu organización, así como identificar y evaluar
su dirección estratégica y crear un plan de acción dirija a la empresa al logro de sus
objetivos.
Objetivo
Distinguir las etapas del proceso de planeación esbozando los principales métodos de
análisis existentes con el fin de ilustrar su importancia para el éxito de una organización.
Temario
Antecedentes
Enfrenta una competencia cada vez más fuerte, tanto de empresas ya establecidas como
de nuevos participantes resultado de los acelerados avances tecnológicos en la industria
que han dado lugar a nuevas formas de comunicación y con ello, a atractivas
oportunidades de crecimiento para sus negocios.
Sin embargo, ha sufrido una espiral descendente durante los últimos años. Al reducir
constantemente su participación de mercado, sus ventas y sus utilidades, la empresa
finalmente liquidó a su director de planeación y seleccionó a Alfredo.
La dirección general le ha hecho saber que, ante lo agresivos cambios del sector de las
telecomunicaciones, será necesario retomar con nuevos bríos las actividades
relacionadas con la planeación, considerada una tarea indispensable para organizar y
utilizar un mejor conocimiento del medio ambiente que le permitirá en el futuro
aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y con ello lograr la misión de
TELBAS.
Introducción
Henry Mintzberg
Objetivos
Temario
1. Origen y significado
2. Importancia
3. Ventajas y desventajas
1- Origen y significado
El término "plan" proviene del latín con el significado de "espacio que ocupa la base de
un edificio", más tarde entendido como el "diseño de un edificio", o más precisamente, la
"distribución del espacio que ocupa la base de un edificio". Lo que podría equivaler a un
"esquema básico de diseño de cimientos y base de un edificio".
El término "estrategia" en su raíz etimológica, significa "el arte del general", la posición
de mayor jerarquía en el ejército. Como general, el estratega monitorea el campo de
batalla para determinar las maniobras y tácticas.
Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta incorporar a su
significado atributos de tipo psicológico y conocimientos y habilidades que se supone
deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejército: visión general, carácter,
temple, destreza y pericia en el manejo o conducción de los hombres.
Así, recordó rápidamente que hoy, los conceptos de plan y estrategia han sido
incorporados al lenguaje habitual de las administraciones públicas y privadas, de la
investigación y de la docencia, de la gerencia empresarial, de la política y en general, de
aquellas actividades humanas que requieran de una especial precisión y balance de
factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.
2- Importancia
Fayol (1949)
“La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (…) es un
proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados (…) que no es
muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (…)”.
Porque así se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Puesto que obliga a los gerentes a no perder de vista el futuro, a anticipar el cambio, a
considerar el impacto del mismo y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeación
reduce en gran medida la incertidumbre. También estima las consecuencias de las
acciones que podrían tomarse como respuesta al cambio.
1. Bajo costo o
2. Superioridad del producto o
3. Capacidades organizacionales únicas
Estrategia
planeada
Estrategia
actual
Reaccione
s
adaptativa
s
McDonald´s
Prioridades estratégicas:
Crecimiento continúo.
Inventarios eficientes.
Publicidad extensiva.
3- Ventajas y desventajas
En ese sentido, reconoció que tal vez lo más valioso es tener una forma de prever,
un grado de confianza en la apreciación de las decisiones y poder medir la gestión
que se realiza desde el momento en que se hace, para saber cómo va el
cumplimiento de los objetivos.
Después de repasar el concepto de planeación, Alfredo decidió hacer una lista para
identificar cada una de sus ventajas y desventajas.
Ventajas:
• Coordina las decisiones. Una decisión no debe tomarse hoy sin tener alguna idea
de cómo afectará las decisiones que deban tomarse el día de mañana. La función
de la planeación ayuda a los administradores en sus esfuerzos para coordinar sus
decisiones.
Desventajas:
• Puedes no ser suficiente el tiempo del que disponen los administradores, para
verificar que todos los planes se están ejecutando de la forma más adecuada para
el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un periodo determinado.
Conclusión
Introducción
Objetivo
El objetivo de este tema es identifica los distintos estilos de planeación y tipos de planes
que existen, estableciendo un orden o jerarquía.
Temario
1. Estilos de planeación
2. Tipos de planes
1- Estilos de planeación
El primer estilo que reviso fue el de la planeación por resultados que se justifica sólo
cuando se pueden sustentar las decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos
de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades de corto plazo, son los
exponentes más fieles de esta primera forma de hacer planeación.
Si bien, le pareció atractivo este estilo por la situación particular de TELBAS, Alfredo
decidió revisar otros enfoques, ya que estaba seguro de que la dirección pretendía
cambios con miras a largo plazo.
La planeación por proyectos fue el segundo estilo que estudió Alfredo. En éste, encontró
que las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos
proyectos cruciales para la organización y que la planeación consiste en una
programación de actividades. Además, recordó que en este estilo no se cuestionan los
proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribución, características
que no se apegaban a lo que se quería para TELBAS, por lo que descartó también este
estilo de planeación.
3. Planeación coyuntural:
En tercer término, Alfredo recordó que cuando las decisiones se orientan al logro de
objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los cursos de acción con el
fin de alcanzar esos objetivos. Consideró que las organizaciones que así lo hacen, usan
la planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte temporal.
Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o
conforme a necesidades determinadas a partir de la operación en los niveles medios o
inferiores. En ambos casos, tenía presente que al final del ejercicio de planeación se
tenía un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que
generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable por lo que
también desechó este estilo de planeación para TELBAS.
4. Planeación prospectiva:
2- Tipos de planes
Una vez que Alfredo había decidido ya que TELBAS tendría un estilo de planeación
prospectiva, convenía tener presente que el proceso debía dar respuesta a tres conjuntos
de preguntas básicas.
Es para dar respuesta a esta pregunta que surgen los planes. Alfredo, se detuvo un
momento a pensar en ello y le preocupó que el proceso de planeación no dependía sólo
de él y todavía no conocía a los demás directores de la empresa. Sabía que los planes
usualmente son clasificados en tres niveles, mismo que constituyen una jerarquía, ya que
su implementación es práctica sólo si existe un flujo lógico de un nivel al siguiente, siendo
cada uno de ellos responsabilidad también de diferentes niveles de gerencia. Alfredo
debía coordinar un gran equipo de trabajo en diferentes niveles para atender a cada tipo
de planes.
• Planes estratégicos:
Son de largo plazo. Diseñados por los generales de niveles altos que definen las
metas generales de la organización. Contemplan la relación de personas hacia
dentro y con las que laboran para otras empresas. Los planes estratégicos tienden
a implicar años y a veces décadas.
• Planes tácticos:
Son planes de alcance más corto para implementar aspectos específicos de los
planes estratégicos de la empresa. Suelen involucrar a la administración superior y
media.
• Planes operativos:
Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar los planes estratégicos
en las actividades diarias. Sólo contemplan la relación de personas hacia dentro de
la organización. Generalmente definen las acciones para menos de un año. Son
desarrollados por los administradores de primera línea.
Sólo como una idea vaga, ya que no estaba fundamentaba aún por un análisis serio, se
le ocurrió un ejemplo para cada uno de los niveles en TELBAS:
Plan estratégico
Plan táctico
Plan operativo
Asimismo, Alfredo reconoció que debía contar con la colaboración de los diferentes
niveles administrativos de la empresa para afinar los objetivos y los planes a
implementar.
“Tengo por imposible conocer las partes en tanto partes sin conocer el todo, pero
tengo por no menos imposible la posibilidad de conocer al todo sin conocer
singularmente a las partes”.
• Proporciona un marco para evaluar qué tan bien interactúan las diversas partes
de una organización para alcanzar un objetivo común.
• Enfatiza que una modificación en una de las partes del sistema puede afectar a
las otras.
• Considera la manera en que una organización interactúa con su ambiente, es
decir, los factores fuera de la organización que pueden afectar sus operaciones.
Conclusión
Introducción
Nuestra visión para el año 2010 es ser el líder mundial en panificación y una de las
mejores empresas alimenticias a nivel internacional. La principal tarea para los
próximos cinco años será continuar proporcionando a nuestros consumidores
productos sabrosos, innovadores, saludables y siempre disponibles en todo sitio y
ocasión. Este será el gran motor del desarrollo.
Para la planeación, al igual que para cualquier actividad a realizarse, es necesario tener
en cuenta una serie de pasos. La planeación es la formulación, selección y visualización
de actividades futuras, que se estiman necesarias para alcanzar los resultados deseados.
La planeación es fundamental en cualquier organización porque permite dirigir las
acciones de las personas con mayor eficiencia, produciendo un adecuado funcionamiento
de todo el proceso administrativo, incluido el control y la realización de los ajustes
necesarios. Lo anterior reduce la incertidumbre y ofrece tranquilidad al funcionamiento de
la organización.
Objetivo
El objetivo de este tema es examinar las etapas y métodos de análisis del proceso de
planeación.
Temario
1. De apreciación
2. Normativa y prospectiva
Antecedentes
Cada una de estas fases es interdependiente ya que la respuesta a cada una de las
preguntas implica la consideración de alguna interrogante de otra fase. En cada etapa,
entonces, pueden estar presentes los cuatro momentos, destacando uno sobre los
demás, en función del objeto de interés particular.
Alfredo, continuó con su reflexión acerca de qué etapas debía involucrar el proceso de
planeación de TELBAS, se llevaría a cabo una reunión próximamente con el director
general de la empresa y era necesario que tuviera muy claro cuál sería su plan de
trabajo, de tal manera que pudiera exponerlo con toda seguridad y confianza. Para ello,
repasó con mayor profundidad en qué consiste cada una de las fases de lo que sería su
función principal: la planeación.
1. Fase de apreciación
“La fase normativa y prospectiva debe ser: una respuesta idealizada del problema”.
El momento normativo es una fase de diseño: una imagen ideal que se proyecta en
el futuro con la intención de llegar a ella a partir de acciones que serán realizadas
en el presente. Esta fase diseña el contenido propositivo del plan en contraste con los
problemas revelados en la situación inicial.
Las organizaciones establecen su dirección de largo plazo, ¿cómo debe ser en los
siguientes 5 a 10 años? Al establecer la perspectiva acerca de:
Sus elementos son conocidos como dimensiones del liderazgo y son: la visión, la
misión y los valores de la institución.
La visión es una guía del futuro de la compañía. Indica las aspiraciones que tiene la
gerencia para la organización, ofreciendo un panorama de qué tipo de empresa están
tratando de crear.
• La dirección a tomar.
• La posición de negocios.
• Las necesidades del cliente a satisfacer.
• Las capacidades a desarrollar.
McDonald´s:
Dominar la industria global de servicio de comida. El dominio global significa
establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente y al mismo
tiempo incrementar la participación de mercado y la rentabilidad a través de
nuestras estrategias de ejecución, conveniencia y valor.
Microsoft:
Una computadora en cada escritorio en cada casa usando buen software.
AOL:
Mantener su posición como el proveedor líder de servicios a través de la red.
“La misión, se refiere a lo que la organización es, lo que busca ofrecer para sus
clientes. Es útil para subrayar en qué negocios se encuentra actualmente y qué
necesidades de sus clientes se está esforzando en cubrir”.
FEMSA:
FEMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es
“satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas”.
Sin embargo, queda claro que lo que una empresa está haciendo no habla de su futuro ni
incorpora un sentido de necesidad de cambio y dirección de largo plazo. Es imperativo
considerar lo que deberá hacer para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana. Por lo tanto, los administradores están obligados a ver más allá de su misión de
negocios actual y pensar acerca del impacto de nuevas tecnologías en el futuro, de
diferentes expectativas en los clientes, del surgimiento de nuevos mercados y
condiciones competitivas, etc. Deben realizar algunas elecciones fundamentales acerca
de qué tipo de empresa están tratando de crear y qué tipo de posición de negocios
quieren ocupar.
Con una visión estratégica clara y bien formulada, un gerente tiene una excelente
herramienta para dirigir el proceso de toma de decisiones, una dirección a seguir para la
empresa y una base para modelar la estrategia y las políticas operativas.
Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y formas de hacer las cosas, se
entremezclan para crear una cultura distintiva en la organización. En general, cuanto más
fuerte es la cultura de la empresa, más influye en las acciones estratégicas que decide
emplear. Cada vez son más las empresas que reflejan sus creencias y valores centrales
en la expresión de sus enfoques de negocios.
Los siguientes son algunos ejemplos de enfoques de negocios que incluyen creencias y
valores.
Walmart:
Estamos orientados hacia el mercado. Creemos que es esencial la excelencia
funcional, combinada con trabajo en equipo entre los centros de utilidades. La
gente es central en todo lo que la compañía logrará. La honestidad, integridad y
justicia debe ser el eje de nuestra relación con los clientes, proveedores,
accionistas y empleados.
Hewlett Packard:
Los valores básicos de la empresa incluyen compartir el éxito de la empresa con
los empleados, mostrando confianza y respeto hacia ellos, ofreciendo a los
clientes productos y servicios con el mayor valor, mostrando un interés genuino en
que tengan las soluciones efectivas a sus problemas, haciendo de la rentabilidad
una prioridad, evitando el uso de deuda de largo plazo para financiar el
crecimiento y siendo un buen ciudadano corporativo.
FEMSA:
En sus más de 110 años de existencia, FEMSA ha contado con un conjunto de
valores que consistentemente ha defendido y promovido entre su gente, tales
como:
Alfredo tiene ya una idea general de lo que podrían ser los enunciados de la visión y de la
misión de TELBAS. Una vez realizado el diseño normativo o "deber ser", sigue la etapa
del análisis y formulación de la estrategia, es decir, ¿cómo hacer posible lo necesario?
Ya definidos sus enunciados de visión y misión, debe convertirlos en objetivos de
desempeño específicos, que permitan medir el progreso de la organización. Los objetivos
representan el compromiso de la administración para lograr resultados concretos.
“Los objetivos son la definición del futuro pretendido. Especifican los resultados
esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se
hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio de la estrategia”.
Son el "blanco de acción" que permite organizar los medios hacia un "lugar" futuro que ha
sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo, en un período establecido de
tiempo, analizando los desvíos de la trayectoria prevista y las acciones que se consideran
necesarias para alcanzar nuevos objetivos.
Para que los objetivos funcionen como medidas del desempeño y progreso
organizacional deben:
Expresan "cuánto" de "qué tipo" de desempeño para "cuándo". Esto significa evitar
generalidades como "maximizar utilidades", "reducir costos", "ser más eficiente" o
"incrementar ventas".
• Objetivo no verificable:
• Objetivo no verificable:
Alfredo, sin embargo, está consciente de que los administradores de los diferentes
niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos, por lo
que deberá reunirse con ellos y coordinar esfuerzos.
Las organizaciones necesitan estrategias que guíen el logro de los objetivos, de la visión
y de la misión. La formulación de la estrategia considera el camino - cómo lograr las
metas de desempeño, cómo ser superiores que el rival, cómo lograr una ventaja
competitiva, cómo reforzar la posición de negocios, cómo hacer la visión una realidad -.
1. Estrategia corporativa.
2. Estrategia de negocios.
3. Estrategia funcional.
4. Estrategia operativa.
1. Estrategia corporativa.
FEMSA:
Los últimos cinco años han constituido un período determinante para FEMSA. La
compañía no sólo duplicó sus ganancias operativas y fortaleció
significativamente su estructura de capital, sino que además se comprometió con
En FEMSA nos hemos definido como una empresa de bebidas, es por ello que
nuestros negocios clave están constituidos por las subsidiarias FEMSA Cerveza
y Coca-Cola FEMSA.
2. Estrategia de negocios.
3. Estrategia funcional
Es para cada división. Crea un marco para los gerentes que están a cargo de
cada función -por ejemplo mercadotecnia o producción-, para que pongan en
práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa.
4. Estrategia operativa
Estrategia corporativa
Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa en el
futuro. Es una idea respecto a la forma en que interactuará una organización con las
demás. Por lo tanto, es muy importante entender que la estrategia corporativa establece
lineamientos sustanciales que guiarán a las personas en su labor diaria.
Thomson (1998) señala que la formulación de una estrategia corporativa para una
empresa diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:
¿Ayudará a mejorar el
desempeño de la
empresa?
Cada negocio fue analizado bajo dos parámetros. Por un lado, se estudió la atractividad
de la industria en la que se participa, incluyendo potencial de crecimiento y rentabilidad
esperada. Por el otro, se analizó la posición competitiva que mantiene en sus
industrias, considerando factores como participación de mercado y estructura de costos.
Análisis de la industria:
Formulación de la estratégica
Analizar la situación de la
empresa
Evaluar el desempeño
• ¿Cómo es la competencia?
Alfredo recurre al modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter, para
evaluar las presiones competitivas en la industria. A partir de haber identificado las reglas
del juego, podrá pensar qué tipo de estrategia competitiva deberá seguir.
Amenaza de
nuevos
competidores
Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos
Alfredo asume que la fuerza competitiva más poderosa es la rivalidad entre los
competidores, la cual es muy severa, constantemente están llevando a cado tácticas
como reducción de precios, ofrecimiento de nuevos productos, nuevos servicios, mejores
garantías y promociones especiales. En cuanto al poder de negociación de los
proveedores, cree que no es muy fuerte, al igual que el poder de negociación de los
clientes, ya que en general son pequeños y se encuentran fragmentados. La amenaza de
Alfredo identifica que las directrices más importantes de ésta industria son los cambios
tecnológicos, los cambios en el estilo de vida y la innovación de productos.
Algo que se puede analizar a través de este método, es si las fuerzas que dirigen a la
industria y las presiones competitivas favorecen o dañan a determinados grupos.
Aquellas empresas que se encuentran en grupos afectados podrían intentar cambiarse a
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porsche Toyota
Ford
General
Mercede Motors
Precio s Chrysler*
Hyundai BMW Honda
Kia Nissan
Bajo
TELBAS
Alto
HIGHTEL
TELBAS
TELSUR
FONTIEL
Precio
COM
ECONOTEL CATT
Bajo
En él observa que sus rivales más fuertes son TELSUR y FONTEL, ya que se encuentran
en el mismo grupo estratégico, mientras que HIGHTEL y ECONOTEL tienen precios y
líneas de productos muy diferentes para generar una competencia real.
Esta etapa del análisis consiste en identificar las estrategias de los competidores, para
determinar qué rivales serán los más peligrosos. El anticipar sus acciones ayuda a
preparar respuestas efectivas y permite a las empresas tomarlas en cuenta para diseñar
su mejor curso de acción.
Los factores clave son los elementos específicos de la estrategia, los atributos de los
productos y las capacidades competitivas que determinan el éxito o fracaso. Las
respuestas a tres preguntas ayudan a identificar los factores clave:
− ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las diferentes marcas?
− ¿Qué debe hacer un vendedor para competir exitosamente?, ¿qué recursos y
capacidades requiere?
− ¿Cómo se puede lograr una ventaja competitiva sostenible?
Alfredo decide que estudiará con mayor detenimiento los movimientos de los
competidores y los factores claves del éxito, para reflexionar acerca de la siguiente etapa
en la formulación de la estrategia, esto es, el análisis de la situación de la empresa.
Formulación de la estrategia
Analizar la situación de la
empresa
Evaluar el desempeño
La herramienta principal para realizar este tipo de exploración es el análisis SWOT por
sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) en español se
conoce con las siglas FODA que significa: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Fuerzas: Las fuerzas son características que posee la empresa para su beneficio y
que mejoran su competitividad, por ejemplo:
• Habilidades o experiencia
• Activos valiosos
• Fuerza laboral talentosa
• Capacidad competitiva
• Alianzas
Oportunidades: Las oportunidades son factores del entorno que puede aprovechar
la empresa, por lo que tratará de identificar aquellos que le ofrezcan un crecimiento
rentable y que vayan de acuerdo con sus recursos.
Amenazas: Las amenazas son factores del entorno que pueden afectar la
rentabilidad y participación de mercado de la empresa.
El análisis SWOT es más que hacer una lista para cada uno de sus cuatro elementos,
permite decidir:
El análisis SWOT (FODA) es algo que siempre le ha gustado aplicar a Alfredo, por lo que
el caso TELBAS no es la excepción:
TELBAS
Oportunidades:
Fuerzas:
Amenazas:
Debilidades:
De esta manera, podría realizar algunas recomendaciones para superar las debilidades y
aprovechar las oportunidades.
Formulación de la estrategia
Analizar la situación de la
empresa
Evaluar el desempeño
A partir del análisis del ambiente y de la situación de la empresa, Alfredo siguió con el
proceso, esto es, con el desarrollo de las alternativas estratégicas. Nuevamente recurrió
a Porter (1982) quien identifica cinco tipos de estrategia competitiva en función de la
amplitud del mercado meta que se planea atender y del tipo de ventaja competitiva que
se espera obtener (de bajo costo o de diferenciación):
Mercado
meta bajo costo Y diferenciación Diferenciación
Reducido
espectro de
clientes Estrategia Estrategia
enfocada de Enfocada de
El reto de cualquier estrategia competitiva es crear una ventaja para la empresa, de tal
forma que sea superior que sus rivales al atraer clientes.
Formulación de la estrategia
Analizar la situación de la
empresa
Evaluar el desempeño
De acuerdo con las características de TELBAS así como de la industria, Alfredo está
seguro de que la estrategia adecuada es la estrategia amplia de diferenciación, ya que
este enfoque es atractivo cuando las preferencias de los clientes son demasiado diversas
para ser satisfechas con un producto estandarizado. Al realizar una diferenciación
exitosa, TELBAS podría establecer un precio atractivo, aumentar las ventas y ganar la
lealtad de sus clientes.
Táctica Operativa
Por último, como parte de la planeación táctica operativa, Alfredo daría algunas
recomendaciones para la puesta en marcha de las operaciones y las acciones
establecidas en el plan estratégico. Su contenido sería más detallado y específico,
enfocado a cada tarea u operación y con un horizonte de menor plazo.
• Desarrollar presupuestos para dirigir los recursos a las actividades más rentables.
• Establecer políticas y procedimientos de apoyo.
• Instituir las mejores prácticas y presionar para la mejora continua.
• Instalar sistemas de información y operación que permitan al personal
desempeñarse adecuadamente.
• Ligar los incentivos al logro de los objetivos y de la estrategia.
Conclusión
Definir la visión de la empresa es una de las tareas más importantes del proceso de
planeación, ya que constituye el propósito hacia el que se deben dirigir todas las
decisiones que se tomen, promoviendo un sentimiento de expectativas compartidas entre
todos los niveles de empleados y consolidando los valores de la organización.
Los gerentes usualmente inician su análisis interno preguntándose ¿qué tan bien
funciona la estrategia actual? Es a través del análisis SWOT que pueden identificar cómo
podrá la empresa ajustarse mejor a la dinámica de su entorno, a través de una estrategia
adecuada.
Se vuelve prioritario establecer la dirección, el ideal sobre lo que debe ser la empresa,
tener claro cuál es el negocio actual, desarrollar planes y evaluar qué tan bien se han
implementado. El hecho de que la realidad está cambiando continuamente obliga a que el
proceso de planeación también lo haga y reaccione a las nuevas demandas.