MANUAL DE GESTIÓN

DE CRÉDITO
EN ORGANIZACIONES
DE PEQUEÑOS
PRODUCTORES (OPPs)
 MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO EN ORGANIZACIONES DE PEQUEÑOS PRODUCTORES (OPPs)
Junio, 2015

El presente documento fue elaborado en el marco del Proyecto “Creación de Capacidades en Asistencia
Técnica a Productores de Café en Guatemala”, ejecutado por la Plataforma Nacional de Café
Sostenible–SCAN Guatemala y financiado con fondos de:

McDonald’s USA McDonald’s Canadá

Su elaboración no habría sido posible sin la coordinación de:

Asociación Crecer

Y el apoyo de todos los socios de la Plataforma Nacional de Café Sostenible – SCAN Guatemala:

Asociación Nacional del Café

FAIR TRADE USA

FEDECOCAGUA, R.L.-

FAIRTRADE International

Proyecto Cambio del Banco Centroamericano de Integración Económico

Rainforest Alliance

SCAN – Sustainable Commodity Assistance Network

Solidaridad Network

UTZ Certified
Mejor cultivo
Mejor futuro

Este trabajo está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported.
Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo las mismas condiciones.
Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ o envíe una carta a
Creative Commons, 444 Castro Street, Suite 900, Mountain View, California, 94041, USA.
 MANUAL DE GESTIÓN
DE CRÉDITO
EN ORGANIZACIONES
DE PEQUEÑOS
PRODUCTORES (OPPs)
OBJETIVO:

Que el equipo gerencial, técnico y administrativo de organizaciones de

pequeños productores –OPPs- tenga conocimientos básicos de gestión y
administración del crédito como herramienta de inversión y desarrollo.

¿Por qué es importante tener conocimientos básicos

de gestión de crédito en organizaciones de
pequeños productores?
El Manual de Gestión de Crédito para
• El crédito es una herramienta de desarrollo y apoyo a Organizaciones de Pequeños Productores
pequeños productores para mejorar su productividad, (OPPs) es una guía que brinda principios y
calidad e ingresos. herramientas para mejorar la eficiencia y la
eficacia de los programas y sistemas de
• Es una fuente adicional de ingresos para el
funcionamiento y la sostenibilidad de la organización.
crédito, con especial énfasis en las
características de productores rurales.
• Si el crédito no es administrado correctamente genera
un alto riesgo a la sostenibilidad de la organización.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

1
 TABLA DE CONTENIDO Pag.

I. Presentación 3

II. Concepto de Crédito:

¿Qué es un crédito? 4
Conceptos asociados al crédito

III. El Ciclo del Crédito

La solicitud de crédito
Análisis del crédito
6
Otorgamiento y formalización
Supervisión del crédito
Recuperación del crédito

IV. Sistemas e Instrumentos de Control:

El expediente de crédito
Custodia de la documentación legal 11
Los comprobantes de crédito
Sistemas de información

V. Tasa de Interés: 13

Indicadores Financieros de Programas de Crédito

Reservas y calidad de la cartera
Cartera en riesgo
Rendimiento de la cartera
Tasa de pérdida por concepto de préstamo 15
Tasa de costos operativos
Tasa de costos de fondos
Margen de contribución
Eficiencia
Indicadores Cualitativos

VI. Errores más comunes en la gestión de crédito 23

VII. Buenas Prácticas para el Financiamiento Rural 24

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

2
 PRESENTACIÓN

Las Organizaciones de Pequeños Productores Las razones principales están vinculadas a

(OPPs), además de proveer servicios de mayor riesgo por factores climáticos, la
comercialización, asistencia técnica e insumos, naturaleza cíclica de la producción afecta en
algunas de ellas cuentan con servicios de gran manera el flujo de fondos, el mayor costo
crédito. El servicio de crédito, constituye una de comunicación y supervisión, la dificultad de
interesante alternativa a los sistemas formales conseguir garantías sólidas como hipotecas,
de crédito, para proveer de recursos de prendas y letras de pago, y la poca capacidad
inversión y fomento a sus asociados como un de endeudarse del pequeño productor rural.
estímulo para la producción, transformación
tecnológica, mejora de la calidad, entre otros. El Manual de Gestión de Crédito para
Organizaciones de Pequeños Productores
Estos programas de crédito deben adecuarse a (OPPs) es una guía que brinda principios y
los objetivos empresariales de las OPPs, así herramientas para mejorar la eficiencia y la
como a las condiciones sociales, económicas y eficacia de los programas y sistemas de crédito,
culturales de los productores. con especial énfasis en las características de
productores rurales.
La mayoría de las OPPs tienden a ver el crédito
como parte de un paquete de “apoyo” o
subsidio al sector rural dentro de un programa
de desarrollo y no como un servicio financiero,
y por ende muchas de ellas restan importancia
a la buena gestión del mismo, desvirtuando los
objetivos para los cuales fue creado y
descuidando los elementos de orientación y
control para que éste logre un nivel de
capitalización suficiente para cubrir riesgos
asociados con el crédito y ofrecer los servicios a
sus clientes. En la mayoría de los casos, las
OPPs enfrentan serias dificultades y amenazas
con el inadecuado manejo de crédito a nivel
interno.
El crédito rural agrícola tiende a ser más difícil
de manejar que aquel para el sector urbano.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

3
 I. CONCEPTO DE CRÉDITO
¿QUÉ ES UN CRÉDITO?
El crédito es una operación financiera donde
una persona, empresa o institución (acreedor)
presta una cantidad determinada de dinero a
otra persona, empresa o institución (deudor).
Este último se compromete a devolver la
cantidad solicitada en el tiempo o plazo
definido según las condiciones establecidas
para dicho préstamo más los intereses
devengados, seguros y costos asociados, si los
hubiera.
La palabra crédito viene del latín credititus que
significa “cosa confiada”, de tal manera que se
interpreta “confiar o tener confianza” en la
capacidad que tiene el deudor (solvencia) para
cumplir con la obligación contraída.
El crédito es una herramienta de desarrollo
para las organizaciones de pequeños
productores (OPPs) y para sus miembros. El
crédito permite hacer inversiones que no se
podrían realizar por carecer de suficientes
recursos propios. Si se espera a contar con
recursos propios para hacer estas inversiones,
posiblemente nunca se harían o se dejarían
pasar buenas oportunidades de inversión.

CONCEPTOS ASOCIADOS AL CRÉDITO

Los elementos que caracterizan el crédito son:

1. Solvencia 2. Garantía 3. Tasa de interés 4. Plazo

1. Solvencia: Se entiende como la capacidad y la voluntad de pago del deudor para cumplir el
crédito obtenido y el cumplimiento de los elementos que lo caracterizan (condiciones). Lo anterior
dependerá de su capacidad productiva, su capacidad como administrador y su honorabilidad y
responsabilidad como persona.

2. Garantía: Su función es dar mayor seguridad al cumplimiento de una obligación o pago de una
deuda. Es una especie de seguro para cubrirse del riesgo de la falta de solvencia o falta de voluntad
de pago del deudor. Las garantías tienen que tener un respaldo legal y pueden ser fiduciarias,
prendarias e hipotecarias.

Garantía fiduciaria, son personas individuales organizaciones de pequeños productores. Es

o grupales (solidarias), que respaldan el crédito.
Si el deudor no cumple con el reintegro del
capital y los intereses, la obligación de pagar
recae sobre los fiadores. Las garantías
solidarias son usadas con éxito y frecuencia en
una garantía barata y práctica de usar, además
de ser efectiva. Se recomienda que los grupos
sean por lo menos de tres personas y que se
organicen por afinidad.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

4
Garantía prendaria (prendas) pueden ser
bienes como joyas, maquinaria, vehículos y
hasta cosechas que respaldan el pago del
crédito si en algún momento falla la capacidad
de pago del deudor.
Garantía hipotecaria, o basada en bienes
inmuebles (hipotecaria) como edificios, casas,
terrenos que quedan registrados legalmente
como garantías. Si el deudor cumple con la
obligación estos bienes pasan a propiedad del
acreedor. Los inconvenientes de esta garantía
son: que la mayoría de pequeños productores
no tienen garantías reales para hipotecar o no
poseen la propiedad de la tierra, o sus bienes
son poco realizables, además tiene un costo
muy alto, por lo que se recomienda para
préstamos de montos mayores, ya que no se
justifica para montos pequeños.
Garantía solidaria: garante(s) que se
compromete de modo mancomunado o
solidario a tomar la responsabilidad legal por la
deuda o incumplimiento de otra persona.

3. Tasa de interés: es el precio que hay que pagar por el uso del dinero (crédito) y se expresa como
un porcentaje (%) del monto de capital recibido. Esta tasa debe cubrir los costos relacionados con la
prestación del servicio del crédito, cubrir los riesgos asociados y además generar una ganancia. La
tasa de interés está asociada con el plazo o tiempo de duración del crédito (mensual, semestral,
anual).

4. Plazo: Es el tiempo de duración del crédito y define el tiempo en el cual hay que cumplir con la
obligación y devolver o reintegrar los recursos que fueron dados en préstamo más la tasa de interés
y los costos relacionados.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

5
II. EL CICLO DEL CRÉDITO
1. Solicitud
del crédito

1. Solicitud del crédito

2. Análisis del crédito 5. Recuperación
del crédito 2. Análisis
3. Otorgamiento y formalización del crédito
(cobros)
4. Supervisión del crédito
5. Recuperación del crédito (cobros)

4. Supervisión 3. Otorgamiento
del crédito y formalización
A continuación se detallan
cada uno de los pasos antes
mencionados:

1. SOLICITUD DE CRÉDITO
La solicitud del crédito debe tener la siguiente información:
• Datos generales • Garantías
• Detalles del crédito que solicita • Referencias
• Situación financiera del solicitante • Documentos adicionales

Datos generales
Se debe presentar toda la información que identifique al productor (socio de la organización) y que
identifique su relación comercial con la organización. Se debe recabar la información que a
continuación se menciona.
• Identificación del solicitante: nombre, • Entregas de café a la organización: entregas
número del DPI, dirección, teléfono (casa, en qq cps realizadas a la organización en los
trabajo, celular, teléfono comunitario). últimos 3 años.
• Tiempo de ser socio de la organización. • Historial de uso de crédito de la organización:
montos de crédito que ha recibido de la
• Área sembrada con café y producción: área y organización (últimos 3 créditos otorgados).
qq cps de café producidos en las últimas 3
cosechas. • Situación crediticia actual con la
organización: solvente, vigente, atrasado,
moroso.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
6
Detalles del Crédito que Solicita
Se debe presentar toda la información
relacionada con monto, uso y destino del
crédito, plazos y formas de pago.
• Objetivo y presupuesto: ¿Para qué se necesita
el crédito? ¿Destino de la inversión? ¿Cuenta
con presupuesto que incluya la inversión
total, fondos propios, crédito de la
organización y otras fuentes?
• Monto: Cantidad solicitada.
• Plazo: El tiempo en que se propone
pagarlo.
• Forma de pago: Cuotas mensuales,
semestrales o anuales.
• Período de gracia: ¿Qué tiempo se solicita
para poder empezar a abonar? (en este
período se pagan intereses).
Situación Financiera del Solicitante
Se debe presentar toda la información que
muestre la situación financiera del
socio/productor solicitante del crédito, y sobre
todo evaluar sus niveles de inversión, versus su
nivel de endeudamiento y evaluar su capacidad
productiva, sus costos de producción y sus
gastos familiares versus su capacidad de pago.
Detalle de ingresos: por período de
producción y por actividades. Puede ser
mensual, anual o por cosecha.
Detalle de gastos y costos: por período de
producción y por actividad Puede ser
mensual, anual o por cosecha. Se deben incluir
los gastos familiares.
Deudas: familiares, comerciales, con bancos,
con otras cooperativas o asociaciones, sus
montos, plazos y respectivas formas de pago.
Presentar estado patrimonial, y flujo de
efectivo (flujo de caja) para analizar la
capacidad de pago.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
Garantías
Prendaria: detalle del bien, marca, número de
serie, o estimación del producto que va a
entregar a la Organización.
Fiduciaria: nombre de los fiadores, dirección,
número de cédula, teléfono (celular, casa,
trabajo, teléfono comunitario, etc.).
Hipotecaria: detalle del bien, ubicación, área,
escrituras, etc.
Solidaria: nombre de las personas,
direcciones, teléfono, referencias, tiempo de
conocerse y actividad a la que se dedican.
Referencias
Instituciones, comercios o personas con las
cuales se ha tenido algún tipo de relación, ya
sea de trabajo, comercial y crediticia que pueda
brindar referencias sobre el solicitante.
Se debe incluir nombre de la organización,
persona contacto, dirección y teléfonos.
Las referencias pueden ser:
• Personales
• Laborales
• Familiares
• Comerciales
• Crediticias
Es necesario verificar cada una de las
referencias antes del análisis y, por supuesto,
antes del otorgamiento del crédito.
Documentos adicionales
• Fotocopias de DPI
• Reportes de auditoría interna para la
certificación
• Constancia de salarios o de ingresos
• Descripción del proyecto (perfil)
• Plan de manejo de parcela/finca
7
2. ANÁLISIS DE CRÉDITO
Los principales aspectos que se deben evaluar
al momento de otorgar un crédito en
organizaciones de pequeños productores son
la honorabilidad del solicitante y su capacidad
de pago. Las garantías son importantes pero
están en segundo plano, ya que el objetivo es
apoyar al productor a mejorar su capacidad
productiva, la calidad de sus productos y
mejorar su nivel de ingresos y su nivel de vida.
El objetivo en ningún momento debe ser la
ejecución de la garantía y quitarle al productor
sus medios de vida. Los aspectos que se deben
evaluar a la hora de otorgar un crédito son:
Evaluación del solicitante
• Su visión de negocio/objetivos.
• Su historial como productor/experiencia
(evaluación del manejo de su parcela).
• Su historial/participación como socio de la
cooperativa y sus entregas de café
(evaluación del cumplimiento de entregas
con la organización).
• La experiencia en el uso del crédito. Récord
de uso de crédito en la organización y en otras
instituciones o empresas.
• El nivel de responsabilidad (honradez).
• Referencias de vecinos, amigos, compañeros
de trabajo, otros socios, familia y líderes
comunitarios.
• Calidad del producto que produce y entrega
a la organización.
• Verificar cada una las referencias que fueron
proporcionadas en la solicitud del crédito.
• Amenazas y oportunidades.
Capacidad de pago, situación de
8
endeudamiento y garantías
Esta información puede ser elaborada por el
analista de crédito o bien por el técnico agrícola
que asesora al socio/productor solicitante del
crédito.
El objetivo es analizar la rentabilidad de la
inversión, la capacidad de pago y el nivel de
endeudamiento del usuario del crédito.
La garantía es importante, solamente si se
considera que por alguna razón la capacidad
de productor se viera afectada o disminuida
por presencia de riesgos y amenazas que
pudieran limitarla.
• ¿Qué ingresos y egresos tiene actualmente
el productor? Hacer proyecciones a futuro,
en función del plazo del pago del crédito que
se solicita.
• Flujo de caja: es el detalle de las entradas y
salidas de efectivo que tendrá la unidad de
negocios, y que muestra la capacidad de
generar utilidades y la capacidad cumplir con
los compromisos o deudas.
• Punto de equilibrio: ¿Cuál es el nivel de
ventas que el productor necesita realizar para
poder cubrir sus costos y gastos.
• Garantías: ¿Cubren o no el monto del crédito
solicitado? La garantía debe cubrir el valor del
crédito, debe ser fácilmente realizable
(vendible) y debe incluir un margen para
gastos e intereses, ya que si el cliente no
puede pagar, se debe hacer uso de la
garantía.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
Evaluación de Riesgos y Amenazas
Aspectos que podrían afectar el logro de los
objetivos de la inversión, su rentabilidad y
afectar la capacidad de pago del productor a
continuación algunos ejemplos:
3. OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO Y FORMALIZACIÓN
Esta es una actividad relativamente sencilla de realizar, básicamente consiste en documentar
adecuadamente el otorgamiento del crédito, la cual debe realizarse de la siguiente manera:
• Contrato de crédito
a. Datos de identificación del acreedor y del
deudor.
b. Monto, plazo, tasa de interés,
desembolsos y forma de pago (reintegro)
del crédito.
c. Objetivos, destino y requisitos de uso y
administración del crédito.
d. Penalidades por incumplimiento.
e. Firmas del acreedor y del deudor.
4. SUPERVISIÓN DEL CRÉDITO
El objetivo de esta actividad es velar por el
adecuado uso y administración de los recursos
del crédito a manera de alcanzar los objetivos
del otorgamiento del mismo.
Se recomienda hacer una supervisión sobre la
adecuada utilización y administración del
crédito para determinar si el crédito está siendo
utilizado de acuerdo a lo solicitado y de
acuerdo a las condiciones del contrato. Si se
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
• Clima
• Plagas y enfermedades
• Precios
• Problemas socio-políticos
• Vías de acceso
• Documentar adecuadamente las garantías
(hipotecarias, fiduciarias, prendarias y
solidarias).
• Cheque a nombre del deudor.
• Recibo con datos de identificación del
deudor, monto recibido y firma.
• De preferencia se recomienda documentar el
crédito con un pagaré.
determina que no hay un adecuado uso del
crédito y no se cumplen los requisitos de
administración y control del mismo, se deberán
aplicar las penalidades de incumplimiento (que
podría implicar la suspensión del plan de
desembolsos).
Esta supervisión deberá ser debidamente
documentada y adjuntada al expediente del
deudor.
9
GESTIÓN DEL COBRO
Esta es una actividad tan importante como las cuatro actividades anteriormente mencionadas. Se
debe tener un adecuado control de todos los créditos otorgados y un cronograma de pagos
rigorosamente controlado. Para la adecuada realización de esta actividad se recomienda:
• En los días previos a las amortizaciones de • Si por alguna razón un productor no puede
pagos se deben emitir los respectivos cumplir con el plan de pagos acordados se le
recordatorios de pago (entre 2 y 4 semanas deberá reestructurar la deuda de acuerdo a
antes del vencimiento del plazo). sus nuevas condiciones de pago, haciendo
una reevaluación de su capacidad de pago.
• No se debería dejar pasar más de 5 días de
vencido el plazo para realizar la labor de • Si luego de haber realizado los cobros
cobro respectiva y acordar con el deudor el respectivos, el deudor no cumple con sus
día que pasará a realizar el pago respectivo. compromisos, se deberá evaluar la ejecución
de las respectivas garantías y las respectivas
• Si el pago se realizará con cosecha, el sanciones consideradas en el contrato,
encargado de compras y pagos a reglamentos y estatutos de la organización.
productores deberá contar con el listado de
productores a los que se les ha otorgado • Llamar a las referencias brindadas en la
crédito para que realicen las deducciones solicitud del crédito y verificarlas durante el
respectivas con los intereses análisis del crédito puede ser un
correspondientes. instrumento de presión moral para agilizar la
recuperación del crédito.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

10
 III. SISTEMAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

EL EXPEDIENTE DE CRÉDITO
El responsable de créditos debe mantener actualizados los expedientes crediticios de los clientes.
Cada expediente crediticio deberá incluir:
• Información general del crédito • Investigaciones crediticias, avalúos, inspección
(pre-solicitud). de garantías.

• Solicitudes de crédito y estados • Referencias (comerciales, personales, central

financieros.
• Correspondencia con el cliente (estados de
cuenta, cobros, etc.).
CUSTODIA DE LA DOCUMENTACIÓN LEGAL
Para evitar la pérdida, alteración o destrucción
de la documentación legal del crédito, la
custodia de la misma debe de mantenerse en
un archivo protegido contra incendios, con
acceso limitado al resto del personal y bajo el
control de funcionario responsable.
de riesgos).
• Otros documentos (facturas, comprobantes
de remesas, recibos de pagos, permisos de
operación de negocio, constancias
salariales/ingresos, etc.).
La documentación legal está compuesta por:
• El contrato de crédito
• Pagaré
• Documentos de vehículos, propiedades,
cartas de venta, certificaciones, avalúos,
documentos de garantías, etc.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

11
LOS COMPROBANTES DE CRÉDITO

Los comprobantes de crédito son: Además de servir de base a la contabilización

• El voucher del cheque de desembolso
(firmado de recibido)
• Nota de Crédito a Cuenta
• Los comprobantes que amparan los pagos
del Cliente (selladas y certificadas por la
máquina registradora)
de las operaciones crediticias, la misma es
usualmente requerida cuando se ejecuta un
crédito, por lo que su fácil acceso es importante
para el personal autorizado de crédito, de ahí la
necesidad de que una copia del voucher del
cheque sea destinada al expediente de crédito
y los comprobantes de pago se archiven de
forma ordenada y protegida.

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE CRÉDITO

Se debe contar con un sistema de información, un sistema de control de cuentas por cobrar o al
menos una hoja de Excel que permita identificar con facilidad la información de los deudores. La
información clave a la que se debe tener acceso es al menos la siguiente:

• Nombre del deudor • Fecha de reintegro o fecha de próximo pago,

en el caso que sean varios pagos
• Dirección detallada
• Monto del reintegro o cuota
• No de identificación
• Garantía
• Monto del crédito otorgado
• Valor de la garantía o datos de fiadores
• Destino del crédito
• Tasa de interés moratorio
• Fecha de desembolso
• Promotor u oficial responsable del seguimien-
• Plazo to

• Tasa de Interés • Notas o detalle de gestiones de cobro realiza-

das

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

12
 IV. TASA DE INTERÉS
CÁLCULO DE TASA DE INTERÉS

• ¿Cómo se calcula la tasa de interés del
servicio de crédito en una organización de
pequeños productores?
• Factores a tomar en cuenta en el cálculo de la
tasa de interés:
• Sostenibilidad y competitividad del
servicio de crédito
• Tasa de interés de sostenibilidad y
continuidad del servicio de crédito
La tasa de interés es el precio que el usuario de
un crédito paga por el uso del capital o dinero
que le fue entregado, en calidad de préstamo,
en plazo de tiempo definido. La tasa de interés
se define como un porcentaje o una fracción
del monto del préstamo.
Si otorgamos un crédito al 20% anual, eso
significa que por cada Q1 de se da en crédito la
cooperativa debería cobrar 20 centavos de
Quetzal en un plazo de un año (365 días). Si el
dinero fue utilizado por 6 meses (180 días),
entonces el cobro de intereses debe ser
proporcional al tiempo que fue utilizado (20
centavos * 180/365), es decir 10 centavos de
Quetzal por cada Q1 prestado.
El cálculo de la tasa de interés debe considerar
los siguientes factores:
1. La tasa de interés que cobra la competencia,
es decir otras organizaciones o prestamistas
que operan en la zona.
2. El tamaño de la cartera de crédito (monto
que tiene destinado la organización para dar
créditos).
3. Los costos administrativos relacionados con
la cartera de crédito (análisis, otorgamiento,
control, seguimiento y cobro).
4. La inflación (pérdida del valor del dinero en el
tiempo), en el caso de que el fondo usado
para el servicio de crédito sea propio de la
organización.
5. El costo financiero de los recursos, en el caso
de que el fondo usado para el servicio de
crédito no sea propio de la organización.
6. El % de incobrables, es decir el monto de
incobrables (créditos que se consideran
irrecuperables) en relación a la cartera total.
7. La capitalización o crecimiento que se desea
tener en la cartera de crédito, la cual está
relacionada con la sostenibilidad y
continuidad del servicio.

Tasa de % de % costo % costos % de % de

Interés inflación de capital administrativos incobrables capitalización

% de inflación Tasa de interés % Costos % incobrables Lo determina

interanual país si el origen administrativos = la organización
si opera con de fondos es = Monto de
fondos propios crédito Costos de incobrables/
Administración/ Cartera total
Cartera total

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

13
A continuación se presentan el cálculo de la tasa de interés para tres diferentes organizaciones de
pequeños productores que operan con crédito.
A B C
COOPECAFE, R.L. COOPEREUNION, R.L. ASOPROCAFE, A.C.
Q % Q % Q %
500,000.00 100% 2,000,000 100% 5,000,000 100%
Fondos propios 500,000.00 100% 1,000,000 50% 3,000,000 60%
Fondos prestados a la organización - 0% 1,000,000 50% 2,000,000 40%

Costos del servicio de crédito

(+) Costos de la inflación anual (6%) 30,000.00 6% 60,000 3% 180,000 4%
(+) Costos de capital (9%) - 0% 90,000 5% 180,000 4%
(+) Costos Administrativos (total anual) 54,960.00 11% 187,200 9% 268,800 5%
(+) Incobrables (total anual) 50,000.00 10% 100,000 5% 300,000 6%
(=) Total de costos en Q 134,960.00 27% 437,200 22% 928,800 19%

(+) % de capitalización deseado 3% 3% 3%

(+) Tasa de interés anual 30% 25% 22%

Tasa de interés banca comercial 18-24% anual

Tasa de interés de micro financieras 25-35%
Tasa de interés de prestamistas hasta 5 y 10 mensual equivalente a 60% anual o más

En los ejemplos anteriores la cartera de crédito Es importante considerar un porcentaje de

de la cooperativa A está conformada por
fondos propios, considera los costos de
inflación. La cartera de crédito de dos
cooperativas (B y C) está conformada por
fondos prestados y fondos propios, por lo que
se consideran los costos de la inflación y los
costos de interés por el capital prestado. Vale la
pena resaltar que el costo de la inflación afecta
al capital propio.
En todos los casos, los costos del servicio de
crédito incluyen el costo de la inflación, costo
del capital, costos administrativos e incobrables
en diferente proporción.
capitalización para que la organización pueda
hacer sostenible el servicio de crédito, para
todos los casos del ejercicio se considera un
porcentaje de capitalización de un 3%.
La organización que ofrece la tasa de interés
más competitiva (22%) es la C, ya que tiene una
cartera de crédito mayor, aun pagando el
interés por el capital prestado, costos
administrativos anuales e incobrables más
elevados. Sin embargo por su volumen de
operaciones la tasa de interés es del 22% en
comparación con la del 30% y 25% para los
casos A y B respectivamente, así como el resto
de ofertantes de servicios financieros.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

14
 V. INDICADORES FINANCIEROS DE PROGRAMAS DE CRÉDITO
Los indicadores incluidos en el presente
manual corresponden a cuatro categorías
principales: calidad de la cartera, eficiencia y
productividad, gestión financiera y rentabilidad.
Por supuesto, existen otros indicadores que
contribuyen a identificar el desempeño de los
programas de crédito, sin embargo no
pretendemos abarcar la totalidad de los
indicadores, sino los más importantes que
proporcionan una visión general de
desempeño de riesgos y situación financiera de
programas de crédito en el marco de las OPPs.
Todo análisis financiero es comparativo en base
a metas, con datos históricos de la organización
o programa y con los datos de otras
RESERVAS Y CALIDAD DE LA CARTERA
La calidad de la cartera se refiere a la
clasificación de la cartera según el nivel de
morosidad en el pago de la misma. El
monitoreo de la calidad de la cartera es vital
para mantener un cartera sana. Una cartera sana
significa una cartera en riesgo menor al 5%.
Cartera en riesgo se refiere a toda aquella
cartera que se encuentra en mora mayor a 30
días, ya que la posibilidad de recuperar ese
crédito va disminuyendo conforme pasan los
días y el cliente continúa en mora.
La cartera en mora afecta el costo por pérdida.
A mayor cartera en riesgo mayor el costo por
pérdida.
La clasificación comúnmente utilizada para
analizar la calidad de la cartera es la siguiente:
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
organizaciones similares. Un sistema contable
de calidad y oportuno es un buen reflejo de la
buena administración de la organización. Los
controles contables para una organización
financiera lo constituyen: a) balance general; b)
el estado de pérdidas y ganancias; c) el estado
de la cartera, incluyendo la categorización de la
morosidad, y d) los auxiliares (con sus
respectivos arqueos) de caja, banco, cuentas
por cobrar y cuentas por pagar.
A continuación se presentan indicadores
financieros importantes de comparación y
control para el análisis de programas de
crédito.
CLASIFICACIÓN POR RIESGO DESCRIPCIÓN
Cartera Vigente Cartera que no ha caído en mora
Cartera que cayó en mora hace
En mora de 1 a 30 días menos de 30 días y por lo tanto
es altamente probable su
recuperación
Cartera en mora más de 30 días,
recuperación poco probable.
Dentro de esta clasificación se
puede clasificar con mayor especifi-
En mora de 31 a 180 días cidad así:
En mora de 31 a 60 días
En mora de 61 a 90 días
En mora de 91 a 120 días
En mora de 120 a 180 días
Cartera en riesgo mayor a 180 días,
improbable su recuperación. Se
recomienda registrarla como costo
En mora más de 180 días por pérdida y en el caso de recuper-
ación registrar los ingresos como
otros ingresos.
15
La clasificación de cartera debe determinar el
nivel de provisión por préstamos incobrables. A
esto se le llama provisión con base en riesgo, y
significa que se provisionará un porcentaje de
la cartera según su clasificación por riesgo. A
mayor el riesgo, mayor es el porcentaje de
provisión. Para crear la provisión se debe
registrar en la cuenta de gastos un gasto por
provisión de incobrables, el monto que se
provisiona se registra en la cuenta del activo,
restando el monto a las cuentas por cobrar.
Cuando el crédito se declara incobrable, se
deduce de la reserva.

Se recomienda utilizar la siguiente política de provisión.

CLASIFICACIÓN POR RIESGO % PROVISIÓN

Cartera Vigente 0%

En mora de 1 a 30 días 10%

En mora de 31 a 60 días 30%

En mora de 60 a 180 días 60%

En mora más de 180 días 100%

Con base en esta clasificación se calcula el indicador de cartera en riesgo.

CARTERA EN RIESGO

Es el indicador de cartera en riesgo, determina el porcentaje de

cartera en mora mayor a 30 días del total de la cartera de préstamos.

Un resultado mayor al 10% significa un mal
manejo de la cartera y mala gestión de cobro.
Idealmente debería resultar menor al 5%.
Indica el porcentaje de la cartera de préstamos
que se encuentra en riesgo de no pago. Entre
mayor el indicador, mayor riesgo están
corriendo las operaciones de la organización y
mayores provisiones por incobrables para
cubrirse ante este riesgo.

Cartera en riesgo > 30 días

Saldo de cartera en riesgo mayor a 30 días
Cartera en riesgo > 30 días =
Cartera bruta de préstamos

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

16
Ratio de la cartera en riesgo incluyendo
créditos reestructurados
Una forma más rigurosa de medir la cartera en
riesgo es dividiendo el saldo de capital de
todos los créditos atrasados mayor a 30 días
más todos los créditos refinanciados
(reestructurados), entre la cartera bruta de
préstamos a una fecha determinada. Esta ratio
muestra la porción de la cartera que está
“contaminada”, por atrasos de pagos, y en
consecuencia en riesgo de no ser pagada.
Se incorporan créditos refinanciados o
reestructurados, ya que es una forma como el
prestatario puede resolver sus dificultades de
pago, y como el acreedor, puede recuperar
créditos que de otro modo pudieran quedar
impagos. Cuando una organización
reestructura un crédito, toma el remanente y lo
extiende sobre un plazo de fijo más largo, lo
que resulta en cuotas de pago más manejables
para el prestatario.

Cartera en riesgo > 30 días (incluyendo créditos reestructurados)

Saldo de cartera en riesgo mayor a 30 días + saldo total de
capital de los créditos reestructurados
Cartera en riesgo > 30 días =
Cartera bruta de préstamos

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

17
RENDIMIENTO DE LA CARTERA

El rendimiento de la cartera indica la proporción

de los infresos por la colocación de créditos

Es el indicador financiero más importante que Para calcular éste índice es necesario calcular la
se debe de obtener en una organización que cartera promedio del período analizado.
tiene un programa de crédito. Indica la
capacidad de la empresa u organización de El promedio de la cartera de préstamos se
generar ingresos con relación a su cartera de determina de la siguiente forma: se suma al
crédito. Si se logra hacer que aumente el valor inicial los valores de la cartera final del
rendimiento de la cartera, esto se trasladará a mes analizado y se divide entre dos.
las ganancias de la empresa.
A continuación se ilustra el cálculo de la cartera
Este índice es de mucha importancia ya que promedio:
permite conocer si la cartera está rindiendo lo
suficiente para hacer frente a los costos
operativos y al total de costos de la
organización.
Cartera Promedio:

Cartera Cartera de Préstamo inicial + Cartera Préstamo Final 2

Promedio = 2

Una vez que se ha determinado la cartera promedio, se procede a estimar el rendimiento de la cartera.

Rendimiento de la Cartera de Préstamos:

Rendimiento = Intereses + Comisiones recibidas por cartera (del período)

de la cartera Cartera promedio del período

Se comparara el rendimiento de la cartera de préstamos entre diferentes períodos y entre el

rendimiento que se ha proyectado para el año. Este es un índice de mucha importancia ya que
permite conocer si la cartera está rindiendo lo suficiente para hacer frente a los gastos de la
organización.

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

18
TASA DE PÉRDIDA POR CONCEPTO DE PRÉSTAMO
La tasa de pérdida son los costos que la organización reconoce en previsión de que
algunos de los prestatarios no solventen el dinero que le han sido prestados
Es importante que la organización tenga la La tasa de pérdida por concepto de préstamos,
disciplina de ajustar la provisión con base en el debe calcularse con una base mensual y
riesgo de la cartera o con base en la antigüedad agregarse al costo promedio de los fondos. Al
de la mora. igual que las otras variables, se estima como un
porcentaje de la cartera de préstamos.
Las instituciones de financiamiento que tienen
tasa de pérdida por concepto de préstamos, Para calcularlo se divide el total de gastos de
superiores al 5% no son viables. Esta tasa no provisión del período entre la cartera promedio
debe ser superior al 1% o 2%. del período.
Tasa de Provisión por Pérdidas
Total Gastos de Provisión del Período para créditos morosos
Tasa de gastos
=
por pérdida Cartera Promedio

La comparación de las pérdidas por concepto de préstamos de la organización con su cartera de

préstamos promedio permite a la administración y a la Junta Directiva evaluar el rendimiento
requerido de la cartera de préstamos para cubrir dicho costo.

TASA DE COSTOS OPERATIVOS

Los costos de un programa de crédito están integrados por los siguientes rubros: costos operativos,
costos administrativos, costos financieros o costos de los recursos y por pérdidas por incobrables.
La tasa de Costos Operativos es la expresión en porcentaje de los costos
incurridos para colocar créditos como porcentaje de la cartera
El proceso de otorgar un crédito involucra una deben ser expresados como un porcentaje de
serie de gastos. Los gastos administrativos en la cartera. Para obtener ese porcentaje es
un programa de crédito generalmente son: necesario conocer el promedio de la cartera de
sueldos de personal, alquiler, prestaciones préstamos con que trabaja la organización en el
laborales, papelería, depreciación de equipo, tiempo analizado.
servicios públicos, entre otros.
Para efectuar ese cálculo sumamos todos los
Los gastos administrativos abarcan todos los gastos incluyendo: gastos operativos,
costos ordinarios anuales, excepto el costo de administrativos, y otros y se dividen por la
los fondos y la pérdida por préstamos. Tanto los cartera promedio.
gastos administrativos como todos los costos,
Tasa de Gastos o índice de gastos operativos:

Tasa de costos Total Gastos Operativos y administrativos del servicio de crédito

=
operativos Cartera Promedio

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

19
TASA DE COSTOS DE LOS FONDOS PRESTADOS A LA ORGANIZACIÓN

Se refiere al costo de los fondos o al dinero que se está pagando

por el uso del dinero (prestado).

Por ejemplo: si se deposita el dinero en un intereses durante el período analizado (costos

banco, el banco nos paga una tasa de interés,
ese es el costo del dinero para el banco. En el
caso de dinero donado, también hay un costo, y
el costo debe ser el costo de oportunidad de
esos fondos o la tasa de interés del mercado,
eso depende de los objetivos de la institución
financiera.
El costo promedio de los recursos se calcula
dividiendo los costos por concepto de
financieros), por el promedio de la cartera.
El costo promedio de los recursos da a conocer
lo que la organización paga en promedio por su
deuda. Se calcula dividiendo los costos por
concepto de intereses durante el período
analizado, por el promedio de las obligaciones
que generan intereses.

Costo promedio de los recursos:

Tasa de Costo Total Costos por Concepto de Intereses/comisiones pagadas del Período
=
de los Fondos Promedio de Deudas por las que se pagan intereses

El costo promedio de los recursos da a conocer lo que la organización paga en promedio por sus
deudas. El costo de los recursos se debe cubrir con el rendimiento que genera la cartera de
préstamos.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

El margen de contribución de las operaciones de crédito debe ser positivo para demostrar que está
generando ganancias.

Margen de contribución:

Margen de
= Rendimiento de cartera - Tasa de costos operativos de la cartera de crédito - Tasa
contribución de costo de los fondos - Tasa de pérdida por concepto de préstamo

MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO

20
EFICIENCIA
El nivel de eficiencia se refiere a la capacidad de
gestión y uso de los recursos para generar
ingresos. Mientras menos costos incurramos
para generar los mismos ingresos somos más
eficientes, o mientras más ingresos generemos
con los mismos recursos.
La eficiencia se mide por dos indicadores, la
tasa de costos operativos y el gasto por
Costo por prestatario:
Costo por Total costos Operativos de la cartera de crédito
=
prestatario
INDICADORES CUALITATIVOS RELEVANTES
Además de los indicadores financieros, una
organización es evaluada de acuerdo a otros
parámetros, algunos cualitativos por referencias
externas o experiencias previas, para
determinar la calidad y capacidad del
programa de crédito.
Estos indicadores son generalmente usados
por instituciones financieras que evalúan a la
organización para confiarle parte de sus
recursos como crédito convencional, deuda
subordinada o donación. Por ello es de vital
importancia monitorearlos internamente y así
tomar decisiones para mejorarlos. Estos
indicadores son entre otros:
Gobernabilidad
Se refiere a la capacidad de toma de
decisiones, tanto de la junta directiva como del
equipo gerencial con base en criterios técnicos.
Además incluye la capacidad del equipo
gerencial, la experiencia y el conocimiento del
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
prestatario, este último gasto indica cuánto se
debe incurrir en costos operativos para atender
a un prestatario.
Este indicador se calcula dividiendo el total de
costos operativos entre el número total de
prestatarios activos.
No. total de prestatarios activos
sector y/o negocio. Evalúa también la estructura
operativa, existencia de diferenciación de
puestos y responsabilidades y división de
funciones.
Honorabilidad y responsabilidad
Se refiere a la evaluación de la honorabilidad de
la junta directiva, gerentes y otros involucrados
importantes en la organización. Incluye la
evaluación de la solvencia de los directivos con
otras entidades financieras e internamente con
la organización, es decir si los directivos no
tiene deudas atrasadas o pendientes.
Se analizan las referencias comerciales, con
clientes, proveedores, etc. para conocer la
percepción de terceros sobre la
responsabilidad financiera de la organización.
Así mismo se evalúan referencias personales y
familiares, para conocer la percepción de
vecinos, conocidos, etc.
21
Crecimiento Institucional
El crecimiento de una organización evidencia
que la organización tiene capacidad y
habilidades para ofrecer sus servicios a un
mayor mercado y que el mercado tiene
potencial para comprar sus productos y
servicios, garantizando así la sostenibilidad de
la misma.
El crecimiento se mide principalmente en:
• Número de socios o prestatarios
• Total de activos
• Total de patrimonio
• Cartera de créditos
Cobertura de mercado
La evaluación de la cobertura de mercados
pretende evaluar si la organización tiene acceso
a los mercados deseados, qué tan estable es
este mercado y la responsabilidad de la
organización de cumplir con los compromisos
con sus clientes.
Se evalúa mediante la experiencia (años) y la
solidez de las relaciones comerciales con los
clientes. Además se toma en cuenta el número
de incumplimientos de entrega de productos a
los clientes en un plazo de 3 a 5 años anteriores.
Manejo técnico
Mediante la evaluación del manejo técnico se
analiza la calidad del producto o servicio
ofrecido por la organización, el cumplimiento
de estándares de calidad que le puedan abrir
las puertas a nuevos mercados, la frecuencia de
ventas, el nivel de competitividad ante otros
competidores en la zona.
Enfoque de género
El enfoque de género es un aspecto que cada
vez más está siendo evaluado por
22
organizaciones financistas o de cooperación.
Este pretende evaluar la participación real de la
mujer dentro de las organizaciones, incluye el
número de mujeres socias, pero también el
número de mujeres que participan en la junta
directiva y otros puestos con capacidad de
toma de decisiones.
Control operativo
El control operativo evalúa cómo los procesos
son controlados para su mejor funcionamiento.
Qué mecanismos existen, que instrumentos se
utilizan y cómo funcionan. Incluye la evaluación
de la existencia y funcionamiento de estatutos y
reglamento interno, otros instrumentos de
apoyo administrativo y la supervisión de la
implementación de los mismos.
Desempeño y control interno
Además se evalúa otros aspectos como la
existencia de reglamento y políticas de crédito,
la afiliación a centrales de riesgo, sistemas de
control de la cartera (existencia de un sistema
de información gerencial) y seguimiento de la
cartera morosa (política de cobro), el nivel de
concentración de la cartera (financiamiento de
más de tres sectores de la economía para
reducir el riesgo) y la diversificación de fuentes
de financiamiento.
Acceso y uso de servicios financieros
Este aspecto pretende evaluar la experiencia y
el record de la organización en el uso de
servicios financieros como cuentas corrientes,
cuentas de ahorro, créditos, inversiones y otros.
Evalúa qué servicios o productos financieros
utiliza o ha utilizado. La experiencia previa en
créditos o en el manejo de fondos externos
(puntualidad en el pago, transparencia en el
manejo de fondos). Además evalúa la
disponibilidad de garantías, tipo y valor de las
mismas, las que podrían respaldar un crédito
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
 VI. ERRORES MÁS COMUNES EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO EN OPPS
• Restan importancia al programa de crédito:
dado que el crédito no es la principal
actividad de las OPPs, se da prioridad a otro
tipo de servicios como producción, asistencia
técnica y acopio y se descuida la actividad de
créditos.
• Personal sin experiencia y/o sobrecargado:
es común observar que el personal a cargo
del programa de crédito no tiene la
experiencia, o no tiene los conocimientos (no
ha tenido capacitación), o está sobrecargado
con otro tipo de responsabilidades y no tiene
tiempo para dedicarse a la gestión del
crédito.
• Carecen de los sistemas básicos de control
que demanda la administración de la cartera:
registros, controles, reportes. Se carecen de
los procedimientos administrativos que
documentan adecuadamente la gestión el
crédito, los desembolsos y las amortizaciones
y pagos.
• Conflicto de intereses: el personal a cargo,
que administra o dirige el programa de
crédito, prioriza intereses personales sobre
los intereses de la organización, por ejemplo
establece tasas de interés que no cubren los
costos o no apoyan la gestión del cobro,
debido a que también son usuarios del
crédito.
• Inician prestando montos altos sin un previo
conocimiento del comportamiento de pago
del socio. No toman en cuenta que a pesar de
que el solicitante es socio puede tener
conductas de pago que no son deseables
para la organización.
• No premian y reconocen la trayectoria del
socio. Si un productor hizo un buen uso de
crédito se le puede recompensar otorgando
un monto más alto en las siguientes
solicitudes, siempre teniendo cuidado de
nunca rebasar la capacidad de pago y sin
dejar de considerar los riesgos relacionados
con la actividad productiva.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
• No miden la capacidad de pago del deudor
contemplando la totalidad de los ingresos y
en el total de costos y gastos, se basan por lo
general en el cultivo principal y se sustentan
en datos históricos de entrega o pronósticos
de cosecha, que a veces pueden ser poco
confiables. Además no consideran otras
deudas que el productor puede tener con
otras fuentes de financiamiento.
• Definen tasas de interés a su propia
conveniencia sin contemplar los beneficios
para la organización y para los socios en el
largo plazo. No contemplan los costos del
manejo del crédito, los riesgos por pérdida y
los costos financieros. Si el dinero ha sido
donado no contemplan la inflación, ni
procesos de capitalización.
• No se usan garantías: tienen preferencia por
el crédito individual y por la garantía real
(pero sus miembros no las tienen) y muy
pocos usan el aval de otros integrantes del
grupo (garantía solidaria) que en muchos
casos ha funcionado muy bien.
• Concentran la cartera en la actividad principal
de la organización, sin considerar otras
actividades importantes y otras demandas de
financiamiento de los socios que podría ser
una fuente importante de negocios
crediticios para la cooperativa. En la práctica
los socios solicitan un crédito para café y lo
usan en otras actividades y necesidades
familiares.
• Los técnicos y directivos no se sienten
cómodos presionando al productor por el
cumplimiento de los compromisos de
crédito. Priorizan una relación personal sobre
el compromiso de la organización.
23
 VII. BUENAS PRÁCTICAS PARA EL FINANCIAMIENTO RURAL APLICADAS A OPPs
A través de los años se han formulado una serie
de buenas prácticas derivadas de experiencias
del sector de microfinanzas y de otras
entidades que facilitan crédito rural que son
aplicadas a las OPPs para aumentar su
cobertura, reducir costos y riesgos y garantizar
la sostenibilidad de los servicios de crédito.
Competencias del personal (analistas de
crédito y el rol del Comité de Crédito
El personal designado como oficiales/analistas
de crédito, así como los integrantes del Comité
de Crédito debe tener amplios conocimientos
en aspectos técnicos de la producción agrícola
y en los métodos de análisis financieros para
cumplir eficazmente con sus funciones.
En el ámbito de OPPs es importante involucrar
activamente en el proceso de evaluación y
otorgamiento de créditos al personal de campo
24
(departamento de asistencia técnica), ya que los
créditos se deben de otorgar en función de un
plan de manejo y/o de inversiones. Además, es
importante contar con manuales, reglamentos y
procedimientos adecuados, ya que constituyen
el éxito en la buena gestión de la cartera
crediticia.
Las OPPs deben designar a un Comité de
Crédito que cuente con las competencias
necesarias para evaluar, aprobar o desaprobar
las propuestas de financiamiento presentadas
por los analistas de crédito, y regirse en base a
un “Reglamento de Crédito”, aprobado por la
Junta Directiva y Asamblea General. Así como
tener claridad en los sus objetivos, funciones y
responsabilidades para su óptimo
funcionamiento y una gestión eficiente de la
cartera de crédito.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
Funciones y responsabilidades del comité de
crédito:
• Aprobar y/o denegar las solicitudes de crédito de
acuerdo a los criterios y rangos establecidos en el
Reglamento de Crédito y dejar constancia en actas del
proceso de análisis.
• Verificar que se haya acompañado toda la información
y documentación pertinente y necesaria para el
estudio de la solicitud, otorgamiento de crédito y
garantía de pago o recuperación del mismo.
• Constatar si el socio, y fiadores, codeudores
solidarios o avales ofrecidos, en su caso, reúnen las
condiciones de solvencia económica y financiera de
acuerdo al crédito solicitado y requisitos normativos
para su otorgamiento.
• Verificar que el socio haya cumplido fielmente sus
compromisos con la organización.
• Conocer periódicamente la gestión de recuperación
de cartera y del estado clasificado de la misma.
• Analizar el riesgo y la calidad de los créditos
otorgados.
Productividad y plan de incentivos para el
personal del programa de crédito
A los oficiales o analistas de crédito se les exige
atender a muchos clientes; con frecuencia, a
cada uno se le asignan de 200 a 300
prestatarios. Con el fin de alcanzar dicha meta,
es recomendable promover un sistema de
incentivos de desempeño del personal. Estos
incentivos deben basarse en porcentajes de
reembolso de préstamos, al número y volumen
de préstamos supervisados, a la calidad de la
cartera de préstamos y el número de clientes
de bajos ingresos o de localidades remotas que
se atienden en algunos casos. En el caso de
OPPs se debe involucrar a los técnicos de
campo y a los contadores en dicha labor, ya que
además de las obligaciones que ya tienen,
adicionalmente tienen que involucrarse en la
actividad del crédito, por lo que es importante
considerar un sistema de incentivos.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
• Analizar, junto con la gerencia, la contabilidad y las
áreas involucradas en proceso crediticio, la
efectividad de los procesos implementados y
adecuado cumplimiento de los mismos.
• Presentar y proponer a la Junta Directiva las reformas
que merezca el reglamento general de créditos.
• Presentar informes a la Asamblea General
relacionadas con sus funciones.
El Comité de Crédito podrá auxiliarse con los servicios
de un analista de crédito para hacer los cálculos y
operaciones necesarias para una buena evaluación
técnica de los préstamos solicitados.
Fundamentos para el manejo del programa de crédito
• Manuales y reglamentos del Programa de Crédito.
• Principios básicos de contabilidad (balance general, estado
de resultados, presupuestos y flujos de fondos).
• Gestión y control financiero (calidad de la cartera, eficiencia
y productividad).
• Gestión de riesgos
Tasas de Interés:
Las tasas de interés tienen que ser positivas en
términos reales, con el fin de proteger el valor
de la cartera de crédito contra el efecto de la
inflación, los incobrables, el costo de capital y
los costos de administración. Por supuesto, esas
variables también están en función del tamaño
de la cartera de crédito.
Si la cartera es muy pequeña y se desea que la
tasa de interés sea positiva, eso significará que
la tasa será muy elevada y hay que tener en
consideración la tasa que cobra la competencia
y que al final lo que se desea es apoyar al
pequeño productor y no afectarlo con tasas de
interés lo que podrían esclavizarlo al crédito y a
la organización.
25
Montos según record e incentivos para
reembolso del préstamo
La experiencia revela en la mayoría de los
casos, que el monto de los préstamos
otorgados debe ser pequeño y el plazo para
pagarlos se debe limitar a unos cuantos meses,
en especial si se trata de clientes nuevos.
A los prestatarios que tengan registros de
reembolso satisfactorio se les premia
otorgándoles casi automáticamente nuevos
préstamos. Es así como se va estableciendo un
buen historial de crédito y, como consecuencia,
va disminuyendo el riego de incumplimiento
del pago.
Algunas entidades aumentan el monto de los
nuevos préstamos mediante el uso de fórmulas
predeterminadas. Si bien tiene un alto costo
otorgar un crédito de poco monto y de corto
plazo a un prestatario nuevo, los costos de las
transacciones financieras relacionados con los
prestatarios conocidos que vuelven a solicitar
un préstamo pueden reducirse
considerablemente.
La recompensa por reembolsar completa y
oportunamente un préstamo, por una parte, y el
cobro de cuotas y multas por pagos atrasados,
por la otra, son dos maneras eficaces de
disciplinar a los prestatarios con respecto a sus
obligaciones de contrato
Préstamos de carácter colectivo (garantía
solidaria):
Es una metodología que muestra resultados
aceptables, sobretodo en segmentos de
prestatarios que no cuentan con garantías
reales o son usuarios de alto riesgo. Se
desarrolla un proceso de confianza con los
líderes de los grupos de responsabilidad
conjunta, que se encargan de seleccionar a sus
integrantes y de examinar las solicitudes de
26
préstamos; esto reduce considerablemente el
tiempo que los oficiales de crédito necesitan
para la gestión del crédito, ya que bajan los
costos para el análisis, otorgamiento,
supervisión y cobro del crédito.
Si algún miembro del grupo no paga, entonces
a todo el grupo le tocaría pagar y harán ellos la
labor del cobro. Se da una fuerte presión social
para el cliente moroso y usualmente éste
termina pagando.
Aportación de capital:
los préstamos nunca deben financiar el monto
total solicitado para solventar los costos de la
inversión. Los prestamistas exigen que el
prestatario aporte una parte de su propio
capital para complementar los recursos
externos. El uso de su propio capital en la
transacción aumenta el interés del prestatario
en presentar una solicitud de préstamo realista,
promoviendo así activamente el éxito de su
negocio.
Los sustitutos de garantías
Los sustitutos de garantías reemplazan a los
tipos de garantías de préstamos más
convencionales y pueden operar como
importantes incentivos para reembolsar un
préstamo.
Cuando se trata de préstamos por cantidades
pequeñas otorgados a prestatarios de escasos
recursos, los activos requeridos (por ejemplo,
electrodomésticos, muebles, maquinaria
agrícola, entre otros) tienen un escaso valor de
mercado, pero son muy valiosos para sus
dueños a quienes les costaría reponerlos. La
eficacia de estos bienes como garantía se basa
más en la presión psicológica que ejercen
sobre el prestatario que en el valor real de
mercado.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
Las instituciones financieras utilizan
confirmantes y fiadores para todos los
préstamos, cualquiera que sea su monto,
aunque no es un requisito indispensable. De
hecho, utilizan dos tipos de fiadores: los
«morales» y los «personales».
La firma conjunta de los contratos de préstamo
por parte de los cónyuges y la persuasión
moral son medios eficaces para mejorar la
disciplina de crédito
Experiencias en financiamiento rural han
llegado a determinar que la firma de contratos
por parte de ambos cónyuges genera que la
responsabilidad del crédito se extienda de la
relación entre el prestamista y el prestatario a
toda la familia y aumenta el compromiso moral
del prestatario. En efecto, la experiencia deja de
manifiesto que las mujeres demuestran tener
un fuerte compromiso moral con el
cumplimiento de sus contratos de préstamos.
Selección de prestatarios entre socios y
usuarios con experiencia
Se disminuye el riesgo de incumplimiento del
reembolso de préstamos otorgando crédito
sólo a prestatarios que tengan un registro
donde se compruebe que han pagado sus
deudas. Por ejemplo, un cliente cuyo negocio
haya subsistido durante un período
determinado de tiempo tiene más
posibilidades de tener éxito en el futuro. Estos
tipos de prestatarios se toman muy en serio sus
obligaciones de pagar el préstamo obtenido y
constituyen posibles clientes a largo plazo para
las organizaciones.
Medición de la capacidad de pago del
préstamo
Es de importancia examinar la capacidad de
pago del préstamo y la solvencia de los
posibles prestatarios. Al evaluar la capacidad
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
de pago tienen en cuenta todas las fuentes de
ingreso y los gastos de la unidad
microempresa/familia. La fuente de los recursos
para repagar el crédito no necesariamente
tiene que proceder del ingreso que generará la
inversión financiada a través del préstamo.
Plazos de reembolso de préstamos
La fijación de cuotas periódicas para repagar el
préstamo, generalmente semanales o
mensuales, ayuda a supervisar de cerca el
comportamiento del prestatario con respecto al
pago de su deuda.
Cuando los clientes que ya han establecido un
buen historial de crédito solicitan otro
préstamo, generalmente suelen obtener plazos
más largos e intervalos de reembolso más
espaciados. Algunas organizaciones ofrecen
productos de préstamo cada vez más
personalizados a los prestatarios que hayan
demostrado ser lo suficientemente solventes.
Este hecho, que se denomina por lo general
«graduación», permite el acceso a la siguiente
categoría de tipo de préstamo o de cliente.
En el contexto de las OPPs, que apoyan a
productores agrícolas, se sugiere otorgar
créditos con plazos y cuotas de acuerdo a los
ciclos de cosechas vinculados al acopio y
comercialización de la producción.
Otorgar crédito agrícola de largo plazo (más de
una cosecha), es un riesgo para la organización,
por lo que se sugiere que los primeros créditos
el máximo plazo para reintegrarlo sea un ciclo
de cosecha, y conforme el récord del producto,
éstos se pueden ampliar en monto y plazos.
27
Claridad sobre los riesgos que implica la
producción agrícola:
Es claro que la actividad agrícola implica
mayores riesgos en comparación con otras
actividades económicas. Estos riesgos son:
• Comportamiento del clima. El cambio
climático y las variables climáticas pueden
afectar fuertemente la producción y la calidad
de las cosechas. Es importante hacer un
monitoreo de los pronósticos climáticos.
• Plagas y enfermedades que pueden afectar
severamente los cultivos y devastarlos en
unos pocos días. Es recomendable hacer un
monitoreo de plagas y enfermedades en los
cultivos que se están financiando.
• Usualmente los precios de los productos
agrícolas tienen alta volatilidad y son
estacionales o cíclicos. Lo anterior complica
hacer proyecciones y estimaciones a futuro y
estimar la capacidad de pago de un agricultor
por lo que hay que ser muy prudentes. Se
recomienda hacer un monitoreo del
comportamiento de precios de los productos
agrícolas que se están financiando.
Diversificación de cartera
La diversificación de la cartera de préstamos
rurales en términos de lugares y propósitos del
crédito ayuda a equilibrar la carga de trabajo
dispareja que tiene el personal debido a la
estacionalidad del crédito agrícola.
El conceder créditos rurales para financiar
actividades agrícolas y no agrícolas, permite a
la organización suministrar servicios a un mayor
número de clientes y otorgar diferentes tipos
de créditos. Esta situación ha redundado en el
aumento de la productividad del personal y en
la disminución de los costos de los préstamos
concedidos. La diversificación de la cartera de
préstamos permite a los oficiales de crédito
estabilizar su carga de trabajo anual y gestionar
una mayor cantidad de préstamos.
28
• La distancia y la dispersión de los productores
complica el análisis de capacidad de pago y
verificación de información relacionada con la
solicitud y garantías, además complica la
supervisión y la gestión del cobro.
Por lo tanto es necesario contar con la
siguiente información:
• Experiencia del solicitante de crédito en
actividades agrícolas y específicamente en el
cultivo para el cual se solicita el crédito.
• Que el solicitante tenga acceso a los medios
de producción (terrenos, sistema de riego,
sistema de drenaje, semillas, insumos,
asistencia técnica, y los cconocimientos sobre
métodos para disminuir los riesgos de
producción).
• Que el solicitante tenga información sobre el
comportamiento de los precios de mercado y
acceso a mercados de insumos y productos.
• Que el solicitante tenga diversas fuentes de
ingresos para financiar los gastos familiares,
de preferencia que este diversificado con
otras fuentes no agrícolas.
Sistemas de información para la gestión de
crédito:
Entre los mecanismos de gestión de riesgos
más importantes es contar con reportes
contables precisos y oportunos que generen
información para el proceso efectivo de toma
de decisiones del programa de crédito.
Es importante invertir en la adquisición de un
sistema automatizado e integrado de
información para la gestión contable y del
programa de crédito en función del volumen y
de los tipos de los servicios financieros
ofrecidos, y de la estructura operacional de la
organización.
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
MANUAL DE GESTIÓN DE CRÉDITO
29
Asociación Crecer y la Plataforma Nacional de Café Sostenible-SCAN Guatemala
mantienen el derecho de propiedad intelectual y autorizan la reproducción total del
documento solamente con fines educativos y siempre que se conserve la integridad
del mismo y se citen a las organizaciones participantes.
Cualquier otro uso de dicho documento requiere autorización escrita de Asociación
Crecer y la Plataforma-SCAN Guatemala.
MANUAL DE GESTIÓN
DE CRÉDITO
EN ORGANIZACIONES
DE PEQUEÑOS
PRODUCTORES (OPPs)

Material de Capacitación desarrollado en el marco del Proyecto

“Creación de Capacidades en Asistencia Técnica a
Productores de Café en Guatemala”

Financiado por: Ejecutado por:

McDonald’s USA McDonald’s Canadá

Con el apoyo de:

Plataforma Nacional de Café Sostenible – SCAN Guatemala:

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