Programa

Efectividad en el Desarrollo

Curso:
El Desarrollo y su Gerencia

Caso de Análisis
San Gaetano – Programa de Talleres y Mini-
ensambladoras

Autor: Marcelo Ugo

Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

Índice

Introducción.................................................................................................................................................1
Informe de Situación de Archibaldo:...........................................................................................................4
1. Los antecedentes históricos ...........................................................................................................4
2. El contexto actual ...........................................................................................................................6
3. El nuevo gobierno...........................................................................................................................7
4. La política del nuevo gobierno .......................................................................................................9
5. La situación dentro del Departamento de Planeación Industrial...........................................10
6. El esquema de desarrollo regional propuesto.............................................................................11
7. Respuesta de política: el Programa de Talleres y Mini-ensambladoras .................................12
Anexo I-Informe del organismo especializado: Principales lecciones aprendidas .................................15
Anexo II: Reseña de los nuevos Programas del DPI.................................................................................17

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 2

Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

que se encontraban ese tipo de empren-

Introducción*
dimientos en las distintas localidades.
Archibaldo había sido un alumno un tanto
De aquellos años de trabajo gremial entre
particular: durante su carrera universitaria
el estudiantado universitario había con-
en ingeniería industrial era de aquellos
servado algunas amistades. Éstas habían
que sentían tanta pasión por los temas
continuado el trabajo político en el que
eminentemente técnicos como por los
desde hace décadas se había convertido
inasibles aspectos que signaban el funcio-
en el principal partido de oposición. Parti-
namiento de las sociedades y el desarrollo
do que recientemente había ganado la
humano. Aspectos estos últimos que apa-
gobernación de San Gaetano.
recían normalmente soslayados en la for-
mación ingenieril, confinados a alguna Una de aquellas amistades, ahora vincula-
materia relacionada con “Recursos Huma- da al recién asumido Ministro de Fomento
nos”. Esas mismas preocupaciones eran las Industrial, recordando aquél pasado de
que habían llevado a Archibaldo a involu- preocupación social de Archibaldo, y valo-
crarse más o menos enérgicamente en las rando el conocimiento de la realidad pro-
actividades del centro de estudiantes de la ductiva Gaetanense que le había provisto
Universidad Industrial Nacional, Campus su tarea en la empresa de logística, lo invi-
San Gaetano. ta a sumarse profesionalmente a los equi-
pos de asesores del Ministro. La tentación
Sin embargo, más de un lustro después de
era grande para Archibaldo: si bien estaba
que se recibiera de ingeniero, aquellas
conforme con la empresa en la que traba-
preocupaciones sociales habían quedado
jaba, consideraba que la invitación ofrecía
en letargo y la necesidad económica lo
una excelente oportunidad de involucrarse
había llevado a sumergirse de lleno en el
en los temas del desarrollo desde un enfo-
ejercicio de su profesión. Ejercía como
que productivo, algo en lo que él conside-
líder de proyecto en una empresa de ser-
raba que podía aportar sus conocimientos.
vicios logísticos de transporte, y su res-
Se decidió rápido: dos semanas después
ponsabilidad radicaba en desarrollar el
de que asumiera la nueva gestión ministe-
segmento de servicios destinados a las
rial, y apenas una de que recibiera la invi-
pequeñas empresas de la Provincia, lo que
tación, Archibaldo ocupaba un escritorio
lo había llevado a peregrinar con frecuen-
en la sala de asesores ministeriales, en
cia por todo el territorio de San Gaetano y
donde recibió el encargo de prepararse
a conocer de primera mano el estado en
para brindar consejo sobre una posible
estrategia de desarrollo económico para
*
Este relato se ha realizado introduciendo con San Gaetano, basada en la promoción y el
liberalidad adaptaciones y agregados a un estudio
de caso realizado por el INDES: Ávila, Salvador: Una fortalecimiento de pequeños emprendi-
alternativa para aliviar la pobreza en zonas rurales mientos. Se preveía que esa iniciativa vería
y marginadas Caso de Talleres y Minimaquiladoras.
Washington D.C. INDES-BID. Estudios de Caso y la luz en breve y que estaría a cargo de
Experiencias Relevantes en Gerencia Social en una de las principales áreas ministeriales:
América Latina. Proyecto Conjunto INDES – IDRC.
S/F.
el Departamento de Desarrollo Industrial

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 3

Curso El Desarrollo y su Gerencia
(DPI).
Recordando aquel dicho que le escuchara
a un experimentado profesor, de que no
se podía pretender transformar aquello de
lo cual se desconoce su funcionamiento,
Archibaldo se abocó a la tarea de elaborar,
en principio para él, un “informe de situa-
ción” que le permitiera aclarar y ordenar
los principales aspectos que se habrían de
tener en cuenta para impulsar cualquier
proyecto de desarrollo productivo en San
Gaetano. Además, su experiencia de ges-
tión en la empresa de logística lo llevó a
incluir en ese estado de situación las ca-
racterísticas organizativas del DPI, que
consideraba cruciales si se aspiraba a que
esa agencia fuera quien liderara la iniciati-
va. Esa tarea lo había llevado durante un
mes a entrevistar a diversos personajes de
la política industrial, a funcionarios del
Ministerio, y a revisar diversa documenta-
ción, la mayoría ubicada en el archivo del
Ministerio.
Una tarde, antes de partir de la oficina,
recibe una llamada del secretario privado
del Ministro, diciéndole que éste lo espera
para conversar en su despacho a primera
hora del día siguiente. A continuación ve-
rán el estado en que se encontraba el “in-
forme de situación” de Archibaldo al mo-
mento en que recibe esa llamada:
Informe de Situación de Archibaldo:
1. Los antecedentes históricos
La Provincia de San Gaetano tiene una
población de tres millones de personas y
una extensión aproximada a la de Inglate-
rra: unos 247 mil kilómetros cuadrados.
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Históricamente se había distinguido por
sus grandes plantaciones de caña de azú-
car, cuya producción se destinaba a los
mercados internacionales. Sin embargo,
tres o cuatro décadas atrás esos mercados
habían dejado de ser atractivos: los altos
niveles de protección que establecían los
países industrializados a su propia produc-
ción azucarera dieron por tierra con los
precios y los volúmenes de esa producción
exportable gaetanense.
Ello obligó a un fuerte achicamiento y re-
conversión tecnológica de la actividad
económica azucarera a efectos de mante-
ner niveles de rentabilidad capaces de
sostener a las empresas. Esa necesidad de
industrializar y hacer más eficiente el culti-
vo y producción del azúcar comenzó a de-
jar sin trabajo a una gran cantidad de ma-
no de obra gaetanense no calificada, que
tradicionalmente encontraba trabajo en
los ingenios de azúcar. La respuesta de
política económica y social a esa situación
de creciente desempleo y pobreza en San
Gaetano fue, hace ya más de treinta años,
una ley Congreso Nacional que estableció
como “Zona Económicamente Promocio-
nada” a todo el territorio de la Provincia,
otorgándole un régimen de privilegios pa-
ra la radicación de inversiones en un sec-
tor industrial muy particular: el del en-
samblaje para exportación.
La particularidad de ese sector fabril que
se atrajo con esa legislación radica en es-
tar conformado por plantas que realizan,
para su matriz o afiliada en el extranjero,
importaciones temporales exentas de im-
puestos de insumos o partes, confecciona
o ensambla los mismos utilizando mano de
obra local, y luego vuelve a exportar to-
4
Curso El Desarrollo y su Gerencia
talmente su producción. Sólo se cobraba
impuesto al valor que se haya agregado en
el país. Además, para la radicación de este
tipo de empresas ensambladoras se per-
mitía la entrada de aquellas que fueran
100% extranjeras, mientras que para la
industria manufacturera normal el porcen-
taje extranjero sólo podía llegar al 49%.
Esa actividad industrial había logrado un
elevado nivel de sofisticación, evolucio-
nando desde el punto de ser sólo plantas
de clasificación de cupones y confección
de prendas de vestir hasta convertirse en
ensambladoras de alto valor agregado,
incluyendo la producción de arneses au-
tomotores y de partes para radares y ra-
diolocalizadores.
La situación era de “ganar- ganar”: Repú-
blica Meridional en general –y San Gaeta-
no en particular- cuyas estructuras de cos-
tos eran más bajas que la de los países
inversionistas, creaba empleo; por su par-
te, las empresas trasnacionales reducían
sus costos de producción. Los beneficios
principales para República Meridional con
ese modelo eran la generación de empleo
y el derrame que generaba en el resto de
los sectores económicos tanto la demanda
de servicios que necesariamente debían
ser provistos por sectores locales, como el
poder de compra acrecentado del conjun-
to de sus trabajadores, antes desocupa-
dos. Esas fueron las ventajas que se habían
buscado al instituir el programa, aunque
fue evidente después de la primera década
de operación la existencia de una nueva
ventaja, quizá más importante aún que las
anteriores: la formación paulatina en San
Gaetano de una cultura industrial de corte
más moderno, basada en la formación de
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
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cuadros gerenciales especializados y de
una creciente ola de operarios y técnicos
calificados en operaciones de clase mun-
dial. El capital humano de la Provincia
había crecido considerablemente desde el
establecimiento de la primera planta en-
sambladora.
A los pocos años de haberse establecido el
modelo ensamblador, éste originó tres
efectos complejos que con el paso del
tiempo se fueron agudizando en San Gae-
tano. Primero, las plantas se concentraron
en el litoral de la Provincia, en donde es-
taban ubicados los dos puertos importan-
tes que la vinculaban a las principales ru-
tas del comercio internacional. Segundo, la
creciente oferta de empleo en las ciudades
de la región litoral de la Provincia provocó
fuertes flujos migratorios hacia ellas. Ello
trajo aparejada una aguda presión urbana
con grandes repercusiones económicas y
sociales. Tercero, el derrame económico
producido se debía principalmente al em-
pleo de mano de obra, pero no se había
logrado aprovechar cabalmente el rápido y
creciente mercado para bienes y servicios
locales que la industria ensambladora re-
presentaba, y que podía ser aprovechado
por el conjunto de las empresas naciona-
les.
Las dos primeras características eran
consecuencias naturales del modelo mis-
mo, mientras que la tercera podría con-
siderarse tal vez la más grande oportuni-
dad desaprovechada por los hacedores de
la política industrial en el país cuando el
programa fue oficialmente establecido. A
diferencia de lo sucedido en otras regiones
del mundo, ellos no condicionaron la auto-
rización del modelo de ensamblaje en Re-
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Curso El Desarrollo y su Gerencia
pública Meridional al logro de cierto grado
de integración nacional en determinado
periodo. Al cabo de treinta años, la indus-
tria ensambladora seguía representando
para el país una importante fuente gene-
radora de empleo y de formación de cua-
dros humanos, pero salvo la derrama eco-
nómica por el pago de servicios, escasa-
mente se obtenían más ventajas del mis-
mo. El grado de integración nacional no
pasaba del 2%.
El establecimiento acelerado de las en-
sambladoras en sus dos principales ciuda-
des portuarias provocó en esas áreas un
pronunciado crecimiento demográfico y
económico y, al mismo tiempo, el fuerte
desequilibrio respecto de los indicadores
socioeconómicos de las otras regiones de
la Provincia. Ambas ciudades llegaron a
concentrar el 85% de la actividad econó-
mica y el 65% de la población total de la
entidad. Los demás polos y regiones que-
daron rezagados en sus indicadores en
comparación a estos dos polos principales,
acentuándose además el desequilibrio
sectorial. Al mismo tiempo, esto también
provocaba en las ciudades más pequeñas
–cada vez menos atractivas para la instala-
ción de nuevas factorías– un flujo migrato-
rio hacia los polos principales.
Era entonces urgente encontrar la manera
de crear un delicado equilibrio, promo-
viendo por una parte la generación masiva
en el conjunto de la Provincia a través de
la instalación de nuevas ensambladoras,
pero, a su vez, era imprescindible propiciar
que las opciones de desarrollo y fuentes
de empleo se esparcieran en las diferentes
regiones de San Gaetano. Idealmente po-
drían conjugarse ambas puntos.
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2. El contexto actual
Después de un período muy exitoso en la
atracción de inversiones y generación de
empleo ensamblador, San Gaetano había
decaído. Mientras que para la última dé-
cada se estimaba que la Provincia requirió
generar aproximadamente 28 mil nuevos
puestos anuales para satisfacer la deman-
da de empleo, en el último año la Provin-
cia sólo había logrado generar 154 plazas
nuevas. Sucedía que San Gaetano había
perdido competitividad: las ensamblado-
ras emigraban a otros países con regíme-
nes similares y se abrían pocas plantas
nuevas en la Provincia.
La pronunciada caída económica que la
Provincia había venido sufriendo desde
años atrás con motivo del debilitamiento
en la atracción de inversiones, sumado a la
existencia de una clase media creciente en
la Provincia –también a consecuencia del
modelo ensamblador– fueron dos factores
que influyeron fuertemente para que, en
1990, el sector privado de San Gaetano
empezara “a tomar cartas en el asunto”
ante la alarma que avizoraba un panorama
económico muy difícil. Con tal fin, se deci-
dió la elaboración de un diagnóstico ex-
haustivo sobre la realidad económica de
los sectores socioeconómicos de la Provin-
cia. Ese fue el inicio del Proyecto San Gae-
tano Levántate y Anda, cuya primera fase
fue desarrollada por la Universidad Indus-
trial Nacional, Campus San Gaetano, pa-
trocinada por la asociación civil Desarrollo
Económico de la Provincia de San Gaeta-
no, de afiliación voluntaria y que agrupa a
los empresarios de la Provincia.
6
Curso El Desarrollo y su Gerencia
A pesar del fuerte celo del sector empre-
sarial por mantener distancia entre el em-
presariado y el Gobierno, la envergadura
del Proyecto San Gaetano Levántate y An-
da conllevó constantemente la interven-
ción conjunta tanto de los líderes guber-
namentales como de las cabezas empresa-
riales en las más diversas situaciones y
ante los más variados actores. Repetida-
mente se hacía énfasis en el valor que te-
nía el poder identificar de manera conjun-
ta los resultados deseados y de sumar es-
fuerzos para su consecución. San Gaetano
Levántate y Anda propiciaba esa suma de
voluntades, siendo además un foro per-
manente en el que distintos actores en-
contraban la vía del diálogo y la manera de
concertar esfuerzos.
Asimismo, aquellos dos factores que con-
tribuyeron a la creación del Proyecto –la
existencia de una clase media creciente en
la Provincia y la pronunciada decadencia
económica– también propiciaron recien-
temente la entrada en el poder de un par-
tido distinto de aquél que había ejercido el
dominio durante más de cinco décadas.
3. El nuevo gobierno
El Panorama luce difícil para el primer Go-
bierno de la que fuera la oposición en cin-
co décadas en San Gaetano, una de las
Provincias más extensas de República Me-
ridional. El candidato del Partido Producti-
vista (PP) había ganado la gobernación de
manera determinante y el mandato popu-
lar era muy claro: las prioridades de los
gaetanenses eran la reactivación económi-
ca y mejora de la seguridad pública. Y las
promesas de campaña del candidato a
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Caso de Análisis
Gobernador ‘productivista’ habían girado
en torno a ellas.
Aún y cuando la criminalidad y el narcotrá-
fico iban en crecimiento, los problemas
más acuciantes para la Provincia en esos
momentos, eran el desempleo y el sub-
empleo, que combinados significaban una
tasa estimada en 22 por ciento.
Un reto adicional que el Gobernador y su
equipo enfrentaban, era la polarización
política de la sociedad. Si bien se había
ganado el mandato con inobjetable clari-
dad y cómoda mayoría –reflejada en el
Congreso local y en el triunfo del PP en los
principales municipios de la Provincia–
existían grandes sectores populares y or-
ganizaciones intermedias que todavía
mantenían alianzas con el Partido Asam-
bleísta (PA) fruto del largo reinado de éste.
Consciente de esa realidad y de la prome-
sa de la “nueva forma de gobernar” que
había ofrecido, el Gobernador electo
nombró a Marco Aurelio Buongiorno –
prominente empresario ‘Productivista’–
para hacerse cargo del Ministerio de Fo-
mento Económico. El ingeniero Buongior-
no era conocido en San Gaetano como
miembro de una familia destacado y acau-
dalada, y su fuerza dentro del ‘Producti-
vismo’ local había sido ganada a través de
años de apoyo al que, hasta ese momento,
había sido el principal partido de oposición
en República Meridional. Él era entonces
un conocido empresario y un distinguido
‘Productivista’, reconocido en el ámbito
nacional. Sin embargo, su nombramiento
en el equipo del Gobernador electo causó
cierta sorpresa, tanto del partido mismo
como del sector empresarial: aparte de ser
7
Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

un exitoso constructor y pertenecer al Una vez que el nuevo Gobernador tomó

consejo de administración de diversas em- posesión del cargo convocó a los distintos
presas, carecía de un perfil técnico rela- sectores a establecer alianzas. Ese poder
cionado con el desarrollo económico re- de convocatoria le permitió que “se senta-
gional. ran a la mesa de diálogo” los representan-
tes de la iniciativa privada de San Gaetano,
Lo primero que hizo el nuevo Ministro de
quienes tradicionalmente habían realizado
Fomento Económico fue rodearse de “san-
sus funciones de manera aislada y en no
gre nueva”, llamando a su lado a un grupo
pocas ocasiones habían demostrado rivali-
de profesionales jóvenes, sin experiencia
dades y desacuerdos. En este foro se deci-
previa en el sector público pero con cre-
dió que –con la intervención y el apoyo del
denciales técnicas en sus áreas respecti-
Gobierno provincial– el Proyecto San Gae-
vas, para ponerlos a cargo de las principa-
tano Levántate y Anda debería continuar
les carteras de su dependencia. La más
de manera amplia y recibir el apoyo desde
grande de las unidades organizacionales,
la misma estructura gubernamental. Ante
el Departamento de Planeación Industrial
la convocatoria del nuevo Gobernador
(DPI), fue puesta en manos de Cleto Nava-
para “trabajar unidos con los sectores”, el
ja, economista de 29 años especializado en
primer paso que Cleto Navaja dio al tomar
desarrollo regional, quien conocía a fondo
posesión de la DPI, fue convocar a los re-
la situación económica de la Provincia:
presentantes de los organismos empresa-
estaba identificado como simpatizante del
riales y provinciales relacionados con el
cambio político producido y había partici-
desarrollo de la política industrial en la
pado activamente en movimientos organi-
Provincia. Su propósito era conocer las
zados por los grupos pro democracia en
inquietudes de ese sector y darles a cono-
San Gaetano.
cer los planteamientos del nuevo gobierno
Un elemento aún más sensible para la en el ámbito del desarrollo industrial. La
nueva administración era la compleja rela- reunión fue convocada para el tercer jue-
ción que tenía con los diversos sectores, ves del mes de octubre.
particularmente con el sector privado. Por
Por ende, Marco Aurelio Buongiorno, co-
una parte, ese sector había crecido distan-
mo representante del Gobierno, y los pre-
ciado del sector público, como consecuen-
sidentes de la asociación Desarrollo Eco-
cia del largo periodo de centralismo gu-
nómico de San Gaetano, propiciaron la
bernamental. Por otra parte, la relación
transformación del Proyecto San Gaetano
con otros ámbitos del Gobierno era incier-
Levántate y Anda en una iniciativa de redi-
ta: el nuevo Gobierno Provincial pertene-
seño total del modelo económico de la
cía a una filiación política distinta a la del
Provincia mediante la conformación y re-
Gobierno Nacional y a la de muchos de los
forzamiento de los bloques o clusters eco-
gobiernos municipales con los que Cleto
nómicos. Los “clusters” son agrupamientos
Navaja y su equipo deberían tener contac-
que idealmente generan ventajas competi-
to para dinamizar el desarrollo regional
tivas mediante la ‘potenciación’ de las in-
desde la entidad.

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 8

Curso El Desarrollo y su Gerencia
teracciones entre las firmas que venden en
forma directa al mercado y sus redes de
proveedores de productos intermedios y
de servicios de infraestructura económica.
A diferencia del enfoque sectorial, en un
cluster intervienen y se entremezclan en-
tidades que pertenecen a diferentes secto-
res, y no sólo los económicos. Se esperaba
que con el transcurso del tiempo, el Pro-
yecto San Gaetano Levántate y Anda se
convirtiera en un modelo de rediseño de la
economía provincial con base en los blo-
ques económicos o clusters, en el que
hubieran participado representantes de
todos los sectores sociales. Otro factor que
influiría positivamente fue que el Proyecto
San Gaetano Levántate y Anda ya había
permitido identificar actividades económi-
cas y productos potencialmente competi-
tivos en determinadas regiones, y ello in-
fluiría positivamente en la creación de
empleos relacionados con dichas activida-
des.
En el contexto de desarrollo planteado por
el proyecto San Gaetano Levántate y Anda,
se vislumbraba que la función más impor-
tante que éste cumpliría a lo largo de los
seis años del nuevo gobierno provincial
sería proporcionar una plataforma de
alianzas estratégicas de los diversos acto-
res sociales, políticos y económicos. Por
ello es que se hizo sentir en forma positiva
el peso específico de Marco Aurelio Buon-
giorno, como Ministro de Desarrollo Eco-
nómico y miembro reconocido del sector
empresarial. Sin embargo despertó la sus-
picacia de individuos pertenecientes a
otros grupos empresariales y políticos.
Era de suponer que este ambiente de alti-
bajos permanecería durante el resto de la
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
Caso de Análisis
administración, aún si se lograba enmar-
carlo en un esquema de colaboración
permanente del Gobierno estatal con
otros actores políticos y sociales. Además,
asomaba el riesgo de la existencia de no
pocas rivalidades tanto de aliados como de
adversarios frente a las oportunidades de
negocios que suponía un proyecto que
buscaría romper la inercia que había an-
quilosado la faz productiva de la Provincia.
4. La política del nuevo gobierno
Desde el inicio de la administración, y con
base en la filosofía política del partido al
que pertenecía, Marco Aurelio Buongiorno
marcó dos principios como guías de la ac-
tividad que desarrollaría el Ministerio de
Fomento Económico a su cargo: solidari-
dad y subsidiariedad. Solamente interven-
dría cuando y donde fuera necesario y
hasta donde fuera requerido por los acto-
res sociales y, sin excepción, en un espíritu
de corresponsabilidad entre ellos. Ambos
valores, la solidaridad –entendida como el
principio de emprender y compartir de
manera corresponsable con otros actores
sociales– y la subsidiariedad –que limita la
intervención gubernamental a sólo en los
casos en que los demás actores sociales
llegaran al límite de su capacidad– inspira-
ron los trabajos que se emprenderían a lo
largo del sexenio.
Por lo general, la experiencia de progra-
mas similares sugería que los tipos de
apoyo solicitados al Gobierno de la Provin-
cia eran cuatro:
1. Apoyo financiero, generalmente, me-
diante aportes “a fondo perdido” o a
una tasa de interés blanda, cuyo dife-
9
Curso El Desarrollo y su Gerencia
rencial con la tasa de interés ofrecida
por la banca comercial o de fomento,
era absorbida por el Gobierno.
2.
Apoyo técnico en aspectos concretos
de la instalación de la empresa o de-
sarrollo del proceso o del producto.
3. Búsqueda de mercados en los ámbitos
local, regional, nacional e internacio-
nal. Este era una de las principales y
más efectivas formas de apoyo que se
podían brindar en este Programa,
pues con gran frecuencia los mi-
croempresarios carecían de los cono-
cimientos necesarios para realizar esta
búsqueda y aún más para establecer
los contactos iniciales con posibles
clientes (Nuevamente en estos casos
se buscaba la suma de voluntades,
poniendo en contacto a clientes y
proveedores que mutuamente pudie-
ran significar una ventaja para el
otro.).
4. Gestoría en apoyo a los pequeños
empresarios cuando lo solicitaban –
que era frecuente– al Gobierno de la
Provincia para la gestión de trámites y
permisos e, incluso, ante las institu-
ciones financieras nacionales –y en
ocasiones internacionales– para la ob-
tención de créditos.
Estos tipos de apoyo se daban sólo en la
medida en que el inversionista los requi-
riese y siempre teniendo como prerrequi-
sito su participación activa en el Proyecto.
5. La situación dentro del Departamen-
to de Planeación Industrial
Una vez a cargo del DPI, Cleto Navaja
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
Caso de Análisis
pronto comprendió que la situación era
más compleja de lo que originalmente él
había supuesto. Orgánicamente, ese De-
partamento era el área más grande del
Ministerio de Fomento Económico: em-
pleaba a 24 personas en tareas de promo-
ción y registro industrial en toda la Provin-
cia. Sin embargo, la promoción institucio-
nal –en la que San Gaetano se había dis-
tinguido históricamente con relevancia en
el campo de las inversiones a nivel inter-
nacional– y la política industrial, conside-
radas como herramientas fundamentales
para dinamizar la economía de una región,
no formaban parte de las prioridades fun-
cionales del Departamento. Eso significaba
que la meta del DPI era difusa y que su
área de influencia real era muy reducida;
prácticamente no contaba con programas
institucionales de fomento para el desa-
rrollo regional.
Además, ese Departamento venía arras-
trando una inercia que había debilitado
sus procesos internos, tanto programáti-
cos como estructurales. Si bien existían
algunos programas regularmente estructu-
rados, no tenían el dinamismo ni el grado
de cobertura que la situación económica y
la extensión y diversidad que demandaba
la Provincia. Por otra parte, sus unidades y
miembros actuaban aisladamente, persi-
guiendo en forma separada sus objetivos.
Urgían los cambios.
Por otra parte, y aún cuando Cleto Navaja
era identificado como simpatizante de la
causa del nuevo Gobierno, no tenía plena
libertad para poder integrar un equipo en
el DPI. Previamente a su llegada a la jefa-
tura del Departamento se había despedido
a la mayoría de quienes habían estado
10
Curso El Desarrollo y su Gerencia
identificados con el anterior proyecto de
Gobierno y, particularmente, con el Parti-
do Asambleísta, ahora en la oposición.
Asimismo, se habían llenado algunos de
los espacios claves con el nombramiento
de personas cercanas al equipo político del
Ministro. Si bien esa medida es común en
el sector público Gaetanense, en especial
cuando ocurren cambios gubernamenta-
les, el despido de algunos funcionarios
menores que tenían a su cargo la opera-
ción de determinados programas provocó
que las pocas áreas operativas con las que
el DPI contaba a su llegada, estuvieran casi
paralizadas y haciendo peligrar algunos
proyectos de inversión pendientes.
Como primer paso, Cleto Navaja realizó
una evaluación y depuración de los planes,
programas y estructuras del Departamen-
to. El diagnóstico fue claro: el DPI debía
ser dinamizado; sus programas, variados y
extendidos a todas las regiones de la Pro-
vincia y había que cambiar la forma de
operación.
6.
El esquema de desarrollo regional
propuesto
El contexto de aguda crisis económica en
que la Provincia vivía al inicio del nuevo
gobierno obligaba a activar su economía
por el medio más rápido y disponible. Esta
decisión marcó el regreso precipitado de la
Provincia de San Gaetano al modelo en-
samblador y a una campaña de promoción
intensiva a nivel internacional, estrategia
que se había dejado de lado en los últimos
años.
Sin embargo no bastaba con fortalecer la
promoción internacional, pues las inver-
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
Caso de Análisis
siones tomarían tiempo en llegar a la Pro-
vincia. San Gaetano –como ya se ha dicho–
necesitaba generar casi 30 mil empleos
nuevos cada año. Esta vez, tanto a las au-
toridades de los 67 municipios como al
Gobierno de la Provincia les apremiaba la
urgente necesidad de generar empleo en
todas las regiones a fin de diversificar las
fuentes de ingreso y aminorar la migración
interna hacia los dos polos de desarrollo
principales.
El equipo del DPI buscaba afanosamente
medidas para contrarrestar esa tendencia
a la concentración, pero era un ciclo difícil
de romper: el establecimiento de nuevas
ensambladoras atraía más población en
los dos polos principales, lo que a su vez
era un factor atractivo para la llegada de
otras ensambladoras.
En la búsqueda de un desarrollo regional
armónico y equilibrado, se recurrió a los
estudios del Organismo de Estudios Eco-
nómicos Sobre América Latina y el Caribe,
que recomendaban la regionalización del
territorio y la adopción de dos criterios
como condiciones necesarias para con-
formar dichas regiones: las comunicacio-
nes existentes entre las poblaciones – la
red de carreteras era primordial– y las
vocaciones económicas regionales. De esta
forma, los requisitos para conformar la
regionalización económica de la Provincia
serían las tres siguientes:
• Que existiera al menos una vocación
económica común entre los municipios
que conformaran cada región.
• Que funcionase una red de comuni-
caciones entre los principales pobla-
dos de la región.
11
Curso El Desarrollo y su Gerencia
• Que hubiera al menos un polo de desa-
rrollo de nivel intermedio, que pudiera
ser el centro de desarrollo de la zona.
Como resultado, las regiones serían los
blancos hacia donde se encaminarían los
esfuerzos de reactivación económica y a
las que se les proporcionarían también las
unidades básicas para propiciar la forma-
ción de asociaciones y de grupos empresa-
riales locales. Se buscaría así reactivar en
lo posible las plantas productivas existen-
tes y generar nuevos proyectos de inver-
sión.
Esta última estrategia abría dos opciones:
generar proyectos locales o importar pro-
yectos a las regiones. Para lograrlo habría
que superar diversos obstáculos, tales co-
mo la falta de capital, agravada por varios
años de escasa actividad económica; los
problemas generados por la migración; la
falta de mano de obra capacitada; y el li-
mitado conocimiento de mercados que
existía en las regiones, entre otros.
Además, para lograrlo sería necesario apli-
car estrategias concurrentes en los ámbi-
tos económico, social y político. Aunque
en las últimas elecciones, la mayoría de los
ayuntamientos importantes de la Provincia
habían quedado también en manos del PP,
en las poblaciones menores casi todos los
presidentes municipales pertenecían al
otrora hegemónico PA.
A partir de la “lluvia de ideas” lograda en
las sesiones de planeación participativa, se
definieron programas específicos para
acelerar la activación económica de las
regiones con énfasis en la creación de
nuevas fuentes de empleo. Para conse-
guirlo, se eligieron estrategias que, en con-
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
Caso de Análisis
junto, apuntalaban a la creación de nuevas
empresas en las distintas regiones, espe-
cialmente aquellas sostenidas por peque-
ños empresarios o cooperativas locales.
Esto daría forma a lo que después se co-
noció como el Programa de Talleres y Mi-
ni-ensambladoras.
Mientras tanto, aparecía el primer reto
para Marco Aurelio Buongiorno y su equi-
po ocurrió. Agobiados por el desempleo,
los bajos precios internacionales y la pro-
ducción récord de su producto, los azuca-
reros de la región Oeste de la Provincia
amenazaron con arrojar la producción en
pleno patio del Palacio de Gobierno si éste
no apoyaba su procesamiento o comercia-
lización. Marco Aurelio Buongiorno “volvió
los ojos” hacia Cleto Navaja y su equipo.
Impulsado a tomar cartas en el asunto,
Cleto Navaja recordó a Ángel Salinas, anti-
guo empleado del DPI, que había sido des-
pedido a raíz del cambio gubernamental:
él conocía muy bien la problemática de la
Provincia y sus regiones, particularmente
la de la región azucarera. Además, Salinas
tenía una amplia experiencia en el sector
público. La razón de su despido había sido
su filiación política al Partido Asambleísta y
su relativo protagonismo en éste. Navaja
pensó que, tal vez, se abría una ventana
de oportunidad para volver a contar con
los servicios de Salinas.
7. Respuesta de política: el Programa
de Talleres y Mini-ensambladoras
El Programa de Talleres y Mini-
ensambladoras nació como una estrategia
12
Curso El Desarrollo y su Gerencia
de alivio a la pobreza, a través de la crea-
ción de opciones de empleo en las zonas
rurales y suburbanas de la Provincia, facili-
tando los medios para que las pequeñas
empresas y los empresarios iniciaran ope-
raciones de transformación en las locali-
dades remotas o suburbanas. Para su con-
fección se siguieron los lineamientos de
política sugeridos por un estudio que re-
cogía las lecciones aprendidas sobre expe-
riencias similares en la Región†.
Con este programa, Cleto Navaja y su
equipo pretendían detonar el desarrollo
regional mediante la generación de inver-
sión y empleo en distintos municipios. Al
mismo tiempo, el Programa contribuía a
satisfacer la necesidad de que el DPI con-
tara con una política social más definida.
Una posible motivación adicional para el
lanzamiento del Programa fueron las aspi-
raciones políticas de algunos de los toma-
dores de decisiones involucrados, ya que
varios de ellos se presentarían como can-
didatos a cargos electivos en las próximas
elecciones, y los procesos electorales in-
ternos dentro del partido en el Gobierno
comenzarían en sólo un par de años. Este
supuesto adquirió mayor validez a princi-
pios del año siguiente, cuando Marco Au-
relio Buongiorno anunció su precandidatu-
ra a la gobernación de la Provincia. Este
hecho provocó que se intensificaran sus ya
frecuentes visitas a las diferentes regiones,
ahora apoyadas en mecanismos de res-
puesta concretos para aliviar la problemá-
tica regional, tales como el Programa de
Talleres y Mini-ensambladoras.
En cuanto a los aspectos operativos, el
†
Ver Anexo: Principales lecciones aprendidas
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
Caso de Análisis
razonamiento lógico indicaba que se ini-
ciara un esfuerzo de difusión a través de
las oficinas promotoras regionales que se
habían creado con anterioridad (descriptas
en el anexo “Nuevos Programas del DPI”).
Esto permitiría identificar gran número de
talleres y microempresas que habían sus-
pendido actividades, al tiempo que propi-
ciaría que los inversionistas potenciales en
las diferentes regiones se decidieran a
elaborar proyectos, animados por el apoyo
que les ofrecía el Gobierno de la Provincia,
tanto financiero, técnico, como de registro
y gestoría‡. Por una parte, el interés era
generar más proyectos de manera acele-
rada; por otra parte, se deseaba reducir la
tasa del 80% de mortandad histórica entre
las pequeñas empresas de la Provincia
antes de cumplir dos años de existencia.
Pronto, tres tipos más de empresas serían
adicionados a los talleres y microempre-
sas, originalmente contemplados en el
Programa: los pequeños negocios con con-
trato de sub-ensamblaje, las mini-
ensambladoras y las pequeñas ensambla-
doras. Las dos últimas eran una adición
derivada de la actividad de la Oficina de
Planeación Industrial – otra de las áreas
del DPI– que se encargaba de realizar ta-
reas de promoción en la Provincia y en la
cual recayó oficialmente la responsabili-
dad de ejecutar el Programa de Talleres y
Mini-ensambladoras.
De esta forma, los nuevos negocios inclui-
dos en el Programa pertenecían a las cinco
categorías principales:
‡
Por ejemplo, a través de la Ventanilla Única de
Gestión y del Centro de Desarrollo de Negocios
Pequeños. Para una descripción de estos progra-
mas, ver el anexo mencionado.
13
Curso El Desarrollo y su Gerencia
• Talleres artesanales: comprendían
a aquellas empresas que se inicia-
ban con recursos locales para hacer
una actividad típicamente regional.
• Microempresas: pequeñas factorías
ubicadas en regiones rurales y/o
suburbanas.
• Sub-ensambladoras: pequeñas mi-
croempresas a las que eventual-
mente se les conseguía algún con-
trato de sub-ensamblado, ya fuera
con alguna empresa ensambladora
trasnacional o empresas y cadenas
locales o nacionales.
• Mini-ensambladoras: microempre-
sas que nacieron con el propósito
fundamental de satisfacer la de-
manda generada por una empresa
más grande.
• Ensambladoras pequeñas. Unida-
des industriales establecidas y de-
pendientes administrativa y finan-
cieramente de las empresas en-
sambladoras más grandes, gene-
ralmente ubicadas en los principa-
les polos de desarrollo de la Pro-
vincia.
El tipo de empresa a establecerse en cada
comunidad dependería del tipo de produc-
to por elaborar, del nivel y alcance del
empresario o empresarios patrocinadores,
de la disponibilidad de recursos y de la
ubicación de los mercados por atender.
Muchas de las actividades del equipo del
DPI girarían entonces en torno a estos cua-
tro factores: en ocasiones, ubicando inver-
sionistas; en otras, aportando o consi-
guiendo capital fresco y, en otras más,
detectando mercados para los productos
INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo
Caso de Análisis
de las regiones dentro de la estructura de
Gobierno como fuera de ella.
Se preveía que las necesidades de los acto-
res involucrados –especialmente de los
actores principales, tales como los inver-
sionistas, los pobladores de las regiones y
los distintos ámbitos del Gobierno– varia-
rían constantemente. Satisfacerlas era un
reto continuo para el DPI. Adicionalmente
existían múltiples actores, cuyo papel era
también importante aunque más secunda-
rio, tales como las instituciones de asisten-
cia técnica y financiera, de proveeduría de
insumos y maquinaria, otros.
Cada uno de los actores tenía sus propios
objetivos; muchos de ellos felizmente co-
incidían en la mayoría de las ocasiones.
Para los inversionistas, el establecimiento
de los talleres podía representar la opor-
tunidad de reducir costos. Ese era el caso
de las mini-ensambladoras y pequeñas
ensambladoras con una nómina sustan-
cialmente menor en las comunidades re-
motas. También podía ser para ellos la
oportunidad de contar con un flujo ade-
cuado de mano de obra, lo que era difícil
en los polos de desarrollo más grandes, en
donde había competencia feroz entre em-
presas por la mano de obra disponible.
Para los pequeños inversionistas, la exis-
tencia de estos establecimientos represen-
taba la oportunidad de lanzarse en una
aventura empresarial con el apoyo del
Gobierno de la Provincia, tanto para la
consecución de créditos baratos como
para la ubicación de mercados locales,
nacionales e internacionales.
Para los pobladores de las localidades, el
establecimiento de fuentes de empleo en
14
Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

su comunidad les permitía tener acceso la oportunidad de ofrecer entrenamiento y

cercano a un trabajo en su lugar de resi- capacitación para el trabajo in situ. Para
dencia; esta era una alternativa económi- esto último se aspiraba a utilizar el Pro-
camente atractiva en comparación con la grama de Becas del Servicio Estatal del
necesidad de emigrar hacia otras ciudades Empleo, que daba becas hasta por tres
con costos adicionales. meses para la capacitación del personal en
nuevas capacidades industriales. Esto
Por su parte, se conjeturaba que ambos
permitiría que algunos de los talleres y las
ámbitos del Gobierno –provincial y muni-
mini-ensambladoras iniciaran operaciones
cipal– verían satisfecha la necesidad apre-
con una nómina de tres meses práctica-
miante de proveer empleos a las pequeñas
mente cubierta.
comunidades que, al tiempo de generar
articulaciones económicas importantes
para las regiones, representaban también
___________________ _ ___________________

ANEXO I-Informe del organismo especializado: Principales lecciones aprendi-

das
Lecciones aprendidas sobre la implementación de programas de fomento productivo
análogos al de Talleres y Mini-ensambladoras, surgidas de los estudios realizados por el
Organismo de Estudios Económicos Sobre América Latina y el Caribe.

I. Alianzas entre actores. La clave para que este tipo el Programa alcancen un creci-
miento determinante en el número de establecimientos y comunidades atendidas,
reside en su habilidad para llevar a cabo acciones conjuntas entre diversos actores,
de modo de proporcionar una plataforma para hacer coincidir sus objetivos. Deben
convertirse en programas de beneficio mutuo, donde los inversionistas aportan re-
cursos y liderazgo; los gobiernos, el apoyo técnico y financiero; y la población de las
comunidades, la mano de obra.
II. El papel del Gobierno resulta clave en estos esfuerzos de coordinación. A menudo
los gobiernos deben superar la resistencia para sumar esfuerzos por parte de los di-
ferentes actores sociales. Por ese motivo es fundamental la calidad y pertinencia
que pueda ofrecer el Gobierno en sus programas destinados a convocar, a concertar
y a proveer de apoyo técnico o financiero a los privados. Una filosofía de Gobierno
fundada en reconocer a cada actor la importancia de su rol en los programas cola-
bora significativamente a la hora de alcanzar credibilidad social suficiente para que
los distintos actores económicos y sociales decidan participar juntos en tareas de
desarrollo económico.

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 15

Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

III. Un elemento fundamental adicional para el éxito de estos Programas es la infraes-

tructura social y económica alrededor de las empresas. Uno de los directivos entre-
vistados afirmó: “Al principio es conveniente buscarles mercados incluso dentro de
la misma estructura de Gobierno como un ancla. Una vez que los talleres han adqui-
rido experiencia en manufactura y estandarizado sus procesos, se busca que otros
actores se involucren como clientes.”
IV. Sencillez y fácil replicabilidad del modelo. Se debe hacer un esfuerzo por diseñar
programas que se basen en estrategias de desarrollo regional muy elementales y
aplicables en cualquier región en condiciones pobreza y con necesidad de generar
empleo, otorgando un marco básico sólido y coherente en donde pueda desplegar-
se la creatividad y flexibilidad de los ejecutores locales.
V. Reducida inversión para el arranque de los nuevos emprendimientos productivos
pequeños. Debe propiciarse que éstos utilicen activos ya existentes en los munici-
pios –almacenes o bodegas abandonadas; salones desocupados; implementos dis-
ponibles y en operación–. De ese modo la inversión requerida por empleo creado
tiende a ser menor al promedio de la inversión necesaria en los polos de desarrollo
más grandes y/o en operaciones más sofisticadas.
VI. Estos programas deben adoptar cualidades que los vuelvan vendibles políticamente.
Ello colaborará en su supervivencia, al hacer que las autoridades electas en los ám-
bitos provinciales y municipales valoren a estos programas por su carácter eminen-
temente social, que permite aumentar el nivel socioeconómico de las regiones, me-
jorar la imagen y atraer votantes. A su vez, deben alcanzar una fácil aceptación so-
cial, de modo que la población en pleno se manifieste a favor de su implementa-
ción, facilitando la recepción de los proyectos en otras comunidades.
VII. Rápido impacto e instalación. Por lo general, los resultados de la instalación de es-
tos programas se comienzan a ver en el corto plazo, lo cual refuerza el apoyo de los
actores al mismo. Esta característica permite a todos los actores, pero principal-
mente a la autoridad, obtener alto margen de maniobra y elevada capacidad de
ajuste.
VIII. Convencimiento y entrega de los ejecutores. Un factor de éxito importante en este
tipo de iniciativa ha sido la actitud de los ejecutores del Programa en el Gobierno
subnacional. Su convencimiento y entrega acerca de las bondades del mismo se
muestra crítico al momento de superar diversas adversidades en distintos tiempos y
lugares.
IX. Desarrollar una serie de indicadores precisos de la eficiencia financiera de las inicia-
tivas. Además de un seguimiento a la generación de empleos directos y a los mon-
tos financieros solicitados se vuelve necesario el desarrollo de indicadores de se-
guimiento más específicos que puedan dar visibilidad a las distintas dimensiones del

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 16

Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

desarrollo en los que se actúa, tales como los eslabonamientos intersectoriales, pe-
netración de mercados, aprendizajes productivos y laborales, etc, etc.

Anexo II: Reseña de los nuevos Programas del DPI

Programas del Departamento de Planeación Industrial Complementarios al Programa de
Talleres y Mini-ensambladoras
Los programas que a continuación se describen, surgieron de manera paralela o incluso
anteriormente al Programa de Talleres y Mini-ensambladoras en la Provincia de San Gae-
tano. Sin embargo, en conjunto, permitieron la rápida instrumentación de éste último
pues facilitaron la disposición de herramientas para la creación de empresas en las distin-
tas regiones de la Provincia.

Programa de Ventanilla Única de Gestión

El Programa de Ventanilla Única de Gestión nació mediante un acuerdo entre la Secreta-
ría de Comercio y Fomento Industrial del Gobierno Nacional y el Ministerio de Fomento
Económico provincial. El programa ofrecía dos ventajas principales: una, la obtención de
un registro único de operación de manera expedita y, dos, el acceso a regímenes de pago
tributario simplificados. El Programa venía funcionando a través de la oficina ubicada en
el DPI, en la capital de San Gaetano, que contaba con un grupo de promotores visitadores
que recababan las solicitudes de los diversos municipios y tramitaban las respectivas li-
cencias de manera centralizada. Una primera decisión fue buscar la manera de descon-
centrar el Programa y contar con representantes en los principales municipios como se
describe más adelante.

Programa de Promotoras Regionales

Para lograr desconcentrar y acelerar la tarea de desarrollo regional, se propuso la crea-
ción de las promotoras municipales que operaban en las cabeceras municipales y estaban
a cargo del Gobierno municipal, pero a las que se les concedía el poder de registro como
microempresas de manera simplificada. Como primer paso, se procedió a desconcentrar
hacia los principales polos a la Ventanilla Única de Gestión. Esta simple descentralización
era importante más no suficiente para acelerar la tramitación y puesta en operación de
nuevas empresas. Era necesario disponer de promotores locales que contaran con dos ca-
racterísticas principales: una, que tuvieran habilidades de comunicación con la gente local
de cada región –que favorecía la selección de candidatos locales– y otra, que tuvieran co-
nocimientos de promoción económica. Sin embargo, la restricción importante era la si-

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 17

Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

tuación económica poco halagüeña de las finanzas estatales y municipales, por lo que el
establecimiento de un programa de esta naturaleza determinó la capacidad de concerta-
ción y acuerdo con las distintas municipalidades –necesidad que era más complicada aún
por la situación política particular en que se encontraban muchos municipios, que, como
ya se mencionó, estaban en manos de autoridades que pertenecían a distinto partido po-
lítico. De esta forma fue necesario utilizar criterios de naturaleza técnica, tales como la
generación de fuentes de empleo y la futura derrama económica para llegar a acuerdos
con los presidentes municipales, haciendo a un lado las cuestiones de naturaleza filosófi-
ca que pudieran entorpecer las tareas. Otro elemento importante de negociación para
ambas partes, fue que el Gobierno de la Provincia ofreció apoyo económico parcial para
la operación de las entidades promotoras municipales y, también, recursos para capacitar
a los promotores. Entre estos cursos destacaba el de promoción, a fin de que adquirieran
las habilidades necesarias para hacer la venta de sus respectivas regiones de manera pro-
fesional, y el de estructuración y análisis de proyectos de inversión, para que fueran tam-
bién capaces de apoyar técnicamente a los nuevos proyectos de inversión en sus regio-
nes. Por su parte, las presidencias municipales se comprometían a abrir un espacio físico y
a dotarlo con lo necesario para su operación, sufragando además los sueldos del promo-
tor y sus asistentes.

Centro de Desarrollo de Negocios Pequeños

Era necesario fortalecer la capacidad de las promotoras municipales para dar asistencia
técnica a los micro y pequeños empresarios. Sin embargo, la severa restricción de recur-
sos por parte de ambos ámbitos de Gobierno –provincial y municipal– y la misma limita-
ción de alcances por parte de las regiones hacía difícil dotar localmente a cada promotora
con especialistas en las diversas áreas. Entonces se optó por recurrir a las instituciones ya
establecidas y se llegó a un acuerdo con la Universidad Autónoma de San Gaetano. Esta
otorgaría apoyo técnico a través de sus facultades a los micro y pequeños empresarios
que lo requirieran, a precios reducidos. Por su parte, el Gobierno ofrecía financiar la ope-
ración de una oficina y de su personal para coordinar el esfuerzo. Mediante este acuerdo
interinstitucional, se creó el Centro de Desarrollo de Negocios Pequeños.

Programa Integral de Apoyo a la Micro- y Pequeña Empresa Gaetanenses

Este Programa tuvo dos antecedentes principales: el Fideicomiso de Apoyo a las Activida-
des Productivas de la Provincia de San Gaetano, que era un fondo de apoyo para las pe-
queñas empresas, capitalizado por el Gobierno provincial, el que ya venía operando des-
de antes de que el nuevo Gobierno tomara posesión. Por otra parte, a tiempo de asumido
el nuevo gobierno, el DPI presentó una propuesta para juntar todos los programas de
apoyo a los micro y pequeños empresarios en un área de “Proyectos Especiales”. Sin em-

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 18

Curso El Desarrollo y su Gerencia Caso de Análisis

bargo, recién años después el Ministerio de Fomento Económico decidió lanzar el Pro-
grama Integral de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa Gaetanense. Además de agrupar
los programas, tales como el de Ventanilla Única de Gestión y el Centro de Desarrollo de
Negocios Pequeños, subsidió por medio de la operación del Fideicomiso la tasa de interés
para los pequeños proyectos productivos.

Foros de competitividad regional

En estas reuniones celebradas bimestralmente en el polo de desarrollo principal de cada
una de las regiones, se daba oportunidad a que los distintos sectores presentaran sus
planteamientos alrededor de las necesidades de desarrollo regional. El compromiso del
Ministerio de Fomento Económico era contar con representantes de las distintas áreas
del Gobierno que dieran respuesta a los planteamientos ahí presentados. Los promotores
regionales recababan las ponencias y les daban seguimiento hasta obtener una resolución
en un sentido o en otro. El esfuerzo era coordinado por la Oficina de Desarrollo Regional.

Programa “Tecnología para un Mejor Mañana”

Este Programa era un conjunto de iniciativas para apuntalar el desarrollo de la infraes-
tructura tecnológica y de investigación de la Provincia, lo cual debería apoyar el desarrollo
de las empresas locales, incrementando su valor agregado. En cuatro años, se logró la ins-
talación en San Gaetano de tres nuevos centros de investigación y cuatro centros de ca-
pacitación técnica avanzada, cuyos esfuerzos han sido orientados de manera parcial a la
atención de las pymes gaetanenses.

INDES – Programa de Efectividad en el Desarrollo 19