Contenido

6.0 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

6.1 Naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias ............................................................ 2

6.1.1. Medición de la gestión estratégica ....................................................................................... 2
6.1.2 Evaluación De La Gestión Y Principales métricas administrativas ......................................... 3
6.2. Control de la gestión estratégica. ............................................................................................ 6
6.2.1 Conceptos básicos. ................................................................................................................. 7
6.2.2. Herramientas de control de la gestión y su aplicación. ........................................................ 8
6.2.1 Cuadro de mando Integral (Balanced Scorecard) .................................................................. 8
6.3. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias. ............. 10
6.4 Acciones correctivas ................................................................................................................ 11
6.5 Otras Perspectivas de la Gestión Estratégica. (Ocean Blue Strategy, entre otros) ................. 13
Bibliografía ....................................................................................................................................... 16
 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA

6.1 Naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias

En la actualidad las empresas requieren de una evaluación y toma de control adecuada de
las estrategias ya que pende de ella el éxito o fracaso de la empresa. Debido a que las
estrategias a tomar en cuenta son aquellas las que definen en sí y en su mayoría el rumbo
a seguir por la entidad.

Para comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluación de las

estrategias. La gestión estratégica debe hacerse buscando en los recursos y el medio
ambiente de la empresa, esta gestión está relacionada con los negocios los cuales son
similares a la comercialización, contabilidad, publicidad, etc.

La gestión estratégica es la acción y decisión que el empleado de la organización analiza

otros tipos de situaciones, estos son evaluados por el personal de la empresa. Las
estrategias deben ser modificadas o cambiadas según el requisito. Esta mide el efecto de
las estrategias del negocio y del impacto de estas en la tasa de crecimiento de la misma.
La gestión estratégica es muy conocida en el mundo de los negocios. La tasa de éxito de
cualquier organización depende de su estrategia por lo tanto el trabajo de formulación de
las estrategias debe estar en buenas manos.

6.1.1. Medición de la gestión estratégica

Referente a la medición de la gestión de estrategias, desde el punto de vista de Layman, la
gestión estratégica puede definirse como una descripción de una identificación de
diferentes tipos de ideas y estrategias, que los gerentes trabajan en cualquier ámbito, así
mismo se puede utilizar para un mejor rendimiento.

De la misma manera ayuda a crear un espíritu competitivo en el grupo. En tanto como

motiva a lo mencionado anteriormente, la influencia cultural que tiene para con la
empresa es que en ocasiones tiende a afectarlo en el éxito como consecuencia llevarlo al
fracaso.
La alineación: como culturas organizacionales son muy exclusivos como da beneficios
estratégicos, también realiza el sentid completo, que va a pensar la empresa de la cultura
en la gestión estratégica.

Por lo tanto, considerar la alta realización de firma, que tiene la estrategia corporativa a
dar diversión al cliente centrado alrededor.

Referente a la evaluación de la gestión y principales métricas administrativas se puede

mencionar que la gestión estratégica es una ideología muy simple y puede ser utilizado en
cualquier organización, con respecto a la evaluación esta nos permite saber en qué
dirección seguirá la empresa en un futuro próximo. Dentro de las métricas administrativas
principales se puede citar son aquellas tecnologías nuevas las cuales día con día van
evolucionando a la medida que se han convertido en un gran referente de la
administración moderna.

6.1.2 Evaluación De La Gestión Y Principales métricas administrativas

Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que hacer una
planificación de predicción de la eventualidad, gestión estratégica puede ser utilizado por
cualquier organización.
¿Por qué las empresas necesitan gestión estratégica?
No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier organización necesita
dirección estratégica incluso cuando se trata de una organización muy
pequeña, entonces también competencia pero con la ayuda de la gestión estratégica,
diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se aplican
correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para la organización.
Incluso cuando se trata de una organización muy pequeña, entonces también es
competencia pero con la ayuda de la gestión estratégica, diversas fórmulas y estrategias
están pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaran a una posición muy
competitiva ventajosa para la organización.
Gestión estratégica puede definirse también como una manera simple por el cual varios
estrategas y la fábrica de plan se utilizan para establecer un objetivo para el mejoramiento
de una organización, y luego los métodos siguen al alcanzar esas alturas, así mismo ayuda
a formar y poner a través o hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevarla a un mejor
futuro de cualquier organización y a su vez ayuda a saber en qué dirección pueda estar
una empresa en un futuro próximo.
¿Cómo podemos evaluar la gestión?

Una métrica es una medida de rendimiento utilizada como línea de base para comparar
los resultados reales de un plan de negocios para las proyecciones. Las métricas son una
herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial y dentro de la mercadotecnia
el cual nos permite como empresarios medir la manera más eficaz de desarrollar nuestro
plan de negocio, de mejorar los problemas o riesgos que se corran dentro de nuestro plan
de marketing, también se toma en cuenta como un tipo de metodología para la
planificación administrativa de la empresa.
Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar
decisiones bien informadas, sin embargo, existe una distinción entre las métricas que
evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia.

Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la
necesidad de una fuerza de trabajo calificada de alto rendimiento verá a su función de
reclutamiento y selección de talento como crítica.

Métricas del marketing digital

Las métricas nos ayudan a medir nuestro éxito en las campañas online.

CPM – coste por cada mil impresiones, se paga cada vez que nuestro anuncio sea
mostrado en la web tras la búsqueda de cualquier usuario, este sistema solo se podrá
utilizar para google y nunca para la red de búsquedas.

CPC – coste por clic, se pagara cada vez que el usuario haga clic en su anuncio,
independientemente del número de impresiones servidas.
PPA – pago por adquisición, es el importe máximo que está dispuesto a pagar por cada
compra o registro (lead), independientemente de cuantas impresiones o clics hayan sido
necesarios para llegar a ese resultado.

Métricas para medir la eficacia de una campaña.

CTR – es una forma de medir el éxito de una campaña de publicidad online, dándonos
idea de la afinidad y calidad de nuestros anuncios. Este porcentaje se consigue dividiendo
las veces que los usuarios han cliqueado en nuestro anuncio por el número de veces que
el anuncio ha sido visto.

Impresiones – número de veces que los anuncios han sido vistos.

Conversiones – cuando un usuario que visita nuestro web realiza una determinada
acción: una compra online, una descarga de un catálogo o simplemente una suscripción a
un newsletter (boletines).

ROI – return on investment o retorno de la inversión, cuando posicionamos nuestra

marca esperamos efectividad de la inversión en marketing, el roi es un ratio, una medición
en porcentaje del beneficio obtenido por cada euro de inversión y que calcularemos de la
siguiente manera:
(𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜−𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
= 𝑅𝑂𝐼
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

CLV – customer lifetime value es una métrica basada en crm que estima el valor del
tiempo de vida del cliente con la empresa y si dicho cliente sería rentable en el futuro.

Métricas de publicidad y promoción

Su objetivo es determinar en la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional
complementada en el plan de marketing.

Todas estas métricas cubren las estrategias, las tácticas y la operatividad de un área de
marketing como lo es la de la publicidad y la promoción. el desarrollo de estas métricas
busca el equilibrio entre los objetivos que se propongan anteriormente.

Métricas del producto y precio

Las métricas del producto nos permitirán evaluar la calidad del mismo y nos
proporcionarán información sobre el cumplimiento de los requisitos capturados.

Antes de definir las métricas que necesitamos para analizar el producto debemos fijar los
factores de calidad deseables en el mismo:

 Eficiencia del código desarrollado

 Usabilidad
 Portabilidad
 Fácil mantenimiento
Una vez seleccionados los factores que queremos considerar, la tarea será elegir unos
atributos que nos reporten información y datos para elaborar unas métricas adecuadas
para las métricas de producto su objetivo es determinar la eficiencia de los productos,
líneas y categorías que la empresa comercializa.
Métricas de precios ayudan a medir:
 El tamaño
 La calidad
 La totalidad

Métricas de distribución y ventas

Es el posicionamiento del producto el que determina el canal de distribución a usar, elegir
el canal de distribución es una decisión estratégica. Las métricas indican si existe o no
concordancia entre producto y canal, adicionalmente las métricas de ventas, precios y
publicidad pueden complementar a las de distribución.
Los canales que se seleccionen afectan a las demás decisiones de marketing.

Métricas de producción
Medir el desempeño de los empleados contra los indicadores de producción de tu
empresa consiste en alinear los objetivos de rendimiento de los empleados con los
objetivos operativos y estratégicos. Al centrarte en los logros en lugar de la actividad,
puedes mejorar tu negocio en general y ayudar a tus empleados a desarrollar sus carreras.
Determinar las métricas que puedan afectar a tus empleados también contribuye a su
desarrollo moral, lealtad y satisfacción en el trabajo, durante la revisión del desempeño de
tus empleados, pídeles que demuestren cómo terminan las tareas del trabajo de una
manera eficiente y rentable, y cómo esto ayuda a tu compañía a lograr su ventaja
competitiva.

6.2. Control de la gestión estratégica.

Gestión de la estrategia es una cosa muy importante para una organización para facilitar
al caso, se han sugerido muchos principios económicos hay principalmente dos enfoques.
Uno es el enfoque de Organización Industrial que directamente se centra en la
competencia en el mercado, la entrada de asignación y la escala económica del
rendimiento.

Este enfoque de estrategia gestión sobre la realidad mediante la maximización de sus

productos.

El segundo enfoque es el enfoque sociológico. En esta gestión de estrategia abordar las

interacciones humanas y racionalidad en la satisfacción se da la importancia debida. El
beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite frente a satisfacción.
Gestión de la estrategia puede ser analizada por cada lado y en colaboración también las
propuestas se basan generalmente en las ideas de criterios financieros como análisis de
costo-beneficio.

Gestión de estrategia-el amortiguador de choque.

Gestión de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la irregularidad
y el desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión de estrategia puede
denominarse como el amortiguador. Si a través de la estrategia de ideas y formas
previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al cliente durante un período de tiempo
y luego que dejará un impacto mayor.

Gestión de la estrategia enriquece el stand de la compañía y se centran en la misión y

visión con éxito. La gestión estratégica es el proceso para evaluar la empresa objetivo y
misión, establecer la de empresa diseño y estilo, desarrollo de la organización de la
empresa, así como las relaciones o guiar la planificación de la empresa en ejecución para
asegurarse de que la administración es muy consistente con la estrategia de la compañía.

6.2.1 Conceptos básicos.

La gestión de la estrategia se hace comprobando el potencial de la organización y su
similitud con la misión de la organización.

El análisis FODA se realiza para claro han reducido conocimiento. Viabilidad de la gestión
estratégica se determina comparando los recursos necesarios y los recursos disponibles
en la aplicación.

Gestión de la estrategia con la mejor ejecución.

Esta confusión es muy a menudo perturba la esencia de la gestión de la estrategia. Esto

puede crear una fase de retraso en el desempeño de las organizaciones. El verdadero
pensamiento y debe entender el significado detrás de un estudiante en particular.

Crean diseños y planes después de continuas investigaciones.

Los empleados y de los actores que adoptar y practicar la gestión de la estrategia tiene
que ser bien entrenados sobre ella comunicación en término real es la única solución por
el que se pueden intercambiar las ideas. De empleado reacción, expectativas y
sugerencias pueden derivarse en la gestión de la estrategia después pidiendo su punto de
vista. Estratégicamente la organización que no hacer mejor uso de los talentos, así como
preparar mano de obra para el futuro no logrará hacerlo durante mucho tiempo. Es
simplemente porque los recursos humanos no se utilicen estratégicamente en caso de se
ha subutilizado.
 6.2.2. Herramientas de control de la gestión y su aplicación.
Cada empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena mano de
obra. Para lograr estas cosas es la gestión de la estrategia. Es necesario un procedimiento
de paso sabio.

Primero viene la formulación de la gestión de la estrategia. Durante su preparación

impresión azul y formación, son atendidas los puntos críticos. Nuestro objetivo es
mantener a nuestra misión y visión. El apalancamiento y el compromiso son dos
características que muestran el éxito de la gestión de la estrategia. Y por último la
responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en lugar de sólo el administrador de
ejecutar el proceso.

Después de la conformación de estas cuatro entregas en la gestión de la estrategia, logró

la tasa de éxito. De esta forma la gestión de la estrategia puede hacerse siempre de forma
motivada. A través de estos procesos, si es seguido hace más fácil la ejecución y la
evaluación de la tasa de éxito aumenta.

El enfoque integrado se ha logrado a través de la presencia de 3 elementos: el

pensamiento estratégico generalizado (los administradores diferentes niveles realmente
han aprendido a pensar estratégicamente), el procedimiento de planificación integral, así
como sistema de apoyo de valor.

6.2.1 Cuadro de mando Integral (Balanced Scorecard)

El CMI consiste en analizar la organización en torno a cuatro perspectivas: finanzas,

cliente, procesos internos y por último, innovación y aprendizaje. Significa que las cuatro
perspectivas son referidas a diferentes visiones a partir de un campo de actuación, pero la
integración de las cuatro perspectivas mantiene el equilibrio.

En este caso el punto de partida es el término "balanced", (equilibrado o balanceado)

como explican los autores Kaplan y Norton (2001:8):

... El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuaciones externas e internas...

Podríamos definir al CMI como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la
visión y la estrategia, y que refleja los aspectos más importantes de la organización. Por
consiguiente, permitirá un monitoreo integral por el hecho de que utiliza tanto
indicadores financieros como no financieros, justamente estos últimos hacen que se
reconozca su utilidad al gestionar recursos intangibles, poco reconocidos y difícilmente
evaluables.

Kaplan y Norton establecen las cuatro perspectivas ya mencionadas. La lógica empleada

proporciona respuestas a cuatro preguntas por cada perspectiva.

Perspectiva financiera

La perspectiva financiera está orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos
para animar a los dueños o accionistas a asegurarle fondos continuos a la organización,
perspectiva que verifica el logro de los objetivos empresariales los cuales incluyen tres
dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista.

Perspectiva del cliente

Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la

capacidad competitiva de la empresa.
Tales actividades permiten ver cómo
los clientes perciben el valor ofrecido,
por lo que recompensarán a la
organización con los resultados
financieros que ésta espera obtener,
pues la percepción depende de la
habilidad para entregar valor y
comunicar. También constituyen la
zona medular de una estrategia bien
implementada, lo que verifica hasta
qué punto los clientes son fieles y se
encuentran satisfechos. Intervienen
en esta perspectiva cuatro
importantes dimensiones: tiempo,
calidad, desempeño y servicio del
producto, y costo de la propiedad.
Perspectiva del proceso interno

En esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debería ser excelente. Esto permite focalizar la entrega percibida de acuerdo con el
objetivo del cliente, y analiza el proceso interno que influye directamente en la
satisfacción de éste. A menudo abarca tres dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y
productividad.

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del CMI.
Las organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas y tecnologías
de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más
eficiente. Participan en esto tres dimensiones: innovación de mercado, aprendizaje y
mejora operacional continua, así como de activos intelectuales.

6.3. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de

contingencias.
La gestión de la estrategia describe la misión de la organización, visión, metas según la
potencialidad y objetivos a alcanzar estas metas.

Los recursos y las políticas y las reglas del marketing están alineados en su forma de
agarrar el máximo éxito que puede venir en forma de maximización del beneficio o en
aumentar el nivel satisfactorio.

Gestión de la estrategia es un proceso continuo y proporciona un conjunto de direcciones

para mover una de las empresas. La gestión estratégica también es considerada como la
coherencia estratégica, lo que significa que las acciones de las organizaciones deben estar
en consonancia con las expectativas de la gerencia de base y con el mercado como
alternativa.

La gestión estratégica implica generalmente los administradores utilizando diversas

estrategias para obtener el gran desempeño de los trabajadores y los procesos de
negocio.

Los administradores consideran un impacto de cada decisión, así como decisiones que
pueden restar algunos otros objetivos también son abandonados.

Antes de la decisión es finalizada, se puede considerar por los múltiples jugadores en la

organización.
Las diferentes perspectivas que ayudan a la organización a adoptar el enfoque bien
redondeado en la gestión de la obra. Realmente se toman las decisiones estratégicas
mediante el modelo; los administradores alinear los trabajadores, recursos y rutinas con
los objetivos de la empresa, así como las políticas.

Los administradores de tomar las decisiones de rutinarias mediante la matriz de decisión y

diagrama de flujo y de acuerdo a los manuales de políticas y procedimientos para asegurar
la calidad estándar de los productos y servicios.

6.4 Acciones correctivas

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

1. Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
2. Medición del desempeño organizativo
3. Realización de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

1. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

2. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
3. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar
acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de
evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir las
desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar

rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia
tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o
plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a
través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos
por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias
debería ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta,
sin embargo, en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.
Marco de evaluación de estrategias.

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando

analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la Organización.
Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se
han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos.
Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones
de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras
metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos

que se detecten. A continuación, encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en
este sentido:

 ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

 ¿Han surgido otras fortalezas internas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
 ¿Tenemos otras debilidades internas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
 ¿Han surgido otras oportunidades externas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?
 ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
 ¿Han surgido otras amenazas externas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra comparando

los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeños
individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y
metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más
importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que
se prevé podemos contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los
cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo, podríamos variar la
estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario la
contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir
más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución
que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad
geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones
de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se
deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones
más drásticas.

Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias:

¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la

cambios importantes cambios importantes Empresa hacia el logro
en la posición en la posición de sus metas y Resultado
estratégica interna de estratégica externa de objetivos
la Empresa? la Empresa? proyectados?

No No No Tomar medidas correctivas

Si Si Si Tomar medidas correctivas

Si Si No Tomar medidas correctivas

Si No Si Tomar medidas correctivas

Si No No Tomar medidas correctivas

No Si Si Tomar medidas correctivas

No Si No Tomar medidas correctivas

Seguir el actual curso de la

No No Si
Estrategia

Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al entorno

(externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza el
Éxito del mañana.

6.5 Otras Perspectivas de la Gestión Estratégica. (Ocean Blue Strategy, entre

otros)
(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial concebida
por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes proponen un nuevo
pensamiento estratégico mediante la analogía de los océanos y las empresas; mientras
que los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las empresas actuales, los océanos azules
representan a las ideas de negocio hasta hoy desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume
como una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la competencia o las propias
palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla
nichos no competidos”.
En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de Ford, El
IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia consumidores de café en
diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para mujeres con sede en Texas y ahora
con más de seis mil localidades y Cirque du Soleil, que se alejó del circo tradicional sin
perder sus raíces y se enfoca en un mercado con mayor poder adquisitivo.

Blue Ocean Strategy

Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales
proponen una estrategia que no está basada en la competencia destructiva entre
empresas, sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para la
empresa a través de la innovación.
(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos, uno rojo y
otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo las reglas del juego ya
están establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí se encuentran el
grosor de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra
encarnizada día a día para lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener
utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras
a la entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento
en la utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas
como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo
tanto no hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas del juego las están
implementando ellos mismos.
De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la estrategia de
océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor
final le dé al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo
ello, es importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr un diferencia,
por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.
Diferencias entre el océano rojo y el océano azul
OCÉANO ROJO
 Economía basada en competencias
 Depredación de competidores
 Explotación de la misma demanda
 Diferenciación (innovación o bajo costo)
 No hay generación de innovación
 Crecimiento limitado
 Foco de estrategia, la competencia
OCÉANO AZUL
 Innovación en valor, curva de valor
 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
 Creación de nueva demanda
 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo
 Definición de nuevas fronteras
 Movimiento estratégico de mercado
 Enfoque sistemático
Crear nuevos espacios de mercado
(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su
océano azul debe enfocarse en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus
propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en
el siguiente procedimiento:
 La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores
directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con
productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una amplia
gama de opciones que los incluye a ambos.
 Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas,
también lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear un
segmento de mercado dentro de una industria ya existente.
 Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y
por lo tanto el mercado puede expandirse
 Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de
producción, de mantenimiento o de atención al cliente.
 No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un
sentimiento o emoción del cliente.

Seis principios de la estrategia océano azul

Principios para la formulación
 Reconstruir las fronteras del mercado
 Focalizar en la idea innovadora, no en los números
 Ir más allá de la demanda existente
 Obtener la secuencia estratégica correcta
Factor de riesgo que atenúa

 Riesgo de búsqueda
 Riesgo de planificación
 Riesgo de escala
 Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución

 Superar obstáculos organizacionales
 Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

 Riesgo organizacional
 Riesgo de gestión

Bibliografía
Hluz, S. (s.f.). scribd. Recuperado el 09 de junio de 2015, de scribd:
https://es.scribd.com/doc/189500941/6

Thomas L. Wheelen, J. D. (2013). administracion estrategica y politicas de negocios. colombia:

pearson.