ÁNGEL L.

ARBONÍES

CONOCIM IENTO PARA INNOVAR

CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO

Segunda Edición
© Ángel Luis Arbonies, 2006 (Libro en papel)
© Ángel Luis Arbonies, 2013 (Libro electrónico)

Reservados todos los derechos.

“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por
registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright”

Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Albasanz, 2
28037 MADRID

www.editdiazdesantos.com
ediciones@díazdesantos.es

ISBN: 978-84-9969-507-5 (Libro electrónico)

ISBN: 978-84-7978-755-4 (Libro en papel)
A mis hijos, Elena y Xabier,
por todo lo que aprendo
de ellos cada día.
A Eli.
Índice de cuadros

Cuadro 1. Teoría del equilibrio interrumpido

Cuadro 2. Percepciones en transformación. Museo Guggen-heim
Cuadro 3. Manifiesto del Grupo MIT-SLOAN «Inventando la organización del siglo XXI»
Cuadro 4. Hombres-Máquina. Robocops
Cuadro 5. Hacia un nuevo concepto de las organizaciones
Cuadro 6. Cambiar de posición para ver la trayectoria completa
Cuadro 7. La camisa del hombre feliz
Cuadro 8. El progreso de las naciones
Cuadro 9. Currículo para fomentar las habilidades y actitudes directivas
Cuadro 10. La imaginación virtual
Cuadro 11. Viejas actividades nuevos negocios
Cuadro 12. La forma de estar vivo de los ordenadores
Cuadro 13. Ecuación de Metcalfe
Cuadro 14. Cuadro de mando del conocimiento
Cuadro 15. Actitudes y valores en la sociedad del conocimento: un modelo conceptual para
comparar distintos países
Cuadro 16. Declaración de Singapur como isla del conocimiento
Cuadro 17. Finlandia: sociedad del conocimiento y servicios para el ciudadano
Cuadro 18. Finlandia: proyectos de la sociedad del conocimiento en educación, empresas y sector
público
Cuadro 19. Modelo de navegación y medición capital intelectual Israel
Cuadro 20. Proceso e indicadores de medición del capital intelectual
Cuadro 21. Señas de identidad del Cluster del Conocimento
Cuadro 22. Hablando de África
Cuadro 23. Declaración del Banco Mundial: Global Develoment Forum (Foro de Desarrollo
Global)
Cuadro 24. El mayor ordenador del mundo no es un ordenador
Cuadro 25. Los cuatro componentes del conocimiento
Cuadro 26. La metáfora del Surf en la Gestión de la Innovación
Cuadro 27. La nueva fórmula de la competitividad
Cuadro 28. Información y conocimiento
Cuadro 29. Sistema informático Master Coach para ganar partidos de fútbol
Cuadro 30. Sistemas de tecnologías de la información para la Gestión del Conocimiento
Cuadro 31. Investigación tecnológica e investigación socioeconómica
Cuadro 32. Seis sombreros para pensar
Cuadro 33. Equipos como sistema de trabajo
Cuadro 34. Intercambio de conocimientos
Cuadro 35. El sistema basado en el conocimiento
Cuadro 36. Aumento progesivo de la diferencia entre «valor de mercado» y «valor contable»
Cuadro 37. Pasos para iniciar proyectos de medición del capital intelectual
Cuadro 38. Proceso de creación de conocimiento
Cuadro 39. Inventando la organización del siglo XXI
Cuadro 40. La productividad del trabajador del conocimiento
Cuadro 41. Conflictos en la transición de una organización clásica a una organización basada en el
conocimiento
Cuadro 42. Directivos y trabajo basado en el conocimiento
Cuadro 43. Gestión del conocimiento y Capital humano
Cuadro 44. Red estructurada de gestión del conocimiento. Retel
Cuadro 45. Disciplinas relacionadas con el estudio del conocimiento
Cuadro 46. Constituyentes del conocimiento
Cuadro 47. Constituyentes del conocimiento (1)
Cuadro 48. Retos de la GC
Cuadro 49. Aproximaciones al cambio
Cuadro 50. Tres generaciones en el desarrollo de la Gestión del Conocimiento
Cuadro 51. Generaciones en el desarrollo de la Gestión del conocimiento y metáforas organizativas
Cuadro 52. Futuro de las generaciones en el desarrollo de la Gestión del conocimiento y metáforas
organizativas
Cuadro 53. Lógica de negocio
Cuadro 54. Relación de los capitales con las competencias esenciales y el producto extendido
Cuadro 55. Eje central de la empresa innovadora
Cuadro 56. GC de primera generación
Cuadro 57. GC de segunda generación
Cuadro 58. GC de tercera generación
Cuadro 59. Elementos de desarrollo de las tres generaciones en GC
Cuadro 60. Tendencias en la gestión de contenidos
Cuadro 61. Evolución de sistemas de gestión de datos a gestión de contenidos
Cuadro 62. Ciclo de vida de los documentos
Cuadro 63. Futuro de las herramientas de gestión de contenidos
Cuadro 64. Gestión de conocimiento de primera generación
Cuadro 65. Ciclo del conocimiento (primera generación)
Cuadro 66. Gestión del conocimiento de primera generación y actividades para desarrollarlo
Cuadro 67. Proceso de creación de conocimiento
Cuadro 68. Flujos de conocimiento entre tres estructuras
Cuadro 69. Flujos de conocimiento entre las tres estructuras
Cuadro 70. Gestión del conocimiento de segunda generación
Cuadro 71. Gestión del conocimiento de segunda generación y actividades para desarrollo
Cuadro 72. Factores que impiden gestionar el conocimiento como contenido
Cuadro 73. Coste de transacción de información
Cuadro 74. Proceso de identificación de comunidad práctica
Cuadro 75. CoP para estructurar la innovación
Preámbulo de la segunda edición

Llevo cuatro años intensos dedicados a trabajar la gestión de conocimiento en MIK, Mondragon
Innovation and Knowledge 1, desde que dejé el Cluster del Conocimiento allá por octubre del 2001.
Mi trabajo en MIK como investigador principal me ha permitido pasar de observar el fenómeno de la
gestión del conocimiento como una tendencia de gestión a analizarlo y estudiarlo teóricamente y en la
práctica. Dos importantes proyectos han jalonado esta trayectoria, CONEX y KFACTS.
En el caso de CONEX 2 hemos sido capaces de crear un marco de organización basada en el
conocimiento con sus constituyentes asociados tales como: i) el intercambio y la creación de
conocimiento; ii) las tecnologías de la información; iii) el trabajador del conocimiento; iv) el capital
social; y v) la estrategia para la empresa basada en el conocimiento. En el proyecto Kfacts 3 se ha
articulado una investigación empírica en 24 empresas vascas para determinar si estas empresas
comienzan a incorporar formas organizativas en las que es posible crear e intercambiar
conocimiento.
En la primera edición de Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento la tesis fue
establecer qué es el conocimiento, ubicarlo dentro del mundo de la gestión, y relacionar el
movimiento con la nueva economía. Ahora, una vez que el discurso formal ya ha sido repetido, hacía
falta construir un modelo de GC que trate de articular la incorporación de la GC en las
organizaciones.
Para articular un modelo de GC hemos recurrido a dos elementos que fijan nuestra posición:

1. La idea de las tres generaciones de gestión de conocimiento como un conjunto sistémico, donde
la tercera generación engloba a las otras dos, y la segunda a la primera. De esta forma las
prácticas aisladas de GC tienen un marco común en el que referenciarse.
2. La formulación de una metáfora evolutiva donde puedan convivir distintas acciones
relacionadas con la GC, dejando claro que este sentido evolutivo culmina con la idea de la GC
como un problema organizativo. La evolución nos describe una forma de entender la GC como
un conjunto de iniciativas, no solo un proyecto, que van desde la transferencia de documentos en
el primer nivel, a la creación de Comunidades de Práctica en el tercer nivel.

Estos dos elementos nos permiten reconciliar una paradoja en donde nos debatímos entre la
necesidad de ser académicamente consecuentes con una visión del conocimiento que no se quedara
solo en la gestión de la información, pero a su vez tratar de que las empresas y organizaciones incien
un viaje hacia la empresa basada en el conocimiento teniendo un mapa de ruta definido, y donde una
práctica aislada no se convierta en «toda» la GC.
De esta manera la GC trata de trascender de lo que es una suma de prácticas que «recuerdan» a la
GC como son formación, aprendizaje, buenas prácticas, gestión por competencias, etc, para situarlas
en un marco referencial nuevo, que tiene sentido en sí mismo, y no como suma de ingredientes.
 Este es el propósito del modelo que aquí presentamos.

Ángel L. Arboníes
www.angelarbonies.com

www.mik.es

Empresa Extendida Basada en el Conocimiento (CONEX). Plan de Ciencia y Tecnología 2001-2004.

Proyecto liderado por MIK con la colaboración de Ikerlan, Tecnum, Mondragon Unibertsitatea,
Universidd de Deusto.

Arbonies, A. y Aldazabal, J. (2005) KFacts: Identificación y evaluación de flujos de conocimiento

en las organizaciones. MIK S. Coop.
Introducción

COMPLEJIDAD Y EVOLUCIÓN
Steven Pinker, profesor de Psicología y director del Centro de Neurociencia Cognoscitiva del
Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) pronostica que en las próximas décadas el avance
más importante en el estudio de la mente será una creciente ruptura de las divisiones del pasado, de
manera que se producirá el encuentro de biología y cultura, naturaleza y sociedad, matemáticas y
mente, ciencias naturales y artes, humanidades y ciencias sociales.
Algunos libros de gestión plantean tambien una revolución.
En Leading the Revolution, Hamel (2000) aboga por la construcción de una disciplina de la
innovación para superar la noción actual del llamado progreso que nos ha dejado llenos de
ansiedades. Entramos en un nuevo orden industrial que va poniendo fin al incrementalismo, y donde
sólo las ideas no lineales pueden hacer frente a la complejidad, de manera que se propone establecer
una revolución en la forma de crear riqueza. Alfonso Vázquez (2000), en su Imaginación
Estratégica, y Pascale (2000) en Surfing the edge of Chaos, hablan de nuevas leyes para las
empresas, leyes relacionadas con las leyes de la naturaleza.
La base de todos estos trabajos, aunque muy diferentes entre sí, es la aceptación de la complejidad
y del no equilibrio en las organizaciones, como un hecho creativo. Frente a la pretensión del orden y
del equilibrio mecánico, la complejidad libera energía suficiente para el progreso de organizaciones
vivas como son las empresas.
Escohotado, premio nacional de ensayo 1999, también apuesta por esta postura de aceptar la
complejidad en su libro Caos y orden.

«Caos y orden no son dimensiones antitéticas. Los procesos impredecibles crean un orden
comparable o mayor que los espectros que presenta cualquier sistema simplificado. Esto implica
acercarnos a los fenómenos y a las cosas dotadas de complejidad intrínseca, y por lo tanto
autónomas, no con el ánimo del controlador, siempre frustrado, sino con el asombro y la
curiosidad del conocimiento. Frente a los intentos de condicionar los procesos, técnicas, nunca se
agotará el proyecto de conocer. De esta manera lo que no admite comprensión también es
conocimiento. Ciencia no es sólo el control que proporciona calcular sistemas idealizados, sino
que aplicarse a investigar dinámicas caóticas se hace por afán de verdadero conocimiento.

Tras siglos de asociar estructura con equilibrio y desorden con desequilibrio, la turbulencia se
muestra como un fenómeno altamente estructurado, que inserta un número enorme de partículas
en movimientos coherentes. El hecho nuevo, e inaceptable para la concepción clásica, es que el
universo del no-equilibrio sea un universo coherente, que la inestabilidad sea compatible con
duración y evolución. Donde muchas veces se ha visto mero «azar» se nos sugiere un orden más
profundo o menos aparente, que tiene más conexiones con el mundo físico.

El pavoroso caos que dio lugar a tanta cohesión y cesión de libertad, es el orden natural de las
cosas, su lado económico y gestionado desde sí. Caos creativo es cualquier espontaneidad de los
individuos implicados en un proceso».

La única ciencia que se considera seria ha sido la ciencia basada en la hipótesis y en la

experimentación. Este énfasis en el experimento ha evitado el progreso en la comprensión de
fenómenos reales, es decir, complejos. Quinn (1997), denuncia una ciencia basada en una visión
simplista e interesada, llegando a ser una plaga que afecta a numerosas investigaciones en todo tipo
de instituciones públicas y privadas. Se han invertido gran cantidad de fondos en la prueba de
hipótesis, aunque muchas veces los conocimientos que se extraen solo prueban el experimento.
Por el contrario, existe una forma de entender el conocimiento como un proceso contingente y
continuo que puede ser creado a través de múltiples modos. (Observación, exploración y descripción
de fenómenos, catalogación y clasificación, búsqueda de susbsistemas y modelos a través de la
iteracción, propuesta de hipótesis, síntesis y fusión de teorías, y manipulación con un propósito
determinado) además de la tan extendida experimentación.
Escohotado nos llama a militar en la libertad, a involucrarnos.

«La época que comienza tiene la responsabilidad de hacer real a nivel colectivo, y político, lo que
cada vida singular cumple por simple transcurso del tiempo: pasar de la heterodeterminación a la
autodeterminación, de la minoría a la mayoría de edad, de que nos gobiernen a autogobernarnos
y de que el pueblo cobre existencia efectiva. Esto tropieza con el miedo a nosotros mismos, con los
intereses de dominio en curso, que presentan este proceso como la inmersión en el caos, y por el
contrario entonan las alabanzas del control».

Es igualmente un mensaje, sin duda, para los que trabajamos en, con o para organizaciones
empresariales.
Las empresas vivas, y ciertamente la empresa del conocimiento no es sino un organismo vivo y
complejo, como otros sistemas vivos (el sistema nervioso, endocrino o el inmunológico) sugieren
una red cognitiva, tanto expresa como pensante, donde ser y hacer resultan inseparables. Ese es el
modo específico de organización en los seres vivos.
Lo natural para la mente humana es lo complejo, y lo natural a la empresa es la complejidad. Sólo
la trayectoria de los individuos indicará si un sujeto en un campo determinado, en este caso en el
estudio de las organizaciones empresariales, eligió buscar conocimiento o impartir catequesis. Yo
quiero pertenecer a aquellos que hacen de su vida una búsqueda, nunca acabada, del conocimiento.
Este libro no es sino una continuación de esta búsqueda.
1
M iopía en la Gestión del Conocimiento

UNA EVOLUCIÓN INTERRUMPIDA

Durante años he estado dedicado a estudiar la innovación en la empresa. Me interesa sobremanera
saber por qué algunas empresas son innovadoras, son capaces de lanzar nuevos productos al
mercado, y son capaces de adaptarse a su entorno, y además hacerlo de forma constante a lo largo del
tiempo. La sucesión de éxitos en distintas situaciones siempre me ha fascinado. El marketing en la
vertiente de desarrollo de nuevos productos e innovaciones, la gestión de la innovación y ahora la
gestión del conocimiento, son etiquetas al uso con las que he ido definiendo mi actividad, pero no
son otra cosa que distintos nombres para referirse a la misma inquietud: ¿Qué hace que una empresa
sea innovadora? ¿Por qué otras empresas en condiciones similares de partida no son capaces de
seguir estas trayectorias innovadoras? ¿Está cambiando la propia naturaleza de la innovación?
Quizás esta última cuestión es la más decisiva. Conviene estar alerta porque el futuro no se escribe
desde el pasado, quizás ni siquiera la teoría de la evolución nos sirva ahora mismo, como indica
Gould (Cuadro 1).
Algo nuevo y paradigmático está pasando. Las tecnologías de la información y comunicaciones
(TIC) están dando paso a la sociedad del conocimiento con repercusiones en distintas esferas
sociales. También en la empresa. Se reclama que las organizaciones, para incrementar su
productividad, eviten el despilfarro de su conocimiento.
En los últimos cinco años he tenido ocasión de asistir a un número considerable de seminarios en
Gestión del Conocimiento a nivel internacional.

Cuadro 1
TEORÍA DEL EQUILIBRIO INTERRUMPIDO

Gould, prolífico ensayista y divulgador científico para profanos, lo que es de

agradecer, se ha permitido retar a la teoría de la evolución de las especies de
Darwin de tan alto consenso científico. La teoría del equilibrio interrumpido de
Gould señala que las especies permanecen idénticas durante largos periodos de
tiempo, para luego atravesar rápidas explosiones de desarrollo durante las que
se forman nuevas especies.

«(…) cualquier pronóstico del futuro debe considerar la inestabilidad

 incendiaria que genera la interacción entre el cambio tecnológico y las
extrañas formas de la conducta humana, tanto individual como social. ¿Cómo
pueden los incidentes que conformaron nuestro pasado darnos indicios
significativos sobre el próximo milenio? Los futuros no se pueden deducir de
los pasados porque un patrón inherente a la estructura de los materiales y
leyes de la naturaleza distorsiona, demasiado frecuentemente las secuencias
históricas; de no ser así hubiesen sido previsibles.

Cualquier sistema complejo debe ser construido lenta y secuencialmente, paso

a paso (o varios pasos a la vez) y con constante coordinación. Sin embargo,
una vez establecidos, estos mismos sistemas complejos pueden ser destruidos
en una ínfima fracción del tiempo que fue necesario para su construcción.

(…) y se requiere empezar de nuevo basándose en los viejos sistemas como tan
frecuentemente ha hecho la propia vida, en un modo maravillosamente
impredecible, después de episodios de destrucción masiva».

Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro. Taurus. 2000.

Gracias a mi ocupación como director del Cluster del Conocimiento he leído muchos de los
artículos, libros y ponencias que al respecto se están elaborando. Personas e instituciones de alto
nivel académico y profesional están en ello, lo que no deja de ser significativo. En todo caso,
últimamente seguir el ritmo de las publicaciones sobre gestión de conocimiento es una tarea casi
imposible, y a ello hay que sumar los sitios de internet, y los «metasitios» establecidos para buscar
contenidos sobre este asunto. De hecho, una búsqueda en internet con la palabra knowledge entre las
claves de acceso, dará lugar a un número inmanejable de referencias. El conocimiento está sin duda
en la agenda de universidades, empresas, consultorías, es el concepto estrella de la gestión
empresarial para el comienzo del nuevo milenio.
¿Pero cuál es la dimensión de la Gestión del Conocimiento? ¿Qué premisas encierra? ¿Es un
movimiento? ¿Un modelo? ¿Una etiqueta? Pero, sobre todo, ¿qué significa para la productividad y
competitividad de las empresas?
El mundo de la empresa y su organización siempre será una fuente inagotable de estudio. Como
todo sistema vivo, no clausura la cuestión de su eficacia y eficiencia con una solución, o un método,
sino que por el contrario es campo de trabajo fértil para el que se acerca con la curiosidad del
conocimiento, de ahí que el proyecto de la empresa sea inagotable, difícil de encapsular.
Afortunadamente, están alejándose los tiempos en los que la empresa y las organizaciones de todo
tipo descansaban su actividad en una concepción mecánica de la organización, dejando para algunas
personas un papel físico poco decisivo y transcendente, lo que sin duda contrasta con todo sistema
organizativo vivo que no desprecia la capacidad «cognitiva» de sus elementos.
La empresa es un ente vivo donde hacer y ser son inseparables, que genera espirales virtuosas de
desarrollo y competitividad; de forma impresionante en algunos casos y momentos, mientras que los
mismos agentes o empresas competidoras desarrollan proyectos poco atractivos y, en algunos casos,
círculos viciosos que conducen al fracaso. A veces una misma firma experimenta en distintos
momentos las dos situaciones.
 Estas pueden ser las premisas de partida para responder a las demás preguntas.
Para estudiar la empresa y su dinamismo existen, como en casi todos los órdenes de la vida, la
postura del conocedor y la postura del catequista. En la esfera de las organizaciones empresariales,
la postura del conocedor estudia la empresa como un biólogo, que primero admite la ignorancia
implícita en el conocimiento de los sistemas complejos, y trata de buscar, sin solución de
continuidad, atractores, en la medida en que, persona, empresa, entorno y sociedad interactúan,
conteniendo estos ámbitos sus propias trayectorias y bifurcaciones. La segunda postura busca
soluciones y trata de clausurar, cada vez, el proceso con un método. El método no es malo salvo si se
defiende a capa y espada, y se muestra y enseña como completo, admitiendo sólo pequeñas
recapitulaciones y nunca admite mecanismos de autotransformación o superación. La gestión del
conocimiento, sin embargo, se está viviendo con mucha ansiedad. Algunos reclaman la solución o el
modelo definitivo, y los más atrevidos la ofrecen. Está ansiedad, nace quizás porque las premisas de
partida son aceptadas, al menos desde la visión de «lo correcto» o incluso de lo obvio, ¿cómo hemos
podido ignorarlo durante tanto tiempo? También porque los resultados de quienes han iniciado
experiencias en este campo son espectaculares, en todos los términos, incluidos los beneficios.
El dinamismo empresarial siempre es un diálogo entre eficacia y eficiencia. La empresa, y por
ende toda organización que quiera lograr unos objetivos con dosis mínimas de eficacia y
permanencia, está en equilibrio inestable entre el corto y el largo plazo, la eficacia de la actividad
actual y la preparación de actividades futuras. A ello añádasele una necesidad de responder de forma
integrada para terminar de dibujar un orden caótico y autodestructivo, como señaló Shumpeter,
inherente a la gestión empresarial. Aquí aplica el hecho nuevo, como dice Escohotado (1999), de que
el mundo del no-equilibrio es un universo coherente compatible con la continuidad y duración. Se
diría que en este desequilibrio constante existe un orden más profundo, a veces no perceptible desde
la proximidad. Lo nuevo es sólo el punto de mira, el lugar desde el que observamos (Cuadro 2).
En el estudio de las organizaciones cada vez más nos movemos como observadores involucrados.
Este trabajo trata de llevar al lector a cambiar su posición en la observación del fenómeno del
dinamismo empresarial, advirtiéndole, que levante la vista, que mire a lo lejos.
La miopía dio título al famoso artículo de T. Levitt (1) Marketing myopia («Miopia en el
Marketing»). Allí T. Levitt argumentaba con brillantez que el ojo del planificador de marketing no
debe ponerse en los productos sino en las necesidades a las que sirve, de manera que las estrategias
empresariales deben siempre articularse de acuerdo a este criterio. Esto transformaba la propia
función del marketing, que de ser un conjunto de técnicas que venden lo que los productores
producen, pasa a ser una técnica de planificación basada en la percepción del producto por parte del
consumidor o usuario. La miopía consistía en que muchas empresas, orgullosas y seguras de sí
mismas y de sus «inimitables» productos, se vieron desbordadas por otras que sin tener el mismo
producto cubrían la misma necesidad en mejores condiciones, de forma innovadora. El desprecio
arrogante de muchas empresas, de sus directivos,

Cuadro 2
PERCEPCIONES EN TRANSFORMACION. MUSEO GUGGENHEIM

Muchos de los artistas representados en Percepciones en Transformación

(Museo Guggenheim Bilbao, octubre 2000-marzo 2001) comparten un interés por
incorporar el espacio circundante a su obra y por incorporar desde luego al
 observador. Sus obras, dice el material informativo del museo, centran la
atención en estímulos espaciales y sensoriales al destacar los efectos de la
iluminación y la manera en que estos efectos influyen en el espacio circundante.
Allí donde antes se producía un acto pasivo de observación, el minimalismo
trajo consigo la confrontación y la interacción. Lo que verdaderamente es una
obra no se puede discernir hasta rodearla en todo su perímetro; hay que caminar
en torno a las esculturas para comprenderlas plenamente.
«Lo que se ve es lo que se ve» dijo Frank Stella refiriéndose a sus obras. La
complejidad de la declaración de Stella respecto a la obra de arte minimalista
estriba en el hecho de que dentro de los objetos aparentemente sencillos a los
que se aplica, existen múltiples niveles de experiencia.

Cuadro dedicado a Javier Carrillo para recordar nuestra estimulante visita al

museo Guggenheim en Bilbao. Nov. 2000.

fue la causa de su fracaso. Ahora parece obvio pero ha llevado dos décadas poner la satisfacción del
cliente como criterio de éxito. Incluso estos errores de enfoque se siguen cometiendo. ¿No es un error
creer que internet apenas afectará a los negocios de productos físicos? Internet jamás podrá
transportar bienes físicos, afirman rotundos algunos dirigentes, pero ¿no es ésta la postura del
productor que olvida la percepción del cliente y sus necesidades? ¿No es ésta la postura de quien ve
trenes y autobuses, y no necesidad de transporte, cine o TV, y no necesidades de ocio como bien
apuntó Levitt?
El paralelismo me sirve para titular este libro y para expresar lo que pretendo con el mismo.
Desde luego que hoy la miopía alcanza a la gestión del conocimiento y a la innovación. Existe una
miopía en la manera de entender la gestión del conocimiento, y en la comprensión de su alcance. De
ahí que en honor a este artículo de Levitt, que tanto marcó el devenir del marketing, el título de este
libro se dedique a dibujar un panorama que evite la miopía en la gestión del conocimiento. Si no
capturamos la esencia de la gestión del conocimiento en las acciones de cambio, bienintencionadas
muchas veces, serán engullidas en la fuerte tradición de la organización paternalista y el recorrido de
este movimiento será muy corto, desperdiciando el gran potencial que encierra.
Para evitar la miopía hay que moverse como observadores. La gestión del conocimiento es una
transformación en la percepción de lo que son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y
hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente.
También es un cambio de percepción del observador y del analista de organizaciones empresariales.
De hecho, la investigación sobre la empresa innovadora de las dos décadas anteriores ha centrado
su interés en los procesos innovadores, investigación y desarrollo, diseño y desarrollo de productos;
para analizar el talante de una empresa, y diagnosticar su comportamiento innovador nos hemos
preguntado por las cosas nuevas que hace, los productos que lanza y los procesos, procedimientos
que utiliza, etc. Sin embargo, el análisis de los productos de una empresa, enseguida nos lleva a
preguntarnos por la forma en que fueron creados, el proceso de diseño, y casi de inmediato nos lleva
a analizar los comportamientos, situaciones, y relaciones mantenidas en el proceso (Arboníes (2)).
Rothwell y Nonaka, entre otros autores, vienen de estudiar el proceso de desarrollo y diseño de
nuevos productos en profundidad durante muchos años y llegan a la gestión de la innovación, y a las
condiciones para crear innovaciones.
Poco a poco todo lo analizado ha ido descubriendo una nueva capa de interés a medida que nos
hemos dado cuenta de que por encima de procedimientos, por encima de la tecnología intrínseca,
existe un proceso de acumulación de conocimientos de mercado, tecnológicos y productivos que
determina en buena medida el éxito de la innovación. Esto ha dado lugar a un nuevo estadio de
investigación centrada en la forma en la que las personas de las empresas son capaces de crear
nuevos productos y procesos, compartiendo conocimientos, algo que apuntó Rotwell con su célebre
frase «Innovation is a people process» (La innovación es un proceso de personas) y que Nonaka ha
llevado a categoría de teoría con su libro acerca de las empresas que crean conocimiento, semilla de
la mayoría de trabajos sobre la empresa del conocimiento.
La base de la innovación es el conocimiento compartido, y la empresa innovadora es la que crea el
espacio adecuado para compartirlo. Este es un proceso muy difícil de imitar que forma parte del
ADN de la empresa innovadora. La empresa innovadora es la que tiene un comportamiento
innovador, no necesariamente la que posee alta tecnología. Mario Zubía* lo expresa muy bien: «Lo
que realmente limita o multiplica la productividad de forma significativa es la gestión
empresarial, no la capacidad productiva».
Este sencillo planteamiento va a encontrarse con una concepción clásica de la empresa donde la
capacidad personal está despilfarrada de acuerdo a la pretensión de que sólo unos pocos son capaces
de organizarla. Por ello habrá en la corriente de la gestión del conocimiento lo que podemos llamar
«obstáculos y vientos a favor», estos últimos fuertes y constantes, que destacarán con resultados
excepcionales, también económicos, a las empresas que tengan su organización preparada, sus velas
desplegadas. Los que intenten ganar tiempo con operaciones dilatorias, pueden perder el rumbo de
forma irremisible y sin duda, en el catálogo de obstáculos, la toma de conciencia primero, la
asimilación, la entrada tímida, y en definitiva, la dilación en una respuesta transformadora, será el
principal problema de empresas, organizaciones y países.
Pero la resistencia habitual de las organizaciones clásicas puede ser un mal menor comparado con
el proyecto maquillador de gestión del conocimiento. La miopía hará que muchas empresas clausuren
rápidamente el proyecto de gestión del conocimiento con un programa de software, centrando todo el
esfuerzo en la gestión eficiente de la información, persiguiendo el sueño de la automatización de
operaciones, incluida la conectividad y el intercambio de conocimientos. Otros proyectos en el área
de recursos humanos centrados en la formación formal de empleados, la capacitación técnica
individual, gestión de las competencias (no del conocimiento) más o menos sofisticada, más o menos
cercana a la acción, son pasos importantes pero, por sí solos, lejos del gran proyecto de cambio que
sugiere la gestión del conocimiento.
Por eso, y ante mejores perspectivas que nos permitan ir viendo el paisaje completo, es bueno
contemplar la gestión del conocimiento como un cambio de paradigma en la gestión empresarial, y
por lo tanto, más que desarrollar más teoría sobre la gestión clásica, debemos establecer
fundamentos que nos permitan «inventar la empresa del siglo XXI».
Inventar la empresa del siglo XXI es abrir la investigación sobre la teoría de la empresa. Y
debemos hacerlo con la actitud abierta del conocedor que va conociendo. Esto debe evitarnos
respuestas rápidas, que cierran la puerta a más conocimiento, que producen sosiego pero que nos
conducen a caminos sin salida, sin efecto a la larga. Inventar la empresa del siglo XXI es plantearse
la organización con la hoja en blanco, sin hipotecas del pasado. Estudiar la creación de valor en la
empresa, que ahora reside en aspectos intangibles, el papel de las personas en las organizaciones, la
creación de conocimiento a nivel organizacional, las relaciones empleador-empleado, el uso de las
tecnologías de la información, las redes organizacionales, el papel de los directivos y las
habilidades que requieren, constituyen la agenda de la investigación en gestión empresarial para los
próximos años.
La forma de hacer gestión en el futuro será inventar una nueva empresa, tal y como señala el grupo
«Inventing the 21st Century Organizations» del célebre MIT (Massachussets Institute of Technology)
en cooperación con la Sloan Business School (Cuadro 3).

Cuadro 3
MANIFIESTO DEL GRUPO MIT-SLOAN «INVENTANDO LA
ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI»*

El manifiesto final de noviembre de 1999 (The MIT 21St Century Manifesto

Working Group) responde a la cuestión: ¿Qué es lo que realmente queremos?
Las empresas son técnicamente más capaces y más eficientes económicamente
que nunca… Pero en muchos casos estas ventajas no están consiguiendo lo que
los humanos realmente quieren. La organización actual de la actividad
económica está intensificando la desigualdad. Está amenazando el medio
ambiente. Está generando «stress» en las personas, incluso en los casos de éxito.
Estas disfunciones son crecientes desde el punto de vista de un mundo, donde la
ventaja económica depende de la generación e intercambio de conocimiento y el
manejo del cambio, de crecientes y complejas interrelaciones.
El concepto que emana del manifiesto es el de sostenibilidad de la empresa.
Solicitan para las empresas lograr una sostenibilidad poliédrica:
Sostenibilidad medioambiental basada en el cuidado del planeta y el
espacio.
Sostenibilidad cultural. No sólo se trata de medio ambiente físico, se trata
de sostener culturas, lenguas y pueblos como un patrimonio humano de
diversidad.
Sostenibilidad social. Ya no es posible mirar a otro lado, ya que los medios
de comunicación nos han puesto a la puerta de casa las grandes diferencias
que existen en el mundo. La empresa parte del sistema económico y social
debe jugar su papel.
Sostenibilidad. Personal. Las personas y sus vidas no deben estar en
desequilibrio al servicio de la organización.

Y sugieren… la creación de nuevos indicadores públicos, como por ejemplo,

crear el indicador de calidad de un puesto de trabajo, medir el número de
puestos de trabajos creados, comparar los trabajos entre empresas y países (no
sólo en términos económicos). ¿Cómo se comportarían empleados y
empleadores conociendo estos ratios? Un escenario muy posible, señalan, va a
ser la aparición de muchos empresarios individuales y consecuentemente
aparecerán redes profesionales que jugarán un importante papel y que deberán
auto-organizarse para obtener servicios de salud, seguros, formación, etc. Y,
sobre todo, no olvidar integrar los intereses de las personas y sus familias en
 cualquier proyecto.

* Conferencia internacional MIT. Boston. USA. Noviembre 1999.

Ge stión de l c onoc imie nto c omo c ambio de paradigma e n la forma de

e nte nde r la organizac ión e mpre sarial e n la nue va e c onomía
Ángel Castiñeira, y Josep Maria Lozano, profesores de Esade, en La Vanguardia hablan de tres
revoluciones: la primera es el conocimiento aplicado a las herramientas, que da lugar a la
Revolución Industrial; la segunda es el conocimiento aplicado al estudio y organización del trabajo
(manual); y la tercera es la revolución de la productividad y el conocimiento aplicado al
conocimiento, la revolución del «management».
El principal signo de la «sociedad del conocimiento» es la inversión que se hará en conocer como
conocemos.
La gestión del conocimiento es un movimiento, no un programa, una técnica o modelo, que da
nombre a un cambio en la forma de entender la organización empresarial. Todos los campos del
conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están cambiando. Una
espiral de cambio, el aumento de los conocimientos, está impulsando la otra, la forma y el método de
conocer, y viceversa. El todo y la parte intercambian su posición dependiendo del punto de vista del
observador, de manera que la relación causa-efecto tienen papeles intercambiables.
Las tecnologías de la información son la materia prima y el motor del nuevo paradigma, pero es la
virtualidad, señala, acertadamente Javier Carrillo (3), la base de la nueva economía. No es nueva esta
virtualidad, hace tiempo que convivimos con ella. El dinero de plástico es el ejemplo más cotidiano
y característico de la virtualidad en nuestro tiempo. Las tecnologías de la información multiplican las
posibilidades de representación de las cosas, además de facilitar su intercambio, lo que produce un
efecto multiplicador sin precedentes que desborda nuestra capacidad de comprensión.
Pulido, en un artículo del periódico El Mundo, Sección Negocios, y en su columna «Econolandia»
se pregunta: ¿Cómo es posible que pueda atribuirse a unos cuantos internautas que logren las tasas de
crecimiento que se están logrando en EEUU. Se pregunta, en un análisis muy Keynessiano: No parece
que el efecto directo e inmediato de un mayor consumo familiar de este tipo de servicios y de los
productos físicos que los soportan (ordenadores, módems, etc.) pueda explicar el mayor ritmo de
crecimiento de una economía. A igualdad de renta disponible, sólo puede producirse una
reestructuración del gasto. El posible efecto riqueza de una bolsa con fuertes elevaciones podría
explicar únicamente algunas variaciones marginales. En las empresas y en la Administración
puede darse un mayor dinamismo inversor para prepararse antes estas nuevas tecnologías, … Lo
que podría incidir sobre un mayor ritmo de crecimiento… La gran esperanza, según los analistas,
se encuentra en la productividad que permite la reducción de costes, menores precios, y por tanto,
mayores salarios reales y más renta disponible y, a partir de aquí, unas tasas de crecimiento del
PIB más elevadas.
Sin embargo, la pregunta que se hace este economista condiciona la respuesta y le lleva a un
callejón sin salida o a una explicación limitada del fenómeno. ¿Se trata de unos pocos internautas,
adolescentes despreocupados, navegando alegremente en la red? ¿O más bien se trata de un nuevo
nivel de intercambios con más personas teniendo más posibilidades y accediendo a más flujos de
intercambio?
 La respuesta sólo puede ser una intuición. Merece análisis más serios, pero algo hay ahí. (Eso es
precisamente el conocimiento, una creencia que tratamos de hacer cierta). Es verdad que como en
todos los ríos revueltos hay ganancias para algunos pescadores, y en este sentido los excesos de
valoración de los negocios en internet no son sino la expresión de «la exuberancia ignorante» que
mencionó el Presidente de la Reserva Federal de EE UU, A. Greenspan. Pero la caída de estos
valores llamados «tecnológicos» tampoco significa el findefiesta.com*.
Aún en un estado de ignorancia consciente, sabemos que se está creando una línea poderosa de la
capacidad humana de conocer con una dimensión económica asociada, dice Carrillo. El intercambio
de valor mediante «virtualidades» implica tantas cosas y todas están relacionadas entre sí, que más
que revolución tecnológica, de lo que debemos hablar es de revolución social.
La esfera empresarial estará inmersa en las espirales de cambio y de la nueva economía, y como
sucede siempre, las organizaciones empresariales serán entes vivos, emisores y receptores de estos
cambios. No debe despreciarse en ningún caso el papel del llamado «management» en la sociedad.
Muchas instituciones intervienen en la confección del modo de gestionar empresas y, a la vez que
promueven determinados modelos, los reproducen y, lo que es más importante, los legitiman. Aunque
se quiera mirar para otro lado, la forma en que se organiza la sociedad se parece mucho a la forma en
que se organizan las empresas. Las instituciones públicas, asociaciones, entidades educativas, etc.,
siguen un patrón organizativo similar al que emana de la empresa, de manera que el cambio en la
forma de entender la eficacia y eficiencia de una organización afectará a la larga a una forma de
organizar otras esferas sociales.
Podemos darnos la responsabilidad, para convertirlo en compromiso, de que la nueva empresa, la
que estamos inventando, es la que marcará el futuro de los sistemas organizativos. Si introducimos la
semilla del cambio en la empresa, si este cambio conduce al éxito económico y social, podemos
esperar que en el futuro estos comportamientos respecto a la forma de gestionar organizaciones sean
imitados por todo tipo de instituciones. Estaremos poniendo la primera piedra para empezar a
entender la generación de riqueza y progreso para regiones y países en la nueva economía.
El gran cambio, el que más nos interesa aquí, sin que cerremos la puerta a otras reflexiones, se
refiere a que el aprovechamiento de la capacidad intelectual de todas las personas es hoy más
factible. Se trata de no despilfarrar conocimiento. A su vez, esto es más necesario si lo que se
pretende es dotar a la empresa de flexibilidad y adaptación, es decir, de inteligencia. El principal
rasgo del cambio afecta a la empresa y la relación que establece con los empleados para emplearlos
de lleno en su proyecto. Y con la postura del nuevo observador igualmente veremos que la empresa
debe reconsiderar su cadena de valor, incluso establecer los nuevos creadores de valor (muchas
empresas llamadas industriales generan mucho más valor en los procesos de diseño que en la propia
producción), y esto nos lleva a volver a pensar en la organización del trabajo, las relaciones con
clientes y proveedores, y otros agentes externos.
La red, Internet, y la conexión abierta devuelven el papel principal a la persona, que es un agente
clave de cualquier organización. En contra de lo que una mirada superficial pronostique, la
intervención del hombre es imprescindible en cualquier proceso que genera valor y no hay
posibilidad de automatización total. De hecho, la principal revolución tecnológica es la conectividad
entre personas (accesibilidad total en tiempo, espacio y a precios muy razonables) no la capacidad
de almacenamiento o velocidad de procesamiento de los equipos. La capacidad humana de aprender,
su conocimiento, es decisivo en el proyecto empresarial y en cualquier proyecto social. La
«interface» hombre-máquina marcará una nueva dimensión del concepto máquina. Cuadro 4.
Por otro lado, y desde otro punto de vista también muy importante, la conectividad total de la
Sociedad del Conocimiento no deja muchas razones para la representación de intereses y
referencias. La mayoría de las personas, clientes o ciudadanos tienen más posibilidades de ser
consultados, de manera que el futuro debe escribirse sin recurrir a la interpretación de lo que el
cliente quiere, de lo que los ciudadanos y colectivos quieren y desean. Pronto será fácil, rápido y
barato procesar, a nivel agregado e individual, una consulta constante, directa y a millones de
personas.
Además, las posibilidades de intercambiar cosas útiles han crecido exponencialmente. Para los
emprendedores, dentro y fuera de la empresa

Cuadro 4
HOMBRES-MÁQUINA: ROBOCOPS

Kevin Warwick es un profesor de cibernética de la Universidad de Reading

que trabaja la ruptura de barreras entre hombre máquina. El mismo ha sido
objeto de implantes y chips en su cuerpo para realizar ciertas actividades.
Aspira a conectar cerebro humano y ordenadores. Algo de esto se ha hecho con
pacientes minusválidos que han logrado mover sus piernas por impulsos de su
cerebro y ayudados de implantes electrónicos.
La tecnología de implantes, dice Warwick, tecnología implantada directamente
en el cuerpo humano, abre infinitas posibilidades a la hora de aumentar las
capacidades del hombre. Técnicamente, nos hallamos en el punto en el que
sólo estamos empezando a entender el hecho de que las señales
electroquímicas del sistema nervioso humano puedan transmitirse a un
ordenador, y recibirse de éste, mediante un implante bastante sencillo
practicado en el cuerpo de la persona.

hay muy buenas noticias. Si hacer cosas útiles para los demás es el eje del éxito del emprendedor,
una bendición para la sociedad, se diga lo que se diga, ahora hay más posibilidades para más
personas de participar en el intercambio de algo útil con ánimo de lucro o sin él. No hay mejor receta
para la economía de mercado que ofrecer cosas, ahora ideas, o «virtualidades» a personas que
aprecian el valor que hay en ello, siempre que esta oferta y demanda sea accesible para todos. Es la
vuelta a la civilidad y el alejamiento del paternalismo de quienes no consideran posible que las
personas sean lo suficientemente maduras para autoorganizarse y decidir su futuro.
La sociedad industrial instauró para los llegados de la economía agrícola, un contrato de
seguridad, y protección para el trabajador y su familia a cambio de capacidad física y renuncia al
desarrollo personal, donde los proyectos vitales y trascendentes se iniciaban, para muchos, una vez
finalizada la jornada laboral. Por contra, la sociedad del conocimiento enfatiza la capacidad
intelectual de las personas, y éstas establecerán con las organizaciones nuevos contratos sociales, un
nuevo diálogo entre emprendedores, entre el proyecto, sus objetivos y atractivos, y el trabajador del
conocimiento y sus aspiraciones.
¿Qué ofrece una determinada organización a mi desarrollo personal y profesional? ¿Seguiré
aprendiendo y formándome? ¿Merece la pena aportar todo mi conocimiento a este proyecto?, se
preguntarán los trabajadores del conocimiento.
 Las empresas se convierten en una visión con un conjunto de proyectos en los que se establece un
nuevo diálogo entre iguales, entre una fuerza centrípeta, como dice Ignacio Ciarsolo*, que hace que
se permita y se potencie el desarrollo de los potenciales de las personas hasta el punto de ser
altamente apetecibles por otras empresas que desearán atraerlos para sí, y una fuerza centrífuga que
implica que la organización sabe que tiene proyectos tan motivadores que las personas desearán
permanecer y contribuir a los mismos.
Es importante inaugurar una corriente de pensamiento e investigación sobre la empresa del
conocimiento. Circunscribiendo el campo a la gestión de la empresa, evitamos el debate en términos
ideológicos, procurando darle un sentido profesional para decidir en términos de éxito, de
productividad y de riqueza, que hacer productos útiles a los demás es hoy un proyecto que no exige
las renuncias personales (no pensar, no contribuir, no participar) de la empresa industrial clásica. De
esta manera demostraremos que la empresa que considera que los empleados son una prolongación
de la máquina están, en términos de gestión, despilfarrando un valor que les impedirá alcanzar las
cuotas de éxito de las que no lo hagan.
La buena noticia es que además de éticamente irreprochable, aprovechar el capital intelectual de
todas las personas produce grandes cuotas de progreso y éxito. Por el sitio más inesperado, la
empresa puede llegar a la conciencia de un cambio para todos. Muchas empresas vascas (4) son
ejemplos vivos de este cambio.
Lo importante es que las espirales de cambio se retroalimenten, si no ni siquiera los buenos y
pioneros subsistirán. La gestión de la empresa es un conocimiento con fuerte componente
sociológico, de manera que una empresa de éxito marca el ser y hacer de muchas otras empresas e
instituciones no necesariamente empresariales. No hay cosa más sólida para muchos dirigentes que
estudiar las buenas prácticas de otras empresas de éxito.
Desde la empresa está naciendo un nuevo estilo de gestión, con resultados extraordinarios, que
están mereciendo el aplauso con una aceptación social importante (5).
Ahora se trata de que analicemos lo que está pasando para que los nuevos estilos de gestión se
extiendan, desde una investigación profunda de estos y otros casos, empezando por la consideración
misma de qué es el éxito. Quizá desde la gestión de la empresa, sometida a una alta exigencia
competitiva, por vivir en la urna de cristal de la globalización donde nada ni nadie puede ocultarse,
obligada a manejar sistemas complejos, de hombres, tecnologías y entornos cambiantes, se promueva
un nuevo referente social que contagie a todo el entramado económico de la necesidad de legitimar
una nueva forma de hacer empresa, y que ésta sea asumida por otras instituciones sociales. Cuadro 5

Cuadro 5
HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

Un grupo de distinguidos profesionales de la gestión en el País Vasco y bajo el

nombre del FORO DE ELGOIBAR circularon un documento con el título de
este recuadro. Los contenidos son, cuando menos, altamente estimulantes para
iniciar reflexiones respecto al futuro de la empresa. Marcamos algunos ejes de
reflexión…

El nuevo trabajador
 …emerge un nuevo tipo de trabajador denominado en algunas aproximaciones
como el trabajador del conocimiento. Información y conocimiento permiten a la
persona interpretar hechos y datos, dotarles de un significado propio y, en
consecuencia, elegir, decidir en suma, con un criterio sumamente formado… La
emergencia del trabajador del conocimiento cuestiona en nuestras organizaciones
la base conceptual del ejercicio del poder… Conocimiento y elección son
categorías esencialmente personales, del individuo… La persona, así, emerge
como la base y el centro del devenir empresarial, enfocando las organizaciones
desde la diversidad de su composición y de su evolución.

¿Qué organizaciones queremos?

…se concebirán como entes vivos, por tanto, complejos y dinámicos…

perseguirán activa y sostenidamente en el tiempo, la generación de un proyecto
compartido por sus componentes… generarán un sentido de trascendencia…
entenderán que el crecimiento necesario para prosperar sólo tiene sentido
cuando se enmarca en la pretensión del desarrollo cualitativo de la empresa, su
agentes y su entorno… perseguirán que equipos y personas que las componen
obtengan el mayor nivel posible de grados de libertad para pensar, elegir y
actuar. La autonomía individual y de los equipos constituirá la base del enfoque
de la organización… Entenderán que la diversidad es una fuente de riqueza…
los frutos de este enfoque son inseparables de la comunicación y el diálogo.

¿Qué directivos necesitamos?

… Liberarse ellos mismos de la carga de la maldición del trabajo como
principio para liberar a los demás… no se es mejor directivo por sufrir más; se
es mejor directivo por crear condiciones y contextos donde todos- incluyéndose
—podamos desarrollarnos más, ser mejores… Aprender no sólo
intelectualmente, sino sobre todo, emocionalmente a tratar con la incertidumbre,
con lo desconocido; y enseñar a compartir con los demás este aprendizaje.…
confrontarse a una intensa interacción personal con todos los que le rodean… Y
vivir, por favor, vivir con intensidad…

Sin embargo, mi postura es que este cambio de paradigma hacia la empresa del conocimiento se
desarrollará en la Sociedad del Conocimiento. Promover una y otra es promover el cambio. Los
éxitos parciales son importantes pero no tienen trascendencia, de ahí que señalemos que el cambio
sólo se producirá en un contexto determinado, no nacerá sólo de la contemplación del éxito de otros.
La Sociedad del Conocimiento necesita instituciones adaptadas a su tiempo, el Cluster del
Conocimiento es una de ellas, entre otras que están naciendo en la nueva economía. Las instituciones
y agentes sociales que nacieron para responder a los problemas y oportunidades de la sociedad
industrial, deben reconsiderar su posición y repensarse a sí mismas. En el entramado institucional de
la Sociedad Industrial vamos a encontrar muchas de las inercias que impiden el desarrollo de la
Sociedad del Conocimiento. Sólo un movimiento en la perspectiva de observación permitirá dar
pasos decisivos. La miopía de las personas es la ruina de algunas instituciones que recuerdan a los
pingüinos que siguen con la vista a los helicópteros que pasan por encima de ellos, hasta que se caen
de espaldas sólo por no moverse. Cuadro 6. Los obstáculos artificiales sólo confunden y retrasan el
cambio que se extiende y penetra en el tejido social de forma constante e inevitable. Lo preocupante,
como sociedad o empresa, es llegar al cambio demasiado tarde, porque llegar tarde significa casi
siempre hacerlo traumáticamente.
La Sociedad del Conocimiento premiará a los agentes, a los países que la sirvan y, de una u otra
manera, lo importante es darle la bienvenida. La virtualidad se va a extender a las relaciones
humanas, a la propia identidad de las personas; las comunidades, las organizaciones, el trabajo, y el
aprendizaje están en revisión. Todo el sistema social está de alguna manera involucrado y debe tomar
su papel, y como dice Leif Edvinson (6), el futuro no se puede parar, es mejor abrazarlo. Si somos
ignorantes, más motivos para trabajar y estudiar las consecuencias de estos fenómenos, para formar
parte del mismo cambio, sin que nos venga dado.
La duda, el paternalismo, y sobre todo la miopía, serán los principales obstáculos para mejorar
como personas, organizaciones y sociedades. Hay que cambiar de postura para ver lo que nos esta
pasando. Cuadro 6.

Cuadro 6
CAMBIAR DE POSICIÓN PARA VER LA TRAYECTORIA COMPLETA

«Los pingüinos siempre miran a los helicópteros que les sobrevuelan, los
siguen con la vista hasta que se caen de espaldas». Stuart Matthews, director de
operaciones de British HMS Endurance, describiendo un fenómeno que ha
llevado a un equipo de científicos británicos a las Islas Malvinas para investigar
lo que ha sido considerado como un mito «urbano».

¿CÓMO LEER ESTE LIBRO?

La posic ión de l autor
Durante mucho tiempo, y he de reconocer que con no mucho éxito, me he dedicado a señalar que el
conocimiento no se puede gestionar. Esta negación, aun siendo honesta, no ha sido convincente para
los que deseaban respuestas en forma de soluciones, ni tampoco para quienes creen que el término es
grandilocuente y básicamente afirman que no hay nada con sentido en la «gestión» del conocimiento.
Los que buscan soluciones no desean entrar en el debate acerca del conocimiento, su naturaleza,
cómo se distingue de información, capacitación o aprendizaje. Necesitan cubrir sus expectativas
frente a una promesa que les dice que es posible compartir lo que se sabe, y que de esta manera se
generarán importantes ganancias de productividad.
Estan, por otro lado, los que indagan en la filosofía, discuten, debaten y plantean distintos
posicionamientos respecto al acto de conocer. En muchos casos se acude a la experiencia personal
que todos tenemos respecto a ese acto. Los posicionamientos, ontológicos y epistemológicos, separan
sin posibilidad de reconciliación, todos tienen razón, a los que toman el conocimiento como objeto, o
los que toman el conocimiento como flujo. Los dos tienen razón porque pasa como con la luz,
depende de lo que quieras ver, partícula o flujo, eso es lo que verás. El conocimiento es flujo y
contenido, a la vez, y puedes verlo como objeto o como flujo.
 Pero a nosotros nos importa la aplicación del conocimiento a la gestión empresarial, y dentro de
las ciencias del managament y la teoría organizacional. Y aquí es donde suceden importantes
colisiones y de ella la más importante es que para alcanzar la verdadera articulación del
conocimiento en las organizaciones es necesario rebasar el marco organizacional clásico del
management.
De ahí que nuestro modelo sea un modelo evolutivo para acomodar todas las propuestas. Todas
caben, pero no todas tienen la misma influencia.
En la Gestión del Conocimiento de primera generación no se rebasa el marco organizativo
convencional y se trabaja sobre la gestión de contenidos como un elemento de apoyo al diseño
organizativo actual. En la GC de segunda generación tampoco se rebasa el marco organizativo pero
se instalan actos de intercambio y creación de conocimiento en donde aparecen actividades en
canales de transferencia, que en alguna medida hacen que la organización pruebe un nuevo posible
diseño organizativo. Este es un salto cualitativo fundamental pero no es todavía decisivo.
En la GC de tercera generación se ponen en juego las Comunidades de Práctica, que es un
concepto que descansa en comunidades de individuos que presentan un capital social, adecuado para
el intercambio y la creación de conocimiento. En estas comunidades de práctica son los grupos de
personas que trabajan sobre rutinas creativas donde se produce el acto complejo de creación de
conocimiento. Es en esta tercera generación de conocimiento donde las ganancias de productividad
son realmente significativas, y donde la empresa empieza a pensar que tiene que organizarse en
relación a las actividades relacionadas con el conocimiento, y no tanto con las operaciones.
Pero para llegar a esta tercera generación de GC la empresa debe experimentar actividades de
intercambio y creación de conocimiento. Digamos que sigue siendo cierto el hecho de que la GC es
un viaje. Una evolución.
Este libro es una invitación al viaje. No es un método, modelo o solución para la Gestión del
Conocimiento. Lo que queremos es incitar a las organizaciones a descubrir una nueva forma de
gestionar la empresa, pero para ello hay que embarcarse en la aventura, haciendo el viaje,
disfrutando el viaje, … Para hacer frente a la gestión del conocimiento no hay que gestionar el
conocimiento, que no se puede gestionar desde la concepción tradicional, sino embarcarse en la
aventura de gestionar la empresa de otra manera, de manera que casi no sea necesario gestionarla.
Para hacer gestión del conocimiento no necesitamos un método, necesitamos creernos lo que hay
implícito. Para ser feliz no basta con tener la camisa del hombre feliz. Cuadro 7.

Cuadro 7
LA CAMISA DEL HOMBRE FELIZ

Durante algunos años siendo niño leí el cuento del «Hombre Feliz».
Se trataba de un rey al que sus sabios cortesanos le aconsejaban que para ser
feliz, algo que le costaba al pequeño rey, le bastaría con ponerse la camisa de un
hombre feliz. Por todo el reino, todos trataron de buscar un hombre feliz. Tras
muchos años de intentos vanos, un día encontraron un hombre feliz, sin duda
feliz, en un recóndito rincón del reino, en plena naturaleza.
Pero el hombre feliz no tenía camisa.
¿Nos puede decir exactamente que es la gestión del conocimiento? ¿Nos
puede, por favor, señalar un camino, un método para aplicarla? se nos pide
constantemente. Pero hemos buscado entre las empresas y no hemos encontrado
 la camisa.
No hay método, al menos no un único método, no un modelo. Usar el
conocimiento de todas las personas es, por encima de todo, una forma de hacer
empresa, se puede empezar con una nueva herramienta o un nuevo modelo, de
hecho, en el futuro veremos muchos métodos y herramientas relacionados con la
gestión del conocimiento. Ninguno por sí solo es gestión del conocimiento.
Todos, sin embargo, lo son.
Pero …. quien de verdad quiera adentrarse en construir la empresa del
conocimiento, sólo tiene un camino: recorrer el nuevo paisaje e inventar y crear
su nueva organización.

Sin embargo, digamos que nosotros también hemos evolucionado, y ahora hemos encontrado un
artilugio que nos permite entendernos con aquellos que se sienten defraudados frente a la falta de
consistencia académica y frente aquellos que se sienten defraudados ante la falta de método.
Para lidiar parcialmente con la responsabilidad académica es preciso establecer los siguientes
puntos de partida que repetimos en el capítulo 10.
De la gestión de conocimiento a la creación de conocimiento. Si trabajamos la dinámica de
creación de conocimiento disolvemos muchos de los problemas asociados a la naturaleza elusiva del
concepto. El estudio del conocimiento sirve para analizar cómo suceden las dinámicas de creación
de nuevo conocimiento para innovar. Nos interesa estudiar la creación de conocimiento y su
articulación en una propuesta de valor lo que no es otra cosa que profundizar en los factores
microsociológicos que hacen posible la innovación. Es abrir la «caja negra» de la innovación más
allá de la descripción del proceso.
Conocimiento como acto. El conocimiento no es tanto algo que tienes como algo que haces. Nunca
abandona al conocedor que puede manifestar parcialmente su conocimiento, existiendo siempre una
dimensión tácita. El conocimiento se manifiesta en la acción y surge de las relaciones entre personas
que trabajan desde su perspectiva en un contexto determinado.
Conocimiento como acto complejo. El conocimiento es un bien de segundo orden que no puede
ser planificado, ni demandado a voluntad. Es emergente y surge en determinadas condiciones,
mientras que no lo hace en otras, sin que de momento podamos controlar y manipular el infinito
abanico de interacciones y condiciones que lo promueven.
Comunidades como tiempo – espacio para la creación de conocimiento. La creación de
conocimiento y la circulación del mismo suceden en comunidades que comparten un mismo sistema
interpretativo. La interpretación es dar significado y valor a la información, algo que sucede con más
facilidad entre comunidades que comparten una determinada práctica.
Si analizamos estos principios, podemos marcar el terreno académico de investigación, de otra
manera será inalcanzable e inabordable, y centrarlo en algo que hemos empezado a llamar
«Conocimiento Organizacional» o «Empresa Extendida Basada en el Conocimiento», donde la clave
es estudiar cómo se produce la creación de conocimiento y la innovación y cuáles son las dinámicas
y condiciones que las promueven.
Desde el terreno práctico, que no significa renunciar a los conceptos académicos que hemos
establecido, la idea es analizar como la GC es capaz de resolver problemas determinados en las
organizaciones. Desde nuestro punto de vista, resuelve uno muy especial, que es la regeneración de
capacidad en las organizaciones. En estos casos podemos seguir llamando a estas prácticas GC, pero
como se ha dicho el término crea demasiadas expectativas. Karl Erik Sveiby recomienda que en vez
de hablar del concepto hablemos de los problemas que soluciona.
O sea, que con Marcus Spech (2000) (7) nos quedamos con el nombre y podemos pensar que la
Gestión del Conocimiento ayuda a ganar las voluntades de quienes intuyen que existe una nueva
forma de gestionar las organizaciones rompiendo alguno de los principios clásicos del management.

La e struc tura y la le c tura de e sta se gunda e dic ión

En esta edición del libro, con respecto a Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento,
se introduce toda una nueva segunda parte que hace referencia básicamente al modelo de GC de tres
generaciones.
La estructura del libro mantiene el estilo en forma de ensayo. Comienza hablando, después de los
capítulos introductorios, de lo que entendemos por sociedad del conocimiento como el atractor de
numerosos cambios que estamos viviendo, para posteriormente centrarnos en aspectos como el
conocimiento, la diferencia entre información y conocimiento, el aprendizaje y la medición del
capital intelectual. Mantenemos de la anterior edición, casi intactos, los Capítulos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7
para dejar sentada nuestra posición conceptual básica y que seguimos manteniendo.
A partir de aquí sí que aparecen capítulos nuevos que plantean un modelo de aplicación:
El Capítulo 8 una reflexión acerca de cómo se han desarrollado las incógnitas, las fases y los
escenarios que nos planteaba Javier Carrillo en la primera edición. Propone ver la GC como una
arquitectura integradora dentro de un concepto de empresa con una lógica no tradicional.
El Capítulo 9 describe las tres generaciones de GC y las relaciona con nuevas metáforas
organizativas, que van desde la empresa procedimentada a la empresa que aprende y la empresa que
aprende a aprender. Estas metáforas buscan resolver el reto que las organizaciones tienen para
convertir talento individual en inteligencia colectiva.
El Capítulo 10 sienta las bases de una acotación del fenómeno que queremos estudiar: ¿Cómo
activar conocimiento para crear valor en las organizaciones? Solo una acotación clara nos va a
permitir entendernos porque la puerta que hemos abierto nos ha descubierto un mundo que parece sin
horizonte, y necesitamos construir teoría y práctica desde donde estamos. Por eso este capítulo
destaca que nos interesa el conocimiento para innovar como punto central de atención, y donde es
posible disolver muchos de los problemas que acompañan a la llamada GC.
El Capítulo 11, formula el modelo para empresas y organizaciones que quieran innovar y que
quieran redefinir el éxito en forma de desarrollo sostenible social y económicamente. Si no existen
estas condiciones, el modelo no es de aplicación. El mensaje es que si no se apuesta por la
renovación de capacidades, porque no se necesita o por otra razón, no es necesario invertir en estas
prácticas que forman la arquitectura del modelo.
Los Capítulos 12, 13, y 14 despliegan el modelo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Levitt, T.: Marketing myopia, Harvard Business Review (1960).
2. Arboníes, A. L.: Nuevos enfoques en la innovación de productos para la empresa industrial,
Díaz de Santos, Madrid (1993).
3. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and future scenarios,
Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, ITESM, México (1999).
4. Vázquez, A.: Retando al futuro: Un modelo de transformación empresarial, Díaz de Santos,
Madrid (2001).
 5. Casos de Empresas Avanzadas en Gestión: Cluster del Conocimiento, Ediciones PMP, Bilbao
(1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005).
6. Edvinsson, L.: Conferencia celebrada en KM 2000, Bruselas (2000).
7. Marcus Spech: «The future of KM», Knowledge Management, vol. 4, Issue 3, noviembre 2000
(2000).

Mario Zubía, ex Director General de Urssa S. Coop.

«findefiesta.com». La caída de los valores tecnológicos que cotizan en Wall Street provoca el cierre
de un centenar de empresas en la Red. El País 19, noviembre 2000.

Exposición de Ignacio Ciarsolo en el Grupo de Trabajo del Cluster del Conocimiento llamado
«Empresa Vasca Participativa».
2
La Sociedad del Conocimiento

¿QUÉ ES LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO?

Sociedad del Conocimiento es el término que deseamos utilizar para completar o sustituir, según
los casos, el de la llamada Sociedad de la Información. Nos interesa recalcarlo porque viene a
reforzar algunos aspectos que se constituyen en idea fuerza para el futuro de las economías, de
empresas y países.
La sociedad de la información da nombre a la posibilidad de transmitir datos, mientras que la
Sociedad del Conocimiento aboga por crear una espiral de creación y difusión de conocimientos que
promueva el desarrollo económico de un país. La materia prima en los dos casos son los datos, la
enorme capacidad de almacenarlos y las estupendas posibilidades de transmitirlos gracias a las
tecnologías de la información (TI), pero para nosotros es más decisivo el cambio social que el
cambio técnico. El conocimiento es la utilización práctica y contextual de los datos, por lo que
mirando a las estrellas, y no al dedo que las apunta, lo que crecen son las fuentes de conocimiento y
las posibilidades de socializarlo. Haciendo un símil, la información es el petróleo, mientras el
conocimiento es la elaboración para gasolina y sus derivados refinados.
De hecho, muchos autores han señalado que el principal recurso de la economía en el futuro será
el conocimiento. Así Lundvall (1) afirma que el principal recurso de la economía moderna será el
conocimiento y el proceso más importante para el desarrollo económico será el aprendizaje. Lo
importante no es tener datos o información, estarían diciéndonos estos pensadores, sino preparar la
maquinaria de refinamiento, la maquinaria de aprendizaje colectivo.
Por ello, y en términos generales, en la Sociedad del Conocimiento es un término que visualiza un
desarrollo social y económico en relación a compartir los conocimientos de las personas para crear
valor e innovaciones que se traducen en productos y servicios, y bienestar, en definitiva, para el
ciudadano. El conocimiento no es otra cosa que utilizar la información disponible, tratándola para
fines económicos y sociales, es la utilización inteligente y aplicada de la información. Frente a la
creación de riqueza basada en la posesión de tierra, o en el capital, la sociedad del futuro será la
sociedad basada en la transacción de ideas y de conocimientos. Cuadro 8.

Cuadro 8
EL PROGRESO DE LAS NACIONES

Durante siglos, la clave es el asentamiento para dominio de la naturaleza

 primero, del intercambio de bienes, después. Muchas civilizaciones están
basadas en la sabia explotación de la naturaleza, en el dominio de posiciones
estratégicas para el comercio de bienes. Los grandes imperios nacieron por la
necesidad de dominar las fuentes de suministro de materias primas.
Con la Revolución Industrial, la máquina y la producción en masa nace la
industria, el mayor invento del hombre para Peter Drucker, que hace el milagro
de los panes y los peces. Con recursos escasos la industria es capaz de pasar a
una abundancia de bienes hasta generar una sociedad opulenta y consumista. Las
naciones que progresan son las que tienen en su poder los medios de producción
industrial.
El desarrollo tecnológico de las comunicaciones, la globalización, el gran
nivel de formación de las personas en la sociedad occidental, la aparición de
nuevos hábitos de compra, la incorporación de nuevos consumidores, junto con
la aparición de Internet, plantean nuevos retos a las naciones que deben
competir, aunque en realidad quienes compiten son las empresas, siendo
anticipativas, flexibles, y adaptables. La capacidad de manejar información e
interpretarla para el bienestar propio, o sea aprendizaje, es la capacidad por
excelencia, que garantiza un progreso sostenible de países y naciones.
Es la sociedad del conocimiento.

Más personas y entidades entrarán en los flujos de intercambio de bienes intangibles, lo que en
otros términos significa crecimiento. Estamos ante un salto de escalón, la posibilidad de iniciar
espirales virtuosas, en las que empresas y regiones vuelven a tener nuevas oportunidades. Muchas
áreas geográficas, no tanto las naciones políticamente constituidas, señala acertadamente Ion Azúa
(2), se están reposicionando ante estas nuevas oportunidades de expansión, están apareciendo nuevos
jugadores, nuevos protagonistas y líderes. Y todos estos nuevos protagonistas tienen claras
estrategias de desarrollo basadas en el sistema de aprendizaje y conocimiento, lo que nos permite
aventurar que los países y empresas que utilicen mejor el conocimiento serán los nuevos líderes del
futuro.
La Sociedad del Conocimiento es un concepto no asentado, perceptible pero no cerrado. Todavía
no la podemos definir, no podemos establecer categorías, mediciones, quizás lo máximo a lo que se
está llegando es a establecer algunas comparaciones. En todo caso, hay rasgos inequívocos que nos
ayudarán a reconocerla y que se van a ir manifestando en tres esferas de la vida social y económica:

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA

EMPRESARIAL Y ECONÓMICA
En esta esfera se apuntan los siguientes conductores, atractores del cambio:

➢ Cambios en la gestión y organización de empresas

Las empresas, y en general todo tipo de organizaciones, están apelando al conocimiento de todos
sus empleados para mejorar su productividad, su acoplamiento con el mercado y con los cambios del
entorno. Lo que sucede es que pedir el conocimiento de los colaboradores no es posible desde la
empresa y organización tradicional sino que esto supone un cambio trascendental en la forma de
gestionar y organizar la empresa. Los principios clásicos de la gestión se tambalean.
La gestión del conocimiento, tan en boga en el mundo del «management», es un cambio sobre todo
cultural que exige nuevos roles de los directivos y de las personas. Las tecnologías de la información
y comunicaciones (TIC) facilitan el proceso de intercambio y creación de conocimiento entre
personas, pero las dificultades ante las que se enfrenta la empresa son más de tipo cultural que de
tipo tecnológico. Y hablar de dificultades de tipo cultural no deja de ser un eufemismo, los que
debemos cambiar somos las personas y nuestros talantes, es decir, nuestra manera de hacer empresa.
La gestión del conocimiento no es un proyecto, o mejor dicho, no es un solo proyecto sino la
concatenación de proyectos que conducen a una transformación de la empresa, hacia la empresa del
conocimiento. Y es que la utilización del conocimiento de todas las personas en la empresa exige un
proceso experimental (es necesario probar), y de adaptación que puede articularse en torno a estos
puntos:

1. Nueva medición del éxito, eficacia y eficiencia. Utilización de nuevos indicadores de los
llamados intangibles y medición del capital intelectual de la empresa.
2. Adaptación tecnológica para conectar personas. Uso de las tecnologías de la información para
la gestión y la conexión con cadenas de valor, y de otras entidades relacionadas con la empresa,
como la administración o la red de investigación.
3. Rediseño de procesos intensivos en conocimiento. Cobran especial significación el uso de TI
para la gestión del conocimiento en los campos del Diseño e I+D, Logística, y Marketing y para
el trabajo compartido entre distintos entes de la empresa.
4. Cambio organizativo explícito, nuevos roles, nuevos puestos, nuevos nombres. Nuevas
estructuras organizativas alejadas de los principios jerárquicos, estilos organizativos más
próximos a organizaciones en red, flexibles, y basadas en criterios de confianza.
5. Ampliación del campo de juego o globalización. Utilización de las TIC para salvar barreras de
espacio y tiempo en un entorno globalizado.
6. Nuevos contratos sociales. Nuevas formas de participación de los trabajadores en la empresa.
Los empleados ceden el conocimiento a la empresa y esta debe establecer formas participativas
adecuadas para que el empleado no entienda que extiende cheques en blanco al ceder su
conocimiento a la empresa sin recibir nada a cambio.
7. Sistemas de reconocimiento. Íntimamente ligado con los nuevos contratos sociales está la
exploración de nuevos sistemas de remuneración basados en el conocimiento y en la aportación
de valor.
8. Potenciación del desarrollo de la persona. La empresa como lugar de aprendizaje y desarrollo
personal.

➢ Cambios en la formación de directivos

Los cambios en la empresa exigirán que el nuevo directivo amplíe como cualquier profesional sus
conocimientos, pero además, la labor directiva exige el desarrollo de habilidades y actitudes
directivas muy diferentes a las tradicionales. Este énfasis en las nuevas habilidades de liderazgo será
clave para el desarrollo de empresas y para cualquier tipo de organizaciones. Cuadro 9
Las materias formativas de Universidades y Escuelas de Negocios deben incorporar estos
aspectos, introduciendo nuevos contenidos, pero
 Cuadro 9
CURRÍCULO PARA FOMENTAR LAS HABILIDADES Y ACTITUDES
DIRECTIVAS *

EFICIENCIA DIRECTIVA
Claves del directivo eficiente.
Habilidades ligadas a la experiencia.
Renovación permanente del directivo.

APERTURA Y FLEXIBILIDAD
Autopercepción y dominio personal.
Control del estrés ocupacional.
Análisis sistémico de la cultura organizacional.

COMUNICACIÓN
Interacción.
Negociación y consenso.
Comunicación para la orientación.

LIDERAZGO
Dimensiones del liderazgo.
Desarrollo de personas y equipos de trabajo.
Organización de la tarea.
Gestión de valores y organizacion.

* Curso diseñado por Guk Consultores, Ibermática Otalora MCC, Tasfor, y

Zabalnet socios del Cluster del Conocimiento.

igualmente nuevos formatos pedagógicos. Si la empresa es un lugar de aprendizaje, la organización

empresarial toma la responsabilidad de la formación continua de directivos y trabajadores en
colaboración con las entidades académicas, aprovechando igualmente las posibilidades que brindan
las TIC (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) y el importante desarrollo de
capacidades de transmisión que facilitan la formación a distancia. En este sentido la pedagogía de la
formación a distancia es un asunto todavía poco explorado en el que conviene seguir trabajando.

➢ Desarrollo de un sector de servicios conexos a la economía digital, potente y que genere

empleo cualificado.

Una sociedad del conocimiento necesitará de un «sector» empresarial de servicios y productos

digitales, que serán a su vez motor de la transformación. En este sentido existen importantes
oportunidades de negocio para dar soporte a esta sociedad del conocimiento. Esta industria soporte
puede ofrecer productos y servicios globalmente; pero sobre todo es un sector servicios de soporte
local y de adaptación de conocimientos y contenidos a la esfera local.
 Hablamos de oportunidades en distintas áreas:
Industria de contenidos culturales, sociales y económicos para nuevos soportes multimedia.
(Digitalización de archivos, creación de servicios públicos, servicios de información, etc.).
Servicios conexos a internet (de acceso, búsqueda, selección, portales, publicidad, distribución,
sistemas de seguridad, sistemas de certificación).
Software adaptado a sectores y distintas necesidades sociales.
Productos y componentes electrónicos.

➢ Transformación de sectores tradicionales.

El uso de las TIC puede ser más o menos opcional pero los competidores se mueven en una
economía abierta, una auténtica urna de cristal donde no es posible esconderse, lo que hará que sin
duda muchas estructuras sectoriales vayan a conocer la entrada de innovaciones importantes en
procesos, productos y servicios y, sobre todo, un flujo constante de nuevos entrantes, en principio
«ajenos» al sector.
Los productos y servicios que puedan ofrecer ventajas de coste, uso, tiempo, información, van a
transformar las cadenas de valor. No importa si se trata de bien físico o no, se trata de que la
propuesta de producto o servicio va a cambiar radicalmente. Conviene evitar la miopía y no tratar de
poner puertas al campo, como pretendía una gran cadena de librerías al señalar que Amazon.com
hacía publicidad engañosa cuando se anunciaba como la mayor librería del mundo. Internet y la
posibilidad de comercio electrónico hace que los productos cambien. ¿Qué es un libro?, ¿qué es una
librería? y, sobre todo, ¿qué es lo que valora el cliente al comprar un libro? Cuadro 10.

Cuadro 10
LA IMAGINACIÓN VIRTUAL

Un artículo del ilustre semiólogo Umberto Eco nos da pistas acerca de cómo
las cosas no cambian del todo pero cambian profundamente. Tomemos algunos
pasajes de este artículo:
«Hoy en día existen dos tipos de libros: aquellos que se leen y aquellos que
se consultan. Con los libros para leer el autor empieza en la página 1. (…) Las
enciclopedias no están por supuesto para leerse de corrido. Las computadoras
están empezando a cambiar el proceso de lectura (…) harán que las
enciclopedias impresas queden obsoletas (…) Pero las computadoras (…) no
tienen la capacidad para satisfacer las necesidades intelectuales que
estimulan».
El autor a continuación se refiere a las posibilidades que van apareciendo,
como la posibilidad de solicitar ediciones de libros a medida vía PC, o el libro
electrónico.
«Los libros sobrevivirán por su valor utilitario, pero puede que el proceso
creativo en el que nacen, no (…) muchos programas de Internet sugieren que
un relato se puede enriquecer con contribuciones sucesivas (…) pero la
belleza trágica de Waterloo de Hugo es que las cosas suceden
independientemente de los deseos del lector. El encanto de la literatura
 trágica es que sentimos que los héroes pudieron haberse librado de su destino,
pero no lo hicieron, por debilidad, orgullo o ceguera.
Hay libros que no podemos reescribir porque su función es enseñarnos
acerca de la necesidad, y sólo si se les respeta podrán darnos esta sabiduría ».

Umberto Eco, Novelista y semiólogo, en El País, 19. noviembre 2000.

Las tecnologías de la información transformarán la forma de actuación de las empresas y sus

cadenas de valor, también los conceptos de los productos y su coste asociado (uso, información para
comparar, envío, mantenimiento). Si no hay cambios activos, es decir anticipativos, muchas
empresas deberán actuar reactivamente con la desventaja que eso supone:
Sectores que deben considerar el uso de las TIC para diferenciarse son: comercio, turismo,
seguridad, sanidad, servicios profesionales (arquitectos, abogados etc.), y los servicios al
ciudadano y las empresas de la administración pública.
Sectores que deberán incorporar conectividad con clientes (sobre todo) y proveedores serán la
banca, los seguros, las empresas de marketing y comunicación, transporte de mercancías,
transporte marítimo, terrestre, de viajeros.
Sectores que deben ser pioneros en el uso de transmisión de conocimientos serán la Red Vasca
de Tecnología e Investigación, las universidades y centros académicos, entidades intermedias
como clusters, consultoras e ingenierías.

➢ Creación de nuevas empresas.

De una forma inmediata se desprende que estos cambios en los sectores generan nuevas
oportunidades de negocio para la creación de empresas nuevas, que simplemente den servicios con
más valor añadido sobre los servicios actuales y por «spin-off» de organizaciones y empresas
existentes.
Nunca ha habido tantas oportunidades para crear productos y servicios. La imaginación es posible,
pero los sueños se están convirtiendo en realidad. Si los individuos se animan a cubrir los huecos del
sistema, que son muchos, todos los ciudadanos saldremos beneficiados. Cuadro 11.

Cuadro 11
VIEJAS ACTIVIDADES NUEVOS NEGOCIOS

Actividad Ventajas Internet Ejemplos

metalsite.com
Compra venta de Subastas directas e
fair-market.com
materias primas inversas
fastparts.com

Compra de e-steel.com
bienes y Información del sector e-chemicals.com
oferta y demanda e-chemicalonlinee.com
servicios plasticnet.com

Diseño por parte del

Vacaciones expedia.com
usuario

Librería.
Librería Suscripciones por amazon.com
temas

CDs. Oferta
CDs tradicional x 10. cdworld.com
Ofertas a medida

Seguimiento de
Paquetería paquetes por parte del fedex.com
cliente

Pedidos, consultas y
Volvo Construction
Concesionarios gestiones con Volvo
Equipement
matriz

Nuevo canal de Ventas y pedidos por

Internet Business System
distribución para Internet.
(Sharp)
SHARP Recomendaciones

Ordenadores sobre
Ordenadores pedido directo a dell.com
fabricante

Gestión de Gestión en Internet de

Recursos toda la administración meta4you.com
Humanos de RR HH

Gestión de Outsourcing de la
Recursos gestión de empleados, Simpata
Humanos nóminas, seguros
 lanbila.com
masempleo.com
Selección Mercado de oferta-
infojobs.com
personal demanda on-line
workingcity.com
monster.com

Sistemas de
Información información on-line de robotiker.es
interna y externa desarrollo de clusterconocimiento.com
proyectos

Elaborado a partir del informe: «E-brújula. Cómo iniciarse en proyectos de «e-business». Cluster
del Conocimiento».

➢ Teletrabajo

Han crecido enormemente las posibilidades de huir del espacio común como única manera de
coordinar actividades e intercambiar conocimiento dentro de una empresa. El teletrabajo no es una
aplicación de las TIC sino que es un campo de exploración muy importante con consecuencias en
distintos frentes:
Para facilitar el desarrollo orgánico de empresas que puedan tener empleados alejados
físicamente entre sí construyendo constelaciones y redes de valor. El espacio físico está muy
lejos de explicar la empresa y su organización.
Facilita la internacionalización de empresas y su conexión.
Da nuevas posibilidades a colectivos marginados por sus «handicaps» físicos.

Incluso el concepto de «teletrabajo» en su utilización más común se queda corto, ya que sugiere
«sólo» trabajo a distancia. Pero el hecho de que se puedan establecer intercambios profesionales,
temáticos, dentro y fuera de la empresa, abre un mundo de posibilidades. Las comunidades virtuales
o los portales profesionales son lugares de intercambio que permiten abordar problemas cotidianos
desde una óptica múltiple y abierta.
Ya no se trata de resolver todo en la soledad del puesto de trabajo, sino que hay personas al otro
lado dispuestas a intercambiar ayudas, hoy por ti, mañana por mí, y deseosas de trasmitir lo que
conocen o han experimentado. Los sitios de internet construidos con voluntad de intercambio crecen
solos, se autoorganizan, y muchos de ellos son útiles para nuestro trabajo.

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA

EDUCATIVA
La esfera educativa debe ser protagonista y motor de transformación hacia la sociedad del
conocimiento en relación a dos hechos inevitables. Primer hecho constatable y consideración clave
para el mundo educativo es que los conocimientos en esta nueva sociedad son más accesibles para un
mayor número de personas, y además, la distancia y el tiempo dejan de ser obstáculos para la
formación personal. Segundo hecho, y gran oportunidad para el desarrollo del sistema, es que el
periodo vital de las personas ya no diferenciará tiempo de formación y tiempo de aplicación,
dedicando éstas una mayor e importante parte de su tiempo de ocio y de trabajo a adquirir nuevos
conocimientos.
Esto exige repensar el sistema educativo para adaptarse a los tiempos que corren. En lo que se
refiere a los ciclos superiores los elementos atractores son:
Nueva pedagogía. El sistema educativo debe ser pionero en el estudio de los nuevos métodos
pedagógicos y de formación a distancia en soportes multimedia que permitan la formación de un
mayor número de personas.
Nuevos formatos y contenidos. Debe haber nuevos contenidos de conocimientos
«empaquetados» para utilizar las nuevas TIC.
Pasar de la enseñanza al aprendizaje. Considerar que la posibilidad de acceso a un amplio
abanico de conocimientos permite dar pasos hacia la individualización de la formación y a la
superación del problema de la masificación.
Acercarse a las necesidades de la empresa. La interacción con la empresa y sus necesidades
debe permitir la construcción a medida de la formación, creando servicios adaptados a
individuos, empresas y sectores.

Y en cuanto a los estadios primarios de la educación, los aspectos más destacados serían:
Potenciar la curiosidad. Debe fomentarse el uso de internet, rompiendo barreras culturales y
prejuicios desde el principio de la educación de niños y adolescentes, fomentando el saber
aprender, la búsqueda de información y la selección de fuentes adecuadas (véase Cuadro 12).
Ser ejemplares. Los profesores deben ser ejemplares en este proceso, siendo los primeros
usuarios.
Ampliar la base de alfabetización tecnológica. Desde la educación básica se puede fomentar la
cohesión social que evite grupos marginales no alfabetizados en las nuevas tecnologías.

Cuadro 12
LA FORMA DE ESTAR VIVO DE LOS ORDENADORES

Sherry Turkle, socióloga de la ciencia en el MIT, ha estudiado profundamente

la relación de las personas con los ordenadores. Según esta doctora, los
ordenadores llevan a las personas a pensar en sí mismas y en su propia mente de
forma diferente, hasta el punto de hablar de identidades múltiples.
Gran parte de su trabajo lo ha realizado con niños, muchos de ellos recogidos
en The Second Self, y La vida en pantalla.
Con el desarrollo de interfaces gráficas, el aumento de capacidad, velocidad,
y sobre todo con internet, ha llegado la «conversación» con la máquina,
favoreciendo una manera de pensar que se denomina «hacer bricolage», que no
es otra cosa que probar algo, luego otra cosa, etc., sin proceder de manera
analítica. Y esta es la forma de pensar de una nueva generación, se atreve a
señalar Turkle y advierte que hay que educar muy bien a nuestros hijos en la
 cultura de la simulación, algo que no está sucediendo según ella.
Furby y los Tamagotchis, por ejemplo, añaden la dimensión de la
conversación humana al juego de los niños, e incorporan al mismo emociones y
sentimientos, relaciones con la máquina. El interfaz con estos juguetes le sirve a
Turkle para explicar las relaciones de las personas con el ordenador, de manera
que los niños dicen que el ordenador está «casi vivo» porque pueden saber
cosas o resolver dudas. De esta manera predice que se establecerán relaciones
de apego emocional con los ordenadores; de hecho, muchos adultos tienen estos
apegos con algunos objetos como sus coches. Distinguirán la manera de estar
vivo de las plantas y la manera de estar vivo de los ordenadores.
Esta destacada autora e investigadora señala que la clave es el debate, en el
que admitiendo el apego a los objetos, sepamos mantener una distancia crítica
para saber qué tipo de relaciones son adecuadas con las máquinas y cuáles no.

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA DE LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La Administración Pública puede y debe de jugar un papel relevante para generar capacidad de
aprendizaje a nivel de país. Esta actuación sería claramente impulsora y dinamizadora, más que una
actuación ejecutiva propiamente dicha, salvo en lo que respecta a la propia mejora de la
administración de departamentos, programas y relaciones con los ciudadanos.
A nuestro modo de ver, la Administración Pública puede ser el pivote o piedra angular del
cambio, un «desencadenador» de cambio, a través de:

➢ Apuesta institucional o declaración para que el proceso adquiera masa crítica.

Además del efecto sensibilización es importante esta declaración, porque una red de conexiones es
tanto mejor cuanto más integrantes tiene y cuanto mayor es la calidad de los contenidos. Se necesita
un paso al frente de todo el entramado social. Cuadro 13.

Cuadro 13
ECUACIÓN DE METCALFE

Robert Metcalfe, fundador de 3Com, señala acertadamente que el valor de las

nuevas tecnologías sólo existe si se utilizan. La utilidad de una red es igual al
cuadrado del número de usuarios que la utilizan.
Si se alcanza una masa crítica su valor se incrementa exponencialmente.

SUECIA ABRE SU HOGAR A LOS ORDENADORES

El precedente del programa gubernamental fue un programa promovido por

los sindicatos suecos, convencidos de que un acceso igualitario a la información
es la llave de la igualdad social. Los sindicatos iniciaron un programa en 1997
 en el que sus miembros podían alquilar un ordenador con pleno acceso a
internet. Negociaron precios de compra masiva con Hewlwtt Packard y gracias a
ello distribuyeron 55.000 PCs frente a los 22.000 previstos.
Por otro lado, muchas compañías suecas ofrecían a sus empleados formación
en estas tecnologías. Frecuentemente, el trabajador deseaba tener un ordenador
igual en casa para estudiar por su cuenta, quizás con alguna ayuda de enseñanza a
distancia. Pero… los impuestos eran un obstáculo.
Una nueva legislación en enero de 1998 hizo que los ordenadores no fueran
cargados con impuestos bajo la condición de que fuera la empresa la que
poseyera o alquilara el PC. Esto se aplicaba a todos los trabajadores. Si la
relación laboral se acaba, el PC pasa a manos del empleado, comprándolo a
precios de mercado.
Muchas empresas suecas (Volvo, Ericsson y ABB, por ejemplo) utilizaron con
provecho esta legislación ofreciendo a sus empleados PCs para uso doméstico.
Cerca de 550.000 PCs entraron por esta vía en los hogares suecos, elevando
fuertemente la tasa de penetración de ordenadores en el hogar.

GOBIERNO VASCO Y LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

En el año 2000 el Gobierno Vasco lanza distintas iniciativas para hacer frente
a las sociedad de la información. Destacan dos acciones:
Premia. Busca la introducción de ordenadores en el mundo de la educación
infantil, haciendo que el ratio de ordenador por alumno sea de 1 cada 10
alumnos, superando el de partida, que es de 1 ordenador por cada 20 alumnos.
Konekta Zaitez (Conéctate). Busca que el número de hogares con ordenador
en el País Vasco pase de 200.000 a 400.000 y que las conexiones a internet se
quintupliquen. Para ello ofrecen una subvención de 25.000 ptas, y en
colaboración con las entidades de ahorro, una financiación reducida en 20.000
ptas.

➢ Legislando, si es posible, para que el uso de las TIC se generalice.

Apoyando la propiedad intelectual de intangibles y el libre comercio de bienes, servicios e ideas.

➢ Invirtiendo en infraestructuras físicas que faciliten el uso de las TIC y permitiendo la

competitividad de operadores, servicios y demás agentes del sector.

➢ La propia mejora de la Administración Pública, acercándose a los administrados a través del

uso de las TIC.

No existe mejor prescripción que el ejemplo. El uso de mensajes de calidad, excelencia y

orientación al cliente deben ser, para ser creíbles, incorporados a la gestión y eficacia de las
administraciones públicas. Si los ciudadanos visualizan esfuerzos, más que escuchar declaraciones,
se sentirán más confiados.
➢ Incorporación de nuevos indicadores que hablen del capital intelectual del país, o de la Sociedad
del Conocimiento de los flujos de conocimiento, combinándolos con indicadores de uso de las TIC.
Inversiones en TI, así como indicadores relacionados con los valores y actitudes respecto a la
incorporación de estas nuevas formas. Cuadro 14.

Cuadro 14
CUADRO DE MANDO DEL CONOCIMIENTO

Carl Dhalman, Director del World Develpoment Report 1998/1999 del Banco
Mundial, ha dirigido del desarrollo de una metodología para realizar
evaluaciones sobre la situación de las economías y la utilización del
conocimiento para su desarrollo.
Para ofrecer una aproximación a los datos que pueden obtenerse de las
comparaciones entre países se elabora un cuadro de mando del conocimiento.
Este cuadro se compone de doce variables que reflejan los parámetros
esenciales del sistema de conocimiento de una economía:
Indice de globalización.
Derechos aduaneros y barreras no arancelarias.
Importaciones de tecnología.
Científicos e ingenieros por millón.
Enseñanza secundaria y terciaria.
Teléfonos por cada mil habitantes.
Ordenadores por cada mil habitantes.
Periódicos por cada mil habitantes.
Libertad de prensa.
Calidad del Gobierno.
Crecimiento anual del PIB.
Indice de desarrollo humano.

INTERNET: LA PIEDRA ANGULAR DE LA SOCIEDAD DEL

CONOCIMIENTO
Muchos medios de comunicación por sí mismos, pero también ayudados por prestigiosos
intelectuales, entre los que se encuentran todo tipo de especialistas, sociólogos, antropólogos,
pedagogos, han difundido de forma poco profesional, es decir, sin el aval de datos o análisis
profundos, una especie de leyenda negra sobre internet, pronosticando un mundo oscuro, sin
relaciones sociales, con adiciones neuróticas, pronosticando un descalabro de los mejores valores
sociales. Difamación, terrorismo, falta de protección de la infancia, pornografía, son algunos de los
demonios de la red. Pero estos demonios no son sino la expresión del miedo a la libertad que no
permite ver las posibilidades de un mundo más civilizado y conectado.
Algunos filósofos y comunicólogos, por ejemplo, tienen una línea de pensamiento absolutamente
apocalíptica, y que recoge muy bien Escohotado en el mencionado libro Caos y orden. «La gente se
arrodilla ante la máquina» afirma ni más ni menos Virilio (3). No menos dramática es la afirmación
de Baudrillard (4) que dice: «Cualquier llamamiento a la responsabilidad es surrealista porque la
gente ya no tiene ninguna convicción». Sartori (5) es especialmente crítico, entendiendo que
«Internet se abre de par en par a la maldad en un arco que va desde pedófilos a terroristas»,
mientras que destierra toda posibilidad de que la ciudadanía interactúe con el gobierno político,
referiéndose a los ciudadanos como video-niños que no crecen.
Toda esta corriente de opinión, frecuente en los medios de comunicación, tiene paralelismos con
tiempos no tan lejanos cuando, ante los reparos esgrimidos para la extensión del voto a todos los
ciudadanos y ciudadanas, se señalaba que los individuos no sabían discernir lo que realmente les
convenía, dice acertadamente Escohotado.
Lo que está pasando para mal es que se está retrasando la investigación sociológica,
antropológica, y cualquiera que sea de naturaleza social acerca de la preparación de las sociedades
para entrar en la Sociedad del Conocimiento. La hipótesis de que existe un conjunto de valores
sociales, percepciones y comportamientos públicos que retrasan o aceleran estos cambios debe ser
analizada. Cuadro 15.

Cuadro 15
ACTITUDES Y VALORES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: UN
MODELO CONCEPTUAL PARA COMPARAR DISTINTOS PAISES *

(1) Objetivos económicos, procesos e indicadores macro.

(2) Ideologías, valores respecto a ciertos temas económicos. Prioridades
colectivas.
(3) Actitudes frente al trabajo, satisfacción en el mismo, compromiso.
Estrategias de adaptación a nuevas circunstancias.
(4) Orientaciones económicas, y sistema económico.

* Propuesta conceptual para V Programa Marco. Knowledge Values: European

Societies and Individual Coping Strategies. Consorcio formado por Chemnitz
University of Technology (Germany), Infratest Burke Sozial Forschung
 (Germany), University of Tampere (Finland), Budapest University of Economic
Science (Hungary), Tel-Aviv University (Israel), Cluster del Conocimiento
(Spain), Royal Institute of Technology (Sweden), University of London (UK).

La realidad, sin embargo, se va imponiendo a visiones catastrofistas. Internet, herramienta

construida con el principio de la ininterrumpibilidad, es un arma de democratización y progreso, un
paso de civilidad de inconmensurables dimensiones. Pero esto sucederá, siempre hay un «pero», si
los ciudadanos toman conciencia activa de lo que tienen entre manos y no dejan que otros les
«representen» en sus decisiones, salvo en lo que ellos decidan que deben ser representados.
Negroponte (6), Fukuyama (7) y Toffler (8), en contra de los apocalípticos, estiman que internet
devolverá el poder a los ciudadanos, sustituyendo propaganda por información; y los más optimistas
opinan que los ciudadanos y consumidores se unirán para alcanzar objetivos comunes, lo que
supondría la verdadera emancipación del consumidor frente a los ofertantes de productos y servicios,
interactuando con los productores, en el mejor de los casos, en la mejora de prestaciones de
productos y servicios. Si el cliente, por ejemplo, siempre tiene razón, imagínense lo que haría
posible una comunidad de clientes de una compañía eléctrica, o telefónica (por nombrar algunos
servicios clásicos), si son capaces de unirse para expresar su grado de satisfacción, sin que sea el
oferente el que decida cómo medir tal satisfacción, y además decida publicar o no los resultados de
la medición. Añádanse a esta posibilidad aspectos tales como las sugerencias sobre el diseño de
productos y servicios influyendo en el oferente, las posibilidades de comparaciones entre ofertas y la
simple comunicación entre clientes para entre sí trasladar su experiencia con el uso del producto o
servicio. Imaginemos que damos un paso más y trasladen esto a la esfera del gobierno local,
comunitario, etc.
Pero, ¿quién gobierna internet?
Nadie.
A muchos partidarios de la intervención esta respuesta les produce escalofríos. Sin duda es
inquietante, pero no estamos luchando para definir lo que está bien o mal, de hecho, el plano de
reflexión es hablar de oportunidades y amenazas, para aprovechar las primeras y responder a las
segundas. Lo más importante es que los individuos se comuniquen y establezcan las comunidades en
las que quieran estar, pudiendo estar por sí mismos.
Para los partidarios de la autorregulación, característica asociada a los sistemas complejos y
vivos, no existe mejor antídoto para la manipulación que el hecho de que cada entidad, cada
individuo, sea importante en sí mismo, de manera que desaparezcan las medias estadísticas y las
entidades no humanizadas, sino compuestas por individuos. En internet siempre hay alguien al otro
lado.
La autorregulación, para que sea positiva, significa que frente a la tentación interventora, los
estados e instituciones la favorecen, creyendo en las personas y huyendo del paternalismo en el mejor
de los casos. En los salvadores está el peligro, en la conciencia de lo individual reside la potencia
del instrumento. Los protocolos deben girar por supuesto en torno a la seguridad de las
transacciones, la inviolabilidad de la intimidad, y las estructuras técnicas que permitan la
compatibilidad. Ahí se acaba toda intervención, ahí debe detenerse la mano del Estado, que puede
seguir cobrando sus impuestos de transacciones a través de la red. La misión del Estado será
garantizar que la seguridad, la intimidad y la accesibilidad para todos sea respetada.
Los intentos por establecer lugares de paso o jurisdicciones restrictivas deben ser evitados. Frente
a los grandes portales (en apariencia), frente a las grandes fusiones de empresas, la gran ventaja del
usuario es la de decidir llegar a donde quiere pasando o no por donde dicen que debemos pasar, con
una capacidad de discriminación, si nos educamos para ello, inconmensurable. Es cierto que los
productos de internet pertenecen a grandes compañías, es cierto que los estados tienen muchas
dificultades para actuar en el espacio global, pero realmente son los individuos los que tienen el
poder de agruparse y crear comunidades de interés, y son ellos quienes se autorregularán en internet.
Adherirse a internet exige una postura confiada y no dubitativa por parte de todos los estamentos
sociales, públicos, privados, individuales, resolviendo los problemas desde dentro, ya que
permanecer expectantes y críticos «hasta que las cosas mejoren» es suicida desde el punto de vista
del progreso social.
Si pensamos en tiempos lejanos, sucedió lo mismo con otros movimientos de socialización del
conocimiento. Durante la Edad Media, la lectura era considerada una habilidad muy especializada,
dice Dale Spencer en Predicciones (9), sólo unos pocos podían adquirirla. La imprenta produjo una
socialización de la información y pronto quedó claro que saber leer era una buena inversión. La
lectura se democratizó, hasta el punto que hoy en día la alfabetización está en la declaración de los
derechos humanos. Hoy sucede lo mismo, dice Dale Spencer, con la letra digital. El reto es
asegurarse de que tenemos capacidad de lectura digital. Los gobiernos deben procurarlo, y deben
invertir grandes sumas de dinero. Sí, grandes sumas de dinero, las mismas que invierten en
autopistas, ferrocarriles y aeropuertos, para promover el uso de las tecnologías de la información, y
acercar este poder a todos. No existirá mejor distribución de la riqueza en el futuro si damos este
«poder digital» a todas las personas, dice Spencer.
Algunos autores, como la propia Dale, sugieren que los decisores gubernamentales no están
capturando la importancia de estos aspectos y se muestran poco pródigos con los presupuestos
destinados a esta tarea. ¿Nos hacen falta niños en la formulación de estrategias y políticas de
desarrollo en la sociedad del conocimiento? O, dicho de otra manera, ¿por qué tomamos las «viejas
generaciones» decisiones sobre las «nuevas generaciones» excluyendo a los involucrados, pero
sobre todo excluyendo a los verdaderos conocedores del medio?
Quizá, y como dice la ciberspsicóloga Sherry Turkle (10), no nos damos cuenta, las generaciones
adultas, de que los ordenadores e internet no son una máquina más de la nueva tecnología. Hasta hace
poco sí eran máquinas, se tecleaban órdenes y la máquina respondía, pero ahora internet y las
interfaces gráficas han cambiado esto. Muchos niños y jóvenes piensan de sí mismos y de los
ordenadores de manera nueva. Ya no se trata de entender sino de explorar, experimentar y simular.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO BASADAS EN EL

CONOCIMIENTO Y NUEVOS JUGADORES A NIVEL
INTERNACIONAL
Las estrategias basadas en el conocimiento desarrolladas por algunos países han reposicionado en
positivo su posición en el status económico internacional, algo que se puede comprobar si
atendemos a algunos de los conocidos «ranking» internacionales de competitividad. Singapur y
Finlandia son dos claros ejemplos para soportar estas afirmaciones.
«Desarrollar una economía basada en el conocimiento es continuar invirtiendo en las personas,
en desarrollar nuestras capacidades y en desarrollar industrias basadas en el conocimiento». Así
declara Philip Yeo*, lo que significa desarrollar una economía basada en el conocimiento. El enfoque
del Programa Industria 21, en esta ciudad-estado, es la concentración en actividades intensivas en
conocimiento para el mundo de la industria y los servicios con una clara vocación exportadora.
Finlandia es igualmente y de forma explícita una sociedad basada en el conocimiento. El
conocimiento ha sido aceptado como la base de desarrollo en una amplio número de sectores y en la
propia sociedad, manifiesta el Science and Technology Policy Council de Finlandia.
Los datos dan la razón a los responsables de estos países al realizar semejante apuesta. Singapur
aparece como la segunda fuerza competitiva a escala mundial, después de la inabordable locomotora
que es EE UU, según el reconocido informe de la escuela de negocios suiza IMD, «The world
competitiviness report» (Informe de Competitividad Mundial). Finlandia figura en tercer lugar. La
buena noticia es que estos dos países mantienen estas posiciones de liderazgo también cuando
hablamos de seguridad personal y patrimonial, también cuando hablamos de cohesión social,
mientras que EE UU pasa a posiciones menos brillantes (22a y 23a respectivamente) en estos
aspectos.
El ranking mundial de competitividad IMD* con respecto a la anterior edición ha cambiado de
forma significativa, donde Singapur y Finlandia mantienen posiciones privilegiadas.

Véase la Tabla.

Los autores de este ranking anual de competitividad analizan 47 países industrializados y valoran
288 aspectos agrupados en ocho factores de competitividad en un modelo de equilibrio ciertamente
interesante.
Los inputs de competitividad son:

Economía Evaluación general de la fortaleza de la economía doméstica a nivel

doméstica macro.

Internacionalización Participación del país en el comercio e inversión internacional.

Mercados Resultados de los mercados de capitales y calidad de servicios

financieros financieros.

Grado en el que las políticas gubernamentales fomentan la

Gobierno
competitividad.

Recursos y sistemas adecuados para servir las necesidades de

Infraestructura
empresas y negocios.

Grado en el que las empresas son gestionadas de forma eficaz e

Gestión
innovadora.
 Personas Disponibilidad y cualificación de los recursos humanos.

Evaluación de la capacidad científica y tecnológica junto con éxitos

Ciencia/Tecnología
logrados en la investigación aplicada.

SINGAPUR: LA ISLA DEL CONOCIMIENTO

Singapur es una ciudad-estado que como Hong Kong ha mantenido en los últimos años altas cotas
de competitividad. Mantiene la segunda posición en las listas de competitividad, pero el informe
IMD reconoce que ha sufrido fuertemente los daños de la crisis asiática. Sin embargo, persigue con
fuerza su proyecto de largo plazo de convertirse en una economía basada en el conocimiento.
Tradicionalmente, Singapur ha sido una ciudad basada en el comercio, pero su perfil económico ha
evolucionado hacia una economía que acoge más de 5.000 instalaciones de fabricación de compañías
de todo el mundo. Es una de las economías que mejor está logrando la importante transición hacia
una sociedad y economía del conocimiento.
La estrategia de la autoridad económica de Singapur es una estrategia basada en una visión que se
explícita definiendo Singapur como un «espacio vibrante, robusto y global para acoger industrias
basadas en el conocimiento». Es una apuesta por concentrar en su territorio actividades de
investigación y desarrollo, industrias de alta tecnología, servicios de ingeniería, empresas de
logística avanzada, marketing y sedes centrales de grandes compañías multinacionales. Y es una
apuesta por atraer empleo cualificado, personas que gusten de retos y aprovechen oportunidades, lo
que lleva directamente a crear una estructura de capacitación constante, para hacer que las personas
se involucren en una cultura de continuo aprendizaje, y atraiga más talentos, negocios que quieran
estos talentos y este ambiente de innovación hasta convertir Singapur en la Isla del Conocimiento
(véase Cuadro 16).
Es una competitividad basada en el poder de atracción más que en la agresividad exportadora de
economías como la japonesa, coreana o alemana. Y es una competitividad basada en la capacidad de
crear valor añadido frente a las economías dotadas de recursos naturales y riqueza propia, como
Brasil. Es la competitividad basada en la oferta de productos a cualquier parte del mundo, basada
además en la cohesión social como prioridad de la política económica.
Los ejes de desarrollo económico son estrategias estatales a largo plazo nacidas del consenso
político y social. Se basan en apuestas sobre sectores de alto valor añadido, creando desde dentro
capacidades y atrayendo otras desde fuera en una espiral de innovación y cambio que conduce al
progreso y desarrollo en los términos mencionados. Las estrategias para conseguir el desarrollo
según el «Singapur Economic Development Board» son:

1. Diversificación de actividades desde los cluster prioritarios, buscando un equilibrio entre

sectores que proteja a la economía de posibles fluctuaciones.
2. Crear capacidades que hagan atractivo invertir en el territorio.
3. Promoción de la innovación.
4. Desarrollo de las personas y atracción de talentos de otras zonas.
5. Crear un clima de negocios con una infraestructura de primera clase.
 Cuadro 16
DECLARACIÓN DE SINGAPUR COMO ISLA DEL CONOCIMIENTO

La economía de Singapur basada en el conocimiento debe ser dirigida por dos

motores: la industria y los servicios. La industria será traccionada por los
programas del EDB apoyados por una sólida base de talento, conocimiento e
infraestructuras. Unos elementos alimentan a los otros y generan ciclos de
crecimiento en la sociedad del conocimiento.
Sector electrónico: un cluster tradicional en Singapur que supone más de
la mitad del su producto industrial, con objetivos de crear 150 nuevos
proyectos que comprenden proyectos estratégicos, productos o creación de
empresas. Se trata de crear una red integrada de empresas, y centros
tecnológicos e instituciones en forma de clusters y subclusters conectados al
cluster químico y de ingenierías. Singapur ofrece a la industria
competencias y soluciones tecnológicas y de marketing para la industria,
mano de obra cualificada, institutos de investigación, laboratorios y
servicios complementarios.
Sector químico: con el objetivo de triplicar su producción básica de
etileno y desarrollar una industria química de alto contenido tecnológico.
Singapur lleva desarrollando una potente industria del petróleo y
petroquímica con un concepto cluster que ha ido buscando actuaciones
sinérgicas en el campo de la logística.
Biotecnología: y desarrollo de ciencias para la vida, como son la industria
farmacéutica, electromedicina, productos biológicos. El objetivo de la
autoridad económica es acoger en el año 2010, algunas de las 15 primeras
compañías en estas tecnologías. Para ello han preparado suelo,
instalaciones y laboratorios de apoyo, junto con trabajadores
especializados. La instalación de centros tecnológicos especializados en
estas áreas es decisiva en el desarrollo de este sector. Las leyes sobre
protección de propiedad intelectual, la legislación sobre registro de
medicamentos y la presencia de capital-riesgo son factores que hacen más
atractiva la localización de este tipo de empresas.
Fuerte base de empresas de ingeniería avanzada (automoción,
aeroespacial, etc.): con el objetivo de atraer 5 nuevas plantas de
fabricación, 20 centros tecnológicos, y 50 sedes de empresas
internacionales. Se considera un sector soporte vital para otros sectores y
exige capacidades mixtas. El plan es ambicioso porque desea incrementar
la proporción de trabajadores cualificados hasta el 60%.
Papel central del sistema educativo: atrayendo a las más prestigiosas
universidades del mundo para establecer campus en Singapur, creando una
ciudad internacional que atraiga estudiantes de todo el mundo. La presencia
de estas universidades debe elevar los estándares educativos, atraer
brillantes profesores y promover la investigación y la creación de nuevas
capacidades. Una buena universidad atrae talentos, crea empresas y
 relaciones con la industria, lo que contribuye decisivamente a la economía
del conocimiento.
Sanidad o haciendo de la necesidad virtud: ya que la sanidad es una
demanda social cada día más importante que da lugar a una industria
conexa. Singapur pretende ser un centro geográfico de investigación
médica, cuidados avanzados al paciente en oncología, cardiología,
oftalmología y neurología. A su vez, desarrolla servicios integrados de
asistencia, gestión hospitalaria, laboratorios, informática médica, análisis
clínicos e investigación farmacéutica. Este sector de nuevo genera un
mercado y a su vez una demanda de trabajadores cualificados, siendo una
importante fuente de innovación y progreso.
Logística de apoyo: desarrollando todas las capacidades logísticas para
ayudar a las empresas. Para ello concibe la logística como un paso del
transporte y almacenamiento, al servicio integral. El desarrollo de nuevos
servicios logísticos, especializados y/o utilizando las tecnologías de la
información son otro de los objetivos. No debe olvidarse la infraestructura
de aeropuertos, transporte y telecomunicaciones.
Apoyo a los medios de comunicación, multimedia, etc.: tratando de atraer
compañías presentes en el negocio de los medios de comunicación del siglo
XXI, para lo que está desarrollando infraestructura tecnológica y personal
capacitado. Singapur tiene una fuerte industria de comunicaciones, y está
desarrollando una fuerte industria de contenidos para las comunicaciones
multimedia.
Singapur como la gran ciudad de los negocios. La autoridad económica
apuesta por Singapur como ciudad para ser sede de grandes empresas. Por
ello Singapur se ha creado una imagen de economía abierta, ambiente
cosmopolita, calidad de la mano de obra, y alta productividad.
Desarrollo de 50 empresas locales (para año 2010) intensivas en
conocimiento.

EDB (Economic Development Board)

FINLANDIA, UN AVANCE ESPECTACULAR

El caso de Finlandia es espectacular, ocupa la tercera posición en la competitividad internacional,
en 1994 ocupaba la posición 19 en el citado informe IMD. Finlandia es uno de los países nórdicos
que abandera el nuevo desarrollo de esta zona europea, donde importantes reformas económicas
están haciendo frente a los retos de la globalización, desregulación y digitilazación de las
economías, sin perder los valores tradicionales que hicieron a estos países ejemplo de bienestar
social en los años 70.
En términos comparativos, Finlandia reclama para sí el papel número uno en el desarrollo de la
Sociedad de la Información. Dos de cada tres finlandeses utilizan estas tecnologías en su trabajo, uno
de cada dos tiene un teléfono móvil, y uno de cada tres usa los servicios disponibles en internet.
Después de desplegar la sensibilidad hacia la Sociedad de la Información, ha formulado una revisión
y adaptación de su papel hacia la Sociedad del Conocimiento, donde se remarca el importante
esfuerzo inversor en educación, formación, investigación y desarrollo en tecnologías de la
información y comunicación.
La sociedad finlandesa, afirma en sus enunciados el Science and Technology Policy Council,
requiere el uso del alto estándar de conocimiento y uso intensivo de las tecnologías de la información
y comunicaciones. Una sociedad de la información evoluciona de forma descentralizada, por lo que
más que coordinarla, algo que no parece posible, exige un papel al gobierno en el que se vaya
anticipando al futuro, dice este organismo, y debería ser interiorizado de forma clara por otros
responsables de desarrollo económico. El gobierno ha colaborado con sector privado y distintos
organismos en el establecimiento de objetivos y metas y las instituciones privadas, educativas,
sanitarias, económicas, y empresas industriales líderes, Nokia como buque insignia, y han
participado en la definición del programa de competitividad finlandés basado en el conocimiento.
La apuesta finlandesa por la sociedad de la información, en marcha desde 1995, ha sido
constantemente revisada, y en 1998 el comité de progresos constituido por las principales fuerzas
económicas y sociales del País, ha revisado la estrategia inicial hacia una nueva formulación que
enfatiza el papel de Finlandia como una sociedad basada en el conocimiento. La apuesta por la
conectividad se refuerza como eje motor de su desarrollo económico con atención a tres áreas: las
familias e individuos, las empresas y la administración pública. La clave, igual que intenta hacer el V
Programa Marco de la Comisión Europea, es la utilización de la tecnología para solucionar las
necesidades de las personas, mejorando los servicios y la calidad de vida, mejorando el desarrollo e
intercambio de conocimiento para el desarrollo y bienestar de las personas.
El plan finlandés contempla una red interconectada internacional, nacional y localmente en áreas
como la formación, el teletrabajo, la creación de nuevas empresas, el comercio electrónico, la
sanidad, el ocio, y los servicios sociales, de manera que existan oportunidades múltiples para la
utilización de las nuevas tecnología en el trabajo, en el domicilio, en lugares públicos y desde
localizaciones remotas. Se abre todo un mundo de oportunidades para crear servicios, contenidos,
que respondan a las necesidades de las personas, interfaces de comunicación, medios que hagan más
amigable el uso de estos sistemas, y una gran oportunidad de adaptación de contenidos en cada caso.
Cuadro 17.

Cuadro 17
FINLANDIA: SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y SERVICIOS PARA EL
CIUDADANO

La sociedad digital abre «nuevas oportunidades para familias e individuos»,

además de aportar mejores plataformas para la participación ciudadana. Se abre
una gran oportunidad para que el papel del cliente, para que la determinación de
necesidades sea real y se abren nuevas oportunidades de aprendizaje y
formación. Pero a su vez esto exige nuevas habilidades de los ciudadanos en
general y de los empleados en particular.
El desarrollo de servicios electrónicos requiere el desarrollo y utilización de
redes fiables y fáciles de usar. La clave está en convencer de las ventajas a los
 potenciales usuarios de estos servicios, lo que requiere contemplar sus
costumbres y deseos, haciendo posible la utilización de diferentes terminales,
desarrollo de interfaces abiertas y, sobre todo, el desarrollo de redes seguras.
Pero esto no es más que el principio, porque lo que realmente se requiere es la
digitalización y «empaquetado» de información o conocimiento que sea útil a las
personas y a los ciudadanos.
Ejemplo de algunos de los proyectos para el ciudadano en general son:
Digitalización de los materiales de las mayores bibliotecas y servicios de
información públicos. Se trata igualmente de estudiar las soluciones más
acertadas para gestionar y comercializar estos servicios, así como el
establecimiento de medidas de protección de los derechos de propiedad
intelectual.
Navegación personal, apuntando a la creación de una competencia entre
servicios relacionados con la movilidad de personas, el transporte, el
tráfico, el trazado de rutas, horarios, precios, sin olvidar la seguridad y la
posibilidad de ayuda en situaciones de emergencia.

Desde el punto de vista de la empresa los factores competitivos, señala el plan finlandés, son y
seguirán siendo la información, la gestión del conocimiento, la aplicación rápida de nuevas
tecnologías, la gestión estratégica, sistemas flexibles de fabricación, y creación de redes en la cadena
de valor. Las tecnologías de la información traen «nuevas oportunidades para los negocios y la
industria» pero a su vez provocarán la entrada de nuevas empresas que rompan las reglas de juego
tradicionales y amenacen a las tradicionales. Lo que hace Finlandia es fomentar la competencia entre
empresas en la nueva economía. No se trata sólo de hacer negocios sencillos de comercio
electrónico, sino que el plan finlandés apunta a la utilización de las oportunidades y a la inversión en
el «desarrollo, transferencia y gestión del conocimiento» entre individuos, comunidades y sociedad
en general.
Intercambiar conocimiento entre instituciones es un desencadenante de progreso. Para empezar, los
proyectos de conexión e intercambio son estimulantes y tractores.
Para ello aboga por la cooperación público-privada para anticipar métodos que afronten los retos
de las nuevas organizaciones empresariales, ayudando a las empresas e instituciones a responder
mejor a los retos del siglo XXI. En este sentido aboga por la conexión de universidades,
politécnicas, centros de investigación, clusters, y otras entidades dedicadas a la innovación.
Igualmente, aboga por potenciar la medición de capital humano en la empresa, la aparición de nuevos
sistemas contables y el apoyo fiscal para la creación de conocimiento.
Uno de los aspectos claves es el desarrollo de habilidades para usar las nuevas tecnologías, por lo
que propone que el sistema educativo haga uso intensivo de las mismas. Igualmente, apuesta por la
creación de espacios de aprendizaje individual, el desarrollo de métodos de formación a distancia.
Para ello está trabajando a nivel legislativo en los aspectos relacionados con la publicación
electrónica, los materiales de aprendizaje, y el desarrollo de esquemas que no supongan barreras a la
creación y comercialización de estos materiales.
En realidad, Finlandia aboga por una «economía conectada», facilitando los grupos de
cooperación y la inclusión de las PYME en los mismos, fomentando la creación de empresas nuevas
y nuevas formas de trabajo. Cuadro 18.
 Cuadro 18
FINLANDIA: PROYECTOS DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO EN
EDUCACIÓN, EMPRESAS Y SECTOR PÚBLICO
Nuevos espacios de aprendizaje. Se trata de complementar el sistema
tradicional de formación con servicios basados en las nuevas tecnologías, a
la vez que se desarrollan contenidos adaptados al medio. Se abordarán
inicialmente los estadios educativos de educación primaria y secundaria,
para luego extenderse a la educación en politécnicas, universidad y
formación especializada.
Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de promover
y estudiar modelos organizativos para empresas intensivas en conocimiento,
desarrollando métodos de transferencia e interacción, así como
herramientas y sistemas de valoración del bienestar físico y psicológico de
las personas.
Redes de empresas y teletrabajo. Fomentando el intercambio de buenas
prácticas, creación de nuevas empresas, y la colaboración entre PYMEs.
Mejora de los sistemas de reclutamiento de personal facilitando el
acercamiento de oferta y demanda.
El sector público. Tiene ante sí igualmente importantes retos, señalando
que su papel es el de reforzar la democracia y mejorar el acceso de los
ciudadanos a la información y el conocimiento. La protección de la
información, la libertad de acceso, la regulación de los contenidos, la
protección de la intimidad y el estatuto del consumidor son la agenda
legislativa del gobierno finlandés en relación con la sociedad del
conocimiento.
La cooperación y coordinación entre cuerpos administrativos, educativos,
industriales, regiones, etc., es una oportunidad para la ciudadanía, la
sanidad, las escuelas, la promoción de negocios, etc.; sin olvidar la
cooperación internacional, que será igualmente reforzada con el uso de las
tecnologías de la información.

ISRAEL MIDE SU CAPITAL INTELECTUAL

El Balance del Capital Intelectual de Israel es el producto de una colaboración extensiva con
diferentes personalidades que trabajan desde campos muy diversos. La pregunta de partida que se
plantearon los autores, Edna Pasher (11), enmarcada dentro de la publicación Balance del

Cuadro 19
MODELO DE NAVEGACIÓN Y MEDICIÓN CAPITAL INTELECTUAL
 ISRAEL

Siguiendo el modelo de SKANDIA para medir el capital intelectual utilizando

la casa como una metáfora para la organización de una nación.

Capital Intelectual de Israel es muy relevante. Esto es, ¿proporcionan los indicadores económicos
convencionales una completa y precisa valoración del activo del país? y, sobre todo, ¿proporcionan
una indicación de su potencial de crecimiento futuro?
En abril de 1997, el Fondo Monetario Internacional añadió Israel a su lista de naciones
industrializadas. Esta decisión se basó en el rápido desarrollo global de la economía israelí y en el
significante crecimiento de los ingresos per cápita. Con solo cincuenta y un años de existencia, Israel
es uno de los países más ricos del mundo, donde la economía ha crecido veintiún veces desde 1950.
Otros países también han crecido en tasas similares, pero Israel es el único país cuya población ha
aumentado el 330% manteniendo a su vez periodos de guerra. Este crecimiento ha estrechado de
manera espectacular la diferencia entre Israel y las naciones occidentales desarrolladas.
Los activos que han dado a Israel una relativa ventaja en comparación con otros países han sido,
según los autores, los llamados «bienes intelectuales ocultos». Aunque Israel es un país joven, posee
muchos activos intelectuales, llegando a ser un invernáculo de algunas de las más brillantes y más
rentables industrias tecnológicas. En el país se localizan un importante número de centros de
investigación

Cuadro 20
PROCESO E INDICADORES DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

El proceso de medición sigue los siguientes pasos:

Crear un visión.
Identificar las competencias básicas para llegar a realizar esta visión.
Identificar los factores clave de éxito.
Identificar los indicadores.

Los indicadores utilizados fueron.

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE PROCESOS

 Producto Interior Bruto.
Tasa de cambio respecto
al dólar.
Deuda externa.
Tasa de desempleo.
Ratios de productividad
por sectores.
Tasa de exportación.
Inflacción.
Uso de internet, software.
Lectura de diarios.
Educación. Estudiantes por
profesor. Número de ordenadores.
Libertad de expresión.
Gestión.
Emprendedores.
Capital riesgo.
Empleo, inmigración etc.

CAPITAL DE MERCADO CAPITAL HUMANO

Eventos internacionales
en Israel.
Participación de Israel en
Eventos internacionales.
Apertura a otras culturas.
Dominio de idiomas.
Masters y doctorados en campos
relevantes.
Igualdad para las mujeres en la
educación superior y en el trabajo.
Publicaciones de libros.
Visitas a los museos.
Esperanza de vida, consumo de
alcohol, sistema médico, crimen.

CAPITAL DE DESARROLLO Y RENOVACION

Gasto no militar en I+D/Investigadores.
Publicaciones científicas en el mundo.
Patentes.
Nuevas empresas/Empresas de Biotecnología.

y desarrollo para compañías internacionales, así como centros de alta tecnología. En realidad, y
aunque menos conocido, es el país que más nuevas empresas tecnológicas ha creado, después de
Silicon Valley de California. Desde 1982, el número de compañías de alta tecnología que se fundan
en Israel ha crecido aproximadamente desde 50 a más de 2.000.
Hasta ahora nadie había analizado las capacidades básicas de Israel, factores claves de éxito y
activos intangibles, que proporcionan ventajas comparativas y un alto potencial de crecimiento.
Israel es el segundo o tercer país en el mundo, después de Suecia, capaz de publicar un Balance de
Capital Intelectual basándose en un modelo desarrollado y aplicado por Leif Edvinsson,
vicepresidente responsable de la división de Gestión del Capital Intelectual de Skandia, una
consultoría financiera sueca. Cuadros 19, y 20.

EL CLUSTER DEL CONOCIMIENTO DEL PAÍS VASCO

 Para trabajar en la transición de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, el
Gobierno Vasco, lanzó el Cluster del Conocimiento promoviendo el cambio cultural en toda la
sociedad vasca, pero empezando por los propios agentes del conocimiento en gestión, tales como
universidades, consultoras, administración pública y algunas de las llamadas empresas tractoras.
El Cluster del Conocimiento es una asociación de empresas públicas y privadas que tiene como fin
la mejora de competitividad de las empresas a través de la mejora de la gestión. Los componentes
del Cluster del Conocimiento representan a cuatro colectivos básicamente: el mundo académico, el
sector consultoría/servicios avanzados, las agencias de promoción y desarrollo públicas y las
empresas consideradas avanzadas en gestión. Esta es una iniciativa original, que después de diez
años de realizaciones ha despertado la curiosidad de analistas nacionales e internacionales.
El eje de trabajo del Cluster del Conocimiento es el cambio y transformación de la empresa y su
gestión, de forma que en la base a este eje se pueda competir en condiciones adecuada y generar
riqueza y progreso para el País Vasco.

Cuadro 21
SEÑAS DE IDENTIDAD DEL CLUSTER DEL CONOCIMIENTO
clusterconocimiento.com/

Origen: El Cluster del Conocimiento nace en 1996, dentro de la política

industrial del Gobierno Vasco como uno de los cluster prioritarios del País
Vasco.
Socios: Contaba en el año 2000 con 165 socios que provienen de 4 colectivos
del mundo de la gestión: Universidades y Escuelas de Negocios, Consultoría e
Ingeniería, Organismos públicos e intermedios de promoción económica, y
empresas.
Misión: La asociación Cluster del Conocimiento en Gestión Empresarial se
constituyó con la misión de PROMOVER, FOMENTAR Y APOYAR el
desarrollo y aplicación del conocimiento en gestión, teniendo como finalidad
última la mejora de la competitividad del tejido empresarial e institucional de la
CAPV.

PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO Y SOCIEDAD DEL

CONOCIMIENTO
Vamos ahora a hablar de la otra cara de la moneda de las sociedades desarrolladas, la lacra de
nuestro tiempo: la desigualdad. Diariamente los columnistas alertan sobre la desigualdad, de manera
que son constantes las llamadas a la conciencia social. Siendo condición necesaria la agitación de
conciencias y siendo necesaria la sensibilización, no parece suficiente. No hemos visto propuestas de
comportamiento diferentes desde el individuo a lo social, más allá de las ONG, que no son sino
pequeños granos de arena golpeando la dura piel del monstruo del hambre y la miseria mundial.
¿Se puede hacer algo?
Creemos que al menos hay un camino, difícil, pero muy marcado para devolver la dignidad a
muchas personas, por encima de la caridad.
Conoc imie nto para e l de sarrollo
En los últimos tiempos hemos visto cómo algunos países han tomado como eje de desarrollo
económico el conocimiento. Frente a las políticas clásicas de intervención pública que tienen como
eje el desarrollo industrial han nacido estrategias alternativas basadas en la adquisición y difusión de
conocimientos a nivel nacional y regional con resultados espectaculares. Y lo que puede resultar
paradójico ante los mensajes negativos de muchos comunicadores, otros se piden a sí mismos la
obligación de ser optimistas y actuar. Miguel Castells está entre los partidarios de actuar desde el
problema con los medios actuales y señala que la sociedad del conocimiento es una de las pocas
esperanzas que le quedan a muchos países, incluidos los más olvidados en África. Cuadro 22.
¿Cuál es la posible política gubernamental de los países en desarrollo?
Mansell y When (12) son los responsables de un proyecto pionero, para la Comisión de las
Naciones Unidas sobre Ciencia y Tecnología para el Desarrollo (UNCSTD) donde abordaron el tema
de las sociedades del conocimiento y proponen formas de desarrollo alternativo para muchos países
del Tercer Mundo.
En este trabajo se destaca que la capacidad y oportunidades que tengan las personas para aprender
en un lugar determinado, son más importantes que sus capacidades para producir tecnologías. Nos
están diciendo que el uso creativo de las tecnologías es más importante para algunos países
seguidores, que crearlas, lo que cuestionaría la imitación de sistemas de innovación de países
avanzados. Es muy común ver cómo muchas políticas de ciencia y tecnología están todavía centradas
en la acumulación de infraestructura; y sin embargo deberían ser reconsideradas al amparo de las
conclusiones de este trabajo que a continuación exponemos, ya que seguir miméticamente la política
tecnológica de los países avanzados es la receta usada para mantener posiciones.
Frente a la política convencional de innovación existen oportunidades para quienes quieren
romper el «status quo» del dominio internacional. El contexto social y económico puede ser
reformulado al amparo de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TIC). Se
trata de establecer atajos siguiendo los esquemas de la Sociedad del Conocimiento. Por lo tanto, no
se trata tanto de hacer sociedad de la información y potenciar sectores TIC, software, electrónica,
servicios multimedia, no se trata sólo de resolver la carencia de expertos en informática, o en
telecomunicaciones,

Cuadro 22
HABLANDO DE ÁFRICA*

… ¿Qué tendríamos que hacer en África?… ¿Exportar? … ¿Hacer la

revolución? Ya se hicieron tantas revoluciones y de tantas ideologías y cada cual
más mortífera para las almas y los cuerpos de sus actores y sus pueblos. ¿Cerrar
fronteras y construir economías estatizadas?
… África también necesita internet, no como objeto de consumo, sino de
producción y desarrollo.
Necesita una agricultura orgánica de exportación y subsistencia a la vez,
basada en información de «insumos» y mercados, una nueva industria integrada
en las redes de producción mundial gestionada a través de redes internet, un
sistema de salud basado en la combinación de atención primaria personal e
 información experta a distancia, suministrada a tiempo real. Y, sobre todo,
necesita un sistema de educación y de formación profesional capaz de enseñar y
no sólo de almacenar niños, mediante el entrenamiento y reciclaje continuo de
los maestros, mediante un sistema de tutorías centradas en internet.
Necesita… un modelo de desarrollo sostenible, en lo económico y en lo
ecológico… requiere una inyección de recursos económicos, tecnológicos y
educativos que le permita dar un salto hacia delante cualitativo, accediendo a la
era internet sin tener que reproducir todos los pasos de la era industrial. … no es
sostenible crear un planeta de muchos «Silicon Valley» intercomunicados entre
ellos, excluyendo de las redes de información y riqueza a la mayoría de la
humanidad. Y aunque internet no se come, muy pronto, sin una economía basada
en internet, no se podrá comer más que la sopa boba.

* Manuel Castells. EL País, lunes 31 de Julio de 2000

se trata, por encima de todo, de incorporar las ventajas de las tecnologías a las actividades sociales
y económicas.
El diálogo entre gobernantes y las poblaciones a las que sirven debe utilizarse constantemente,
preguntando al administrado lo que solicita, mientras que a su vez se aprende de iniciativas
realizadas en otros lugares. La cooperación con los ciudadanos es hoy posible y deja de ser
anecdótica para integrar interesados, expertos, y usuarios, por ejemplo en problemas urbanísticos y
otros de mayor calado, como la creación de comunidades virtuales para la asistencia médica o la
resolución de problemas del medio ambiente, etc. Los recursos educacionales descentralizados, el
teletrabajo, los servicios de información públicos, deben ser recogidos como una oportunidad y no
como una amenaza. Los dirigentes deben tener la visión de establecer nuevas pautas para estas
nuevas formas, no permitiendo el anquilosamiento social y cultural nacido de la inercia y el
corporativismo conservador. La infraestructura técnica estará disponible, pero sólo triunfarán
aquellos países que hayan realizado una verdadera incorporación de las TIC a las actividades
sociales y económicas.
La esperanza para los países del Tercer Mundo proviene del hecho de que las comunicaciones han
evolucionado hacia sistemas fiables con infraestructuras de coste de inversión infinitamente menores
que en el pasado. Por ejemplo, algunos países pueden ahorrarse el paso intermedio de cablear su
país para teléfonos gracias a la telefonía móvil. Si los contenidos se pueden difundir sin hilos, los
atajos de algunos países subdesarrollados pueden ser evidentes. Sus problemas más acuciantes ya no
son las infraestructuras sino el analfabetismo y la falta de instituciones democráticas.
Amartya Sen (13), economista y pensador, sostiene que el alivio de la pobreza de un país requiere
algo más que la defensa del libre mercado, incorporando un concepto amplio de libertad individual
en los campos económico, político y social. Sólo si se es libre con plenitud, lo que significa políticas
educativas y salud que no socaven las libertades nominales, se podrá ejercer la elección y el libre
intercambio de bienes. Esta es la extensión de la democracia del siglo XXI, frente al estilo
democrático siglo XX. En esta democracia siglo XXI, fines y medios no están en conflicto, la
democracia no es sólo la forma aceptada de un gobierno aceptable sino también la forma aceptada de
gobierno.
 Para un país en desarrollo en varias áreas, el informe UNCSTD cifra los esfuerzos de adaptación a
la Sociedad del Conocimiento en varias áreas:
La creación de capacidades: creación de redes de intercambio de conocimientos, nuevas
capacidades sociales entre las que destaca la capacidad de comunicación. Fomento de la
aparición de instituciones de aprendizaje y difusión, en la educación formal e informal, centros
de investigación, agencias, etc.
Creación de infraestructura: equipos, software y contenidos son la infraestructura necesaria.
Muchos países deben plantearse si adquirir los equipos y el software, mientras dedican no
pocos recursos a fomentar contenidos propios.

La explosión mundial de los conocimientos es un hecho que representa para todos una amenaza y
una oportunidad. Si las diferencias aumentan el mundo quedará todavía más dividido, no sólo en lo
que atañe a capital y recursos, sino también en conocimiento. Lo mismo puede suceder dentro de una
nación.
Por ello, la labor de los responsables de política económica es determinante para el futuro de un
país; ahora su principal reto es determinar su actuación y su papel en la sociedad del conocimiento.
Artícular la sociedad para conocer es el reto frente a una política que descansaba en proyectos
filosóficos e ideológicos que ha constituido la base de la política económica del siglo XXI y que
apenas se adapta a las necesidades del día a día. La respuesta del funcionariado a las necesidades
sociales y económicas no es lo suficientemente rápida, por lo que el Estado, más que intervenir debe
encauzar las oportunidades que se le presentan a una determinada sociedad, creando el entramado
institucional privado y público necesario.
En estos momentos, todos los países desarrollados o en vías de desarrollo, tienen una nueva
oportunidad, una oportunidad de reducir sus diferencias con respecto al conocimiento. Los pobres
son los que más pueden ganar, afirma el Banco Mundial, con estrategias de desarrollo que tengan en
cuenta el conocimiento para mejorar sus vidas. Mientras tanto el «gurú» del «management», Prahalad
(14), rebate la idea de que en los países del tercer mundo no hay un mercado, como se ha dicho
repetidamente, porque no hay capacidad de compra. Prahalad señala lo contrario y anima a las
multinacionales a invertir en estos países con productos que hoy pueden ser producidos a bajos
costes.
El Banco Mundial afirma en su informe anual, 1998/1999, que la causa del retraso de muchos
países esta en el conocimiento:
Conocimientos «tecnológicos» sobre nutrición, control de natalidad, programas informáticos,
contabilidad, etc.
Conocimientos sobre «atributos», calidad, gestión, eficacia, eficiencia, etc.

La diferencia en conocimientos propiamente dichos, y la diferencia en la difusión de los mismos

son los nudos claves del subdesarrollo. Los países de éxito, por el contrario, cultivan la acumulación
de conocimientos pero también los de atributos.
Una estrategia nacional que pretenda reducir las diferencias de conocimiento, según el Banco
Mundial, debería de tener en cuenta un plan de adquisición, absorción e intercambio de
conocimientos.

1. Adquisición de conocimientos. Se trata de acceder a los conocimientos generados en el exterior

 y a la generación propia. Esta generación de conocimientos enlaza igualmente con la política de
absorción-adaptación, como luego veremos. Algunos instrumentos que favorecen la adquisición
de conocimientos son, por ejemplo, la internacionalización de las empresa, la inversión
extranjera, la adquisición de licencias, los observatorios, los proyectos de investigación
internacionales, etc. Estos conocimientos no se adquieren en vacío sino que deben tener en
cuenta las circunstancias locales para la apropiada selección y absorción de los mismos.
2. Adaptación de conocimientos. La educación es la clave de la absorción. La educación del
aprendizaje colectivo y la creación de dinamismo. Unos niveles básicos de educación mejoran
las condiciones de vida de forma considerable. En los países en desarrollo el gran potencial a
desarrollar es la enseñanza femenina, fuente de numerosos problemas elementales de salud y
subdesarrollo.
La educación debe extenderse a todos los periodos de la vida, por lo que si las instituciones
académicas públicas no pueden responder al reto por sí solas, es necesario atraer iniciativa
privada al sistema educativo. La aparición de entes intermedios, la financiación basada en la
demanda, hacer del mercado educativo un mercado transparente, y una cierta competencia son
aspectos claves de la mejora del sistema educativo.
3. Intercambio de conocimientos. Es una asignatura pendiente para muchos países, incluso
desarrollados, que sólo han enfatizado políticas de adquisición y adaptación, que aunque siendo
necesarias, no son suficientes para el desarrollo.

Las TIC (tecnologías de la informacion y telecomunicaciones) facilitan de forma importante el

intercambio de conocimientos, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la calidad de vida.
Además, para muchos países esto reduciría la sensación de aislamiento, que es lo que sucede con la
mayoría de los países pobres. Se pueden saltar etapas intermedias de la industrialización y no
invertir en infraestructura, por ejemplo, de cable de cobre para telefonía analógica, como han hecho
algunos países como Quatar o Maldivas.
La política gubernamental debe desatar el nudo que evite las deficiencias de información,
intercambio y libre circulación de conocimientos. La génesis de muchos problemas son los
obstáculos a la circulación —difusíon y no la carencia de los mismos.
El Banco Mundial en su informe, Conocimiento para el Desarrollo (15), sugiere que hay que actuar
en varios frentes, nada «tecnológicos». Evitar disfunciones del mercado, fomentar la competencia,
aportando conocimientos desde las instancias públicas cuando la iniciativa privada no los provee en
grado suficiente. Por ejemplo, divulgando standards, ratios y mediciones de buenos resultados,
elevando el nivel medio de productos y servicios a través de acreditaciones, certificaciones;
poniendo especial cuidado sobre la información contable y otros indicadores de capital intelectual,
extendiendo las buenas prácticas y protegiendo las marcas.

Cuadro 23
DECLARACIÓN DEL BANCO MUNDIAL: GLOBAL DEVELOMENT FORUM
(Foro de Desarrollo Global)

El Banco Mundial se quiere convertir en una central de conocimientos sobre

el desarrollo y lucha contra la pobreza, superando su clásica función de
prestamista para países en vías de desarrollo. Por ello, el programa de Gestión
del Conocimiento trata de hacer el conocimiento disponible y accesible a
 clientes, socios y al propio personal del banco. Para ello cuenta con el
conocimiento que provenga del propio banco pero también de las ONG,
universidades, fundaciones, etc. El llamado Global Development Forum es la
iniciativa que da nombre a la actividad de intercambio de conocimientos: ideas,
lecciones, experiencias. Esta iniciativa, que rompe una lanza por la gestión del
conocimiento en instituciones públicas, se traduce en varios instrumentos tales
como comunidades de interés, directorios de expertos, desarrollo de
estadísticas, espacios para el diálogo, accesibilidad desde el exterior, sistemas
«on-line», etc. El Banco Mundial con este proyecto está intentando mostrarse
como una «nueva» institución que facilita la transmisión de conocimientos entre
países.

Hace más por el desarrollo la resolución de conflictos en forma rápida y no fraudulenta, con
garantía contractual, el enjuiciamiento rápido y eficaz contra fraudes y «pelotazos», que cualquier
otra caridad, ya que sobre todo incentiva comportamientos adecuados. El gran error de las ayudas es
el olvido del receptor. Por ello, el mejor camino es el establecimiento de las necesidades a través de
la consulta, sin presuponer que se conoce lo que se necesita, adaptando productos y servicios a la
cultura del país, involucrando a los usuarios en las decisiones.
Las instituciones internacionales, también las instituciones locales y gubernamentales en general,
deben reconsiderar su papel. Muchas de ellas manejan un importante acervo de conocimiento que no
está disponible para los ciudadanos, con el despilfarro que ello supone. El Banco Mundial se ha
embarcado en un proyecto interno de gestión del conocimiento que permitirá aflorar todos los
conocimientos disponibles, en distintas áreas de su propia organización, para transmitirlos entre
distintos países en desarrollo, y utilizarlos, de manera que se genere un proceso de aprendizaje e
intercambio en el que el Banco puede jugar un papel decisivo.

La solidaridad de sde la c e sión de c onoc imie ntos

La importante brecha en las formas de vida entre los países en desarrollo y los desarrollados han
desatado en los últimos tiempos una más que bienvenida corriente de solidaridad. El importante
crecimiento de las ONG es una muestra de lo que decimos. Es, desde luego, muy difícil seguir
mirando para otro lado ahora que los medios de comunicación, cada vez más globales, nos trasladan
imágenes y narraciones de tragedias, y formas de vida imposibles.
Las conciencias se van despertando, pero la eficacia de las ayudas sigue dejando mucho que
desear, solucionando problemas sólo de forma coyuntural.
Quizás una puerta a la esperanza es que las sociedades en desarrollo que no han alcanzado el nivel
industrial salten de la sociedad agrícola a la sociedad del conocimiento, evitando algunos pasos de
la sociedad industrial, como señalan Castells o Dhalman. ¿De qué forma práctica se puede ensayar la
transformación?
En la sección anterior ya hemos visto los esfuerzos y consejos de las instituciones internacionales
que cifran en la difusión del conocimiento la solución de muchos problemas de los habitantes de los
países no desarrollados. Pero es que además internet y las facilidades de comunicación actuales
dejan la puerta abierta a una solidaridad adaptada a las necesidades de cada región o país,
respetuosa con el receptor y huyendo del paternalismo que conduce con mucha frecuencia a la
hipocresía.
 La ciudadanía digital en expresión afortunada de Rodrigo Baggio (16), tiene la palabra. La
solidaridad es, ante todo, respeto, y ahora es posible dialogar para conocer lo que se necesita, y
cómo se debe dispensar lo necesitado. En vez de ejercer labores de salvación, parece más
respetuoso crear redes de colaboración donde el receptor juega un papel fundamental. Las redes de
solidaridad nacerían al amparo de necesidades concretas, conociendo la necesidad de primera mano.
Millones de ordenadores conectados en red pueden salvar vidas humanas a diario a poco que se les
dé a estos países una mínima infraestructura de comunicación. Las profesiones sin fronteras,
médicos, albañiles, fontaneros, agricultores, torneros, pueden dar paso a todos los ciudadanos sin
fronteras. Sólo nos hace falta alguien al otro lado, y ahí las instituciones internacionales, el dinero de
nuestros gobiernos debe hacer el resto. La potencia de los ciudadanos es ilimitada.
Por ejemplo, miles de ordenadores conectados son el mayor ordenador del mundo dedicado a
escuchar vida extraterrestre. Cuadro 24. Este esfuerzo dedicado a la salud básica, la educación, a la
vivienda, alimentación y a la superación de barreras tecnológicas, elementales para nosotros,
necesarias para muchos otros, serían los puentes sobre el abismo del subdesarrollo.

Cuadro 24
EL MAYOR ORDENADOR DEL MUNDO NO ES UN ORDENADOR

Dos millones de ordenadores, de personas, han respondido en positivo, de

forma gratuita y voluntaria a participar en el proyecto SETI de la NASA para
búsqueda de inteligencia extraterrestre. Los ordenadores procesan ingentes
cantidades de información y analizan los datos captados por el telescopio
Arecibo en Puerto Rico. En once meses se ha realizado el trabajo que un solo
aparato hubiese tardado 250.000 años.
Como dice María F. Maizkurrena en su columna de opinión de el Diario
Vasco, «si toda esta gente se conecta a una web para cooperar… podemos
confiar en que internet potencie de una manera inimaginable la capacidad
humana de aunar esfuerzos a favor de causas como el desarrollo de vacunas o
redes de educación».

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Lundvall, B.: National systems of innovation: Towards a theory of innovation and interactive
learning, Pinter Publishers, Londres (1992).
2. Azúa, I.: Alianza cooperativa para la nueva economía, McGraw-Hill, Madrid (2000).
3. Virilio, P.: El cibermundo, política de lo peor, Cátedra, Madrid (1996).
4. Baudrillard, J.: El paroxista indiferente, Anagrama, Barcelona (1998).
5. Sartori, G.: «En defensa de la representación política», Claves de la razón práctica, 91, abril
(1999).
6. Negroponte, N.: Being digital, Knopf, N. Y. (1995).
7. Fukuyama, F.: La confianza, Ediciones B, Barcelona (1998).
8. Toffler, A.: La creación de una nueva civilización: la política de la tercera ola, Plaza y Janés,
Barcelona (1995).
 9. Spencer, D.: Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro, Santillana Ediciones,
Madrid (2000).
10. Turkle, S.: Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro, Santillana Ediciones,
Madrid (2000).
11. Pasher, E.: Las sociedades del conocimiento, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao
(1999).
12. Mansell, R.; Wehn, U.: Knowedge societies, University Press, Oxford (1998).
13. Sen, A.: Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro, Santillana Ediciones,
Madrid (2000).
14. Prahalad, J. K.: SMS 20Th Annual International Conference, octubre, Vancouver (2000).
15. Knowledge for Development, World Development Report, Oxford University Press (1998-
1999).
16. Baggio, R.: «Las nuevas tecnologías y el Tercer Mundo: ¿una oportunidad?», en La Sociedad
del conocimiento, Nueva revista, núm. 70, julioagosto 2000 (2000).

Philip Yeo, Presidente del Singapur Economic Development Board.

En este ranking aparecen regiones como Bavaria y Cataluña (32a). España en 1999 estaba en el lugar
23 y ha pasado al 38o. Han desaparecido de las primeras 20 posiciones Reino Unido, Japón, Francia
y Bélgica.
3
El conocimiento

¿ES EL CONOCIMIENTO Y SU GESTIÓN UN NUEVO

CAMPO DEL CONOCIMIENTO? ¿ES UNA NUEVA
DISCIPLINA?
A raíz de lo que se escucha en muchas conferencias, la gestión del conocimiento no es más que una
moda de las muchas que existen en la literatura de la gestión y de los negocios. Esta apreciación se
contradice con otra generalizada y sostenida por importantes autores, que afirman que la única fuente
de ventaja competitiva será el conocimiento. ¿Es entonces la gestión del conocimiento un nuevo
modelo de gestión empresarial o por el contrario supone un cambio de trayectoria en la forma de
entender las organizaciones y su progreso?
Drucker (1), argumenta que el conocimiento no es un recurso más en la ecuación de los factores de
producción, tierra, trabajo y capital, sino que el conocimiento es el único recurso significativo hoy en
día. Otros señalan que todo lo relacionado con la gestión del conocimiento es un «movimiento», así
lo afirma el Director del Centro de Sistemas del Conocimiento del Instituto Tecnológico Superior de
Monterrey, Javier Carrillo. El movimiento se entiende en una trayectoria que va desde la
consideración del conocimiento como un recurso, pero que alcanzará a la formulación de una teoría
del conocimiento, que tratará de recuperar todo lo que el ser humano ha desarrollado sobre su
capacidad de conocer.
Desde el plano de los acontecimientos, los hechos, la gestión del conocimiento es un movimiento
que ha nacido de la práctica empresarial, contrariamente a lo que sucede con la mayoría de los flujos
de conocimiento en gestión, sin modelos conceptuales previos o teorías que los sustenten. Mucha de
la confusión, que aquí tratamos, nace de que el citado movimiento de la gestión del conocimiento está
haciendo un camino inverso al habitual, que va desde la práctica a la formulación de una teoría del
conocimiento.
Muchas empresas de renombre se han embarcado en lo más intuitivo y aparentemente práctico, de
forma que el primer paso que han dado muchas empresas en la gestión del conocimiento ha sido
intentar saber lo que la organización sabe para, en expresión muy habitual, «no reinventar la rueda»
cuando ya está inventada, reutilizando los conocimientos y experiencias de la organización. Este es
un paso, pero no deja de ser un paso de «primera generación», como dice J. Carrillo en este libro
(véase Capítulo 12), que se confunde claramente con la gestión avanzada de la información donde se
hace un tratamiento del conocimiento como un objeto. Se trata de almacenar y reutilizar lo que se
sabe. Los programas de software que tratan datos, información, lugares de relación e intercambio son
la expresión de esta forma de entender la gestión del conocimiento, muy apoyada, por interés por las
industrias del sector de las tecnologías de la información.
Un popular representante de la industria del software ya ha anunciado que sus programas son la
«solución» a la gestión del conocimiento.
Esta visión de entrada contrasta con la idea de que la información es tratada por el usuario de la
misma, es decir, el ser humano. Ya empezamos a hablar de la importancia del conocedor y
ampliamos el espectro de lo que es la gestión del conocimiento. Es de uso común formular la idea de
que en el conocimiento lo más importante son las personas, aunque luego el éxito que se tiene en
construir propuestas desde esta afirmación es más bien escaso porque se manejan relaciones
informaciónpersona desde una óptica de procesos.
Nonaka (2), por ejemplo, señala tajantemente que no es posible separar al conocedor de lo
conocido y conduce la gestión del conocimiento por un camino muy diferente de quién, aún
reconociendo el papel de la persona no llega tan lejos. Una afirmación del tipo señalado, implica que
no sólo hablamos de conocimiento como competencia para hacer algo, tácita y explícitamente, sino
que incluye valores, habilidades y actitudes, para desarrollarlas.
El conocimiento no se podrá entonces gestionar en el sentido clásico de la palabra, sino que lo que
se podrá gestionar será el proceso en el que se intercambia y crea conocimiento. El conocimiento es
la utilización inteligente de información por personas en un contexto para un propósito. El propósito
fundamental en la empresa será la generación de valor e innovación. El conocimiento necesita para
ser tal datos, información, personas y un contexto. Cuadro 25.

Cuadro 25
LOS CUATRO COMPONENTES DEL CONOCIMIENTO

Un tesoro Setas

Lugares, fechas, Clasificaciones,

DATOS
nombres, rutas. catalogación.

Calendario de recogida de
Texto y plano del
INFORMACIÓN setas (por ejemplo el
tesoro.
editado por BBK).

Leen e interpretan. Leen e interpretan. Los datos

(Si nadie lo lee el del calendario son sólo una
tesoro dormirá por aproximación. Las personas
PERSONAS
siglos sin que intervienen articulando
nadie sepa de su experiencias propias y
existencia.) ajenas.
 Se deben Sólo algunas personas
preguntar. ¿Quién repiten el éxito de encontrar
CONTEXTO escribió? ¿Con qué setas. ¿Qué les hace ser
palabras? ¿Qué expertos?
quiso decir?

Para nosotros, y esto es lo verdaderamente interesante desde el punto de vista del «management»,
es que todo el movimiento de la gestión del conocimiento conduce a una manera diferente de ver la
gestión empresarial, admitiendo que el conocimiento no se puede gestionar como otros recursos. El
énfasis no está en tratar de gestionar un nuevo recurso, sino en cambiar las formas de gestión. La
empresa del conocimiento es la que gestiona, alienta o promueve los procesos de creación e
intercambio y creación, es decir, articula sistemas organizativos que aprovechan la capacidad y el
conocimiento de todas las personas frente a la vieja organización jerárquica, que lo despilfarra de
forma poco inteligente.
La gestión del conocimiento puede considerarse un movimiento si atendemos a las múltiples
manifestaciones e interacciones que nos hacen presumir de que no hablamos de un sistema, método,
modelo puramente empresarial.
Es cierto que en el ámbito de la empresa el «movimiento» de la gestión del conocimiento converge
con las modernas teorías que buscan la explotación de competencias esenciales en la empresa, la
flexibilidad y la capacidad de respuesta. Pero como ya se ha comentado en el Capítulo 2, también
países y regiones están intentando establecer sistemas institucionales basados en la captación y
difusión de conocimientos. Por lo tanto, la esfera microeconómica se complementa con la
importancia que para países y regiones tiene el conocimiento y su gestión; en realidad una y otra se
retroalimentan. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones han abierto la puerta a la
socialización del conocimiento, y por ello, los países y regiones se plantean como tales la forma en
que es posible adquirir conocimientos y distribuirlos de forma efectiva. Lograr tener o atraer
conocimientos y extenderlos de forma adecuada para el desarrollo es el eje de cuaquier programa
público de gestión del conocimiento. Por ello, los países y regiones deben mejorar la base de
conocimientos a través de la educación y los programas de investigación y desarrollo, pero además
deben comprobar si cuentan con las instituciones adecuadas para la utilización y difusión de los
mismos.
Existe una necesidad de volver a ordenar el rol de muchos organismos de la sociedad industrial.
Las viejas instituciones deben reinventarse para la tarea de adquirir, difundir y aplicar conocimiento
a la vida de las personas. La anclada idea de que existen unas instituciones que son primeramente
responsables de la creación del conocimiento, por ejemplo, la Universidad, y que otras son
receptoras, la empresa, por ejemplo, ya no responde enteramente a la realidad. La visión clásica de
un proceso secuencial y en cascada de creación, adaptación y utilización de conocimientos, desde la
Universidad a la vida empresarial y social, ya no explica la realidad. Aprehender este cambio es
vital para actuar.
Nacen nuevas instituciones, como el propio Cluster del Conocimiento, mientras que otras cambian
su papel o se adaptan a una relación virtual y temporal. De hecho, cada vez con más frecuencia se
observa la creación de redes institucionales nacidas para un propósito determinado abordando
problemas cruzados y creando campos de juego nuevos, con nuevas alianzas. Este tipo de
instituciones donde se produce la cooperación pública y privada, como por ejemplo las asociaciones
para recuperar urbanística y económicamente ciudades industriales, portuarias, etc., es la que ha
permitido resultados excelentes en procesos de regeneración económica y apunta a que sea la
fórmula para migrar de la sociedad industrial a la creación de la sociedad del conocimiento.
Los nuevos problemas y las nuevas oportunidades no pueden resolverse sólo desde la experiencia.
Ya no se trata de formular de forma diferente los problemas ante nuevas situaciones, a veces es
necesario saltar del esquema habitual y esto sólo se consigue desde la visualización de lo que
queremos, y desde la conjunción de voluntades diversas. Porque además las cuestiones son cada vez
menos posibles de encasillar en una disciplina, especialidad o en un departamento, por lo que sólo
pueden afrontarse desde una óptica integrada y multidisciplinar. Por ello, la interacción en redes y
comunidades virtuales de interés es el campo de juego de la creación y difusión de conocimientos en
todas las áreas del saber. De hecho, la presencia de estas configuraciones «neuronales», la presencia
de muchas redes de intercambio de conocimientos dentro de un país, será uno de los principales
síntomas de que se transita hacia la «sociedad del conocimiento».
Sólo estamos empezando y por ello creemos que en un futuro no muy lejano el conocimiento de la
propia gestión del conocimiento, todavía escaso, nos llevará a la formulación de una disciplina que,
de entrada, recupere todo lo que sabemos sobre el conocimiento humano a lo largo de los siglos.

EL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN
El conocimiento es un término filosófico que, si estamos de acuerdo con la tradición occidental,
señalaría que «es la creencia de una verdad que se justifica». P es la verdad, A sujeto cree que P es
verdad, y esta creencia de A sobre la verdad P es además justificada.
Las dos grandes tradiciones de la filosofía occidental han sido el racionalismo y el empirismo. La
primera corriente argumenta que el verdadero conocimiento es un proceso mental, y no una
experiencia sensorial, de manera que existe un conocimiento a priori que no necesita ser justificado.
La verdad absoluta es deducida por un razonamiento basado en axiomas. La segunda línea reclama lo
contrario y, frente a lo apriorístico, señala que la única fuente de conocimiento es la experiencia
sensorial. Existe un antagonismo entre estas dos corrientes respecto a las fuentes del conocimiento.
Mientras el racionalismo señala que el conocimiento se obtiene por métodos deductivos, el
empirismo argumenta que se obtiene por el método inductivo.
Estas dos corrientes de pensamiento se oponen a lo largo del tiempo. Aristóteles enfatizó la
importancia de la observación y de la verificación de la percepción individual. Descartes,
representante máximo del racionalismo, propuso el método de la duda, mientras Locke rechazó la
idea de que la mente humana contiene de forma innata ideas o conceptos; para él sólo la experiencia,
compuesta por sensaciones y reflexiones, es la fuente de nuevas ideas. En otro plano, Kant, Hegel y
Marx, intentaron con su pensamiento moverse sintetizando e integrando las dos grandes corrientes.
El cartesianismo y su dualismo entre objeto y mente ha sido muy criticado, ya que no es aceptable
para sus críticos la separación radical entre el objeto conocido y el conocedor, sino que es necesario
dar un espacio a la interacción entre el conocedor y lo conocido. El pragmatismo lleva incluso está
crítica al extremo, señalando que la relación entre conocimiento y acción es tan determinante que las
ideas sólo son importantes si están ligadas a la acción y éstas cambian el mundo.
Nonaka, autor del libro seminal, The knowledge creating company, de donde están entresacadas
estas reflexiones, señala que la tradición filosófica oriental y japonesa en particular no admite la
separación de objeto conocido y conocedor. La tradición cultural japonesa, según expone este autor,
se basa en la indivisibilidad de naturaleza y humanidad, cuerpo y mente, el yo y el otro. Sin entrar en
ello, esta tradición intelectual da pie al pensamiento visual y al lenguaje caracterizado por ser
igualmente gráfico y dependiente del contexto en tiempo y espacio. El conocimiento no puede ser
obtenido a través del pensamiento teórico, sino a través de la unidad cuerpo y mente, de forma que lo
conocido no puede ser expresado totalmente en palabras. De ahí, el modo de aprendizaje budista que
enfatiza la exploración de asuntos a través de tratar la paradoja, el uso de las metáforas,
promoviendo el pensamiento inductivo. Esta forma de entender el conocimiento se completa con una
visión colectiva y orgánica del yo. Por ello, desde esta tradición cultural se admite la inteligencia
intuitiva, el conocimiento tácito, y explica la dificultad que tienen los japoneses para expresar
pensamientos que no se refieran al colectivo, y que se refieran a uno mismo como individuo, al
menos de forma muy directa.
Estas reflexiones son importantes para entender a Nonaka, porque éste argumenta que el
cartesianismo es el que ha dominado el conocimiento científico, y por extensión domina el mundo de
la gestión y organización de empresas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta. En oposición a una
visión «mecanicista» de occidente, Nonaka construye su teoría siguiendo esta tradición intelectual
japonesa, y por ello no diferencia o no ve dicotomía sino complementariedad entre sujeto y objeto,
mente y cuerpo.
De esta forma, Nonaka recoge en su libro una diferencia fundamental frente a autores clásicos
como Simon (3) y Taylor (4) : frente a la existencia de un solo tipo de conocimiento, explícito,
expresado en palabras, números, datos fórmulas, códigos, símbolos, o principios, existe un
conocimiento tácito, no visible, personal y mucho más difícil de comunicar y formalizar,
indivisiblemente unido a la persona y a su sistema de creencias y valores.
El conocimiento tácito, descuidado de forma considerable en la gestión empresarial, incluye un
conocimiento informal, que puede ser técnico y se puede denominar «saber hacer», y que no puede
articularse en palabras, planos o fórmulas. Pero no es sólo esto, sino que el conocimiento tácito
incluye percepciones, modelos mentales, creencias y percepciones que muchas veces son tan
arraigadas que las admitimos de hecho. No sólo es un «saber hacer» difícil de explicar, sino que es
un conocimiento que incluye un talante y una forma de entender lo que hay que hacer, y por ello
incluye las actitudes y los valores.
Esta diferenciación entre conocimiento tácito y explícito es básica, entendemos nosotros, en el
tratamiento de la gestión del conocimiento a nivel empresarial. Nos interesa sobremanera destacar
que el hecho de olvidar la importancia del conocimiento tácito y de que éste está compuesto de saber
hacer, emociones, percepciones, creencias, y valores, es clave para entender el paisaje de la
aplicación del conocimiento en la gestión empresarial.
De hecho, es muy común confundir competencia con conocimiento, y sin embargo, atendiendo a la
forma de entender el conocimiento según Nonaka, la destreza no es sino una parte del conocimiento.
De hecho, el conocimiento adquirido en un curso de capacitación, y validado por ejemplo a través de
un título que supone aprovechamiento, no es sino un ingrediente del conocimiento.
Igualmente, el contexto es consustancial, de manera que no es posible sustraerse al mismo, es la
importancia de «lo cultural». El contexto cuenta de forma decisiva, de forma que los valores,
creencias, y percepciones son parte fundamental del mismo. Esto tiene suma importancia a la hora de
considerar la transmisión y el intercambio de conocimiento (no existe una sustancia objetiva llamada
conocimiento que se transmite) sino que este va unido a la persona, y ésta sin duda está en un
contexto cultural y organizacional dado. De ahí que para gestionar procesos de intercambio y
generación de conocimiento sea necesario enfatizar la importancia del contexto y no parece posible
sustraerse a trabajar desde el plano de la creación de valores y actitudes que promuevan este
intercambio. Es muy ingenuo, aunque se hace repetidamente, que sin cambiar nada, de la noche a la
mañana, podamos pedir, como programa-proyecto, que se produzca en una empresa u organización un
cambio radical de comportamiento y se pueda pedir por lógico un intercambio de conocimientos
entre individuos para convertirlo en «conocimiento organizacional».
No se trata tampoco en la Gestión del Conocimiento de usar a los más inteligentes, competentes o
habilidosos, se trata de un problema de organización colectiva. Tampoco es sólo formación, sino de
crear espacios para el intercambio y la creación de conocimiento que conduzcan a la generación de
valor.
¿De qué estamos hablando entonces cuando hablamos de gestión del conocimiento en la empresa?
En la conferencia que dio Nonaka en el Museo Guggenheim Bilbao, en septiembre de 1999, fueron
expuestos estos principios de forma brillante y sintética* y que nosotros recogimos de la siguiente
forma:
Nos interesa saber cómo las empresas y organizaciones son capaces de crear nuevos productos,
nuevos métodos y nuevas formas organizativas. De hecho, esto nos lleva a preguntarnos por la
forma en la que las empresas «crean» conocimiento, o dicho de otra manera, qué conocimiento
hace posible esta creación de lo nuevo.
Nos importa el conocimiento de todas las personas. No sólo nos preocupan los empleados,
operarios, o trabajadores llamados números 1, también los números 2, y 3, porque aportan
mucho más de lo que parece, y porque si no nunca sabríamos distinguir a los llamados números
1.
Todas las personas sin excepción conciben su desarrollo personal ligado en parte a la
capacidad de crear y contribuir a crear cosas nuevas, por ello si se les solicita de forma
adecuada, todas las personas sin excepción están dispuestas a contribuir con su conocimiento en
los proyectos en los que creen. Por encima de formalismos y posiciones, la capacidad de
contribución de las personas es sorprendente e ilimitada.
El conocimiento reside fundamentalmente en las personas y no en las máquinas o bases de datos,
ya que buena parte del conocimiento es tácito. Este conocimiento tácito encierra la actitud de las
personas en un contexto dado.
Muchas veces se habla de gestión de conocimiento y se confunde con gestión de la información.
El conocimiento crece cuando se comparte.
No se trata sólo de formar personas y mejorar sus competencias (conocimientos explícitos y
formales) sino de crear contextos de creación de conocimiento, que busquen la mejora continua
y la innovación.
El conocimiento no puede ser gestionado como si fuera un recurso convencional. No se tiene
cuando se desea, surge de la duda, el cuestionamiento, la incertidumbre, la redundancia y la
experimentación autónoma. ¿Están las organizaciones preparadas para esta forma de actuar?
¿Están las organizaciones preparadas para solicitar adecuadamente el conocimiento de las
personas?
El conocimiento, por tanto, no se puede gestionar en sí mismo, lo que sí se puede gestionar es el
proceso de creación de conocimiento.

Incluso la buena noticia para las empresas, según estas formulaciones de Nonaka, es que lo
importante está por llegar, no hay que cambiar el pasado, sino prepararse para el futuro. Lo realmente
potente, lo que produce resultados espectaculares en las empresas no es tanto gestionar «lo
conocido» hasta el presente, almacenar información, datos, modelos, y procedimientos, sino que lo
decisivo es compartir lo que vamos conociendo, y que este «conociendo» se socialice en la empresa
de manera que ésta, como un todo, lo aproveche para adaptarse, mejorar e innovar.
La clave es sobre todo organizacional, no es tecnológica y está en crear un clima que permita que
lo que se va conociendo, lo que como individuo ha aprendido después de un proyecto, o una acción,
lo que volvería hacer, lo que no haría, etc., se comparta. Se trata de conectar para dialogar. Se trata
de «crear un clima para ir conociendo cada vez más» y de hacer que lo que conozco genere valor. Un
ejercicio muy saludable en esta línea es reflejar las «lecciones aprendidas», lo que volvería a hacer
y lo que no haría de nuevo una vez finalizado un proyecto. La gestión del conocimiento no es sólo
recoger el stock de lo conocido, sino ampliar y socializar lo que se va aprendiendo.
Todavía no existe una teoría construida y cerrada sobre el conocimiento. El conocimiento de la
gestión del conocimiento todavía es un bien escaso, pero vamos poco a poco construyendo e
intuyendo que lo que importa desde el plano empresarial realmente no es innovar, sino tener
organizaciones innovadoras.

EL CONOCIMIENTO NO SE PUEDE GESTIONAR

La expresión gestión del conocimiento no es la mejor para reflejar el pensamiento que encierra
este trabajo. Eduardo Bueno ha ensayado la expresión «dirección del conocimiento», y no le falta
razón cuando argumenta que esta expresión puede ser más acertada, estableciendo el paralelismo
entre planificación y dirección estratégica.
Sin embargo, nosotros creemos que es mejor nadar a favor de corriente, entre otras razones porque
nuestra preocupación no está en la precisión, ésta llegará sin duda. Nuestro objetivo en este trabajo
no es sino evitar la clausura del debate en falso. Aunque el conocimiento no se puede gestionar,
seguiremos usando la expresión «gestión del conocimiento», como traducción de Knowledge
Management.
Es notorio y es de esperar que de forma creciente y en progresión geométrica veamos la irrupción
de la gestión del conocimiento como un asunto que va a ocupar la agenda de la gestión empresarial
en casi todos los sectores y ámbitos económicos. De hecho ya está sucediendo. El gran número de
conferencias y seminarios que se celebran sobre el tema, la gran cantidad de páginas dedicadas en
internet, y el número de publicaciones especializadas, por no hablar de instituciones y entidades,
incluidas las académicas, dedicadas enteramente a desarrollar este concepto indican que, aunque
inconexo e impreciso el movimiento de la gestión del conocimiento, es como un terremoto con varios
epicentros.
La cuestión es si estamos trabajando en la misma dirección o estamos ante fuerzas que se anulan
entre sí. Porque para sumar fuerzas proponemos no trabajar tanto en la gestión del conocimiento
como proyecto de corto recorrido como en construir la empresa innovadora, la empresa del
conocimiento.
Mucho de lo que vemos y oímos, como se ha apuntado previamente, no es sino la utilización de la
etiqueta para lo que en realidad es gestión sofisticada de la información. La pregunta que un directivo
debe hacerse antes de embarcarse en programas de gestión de conocimiento es si realmente el
conocimiento se puede gestionar, o al menos si se gestiona de forma convencional. La respuesta que
se dé a sí mismo le llevará por caminos muy diferentes.
La idea del conocimiento como recurso empresarial es intuitivamente bien aceptada, pero el
camino de la transformación exige compromiso personal. Se «compra» fácil un nuevo programa o
modelo, pero otra cosa es saber si las organizaciones están dispuestas a implicarse, lo que en
realidad no es sino preguntar qué grado de compromiso personal existe entre los directivos. ¿Están
los directivos dispuestos a caminar dentro de en un paisaje diferente? Mientras se camina por este
paisaje, un largo viaje, la confusión está presente en forma de soluciones al instante. Sin embargo, de
lo que hablamos es casi una forma de vivir la empresa, de construir lo que hemos bautizado como la
«empresa del conocimiento».
Uno de los riesgos más importantes es que las partes se presentan como el todo. Existe una fábula
india para explicar esto. «Varias personas tocan un elefante con los ojos vendados. Lógicamente sólo
pueden abarcar una parte del elefante pero todos reclaman que lo que tocan es el elefante, aunque
sólo el que no tiene venda en los ojos puede ver lo que está pasando». Todos tienen razón, a su vez
ninguno la tiene. En el mundo de la gestión del conocimiento existen muchas personas con vendas
que, como en nuestro dicho, tocan partes y reclaman estar ocupados en la gestión del conocimiento,
pero sólo abarcan, en realidad, una parte.
Una primera explicación de la pujanza del término Gestión del Conocimiento está en su novedad, y
en todo caso, esta novedad está muy promovida y promocionada. Algunas partes del todo son ya un
negocio lucrativo para la siempre pujante industria de los libros de gestión, las empresas
relacionadas con las tecnologías de la información y el software, la consultoría de dirección y el
mundo de la formación. Además, como se ha dicho, las empresas no se han quedado, como ha podido
suceder en otras ocasiones, esperando a que la teoría se construya, sino que participan activamente
en su desarrollo, de manera que a nivel de aplicación cada vez más empresas, muchas de ellas
líderes en distintos sectores, están involucradas en proyectos que tratan de capturar y crear nuevo
conocimiento en sus organizaciones.
Otro ingrediente en la popularización del término se debe al desarrollo de muchas industrias
intensivas en capital intelectual, en contraposición a la tradicional empresa intensiva en mano de
obra o capital financiero o tecnológico.
Quizá, sin embargo, la mayor parte de esta popularidad se deba al creciente uso de las tecnologías
de la información, que han irrumpido como un gran «facilitador» en el tratamiento e intercambio de
conocimientos entre las personas dentro de una compañía, ayudando a compartir lo que se sabe y lo
que se va a aprendiendo, trascendiendo el espacio y el tiempo. Las posibilidades de comunicación
han crecido inmensamente en todos los frentes. Pero, ojo, que no debemos confundir el medio con el
fin; de hecho, que existan los teléfonos no garantiza las buenas conversaciones. Señalemos, por lo
tanto, que las tecnologías de la información sólo pueden almacenar y distribuir una parte, aunque
importante, del conocimiento de las personas, mientras que otros conocimientos sólo pueden
compartirse a través de la socialización y el trabajo en equipo.
También es cierto que la gestión del conocimiento es bienvenida en el mundo académico porque
construye sobre las nuevas trayectorias de la gestión. De hecho, este sello es, cualitativamente
hablando, el más importante desde el puro plano de la gestión. Hay sin duda un cambio en el
paradigma dominante de las teorías de gestión empresarial predicado desde distintas posiciones y
con distintos nombres. Las teorías de la competitividad que han girado durante mucho tiempo
alrededor del análisis de fuerzas externas, como las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (5), han
pasado en los últimos tiempos a desarrollarse en relación a la competitividad basada en las
capacidades y competencias internas. El fundamento de este cambio viene a decir que si los entornos
son cambiantes, y lo son cada vez más, no interesa tanto determinar y acotar los aspectos externos,
tales como tecnología, competidores, proveedores, clientes y nuevos entrantes, ya que el dibujo
cambia cada día, sino que lo que importa es tener preparada la organización y las personas para
responder a los cambios.
La capacidad de adaptarse pasa a ser el mayor activo de una organización y competir es un arte en
movimiento. De esta manera se afirma en las teorías de competitividad basada en los recursos, que el
principal recurso de una organización es el conocimiento. Los trabajos de Peter Senge (6) y
Nonaka/Takeuchi, dan soporte a la idea de la organización que se adapta tomando como base el
aprender constantemente y el crear conocimiento, pasando de gestionar recursos escasos a
aprovechar algunas de las numerosas oportunidades que existen en el entorno. Pasamos de la
economía de la escasez a la economía de la oportunidad, dice Luc Hoebeke (7), de gestionar recursos
escasos a capturar las oportunidades más significativas. Cuadro 26.
El conocimiento tiene en contra, sin embargo, que es un concepto que parece poco empresarial,
etéreo y poco manejable. Se dice que lo que preocupa realmente a las empresas es cómo se traslada
a las formas organizativas y a proyectos los factores que hacen que una empresa aprenda, se adapte e
innove. Sin duda, a los directivos y ejecutivos de la empresa no les preocupa el debate filosófico,
salvo excepciones, aunque en este caso tampoco la precipitación es buena consejera, porque si se
cae en la respuesta fácil perderemos el gran potencial que encierra el concepto.
Una respuesta siempre fácil es comprar tecnología para la gestión del conocimiento y no hacer
nada más. Si atendemos a los programas de «software» parece que la gestión del conocimiento se
reduce a instalar un programa o crear una «Intranet» donde todo el mundo tiene espacio para
compartir conocimientos. Pero si volvemos a los autores prominentes en la teoría del conocimiento,
Nonaka y Senge, por ejemplo, encontramos premisas básicas acerca que el conocimiento es la
información tratada con un propósito, que está indivisiblemente unido a las personas, que sólo
pueden expresar parte de lo que conocen, siempre queda un resto que es el conocimiento tácito
interiorizado de gran valor pero difícil de transmitir o explicitar. Aunque la división entre
conocimiento tácito y explícito no es radical, las tecnologías de la información sólo pueden trabajar
con conocimiento explícito, y por lo tanto, las personas son claves en los procesos de creación de
conocimientos. Las personas son insustituibles.
Desde otro plano, y también desde un punto de vista muy práctico, nos viene rápidamente una
pregunta a la cabeza: ¿qué razón tienen las personas para compartir conocimiento?
La herencia organizativa y empresarial seguida durante muchos años de desarrollo industrial es
totalmente contraria a compartir conocimientos. La división del trabajo tiende a la especialización, y
la fragmentación de saberes sólo se integra como un todo en la cúpula directiva. En las empresas muy
jerarquizadas, donde unos pocos integran

Cuadro 26
LA METÁFORA DEL SURF EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN*

El intento racionalista de gestionar la innovación se desmorona

constantemente, de manera que los modelos mentales pocas veces encuentran
parecido en la realidad de las empresas. En el apartado de Política Tecnológica
esto parece evidente, de manera que la cadena-infraestructura científica-
infraestructura tecnológica-aplicación-mercado, produce un modelo mental que
centra todos los esfuerzos en la creación de infraestructuras en la suposición de
que los conocimientos creados producirán competitividad empresarial por
decantación. Sin embargo, esto no es así. Europa está perdiendo competitividad
 y no genera el mismo grado de innovaciones que su competidor EEUU. Es la
paradoja europea de la innovación: gran producción de conocimientos frente a
una escasa, relativamente hablando, capacidad innovadora.
Un comportamiento ejemplar viene dado por NEC en Japón, que utiliza un
modelo de oportunidad frente al modelo convencional. Una decisión de invertir
en I+D se realiza según un modelo mental clásico según reflexiones tales como
¿en cuánto tiempo recupero la inversión? ¿qué dice el plan de explotación?; pero
un modelo de oportunidad diría ¿Qué pasa si no invierto en esta tecnología o
dominio? Como en el deporte del surf decía Uenohora, presidente de NEC
Research Inst. Ltd., decidimos coger una ola innovadora y después miramos
hacia atrás para ver lo lejos que hemos ido. Decidimos con un cierto nivel de
riesgo, ya que apostamos por tecnologías que pueden conducirnos a diez años
vista.
En Toshiba se utiliza un novedoso concepto de gasto e I+D, que es el stock de
tecnología. Una especie de outpout intermedio de las actividades de I+D para
tener presente que existe un caudal de conocimiento disponible y que en algún
momento puede ser convertido en producto. Las decisiones de inversión en
investigación se toman además en función de la oportunidad pero también del
grado de depreciación de este «stock» de conocimientos. La productividad de
los gastos de I+D, en consecuencia, se logra cuando un determinado
conocimiento técnico se aplica a una amplia gama de productos.

* Extraído de Arboníes, A. y Zabala, I (1998), «La metáfora del Surf en la

Gestión de la Innovación». Harvard Deusto Business Review, n.o 82, enero-
febrero.

«el todo» y otros sólo siguen procedimientos de tareas parciales, el cambio empieza necesariamente
por los propios directivos, que deben asumir que el conocimiento está muchas veces cerca de la
tarea, y que todos, no sólo una parte, son capaces de reflexionar y comprender la relación parte y
conjunto. Sólo creyendo en la capacidad de todas las personas y promoviendo esta cultura es posible
pensar en descentralizar la iniciativa para generar focos de creación de conocimiento
autoorganizados.
Esta forma de ser y actuar supone un cambio drástico que nos lleva por un camino de
incertidumbres y ambigüedades, y que sobre todo produce vértigo a los directivos. No hay nada
tangible a lo que agarrarse de manera que aunque mentalmente muchos directivos tengan la creencia
de que estos comportamientos son más productivos a la larga, pocos, de momento, están dispuesto a
correr los riesgos de la transformación. Además, exige más que creer porque el directivo tiene que
cambiar personalmente para ser ejemplar, ser capaz de comunicar su visión a distintos colectivos,
incluído su Consejo de Administración, órgano rector y accionistas, y perseverar a pesar de las
dificultades.
Pero no sólo los directivos, sino todos los estamentos empresariales, van a encontrar dificultades
para desaprender lo aprendido durante años. Si hasta ahora ha sido mejor guardarse el conocimiento
como garantía de la posición, status o prestigio ¿por qué dar el conocimiento abiertamente a los
demás? Se podría argumentar que curiosamente es el conocimiento el único recurso que crece cuando
se usa y la reciprocidad es lo que nos hace crecer. Esta reciprocidad sólo puede generarse en un
clima de confianza. La confianza será la parte fundamental del ADN de las organizaciones
innovadoras.
Las empresas que quieren gestionar el conocimiento deben primero comprender que lo que deben
hacer es generar un clima adecuado, hagan lo que hagan en sentido práctico e inmediato, como puede
ser instalar una intranet para intercambio de información, pero lo que nunca debe perderse es la
visión global, ya que en el proyecto de corto plazo no está la esencia de la gestión del conocimiento.
Si del énfasis tradicional en la gestión de activos materiales, infraestructura, se va a pasar al énfasis
en los gestión de los activos intangibles, y si además se trata de manejar activos emocionales como
confianza, empatía y relaciones personales, necesitamos sin duda construir una nueva teoría de la
gestión empresarial.
Según Richard Bienfield (8), una empresa excelente hoy en día es la suma de sus capacidades de
relación especialmente con sus clientes, más su capacidad de crear redes de valor, multiplicada por
su agilidad para adaptarse, todo ello elevado a la confianza que genera entre sus empleados y con el
exterior.

Cuadro 27
LA NUEVA FÓRMULA DE LA COMPETITIVIDAD

Muchísimos factores influencian la competitividad de una empresa: marcas,

tecnologías emergentes, equipos, organizaciones horizontales, agilidad, gestión
del cambio, organizaciones virtuales, rediseño de procesos, orientación al
cliente, descentralización, eficiencia en operaciones, empendizaje, redes de
colaboración, decisiones basadas en escenarios, outsourcing, calidad total,
benchmarking, confianza, reingeniería, recionalización, empowerment, etc.
Pero según el proyecto de investigación BiT3M «Futurescript» la fórmula de
competitividad en el futuro será:

Richard Bienfield (1998)

Una fusión, un proyecto en joint-venture, o una alianza estratégica son situaciones en las que es
necesario intercambiar conocimiento en clima de confianza para crear cosas nuevas, sinergias que
suman más que las partes. Un programa de gestión del conocimiento bien enfocado es una bendición
en estas situaciones.
En definitiva, el gran reto de la gestión del conocimiento es que éste no se puede gestionar como
tal. No se puede al menos controlar en el sentido clásico. La nueva gestión será en todo caso hacer
que las personas tengan iniciativa y colaboren entre sí. Lo que sí es posible, es gestionar el proceso y
el espacio de la creación de conocimiento para devolver a las personas la capacidad de pensar y
autoorganizarse. Será el gran paso, creyendo a pie juntillas que las personas llevan dentro,
intrínsecamente, la capacidad de mejorar y crear cosas nuevas, y que además les gusta hacerlo. La
empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe liderazgo, confianza en las
personas, reflejada en sistemas avanzados de formación, motivación y remuneración, y también,
desde luego, un uso, creativo de las tecnologías de la información.
Llamémosle gestión del conocimiento, ya que el término está extendido y acuñado, pero pensemos
en todo el significado del concepto tanto para investigar, como para aplicarlo en la empresa.
Entremos a la gestión del conocimiento paso a paso pero sabiendo que estamos hablando de la idea
fuerza de las empresas innovadoras del nuevo milenio.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Drucker, P. F.: Post-capitalist society, Oxford, Butterworth Heineman (1993).
2. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The knowledge creating company, Oxford University Press (1995).
3. Simon, H. A.: Administrative behaviour, McMillan, N. Y. (1945).
4. Taylor, F. W.: The principles of scientific management, Harper and Brothers, N. Y. (1911).
5. Porter, M.: Competitive strategy: Technique for analyzing industries and competitors, Free
Press, N. Y. (1980).
6. Senge, P. M.: The fifth discipline: The age and practice of the learning organization, Century
Business, Londres (1990).
7. Hoebeke, L.: Hacia la democratización de la empresa como reto del siglo XXI, Hacia la
Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997).
8. Bienfield, R.: Una nueva fórmula para la competitividad, Hacia la Empresa del Conocimiento
I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1998).

Extraído de la conferencia del Profesor Ikujiro Nonaka en «Las Sociedades del Conocimiento »,
organizada por el Cluster del Conocimiento en el Museo Guggenheim Bilbao (1999).
4
Información, conocimiento e intercambio
de conocimiento

LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACIÓN Y

CONOCIMIENTO
Una de las cuestiones clave en toda la argumentación de la gestión del conocimiento es la
diferencia entre información y conocimiento. Como la diferencia es muy sutil, existe una ceremonia
de la confusión importante. Los dos términos se usan como sinónimos en numerosas ocasiones, y
aunque nuestro propósito no es trabajar en las definiciones, resulta importante la distinción. Sobre
todo porque la confusión de términos conduce a modos muy diferentes de entender la gestión del
conocimiento.
En conferencias, congresos y seminarios se ha utilizado gráficamente la división piramidal entre:
1) datos, 2) información, 3) conocimiento. Cuadro 28. De una forma intuitiva el gráfico es muy
explicativo, pero en la práctica no se distingue entre información y conocimiento, por lo que muchas
veces se habla de gestión sofisticada de la información en vez de gestión del conocimiento.

Cuadro 28
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Un sencillo ejemplo nos puede dar la primera pista para lograr entender la
diferencia. Los datos de una dirección son John Smith, Sunset Boulevard,
48500 Londres. La información sería: John Smith, Sunset Boulevard, 48500
Londres, cerca de Picadilly Circus, hacia Trafalgar Square. Un plano es
información (Datos elaborados con el propósito de facilitar la búsqueda de
direcciones). El conocimiento sería: He estado allí, sé donde es, y conozco la
dirección de John con detalles visuales, la calle que es, los comercios de
 alrededor, el tipo de edificio, la gente que pasea por allí me sugiere un tipo de
vida vecinal, etc., etc.
Otro ejemplo: Los ingredientes de una receta de cocina son los datos, la
estructura de los datos en una receta es información, y el conocimiento surge
cuando un cocinero hace uso de la información articulando su experiencia. En un
concurso de cocina donde todos los cocineros tienen los mismos ingredientes,
gana el que consigue más valor con los mismos ingredientes a través del
conocimiento.

El gran problema que están teniendo las empresas es utilizar la diferencia en términos prácticos.
No nos interesa la distinción semántica sino los problemas que causa a la gestión confundir una cosa
con otra. En realidad tratamos de solventar un problema de miopía que lleve a tomar decisiones
equivocadas, y lo que es peor, que nos lleve en dirección contraria a la deseada. Una concepción
miope lleva a decisiones equivocadas. Cuadro 29.
Claro que también podemos intuir que es mejor mirar para otro lado.

Cuadro 29
SISTEMA INFORMÁTICO MASTER COACH PARA GANAR PARTIDOS DE
FUTBOL.

En el Diario Vasco, Fernando Iturribarria (Domingo 28 de junio 1998) reporta

que a sus 56 años el profesor Olsen, por entonces entrenador de la selección
noruega, era uno de los pioneros del enfoque científico del fútbol y del estudio
cibernético del juego. Utiliza para sus tácticas el sistema Master Coach, que
según él mismo, le da un porcentaje de eficacia de un gol por cada 4,4 jugadas
ofensivas, frente a una tasa de 7,2 que tienen las acciones ofensivas de sus
rivales.
Sin entrar en sus teorías, estas son fruto de un programa informático de
observación del juego puesto a punto con un colega suyo de la Universidad de
Oslo. El programa Master Coach recopila las acciones ejecutadas con el balón y
analiza las informaciones en clave estadística. La conexión de los datos a una
cinta de vídeo digitalizada permite la visualización de las jugadas o ilustración
mediante imágenes de una constante estadística. El técnico realiza montajes
personalizados que le permiten mostrar un jugador en cifras e imágenes
observaciones no formuladas con palabras. Facilita la transmisión de mensajes a
los jugadores.
Afortunadamente la información sólo es una parte del problema. En la página
contigua del citado diario se dice:
«Igual que en EE UU 94, el fútbol penetrativo de Noruega volvió a tropezar en
Marsella con el pragmatismo italiano. En los ordenadores del entrenador
noruego se ha debido colar un virus transalpino. Italia marcó primero en un
partido que se presagiaba que se ganaría con un gol. La experiencia defensiva de
los transalpinos abortó todos los ataques noruegos. Del Piero, el mejor del
encuentro, puso las notas de calidad y de sus pies salieron las oportunidades de
 gol de que dispuso Italia».

Como es más habitual y sencillo, menos rupturista en una palabra, gestionar información que
conocimiento, existe sin duda una especie de reparo en adentrarse en estos terrenos menos trillados.
Apoyándonos en Keith Devlin (1), trataremos de aportar sentido práctico a la diferencia entre
información y conocimiento. Este autor parte de algunas premisas:
El conocimiento, al contrario que la información, contiene creencias, valores y compromisos.
El conocimiento es la información que una persona posee de manera utilizable para un
propósito.
Es importante tratar la información de manera eficaz y segura, pero debemos saber que lo que
utilizamos no es la información sino el conocimiento como resultado de tratar la información.
La información es «una sustancia», un objeto que existe independientemente de la persona.
El conocimiento, por el contrario, no es un objeto, sino que requiere un conocedor, por lo que es
una actividad intrínsecamente humana.

¿SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN O SOCIEDAD DEL

CONOCIMIENTO?
El aumento de la información en formato digital manejada por ordenadores es un hecho irrefutable
que avanza como una ola imparable. La progresión es espectacular, un verdadero fenómeno social y
tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad. El fenómeno es tecnológico por el
impresionante avance de la tecnología, ya que existen avances evidentes. Por ejemplo, en una tarjeta
de crédito cabe un Gyga, mientras que en 1969 se necesitaba una habitación para almacenar esta
información. Las posibilidades de almacenamiento y la velocidad de procesamiento crecen de forma
espectacular. Si a estos avances se añaden las infinitas posibilidades de interconexión vemos que el
salto tecnológico ha sido grandioso.
Por otro lado está internet. La red cuya conexión no puede ser interrumpida, la red que no está
organizada jerárquicamente se ha convertido en el acontecimiento por excelencia en el fin del
milenio pasado. En 1989 apenas si había usuarios de internet, para el 2003 se prevén 450 millones
de usuarios. Sin ningún género de dudas hay mucha más información y más posibilidades de
transmisión que antes, pero desde un punto de vista de progreso social, maravillarnos no es más que
el primer paso, el segundo debe ser el de utilizar todo esto para mejorar. Parece importante mirar un
poco más adelante.
Los flujos abundantes de información, si no son aprovechados para el desarrollo económico son
solo un fenómeno tangencial sin efecto sobre la vida económica, social y cultural. Requiere
implicación. Un sociólogo al que escuché recientemente preguntaba ¿Dónde están los cambios? Yo
veo muchas máquinas nuevas pero pocos cambios. Estaba adoptando una actitud pasiva,
contemplativa y un poco escéptica. Por qué no preguntar de otra manera involucrada ¿Qué cosas
puedo hacer con la tecnología que antes no hacía? ¿En qué puede mejorar mi vida? Como dicen los
creativos como Edward De Bono*, «sólo la mente preparada para ver puede ver».
Por ello, la Sociedad del Conocimiento representa un estadio que implica el uso social y
económico de la sociedad de la información para la creación de riqueza en un contexto determinado.
En un contexto determinado significa que se trata por primera vez en mucho tiempo de respetar el
medio cultural, social y económico en el que se va actuar. Ciertamente y en claro avance sobre una
sociedad con exceso de información, la sociedad del conocimiento es la arquitectura económica que
permite el uso inteligente de la información, para vivir y progresar, como personas y como país. La
idea de la sociedad del conocimiento es el desarrollo de las destrezas y habilidades que absorben y
hacen uso efectivo de la información.
El peligro está en descolgarse y pensar que estamos ante cuestiones marginales, ya que no entrar
con decisión a la sociedad del conocimiento tendrá consecuencias importantes para el desarrollo
económico de un país. Existe, ciertamente, el riesgo de quedarse en la anécdota, llamando
despectivamente o con ánimo de restar transcendencia, adictos o tecnólogos a los usuarios de estas
tecnologías. Pero esto no va a detener lo imparable, simplemente retrasará los beneficios o
simplemente los limitará. Lo más oportuno es coger la ola y cabalgarla… para llegar lejos, hacer surf
porque la ola es de las que nos llevarán lejos.
Según Devlin, a pesar de todo lo que se habla sobre la sociedad de la información, vivimos según
él, en la sociedad de la «tecnología de la información», y si queremos ser más precisos, en la
sociedad de «las tecnologías de la información» que todavía no han conformado un todo homogéneo.
Existen muchas paradojas relacionadas con las tecnologías de la información y las
comunicaciones. La primera es la falta de medición de la productividad de los ordenadores, e
incluso existe la sensación de que no hemos mejorado mucho en ahorros de tiempo y coste. Pero esto
no quiere decir que las cosas vayan mal, dice Devlin, sino que puede que necesitemos digerir lo que
significan las nuevas tecnologías. Primero podemos pensar que las tecnologías de la información son
poco fiables y evolucionan constantemente, lo que no ha dejado reposar el efecto que producen, y
algunas veces se necesita tiempo. Es posible que necesitemos nuevos indicadores de productividad,
y desde luego la más importante es que existe poca destreza en el uso inteligente de la información.
De hecho esto es más necesario que nunca ahora que disponemos de información abundante. El reto
más importante del pensamiento creativo está en trabajar con la hiperabundancia de información.
Existe en nuestro tiempo una gran necesidad de trabajar con grandes flujos de datos por parte de
individuos y organizaciones. Sin embargo, y sin salir del espectro del tratamiento de la información,
hay mucho margen de mejora. Las ineficiencias son todavía importantes en términos de indexado,
almacenamiento, recuperación, transferencia, filtraje, distribución y búsqueda de datos. Es la
paradoja de la productividad, que se muestra claramente cuando comparamos la fuerte inversión en
tecnología de la información con los relativamente bajos resultados, y esto tiene que ver mucho con
una importante falta de capacidad para procesar información.
La integración en un todo del sistema de tratamiento de información es un sueño largamente
perseguido. De ahí que en esta búsqueda se haya hablado de lo que Javier Carrillo (2) llama «KM
Solutions», es decir, intentos de integración del tratamiento de información bajo la denominación
soluciones de Gestión del Conocimiento. El mismo Bill Gates en su presentación española de
Windows 2000 hablaba de Gestión del Conocimiento. Muchas conferencias de Gestión de
Conocimiento están orientadas en un gran porcentaje a analizar estas superestructuras de bases de
datos.
Sin embargo, estas promesas de integración, a pesar de los intentos, que por otra parte no son
nuevos, permanecen sin respuesta, sin solución, lo que ocupa la agenda de investigación de las
empresas de diseño de sistemas informáticos. No está mal porque tratar información abundante es un
gran paso. Realmente, los retos del tratamiento inteligente de la información están ya formulados. Un
ejemplo es el Plan de Tecnología 2001-2004 del Cluster del Conocimiento, que también refleja en su
apartado Tecnologías del Conocimiento estos retos. Cuadro 30.
 El desarrollo de sistemas y software parece que tiene un camino muy marcado, tarde o temprano se
irán cubriendo estos retos, aunque es un arma de doble filo para la gestión del conocimiento. Esta
aparente solidez

Cuadro 30
SISTEMAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO*

El tratamiento de conocimiento explícito se elabora en torno a una cadena …

Localizar (aflorar y descubrir).
Empaquetar (organizar, estructurar y almacenar).
Transferir (acceder, compartir y gestionar).
Utilizar y aplicar a productos, procesos y servicios.

… la tecnología debe lograr que el interfaz, la distribución, selección

inteligente, transporte y compartición de este conocimiento se haga de forma
amigable para cualquier tipo de usuario.
Los retos tecnológicos actuales son la mejora en:

Conectividad sin
Networks, LAN, WAN, Internet, Intranets, etc.
límites

Gestión y
Gestión documental, gestión de bases de datos,
almacén de
servidores, páginas amarillas.
información

Localizadores y Buscadores sofisticados, mapas de conocimiento,

buscadores categorización de datos, motores de búsqueda.

Distribución Suscripciones, vigilancia, agregación de contenidos.

Transporte y Groupware, workflow, mensajería, comunidades

comunicación virtuales, espacios de aprendizaje.

… y los retos del futuro estarán en:

Encontrar sistemas que logren facilidad para seleccionar y convertir la
abundancia de información en información relevante puesta en la mesa de la
persona que la necesita: Portales, sistemas desktop, representación y
simulación avanzada, búsquedas semánticas, filtros sofisticados,
 localizadores potentes, y en general, uso multimedia y del lenguaje natural
en la relación con el usuario.

* Elaboración propia a partir del Plan de Tecnología e Innovación del Cluster

del Conocimiento 2001-2004.

puede ser un espejismo. Las «soluciones de Gestión del Conocimiento» resultan de entrada muy
sugerentes y desde luego lo que se expone para argumentar estos sistemas de tratamietno de la
información es sólido, pero no definitivo. Muchos de estos programas y sistemas avalados por
experiencias que producen ahorros importantes en el tratamiento de la información hacen que muchos
directivos se adhieran a estas soluciones confundiendo parte y todo, quizás interesadamente en
algunos casos.
La gran cuestión es que toda esta corriente de trabajo, importante y complementaria, trata por lo
general el conocimiento como un contenido

Cuadro 31
INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA E INVESTIGACIÓN
SOCIOECONÓMICA*

APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Generación de espacios de aprendizaje continuo en la empresa.
Gestión del conocimiento.
Cambios en el puesto de trabajo.
Sistemas para ayudar a los procesos de gestión.
Teleconsultoría.
Transferencia de tecnología.

INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA PARA IMPLANTAR NUEVAS

TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Principios organizativos de la empresa del conocimiento.
Relaciones con los empleados y nuevos contratos sociales.
Sistemas remunerativos.
Sistemas participativos.
Gestión del conocimiento.
Nuevos indicadores de capital intelectual.
Medición de la capacidad innovadora de la empresa.

* Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster del Conocimiento.

y por lo tanto un «objeto», confundiendo información y conocimiento. Pocas veces se contempla el
conocimiento como un «acto humano». La teoría pegada a esta forma de actuar es la de la generación
de conocimiento como un proceso de adquisición, almacenamiento, utilización y reciclaje, con una
lógica impecable desde el punto de vista de la información, pero sin trascendencia en el cambio
organizativo que conlleva la gestión del conocimiento.
El Plan de Tecnología e Innovación del Cluster del Conocimiento indica, conciliando tecnología y
organización, que el camino a seguir es doble; por un lado se trata de avanzar en investigar los
dominios tecnológicos y de aplicación de las nuevas tecnologías a la gestión, mientras que por otro
lado existe una investigación socioeconómica, sin la cual no será posible avanzar.

LENGUAJE Y DIÁLOGOS
El lenguaje, aunque no es la única representación de la información, a veces ni siquiera es la
mejor, es la representación de la información más importante en la vida del hombre actual. Una
conversación puede transportar información para ser convertida en conocimiento, de ahí la
importancia del diálogo en la creación de conocimiento.
Contrariamente a lo que cabe esperar, el lenguaje nunca se usa literalmente. Algunos lingüistas
argumentan que ni siquiera existe ese significado o literalidad en absoluto. De hecho, los principales
problemas de comunicación en el mundo de la empresa, y en general, están relacionados con la
naturaleza de la información contenida en el lenguaje.
El lenguaje es una representación construida por los hombres, produciendo una codificación de
«regularidades», es decir, asociaciones establecidas (humo y fuego es una regularidad natural), que
siempre dependen del contexto cultural. La dependencia cultural, es la clave de la información. Aquí
radica el meollo del manejo de la información porque la información se codifica en términos
relativos al contexto o entorno, de manera que para entenderla es necesario primero entender el
contexto. Contexto son las situaciones que los seres humanos tipificamos. Por ejemplo, pensemos en
el sonido de un timbre en la escuela. Depende de lo establecido, se puede indicar el fin de una clase,
el fin del recreo, o del día según los tipos preestablecidos. Las palabras igualmente no son sonidos o
letras, son tipos establecidos, y lo más importante, están asociadas a objetos, acciones, etc.
Recompensa, éxito, error, innovación, no son tipificaciones iguales en distintas empresas, no
significan lo mismo. En un análisis correcto de los flujos de información debe siempre contemplarse
el contexto, la situación y los tipos asociados, de manera que en cómo saben los expertos nos
concentramos en lo importante, en el mensaje enviado y recibido, no en las palabras habladas.
Además, las conversaciones no siguen, aunque lo parezca, un guión escrito como en las obras de
teatro o las películas, sino que son un conjunto de expresiones verbales, gestuales, inicios de
expresiones, palabras no terminadas, donde «el interlocutor» actúa. Puede haber una simple
exposición de hechos, pero la mayoría de las veces hay detrás una información, una intención y un
contexto. Una conversación cara a cara es un intercambio de detalles sobre el contexto que evita las
faltas de entendimiento. Estas nunca pueden ser del todo eliminadas, cosa que no se tiene en cuenta
en la mayoría de diseños de software de colaboración. Pocas veces por ejemplo se tiene en cuenta
que la recapitulación de lo acordado, los sumarios, y otras formas de construir contextos que ayudan
claramente al entendimiento.
Lo que ahora nos importa tratar son las conversaciones que buscan la colaboración, en las que los
interlocutores tratan de contribuir en positivo. Existen muchas contribuciones que son señales que
hacen posible la conversación y la colaboración (en su ausencia lo contrario) tales como muestras de
atención, confirmaciones, expresiones faciales, contribuciones del interlocutor o demostraciones de
interés o de haber entendido. Estos complementos son decisivos en las conversaciones que buscan la
colaboración. Colaborar es como construir algo entre dos partes. De hecho, se trata de entablar lo
que podemos llamar «pequeñas negociaciones». Para empezar, debe haber una intención y un campo
de juego que se entiende es común, a veces sobreentendido pero que muchas veces es bueno
recordarlo y reconstruirlo durante la conversación. Una vez invertido tiempo en la delimitación del
espacio de colaboración, se espera de la otra parte que haya contribuciones relevantes para construir.
Con las contribuciones relevantes nace el interés hasta el punto de que podemos afirmar que hacer
contribuciones relevantes para el interlocutor es la clave para comunicarse.
Devlin (1) nos ilustra con algunos principios de una «conversación cooperativa»:
Cantidad de aportaciones justa. (Aportar información requerida y no más).
Calidad de lo que se dice: 1) información cierta; 2) no decir lo que sabemos es falso; 3) y no
decir aquello de lo que carecemos de evidencia.
Relación y contexto: «Ser relevantes». Es el asunto central y neurálgico de la cooperación.
Maneras: 1) perspicacia; 2) no oscuridad en las expresiones; 3) evitar la ambigüedad; 4) ser
breves; 5) ser ordenados.

En muchas ocasiones nos enfrentamos a los llamados grandes momentos de la verdad, donde con
frecuencia tenemos pocos minutos para establecer nuestro argumento o pensamiento. Para ello es
bueno hacer una revisión de los hechos importantes, el contexto, situar el enfoque, decidir los
resultados deseados, y sobre todo, cómo construir un lugar de juego común con el interlocutor.
La construcción de un campo de juego es acumulativa, de manera que está más establecida en la
medida en que haya habido conversaciones cooperativas anteriores. No existe, por cierto, una
conversación genuina con un ordenador, y conviene no olvidarlo nunca, de manera que si se usan
ordenadores para hacer cooperación, debe pensarse que siempre hay alguien al otro lado, nunca se
debe olvidar decir quién habla, cuál es su posición, establecer contextos, etc.

REUNIONES
La paradoja es que varias cabezas piensan mejor, pero cuando se trata de tener una conversación
entre varias personas, es mucho más difícil establecer el campo de juego común.
El trabajo en equipo, y las reuniones que se establecen, requieren un tratamiento especial porque
aunque haya varias personas en una sala hablando esto no describe necesariamente a un equipo. De
hecho, existen muchas dificultades en la forma de trabajo de equipo debido a que se ignoran algunas
reglas básicas o convenciones. Por ejemplo, mucha gente no escucha, o no llega a las introducciones
ni de personas ni de objetivos de la reunión, pensando que lo importante llega en un momento
posterior. Sin embargo, esta es la causa de muchos problemas de entendimiento, ya que la ausencia
en la parte inicial de algunas personas impide establecer un contexto común. La falta de uso de
pizarras para anotar, y resumir y ver constantemente lo acordado lleva a confusión.
De hecho, la facilitación de la labor de equipos de trabajo es tan importante y compleja que
debería tener mucha más consideración en la vida de la empresa moderna. También en la
capacitación de personas.
Desde la literatura del «management», sí se ha hablado mucho de la preparación de reuniones, del
lugar, la composición del equipo y los roles de las personas, pero no se ha trabajado tanto el
comportamiento conversacional. Si profundizamos un poco en las relaciones de un equipo podemos
sacar a la luz algunas prácticas en las que el remedio ha sido peor que la enfermedad y en las que el
trabajo de equipo ha quedado totalmente desvirtuado.
La clave del éxito está, como venimos diciendo, en crear un campo de juego común, pero en
ocasiones encontramos comportamientos poco colaboradores de las personas, lo que dificulta
avanzar. ¿Porqué?
Muchas veces una reunión es interesante para los asistentes si ofrece nueva información. El
principal atractivo de una reunión es aprender, ver opciones, oír lo que es nuevo, pero curiosamente,
y como gran contradicción, la mayoría de las conversaciones giran sobre lo ya conocido,
defraudando expectativas. Existen muchas fuerzas para que esto suceda. Lo primero a tener en cuenta
es que siempre es un sobreesfuerzo hablar de algo nuevo, pero todavía más difícil es simplemente
involucrar al resto del equipo para que hable de lo nuevo y no vuelva sobre lo conocido. Es difícil
hablar de algo que no se ha interiorizado mínimamente. Por otro lado, muchas personas defienden
posturas establecidas antes de la reunión y lo nuevo es sólo defendido por quien lo introduce, que
apenas cuenta con aliados, lo que muchas veces le hace desistir. Por esto la mayoría de las reuniones
son después criticadas por ser una «pérdida de tiempo» incluso por quienes se han mostrado menos
proclives a avanzar.
También influyen sobremanera nuestros modelos mentales. El modelo de pensamiento mental
occidental, según Kodama (3), tiende a no tener la paciencia necesaria para colaborar, tensiona mucho
las reuniones buscando resultados de cada uno de los encuentros, y mide con detalle el grado de
avance sobre el anterior. Una especie de esquizofrenia innecesaria. Desde el pensamiento secuencial,
lo que implica es que cada reunión debe permitir un avance determinado como si nos moviéramos de
izquierda a derecha sobre un eje temporal. Sin embargo, los orientales, dice Kodama, utilizan otro
tipo de pensamiento más acumulativo, como si se trabajara en planos. Cada reunión es un plano del
problema similar a la construcción de un mapa geográfico. En la primera reunión tratamos los ríos, y
las montañas, en la segunda se colocan las ciudades y pueblos, en la tercera carreteras, en la cuarta
monumentos, y lugares reseñables, en la quinta todo es más fácil, se ve el conjunto y las soluciones
salen rápidamente. En este esquema mental la construcción de contexto prima sobre los contenidos,
sobre todo al principio.
Sin embargo, todos somos testigos de que con mucha frecuencia la idea de eficacia pasa por
obtener algo rápidamente, generando la ansiedad, que convierte el equipo en un problema. No es
extraño que algunas personas crean que una reunión en grupo es absolutamente improductiva. La
ansiedad no permite ser cooperativos a los miembros del equipo. El mejor consejo, por tanto, es que
nunca debe ahorrarse tiempo en describir los contextos. Tampoco debe olvidarse que son las
personas comprometidas las que hacen interesante una reunión por lo que la clave está muchas veces
en reclutar personas interesadas, no expertos. Meredith Belbin (4) ha hecho importantes aportaciones
en el sentido de que un equipo no es una acumulación de talento sino una distribución de papeles.
Otro capítulo de errores en las reuniones es la falta de concentración en los objetivos y la excesiva
atención a las personas. «Quién dice qué» es más importante que lo que dice. Por ello, en los equipos
de trabajo es fundamental poner a la luz la experiencia personal de lo contribuyentes y sus intereses.
Conocer el contexto en el que se mueven las personas y desde que posición-experiencia provienen
sus aportaciones es totalmente necesario aunque esto no tiene que ver con la representación que tiene
en la reunión, es decir, con la supuesta importancia de la organización o departamento al que
representan.
Algunas reglas de oro para no hacer reuniones improductivas y hacerlas interesantes son:
1. Pedir a los miembros de la reunión un avance de los puntos que quieren tratar. Los que
introducen temas nuevos no deben utilizarlo como una baza para ganar prestigio personal.
2. Pedir a cada persona que contribuya con algo «nuevo» sobre lo que propuesto.
3. Listar los temas en la pizarra.
4. Recordar constantemente que se trata de hablar de lo nuevo, tanto en información como en ideas.
5. Examinar las cuestiones cooperativamente y evitar los juicios prematuros.
6. Recordar cada vez que sea necesario desde qué punto de vista se habla (área de experiencia,
etc.). No hay otra objetividad salvo en el color del cristal con el que se ven las cosas.
7. Construir un espíritu de equipo que valore la diversidad, y comprenda que todos tienen puntos
fuertes y débiles.

El uso de la técnica de los sombreros para pensar puede ayudar. Cuadro 32.

Cuadro 32
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Edward de Bono (5), padre prolífico de toda una literatura sobre el

pensamiento lateral, plantea de forma sencilla e inteligente que el problema de
las conversaciones es que no suman, y normalmente los pensamientos se mezclan
de manera que sus potencialidades se anulan. Es decir, los argumentos, al no
establecerse en la misma dirección no suman, aunque esto no quiere decir que
deban ser idénticos. Por ello propone la técnica de los 6 sombreros para pensar.
Cada color es una señal para el grupo de que se está en un tipo de pensamiento y
en el hay que concentrarse. Los resultados según De Bono son sorprendentes.
Al fin y a cabo, dice bien De Bono, rebatir argumentos o simplemente
defender ideas no es un gran logro intelectual. Lo verdaderamente potente es
pensar en la misma dirección.
SOMBRERO BLANCO. Los miembros que forman parte de la conversación
deciden hablar de información disponible, cuestiones, y consenso de hacia dónde
se quiere llegar. No se discute lo que hay, simplemente se expone delante de los
demás.
SOMBRERO ROJO. Se expresan sentimientos, intuiciones y emociones dando
rienda suelta a lo que no nos resulta racional pero de todas formas está ahí y
forma parte de nuestros pensamiento.
SOMBRERO NEGRO. Con este sombrero se expresan precauciones, temores,
cuidados, y sacamos el lado más pesimista, negativo y crítico del pensamiento.
Es el sombrero más utilizado, muchas veces el único utilizado. La cultura y los
mecanismos de defensa natural hacen que se use con demasiada frecuencia.
SOMBRERO AMARILLO. Se trata de un sombrero mucho menos usado que
el anterior, aunque es el más poderoso. Es el que debemos ponernos para hablar
de beneficios y generación de valor. Es el que pone el positivismo y trata de
hacer que las cosas sucedan.
SOMBRERO VERDE. Alternativas, nuevas ideas, modificaciones, nuevas
posibilidades son las cuestiones que se tratan con este sombrero que representa
sin duda al pensamiento creativo.
 SOMBRERO AZUL. Es el pensamiento de las definiciones, sumarios,
procesos y métodos para seguir.

EQUIPOS Y PROYECTOS
Hoy en día los proyectos constituyen la columna vertebral del trabajo de muchas empresas. Los
proyectos de la empresa se realizan con equipos compuestos por personal interno, pero también es
cada día más habitual la presencia de personas externas, tales como proveedores, clientes,
representantes de centros de investigación, que traerán al equipo algunas habilidades y experiencias
nuevas, pero también, no olvidarlo, diferente cultura y forma de entender las cosas.
Cada vez más estos equipos se parecen a algo autoorganizado y no controlado o planificado de
antemano, sino que descansan más en una suerte de gestión autónoma. Cada vez se parece más a la
convocatoria de esfuerzos y conocimientos con un objetivo. Como en la filmación de una película,
existen especialistas en campos muy diferentes que trabajan en equipo; una vez acabado el proyecto
el equipo como tal desaparece. Para el futuro intuímos que la capacidad de una organización de
generar y ser fértil en la creación de equipos autoorganizados será una capacidad determinante.
Pero hacer que espontáneamente se generen equipos de resolución de problemas y
aprovechamiento de oportunidades exige transformaciones importantes sobre los modelos
organizativos convencionales.

Cuadro 33
EQUIPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO

Más de 100 equipos de trabajo autoorganizados y autodirigidos funcionaban

(ahora son más) en Irizar S. Coop., empresa dedicada al carrozado de autocares
de lujo, reconocida con innumerables premios, siendo el último el Premio
Europeo a la Excelencia en la Gestión EFQM (European Foundation for Quality
Managenment) en el apartado PYME.
Igor Iparraguirre, responsable de Gestión de Conocimiento en esta empresa,
señalaba en una conferencia* que la gestión en Irizar S. Coop. se basaba en los
procesos y en un gran esfuerzo colectivo de compartir conocimiento. Los
equipos multidisciplinares han venido desarrollando el trabajo en Irizar S. Coop.
Son el núcleo del trabajo de Irizar para afrontar todo tipo de cuestiones, desde el
servicio de comedor a las relaciones con clientes y proveedores hasta la
innovación de productos.

* Igor Iparragirre. Irizar S. Coopr en la conferencia «Cómo aprovechar al

máximo el conocimiento en las empresas», del Club de Gestión del
Conocimiento y la Innovación.Comunidad Valenciana, septiembre 1999.

Los equipos de la empresa del conocimiento responden a unas características determinadas:

Es posible la iniciativa propia cercana al problema. No hay que esperar una orden para formar
un equipo, sino que nace en cuanto se detecta un problema.
 Los equipos se autoorganizan contando con sus miembros.
Existe una autonomía importante en el desarrollo del trabajo.
No es un gran problema la posibilidad de redundancia (dos equipos trabajan sobre lo mismo o
sobre cuestiones muy cercanas).
Se basan en personas y en su experiencia.
Nacen por adhesión y con un alto componente de confianza.

Si una organización permite y fomenta la aparición de equipos autoorganizados, la idea de lo que

es el trabajo cambia de forma importante, como muy bien describe Alfonso Vázquez en su libro La
imaginación estratégica.

LAS AUTOLIMITACIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Muchas veces la expresión «trabajo en equipo» confunde, ya que se mezcla el «trabajo» de
elaboración con las reuniones más propias para la generación de contextos comunes y para la
coordinación. También es cierto que se ha llamado equipo a cualquier grupo reunido, de forma que se
ha abusado de este sistema, que como todo tiene sus limitaciones.
Como nuestro propósito aquí no es hacer un tratamiento de la dinámica de grupos sino de
recuperar algunos principios básicos, basándonos en nuestra experiencia y observaciones, vamos a
referirnos a un artículo de Victoria Griffith (Financial Times, 18 julio 1997) que resume muy bien
estas autolimitaciones del trabajo en equipo:
Demasiado énfasis en la armonía. Muchos facilitadores ponen tanto énfasis en la armonía que
no dan lugar al desacuerdo y la discusión encauzada. Se tiene una falsa impresión de que lo
importante es que todo el mundo esté contento.
Excesivo desacuerdo. Por el contrario, la tensión excesiva también conduce al fracaso. Si se
tiene acceso a información actualizada y esta se distribuye por igual, disminuye la tensión
claramente, mientras que por el contrario muchos problemas surgen por la divergencia en la
información manejada. Sucede que muchas veces se quiere ganar prestigio guardando
información, y otras veces ofreciéndola de forma oscura o no cooperativa. Centrarse en los
hechos y en lo relevante es decisivo.
Individualismo. En las fases iniciales, la visión individual es bienvenida, pero luego deben
establecerse compromisos con el grupo y con el método de desarrollo. La visión de un logro
colectivo debe enfatizarse sobre las contribuciones individuales, las recompensas deben
pensarse igualmente en forma colectiva. Muchos directivos manejan muchas contradicciones
entre mensaje y realidad. Por ejemplo, valoran en la práctica muy poco la capacidad de trabajar
en equipo, y a la hora de promocionar personas, reclutarlas o recompensarlas, las
organizaciones se basan en méritos individuales y no de equipo.
Sentimiento de falta de poder real. Si un equipo siente que lo que diga no es necesariamente lo
que se va a implantar perderá el norte. Terminará produciendo algo irrelevante, sin valor o fuera
de lugar. Debe garantizarse que los equipos sean decisivos.
Falta de pericia en la dirección de equipos. Si las personas no trabajan y elaboran contenidos,
incluso si tienen prioridades diferentes, esto es una fuente de problemas. Se debe crear un
sentido de lealtad entre los miembros, no necesariamente en sus creencias previas o sus jefes
habituales.
Reunionitis. Es muy común confundir trabajo en equipo con «muchas reuniones». Se debe evitar
 que las reuniones sean el escaparate de algunas personas, el lugar donde se hace demostración
de saberes.
Ver los equipos como solución de todos los problemas. Si se quiere reunir a personas que no
tienen contacto e interés común, se les puede reunir pero entonces no les llamemos «equipo».
De hecho, no todo tiene que ser solucionado en equipo, y en muchas ocasiones el problema o
asunto debe ser distribuido, y solucionado de forma individual.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Devlin, K.: Infosense: Turning information into knowledge, W. H. Freeman and Co., N. Y.
(1999).
2. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and future scenarios,
Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, ITESM, México (1999).
3. Kodama, F.: Emerging patterns of innovation, Harvard Business School Press, Boston, Mass
(1995).
4. Belbin, M.: Estrategias para crear y gestionar equipos, Hacia la Empresa del Conocimiento I,
Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997).
5. De Bono, E.: Seis sombreros para pensar, Granica, Barcelona (1999).

Edward De Bono (2000), Conferencia celebrada en el Palacio Euskalduna, Bilbao, Noviembre

2000.
5
Conocimiento, aprendizaje y capital
intelectual

CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE
Kolb, desde una perspectiva individual, planteó el aprendizaje estableciendo una categorización
de las formas de aprender. Según este autor, existen cuatro formas de aprender que son más o menos
reconocibles en todos nosotros y que pueden ser descritas de la siguiente manera:
1. La experiencia, que es la reflexión sobre lo acontecido y las consecuencias que tuvieron unas
determinadas acciones y omisiones. En el campo de la gestión empresarial es la determinación
de lo que funciona y no funciona.
2. La observación, que es la reflexión sobre las circunstancias externas, la observación de nuevas
circunstancias y la conciencia de que las mismas acciones, con distintas circunstancias, pueden
producir diferente resultado. En el campo de la gestión empresarial, es la observación de que lo
que funcionó no funciona en todos los contextos.
3. La conceptualización, que es la reflexión abstracta que plantea respuestas a las nuevas
situaciones. Se sitúa en el plano del razonamiento teórico. En gestión empresarial es la
adopción de nuevos estilos, comportamientos, modelos de gestión, herramientas, etc.
4. La experimentación, que es la nueva prueba que justifica la creencia de lo razonado a través de
la prueba y el error, muchas veces en situaciones controladas. En gestión empresarial son los
proyectos piloto de cambio.

Este proceso se repite sin solución de continuidad como una rueda. Cada persona enfatiza una
forma u otra mayor de aprendizaje, y seguramente tiene una especial propensión a destacar una sobre
otra en función de su entrenamiento previo. La educación de la persona en todas sus etapas y las
querencias personales van configurando estas inclinaciones.
Muchos autores, como refleja muy bien en su tesis doctoral Nekane Aramburu (1), han estudiado,
sin embargo, el aprendizaje no de individuos dentro de la organización, sino del llamado aprendizaje
organizacional, por encima incluso del aprendizaje de grupos o individuos específicos. Para
Dodgson (2), el aprendizaje colectivo es sólo una metáfora, y señala que son los individuos los que
aprenden. Sin embargo, desde los años ochenta muchos autores han considerado el aprendizaje
organizativo independiente del individual y grupal, acercándose a metáforas organizativas como la
de los sistemas biológicos.
 Nonaka y Takeuchi (3) son quienes promueven y relacionan aprendizaje y conocimiento, y
relacionan el aprendizaje de individuos, grupos y organización a través de un modelo muy imitado en
nuestros días (Cuadro 34).

Cuadro 34
INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

A tácito A explícito

De tácito Socialización Externalización

De explícito Internalización Combinación

Partiendo del conocimiento individual se produce un proceso de interacción que va del individuo
al grupo (combinación/socialización) y del grupo al individuo (externalización/internalización) sin
solución de continuidad. Según Nonaka y Takeuchi, el modelo de conversión de conocimientos sigue
un esquema de socialización (compartir experiencia) –> externalización (formular conceptos) –>
combinación (conocimiento sistémico) –> interiorización (traducción a comportamiento diario y
operaciones).
En todo caso, y como describe Eduardo Bueno (4), durante esta década se ha hablado
indistintamente de conocimiento, intelecto, aprendizaje, etc., creándose una terminología difusa que
contribuye al «todo vale» más que a otra cosa. Apoyamos sin duda el intento de Bueno de sentar las
bases de una terminología, y por ello mencionamos aquí y usaremos la forma en la que este autor
relaciona estos tres conceptos.
En primer lugar, diremos que una empresa, según Bueno, estaría preocupada por crear
conocimiento «esencial» o competencias esenciales que la diferenciarán de los competidores, y estas
competencias esenciales pueden ser personales, tecnológicas u organizativas.
Pues bien, si el fin es aumentar las competencias esenciales, esto se consigue a través de la
incorporación de conocimiento externo, no creado en la empresa, más el que se crea internamente, y
a su vez incorporar estos conocimientos en rutinas organizativas o procesos de acción
(internalización). Todas estas incorporaciones son flujos que se transforman en conocimiento creado
a través del aprendizaje, que es «la capacidad de la organización a nivel individual, grupal o de
equipo de asimilar nuevos saberes y competencias en las personas y en los procedimientos que
desarrollan y aplican».
La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de
conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno, con
el fin de crear unas competencias esenciales. La gestión, o mejor dicho, organización de estos flujos
de conocimiento, tácito y explícito, es una dinámica y se produce a través de un proceso de
intercambio y diálogo en el sentido amplio de la expresión.
 El Capital Intelectual será la medición estática y valorativa de los resultados de esta gestión del
conocimiento, de forma que las competencias esenciales de una organización se medirían dentro del
llamado «capital intelectual de una empresa». El apartado de competencias personales serían
medidas en forma de Capital Humano, y las competencias organizativas y tecnológicas que se
materializan en sistemas, procedimientos y tecnología se miden en el Capital Estructural, mientras
la relación con el entorno en forma de clientes, proveedores y colaboradores, se mide en el Capital
Relacional. Cuadro 35.
La tentación de convertir la Gestión del Conocimiento en un proceso, similar al proceso de
producción, administración o ventas de una empresa choca con dos importantes barreras. La
imposibilidad de predecir la aparición

Cuadro 35
EL SISTEMA BASADO EN EL CONOCIMIENTO *

* Eduardo Bueno (1999).

del conocimiento y la imposibilidad de manejar con métodos convencionales el aprendizaje de cómo

aprendemos (Davenport y Prusak (5)). En la gestión por procesos se pueden trabajar la capacidades
necesarias para desarrollar una tarea o una determinada actividad, lo que establecido como método
para definir competencias necesarias, presentes y ausentes, presentes y futuras, de un proceso
empresarial, ha venido en llamarse «Gestión por Competencias». Pero la Gestión por Competencias
es la gestión de capacidades necesarias en un modelo de gestión por procesos, a través de la
consideración del aprendizaje individual, erróneamente confundido con la Gestión del Conocimiento,
que atiende más a la generación de nuevo conocimiento entre individuos y a la organización como tal.
La gran preocupación de los teóricos del aprendizaje ha sido la adaptación de las organizaciones a
su entorno a través del aprendizaje, estableciendo el concepto de «organización que aprende». El
primer aprendizaje es el aprendizaje que sirve para solucionar problemas determinados, basándose
en principios conocidos y probados, mientras que un segundo tipo de aprendizaje es aquel que
cambia los principios para solucionar problemas. Senge (6) despertó la sensibilidad hacia las
barreras que obstruyen el aprendizaje en las organizaciones. Para ello propone fomentar el
aprendizaje adaptativo, que usa los métodos conocidos, y el de generación, que usa nuevos métodos a
través de cinco disciplinas: 1) visión sistémica de los problemas; 2) autonomía personal; 3) retar al
pensamiento convencional; 4) construir visión compartida en la empresas, y 5) facilitar el
aprendizaje en equipo. A través de la visión sistémica Senge sugiere la integración de razón e
intución, y con el uso de estas disciplinas propone una «fusión de teoría y práctica».
Edmosons y Moingeon (7) presentaron una tipología de las corrientes relacionadas con el
aprendizaje organizacional y su investigación:
1. Residuos. Cómo las lecciones del pasado son incluidas en las rutinas actuales.
2. Comunidades. Cómo organizaciones como grupos y colectivos pueden aprender y desarrollarse.
3. Participación. Cómo se produce la mejora organizacional obtenida a través de la actividad
intelectual de los individuos que se involucran en las políticas de la empresa.
4. Contabilidad. Cómo se produce la mejora organizacional obtenida del desarrollo de los
modelos mentales individuales.

La diferencia de los teóricos del aprendizaje con la teoría de la creación del conocimiento radica,
según Nonaka, en que los teóricos del aprendizaje no entienden el proceso de creación como una
forma más de aprendizaje, no desarrollan el concepto de aprendizaje organizacional, que para ellos
es sólo una metáfora. Descansan su teoría básicamente en el aprendizaje adaptativo basado en la
experiencia y en la modificación de rutinas, y entienden que el aprendizaje de las formas de
aprendizaje necesita de un impulso externo o programa, lo que exige saber exactamente cuándo se
requiere este impulso.

MEDICIÓN DE INTANGIBLES: EL CAPITAL

INTELECTUAL DE UNA EMPRESA
La medición de activos intangibles, o la medición del Capital Intelectual de una empresa, no es la
medición del conocimiento de una organización, como se ha dicho. El trabajo de los teóricos del
Capital Intelectual es un trabajo que rescata la idea de que lo que medimos en las organizaciones no
coincide con lo valioso, y por lo tanto, con lo que hay que gestionar. Para nosotros el proyecto de
medir el Capital Intelectual de una empresa es sólo una manera de hacer proyectos dentro del
movimiento de la gestión del conocimiento.
El conocimiento no se puede medir, pero poner el acento en el desarrollo de activos no físicos y
medir su desarrollo es un paso en la buena dirección. Por eso medir el Capital Intelectual de una
empresa es, sobre todo, abrir un debate acerca de los verdaderos creadores de valor en las
organizaciones.
Porque, ¿cuánto vale una empresa? ¿Lo que reflejan sus balances? ¿Cuál es su potencial de futuro?
Muchos autores sostienen que el principal valor de una empresa está oculto, y sin ninguna duda los
libros oficiales apenas hablan del potencial futuro de la empresa.
Fra Luca Pacioli, Il profesore, generó las bases de la contabilidad tal como la entendemos hoy en
día. Pero ha pasado mucho agua por debajo de los puentes de Florencia desde entonces, señala
Edvinson en el delicioso trabajo publicado por Skandia, Accounting for minds. Desde hace casi
quinientos años de la existencia de Pacioli, los analistas han discutido y elaborado informes con el
mismo vocabulario y la misma gramática contable. Pero cada vez es más claro que las
organizaciones no pueden medir y decidir su futuro sólo con los elementos clásicos de la
contabilidad. Cada vez que invierte una empresa en la formación de sus empleados disminuye su
cuenta de resultados, y lo que es peor, no se refleja como activo. En general los aspectos intangibles
de las organizaciones apenas son tenidos en cuenta, y sobre todo existe muy poca indicación acerca
de cuáles son los flujos que verdaderamente crean valor.
Los modos de medir el valor «extra» de una empresa son tres, según indican los investigadores del
proyecto Meritum*, mencionando las aproximaciones de «The Cambridge Institute for Applied
Research»:

1. Método basado en el retorno sobre activos. Si la empresa compara el ratio con el dato medio
del sector y existe una diferencia positiva, se asume que esta diferencia de valor reside en los
activos intangibles. Si se multiplica esta diferencia por la media de activos físicos en un
determinado periodo, el resultado será el exceso de valor en un determinado periodo.
Dividiendo esta cantidad por el coste de capital se puede estimar el valor de los intangibles.
2. Un método muy recurrido es el que utiliza el concepto de capitalización bursátil. Si el valor de
mercado sobre el valor contable es superior, se atribuye a los activos intangibles de la
compañía. Los cálculos con este método deben tener en cuenta series históricas y el efecto
inflacción.

Un caso claro es el de algunas compañías cuyo valor de mercado supera con creces el valor de sus
activos netos, según Roos y Lissak (8). De ahí la importancia del desarrollo de nuevas herramientas y
modelos para identificar, estructurar y valorar los activos hasta ahora invisibles de las empresas,
dice la consultora KPMG y su experto en medición de capital intelectual y Director de Consultoría
de KPMG Recursos, Sabin Azúa (9).

Cuadro 36
AUMENTO PROGRESIVO DE LA DIFERENCIA ENTRE «VALOR DE
MERCADO» Y «VALOR CONTABLE»

3. Un método seguido en los últimos tiempos por la escuela del Capital Intelectual ha sido la de
medir los intangibles identificando y desagregando su composición. Una vez identificados estos
activos intangibles, se trata de medirlos a través de indicadores.
Aquí surge toda una variedad de aproximaciones que hacen de la escuela de Capital Intelectual una
escuela todavía en fase incipiente, aunque con importantes contribuciones. El intento de trabajar en
un método de medición de intangibles es bienvenido y conecta con las teorías de creación de valor
hasta fundirse. La constatación de que los «creadores de valor» empresarial no son los activos
físicos sino otros intangibles, conduce a su identificación y medición, lo que abre nuevas
perspectivas a la dirección de empresas.
 ¿La medición de estos activos intangibles a quién le interesa?
En primer lugar, esta medición interesa a los propios directivos, que buscan, cada día, las claves
de la ventaja competitiva, y ésta reside cada vez más en la gestión de estos intangibles que marcan la
diferencia entre empresas. La información sobre el valor de los intangibles y, todavía más
importante, sobre su evolución son aspectos clave de la nueva gestión. Algunas empresas, a
iniciativa propia, ya ofrecen esta información a nivel público como una demostración de que están
comprometidos con la mejora de estos indicadores. Zurich, Bankinter, BBVA, son ejemplos de
entidades involucradas en la medición de estos intangibles.
Las grandes firmas de auditoría y los institutos contables internacionales, AICPA (American
Institute of Certified Public Accountants), la CICA (Canadian Institute of Chartered Accountants) y la
propia OECD, están estudiando el desarrollo de modelos contables que tengan en cuenta valores
intangibles de la empresa. A nivel europeo, el proyecto MERITUM está estudiando la situación de la
medición de intangibles, para proponer cursos de acción futuros.
Los activos intangibles comprenden un abanico muy amplio, pero viene siendo aceptada una
clasificación tipo que agrupa estos activos en tres categorías:
Capital humano, referido al personal y sus capacidades, incluyendo su satisfacción y sentido de
pertenencia a la empresa.
Capital Estructural, que hace referencia a las habilidades organizativas y de innovación de la
empresa, es decir, los procesos de innovación, reflexión estratégica. En este apartado deben
incluirse las marcas, patentes y derechos de propiedad intelectual. Según Edvinsson, uno de los
pioneros en el estudio y desarrollo del concepto de Capital Intelectual, el Capital Estructural es
el conocimiento que queda en la empresa cuando se apagan las luces y los empleados se van a
casa. Son los procedimientos y todo lo que está explicitado y documentado.
Capital Relacional, es el que hace referencia a la capacidad de la organización de relacionarse
con el entorno. En este sentido destacan sobre todo los clientes, y sus índices de satisfacción,
fidelidad, servicios de apoyo. Otros activos o indicadores serían las alianzas estratégicas, la
relación con proveedores, centros tecnológicos, etc.

En 10 o 15 años veremos seguramente el nacimiento de nuevos registros contables ignorados hasta

el momento, señalaba Wallman, Comisario de Security Exhange Comission, institución dedicada a
velar por la transparencia y el buen funcionamiento del mercado de valores en EE UU. «Los estados
financieros tradicionales son cada vez menos ilustrativos de los activos que crean riqueza», y las
administraciones públicas tienen igualmente un especial interés en reconocer proyectos
empresariales de futuro, no sólo por los recursos tangibles que aportan, sino también midiendo su
Capital Intelectual.
Igualmente los países y regiones añadirán a los indicadores macroeconómicos clásicos otros
relacionados con sus valores intangibles, como capacidad de los recursos humanos, educación,
utilización de tecnologías de la información, recursos destinados a formación, etc., etc. Israel es un
país que ya ha intentado esta vía midiendo su Capital Intelectual como nación (véase Capítulo 2),
mientras Suecia ya ha hecho aproximaciones hacia una nueva contabilidad nacional.

INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

Una publicación (10) promovida por el Cluster del Conocimiento trata el estudio de algunos
modelos de desarrollo de indicadores de Capital Intelectual y selecciona algunos indicados para
PYME. La publicación responde significativamente al nombre de El ABC Capital Intelectual para
PYME. Los autores pertenecientes a varias entidades y reunidos en consorcio por el Cluster del
Conocimiento han creado, de acuerdo a los modelos más populares de Capital Intelectual una batería
de indicadores para las PYME. En el informe se señala con buen criterio que la importancia de los
indicadores es alta, medirlos también, pero que el verdadero beneficio está en gestionarlos para que
mantengan una determinada trayectoria. De hecho, hacer públicos unos determinados indicadores, en
la memoria de la empresa por ejemplo, implica un compromiso con el mantenimiento de su valor a lo
largo del tiempo.
El enfoque de Capital Intelectual pone de manifiesto que una parte de los factores para generar
valor perdurable en la empresa no se pueden crear, construir, transformar o sustituir con el mismo
«tempo» que se dan los cambios de mercado, de renovación tecnológica o de aplicación de
conocimientos. Si se trata de poder mantener el ritmo de cambio, parece necesario descansar sobre
factores sólidos, profundos, sobre los que pivote la organización. Al identificar, describir y medir
estos factores ayuda a dar profundidad temporal a la gestión, a gestionar el día a día y a crear las
bases del mañana.
Annie Brooking (11) señala de una forma descriptiva que por activos intangibles entendemos todo
lo que en una empresa se relaciona con los individuos, creatividad, liderazgo, procesos, innovación,
cultura de trabajo, sistemas de gestión e información, clientes, marcas, tecnología registrada,
propiedad intelectual. Todo lo que incida en el examen de estos activos, su análisis, determinación de
su existencia, su estado actual y, si es posible, su valoración, generará un volumen de información y
conocimiento de la organización de indudable valor.
El enfoque de capital intelectual desata, este es su principal beneficio por ahora, un rico diálogo
acerca de cómo se genera valor en una empresa. Es, además, una expresión cuasi contable de la
empresa frente a terceros que sirve para diferentes propósitos:
Confirmar la capacidad de una empresa para conseguir sus metas y objetivos frente a terceros
(subvenciones, financiación, etc.).
Realizar la planificación de su I+D, su política de formación y gestión por competencias.
Aportar información de base para los planes de mejora.
Aportar enfoques para realizar la gestión a través de las capacidades de las personas.
Crear y ampliar la memoria organizacional.
Generar una base operativa del capital intelectual.
Calcular/asignar un valor a la empresa.
Que los gestores sepan realmente dónde reside el valor de la empresa, invirtiendo en los
elementos que generan valor y no en cuestiones accesorias.
Disponer de una unidad de medida para calcular el éxito y el crecimiento.

Los indicadores de Capital Intelectual son diferentes según los modelos, de manera que estamos
lejos de tener indicadores estandarizados para un uso común y comparable. No obstante, se trabaja
sobre la idea, cada vez más extendida entre los expertos y estudiosos, de que en un corto plazo se
podrá llegar a contar con tres niveles de indicadores: 1) unos indicadores universales; 2) una batería
amplia de indicadores sectoriales, a los que se añadirán; 3) un conjunto de indicadores propios de
cada empresa.
No debemos perder de vista que cualquier batería de indicadores de Capital Intelectual debe estar
alineada con la estrategia de la empresa. Los indicadores no se pueden seleccionar de otra manera
que no sea estableciendo relaciones con los factores de éxito y generación de valor en cada caso.
Esto significa que si se define la estrategia de la empresa y las claves del éxito para su futuro,
conviene inmediatamente «alinear» los indicadores que contribuyen a estos objetivos. De ahí que la
empresa deba seleccionar los indicadores, o construir-adaptar, aquellos que supuestamente tienen
una relación causa-efecto con el éxito buscado.
Es en este diálogo acerca de lo que son estrategias básicas, acerca de las claves del éxito y acerca
de los indicadores de Capital Intelectual, cómo se descubre dónde poner el acento en la línea de
construir competencias esenciales para la competitividad. Para los directivos de empresas que han
adoptado modelos de Capital Intelectual, el hecho de llegar a un consenso sobre cuáles son claves
del éxito —la estrategia que se va a desarrollar y los indicadores que conducen a generar valor—, es
sumamente enriquecedor, y un más que saludable ejercicio de gestión empresarial.
Siguiendo esta óptica de alinear indicadores y estrategia, presentamos aquí un abanico de posibles
indicadores seleccionados por el grupo de trabajo del Cluster del Conocimiento para las PYME que
quieran iniciarse en procesos de medición.
Los indicadores han sido seleccionados de acuerdo a criterios de validez, accesibilidad y
universalidad, sobre una larga lista de indicadores posibles. Validez es la pertinencia del indicador
respecto al concepto de capital intelectual, mientras que la accesibilidad es la facilidad de obtener
datos para calcularlo (en caso contrario se dejará de utilizar), y universalidad es la posibilidad de
que estos indicadores se obtengan de forma generalizada en cualquier tipo de empresa y sector.

Cuadro 37
PASOS PARA INICIAR PROYECTOS DE MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

1. RELACIONAR MEDICIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Un proyecto de medición de indicadores de Capital Intelectual es sobre todo

la visualización de un cambio de enfoque en la gestión. La utilización de nuevos
indicadores de medición reforzará esta idea, teniendo en cuenta que:
Debe abrirse un diálogo acerca de qué indicadores utilizar.
Debe debatirse la importancia de indicadores sobre activos intangibles y la
necesidad de gestionarlos.
Deben destacarse cuáles son los auténticos creadores de valor en la
empresa.

PASOS A DAR
Relacionar los factores críticos de éxito en un negocio con la estrategia y la
adopción de indicadores de capital intelectual.
Decidir cómo encajan los indicadores con otros enfoques de gestión.
Establecer un cuadro de partida de indicadores.
Seleccionar.
Decidir sobre si es posible y oportuno publicar estos indicadores en la
memoria de la empresa.
 2. ESTABLECER UNA PARRILLA DE INDICADORES*

* Detalle sobre los indicadores y su fórmula pueden encontrarse en la

publicación El ABC del capital intelectual para las PYME del Cluster del
Conocimiento.

3. SELECCIÓN SEGÚN CRITERIOS

Validez: capacidad del indicador de medir creación de valor.
Fiabilidad: objetividad de la medida.
Accesibilidad: facilidad para obtener los datos de la medición.
Coste: directamente relacionado con la accesibilidad, indica el coste de
generar el indicador.
Confidencialidad: grado de confidencialidad de los datos.
Universalidad: posibilidad de generalizar el indicador en distintas
empresas y sectores.
Uso: la probabilidad de que la empresa use repetidamente el indicador para
la toma de decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Aramburu, N.: Un estudio del aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio:
Implicaciones estratégicas y organizativas, Tesis doctoral, Universidad de Deusto, ESTE, San
Sebastián (2000).
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Londres (1989).
3. Nonaka, I., y Takeuchi, H.: The knowledge creating company, Oxford University Press (1995).
4. Bueno, E.: Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual, en Club Intelect,
Boletín de Información, Madrid (1999).
5. Davenport, T., y Prusak, L.: Working knowledge, Cambridge, MA. Harvard University Press
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 6. Senge, P. M.: The fifh discipline: The age and practice of the learning organization, Century
Business, Londres (1990).
7. Edmonson, A., y Moingeon, B.: From organizational learning to the learning organization,
Management Learning (1998).
8. Ross, J., y Lissack, M.: The next common sense, Nicholas Brealey Publishing, Londres (1999).
9. Azúa, S.: La capacidad de aprendizaje de las organizaciones, Hacia la Empresa del
Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997).
10. Arrieta, Olatz y otros: El ABC Capital Intelectual para PYMEs, Custer del Conocimiento, Ed.
PMP, Bilbao (2000).
11. Brooking, A.: Intellectual capital, Thompson Business Press (1996).

MERITUM (Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management), programa

pan-europeo financiado por el programa TSER, en el que intervienen destacados investigadores de
universidades españolas: Paloma Sánchez, Cristina Chaminade, M. García-Ayuso y Leandro
Cañibano.
6
La utilización del conocimiento en la
gestión

En este apartado deseamos responder a las siguientes cuestiones: ¿Cómo se ha tratado el

conocimiento en las teorías clásicas de economía y gestión? ¿Por qué ahora aparece de nuevo con
fuerza la idea de incorporar el conocimiento como un elemento central en la gestión y organización
de empresas?

CONOCIMIENTO Y ECONOMÍA
El conocimiento apenas si fue considerado en sus modelos por los economistas clásicos. Fue
Alfred Marshal (1) quien señaló la importancia del conocimiento en la esfera económica, señalando
que es el conocimiento en gestión el más poderoso motor de la producción. Sin embargo, los
economistas neoclásicos consideraron el conocimiento como fijo y estable, de manera que en
condiciones de mercado transparente todas las empresas tienen disponible el mismo conocimiento
para maximizar el beneficio.
La escuela austríaca, representada sobre todo por Shumpeter (2) y Fredrick Hayek (3), fue la que
puso mayor atención al conocimiento en los asuntos económicos. En contraste con los economistas
neoclásicos, estudiaron las dinámicas de cambio basados en el conocimiento de cada individuo.
Hayek clasificó el conocimiento en tres categorías: científico, reglas generales y circunstancial o de
las situaciones concretas. Shumpeter desarrolló la teoría del cambio económico, un modelo dinámico
y evolucionario de desarrollo, señalando que la combinación y fusión de conocimientos técnicos es
la que produce nuevos productos, nuevos procesos, nuevos materiales y nuevos esquemas
organizativos.
Edith Penrose (4) fue el pionero de la idea de la empresa individual como una suma de recursos
materiales y humanos. De la correcta administración de estos recursos depende el éxito de la
empresa. Para Penrose el proceso de planificación estratégica es un determinante central en el
crecimiento de las empresas, enfatizando la importancia de la experiencia y el conocimiento
acumulado como decisivo en la continuidad de la empresa.
Nelson y Winter (5) son los más genuinos representantes de la innovación como una mutación
aplicada a las rutinas empresariales, que es la forma en que el conocimiento en gestión se va
concretando. Estos autores desarrollan el concepto de «trayectoria tecnológica» como un desarrollo
en una dirección dentro de un determinado «régimen tecnológico», definido en general como una
serie de creencias acerca de lo que es factible y posible realizar según las limitaciones o
«imperativos» tecnológicos.
 En general, los economistas han centrado su interés en el conocimiento en gestión o tecnológico,
pero lo han tratado como algo estático, y generalmente han olvidado al sujeto que posee el
conocimiento, lo que ha etiquetado estas tendencias como de aproximación científica. Existe en
contraste otro grupo de teorías más orientadas hacia el aspecto humanístico de las organizaciones,
que proviene no tanto de economistas como de investigadores en el campo del «management», más
interesados en la construcción de «prácticas de gestión» que en la orientación económica hacia los
modelos abstractos.

CONOCIMIENTO Y GESTIÓN
Dentro del plano de investigación en gestión, la línea más científica está representada por Taylor y
Simon, mientras la línea más humanista nace fundamentalmente con Mayo.
Taylor (6) sentó las bases de la gestión científica, prescribiendo métodos científicos para
incrementar la productividad. Los métodos son responsabilidad de los directivos, mientras que los
«trabajadores» trabajan dentro de estos métodos. Los directivos de la gestión taylorista deben
reducir todo a procedimientos. Henry Ford llevó la teoría al extremo y estableció los principios de la
cadena de producción en masa.
La rápida difusión de estos principios obtuvo réplica en los trabajos de Elton Mayo (7), donde los
factores humanos, tales como la motivación, el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo, fueron
rescatados como factores que incrementan la productividad de las organizaciones. Basado en una
serie de experimentos, Mayo desarrolló la teoría de las relaciones humanas y de la mejora
continua. Sus teorías fueron poco a poco integradas en el pensamiento dominante. Barnard (8)
enfatizó la importancia del comportamiento en la gestión. La esencia es la organización que hace que
actores que tienen intereses diferentes funcionen como un sistema de cooperación, responsabilidad
que descansa en los directivos de la empresa. Simon, construyendo sobre los principios de Barnard,
planteó la empresa como una gran máquina que procesa información, y argumentó que los principios
organizativos en realidad se basan en las formas y modelos mentales de los humanos para resolver
problemas. De estos autores nació una fuerte corriente de pensamiento agrupada bajo el nombre de
Teorías de la Organización.
Más recientemente, en los años 80, nació una corriente de trabajo basada en la racionalización de
la decisión estratégica. Esta corriente ha sido muy popular en los últimos tiempos y tiene ejemplos en
modelos y herramientas muy divulgados en el mundo de la gestión, tales como los modelos de ciclo
de vida, la curva de la experiencia y las conocidas matrices del Boston Consulting Group, así como
las diferentes versiones del Portafolio de Productos. El cenit de este movimiento lo alcanzaron las
propuestas de Michael Porter con sus modelos de ventaja competitiva y su propuesta de las cinco
fuerzas competitivas para establecer el posicionamiento de la empresa, la cadena de valor, que son
auténticos clásicos en la literatura de la gestión. Estas teorías ponen el énfasis en un modelo de
decisión de arriba abajo basado en sistemas lógicos y analíticos relacionados con el entorno más que
con las capacidades internas, u otros aspectos tales como valores y cultura de la organización.
Esta exclusión produce, como sucede con mucha frecuencia, un movimiento contrario, donde se
enfatiza la cultura empresarial. Autores como Peters and Waterman (9) y Shein (10), representan
adecuadamente esta corriente de contraposición a la llamada «estrategia científica».
También se producen en medio de estas dos corrientes algunos intentos de síntesis, que tendrían
importantes representantes con Peter Drucker y su Sociedad del Conocimiento, donde enfatiza la
importancia de la renovación de las organizaciones y la autotransformación. Esta transformación
constante es lo que se produce a través del llamado «aprendizaje organizacional», campo este que
trabajan especialmente Argyris y Shön (11) con sus modelos de aprendizaje. Siguiendo esta tradición,
Peter Senge populariza estos términos con su libro La quinta disciplina, que contempla el «análisis
sistémico» como el modo de integrar intuición y razón. Una organización que aprende es un espacio
donde las personas descubren cómo crear nuevas realidades y sobre todo aprenden acerca del propio
proceso de aprendizaje.
Las organizaciones crean nuevo conocimiento reinventándose a sí mismas, reconstruyendo
constantemente las premisas de partida y los esquemas organizativos establecidos.
El cambio constante lleva a los teóricos a formular la idea de que es necesario ayudar a las
empresas a ser flexibles, lo que vuelve la vista hacia las competencias básicas y a las habilidades de
todo tipo como fuente de ventaja competitiva. Esta fuerte corriente de pensamiento es opuesta en
alguna medida a la de la «estrategia científica» representada por las matrices y modelos de Porter, en
la medida en que pone el énfasis en las capacidades internas y no en el análisis del entorno, que de
todas maneras cambia rápidamente. La competitividad es una guerra en movimiento, y la esencia no
es la estructura de la empresa sino su dinámica y comportamiento. Los términos competencias,
capacidades y habilidades son muy resbaladizos, de manera que algunos ponen el acento en
capacidades tecnológicas y productivas, como Prahalad y Hamel (12), mientras otros se centran en los
procesos.
Dentro de esta visión basada en los «recursos internos», recientemente se ha planteado que el
conocimiento es la única fuente de ventaja competitiva. Por ello se ha desatado una importante
literatura al respecto que trata de desarrollar la idea de gestionar el conocimiento. Nonaka puede ser
considerado uno de los autores clave en este desarrollo, aunque este autor pone todo el acento en la
línea de la creación de conocimiento como dinámica organizacional más que en cualquier tipo de
procesamiento de información.
La gestión del conocimiento y su creación da lugar a importantes corrientes de trabajo en el campo
de los recursos humanos, las tecnologías de la información que facilitan el intercambio de
conocimientos y la medición de los activos intangibles de la empresa. Estas líneas de trabajo todavía
son dispersas, aunque todas utilizan el término ya popularizado de gestión del conocimiento, aunque
a nuestro entender todavía existe pendiente mucho trabajo de investigación y experimentación.

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
La pregunta elemental con respecto al conocimiento es, ¿para qué? La respuesta es una respuesta
dinámica, ya que lo que importa en una gestión avanzada es establecer las condiciones para crear
conocimiento e innovar en todos los aspectos de la empresa.
La creación de conocimiento es la expresión usada por Nonaka y Takeuchi, que no usan,
significativamente, la expresión «gestión del conocimiento». Bajo esta denominación se trata de
explicar que el conocimiento no se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es
posible es trabajar en la dinámica organizacional que permite la interacción y conversión de
conocimientos individuales para alcanzar innovaciones. Se trata de ver, desde una postura dinámica,
lo que voy aprendiendo, frente a una posición de inventariar lo que conozco. Y desde luego es una
respuesta que enfatiza el clima de interacción y de intercambio de conocimientos sobre otros
aspectos menos decisivos, como la gestión que controla los flujos de conocimiento.
El conocimiento, como ya hemos hecho mención anteriormente, no es sólo racional, sino que
incluye ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos. Es una mezcla de razón y emoción, de lo
que se puede explicitar y de lo que permanece tácito, de lo que se sabe que se sabe y también de lo
que no se sabe que se sabe y que surge por interacción enfrentándose a los retos de la
competitividad. En todo caso, es una creación directamente ligada a la aplicación, para obtener
ventaja competitiva. El eje central de la creación de conocimientos es la interacción individuo-
grupo, y un intercambio de conocimientos tácitos y explícitos, hasta crear una espiral que permite la
innovación. El conocimiento tácito es la base del conocimiento y la que crea la principal dinámica de
innovación. Cuadro 38.
Esta espiral de intercambio, que pasa del individuo al grupo, y de éste a toda la organización, es la
que produce la innovación, a la larga, a través de la creación de nuevos conocimientos. Para
gestionar este proceso se destacan algunos aspectos muy novedosos en relación a la gestión
empresarial convencional. Dice Philip Boysiere (13):
La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de conocimientos, y es importante
crear espacios y tiempo para compartirlos.

Cuadro 38
PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

La conversión e intercambio de conocimiento se produce en un proceso que

atiende a las siglas SECI:
Socialización. Intercambio de conocimientos tácitos en sesiones de
creatividad, grupos de trabajo, «coaching», enseñanza de maestros a
aprendices. Generalmente, los grupos y equipos son los protagonistas de
estos intercambios.
Externalización. Por medios tales como la metáfora, las maquetas, las
narraciones, las frases reto, las analogías, y otros similares, se trata de
explicitar lo tácito. La creación de un concepto de producto, por ejemplo,
es un proceso de externalización. La externalización del conocimiento tácito
se suele producir a nivel de toda la organización.
Combinación. Se combinan conocimientos explícitos a través de la
formación, la clasificación, el intercambio de datos, etc., para crear nuevo
conocimiento. Los grupos y equipos multidisciplinares son los conductores
habituales de estos intercambios.
Internalización. Indica la asimilación de la organización de un nuevo
conocimiento a través de la experimentación, el aprender del error y el
aprender haciendo. Por ejemplo, hablar con clientes y usuarios del producto
es una de las formas más relevantes de internalización de conocimiento.

Es necesario tolerar la incertidumbre y la redundancia.

Es necesario acudir al lenguaje figurativo y al simbolismo para expresar el conocimiento tácito.
No es muy fácil contestar de forma no figurativa a cuestiones como: ¿qué quieren nuestros
clientes?, ¿qué ofrece el nuevo producto?
Las personas son las únicas transmisoras de conocimiento. Los directivos de empresa son los
 que crean los propósitos y los retos.

Para que el sistema funcione es necesario apoyarse en equipos de trabajo, descentralizando la

iniciativa y buscando soluciones cerca de los problemas. El control, una de las construcciones clave
de la organización taylorista, se convierte en la gestión del conocimiento en el gran problema, de
manera que es necesario olvidarse de una gestión-control de actividades y crear un estilo de
dirección totalmente nuevo. Por ello se propone un nuevo estilo de dirección.
La dirección se concentra en crear la intención, la dirección, el propósito de todas las
actividades, sobre todo las estratégicas.
La dirección permite la autonomía en los equipos fomentando la autoorganización, lo que exige
partir de una confianza sin fisuras en las personas.
La dirección tolera la ambigüedad, la diversidad y la redundancia (posibilidad de que varios
equipos ataquen el mismo problema).

Estas son palabras mayores para los directivos clásicos, sobre todo si pertenecen a una
organización que descansa su cultura principalmente en los procedimientos. La organización basada
en la autonomía de las personas es muy difícil de asimilar en culturas que dividen el trabajo al límite,
controlan su ejecución, tratan las excepciones (aquello que se sale del procedimiento) en las
instancias jerárquicas superiores (sólo el superior trata la excepción), y sobre todo consideran a la
empresa una máquina basada en procedimientos repetitivos. La excepción es un problema para la
empresa mecánica; para la empresa del conocimiento es una oportunidad.
Las organizaciones tradicionales fracasan cuando las excepciones son muchas. Hoy en día la
excepción es la regla y ya nada permite pensar en producciones o servicios que no estén
prácticamente hechos a medida de la necesidad de cada cliente. A ello hay que añadir cambios
tecnológicos rápidos, y respuestas de competidores y nuevos entrantes, de manera que, en muchos
sectores, la dinámica de cambio es tal que la organización no preparada para percibirlos, asimilarlos
y responder de forma integrada, se mantendrá, si se mantiene, en una continua crisis. Pero para los
apóstoles de la organización caótica, en el extremo opuesto, la paradoja, surge cuando se comprueba
que la organización procedimentada es la más eficaz en la ejecución de las actividades rutinarias.
¿Cómo dotar a una empresa de la productividad de las actividades y productos actuales, mientras
se piensa y se preparan las estrategias y productos del futuro?
La clave está en combinar las dos fortalezas, la fortaleza del método y del sistema, junto con la
posibilidad de aprender a mejorarlo, pero sobre todo, en los tiempos actuales, aprender a cambiarlo.
Sin embargo, en la práctica de la gestión empresarial, mientras que la mejora de la productividad ha
contado con mucha dedicación de expertos e investigadores, la innovación está en el territorio de lo
anecdótico, lejos de constituir un cuerpo disciplinar con principios de gestión aceptados, Hamel (14).

LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

Siempre estamos buscando lo mismo, la empresa eficaz con lo que decidió hacer ayer y hace hoy,
y la empresa que se adapta rápidamente a lo que habrá que hacer mañana. Al fin y al cabo se trata de
romper con la teoría de la evolución, que predice que este proceso sólo se puede hacer por
sustitución. Unas empresas morirán y otras ocuparán su lugar.
¿Es la empresa que perdura la empresa del conocimiento? ¿Cómo es la empresa del conocimiento?
¿Existe un modelo organizativo sobre empresa del conocimiento que proponer a las empresas
organizadas con principios tayloristas?
Nosotros hemos llegado a la convicción de que la empresa del conocimiento no es un lugar al que
hay que llegar, sino que es un camino por el que conducir la gestión empresarial. Como le sucede a
cualquier caminante, del camino vemos un buen trecho, más cuanto más avanzamos, pero no el final.
De esta manera, y en línea con lo que señalaba el grupo del MIT «Inventing the XXIst Century
Organizations» (Inventando las organizaciones del siglo XXI), estamos inventando las nuevas
organizaciones (Cuadro 39). No tenemos que esperar que nos den las respuestas. Posiblemente no
existirá un solo modelo organizativo y replicado de forma general, sino que convivirán muchos
modelos organizativos con base en los mismos principios, pero con pecualiridades específicas que
hacen que las organizaciones sean iguales pero a su vez diferentes. Desde luego parece evidente que
daremos la espalda al sistema de organización industrial, establecido de acuerdo a la máquina, la
división del trabajo y el procedimiento, que ha sido trasladado a todos las esferas sociales, incluidas
la sanitaria, la educativa y la político-administrativa.
Hay un nuevo papel para los dirigentes que, frente a la pretensión del control, deben gestionar con
coherencia lo complejo, como dicen Johan Ross, Michael Lissack (15). Compleja es la empresa en
cuanto es necesario convivir y dirigir entidades individuales con recorrido propio, recorrido que
debe ser incentivado y fomentado, no reprimido, para luego integrarlo

Cuadro 39
INVENTANDO LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

El Massachussets Institute of Technology y la Sloan School of Management

lanzaron este grupo de trabajo de colaboración multidisicplinar entre distintos
profesores y empresas para hacer frente a «… la creciente complejidad y cambio
en los negocios». Algo que no tiene precedentes. Las viejas recetas se muestran
inadecuadas para hacer frente al exigente dinamismo. Hay nuevas oportunidades
y retos en condiciones de incertidumbre y ante un futuro impredecible, dice
Charles M. West, presidente del MIT.
Los retos competitivos de la empresa analizados e investigados por este
programa fueron:
Aprender a adaptarse.
La reconsideración de la propia estructura de la empresa.
¿Qué necesitamos para dirigir las organizaciones del mañana?
¿Cuál es el estilo de dirección adecuado?
¿Cuál es el impacto de las tecnologías de la información y las
comunicaciones?
¿Cuál es la naturaleza del trabajo? ¿Cómo trabajar juntos?
¿Cómo se construye el clima para innovar?
¿Cómo mediremos el éxito?

Para ello afrontaron diversas áreas temáticas:

Un catálogo de organizaciones innovadoras para, como si fueran biólogos,
catalogar nuevas formas de vida en planetas inexplorados, estudiando
ejemplos de esquemas organizacionales.
 Experimentos con nuevas tecnologías, especialmente tecnologías de la
información y las comunicaciones.
Desarrollo de nuevas teorías de la naturaleza de trabajo, para crear y
evaluar el potencial organizativo.
Creación de escenarios.
Promover la implantación de nuevos conceptos, poniéndolos en práctica.
Desarrollo de nuevos programas educativos.

en un todo coherente, y volver de forma adaptativa y constante a recorrer este bucle, que por otra
parte se bifurca y se disipa. Se trata de trabajar sobre un sistema de interacciones y autonomías
alejadas del modelo causa-efecto convencional, y donde las partes son el todo, y el todo no es
necesariamente la suma de las partes.
Los seis errores del pasado, según estos autores, son:
Creer que las empresas están en un campo de batalla donde vences o pierdes. Sin embargo, y
como dice Luc Hoebeke (16), hoy el problema es la captura de oportunidades a tiempo, no la
derrota del contricante.
Ver la empresa como una máquina donde todo está previsto desde arriba, suponiendo que las
entidades y colectivos no son capaces de autoorganizarse.
Practicar la gestión como un control. Esto supone un despilfarro de recursos para comprobar el
cumplimiento de lo previsto/ordenado.
Tratar a los empleados como personas poco maduras que no saben interpretar lo que les
conviene a ellos mismos y lo que conviene a la empresa.
Usar el miedo para motivar.
Mantener la idea de que los cambios siempre son un problema.

Nuestra percepción y experiencia es que, sin embargo, es desde el mundo empresarial donde están
surgiendo modelos organizativos que buscan la productividad y la adaptación a través de compartir y
generar nuevos conocimientos. Sería igualmente saludable que las instituciones de todo tipo
repiensen su forma de ser haciendo del trabajo un lugar para que el desarrollo personal no quede
aparcado.
Alfonso Vázquez (17) recoge empresas que han realizado transformaciones decisivas en su gestión,
una revolución conceptual y organizativa, dice Julián Arrillaga*, de largo alcance.
Los casos del Cluster del Conocimiento han tratado como primer objetivo cubrir el importante
déficit que existe en la formación en gestión empresarial respecto al uso de casos, y además hacerlo
contribuyendo con unos casos de empresas cercanas. La idea de seleccionar empresas de éxito social
(creación de empleo) y económico (facturación, estableciendo un eje temático, de gestión, como
primera explicación de este éxito) ha permitido a los autores encontrar rasgos de gestión avanzada
que poco a poco dibujan una nueva empresa.
Ahora debemos cambiar nuestra posición de observadores preparando nuestra mente para lo nuevo
y tratar de extraer de estas empresas factores comunes de éxito. Algunos factores estarán
relacionados con los ya clásicos factores externos, o con aciertos concretos en una adquisición
tecnológica, una fusión, una inversión o la captura de un cliente, pero si miramos un poco más allá
empezaremos a ver nuevos ingredientes de la forma de hacer gestión, con un vocabulario diferente
que contiene términos como confianza, respeto, metas comunes, armonía, excelencia, perspectiva y
acción.

ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO,

ORGANIZACIONES INNOVADORAS
En estos tiempos de cambio constante la máxima no es generar una innovación, sino muchas y
constantes, lo que nos lleva sin duda a hablar de ORGANIZACIONES INNOVADORAS. En realidad
es muy apropiada la expresión de Quinn cuando habla de una explosión de la innovación. La
capacidad de gestionar creativamente una organización es su principal multiplicador de éxito. Esta es
la hipótesis.
En realidad hay simplemente que sumarse a una explosión de la actividad innovadora si atendemos
a las múltiples y profundas mutaciones que algunas empresas y organizaciones, las más innovadoras,
presentan en su constante búsqueda por permanecer competitivas. Estos cambios apuntan hacia 1) la
adopción decidida de las tecnologías de la información y el software en toda su extensión, como
tecnologías que ayudan a derribar muchas de las barreras que tradicionalmente obstruyen la
innovación; 2) la aparición de nuevas formas organizativas en íntima relación con estas nuevas
posibilidades de comunicación-colaboración; 3) el replanteamiento de la función directiva y los
nuevos roles de los directivos, incluyendo aspectos relacionados con la participación, los incentivos
y la gestión del conocimiento.
La labor del manager por excelencia pasa a ser la de establecer «condiciones para innovar».
Para ello, las pistas que proponen Quinn, Baruch y Zien (18), son:

a. Uso intensivo y decidido de las tecnologías de la información, comunicación y multimedia. Los

equipos, las redes de trabajo, los consensos, alianzas, el trabajo integrado sin límites espaciales
y la búsqueda de modelos participativos adquieren nueva dimensión con el uso de estas
tecnologías, que podríamos denominar intensivas en «software». El reto está en convertir la
información «superabundante» en conocimiento para competir. El riesgo está en pensar, como
algunos señalan enfáticamente, que la gestión del conocimiento —así se llaman algunos
programas de software— está resuelta con los actuales desarrollos en tecnologías de la
información. La revolución está en que estas tecnologías ofrecen bases para romper las viejas
estructuras y filosofías de gestión, pero el cambio está en las personas.
b. Cambios drásticos en la forma de gestionar y organizar las empresas. El control, la distribución
de responsabilidades, la actividad creativa, la colaboración, los equipos autoorganizados y el
sistema de autoridad, recompensa e incentivos, pueden y deben ser ahora transformados. Las TI
permiten sistemas orgánicos de organización, no jerárquicos, que promueven la iniciativa y la
creación y difusión de nuevos conocimientos. El control de gestión y las reglas financieras
deben ser redefinidas para evitar la medición de costes incrementales y enfatizar los costes de
oportunidades perdidos. En la sociedad de la abundancia lo importante no es gestionar recursos
escasos, sino crear y llenar espacios vacíos.
c. Crear capacidades distintivas basadas en el conocimiento, no en activos físicos. Estas
capacidades deben ser posibles para convertirlas en beneficios para el cliente a largo plazo. En
este sentido, conviene detenerse a pensar en las actividades que son objeto de «outsourcing»
 para no dañar las capacidades básicas de la organización. La competitividad de muchas y
conocidas empresas no es la suma de rentabilidades de proyectos y de reducciones de costes,
sino de explotación continua en múltiples campos y productos de sus capacidades básicas. Las
pequeñas empresas deben especializarse en conocimientos específicos acerca de una actividad
para producir alto valor añadido a un coste más efectivo que sus competidores.
d. Organizaciones adaptadas. No existe una forma organizativa recomendable, sino que cada
empresa debe buscar la suya (adhocracia).

Kodama, del estudio de empresas japonesas, también obtiene conclusiones acerca de nuevos
modelos mentales sobre la innovación. Es francamente interesante observar cómo este autor enfatiza
que las empresas japonesas, muchas occidentales también, ya no son tanto empresas de fabricación,
sino creadoras de conocimiento, incluso últimamente invierten más en generar conocimiento que en
adquirir tecnologías, máquinas o activos físicos. ¿Qué es lo que realmente crea valor en la
producción de elementos de transporte, o estructuras metálicas, o latas de conserva? ¿Qué parte o
qué de su empresa salvaría Vd. de un incendio para sobrevivir? ¿Las naves, las máquinas de forja,
los ordenadores del departamento de diseño, …?
Las dimensiones del nuevo modo de innovación son seis, según Kodama (19):
1. De la fabricación a la creación de conocimiento. Las inversiones en I+D superan en muchas
empresas las inversiones de fabricación.
2. Diversificación de negocios, en la que los japoneses han sido maestros. Del desarrollo
secuencial se pasó hace mucho tiempo a la ingeniería concurrente y de aquí a la espiral de
desarrollo de productos. El desarrollo de producto se hace en paralelo con la inversión en
producción, se entra en mercados emergentes y se desarrolla el producto en paralelo al
crecimiento del mercado. Por ejemplo, el desarrollo de la fibra de carbono entró por los
productos deportivos, para luego pasar a sectores de alta tecnología, como el aeronáutico. Lo
mismo sucedió con las pantallas de cristal líquido, que inicialmente se utilizaban en relojes
digitales (muy pequeña superficie de pantalla) y ahora están fuertemente introducidas en el
mundo de las pantallas para PCs portátiles.
3. Competitividad y productividad de la I+D, lo que exige sofisticados métodos de interacción y
de asignación de recursos. No sirve la regla de cuanto más mejor.
4. Desarrollo de productos de acuerdo a la articulación de la demanda, lo que significa convertir
vagos deseos de los consumidores en un mercado atractivo.
5. Fusión de diferentes tecnologías como principio de actuación, más que rupturas tecnológicas en
un campo determinado.
6. Una importante aceptación social de la nueva tecnología.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Marshal, A.: Principles of economics, McMillan, Londres (1965).
2. Shumpeter, J. A.: The theory of economic development, Harvard University Press, Cambridge
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18. Quinn, J. B.; Baruch, J., y Zien, A. Z.: Innovation explotion, Free Press, N. Y. (1997).
19. Kodama, F.: Emerging patterns of innovation, Harvard Business School Press, Boston, MA
(1995).

Ex Director de Maier S. Cooperativa.

7
Los trabajadores del conocimiento

¿QUÉ ES UN TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO?

¿Qué es un trabajador del conocimiento? ¿Cómo se mide lo que la gente sabe? ¿Son los títulos
académicos el único indicador? ¿Qué pasa con las habilidades y conocimientos que nacen de la
experiencia? ¿Cómo medimos las habilidades?
Riel Miller (1), experto del Programa de Futuros de la OECD, señala que las fuentes de
aprendizaje se han multiplicado, dado que las instituciones educativas son una importante fuente de
conocimientos, pero no las únicas. De hecho, todo los sistemas de medición de lo que la gente sabe
miden los programas de formación recibidos a nivel personal, pero no los resultados en el lugar de
aplicación. Riel Miller señala que dentro y fuera de la empresa se imponen nuevos métodos para
medir las competencias de las personas. La alineación y agregación de competencias individuales
son las que garantizan la creación de valor en la dirección de la estrategia de la empresa.
El problema del capital humano está sin duda en cómo medirlo. Un lugar común es el acuerdo que
existe sobre la importancia que tiene el capital humano en empresas y sociedad como un todo, pero
pocos se aplican en examinar cómo evaluar las competencias de una persona, los activos de
conocimiento de una empresa o el capital humano de una nación. La falta de criterios efectivos de
medición de lo que la gente sabe nos ha llevado durante décadas a la exhortación del aprendizaje
continuo, cuanto más mejor, al uso de técnicas ineficaces de gestión del capital humano, por no
hablar de los poco fructíferos debates sobre educación, que no atacan la naturaleza central de los
cambios necesarios. Afortunadamente hay señales, aunque preliminares y fragmentadas, de sistemas
emergentes para medir lo que la gente sabe. En el campo educativo, los esfuerzos están encaminados
a valorar la producción de aprendizaje —lo que una persona puede hacer— más que la inversión de
tiempo medida en años de dedicación.
Drucker, gurú de los gurús de la gestión, fue el primero que acuñó la expresión «trabajadores del
conocimiento» para referirse a la forma en que deberán actuar las personas en las nuevas
organizaciones.
Los trabajadores del conocimiento son todas las personas. El término sirve para señalar que lo
que se les pide ahora es su capacidad intelectual, no su fuerza física, y esto no afecta sólo a los
puestos de trabajo de bata blanca, del sector servicios, o a determinados cuadros profesionales.
Afecta a todas las empresas y organizaciones, afecta a todos los sectores.
Este destacado autor vuelve a reflexionar sobre este tema aportando, como siempre, un punto de
vista muy singular, abriendo nuevas vías de trabajo y pensamiento (Cuadro 40).
 Cuadro 40
LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO*

… En los países desarrollados, el desafío principal ya no consiste en lograr

que el trabajo manual sea más productivo; al fin y al cabo sabemos hacerlo. El
principal desafío consistirá en lograr que los trabajadores del conocimiento sean
más productivos… En el año 2000 estamos aproximadamente igual que
estábamos en 1900 con respecto a la productividad de los trabajadores
manuales.
Factores que determinan la productividad del conocimiento
Debemos empezar por plantearnos la pregunta: ¿Cuál es la tarea? En el
trabajo manual la tarea viene dada, mientras en el trabajo del conocimiento
no se programa al trabajador. La tarea no programa al trabajador, sino al
revés. Definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir esta
definición en productividad es en buena medida lo mismo que definir la
tarea.
Imponer la responsabilidad por su productividad a los propios
trabajadores del conocimiento. Estos deciden de qué se responsabilizan,
en términos de calidad, cantidad y coste. Deben tener autonomía, lo cual
entraña responsabilidad.
Establecer que la innovación continua es parte del trabajo …
Solicitar y exigir el aprendizaje continuo…, pero también exigir enseñanza
continua por parte de la empresa. Los dos aspectos son parte intrínseca del
puesto de trabajo.
La productividad no es cuestión de cantidad, básicamente, sino de calidad
de lo obtenido.
Exige que el trabajador del conocimiento sea tratado como un activo y no
como un coste, ya que los costes se tratan de reducir pero los activos se
hacen crecer.
Requiere que los trabajadores del conocimiento deseen trabajar para la
empresa por encima de todas las demás oportunidades. El conocimiento que
reside entre sus orejas es un enorme activo fijo, completamente portátil, de
manera que la empresa los necesita a ellos más que ellos a la empresa, al
contrario del trabajador manual.

Para lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos hacen
falta cambios en las actitudes básicas, mientras que para conseguir que los
trabajadores manuales sean más productivos únicamente hace falta decirles
cómo hacer el trabajo.
En general, tendremos que volver a definir el propósito de la organización
empleadora.

* Drucker, Peter F.: «La productividad del trabajador del conocimiento: máximo
desafío». Harvard Deusto Business Review, sep/oct. 2000.
EL TRABAJO BASADO EN EL CONOCIMIENTO
Para gestionar el trabajo basado en el conocimiento aparecen importantes obstáculos a salvar, y
desde una posición reflexiva es imprescindible analizar en profundidad las relaciones laborales que
se establecen en una empresa que reclama el conocimiento de todas las personas.
Desde el punto de vista de las relaciones laborales, Joel Cutcher (2) señaló que si se analizan y se
trata de entender cómo se crea conocimiento y cómo éste se utiliza para satisfacer necesidades, se
van a remover las raíces de las relaciones de trabajo establecidas en la cultura industrial. Cambiarán
de forma significativa las relaciones que han sido manejadas, y aceptadas universalmente durante
mucho tiempo.
Basta pensar en una organización donde se considera que todos los empleados tienen habilidades,
competencias y, sobre todo, autonomía para trasladar a su trabajo diario sus conocimientos, dentro de
la visión y objetivos de la empresa. Esto exige, a nivel organizativo, la creación de nuevos vehículos
para lograr la participación del empleado, no como una técnica de recursos humanos, sino
incorporando realmente la voz de los empleados a las decisiones y articulando un nuevo «contrato
social» que involucre a trabajador y empresa en una serie de mutuas obligaciones, mucho más allá
del intercambio de trabajo físico y tiempo por salario.
Idealmente, las personas no trabajarán ya tanto físicamente, y ahora su tiempo de trabajo incluye
que se dedica a mejorarlo, además de intervenir en los procesos en los que se inscribe este puesto de
trabajo. El conocimiento es la nueva fuerza que permite mejorar y adaptar el trabajo individual,
canalizando los esfuerzos en relación a los objetivos de la empresa. Los individuos crean para
mejorar flujos de intercambio de información y conocimiento acerca de lo que funciona mejor y es
más productivo.
Según Cutcher, rápidamente aparecen una serie de conflictos en las organizaciones de corte
industrial clásico que, sin cambiar las raíces, trata de incorporar el comportamiento de los
trabajadores del conocimiento a su actividad diaria y a su gestión (Cuadro 41).
Joel Cutcher y otros autores apuestan claramente por unas relaciones de trabajo estables frente a la
precariedad de los contratos. Las empresas de trabajo basado en el conocimiento «deben garantizar
la seguridad en el trabajo» y establecer relaciones estables con sus empleados. Esta seguridad debe
ser basada en un contrato de intercambio recíproco de confianza. Sólo una relación a largo plazo,
basada en un nuevo contrato social, permite la perspectiva, el crecimiento personal, la distribución
justa de beneficios y el aprovechamiento de nuevas oportunidades para empresa y empleado.
Idealmente, en una relación estable es más fácil hablar de trabajadores del conocimiento. En este
clima los individuos comparten con la empresa todo lo que saben, lo intercambian con otros
compañeros para mejorar individualmente y contribuir a los objetivos de la empresa con los que se
sienten plenamente identificados. La selección y planificación de personal persigue este tipo de
perfiles colaboradores, a la vez que se preocupa por el desarrollo del individuo a través de la
formación y prácticas de aprendizaje. Las firmas basadas en el conocimiento que desean establecer
este tipo de relaciones no pueden pensar sino en las relaciones a largo plazo, de otro modo no existe
espacio para esta manera de entender la relación laboral. Si «la empresa invierte en las personas»,
se establecen nuevas relaciones empleador-empleado y se produce una revitalización del trabajo y
de las relaciones en el mismo. La función de recursos humanos pasa de ser un mero filtro de
selección a ser el nexo de aprendizaje, motivación y creatividad.
 Cuadro 41
CONFLICTOS EN LA TRANSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN CLÁSICA A
UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Reducir significativamente por parte de los dirigentes su deseo de control

que puede obstruir los procesos de transferencia y conversión de
conocimientos.
Eliminar la exaltación de objetivos parciales frente a los generales como
una meta en sí misma.
Disminuir la importancia de la fuente del conocimiento y enfatizar la
importancia de la integración.
Eliminar la importancia del status funcional o departamental. Resolver la
visión de obtención de resultados a corto plazo.
Enfatizar y gestionar la confianza, así como el sentido de pertenencia.
Aceptar la diversidad y el cambio frente a la necesidad de estandarizar y
procedimentar las operaciones.

La empresa vivida en términos de conflicto de colectivos, dirección frente a trabajadores

generalmente, no conduce a soluciones, sino a pactos temporales de equilibrio obtenidos en términos
de pulso y fuerza. En la empresa del conocimiento se trata de que las relaciones laborales en la
misma pasen de una relación de adversarios a una relación de complementariedad entre todos los
departamentos y funciones. La flexibilidad no debe lograrse, como se hace muchas veces, a costa de
la reducción de puestos de trabajo, sino de la polivalencia, lo que exige la adquisición de nuevas
habilidades de forma constante. Mientras tanto, los dirigentes deben entender que las relaciones
duraderas aportan un conocimiento tácito de suma importancia para la empresa. Si la preocupación
del trabajador se concentra en su futuro, porque no tiene seguridad, no es posible establecer la
empresa basada en el conocimiento.

PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES
La participación de trabajadores en la empresa pasa a ser un requisito en la empresa del
conocimiento. Un grupo de trabajo del Cluster del Conocimiento ha elaborado una parrilla que
explica cómo la participación de los trabajadores se establece en distintos niveles,
independientemente de la forma jurídica de la empresa. No importa si estamos hablando de
sociedades anónimas, cooperativas, sociedades anónimas laborales o de otro tipo; desde la mejora
del propio puesto de trabajo, a la participación en la gestión, a la autonomía plena, existen diferentes
comportamientos a través de los cuales se puede graduar el grado de participación de los
trabajadores en la empresa.
Las implicaciones del trabajo de investigación de Cutcher son muy importantes para los directivos
y para su faceta de liderazgo, ya que deben pensar en mejorar las habilidades del grupo y no
exclusivamente las propias, como ha sucedido hasta ahora. Estas implicaciones son resumidas en el
Cuadro 42.
 Cuadro 42
DIRECTIVOS Y TRABAJO BASADO EN EL CONOCIMIENTO
Los directivos deben crear sistemas organizativos para transferir e
intercambiar conocimiento. Los ingredientes de estos sistemas deben
enfatizar la lealtad, el aprendizaje, la confianza y otros aspectos intangibles.
Todos los miembros de la empresa generan conocimiento, y esto hace que
deba existir autonomía y confianza para que las personas mejoren su trabajo
y las situaciones que lo rodean. Confianza e interdependencia basada en
experiencia y objetivos compartidos.
Dar poder e influencia a todas las instancias y no sólo a la relación
jerárquica y de posición funcional.

La realidad es que la idea del conocimiento como fuerza de competitividad en la empresa se

enfrenta a una profunda y arraigada percepción de división de trabajo y poder en la empresa
tradicional, como ya hemos mencionado. Sin embargo, la adopción de un proceso de trabajo basado
en el conocimiento de todos pasa por creer en las personas, puesto que son la fuente, la herramienta
de aplicación y, al final, los beneficiarios de todo nuevo conocimiento.

EMPRESA PARTICIPATIVA Y PARTICIPACIÓN DE LOS

TRABAJADORES
La empresa participativa es la expresión usada por un grupo de trabajo del Cluster del
Conocimiento para tratar de enfatizar las claves de la participación en la empresa del conocimiento.
Se trata de superar el concepto de participación por delegación más o menos real, para basarse en
una empresa donde las personas son el centro de la gestión y no un recurso. Este grupo de trabajo ha
diseñado un modelo en el que se escala en grados de participación, para hacer visibles a las
empresas y los responsables de las mismas.
La situación de empresa participativa sería observada en varios frentes. En los que se refiere sólo
a la Gestión del Conocimiento y Capital Humano los rasgos de la empresa participativa son los que
se expresan en el Cuadro 43.

Cuadro 43
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Empresa poco Empresa muy participativa

participativa

Formación El conocimiento es Se buscan recursos formativos

poder y no se en la propia empresa. Se
comparte. Se aprende de las capacidades
desconoce lo que propias.
 cada individuo Intercambio constante de
conoce. conocimiento tácito y explícito
entre los miembros de la
empresa.

Personas La información y el Cultura orientada a contar con

conocimiento las capacidades y habilidades
nominal (títulos) de todas las personas. Enfoque
son los que de maximización del
determinan la conocimiento, explicitación e
posición jerárquica intercambio.
en la empresa. Los
que más títulos
tienen son los que
ocupan los puestos
de dirección.

Comunicación Existe un flujo de Existe un flujo de información

información y puesta en común,
descendente, multidireccional, sin nodos ni
secuencial y filtros. La comunicación se
establecida en hace proactivamente
términos de preguntando acerca de lo que
organigrama. necesitan los demás. Las
personas que contribuyen con
conocimientos y los
intercambian son reconocidas.

Autonomía Conocimiento Todas las personas pueden

asociado a títulos. contribuir al progreso de la
Especialización de organización. El conocimiento
puestos. es la suma de experiencia +
Descripción saber hacer + habilidades y
limitativa de lo que actitudes.
se hace.

CAPITAL HUMANO

Empresa poco Empresa muy

participativa participativa
Formación Formación genérica para Mucho más que formación:
todos, envasada y es capacitación y
centrada en las modas u desarrollo personal.
oportunidades de
subvención. Autogestión de la
formación.
Autodiagnóstico de
carencias de formación que
se referencia al interés
general.
Evaluación de la
formación y socialización
de lo aprendido.

Seguridad Es una imposición Cultura de la prevención y

y legislativa y se lleva a equipos de mejora
Salud cabo sin consultar a los autoorganizados.
Laboral implicados. Se piensa
sólo en evitar
penalizaciones.

Personas Relaciones basadas en Autogestión personal. Se

términos exclusivamente entiende que las personas
económicos, teniendo son integrantes del
como marco de referencia proyecto, no un medio, y se
los convenios y la establece una relación de
descripción precisa de confianza con la persona.
puestos de trabajo. Las Se eliminan al máximo
relaciones son de mecanismos de control de
antagonismo y las personas.
desconfianza. Se establecen planes de
carrera, evaluación del
desempeño, gestión por
competencias.

Retribución Se retribuye en base a la Incentivos a largo plazo,

tradición del sector, por ejemplo anticipo de
convenio o legislación. beneficios. Participación
en capital directa o
indirecta. Incentivos por
compartir conocimiento.
Retribución variable a los
 equipos, no a los
individuos.

Trabajo en Los equipos nacen desde El equipo lo puede formar

equipo la dirección. Tienen
jerarquía, son controlados
verticalmente y no tienen
poder de decisión sobre
asuntos clave.
cualquiera, sin referirse a
una instancia jerárquica.
Nace de la necesidad o de
la oportunidad. Los
equipos son
autoorganizados.

TECNOLOGÍA Y EMPRESAS DEL CONOCIMIENTO

En un importante número de organizaciones las posibilidades que brinda la tecnología, en forma
de más almacenamiento y más capacidad de transmisión, ha producido el espejismo de creer que una,
por ejemplo, «intranet» es el proyecto por excelencia de gestión del conocimiento.
Conviene apresurarse en recordar que las personas son la clave del proceso de creación de
conocimiento. Los ordenadores no pueden mejorar el conocimiento, ni tienen nada que ver con los
flujos de conocimiento en sí mismos, pero también es cierto que pueden ayudar, y cada vez más.
Estas facilidades de almacenamiento y conexión, muy en boga en nuestros días en forma de portales,
«intranets», etc., ha contribuido sobremanera a potenciar la miopía en la Gestión del Conocimiento.
Hasta tal punto ha sido así, que existen publicaciones internacionales y numerosos seminarios
especializados sólo en la comparación de intranets, por no hablar de la importante industria de
software articulada a través de esta idea.
De hecho, por mucha revolución tecnológica que haya, los ordenadores no llegan a la suela del
zapato a las personas. Los sistemas expertos que fueron objeto de una gran corriente de trabajo en los
años setenta llegaron a un lugar sin salida, ya que las reglas de la programación no pueden capturar
el proceso de aprendizaje humano salvo en un pequeño porcentaje de rutinas que necesitan procesar
mucha información. Se puede lograr del ordenador un cierto nivel de habilidad siguiendo reglas, y
mucha rapidez en comparar y procesar alternativas, pero a partir de aquí no esperemos más, el
ordenador nunca logrará lo que las personas hacen. El ser humano, único poseedor del conocimiento,
al contrario que la máquina, siempre considera las circunstancias externas y se adapta a las mismas.
La máquina no.
Dicho esto es cierto también que los ordenadores, a pesar de sus limitaciones, nos son de gran
ayuda, ahora por la velocidad de procesamiento de secuencias casi imposibles para la mente humana,
y en el futuro con la ampliación de posibilidades de conexión y comunicación entre personas. Ahora
bien, implantar una intranet en una empresa no significa realmente nada decisivo en sí mismo. Ni
siquiera usar tecnología es una condición para implantar proyectos de gestión del conocimiento. La
cuestión central es que una empresa del conocimiento debe trabajar más que nada sobre su cultura de
intercambio de conocimientos y lograr ser creíble, de entrada. Por la tecnología es como se
construyen los pies de barro de muchos programas de cambio hacia la gestión del conocimiento.
La cultura contraria a compartir ideas es el verdadero freno, da igual que sea en grupos que se
reúnen físicamente o a través de un espacio electrónico. De hecho, la primera pregunta que viene a
nuestra mente es, qué beneficio tengo si yo comparto mi conocimiento con otros. La mayoría de los
expertos, y todos pretendemos serlo en algún campo concreto, guarda el conocimiento y lo
administra, expone o comparte en el momento en que cree que exponiéndolo saldrá beneficiado.
Aunque una contundente razón en contra de esta visión sería preguntarle al experto por qué quiere
guardar algo que se va a quedar caduco en breve, dado el importante ritmo en la obsolescencia de
conocimientos.
La cultura del intercambio exige de entrada tratar a las personas como tales, algo que las
organizaciones todavía no han aprendido. El desarrollo y el crecimiento personal en la empresa es la
mejor arma para fomentar la cultura del intercambio, y para ello la organización debe facilitar el
trabajo en equipo, la formación, los viajes, las becas, la financiación de nuevas ideas y la tolerancia
a los errores.

COMUNIDADES VIRTUALES
Una de las palabras mágicas dentro de las organizaciones será «comunidad virtual». El concepto
puede extenderse a ámbitos de colaboración entre empresas, como luego veremos. Una comunidad es
una red, es la colaboración voluntaria de personas alrededor de un determinado tema o problema.
Las comunidades de interés son la estructura que permite el intercambio de conocimiento entre
distintas personas para, de forma natural, establecer vínculos que llevan a la colaboración, la
solución de problemas y la generación de conocimiento. Por ejemplo, una comunidad virtual se
puede establecer entre todos los técnicos de un determinado servicio post-venta en una empresa. A
primera vista, si se comparten conocimientos los beneficios serán muy visibles.
Estas comunidades deben ser consideradas organismos vivos, como unidades con capacidad de
decisión y autonomía. Muchas veces los intentos de construirlas desde arriba o controlarlas son la
principal causa de su fracaso. Es necesario que la comunidad sea primero comunidad y luego virtual;
no por tener disponible la tecnología se va a lograr crear una comunidad. Muchos intentos son tan
vanos como regar repetidamente una planta para que crezca antes de su tiempo.
Como ya se ha dicho, el principal problema radica precisamente en la sencillez tecnológica con la
que se construye hoy en día una red olvidando lo complejo, que es construir una comunidad. Y
además otra de las posibilidades de desviar el tiro y fracasar es poner el acento en el contenido
(información) y no en el intercambio (conexión). Existen algunas experiencias en empresas que, a
través de intranets, han construido redes de información (muchas veces sobreinformación) con
depósitos de datos y contenidos, con conexiones y automatización de procesos, pero que cuando
echamos una mirada detenida nos indica que están a años luz de lo que significa construir una
comunidad de intercambio de conocimiento. Son depósitos de información pero las personas no se
conectan.
Y es que la tentación que nos lleva por la vía del almacenamiento de información es cuando
miramos hacia atrás y no hacia el futuro. Cuando las empresas pretenden digitalizar todo lo que saben
centrándose en el pasado, nacen los depósitos de información, frente a una aproximación más
práctica e inteligente, que es almacenar lecciones aprendidas del presente y compartirlas para
usarlas en el futuro, que son la base de las comunidades virtuales. Otro obstáculo, y muy importante,
es la tentación de la dirección del control, siempre presente, tratando de construir una red
jerarquizada donde existen centros o lugares de paso, con el pretexto de validar lo que se introduce
en la red. Si los miembros de la comunidad entienden que se pretende algo en este sentido, no
contribuirán. Lo que importa a un miembro de una comunidad virtual es la reciprocidad, y por ello es
más importante realmente la conexión más que el lugar por donde pasan las informaciones.
Lo que realmente debemos aprender en estas experiencias de creación de comunidades es ver qué
motiva a las personas a compartir conocimiento, qué obstaculiza esta pretensión, cómo es posible
generar tráfico en la red, cómo se formaliza conocimiento, qué tecnologías ayudan a explicitarlo, qué
tecnologías nos ayudan al intercambio de conocimiento (realidad virtual, sistemas de distribución
inteligente, data mining, multimedia), y también qué métricas podemos usar para medir y saber que
la red funciona.
El Cluster del Conocimiento inició una experiencia de creación de una red de intercambio de
conocimientos, en este caso entre distintas organizaciones. En la experiencia participaron distintas
entidades que pretenden intercambiar conocimiento en distintos campos. Estas entidades son
organizaciones representativas en la Comunidad Autónoma del País Vasco, comprometidas con la
mejora de la competitividad a través de la Gestión de Conocimiento, e interesadas en aprender
conjuntamente (Cuadro 44).

COMUNIDADES DE INTERÉS Y COMUNIDADES DE

EXPERTOS
Si tuviéramos que dar un consejo sobre por dónde empezar a construir una comunidad virtual en
cualquier organización, nos parece que la lista de expertos, o páginas amarillas es la mejor apuesta.
Páginas amarillas es el nombre utilizado para hacer una descripción nominal de las personas de la
organización en las que se señala voluntariamente qué sabe (no títulos) y cuáles son sus áreas de
interés. Un proyecto de este tipo capitaliza en las personas y permite hacer mapas de lo que las
personas saben y desean saber, algo muy significativo para avanzar y dar los primeros pasos hacia la
empresa del conocimiento. Por otra parte, las bases de datos de personas, con expresión de sus
experiencias (páginas amarillas) e intereses, facilitan sobremanera la comunicación.
Pero las comunidades se construyen de acuerdo al interés, no de acuerdo al talento. Un interesado
es una bendición para una comunidad y para nosotros una comunidad comienza a formarse por
alguien que tiene mucho interés, muchas ganas, o necesidad de saber.

Cuadro 44
RED ESTRUCTURADA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. RETEL

Se trata de establecer una experiencia piloto de Red Estructurada de Gestión

e Intercambio de Conocimiento en la Comunidad Autónoma del País Vasco, que
permita aflorar y formalizar el conocimiento entre las organizaciones del sistema
de innovación conectadas. Participan en el proyecto: 6 Centros de Investigación
Tecnológica, 2 Parques Tecnológicos, 1 Universidad, 1 Escuela de Negocios, 2
Consultoras de Dirección, 2 Consultoras en TIC, 1 Operador de Telefonía y 9
Instituciones Públicas/Asociaciones de Empresas.
El objeto del proyecto es, por tanto, triple: aprender conjuntamente sobre la
captación, formalización e intercambio de conocimiento, fomentar la
conectividad y la utilización de las infraestructuras de telecomunicaciones en la
gestión de conocimiento, y extender la experiencia tanto en el ámbito nacional
 como internacional.
El proyecto abarca tres grandes tareas:
Selección de las áreas de conocimiento (aplicaciones GC) más relevantes
para la experiencia piloto, definición de estándares para su formalización, y
formalización conforme a los mismos en cada organización participante en
el proyecto.
Diseño y puesta en operación de las infraestructuras de telecomunicaciones
que permitan la difusión y el intercambio del conocimiento formalizado.
Evaluación y extensión de la experiencia piloto.

Las personas respecto a los asuntos tienen distinto grado de habilidad y ésta crece en relación al
dominio del contexto no del asunto central.
Un principiante es alguien que sigue al pie de la letra las reglas.
Un veterano o principiante avanzado es aquel que sabe modificar las reglas respecto al
contexto.
El competente es aquel que tiene una comprensión global de las reglas, sabiendo en esencia lo
que pretenden.
El avanzado es aquella persona que hace conjeturas y comparaciones con otras situaciones
similares y traslada cursos de acción anteriores a estas situaciones nuevas. Maneja un instinto
basado en circunstancias anteriores pero no necesariamente iguales.
El experto no es consciente de seguir reglas, pero las ejecuta de forma fácil y sin esfuerzo. Hace
que las cosas funcionen que, es mucho más que seguir reglas, o solucionar problemas, o que
siquiera tomar decisiones.

Por encima de los títulos otorgados, un experto es aquel que, como dice muy ilustrativamente
Gasalla*, pasa por los siguientes estadios: De inconscientemente incompetente a conscientemente
incompetente, para luego ser conscientemente competente y terminar siendo un experto o, lo que es lo
mismo, inconscientemente competente.
Los expertos con mayúsculas, los verdaderos, los que tienen madera de líderes, no tienen reparos
en intercambiar información en las comunidades de interés, porque saben que el poder no está en
guardar el conocimiento sino en compartirlo. El verdadero compromiso del experto-líder es ayudar a
otros, de manera que tiene una natural inclinación a ayudar a otros. Quizás cuando esto sucede es
cuando entramos en el llamado liderazgo facilitador, los verdaderos líderes, que en la definición más
simple, pero más contundente, dice que líder es aquél que tiene seguidores. Los expertos-líderes dan
la bienvenida a los novatos en sus grupos de trabajo, porque tienen los «ojos limpios» y su interés, si
es real, provoca cuestiones interesantes, a veces tan simples que ponen el dedo en la llaga de los
asuntos y problemas. Los no expertos traen consigo nuevas informaciones acerca del contexto, lo que
evita el ensimismamiento y pueden iniciar diálogos cooperativos.
De nada sirve contar con expertos si el diálogo no se establece en términos de colaboración. Es
muy importante distinguir los expertos-líderes de los expertos «endiosados», porque en la gestión del
conocimiento se trata de despertar el potencial intelectual y creativo de todas las personas, no de
rendir pleitesía a los expertos y talentos. Siguiendo esta disquisición rápidamente nos damos cuenta
de que no se trata de gestionar un grupo de personas muy inteligentes o muy expertas. Imagínese un
equipo de fútbol lleno de figuras. No se trata tanto de gestionar grandes caudales de talento, no se
trata de gestionar talento, sino de compartir conocimientos, de manera que se conecten «los que
saben con los que necesitan saber, siempre y cuando los primeros estén dispuestos a desaprender y
los segundos a aprender». Los que saben se darán cuenta, quizás antes que los demás, de lo que no
saben, y los que no saben, de que pueden aportar más de lo que creían. Para empezar aportarán su
curiosidad.
Lo que importa realmente no es que hagamos clasificaciones de las personas. No importan tanto
los individuos como los equipos y el papel que los individuos juegan en los mismos. Destapando la
creatividad podemos hacer crecer de forma exponencial la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Miller, R.: Por qué medir el capital humano, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del
Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1999).
2. Cutcher-Gershenfeld, J.: Trabajo impulsado por el conocimiento: los frágiles cimientos de la
economía global, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao
(1999).

Jose María Gasalla en la Conferencia de presentación del Informe: ABC del Capital Intelectual para
PYMEs, Palacio Miramar, mayo 2000, Donostia.
8
¿Hasta dónde ha llegado la Gestión del
Conocimiento?

LOS ESCENARIOS DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
En la última década, desde la aparición de The Knowledge Creating Company, el libro seminal de
los profesores Nonaka y Takeuchi, hemos asistido a un prolífico e interesante espectáculo
relacionado con la producción de una innumerable colección de artículos y materiales, en forma de
ensayos, modelos, etc., por no hablar de las también incontables encuestas y estudios respecto a la
llamada gestión del conocimiento (GC). Y sin embargo parece que tanta tinta derramada no nos ha
dejado en el lugar que preveíamos a quienes vaticinábamos que la GC sería un movimiento.
En la anterior edición de este libro, yo plantee a mis amigos y colegas que nos dieran una visión
acerca de cuál sería el futuro de la gestión del conocimiento como disciplina o materia. De estas
contribuciones, la aportación de Javier Carrillo se planteaba en relación a tres incógnitas, tres fases
y tres escenarios.
Argumentaba el autor que las incógnitas, además de la natural incertidumbre de hacer cualquier
tipo de proyección de futuro, derivaban básicamente de un desconocimiento generalizado de tres
aspectos relacionados con cualquier disciplina profesional que quiera alcanzar ese nombre. En
primer lugar, un desconocimiento de la base profesional de la Gestión del Conocimiento, que arranca
desde la propia base epistemológica, un desconocimiento de la estructura de la demanda, y el
desconocimiento de la oferta, practicantes y productos, distribución por países, etc. En segundo
lugar, un desconocimiento de las incógnitas relacionadas con el entendimiento básico del
conocimiento, y en tercer lugar el desconocimiento de su contribución al desarrollo, a los procesos,
los mecanismos que lo articulan y le dan carta de naturaleza como asunto dentro del ámbito de la
gestión y organización empresarial.
Siguiendo esta lógica, las fases por las que podría pasar la Gestión del Conocimiento siguiendo un
proceso secuencial y de mejora progresiva, serían la fase de dispersión, la de profesionalización y,
por último, la de consolidación.
Para algunos autores ni siquiera la primera fase está superada. Esto afirma el estudio de Wilson(1)
que termina concluyendo que la gestión del conocimiento no tiene sentido. Afirma que la Gestión del
Conocimiento (Knowledge Management (KM) es un paraguas que contiene debajo numerosas
actividades organizacionales, ninguna de las cuales está relacionada con la gestión del conocimiento.
O se trata de gestión de información, o de gestión de procesos de trabajo o de las formas de
comunicación dentro de los mismos. Parece que no hacemos otra cosa que volver al eterno problema
de buscar una mayor comunicación y una mejor eficacia de las operaciones.
Wilson (2002), que realiza una revisión de artículos relacionados con KM (Knowledge
Management = Gestión de Conocimiento) en la web site «The Web of Science» desde 1981 hasta
2002, observa que el término aparece en 1986 con unas cuantas aportaciones desde 1986 hasta 1996
la mayoría relacionadas con sistemas de información. El gran crecimiento exponencial ocurre desde
1996, pero desde el año 2002 el número de artículos relacionados ha descendido considerablemente.
Constata una amplia variedad de artículos en campos básicamente relacionados con los sistemas de
información, el campo de apoyo a los sistemas de decisión (Decision Support System), bajo la
hipótesis básica y pretensión de que el conocimiento esté distribuido para la toma de decisiones para
lo que es necesario que se intercambie entre agentes.
El trabajo de T. D. Wilson refleja que desde 1986 a 1996 el conjunto de comunicaciones
conteniendo el título KM se inclinan con un 61% al campo de las tecnologías y sistemas de
información y que este enfoque persiste en una observación detenida del periodo 1999-2001. Aunque
aparece en distintos tipos de publicaciones, la clara orientación de las publicaciones relacionadas
con KM es hacia sistemas de información.
El mismo hallazgo obtienen Swan y Scarbrough(2) en una revisión realizada para el periodo 1990-
2000. Los artículos relacionados con KM la distribuyen en los siguientes dominios: Tecnologías de
la Información / Sistemas de información, Teoría de la Organización, Recursos Humanos, Estrategia,
Inteligencia Artificial, Contabilidad, y otros. Confirman una rápida difusión a partir de 1996 con
crecimiento exponencial que comienza a decrecer en el año 2000. Parece una curva típica de los
productos y modas de gestión según Abrahamson(3).
De estos trabajos Abrahamsom concluía:
KM está fragmentado en diferentes campos y profesiones que observan el fenómeno de diferente
manera.
Aunque la producción de conocimiento se está trasladando hacia áreas multidisciplinares,
todavía la estructura de conocimiento está fragmentada por las profesiones clásicas, remarca
Abbott(4).

Estos resultados parecen estar lejos de la etapa de profesionalización que llegaría segun Javier
Carrillo de la mano de una comunidad de practicantes, investigadores y académicos alrededor de la
GC. Asociaciones, cursos estandarizados, sistema competencial de los Gestores de Conocimiento,
servicios profesionales, revistas especializadas serían los aspectos visibles de esta
profesionalización.
La fase de consolidación sería, como su nombre indica, la culminación del movimiento como una
teoría de la firma explicando la creación de valor basada en el conocimiento, que sería seguida de un
reconocimiento – legitimación de la comunidad profesional que habría venido naciendo y creciendo
en la etapa de profesionalización. Teniendo en cuenta estas incógnitas y fases, los escenarios
posibles serían o bien la desaparición progresiva del fenómeno, frente a otra hipótesis más optimista
como la institucionalización o la llamada fase de trascendencia que vendría a significar la
contribución de la Gestión del Conocimiento a la posibilidad de alcanzar organizaciones sostenibles,
promoviendo la coevolución y creando organizaciones alineadas a su identidad y sistema de valores
propios.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA

ENCRUCIJADA
En nuestra opinión personal las incógnitas no se han resuelto, las fases se han solapado y se ha
llegado a una situación ambivalente entre la evanescencia que daría la razón a quienes dudaban
incluso de que existiera algo nuevo en la GC. Era lo que Alfonso Vázquez decía en la anterior
edición. Por otro lado existen signos de que las organizaciones y las personas están buscando un
modelo alternativo basado en la sostenibilidad y el equilibrio, en contra de los modelos
tradicionales, algo que coincide con la fase de trascendencia de la Gestión del Conocimiento.
Desde el punto de vista de la profesionalización, parece que el «movimiento» de la gestión del
conocimiento no ha seguido el camino seguido por otros «movimientos» como el de la calidad total.
Esta institucionalización apenas si tiene algunos signos en algunos intentos de estandarización, tales
como la Guía Europea de Buenas Prácticas en GC, que como su nombre indica ha devenido en guía.
En todo caso estamos lejos de tener estándares y organismos de certificación, lo que no tiene que
significar desde luego algo negativo. Incluso es bueno que no se hayan dado estos estándares para
evitar la «solidificación» del fenómeno, como le ha pasado a la «calidad total». El reto de Deming y
Juran para la Calidad Total era garantizar que estrategia y operaciones sincronizaran, pero el
problema ha sido que la tendencia ha sido revisar las operaciones bajo el planteamiento del bucle
simple de aprendizaje. De esta manera muchos programas de calidad se han convertido en sistemas
de seguimiento de normas y burocracia, generando más de lo deseable actitudes defensivas cuando se
trata de alterar lo establecido, dice Morgan(5).
La GC como movimiento sigue siendo difusa y en alguna medida apenas si ha conectado con otras
disciplinas en el mismo proceso de evolución. De hecho, ha recibido ataques furibundos, quizás
porque el nombre es de entrada muy pretencioso y a la larga poco significativo. También es verdad
que las críticas apenas si han aportado nada positivo, salvo notables excepciones, respecto a la
propuesta de ruptura que la GC propone. Nonaka afirmaba que los peores enemigos de la gestión del
conocimiento son los directivos-ejecutivos clásicos que gustan de la fascinación del control. Porque
lo que Nonaka propone es una socialización y en alguna medida un reparto de poder. Si los
directivos quieren utilizar el conocimiento como un recurso más y distribuirlo sin cambiar la
organización, el resultado se puede parecer a la reingeniería de procesos, que fue interpretada de la
peor manera posible: como eliminación de personas de los procesos.
Para evitar algo parecido debemos y podemos recuperar la gran promesa de la GC para llevarla a
la fase de trascendencia, pero parece necesario primero huir de un excesivo afán de protagonismo,
tratando de aportar contenidos propios al debate socioeconómico de nuestro tiempo desde la
perspectiva del conocimiento. El tiempo dirá si debemos llamarle GC o dejar que el término se
disuelva por la controversia que crea, para retomar con fuerza términos como organizaciones
basadas en el conocimiento, o desarrollo basado en el conocimiento.
Los últimos estudios indican que las empresas españolas están incorporando cada vez más asuntos
relacionados con la GC según expresan Andreu y Biaget(6), mientras que la Comisión Europea, a
través de IBM Consulting Services(7) ha tratado de revisar hasta qué punto los proyectos de GC
contribuyen a crear una sociedad europea basada en el conocimiento, la relación que tiene con
modelos colaborativos, las nuevas formas organizativas y, en definitiva, las estrategias más
adecuadas para adoptar en Europa una estrategia basada en el conocimiento.
La conclusión también es similar a las anteriores. La GC no ha conseguido llenar las promesas de
una nueva forma de gestión aún cuando existen evidencias de agotamiento del modelo tradicional de
gestión. Para 2010 se señala que lejos de alcanzar un consenso el concepto tendrá distintas escuelas
fragmentadas, desde el enfoque de ingeniería, (gestión de información básicamente) a otros enfoques
«centrados en personas» y la combinación de ambos, abordando la modelización matemática o la
denominada «complejidad social».
Quizás ésta es una buena postura. Dejar que haya interpretaciones diferentes no es necesariamente
malo. Eso sí, cada «escuela» debería evidenciar sus aportaciones con investigación sólida al
respecto.
Sin embargo, incluso las escuelas deben estar articuladas en torno a un tronco común. Para ello,
los que creemos en la trascendencia del fenómeno proponemos, en esta nueva edición del libro, una
perspectiva múltiple e integradora y no una simple sucesión de acontecimientos o
complementariedad de disciplinas. Si damos por sentado lo fundamental, podemos tratar de proponer
marcos conceptuales que articulen el conocimiento, dando a los directivos de las organizaciones
respuestas concretas a sus demandas
Para nosotros, la línea a seguir es la de la analizar la activación del conocimiento como un
fenómeno complejo, donde la modelización, aun siendo necesaria, será como mucho un pálido reflejo
de las complejas interacciones que de forma natural se dan en el acto de conocer. Estamos además
suponiendo que la gestión del conocimiento, tal como la definen los pioneros del movimiento, no
tiene encaje en las organizaciones convencionales y aparece no como una técnica que se añade al
conjunto de técnicas y herramientas de gestión sino como una alternativa al mismo modelo de gestión.
De alguna manera la trascendencia solo se alcanza en los casos en los que se busca, no llega sola,
de manera que en el conjunto de escenarios que proponía Javier Carrillo, encontraríamos una
trascendencia solo para aquellos que quieren, por razones prácticas o éticas, aventurarse en la
misma.
El todavía incipiente movimiento de la gestión del conocimiento no debe, pues, dejarse engullir, o
servir de pátina a la investigación y práctica que considera que el conocimiento es un bien
transferible como cualquier otro recurso, porque ahí es justo donde pierde identidad y prestigio, y
sobre todo porque las soluciones que se ofrecen se parecen más a las de un capitalismo electrónico y
acelerado según Paehlke(8), que no hace sino acentuar los traumas, el estrés, la abundancia de
información, y el sin sentido de una creación de valor no sostenible. O mejor dicho, sostenible solo
para unos pocos privilegiados.
Por eso, nos parece necesario avanzar en un camino más arriesgado que rete, no a las herramientas
sino a los principios organizativos básicos. A partir de ahí hay que investigar y experimentar
activamente, no para concluir sino para ir modelando las distintas formas en que las organizaciones
pueden basar su desarrollo en el conocimiento. Se trata también de inventar o reinventar el modo de
investigación, que lejos de buscar la conclusión, incluye a los actores en la modelación de su
organización para ser consecuentes no sólo en los contenidos sino también en la forma de llegar a
ellos.
La comunidad de las tecnologías de la información y la mayoría de las aproximaciones y modelos
por mimetismo, da por sentado que el conocimiento se puede objetivar, y por lo tanto capturar y
codificar, de manera que el sistema tecnológico es un asunto central. Los que añoran los tiempos de
la Inteligencia Artificial piensan que GC es una extensión de la misma y ven la posibilidad de
representación de conocimiento como el eje sobre el que trabajar La gran fascinación es hacer
objetivo el conocimiento en un repositorio y hacer que todas las personas puedan acceder al mismo.
Si se consigue documentar lo que se sabe y enlatar la experiencia, éstas bases de datos alimentarán el
trabajo de otros y la productividad crecerá de forma inmediata.
La fascinación surge cuando obviando algunos aspectos; se pretende algo así como una
transferencia de lo que uno sabe a los demás, como si fuera un proceso lineal, donde se mueve «el
conocimiento» de un sitio a otro, de una cabeza a otra. Incluso los autores relevantes en el mundo de
la GC como Davenport y Prusak(9) lo interpretaban claramente como cualquier proceso y práctica de
crear, adquirir, capturar, compartir y usar conocimiento, independientemente de donde resida, para
aumentar el aprendizaje.
La desilusión llega cuando se comprueba que el conocimiento no es algo monolítico sino un
sistema dinámico y heterogéneo de «conocimientos locales». El conocimiento fluye a través de
comunidades donde el contexto cuenta y donde se activa haciendo frente a la distintas situaciones a
las que se enfrentan las personas. Esta desilusión produce un tremendo «desencanto» para quienes
esperaban encontrar una poderosa herramienta de gestión preparada para ser utilizada y
rentabilizada, y reciben a cambio mensajes genéricos sobre la forma de gestionar y organizar las
organizaciones.
Nos encontramos en un laberinto del que solo podemos salir tomando una postura decidida que
evite malos entendidos, a veces interesados, provocados por quienes tanto desde la oferta como
desde la demanda solo saben manejar recetas y no teoría.
Cuatro años de lecturas, reflexiones, intervenciones, e investigación nos hacen ser contundentes en
cuatro ideas fundamentales y que forman el entramado básico del modelo integral que presentaremos
en esta edición:
Gestión de conocimiento como arquitectura organizativa. La GC es una visión integradora
que está construida sobre la capacidad personal y la competencia de las personas, también
sobre la capacidad y competencias de las organizaciones, y dialoga sobre la forma en la que
estas capacidades y competencias se retroalimentan mutuamente, crecen y sobre todo
evolucionan de forma natural. La GC necesita apoyarse en disciplinas que están trabajando en
esta transformación trascendente y huir de las visiones miopes que se concentran en las partes y
olvidan la coherencia del todo.
La gestión de conocimiento como un viaje. La GC es un viaje, como decíamos en la primera
edición, porque no puede ser suministrada. Nace de la cultura de la empresa y por lo tanto exige
experimentación para que las personas y los directivos se replanteen la esencia del trabajo. Son
malas noticias para la consultoría tradicional acostumbrada a dictar lo que «hay que hacer», y
ofrece poco juego para un marco de relaciones comerciales entre consultor y cliente, donde
quede definido lo que se da a cambio de la intervención de los «expertos».
Organizaciones basadas en el conocimiento. Solo retomando los retos de los autores
seminales podemos construir un modelo integral de gestión del conocimiento, donde de forma
definitiva encauzamos las energías a la gestión de lo que vamos conociendo, y donde lo que es
manejable es la dinámica de conocer y de crear conocimiento, frente a la inoperante e ineficaz
postura de almacenar lo que se sabe. Finalmente renunciamos a resolver analíticamente la
complejidad del acto de conocer, y nos concentramos en determinar las condiciones en las que
el acto de conocer sucede gracias a la natural tendencia de las personas a crear conocimiento.
Aprovecharemos lo natural de las personas, de su tendencia a comunicarse y a establecer
relaciones en comunidades de práctica para convertir estas en el centro de la creación de
conocimiento.
Deconstruir el management clásico. De hecho, todo el trabajo de intentar construir
organizaciones basadas en el conocimiento es paradójicamente una deconstrucción de los
principios del management que simplemente no aplican a las condiciones actuales de la
 Sociedad del Conocimiento, y porque de alguna manera el management científico, en su afán de
trabajar solo con conocimiento explícito, despilfarra y deja fuera de activación una gran energía
de conocimiento tácito.

En esta toma de postura la pregunta es ¿cómo activar conocimiento en las organizaciones y

convertirlo en innovación? o dicho de otra manera ¿Cómo hacemos que la organización active todo
su potencial de conocimiento?
La pregunta esconde una hipótesis: la organización convencional es incapaz de realizar esta
activación, y presenta múltiples obstáculos para rentabilizar el conocimiento y regenerarlo. En esta
edición ofrecemos un modelo acerca de cómo se puede realizar un proceso en etapas para desactivar
estos obstáculos y convertirse en una empresa basada en el conocimiento.

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO COMO ARQUITECTURA

ORGANIZATIVA INTEGRADORA
La aportación fundamental de la GC será la integración de disciplinas en un nuevo recipiente o no
será nada, se diluirá. De hecho, lo fundamental es que las piezas del puzzle se mantienen inalteradas
pero componen un dibujo diferente. Con las mismas notas existen buenas y malas sinfonías. Las obras
de arte musicales tienen las mismas notas que las obras mediocres, solo que la forma en las que están
dispuestas es sublime.
La Gestión del Conocimiento tiene que sobreponerse a dos grandes problemas :

1. La tentación de simplificar y desde una perspectiva superficial llamar GC a cualquier parte del
conjunto, bien sea una técnica de Recursos Humanos, bien una herramientas informática, bien
una determinada actuación en un proceso, estrategia, o actividad.
2. Debe dialogar con otras disciplinas que están buscando igualmente una alternativa a los
modelos convencionales de organización y gestión, y adquirir con estos nuevos amigos una
proyección en el tiempo que permitan la construcción de un cuerpo teórico y práctico propio.

Los falsos amigos del conocimiento son todas aquellas técnicas relacionadas con el uso intuitivo
de llamativas etiquetas que tratan de representar una parte de lo que estamos tratando de dilucidar.
Pero esta representación es falsa en la medida en que la GC que queremos alcanzar es un todo
integrado, no una miscelánea de técnicas tradicionales agrupadas en torno a un nuevo nombre. Si la
composición final solo es la suma de técnicas no habremos alcanzado la trascendencia que libera
toda la energía del concepto.
Así comprobamos que en el mundo del management y sin cambiar el viejo sistema técnico, se han
incorporado al acerbo de técnicas y herramientas, una importante cantidad de aproximaciones
conceptuales como la inteligencia emocional, las competencias conversacionales, la gestión del
talento, la gestión por competencias, el aprendizaje en el puesto de trabajo, gestión del
desempeño, gestión de equipos de alto rendimiento, compensaciones etc, que se han unido a un
amplio abanico de modelos más clásicos de los RR HH, tales como delegación, motivación,
negociación, clima de trabajo, comunicación, valores, dirección de reuniones, formación,
creatividad, liderazgo, desarrollo directivo, etc.
La cuestión es que no salimos de una dialéctica entre sistema técnico y sistema sociológico y nos
encerramos en un ciclo recurrente donde ponemos primero organización y luego a los individuos, en
la mayoría de los casos, o viceversa. Nuestra propuesta es integradora y trata de fundir las visiones
microeconómica y microsociológica de las organizaciones.
La gran pregunta nueva es cómo convertimos el talento individual, cualquier talento, en
inteligencia colectiva, algo que parece no es simplemente acumular talento o distribuir información.
Parece que necesitaremos algo más.
Lo peor para la GC es colocarla en una lucha dialéctica entre los recursos humanos y la
tecnología. Mejor dicho, lo peor es cómo, en un juicio salomónico, hacerla perder todo su sentido
dividiéndola como hace actualmente el modelo EFQM* entre los criterios Personas y Recursos. De
alguna manera la GC está desvirtuada en el modelo EFQM porque tener dedicados muchos sistemas
informáticos, y tener muchas actividades relacionadas con la formación y capacitación individual,
son solo ingredientes del modelo general, pero no dicen nada de la arquitectura que convierte
capacidad individual en respuesta colectiva, tal como veremos en nuestro modelo.
La aportación del modelo que aquí presentamos es precisamente convertir talento individual en
inteligencia colectiva, algo que las organizaciones pocas veces consiguen.
Para ir construyendo un dominio propio la GC necesita nuevos compañeros de viaje como la
Economía Evolutiva que también lleva tiempo buscando su consolidación y trascendencia. La
descripción evolutiva de los fenómenos económicos en función de las situaciones de cambio,
sistemas e innovación, es una escuela de pensamiento que parece absolutamente complementaria a
nuestras intenciones y que se sitúa en el cruce de caminos entre la economía, la sociología y las
ciencias de la complejidad, buscando igualmente jugar un rol integrador entre los estudios
tecnológicos, de innovación y comunitarios.
La economía evolutiva trata, no de reemplazar lo teoría económica existente, sino de construir
puentes entre las perspectivas micro y macroeconómicas, ligando los aspectos técnicos con la
sociología, antropología y sicología, mientras busca modelizar. Su futuro pasa por demostrar que los
modelos económicos standard sólo son un caso particular dentro del marco evolutivo en palabras de
Nelson y Winter(10). En este sentido aparece el concepto de capacidades dinámicas como una
extensión de la teoría de los recursos, donde desde un plano microeconómico, estas capacidades
dinámicas se convierten en el recurso por excelencia en la medida en que esta es una megacapacidad:
la capacidad de cambiar y adaptarse.
Existe la oportunidad histórica de construir en la intersección de la microsociología y la
microeconomía, aproximando acción y reflexión, recuperando la importancia de la teoría de las
organizaciones. La teoría de la organización ha sido olvidada por la abrumadora utilización y
popularidad de la estrategia científica del posicionamiento. Esta estrategia tiene su base en los
trabajos de Porter(11) que siguió al pie de la letra la máxima de Chandler(12) «Structure Follows
Strategy» (la estructura sigue a la estrategia) y sacó del cuadro del pensamiento directivo cualquier
consideración sobre la forma de organizarse. Parece un buen momento para retomar la organización,
no como algo estructural sino que siguiendo a Silverman(13), la idea de organización es más un acto
de construcción social que promueve el estudio de la actividad de organizarse (organising). Con ello
entran en juego otros autores como Weick(14), Sveiby(15), y Stacey(16).
La perspectiva de la construcción social es adecuada para plantear organizaciones basadas en
relaciones como un proceso continuo de interacciones locales, quizás basadas en el conocimiento,
añadimos nosotros. Esta es una perspectiva de las ciencias de la complejidad segun Stacey, que nos
descubre que las organizaciones sociales son organismos vivos, sistemas adaptativos complejos con
agentes locales que actúan de forma emergente e impredecible.
 La interdependencia que se produce en el acto de conocer se parece mucho a este comportamiento,
por lo que desde la lente de los Sistemas Adaptativos Complejos podemos acoger un nuevo estilo de
pensamiento que ayude a que el conocimiento fluya y cree nuevo conocimiento.
El nuevo marco relacional de la GC con otras disciplinas adquiere una nueva dimensión para
conducir la investigación y la práctica del futuro. No hablamos de una «organización tipo» sino de un
marco conceptual NO TRADICIONAL que se manifiesta en muchas y diversas formas organizativas.
Lo que deberemos saber es si estas nuevas formas organizativas forman parte de un conjunto
coherente, y no prácticas aisladas o maquillajes organizativos; para ser tenidas en cuenta como
objeto de estudio e investigación
Ya introducimos aquí la idea de una convivencia entre Organizaciones Tradicionales y No
Tradicionales, algo que en realidad es un continuo que evoluciona, de organizaciones tradicionales a
no tradicionales, y aunque no existe modelo, las pautas para reconocer la organización no tradicional
las encontraremos en tres grandes principios:
Una dinámica estratégica basada en capacidades y competencias esenciales y en su constante
regeneración para crear valor económico y social.
Una organización basada en relaciones intra e inter organizacionales, donde las personas son
parte integral de las actividades estratégicas e innovadoras.
Una dinámica organizativa que busca la producción de conocimiento como generadora de un
amplio espacio de posibilidades.

Los fundamentos teóricos sobre los que se acomoda este modelo mental están en la intersección de
las bases teóricas de la economía evolutiva y la innovación, las capacidades dinámicas, la
organización basada en relaciones, bajo el prisma de los sistemas adaptativos complejos, y la
empresa basada en el conocimiento.

Cuadro 45
DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL ESTUDIO DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO UN VIAJE

Nuestra mayor hazaña es que un día cogimos la mochila y nos fuimos al

Himalaya (Alberto y Felix Iñurrategi).
 Aunque la dinámica de creación, difusión y aplicación de conocimiento suele ser implacable en la
medida en que se exigen resultados aquí la decisión fundamental es conducir las organizaciones de
acuerdo al conocimiento, y a partir de ahí obtener resultados. Justamente lo contrario de obtener
resultados acumulando conocimiento de cualquier manera.
Aunque parece un galimatías, lo que realmente se quiere señalar es que lo que conduce a la
empresa basada en el conocimiento es la transformación organizativa profunda que subyace a la
activación de conocimiento, y por lo tanto éste deja de ser un recurso para convertirse en el
articulador de la organización.
Ya decíamos, y todavía es así, que en lo que rodea a la Gestión del Conocimiento existe
ciertamente una creciente ansiedad para encontrar un método que explique cómo proceder. Sin
embargo, nosotros entendemos que aquí la postura a adoptar es sensiblemente diferente. Más
comprometida. Esta intuición que promete un éxito diferente al convencional, exige que los
protagonistas experimenten y participen, por lo que de alguna manera se parece más a un viaje
experiencial compartido que a la aplicación de una técnica. En esta edición sin embargo estamos en
condiciones de mapear una parte más importante del camino que cada organización puede recorrer
según decida.
Hemos incorporado también algunos métodos de acción rápida, dentro de lo que llamaremos GC
de primera generación, pero siempre advirtiendo de que estos métodos no se conviertan en una
pantalla o cortina de humo para inventar la empresa del conocimiento. Los recorridos cortos no son
en absoluto aconsejables para gestionar el conocimiento, de manera que los proyectos son sólo
etapas del viaje, un viaje en el que hay que involucrarse.
Porque desplegar la productividad de los trabajadores del conocimiento es un cambio de
dimensión sobre lo conocido. Itami(17) lo expresa señalando que se trata de liderato pero no sólo es
eso, se trata de tener objetivos comunes pero no sólo, se trata de dar poder a las personas pero no
sólo, se trata más bien de tratar con sistemas vivos. Será algo así como crear un sistema donde poder
generar metas comunes, donde las expectativas de unos y otros se alimenten, donde exista libertad y
poder de decisión con ciertas dosis de sentido y propósito común. A favor tenemos que las personas
son por naturaleza autónomas y colaboradoras, con capacidad plena de autoorganización y con
capacidades ilimitadas si vibran al unísono ante un reto compartido. En contra tenemos que para
crear estos contextos contamos con las palabras y recetas del pasado. ¿De qué estamos hablando?
¿Es un problema organizacional? ¿Es una cuestión estructural? ¿Es una cuestión de procesar
información adecuadamente? ¿Es cuestión de procesar contenidos? ¿De gestionar talentos?
La propuesta que aquí hacemos al lector que quiera iniciarse en la gestión del conocimiento es la
de iniciar el viaje. Los tipos de proyectos que señalaremos como adecuados, pueden emprenderse
como un todo, pero a su vez son parte, como una escala en un viaje, una plataforma que vaya ganando
adeptos para realizar otros proyectos y otras escalas para, progresivamente, convertir la empresa en
una empresa del conocimiento, sabiendo que el viaje es largo. Pero para darle trayectoria y larga
vida lo primero que debemos hacer es disfrutarlo en todas y cada una de sus etapas.
El directivo tiene ante sí una nueva misión, y es el primero que debe entenderla. Las ejes de
trabajo clave del nuevo directivo son:
Generar objetivos comunes en un contexto determinado, por lo que tendremos que esforzarnos
en que los miembros de la organización vean el mundo de forma similar y manejen códigos de
interpretación similares.
Lograr liberar de cada persona la energía suficiente para contribuir al proyecto de la empresa,
 tratando a las personas como parte integral del mismo, no como un instrumento.
Promover las interacciones que logren superar las capacidades individuales, compartiendo y
creando nuevo conocimiento.

Los directivos ya no son directores de orquesta, son directores de sesiones de jazz.

Para lograr esto no existe un método, al menos no un camino escrito, y es necesario hacer camino
al andar. Recuerde que el hombre feliz no tenía camisa. Para ayudar a entrar en la nueva gestión nos
podemos imaginar que estamos preparando un buen cóctel (de proyectos) parafraseando a Davenport.
Hace falta combinar siempre un cambio cultural, posiblemente ayude mucho iniciar nuevos esquemas
de medición del éxito, y será igualmente necesario establecer una nueva forma de tratar a las
personas. En los tiempos que corren no conviene despreciar la tecnología, tampoco idolatrarla, pero
quizás pueda aprovecharse de las nuevas tecnologías para facilitar la comunicación, el intercambio y
la creación de espacios comunes.
En la anterior edición dividíamos la agenda de proyectos en cuatro campos : a) Cultura de
empresa, b) Medición, c) Personas en la organización d) Tecnologías de apoyo. Ahora hemos
articulado estos constituyentes de una manera más completa, porque la investigación y la práctica nos
han permitido distinguir una gama diferente de matices. De hecho estos cuatro elementos siguen
siendo clave en el modelo pero ahora, inspirados en Amidon(18), hemos alineado de forma diferente
los ámbitos de la gestión del conocimiento: personas, organizaciones y territorio, y los ejes sobre los
que se alinean distintos aspectos relacionados con la GC y que son el comportamiento, la medición y
la tecnología.
Tres constituyentes que forman parte de un cuadro sistémico y no fragmentado:
Las personas y su capacitación, su competencia y su participación indispensable en el proyecto
empresarial, no como instrumento sino como fin en sí mismo. El desarrollo personal es el fin y
el medio de la empresa sostenible.
La organización con espacios y rutinas creativas que permiten la adaptabilidad de la empresa a
través de la creación de conocimiento, innovación y aprendizaje sin solución de continuidad.
Territorio innovador como ecosistema de innovación donde es posible la asociación en redes y
clusters, la colaboración público privada para el desarrollo de la región.

Tres ejes de actuación para transitar y evolucionar hacia la empresa sostenible:

La medición del éxito: ¿qué mide la empresa sostenible? ¿Hacia dónde está orientada esta
medición?
El comportamiento individual y colectivo:¿qué comportamientos individuales y colectivos
protege y fomenta? ¿qué disposición tiene a incorporar el territorio como parte de su gestión?
Utilización inteligente de la tecnología: ¿cómo se utiliza la tecnología para personas,
organizaciones y territorio?

Los constituyentes y los ejes de actuación se combinarán para darnos idea de los retos de
investigación a los que nos enfrentamos, y se reflejan en el Cuadro 46.

Cuadro 46
CONSTITUYENTES DEL CONOCIMIENTO
 Personas Tecnologías

Organizaciones Medición éxito

Territorio Comportamiento innovador

De una forma gráfica lo representamos en el siguiente cuadro:

Cuadro 47
CONSTITUYENTES DEL CONOCIMIENTO (1)

La combinación de estos constituyentes y los ejes de actuación nos da una idea del campo de
investigación-acción en el que nos deberemos mover en los próximos años. Desde el centro, que es
el cambio en la esencia del trabajo manual al trabajo del conocimiento y la forma de crear valor, la
clave del desarrollo estará en cómo las organizaciones y el territorio que las acoge se convierten en
ecologías innovadoras. Para ello es necesario trabajar en los tres ejes mencionados en el Cuadro 47.

Cuadro 48
RETOS DE LA GC

Tratamiento avanzado de la
Tecnologías
imagen, tecnologías para la
para movilidad,
movilidad, identificación,
seguridad,
reconocimiento voz, software
formación y
para la creatividad, traducción
conectividad
simultánea.
Personas
Medición éxito Indicadores de capital humano.

Investigación sobre el futuro del

trabajo, trabajador del
Comportamiento
conocimiento, emprendedores y
clase creativa.

Webs y lenguajes semánticos,

multimedia avanzada, sistemas
Tecnologías
telemáticos integrados,
Ambient
groupware nueva generación,
Intelligence
securización, software avanzado
Conectividad
para captación, almacenamiento y
distribución información.

Organizaciones Teoría del valor, sistema de

Medición éxito
capitales.

Teoría de la empresa basada en

los recursos, capacidades
dinámicas, sistemas adaptativos
Comportamiento
complejos, gestión del
conocimiento, rutinas creativas,
comunidades de práctica.

Interoperabilidad, TV interactiva,
audiovídeo-internet, banda ancha,
Tecnologías
wi-fi, open source software, e-
administración, e-inclusión.

Indicadores de innovación,
Territorio
Medición éxito sostenibilidad, inclusión y capital
social.
 Comportamiento Sistemas de innovación, ecología
innovadora, análisis de redes
sociales.

ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO

En este libro nos concentramos en encontrar repuestas en el área sombreada del Cuadro 48: el
comportamiento de las organizaciones. Es el área más elusiva de entre las mencionadas, porque una
cultura empresarial adecuada será causa y efecto. Por una parte se fomentará una cultura innovadora
en la medida en que se trabaje en las otras y se expliciten los propósitos e intenciones de los
directivos, y será condición imprescindible para consolidar cualquier transformación.
La gestión de la cultura es una responsabilidad de la empresa que siempre corresponde a los
líderes de primer nivel. No sólo corresponde a la dirección de la empresa marcar los propósitos de
la organización, también debe establecer un estilo de comportamiento. El comportamiento de los
individuos en la empresa responde a un esquema de valores y creencias que provienen, en parte, del
contexto en el que se encuentra la empresa y de lo que la empresa establezca. El establecimiento de
valores no es una declaración o al menos no sólo es una declaración, sino una práctica, ya que es lo
que sucede de hecho, es lo que refuerza o debilita los mensajes. No hay peor mensaje que no ser
coherente con lo que se dice. Algunos autores correlacionan fuertemente coherencia y confianza.
Esta correlación parece lógica, porque el comportamiento de los líderes es decisivo puesto que de
la coherencia del mismo surgen los mecanismos de refuerzo o debilitamiento del comportamiento
general. La cultura de la empresa se construye tomando como base establecer comportamientos que
sobre todo emanan del estilo directivo, que va a permitir ensalzar unos determinados modos de
hacer, desestimar otros, y que va depositando un poso que se asienta a través de un diálogo, o por
defecto por falta del mismo, de lo que hay que hacer o no hacer, ante distintas situaciones.
En todo caso, el único camino que nosotros vemos es la experimentación, sobre todo porque el
enfoque de cambio debe ser el rol del individuo en la organización, actuando sobre lo que los
individuos hacen, no sobre lo que los individuos piensan, tal como se refleja en la línea de
pensamiento comportamental frente a una línea cognitiva (véase Cuadro 49). La gestión del
conocimiento es, desde luego, un gran cambio cultural que no puede conseguirse con un proyecto.
Rossabeth Moss Kanter señala gráficamente que no es posible realizar un proyecto de gestión del
conocimiento si no existe cambio en las relaciones y roles de las perso-

Cuadro 49
APROXIMACIONES AL CAMBIO

Aproximación
Cognitiva Comportamental
al cambio

Los problemas de
 comportamiento El conocimiento, actitudes y
Asunción de son función del creencias individuales están
partida conocimiento de conformados por modelos
los individuos, sus repetitivos de comportamiento.
actitudes y
creencias.

Cambiar el
Foco del «contenido» de
Cambiar el comportamiento.
programa actitudes y
creencias.

El comportamiento viene dado

El comportamiento por la influencia entre
Teniendo en puede ser individuo y organización,
cuenta que… cambiado siendo más fuerte la influencia
individualmente. de la organización sobre el
individuo que al revés.

El objetivo Los roles de los individuos en

del cambio El individuo. la organización, sus
es… responsabilidades y relaciones.

* Adaptado de Arboníes, A. (1966). Gestión de la Innovación: La adopción y generación de

innovaciones a nivel empresarial. XIII Congreso de Estudios Vascos. Ciencia, Tecnología y Cambio
Social en Euskal Herria.

nas dentro de una organización. Esta escritora de «best sellers» lo primero que pregunta a quién
quiere su asesoramiento es cuánto está dispuesto a cambiar su organización. No es posible poner a la
empresa en el camino de la gestión del conocimiento sin establecer profundos cambios en la
organización del trabajo.
Para hacer algo nuevo, dice Edward de Bono, necesitamos mirar hacia atrás para ver en qué
hemos basado nuestras acciones, cuáles son nuestros presupuestos de partida, si no siempre
construiremos en la misma dirección. Por eso, la trascendencia del movimiento de la gestión del
conocimiento necesita de fundamentos sólidos, y acotados tanto como de formulaciones arriesgadas
para cambiar de dirección. Una buena base de partida y una formulación atrevida necesitan el
acompañamiento de las teorías de gestión y organización que ahora mismo están retando el
pensamiento convencional del management.
Pero primero vamos a construir la base de partida revisando brevemente las líneas que delimitan
el fenómeno. Por razones de espacio solo hacemos pequeñas referencias a este campo de juego
conceptual dejando claros los conocidos autores pioneros y que desde luego trazaron sus ideas con
una perspectiva de ruptura, que en alguna medida proponemos recuperar. De cada autor recogemos lo
que nos parece más significativo y más olvidado, en la fundación de construir una nueva arquitectura
teórica y práctica.
De la gestión de conocimiento a la creación de conocimiento. Si trabajamos la dinámica de
creación de conocimiento disolvemos muchos de los problemas asociados a la naturaleza elusiva del
concepto. El estudio del conocimiento sirve para analizar cómo suceden las dinámicas de creación
de nuevo conocimiento para innovar. Nos interesa estudiar la creación de conocimiento y su
articulación en una propuesta de valor lo que no es otra cosa que profundizar en los factores
microsociológicos que hacen posible la innovación. Es abrir la «caja negra» de la innovación más
allá de la descripción del proceso.
Conocimiento como acto. El conocimiento no es tanto algo que tienes como algo que haces.
Nunca abandona al conocedor que puede manifestar parcialmente su conocimiento, existiendo
siempre una dimensión tácita. El conocimiento se manifiesta en la acción y surge de las relaciones
entre personas que trabajan desde su perspectiva en un contexto determinado.
Conocimiento como acto complejo. El conocimiento es un bien de segundo orden que no puede
ser planificado, ni demandado a voluntad. Es emergente y surge en determinadas condiciones,
mientras que no lo hace en otras, sin que de momento podamos controlar y manipular el infinito
abanico de interacciones que Snowden(19) y condiciones que lo promueven.
Comunidades como tiempo – espacio para la creación de conocimiento. La creación de
conocimiento y la circulación del mismo sucede en comunidades que comparten un mismo sistema
interpretativo. La interpretación es dar significado y valor a la información, algo que sucede con más
facilidad entre comunidades que comparten una determinada práctica, señalan Seeely y Duguid(20).
Si analizamos estos principios, podemos marcar el terreno de investigación y centrarlo en algo que
hemos empezado a llamar «conocimiento organizacional o empresa extendida basada en el
conocimiento», donde la clave es estudiar cómo se produce la creación de conocimiento y la
innovación, además de cuáles son las dinámicas y condiciones que las promueven.
La investigación futura debe abandonar definitivamente la idea de estudiar el conocimiento sólo
como contenido, porque ahí no hay más que casos y más casos de praxis que conviene ir observando
y en su caso adoptando, pero no hay una trascendencia, no hay una nueva teoría. La trascendencia se
logrará cuando hayamos formulado modelos organizativos nuevos que demuestren fehacientemente
que son más útiles que los modelos convencionales para crear conocimiento e innovar.

DECONSTRUIR EL MANAGEMENT CLÁSICO

La mayoría de los diseños organizativos, la forma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas
han sido diseñada genuinamente. De hecho, el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el
QUÉ HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para
su ejecución. Por contra, los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se
siguen los modelos clásicos.
Pero hoy en la Sociedad del Conocimiento, en la economía de la oportunidad, existe una gran
compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible
las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe.
La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que
no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para
diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento no va a permitir la
supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para
exigir participar. Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que
otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos
directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen se dejan llevar.
Tras varios años de investigación y práctica hemos recogido evidencias suficientes de que existe
otra forma de éxito, que incluye el económico, para que podamos retar al pensamiento organizativo
convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia
de desaprender para construir algo nuevo. Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos,
añadiremos algunos pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que
están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no?
Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son
lugares tóxicos.
De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las
mismas tablas del naufragio el nuevo barco. No es fácil, porque si los ingredientes siguen siendo los
mismos, los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: no hay nada nuevo. Lo nuevo es la
disposición y combinación de los elementos.
Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte
definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio-
cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la
imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las
organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se
crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que
SON la organización.
Ha llegado el momento de construir MODELOS DE GESTIÓN adaptados de acuerdo a las
siguientes premisas:

1. Repensar el management, para combinar una óptica funcionalista y orientada económicamente

a una óptica de empresa como sistema vivo, donde las personas construyen la organización.
2. Teorizar, para no abandonarse sin pensar a unas determinadas herramientas de gestión y tratar
de componer un todo coherente, entre organización, cultura, estrategia y ejecución excelente.
3. Experimentar, y aprender con la práctica en el contexto organizativo, sin recurrir a importar
buenas prácticas.

¿CÓMO HEMOS UTILIZADO EL CONOCIMIENTO EN LA

EMPRESA TRADICIONAL?
El conocimiento se ha articulado tradicionalmente en la empresa para crear tecnología para los
procesos productivos, en relación a especialización y apropiación del conocimiento, mientras la
transferibilidad, socialización y agregación de conocimiento para crear nuevo conocimiento apenas
han sido articuladas.
Sin embargo hoy en día es más importante el flujo e intercambio, ya que la rápida obsolescencia
de los conocimientos en todos los campos hace menos decisiva la apropiabilidad, y la
especialización de los conocimientos. Diríamos que en entornos estables priman la especialización y
apropiación, en entornos dinámicos priman la transferibilidad y agregación. De hecho, el
conocimiento todavía lo posees cuando lo das, y lo realmente importante no es el conocimiento sino
lo que haces con él.
La Gestión del Conocimiento no trae por primera vez el uso del conocimiento a la empresa, como
algunos señalan con ánimo de caricaturizar el concepto. Lo que sucede realmente es que el
conocimiento en la empresa se ha canalizado de una forma determinada, restringida, mientras que la
tesis de este libro es que un cambio organizativo permitiría una activación de más canales de
intercambio y creación de conocimiento, y con ello la empresa encontraría un camino de renovación
y sostenibilidad.
Siguiendo a Grant(21) vemos cómo el uso del conocimiento en la empresa tradicional se ha
asentado en los siguientes ejes:
a) Tecnología respondiendo básicamente a los requerimientos de producción
El hombre ha utilizado profusamente el conocimiento para crear máquinas, tecnología al fin y al
cabo, donde el conocimiento está embebido en los artefactos. Durante la era industrial, la creación
de valor ha estado basada en la correcta combinación de trabajo y capital, y mucho del conocimiento
científico se ha convertido en tecnología productiva que aumentaba significativamente la
productividad de los factores.
b) La especialización (por necesidades de adquisición)
La empresa ha sido considerada, siguiendo las teorías de Simon, un ente que procesa información,
donde los individuos tienen una limitada capacidad para adquirir, almacenar y procesar
conocimiento (bounded rationality) por lo que deben especializarse. De esta manera se sientan las
bases de la departamentalización, profundizando en la división de trabajo. Los especialistas son los
encargados de captar conocimiento para la organización y apenas existe intercambio de conocimiento
entre diferentes expertos.
c) La apropiación del conocimiento
En la empresa convencional ha primado la apropiación de conocimiento como un salvoconducto,
en alguna manera la necesidad de tener algo a cambio de la entrega del conocimiento. La lógica es la
lógica del mercado: yo doy algo solo a cambio de algo.
Esta manera de utilizar el conocimiento es sumamente restrictiva pero todavía subyace en la
práctica de numerosas organizaciones. Cuando ahora ha surgido el movimiento de la Gestión del
Conocimiento muchas empresas han visto una forma de mejorar su productividad de acuerdo al
conocimiento, tratando de explicitar todo lo que saben. Para muchas organizaciones sólo existe el
conocimiento explícito, el que se puede codificar, porque en términos de transferibilidad el
conocimiento explícito es el más fácil de transferir y además posee la gran ventaja de que una vez
creado puede ser transferido a coste marginal cero. Por eso este es el sueño de la empresa
convencional, codificar y explicitar todo el conocimiento, para que este fluya por la organización.
Sin embargo el conocimiento funciona muy mal como un bien intercambiable, y por otro lado se
olvida que el conocimiento tácito es difícil que pueda ser apropiable, por lo que en vez de buscar la
apropiabilidad parece más oportuno buscar que éste sea compartido.
Para ello debemos superar la visión del conocimiento como un recurso, como un objeto, y
estudiarlo como un acto. El proceso de conocer como opuesto al conocimiento como un objeto. Esta
visión es también una toma de posición, puesto que contempla a la persona como elemento clave del
proceso y también como destinatario último. Ontológicamente se parte de un principio de
emancipación de las personas, que son los poseedores últimos del conocimiento, y que lo ceden
voluntariamente a la organización (trabajadores del conocimiento). Epistemológicamente se plantea
la combinación entre conocimiento tácito y explícito, y conocimiento individual y grupal.
Como dice Dave Snowden, el conocimiento no llega cuando se requiere (a toque de botón) por lo
que es muy difícil seguir la lógica de la inversión en conocimiento y el retorno de la misma. De igual
manera, innovar no es una inversión en la que se puedan establecer ecuaciones de retorno.
No hay realmente nada nuevo, como señalan los escépticos, pero sin embargo nunca en la empresa
se ha tratado de crear valor que se genera en relación a todo el conocimiento posible de adquirir,
agregar, y sobre todo transferir, sin renunciar al conocimiento tácito, que solo se expresa con la
acción.

DOS CONCEPCIONES DE EMPRESA CONTRAPUESTAS

En realidad lo que sucede es que partimos de premisas muy diferentes, y desde ahí nacen dos
concepciones básicas de la organización.

La e mpre sa de l manage me nt c ie ntífic o

En la Teoría de la Organización y la Teoría de la Dirección derivada de la corriente funcionalista,
la organización es un sistema que funciona de forma efectiva si consigue sus metas siempre
explícitas. La tarea de la gestión es definir y conseguir estas metas.
La narrativa racionalista es la que ha dominado la escena de las organizaciones dando lugar al
management clásico y más recientemente al management científico de Porter. Esta narrativa plantea
un marco ontológico y epistemológico anclado en el positivismo y el funcionalismo. Para decirlo en
pocas palabras y citando a los autores más modernos Simon(22) y Porter (1985)(23), «la empresa es un
ente que procesa información y toma decisiones buscando el beneficio económico a lo largo del
tiempo».
Desde esta concepción funcionalista la organización no se discute y se convierte en algo
axiomático donde existen objetivos cuantificables, división de funciones y tareas e integración de las
mismas en la cúpula directiva, que marca dirección y controla la ejecución de las actividades. Este
modelo racionalista ha conseguido monopolizar toda la teoría de la organización hasta adormecerla,
convirtiéndose de hecho en una filosofía de la civilización industrial, y ha sido adoptada con
independencia del contexto, tiempo y lugar.
No conviene olvidarse de la fuerza de esta narrativa organizativa que hace que organización sea
sinónimo de definición de tareas y productividad del trabajo, aunque en la versión moderna de Simon
se suaviza el formalismo, pero en su teoría de la decisión no existe sino un proceso cognitivo
racional donde los aspectos políticos y morales no están presentes. El individuo debe ser organizado
y es considerado un recurso que debe seguir ciertas normas. Individuo y sociedad no forman parte
del cuadro de la teoría de la decisión, salvo como elementos supeditados, instrumentales, y a
considerar una vez conseguidos los objetivos
Las corrientes economicistas otorgan todo el poder al mercado como mecanismo de regulación y
las organizaciones son respuesta a las imperfecciones del mercado, de manera que utiliza los
principios del racionalismo organizativo con el que converge para señalar que las únicas misiones
son la gestión de recursos, minimización de costes de mercado y máximo retorno de los recursos.
La organización está determinada por la gestión de recursos, los costes de transacción y por las
fuerzas competitivas. La gestión de intereses individuales deriva de la correcta gestión de los
recursos donde prima la racionalidad económica frente a la preocupación social.
La sostenibilidad de esta organización responde a una metáfora adaptativa. La empresa debe
organizarse para acoplarse al entorno de forma constante. Usando un pensamiento más orgánico y el
diálogo entre estructura – eficiencia, como un problema técnico, el posicionamiento, modelo de
gestión dominante, incorpora al lenguaje empresarial y organizativo la necesidad de adaptación al
medio como única manera de garantizar la supervivencia. Las organizaciones ya no dependen de su
eficacia interna en exclusiva, y el catálogo de objetivos de la empresa se hace más sofisticado para
pasar a incluir un sistema sociotécnico que busca la sostenibilidad. El entorno guía las decisiones.
Este lugar de observación admite y no cuestiona que los objetivos corresponden con las elites
sociales que detentan los medios de producción. Los aspectos conflictivos son ignorados o
silenciados para concentrar todo el esfuerzo en ver la manera de mejorar la eficacia y eficiencia de
la organización.
La pretensión es que la organización sea coherente en su estructura organizativa respecto al medio
en el que se desenvuelve. Si las condiciones cambian la empresa debe cambiar su propuesta al
mercado, lo que se ha denominado enfáticamente POSICIÓN COMPETITIVA, donde «posición», es,
por naturaleza, un término relativo y referencial frente a competidores.
Este énfasis en la adaptación se produce dentro de un ecosistema donde también se debe tener en
cuenta el tipo de mecanismos de selección que se maneja, que es algo así como señalar que es el
entorno el que «selecciona» a los supervivientes.
¿Cuál es la lógica que hay detrás de la escuela del posicionamiento? La lógica del
posicionamiento sigue un esquema de actuación genérica siguiendo estas fases:
Analizar básicamente un sector para determinar quién está en él y cuál es el comportamiento de
éxito. Descubrir las organizaciones líderes, señalar los actores y describirlos en términos de sus
recursos físicos, tamaño, cuota de mercado, tecnología, ingresos, beneficios, etc.
Determinar con una estrategia de productos, precio, distribución y comunicación, la manera en
la que vamos a actuar en ese escenario, adquiriendo una POSICIÓN relativa en el mismo. En el
mapa del mercado se determinan los factores competitivos y se fija la posición de cada empresa
respecto a los ejes de los factores de éxito. Se coloca a los competidores en el mismo plano y
establezco la (mi) posición relativa. Diseño un estrategia para reforzar o mover la posición, y
en algunos casos intentar cambiar las reglas de juego.
Se ejecuta la estrategia y se monitoriza la ejecución para comprobar que produce los resultados
esperados.
Cada cierto tiempo, cuando el entorno ha cambiado en sus circunstancias, protagonistas y
condiciones es necesario buscar una nueva posición en el entorno. Pero estos cambios muchas
veces son traumáticos porque producen el cierre de empresas, paro y un coste social hasta que
los mecanismos de mercado consigan recuperar parte de estos recursos para otras nuevas
actividades.

La adaptación aquí se concibe en términos muy competitivos en la medida en que se busca el

espacio del competidor, arrebatándoselo como única manera de competir. En todo caso, defender la
posición es lo mínimo que las empresas deben hacer. Esta es una narrativa de guerra, un juego de
generales que diseñan movimientos para un campo de batalla, donde siempre alguien gana mientras
otro pierde.
La obsesión de dominio de las reglas de juego es lo que captura la imaginación y esfuerzo de los
directivos dentro de esta lógica. El directivo es sobre todo una persona que conoce el entorno y
sobre todo captura las señales y movimientos de los competidores, haciendo de la gestión un juego
estratégico basado en rápidos movimientos, adquisiciones, búsqueda de tamaño, etc., donde se
alimenta el mito de la persona fría y calculadora, que con su equipo de talentos gana el juego a otros
competidores menos habilidosos.
Esta forma de entender la organización ha sido criticada desde otras disciplinas porque desde su
utopía de organizar científicamente las relaciones, ha utilizado prácticas diferentes a su propio
discurso.

La e mpre sa de l c onoc imie nto

Gracias a la psicología social y a las necesidades de la globalización y de la sociedad de la
información se ha recuperado el estudio de las organizaciones como una dinámica social relacional y
no como algo determinado: la dinámica social frente al determinismo social.
Bajo este enfoque las relaciones sociales tienen carácter temporal y dinámico, generando un
mosaico de alianzas, colaboraciones e interacciones, basadas en la gestión, la producción y la
producción de conocimiento y su difusión. Es el proceso de producción de conocimiento el que
explicita la organización. El estudio de estas organizaciones se hace a nivel de rutinas relacionadas
con esta producción, codificación, difusión de conocimiento.
Los miembros de la organización se implican en relaciones dinámicas, ambiguas, reforzando la
idea de organización como una condensación de cultura local, valores, poder, reglas, discreción y
paradoja. La organización posmoderna se de-construye en nodos descentralizados, localizados,
emergentes puntos de decisión …, produciendo innovación en la intersección entre información y
acción. Las instituciones formales se disuelven en redes fragmentadas de flujos de información
El conocimiento es una actividad que se describe mejor como el acto de conocer (knowing). Es
una visión determinante en la medida en que el conocimiento es algo que «hacemos» y no algo que
«tenemos». Esta descripción del conocimiento nos lleva a diferentes perspectivas y visiones de las
organizaciones. En este caso estamos viendo el conocimiento como una perspectiva de construcción
social. Es igualmente una perspectiva relacional, contextual y relacionada con las prácticas en las
organizaciones dentro de la narrativa de poder, como proceso de «producción de conocimiento».
El conocimiento es, en términos de la teoría de la complejidad, como un bien de «segundo orden»
que está afectado por la indeterminación. La situación es muy diferente si sabes lo que no sabes, si
sabes lo que sabes y si no sabes lo que sabes, tanto a nivel individual como de grupo. El
conocimiento no es nunca un objeto y por lo tanto no se puede almacenar o reutilizar, y por supuesto
no se puede gestionar. Lo que se almacena y reutiliza es información. Lo que se gestiona es la
selección y distribución de información relevante, pero el acto de conocer exige la presencia de un
conocedor que irremisiblemente formará parte de un contexto determinado que influirá decisivamente
en la forma de interpretar la información para beneficio de la organización.
Esta visión es también una toma de posición. puesto que contempla a la persona como elemento
clave del proceso y también como destinatario último. Esta forma de entender conocimiento como
acción conecta con la narrativa de justicia, participación, y democracia industrial del pragmatismo
crítico magníficamente representado por Habermas.(24)
Según algunos autores como McElroy(25), las personas por su propia naturaleza activan actos de
conocimiento, reclamando sistemáticamente la atención de los demás para mejorar el trabajo y dar
respuesta a nuevas oportunidades, creando comunidades naturales de intercambio, mientras buscan
sentido de pertenencia en la misma, es decir, buscan la legitimación de sus acciones y el
reconocimiento de los demás como miembros de la comunidad.
La lógica organizativa es generar un stock de capacidades que permita la sostenibilidad de la
organización en la medida en que ésta es flexible. El conocimiento se considera un contenido y un
flujo a la vez, y desde el punto de vista de la construcción social lo más relevante es, no tanto el
contenido, como el análisis de los flujos de conocimiento como garantía del mantenimiento de la
capacidad de transformación.
El dominio científico de datos del entorno y la gestión basada en los mismos produce un tipo de
empresa que depende excesivamente de la inteligencia de los generales, algo que por otra parte es
muy seductor pero que tiene poco que ver con la realidad si, por ejemplo, resulta que simplemente es
difícil saber quiénes son los competidores, si observamos que la estrategia es una mezcla de diseño y
acción, que en algunos casos la decisión es fruto de la intuición, que la ejecución se parece poco al
diseño y que en realidad las empresas no triunfan por una estrategia sino por un comportamiento
continuo más basado en unas capacidades dinámicas que en los aciertos de los directivos.
Lo que la teoría clásica de la organización y la teoría de la dirección no han tratado nunca es cómo
trabajar para que se creen dinámicas de creación e intercambio de conocimiento para innovar y
responder de forma creativa a los cambios del entorno. Si se resuelve esta cuestión se pueden
conseguir organizaciones que aprendan, aprendan a aprender y finalmente se conviertan en
organizaciones innovadoras que co-evolucionan.
La mejor forma de adaptarse no es cambiar desde una estructura A a una estructura B, sino
evolucionar sin traumas a través de la creación de conocimiento y las capacidades dinámicas,
admitiendo una construcción social derivada de las relaciones entre personas como poseedoras
últimas del conocimiento. Frente a la narrativa de la organización funcionalista – racionalista se
plantea la organización como un mecanismo de estructuración social, se centra en la forma en las que
las personas se organizan como un proceso emergente y no estandarizado.
¿Cuál es la lógica de la empresa sostenible?
La preocupación primera es garantizar que se poseen capacidades y competencias para poder
moverse con flexibilidad en productos, servicios y mercados, abandonando los menos
interesantes y entrando en los más gratificantes desde el punto de vista económico y social.
La cultura de la anticipación está basada en la sensibilidad a las señales, el conocimiento y la
excelencia en la ejecución (calidad).
Para ello es necesario desarrollar una sensibilidad especial a la acción en cuanto surge una
oportunidad (o para rechazar una amenaza).
Establece capacidades dinámicas o rutinas creativas que son capaces de establecer el flujo de
información–acción necesario para la supervivencia, donde la economía no es la optimización
de recursos, sino la creación de un amplio espacio de posibilidades de creación de valor que se
genera en rutinas creativas y de aprendizaje constante.
De la producción de conocimiento de la cual deriva la eficacia económica. Las respuestas
apresuradas e inoportunas son económicamente menos eficientes y más traumáticas.
La práctica y no el discurso es la que hace que el orden emerja. El valor está en la circulación
de la información y la acción.
La escucha sensible y anticipación al movimiento es la que permite la orientación del mismo
antes de que se imponga una lógica, lo que hace que la empresa coevolucione con su entorno y
garantice su perpetuación.
La información y el conocimiento, si fluyen, permiten importantes márgenes de ganancia, para lo
que es necesario invertir en rutinas específicas y espacios de interacción, asociación y práctica
 que capturen datos e información, generen conocimiento y lo transformen en competencia.
Las comunidades de prácticas son espacios de colaboración que permiten la interacción de
conocimientos como resonancia entre receptor y transmisor que intercambian sus roles para
producir conocimiento dando sentido a la información.
La empresa no es sólo una necesidad económica, sino también una institución al servicio del
desarrollo personal y social.

El individuo forma parte de la dimensión organizativa, tratando de resolver las tensiones

individuales e institucionales a través de la perspectiva sistémica que se adopta como instrumento.
La empresas que crean conocimiento y lo convierten en innovación y aprendizaje, establecen
espirales virtuosas de creación de valor económico y social.
El efecto recurrente y acumulativo de la creación de conocimiento ha sido repetidamente
mencionado por los autores de la innovación, y el conocimiento. Lundvall(26) plantea acertadamente
la relación entre la creación de conocimiento es un proceso complejo y que produce dos tipos de
outputs, las innovaciones que pueden ser explotadas por la organización, y el incremento de
capacidad generado a través del aprendizaje en el proceso. Es importante señalar que estos procesos
no producen un resultado sólo lineal en forma de producto o proceso, sino que amplían el campo de
capacidades y competencias. La innovación es el resultado de la producción de conocimiento, en
donde necesariamente se ha producido un incremento de aprendizaje.
Para llegar a esta forma de gestión innovadora es imprescindible que el proceso sea concebido en
forma destrucción creativa donde se generan nuevas actividades, capacidades y empleos, mientras se
destruyen otras. Dicho de otra manera, este no es un proceso natural en la organización funcional-
racionalista y necesita de rutinas que ayuden a la organización y a sus individuos a producir
conocimiento, innovar y aprender.
Esta forma de entender la innovación como proceso de aprendizaje interactivo no es un proceso
lineal donde se van quemando etapas secuencialmente sino que se parece más a un proceso donde se
da sentido a la información que llega o se consigue, para crear valor. Durante mucho tiempo la
producción de conocimiento ha seguido un modelo mental que plantea una planificación de la
actividad innovadora, desde el descubrimiento científico a la innovación tecnológica y el desarrollo
de productos y procesos. Este modelo de innovación ha sido refutado en numerosas investigaciones
empíricas, demostrando que esta secuencia es la excepción.
Los últimos modelos de innovación plantean un modelo de relaciones múltiple con proveedores,
clientes, usuarios, donde los agentes del sistema de ciencia y tecnología son parte de este sistema de
ecología innovadora. Las empresas rara vez innovan solas sino en ecosistemas de innovación. Dentro
de esta perspectiva es interesante el análisis de los flujos de conocimiento a nivel organizacional y
territorial como forma de activación y promoción de la innovación.

M anifie sto para una e mpre sa basada e n e l c onoc imie nto

Las empresas, por necesidades imperiosas de supervivencia, ya van implantando nuevas formas
organizativas para sobrevivir en entornos muy competitivos. Pero necesitamos que estas nuevas
formas organizativas se identifiquen y formen parte de un todo coherente que dé sentido a la nueva
organización basada en el conocimiento. Se trata de poner palabras a las formas organizativas que
han emergido, y poner en acción algunos de los principios teóricos y metafóricos que forman parte de
nuestra vida.
Las ciencias de la vida, la biología y la medicina genética, nos dan el marco conceptual para
pensar en la empresa como organismo vivo, como evolución adaptativa donde la metáfora
organizativa de la máquina es reemplazada como modelo mental.
En la intersección de las bases teóricas de la economía evolutiva, las capacidades dinámicas, la
organización basada en relaciones, bajo el prisma de los sistemas adaptativos complejos, se dibuja
una organización que trasciende el proyecto de hacer algo para convertirse en una empresa que sabe
hacer algo, y en un estado evolutivo más avanzado en una organización que sabe lo que hay que saber
hacer en cada momento.
La organización no se prepara para hacer algo sino para dar respuestas adecuadas en cada
momento.
Una organización sostenible y basada en el conocimiento plantea principios organizativos
diferentes porque está concebida para ser un ente social incardinado en su entorno con todas las
consecuencias. Por eso la organización sostenible es una perspectiva desde la que apalancar el
cambio de la organización tradicional.
Los conductores de este cambio son:
1. Una nueva forma de medir el éxito, ya que el éxito económico es condición necesaria pero no
suficiente.
2. La forma de conseguir el éxito económico es decisiva, porque si en el camino no se potencia el
capital humano y el capital social la empresa «solo» gana dinero pero no garantiza su
sostenibilidad. Si se obtiene el éxito económico y éste ha surgido de las personas que han
aumentado sus capacidades y competencias, si este éxito ha significado un progreso para la
comunidad con la que se relaciona, estamos ante espirales de creación de riqueza y progreso
personal propios de la empresa sostenible.
3. La organización sostenible incorpora al sistema de capitales un capital humano, un capital
social, un capital estructural. Lo mismo que el capital financiero es fuente y fin, estos capitales
son, por partida doble, instrumentales y finalistas, son necesarios y necesitan crecer. De esta
manera la empresa incorpora a sus sistemas de medición la medición de estos intangibles y
gestiona su crecimiento.
4. Estos capitales son gestionados junto con el capital financiero, y el capital físico (activos
tangibles) para generar valor en forma radial para el cliente, accionista, empleados y sociedad
en una lógica de negocio determinada basada en unas competencias esenciales determinadas.
5. La gestión de estos capitales es una combinatoria compleja que permite a la empresa /
organización ejecutar con calidad los productos servicios actuales, anticipar cambios para
preparar los productos y servicios de mañana, en un ejercicio sin solución de continuidad.
6. Esta nueva organización necesita técnicas de gestión para ejecutar lo que hace hoy, mejorarlo y
anticipar lo que debe hacer mañana.
7. En las operaciones prima la eficacia y lo económico, en los actos de anticipación prima un
sentido asegurarse que se han creado suficientes posibilidades, aunque solo se utilicen alguna
de ellas. La organización sostenible es la que de forma inteligente diferencia y combina estas
dos formas aparentemente contradictorias de comportamiento.

La organización sostenible está basada en unas capacidades dinámicas, basada en un sistema

relacional complejo de intercambio de información y conocimiento y que permiten su adaptación
sistemática a las condiciones del entorno.
Estos cambios en la forma de entender la empresa tienen consecuencias en cascada. Afectan al
sistema formativo, a las relaciones laborales, a la forma de dirigir empresas, a la promoción
empresarial y, en definitiva, a la forma de entender dónde están las claves de progreso y bienestar de
las personas y naciones.
Con los mismos ingredientes pero conjugándolos de forma diferente, la organización sostenible se
mueve de forma fractal entre tres entidades: personas, organización comunidad y territorio. Una
organización será sostenible en la sociedad de la información y el conocimiento si arbitra en estos
tres entes una tríada igualmente de ejes de acción (nuevo management) : 1) una definición amplia de
nuevos indicadores con objetivos que amplíen el concepto de valor y la creación de nuevas
competencias esenciales de la organización; 2) El uso de las tecnologías de la información para
conectar personas dentro y fuera de la organización en comunidades de práctica y aprendizaje; 3) El
fomento del comportamiento innovador a nivel individual, colectivo y territorial, admitiendo que la
innovación es un proceso emergente e imprevisible.

Una propue sta e volutiva e n tre s ge ne rac ione s de Ge stión de

Conoc imie nto
Javier Carrillo, en su trabajo Las Especies de Gestión de Conocimiento: Un reporte
expedicionario de los nuevos territorios, sugiere que las empresas evolucionarán hacia la
activación del conocimiento, pero lo harán a distintos ritmos, por distintos caminos, conviviendo
mientras tanto como en las ecologías naturales, especies con distinto grado de evolución. Más aún,
veremos que formas avanzadas y no avanzadas convivirán en el tiempo e incluso dentro de la misma
organización.
Por lo tanto es muy probable que, como sucede en casi todos los dominios científicos,
encontremos pocas empresas puras basadas en el conocimiento que hayan trascendido del
management científico. Sin embargo el concepto de evolución nos ayuda a vehiculizar la idea de la
organización como un «organizándose continuo». Las empresas no son de una determinada manera,
sino que evolucionan. Por ello pensamos que la mejor forma de entendernos es pensar en un marco
que responde a estas premisas:
Las necesidades de mercado, la abundancia de información y la necesidad de flexibilidad harán
que las empresas no puedan sobrevivir adoptando como comportamiento único la doctrina del
posicionamiento.
Estas organizaciones irán incorporando tecnologías, nuevos sistemas de medición y
comportamientos orientados a la producción de conocimiento.
Sin embargo no se producirá un salto cuántico desde una perspectiva a la otra, y lo más
probable es que veamos conviviendo formas organizativas híbridas, incluso dentro de la misma
entidad.
La evolución se producirá al mismo ritmo, no evolucionarán al unísono.
Veremos convivir formas organizativas tradicionales y no tradicionales.

Para realizar la evolución el principal cambio debe darse en el modelo mental de funcionamiento
de una empresa partiendo de una nueva forma de creación de valor, donde la manufactura es sólo un
caso de las múltiples formas de creación de valor. Cualquiera que sea la actividad de una empresa,
manufactura o servicios, e incluso en la administración de bienes públicos, para transitar la sociedad
del conocimiento las organizaciones necesitan incorporar un modelo mental nuevo que contemple un
sistema de creación de valor ampliado por encima de la producción del bien o servicio.
La actividad de ejecutar el bien o servicio seguirá siendo básica, produciendo los imprescindibles
flujos financieros en los actos de compra-venta, pero esta actividad básica de comprar y vender debe
estar soportada en un sistema de creación de valor más amplio que contemple la identidad de la
empresa (misión e imagen), su relación con el entorno, ya que la creación de valor se extiende al
propietario–accionistas, clientes y para los empleados, mientras mantiene un valor relacional y de
imagen que le permita como organización seguir formando parte de las redes de valor en las que se
mueve. Dicho de otra forma, hacer las cosas eficientemente solo es garantía de éxito a corto (hacer
las cosas bien), mientras que la supervivencia cuelga de un sistema más amplio de creación de valor.
En un sentido evolutivo la empresa debe pasar de ser una empresa que produce eficientemente y
con calidad, a una empresa que aprende, de ahí a una empresa que es consciente (y gestiona) cómo
aprende, para llegar a una empresa sumamente integrada en su ecología-entorno, con el que
evoluciona de forma no traumática.
A la gestión convencional pensada y centrada en las operaciones actuales se le añade una gestión,
que cada vez cobra más importancia y que se superpone a la actividad operacional: la actividad de
mantenerse acoplado al entorno a través del aprendizaje y que permite reconsiderar nuevas formas de
creación de valor sobre las operaciones actuales.
Si los entornos son muy dinámicos, la capacidad de aprender se convierte en una capacidad
distintiva y, por tanto, se convierte en una megacapacidad asociada a la habilidad de aprender a
aprender, haciendo posibles nuevas formas de creación de valor. Incorporar el aprendizaje y sobre la
forma de aprender gestionarlo es lo que hacen los sistemas de Intercambio y Creación de
Conocimiento, bajo la hipótesis de que son las personas las que interactúan interna y externamente en
redes relacionales que producen y crean nuevo conocimiento.
Estos flujos relacionales, si logramos que sean espontáneos, naturales, emergentes,
autoorganizados, conseguiremos llevar la organización a un estadio evolutivo superior donde la
empresa coevoluciona con su entorno de forma natural. Los procesos captación, intercambio y
explotación de conocimiento son la suma de infinidad de actos relacionales, micro-actos que van
tomando sentido si la organización (las personas de la organización) le dan significado. Saber qué
significado pueden dar a los acontecimientos, señales e informaciones es decisivo; distinguir los
relevantes de los no relevantes, ampliar señales, son actividades que las personas de la organización
realizan voluntariamente.
Acompañando a este proceso evolutivo de la organización la GC será denominada como de
primera, segunda o tercera generación, en tanto en cuanto vaya incorporando elementos de activación
de conocimiento hasta alcanzar un estadio donde la organización misma se transforma para que el
conocimiento fluya en redes de creación de valor.
En las primeras fases evolutivas la organización solo agrega capacidades individuales frente a un
visión del entorno como elemento que dicta condiciones, para ir pasando en una segunda etapa,
donde las capacidades individuales se han transformado en competencia, que se articula en equipos,
mientras la estrategia está determinada no sólo por las condiciones de entorno, sino también por las
competencias esenciales. En una tercera etapa la gestión del conocimiento pasa de ser una técnica a
ser la esencia de la organización, de manera que ésta se convierte en una organización basada en el
conocimiento, donde los aspectos organizacionales se delinean y diseñan de acuerdo a las
necesidades de intercambio y creación de conocimiento.
Si en la gestión del conocimiento de primera y segunda generación adoptamos técnicas y modelos,
en la gestión del conocimiento de tercera generación el nombre pierde sentido, ya que la empresa se
organiza en relación al conocimiento para innovar, y su característica fundamental es la forma en la
que crea conocimiento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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11. Porter, M.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free
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12. Chandler, A. D.: Strategies et Structures de Lénterprise, Les Editions d’Organizations: Paris
(1962).
13. Silverman, D.: The Theory if Organizations: A Sociological Framework, Heineman, London
(1971).
14. Weick, K.: The Social Psychology of Organising. Reading MA: Addison – Wesley (1969).
15. Sveiby, K. E.: «A knowledge based Theory of the Firm to Guide Strategy Forumlation»,
Journal of Intellectual Capital, Vol 2, N. 4 (2001).
16. Stacey, R.: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge
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17. Itami, H.: Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Cambridge (1987).
18. Amidon, D.: The Innovation Superhighway. Butterworth Heinemann (2003).
19. Snowden, D.: «Complex acts of knowing: Paradox and descriptive self-awareness». Journal
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20. Seely, J., y Duguid, P.: «Knowledge and Organization : A social – practice perspective»,
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21. Grant, R.: «Toward a Knowledge – Based Theory of the Firm», Strategic Management
Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), 109-122 (1996).
22. Simon, H. A.: «Appying Information Technology to Organization Design», Public
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23. Porter, M.: Competitive Strategy, New York: Free Press (1985).
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26. Lundvall, B. (ed.): National Innovation Systems: Toward a Theory of Innovation Interactive
Learning, Pinter, London (1992).
European Foundation for Quality Management (EFQM).
9
Tres generaciones de Gestión de
Conocimiento y tres metáforas
organizativas asociadas

TRES GENERACIONES EN LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
Ya hemos visto que la Gestión del Conocimiento ha sido objeto de desarrollo por numerosos
analistas y consultores que han creado innumerables modelos y herramientas para su desarrollo. La
gran cantidad de modelos existentes explica por un lado un inusitado interés en el tema en cuestión,
pero por otro lado plantea alguna duda respecto a la taxonomía de los mismos. Ya venimos señalando
la necesidad de que intentemos una cierta ordenación de los distintos enfoques para que sepamos
distinguir las herramientas de los modelo, y de alguna manera caractericemos las distintas formas de
entender el uso del conocimiento. Como hemos señalado en el Capítulo 8, la metáfora evolutiva
puede ayudarnos a conciliar y a entender los procesos adaptativos de las empresas hacia formas
organizativas más avanzadas. Por eso nos interesa partir de la idea generacional como evolución
usada por algunos autores como McElroy(1) y Carrillo(2) , que utilizan la expresión generaciones de
GC o familias, para referirse a las distintas concepciones que encierran las aproximaciones
prácticas. Véase Cuadro 50.
Por GC de primera generación entendemos la aproximación basada en los contenidos de
conocimiento donde la clave es su expresión en forma digital, que se mantiene y acumula a lo largo
del tiempo. Bajo esta perspectiva, la GC es una herramienta para identificar, almacenar, organizar, y
recuperar estos archivos o bases de conocimiento. Este

Cuadro 50
TRES GENERACIONES EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

Véase la Tabla.

Adaptado de Carrillo (2001).

estadio está más cerca de la gestión de la información que de la GC. Para la GC de primera
generación, capturar conocimiento es almacenarlo, clasificarlo y diseminarlo. A la hora de
estandarizar habla de bases de datos, lenguajes de interoperabilidad para intercambio de datos e
información, etc. En realidad, en la GC de primera generación apenas si existe aportación teórica
nueva, y hablamos más bien de intercambio de información electrónica. Este es un ejemplo muy
representativo de la confusión reinante entre digitalización de contenidos y gestión del conocimiento.
En todo caso, lo distintivo de la GC de primera generación es que existe un intento de GC en cuanto a
suma de capacidades individuales, pero no existe ninguna intención de trascenderla.
En la GC de segunda generación se entiende que lo decisivo es el flujo y circulación sobre el
almacenamiento y acumulación, y la GC aparece como un método para identificar, codificar,
estructurar, almacenar, reutilizar y difundir experiencias. La atención se concentra en las diferentes
personas y comunidades junto con las posibles áreas de interés de las mismas. Sin obviar los
contenidos, el foco de la GC de segunda generación está en la voluntad de que las personas
intercambien y creen conocimiento. Este es un paso decisivo que plantea la semilla de
transformación de la organización, que comprueba por sí misma que necesita arbitrar formas
organizativas, de mayor o menor calado, para crear conocimiento.
En la GC de tercera generación cobra importancia sobre todo el contexto, y de hecho la
capitalización del conocimiento se concentra en el campo organizacional. GC es entonces mucho más
que una herramienta o un conjunto de técnicas para convertirse en una estrategia de sostenibilidad
para identificar, sistematizar y desarrollar valor en relación a la consideración de un sistema de
intercambio de conocimientos interno-externo en una red de colaboraciones.
En realidad las tres tipologías de modelos de GC no son mutuamente excluyentes y pueden, de
hecho sucede, aparecer combinadas. Sin embargo, la tercera generación plantea una aproximación a
la gestión del conocimiento de corte organizativo, mientras la segunda se centra en personas y
comunidades, y la primera es básicamente tecnológica. La tercera generación de GC comprende las
dos anteriores y sugiere una nueva teoría de la estrategia según Eisenhardt y. Santos(3), no tanto una
herramienta o modelo de gestión de contenidos digitalizados.
En una hipotética cuarta generación de GC hablaríamos de una organización que articula sus
relaciones de acuerdo al conocimiento, de forma que la estructura organizativa es un concepto
dinámico de relaciones intercambiables, no fijas, entre miembros «internos» y «externos» de la
organización que se agrupan para crear valor. El concepto apunta a una empresa extendida basada en
el conocimiento como una ecología de relaciones donde las personas producen agrupaciones
temporales, redes, para la creación de valor, en condiciones de autoorganización y emergencia. Estas
hipótesis de trabajo han sido estudiadas y desarrolladas en el proyecto CONEX(4) liderado por MIK
S.Coop. en colaboración con otras universidades y centros de investigación del País Vasco.
En esta publicación nuestro modelo de GC cubre las tres primeras generaciones de GC, teniendo
en cuenta que lo decisivo es tratar de llegar a articular una GC de tercera generación como estrategia
central, mientras que la GC de primera generación queda prácticamente reducida a una correcta
gestión de la información, señala McElroy(1). En la GC de segunda generación existe una
aproximación más centrada en las personas y no sólo en los contenidos, de manera que se
incrementan sobremanera las posibilidades de intercambio y creación de conocimiento a través de
estructuras paralelas como comunidades. Al concentrar la atención en el flujo y no en el
almacenamiento, las posibilidades aumentan considerablemente en opinión de Grant(5).
En el paso de la gestión de conocimiento de segunda a tercera generación existe una
transformación, como ya se ha dicho, que pasa de considerar la GC una herramienta a considerarla un
método, y de método a estrategia que culmine en la empresa basada en el conocimiento, donde se
abre un campo de investigación dentro de la Teoría de las Organizaciones.
En primer lugar se trata de recuperar la importancia de la empresa como organización, en segundo
lugar, se abre la posibilidad de estudiar complementariamente las distintas teorías de gestión y
organización que han tratado la actividad relacional, Teoría de la Agencia, Teoría de los costes de
transacción, Teoría de los Recursos, e introducir el conocimiento como recurso o como factor de
construcción social para preguntarnos con Grant (5) y Eisenhardt, Santos (3), si incluso el
conocimiento y su intercambio es el verdadero articulador de las relaciones. Esta posibilidad solo se
dará, como venimos diciendo, si consideramos el conocimiento como actividad frente a
conocimiento como contenido, observando los actos relacionales como algo que va más allá de la
consideración del conocimiento como objeto y se enmarcan bajo una perspectiva de práctica social.
Desde estas perspectivas y enlazando con algunas corrientes sociológicas, nunca debemos olvidar
que esta forma de entender la empresa es alternativa al modelo convencional funcionalista, y de
entrada hay que reconocer que en todo caso queda un enorme trabajo para coleccionar estructuras
organizativas que demuestren la productividad de las mismas, haciendo que el conocimiento fluya y
sea productivo, diferencia de las estructuras clásicas que provocan que el conocimiento estanque.
Desde estos estudios comparativos podremos determinar si los obstáculos están relacionados con
una organización basada en el paradigma del procesamiento de información y de la teoría de la
decisión clásica basada en los trabajos de Simon (6) para luego proponer, si las anteriores hipótesis
se confirman, la metáfora organizativa de la «Empresa Basada en el Conocimiento ».

LAS METÁFORAS ORGANIZATIVAS

Thomas Khun decía que no puedes ver algo hasta que tienes la metáfora apropiada para percibirlo.
Aquí nos enfrentamos a la tarea de modelizar algo, de crear teoría, algo muy diferente de aplicar
teoría, y por lo tanto exige un refinamiento en la forma en la que vemos las cosas. Sobre todo, y esto
es lo que pretendemos con el modelo que aquí presentamos, se trata de no abandonarse a los
movimientos superficiales y observar a un nivel más profundo, más sistémico, para tratar de
comprender. Como decía Heisenberg, al fin y al cabo comprender no es sino reconocer que
diferentes fenómenos forman parte de un todo coherente. Durante la primera parte de esta publicación
hemos dado abundantes argumentos que sugieren que el cambio de modelo es posible y necesario en
la Sociedad del Conocimiento.
Un modelo, sin embargo, no es más que un «marco» que según Whetten (7) no se puede juzgar como
bueno o malo, sino como útil o lo contrario. No es una lista de temas sino un sistema de premisas y
relaciones, que para que funcione debe apoyarse en constituyentes que podemos identificar y empezar
a monitorizar, medir, etc. Pero para crear un nuevo modelo necesitamos nuevas metáforas
organizativas. Las organizaciones son muchas cosas al mismo tiempo, y por su propia naturaleza
complejas y paradójicas, y las metáforas organizativas capturan diferentes dimensiones de una
situación y son una buena forma de lidiar con la complejidad inherente a las organizaciones señala
Morgan(8). Las metáforas son lentes desde las que observar las organizaciones. La realidad se revela
en función de la forma en la que la vemos. La objetividad reside no en la realidad sino en el
observador.
Los directivos y los estudiosos tenemos el reto de encontrar metáforas evocativas que permita la
reflexión sobre las organizaciones. Estas evocaciones son especialmente adecuadas cuando las
condiciones del entorno nos incitan a superar las limitaciones de las metáforas establecidas, de
manera que podemos utilizarlas como trampolín de cambio.
Ahora nos enfrentamos al compromiso de crear una nueva metáfora organizativa porque ahora
tenemos nuevas perspectivas para crear nuevas metáforas. Ahora podemos intentar salir de las
discusiones dicotómicas entre economicismo – humanismo, estructura – dinamismo, funcionalismo –
constructivismo, orden – complejidad. El reto es inventar una metáfora organizativa que, desde un
nivel de observación diferente, disuelva estas paradojas. ¿Es posible crear una metáfora organizativa
que sea dinámica, basada en relaciones y no en la estructura, que incorpore la dimensión humana de
las organizaciones?
Las metáforas organizativas son muchas, pero entre ellas nosotros hemos seleccionado tres que
asociaremos a las tres generaciones de la GC y que son: la metáfora de la empresa basada en
procedimientos y asociada a la GC de primera generación, la metáfora de la empresa como
organización que aprende está asociada a la GC de segunda generación, y la organización basada en
conocimiento asociada a la GC de tercera generación. La GC de cuarta generación, que solo
esbozaremos en esta edición, es una perspectiva de organización como un continuo, contingente, y
que es capaz de co-evolucionar con su entorno de forma que adquiere una gran capacidad de
adaptación sistemática a través de sus habilidades autoregenerativas.

Cuadro 51
GENERACIONES EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO Y METÁFORAS ORGANIZATIVAS

Véase la Tabla.

Elaboración propia.

Organizac ione s basadas e n proc e dimie ntos

La organización basada en procedimientos tiene su origen en una lógica mecánica. La mayoría de
las organizaciones, en todos los campos, están concebidas como una máquina que procesa
información, creando las bases de la empresa burocratizada. Normalmente organizarse es sinónimo
de crear partes interconectadas: una conduce a la otra, cada parte tiene un papel, preciso, concreto,
que forma parte de un todo en busca de un objetivo como suma de partes. Este pensamiento está
extendido a todos los órdenes de la vida. Lo ideal es que nadie sea imprescindible, ni máquinas ni
personas deben interrumpir las rutinas. La repetitibilidad es la meta. Se pide la precisión de un reloj.
En esta línea el organigrama es el símbolo de la organización por excelencia, la figura que todavía
muchos directivos, estudiosos y profesores, dibujan para representar una empresa o cualquier otro
tipo de organización. Cada departamento se especializa, siendo el departamento de producción el que
desarrolla más funciones en la empresa industrial y, debido a la necesidad de control, es la función
que cuenta con más supervisores. La línea de mando es la columna vertebral de la organización.
Nótese que el diseño es siempre de arriba abajo y desde cualquier parte solo hay una ruta hasta lo
más alto. Los staff tales como finanzas, personal y departamento legal, no tienen autoridad sobre la
línea.
Las órdenes viajan por rutas predeterminadas, y salirse de las mismas es algo no deseado. Toda la
organización es una máquina, un sistema racional. A pesar de que se expresa la necesidad de
liderazgo, iniciativa y equidad, el sistema contempla a las personas como subordinadas al mismo. La
selección cuidada del personal es otra de las claves de este engranaje. Mucha de nuestra educación
nos hace sentirnos confortables con estas claves que parecen aportar claridad, comunicación,
coordinación y control, de manera que nos hace sentir como el único y buen camino para organizarse.
Todo perfecto si las organizaciones actúan en entornos muy estables. El problema surge cuando
aparecen nuevos problemas, valga la redundancia. Muchas organizaciones están contaminadas por
esta sensación de eficacia basada en la especialización y división de tareas y son ineficaces para
innovar. Si la rutina es cuestionada, la organización y los individuos son incapaces de resolver los
problemas más sencillos, con premisas nuevas.
Se crea una pasividad general muy frecuente en organizaciones de este tipo. Las personas
alienadas, consciente o inconscientemente, se defienden o esconden señalando que algo se sale de
sus tareas, o diciendo que solo hacen lo que les dicen que hagan. Definir una tarea es tan complicado
como definir todas las circunstancias y las respuestas adecuadas, tanto como las no adecuadas. Casi
imposible. En realidad es que se crea un terreno que responde a un comportamiento en el que las
personas esperan ser corregidas, los supervisores esperan errores y, de hecho, este tipo de
organizaciones vive de los errores y no fomenta la iniciativa. Las personas se vuelven tremendamente
apáticas: a veces saben cómo resolver problemas y simplemente no quieren, y otras veces
simplemente no pueden aunque quieran. Las personas, por encima de todo son personas, seres
humanos y no responden a principios mecánicos. Si no se divierten y crean valor se inhiben y las
organizaciones pierden su inteligencia creativa, que se demuestra cuando simplemente hay
oportunidades y éstas, aunque pasen por delante de la puerta, no se aprovechan.
En este mismo tipo de organizaciones, la especialización y el departamentalismo fomentan la
competitividad, de manera que se crea un sistema competitivo por recursos o puestos en la jerarquía
y la cooperación no existe. No puede haber en estas empresas gestión de conocimiento, ni siquiera de
primera generación. Aunque las organizaciones han suavizado mucho el discurso respecto a la
participación, competitividad o motivación, en muchas ocasiones el diseño organizativo de base es
el que estamos describiendo.
En todo caso, esta metáfora mecánica ha sido reforzada, muy a pesar de sus autores, por el
fenómeno de la abundancia de información. Algunos autores cuestionaron la racionalidad de las
decisiones desde la idea de un procesamiento correcto de la información, dando lugar a toda una
escuela y a la Teoría de la Decisión, cuyo pionero ha sido Herber Simon(9) con su principal
discípulo y colega March(10). Sus principales principios fueron:

a. que las personas toman decisiones con informaciones incompletas acerca de los posibles cursos
de acción;
b. las personas pueden explorar un número limitado de alternativas y posibles consecuencias de
una decisión;
c. son incapaces de hacer valoraciones exactas de estas opciones.

Por eso concluyeron que las personas toman las decisiones correctas no las óptimas
(suficientemente buenas). En la visión de Simon, estos limites de racionalidad (Bounded Rationality)
son reglas binarias (de dedo) y se instalan en las organizaciones como estructura en forma de un
cerebro, que tiene reglas y procedimientos fragmentados, convertidos en rutina, vinculados a un
proceso, que es gestionable y manejable.
Estas apreciaciones y puntos de vista combinados con la visión mecánica de la organización y con
la visión de sistemas abiertos delinearon los principios de pensamiento actual en el mundo de
empresas y organizaciones durante la última parte del siglo XX. Esta metáfora organizativa es la
base de toda la industria de la consultoría, que combina el escrutinio del entorno y la teoría de la
decisión como clave de la competitividad en los negocios.
La mezcla ha sido explosiva y paradójica: aunque Simon se basa en la no racionalidad de las
decisiones, el gran impacto de sus pensamientos ha sido reforzar la visión racional de la
organización. Todos los departamentos de Sistemas de Información, Investigación Operativa, etc., de
universidades y consultoras han trabajado herramientas para el desarrollo de procesos de
información para la toma de decisiones. Estos trabajos han llevado a la idea de pensar en un
«cerebro» central que organice la información, la distribuya y regule toda la actividad de la empresa
– organización. La gran cantidad de datos que hay que procesar en una empresa, desde clientes,
proveedores, distribución, logística, hace que esta idea sea cautivadora.
Pero lo que en realidad se produce es un efecto perverso que acentúa el control. La incertidumbre
exige grandes cantidades de información antes de que la decisión se tome. Cuanto mayor es la
incertidumbre más difícil es preplanificar la respuesta, programarla y rutinizarla. A medida que la
incertidumbre crece las organizaciones se concentran en los outputs (objetivos, metas, compromisos)
más que controlar comportamientos (reglas, procedimientos), para lo que necesitan mecanismos de
constante feed-back y control. Todo el sistema deviene en un conjunto de procedimientos acerca de
cómo tomar decisiones y ha derivado en una visión centralizada de la inteligencia organizativa.
Simon reconoce que quería obtener conclusiones lógicas para describir el proceso de decisión, pero
sus hallazgos reforzaron el modelo burocrático, racional y analíticoreduccionista, haciendo que la
gestión derivara en un gran sistema de procesos de resolución de problemas. Los aspectos no-
lineales, intuitivos de la parte derecha del cerebro fueron ignorados.
La mente humana y racional no funciona como un selector de la mejor opción, sino creando
posibilidades y evitando las peores opciones. Muchos directivos parecen irracionales porque no
saben explicar porque tomaron una decisión, lo que no quiere decir que no sea adecuada. De hecho,
gran parte del trabajo directivo, podríamos decir sarcásticamente, se invierte en tratar de justificar
las decisiones que se tomaron.
La segunda crítica procede del excesivo énfasis que se pone en la racionalidad limitada de los
individuos para deducir la estructura de las decisiones en las organizaciones. No tiene en cuenta la
«inteligencia de la red» que gracias a las tecnologías de la información está dando pasos hacia
nuevos diseños organizativos.

Organizac ione s que apre nde n y apre nde n a apre nde r

En contraste con una organización que ejecuta procedimientos, disponemos de la idea de las
organizaciones inteligentes que aprenden. ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a
aprender?
La cibernética moderna distingue entre el proceso de aprendizaje y el proceso de aprender a
aprender. El primer caso es el de un termostato, «aprende» en el sentido de que es sensible a la
temperatura y toma decisiones» de subir o bajar la temperatura según unas normas de programación
previa, pero es incapaz de «saber» si lo que hace es apropiado o no. Por ejemplo, si es apropiado
según las preferencias de los habitantes de la habitación.
 Se trata de buscar una organización que simule el proceso de aprender a aprender que el cerebro
tiene. El doble ciclo de aprendizaje en palabras de Argirys y Shon(11) es «la habilidad de detectar
normas en las propias operaciones, y aprender para autorregularse». Por ejemplo un termostato que a
través de las programaciones aprende rutinas y pautas de los habitantes de la casa y toma algunas
decisiones por su cuenta.
Muchas organizaciones son excelentes en el concepto de aprender, lo que estos autores llaman
«bucle simple». Los controles, presupuestos, y grupos de mejora responden al concepto de
aprendizaje de bucle simple. La habilidad de aprender a aprender parece mas esquiva. Las mayores
dificultades estriban en el hecho de que las unidades de una organización frecuentemente persiguen
objetivos que se convierten en fines en sí mismos y producen una división de intereses. Esta división
de objetivos, la mayoría de las veces se refuerza constante, política y conscientemente, para reforzar
posiciones propias, inhibiendo el aprendizaje de doble bucle. Es uno de los grandes inhibidores de
la innovación. La percepción de racionalidad limitada esgrimida en la sección anterior, curiosamente
en vez de buscar la colaboración, de hecho lo que crea son fronteras.
Pero este no es más que uno de los obstáculos. Existen gran cantidad de obstáculos para aprender
a aprender. Entre las barreras para el aprendizaje están las relacionadas con la contabilidad y el
sistema de recompensas, que en contra de lo que predican fomentan «rutinas defensivas» en las
personas para protegerse, que utilizan su inteligencia para establecer muchos modos de oscurecer y
ocultar problemas. Muchas personas son expertas en «causar buena impresión», con independencia
de la tarea que hayan realizado.
Pero esta forma de comportarse tan habitual no es inevitable. La clave está en desarrollar diseños
evolutivos que contemplen la habilidad de las personas para perfeccionar su habilidad de trabajar el
aprendizaje de doble bucle, como por ejemplo:
Escanear y traer información para ser sensibles a cambios, señales, y tendencias que pueden
afectarnos en positivo y en negativo.
Cuestionar las normas actuales entendiendo lo asumido cuando se crearon, observando su
lógica, y decidiendo si las circunstancias que las inspiraron se mantienen.
Proponiendo alternativas.

Entonces, ¿qué alternativa hay entonces a dirigir sin establecer un claro y definido conjunto de
objetivos y metas? Podemos aprender de la inteligencia del cerebro humano que no está
predeterminada, prediseñada o preplanificada, sino que es una inteligencia de supervivencia. El
comportamiento de los agentes inteligentes requiere el establecimiento de visión, normas, valores y
límites como puntos de referencia, más que un comportamiento guiado. Los objetivos son solo buenas
intenciones y deben balancearse con otros aspectos de creación de valor, entre ellos el
comportamiento de las personas, que no puede imponerse. Se trata de dirigir entonces evitando el
ruido excesivo de intereses y persiguiendo fines apropiados para todos.
La experiencia y práctica de cada día reta los límites autoimpuestos, que pueden ser modificados
cuando se considere oportuno ofreciendo nuevos espacios de posibilidades. El verdadero problema
es el sobre énfasis en objetivos, que si se imponen, esquivan un diálogo sobre los factores que
motivaron los objetivos y los límites que se autoimpusieron. Si se permite un diálogo sobre los
límites, la organización aprende a aprender.
Desde un plano organizativo, los fractales o los hologramas nos invitan a pensar en la organización
como un sistema donde las cualidades del «todo» están contenidas en las «partes». Son
organizaciones altamente descentralizadas, donde la capacidad, la inteligencia y el control están
distribuidas. Las unidades contienen siempre el código genético de la organización como si fuera una
organización completa. El código genético es la suma de aspiraciones, visión, cultura, normas que
pertenecen a la esencia de cada unidad.
Cada parte es, en contra de lo que sucede en el sistema mecánico, un todo, con capacidad de
evolución propia, crecimiento, capaz de desarrollarse a través de la experiencia. Son sistemas
autoorganizados que actúan aprendiendo y aprendiendo a aprender. Esta forma de organización es
altamente regenerativa y permite la reestructuración según las circunstancias, donde las partes más
saludables pueden transmitir conocimiento a otras que no aprenden tan rápido.
La idea de la organización fractal no debe confundirse con clonaciones de unidades centrales. La
capacidad regenerativa de la organización se consigue si las unidades están abiertas y sensibles a la
información y al entorno, no meras réplicas de un modelo central.
Una gran ventaja de esta forma organizativa es crecer permaneciendo «pequeños» con ventajas
asociadas frente al riesgo financiero, mejorando y manteniendo el contacto entre personas, y la
proximidad a clientes, por ejemplo. El diseño fractal que se aplica también a la gestión de proyectos
es justamente lo contrario a lo que propone la lógica mecánica de fraccionar las partes y asignarlas a
grupos de especialistas. En este sentido las partes tienen responsabilidad total sobre el proceso y las
tareas se definen en términos generales, más en función de metas que derivan en tareas fraccionadas.
Las organizaciones fractales necesitan admitir la redundancia para que el sistema no se estanque. El
problema es que las organizaciones mecánicas consideran la redundancia una pérdida de tiempo.
La redundancia exige que todas las personas vayan adquiriendo una habilidad de entender el
problema en general con habilidades solapadas, y con habilidades específicas. En un sistema
mecánico se tiende a eliminar estos solapes por ineficaces, sin ellos, sin embargo, la innovación es
imposible. La variedad requerida dentro de un sistema debe ser similar a la variedad que ofrece el
entorno en el que se desenvuelve.
No todo el mundo puede ser especialista en todo, por eso el diseño organizativo que se plantea
debe ser una suerte de diseño celular para una determinada función, con agregaciones flexibles y
adaptadas a cada caso. Especificaciones mínimas y no control, es otra de las reglas que los diseños
fractales necesitan porque si existe un control excesivo se puede inhibir la variedad, la redundancia y
con ello las posibilidades de innovación.
En este enfoque se contemplan los flujos de conocimiento entre fuentes externas, internas, y se
trabaja las posibilidades de codificación, absorción y despliegue. Este punto de vista basado en
flujos es interesante porque plantea una apertura de los límites de la empresa como un ente extendido
que promueve estas transacciones para competir.

Organizac ión basada e n e l c onoc imie nto

La organización basada en el conocimiento es la que plantea que es precisamente el conocimiento,
su intercambio y creación, el que estructura la relación. Las relaciones para intercambiar y crear
conocimiento son la organización. Los miembros de una organización se implican en relaciones
dinámicas y ambiguas reforzando la idea de organización como una condensación de cultura local,
valores, poder, reglas, discreción y paradoja. La organización se de-construye en nodos
descentralizados, localizados, emergentes puntos de decisión… produciendo innovación en la
intersección entre información y acción según Boden(12) Se corresponde totalmente con las teorías de
la especialización flexible de Piore and Sabel(13) en las que las instituciones formales se disuelven
en redes fragmentadas de flujos de información.
 Este enfoque trata las relaciones institucionales como modelos temporales en un mosaico de
alianzas e interacciones, inestables y cambiantes en las relaciones de poder, pudiendo decaer y
disolverse. Explica la disciplina organizacional como contingente y negociada en relación a la
capacidad de gestión y producción de cada parte, que se convierte en la nueva forma de poder, dice
Cerny(14).
El conocimiento y su producción, codificación, almacenamiento y uso determina el
comportamiento social a establecer (Cooper(15)). Reina la contingencia en relación al conocimiento y
las relaciones de poder que genera, donde el enfoque de investigación son las interacciones en las
que se envuelven los agentes, constituyendo las estructuras que crean la organización.
Esta corriente ha dado lugar a un importante cuerpo de investigación centrada en el «proceso de
producción de conocimiento» a través del cual la organización se explicita (véase Boden (12)),
modelos postmodernos apuntando a la organización como cultura y simbolismo, con autores como
Calás y Smircich(16) y Martín(17), teoría de la decisión neo-racionalista, representada por March and
Olsen(18), teoría de los actores y agentes en redes representada por Law(19) y postestructuralismo de
Kon(20), que representan un cambio de enfoque en el análisis organizativo.
De la formalización e institucionalización a un cierto macro-nivel pasamos a un micro-nivel de
construcción de rutinas y un orden social, de manera que se reformula el concepto de organización
como algo socialmente construido y sostenido a través de los stocks de conocimiento, las rutinas de
acción y los mecanismos técnicos movilizados por los actores sociales en su interacción diaria y en
su discurso.
En esta metáfora organizativa intentamos empezar a confrontarnos con una contradicción, ya que la
empresa basada en el conocimiento no es la suma de la racionalidad de los individuos sino un
sistema complejo de interacciones donde los individuos interactúan, donde las personas aprenden y
adquieren identidad. Desde esta perspectiva la empresa, no es un lugar de aplicación de lo conocido,
sino un sistema de ir conociendo, donde tiene lugar la emergencia de nuevas propiedades y, en
definitiva, donde la empresa puede evolucionar con su entorno, como señala Spender(21). Fragmentar
el conocimiento en constituyentes solo lo contemplamos como un recurso de análisis, pero lo que nos
interesa estudiar es la verdadera dinámica y activación del conocimiento.
El gran propósito es huir del marco de análisis para encontrar otro donde la empresa no sea solo
un stock de competencias sino una suma de comunidades, una comunidad de comunidades que
interactúan y que refuerzan su identidad. Como acto de construcción social y dentro de la meta
narrativa de poder, los individuos y las organizaciones se confunden en la medida en que son estas
actividades relacionales las que diseñan la organización en una forma dinámica y no física.
Frente a las implicaciones sobre la jerarquía de los sistemas burocráticos y racionalistas las
implicaciones son importantes, porque la forma de resolver conflictos entre objetivos no se hace
siguiendo una lógica mecánica o científica, sino que da paso a un modo de resolución basado en el
conocimiento. En esta dinámica resolutiva la empresa aprende, aprende a aprender y actúa, y en
alguna manera encuentra una sostenibilidad, como posicionamiento sistemático, co-
evolucionandocon el entorno.
La labor del directivo cambia sustancialmente, desde una postura jerárquica a una de
sostenibilidad organizativa promotora del intercambio y creación de conocimiento en la medida en
que los elementos del conocimiento que la empresa desea manejar no son ya prioritariamente
apropiabilidad o codificación, sino agregación y creación. En otras palabras, no importa lo que
sabes, sino lo que haces con lo que sabes.
MÁS ALLÁ DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL
CONOCIMIENTO, LA ORGANIZACIÓN COMO UN
CONTINUO
Una primera suposición que hacemos en el diseño organizativo es pensar que tanto los individuos
como las organizaciones trabajan en la misma dirección. Esto es mucho suponer en muchas
organizaciones donde, por ejemplo, existe una confrontación entre dirección y sindicatos.
En realidad la cultura no está ahí, ni siquiera la organización es otra cosa que el plural de
individuo, dice Stacey(22), sino que se construye en la medida en que se establecen valores y estos se
crean en la interacción. Mientras se realizan acciones, se realizan eventos, se diseñan o se construyen
objetos, se toman decisiones en un sentido, se hacen compartiendo valores, compartiendo creencias y
significados, y estos son los que describen la cultura. De hecho, como sucede en la justicia, no existe
una aplicación directa de las normas, sino que estas se invocan para hacer la exposición de motivos
que lleva a un particular juicio. Es una manera de compartir significado con otros colegas, por
ejemplo.
Las normas que invocamos y la forma en la que las interpretamos depende del contexto y del
conocimiento tácito que tenemos, que ejecutamos sin darnos cuenta. Lo usamos implícita e
inconscientemente. Este conocimiento tácito es mucho más que saber en la medida en que incorpora
valores como forma de interpretativa. En realidad nosotros estructuramos y «representamos» la
realidad de forma proactiva, tal como señala Weick(23) . De hecho, aunque parece que estamos en una
realidad objetiva, nosotros tomamos parte activa en hacer que esa realidad «sea» a través de varios
esquemas interpretativos.
En este sentido la cultura es una realidad construida por interacciones y no lo que un lider «lleva»
a una organización, ni siquiera una serie de características, sino el mundo que las personas de la
organización crean y recrean constantemente. Las personas tienen marcos de referencia, y conviene
saber cómo los construyen, de dónde los toman y si son compartidos. Más que reglas las
organizaciones son lo que está en la mente de las personas que la componen.
Por ejemplo calidad, participación, reingeniería, quisieron significar nuevos modelos mentales
pero en muchos casos no lo consiguieron a pesar de que se instalaron importantes programas y
presupuestos para su implantación. Todas estas aproximaciones, si no penetran y cambian el modelo
mental de las personas apenas tendrán impacto en la organización, pero ojo, no olvidemos que las
personas primero hacen algo nuevo si comprueban que les beneficia en alguna medida.
Las metáforas evolutivas que proponemos en este modelo son una buena manera de retar esquemas
mentales, valores, visiones, significados, que sostienen ciertas realidades.

M ito de la rac ionalidad

Es muy duro decir que tomamos decisiones irracionales cuando estamos dirigiendo una
organización. Necesitamos medir, usar datos y estadísticas para tomar decisiones, o mejor dicho,
para apoyar nuestra toma de decisiones, que muchas veces se convierte en una narrativa de apoyo a
una decisión tomada intuitivamente. Como hacen los abogados con las leyes. La apariencia de
racionalidad es un atributo que no nos conviene perder para no parecer vulnerables.
Claro que la medición ayuda a cerrar interminables discusiones que de otra forma se producirían
si reconocemos las condiciones de incertidumbre y la ambigüedad de las situaciones a las que nos
enfrentamos, pero el verdadero reto organizativo no es alcanzar objetivos, sino ver si una
organización es capaz de evolucionar sin necesidad de dictar siempre las normas de lo que hay que
hacer.
En este sentido, los significados compartidos alineados con la visión de la dirección son la clave
de la transformación. La lucha es entre la definición de tareas, funciones y responsabilidades, y la a
veces inevitable tendencia a señalar los límites de la organización y del trabajo, frente a una postura
expansiva y creativa que proclama la posibilidad de crecer con la organización. Esta segunda opción
parece más adecuada para acoplarse al entorno cambiante de la Sociedad del Conocimiento.
Weick proclama que la organización diseña su entorno a través del lenguaje con el que define su
mercado, su tecnología, y cómo alinea las acciones en relación a las amenazas y oportunidades que
elabora, de manera que la organización construye su entorno. Según esta reflexión las organizaciones
organizan sus operaciones internas representando (enacting) la realidad que interpretan y con la que
van a dialogar. Así es posible entender desde un punto de vista de visión ecológica, cómo el
comportamiento de algunas organizaciones promueven sistemas competitivos nuevos y con ello
provocan que la competitividad crezca en el sector. En sentido contrario, si una perspectiva de
recesión se difunde y generaliza se produce realmente la recesión: es la profecía autocumplida.
La estrategia debe entonces ser formulada como un proceso de apreciación en la medida en que la
estrategia produce el futuro en buena medida, lo que sin duda devuelve a la empresa la
responsabilidad sobre su futuro, sin esconderse en las condiciones del entorno.

La organizac ión c omo un organizándose c ontinuo

Cambiar es un problema en organizaciones que centran su narrativa en las reglas y estructuras
formales, porque necesitan cambiar estas reglas y estructuras cada vez que las circunstancias
cambian. Los cambios en tecnología, estructura, y descripción de tareas, junto con nuevos diseños de
organigramas dependen de los cambios en cómo las personas ven su papel en nuevo arreglo. En
algunas organizaciones lo que hay es una metáfora de poder más o menos oculta, que es la que
fascina, donde los directivos son los únicos responsables del éxito (también del fracaso de la
organización).
No pocas veces los valores, actitudes y normas que se pretenden tienen un objetivo de control, de
manera que la metáfora puede ser manipulada hacia un lugar diferente al expresado. Por ejemplo, es
clásica la idea de abogar por comportamientos innovadores promoviendo reglas para innovar de
forma mecanicista, y procedimentada. Pero las organizaciones innovadoras son otra cosa, son las
organizaciones que exudan innovación por todos sus poros, en manifestaciones distintas de su acción,
que mantienen un ethos de servicio, perseverancia y riesgo. La innovación se destila en las rutinas
creativas y las capacidades dinámicas de la organización para crear conocimiento.
La cultura innovadora se da en organizaciones donde los actores tienen capacidad de actuar, y esta
capacidad se refleja en una constante reinterpretación de la realidad. La organización es un continuo
de interacciones que cambia constantemente, donde un observador externo apenas si puede capturar
pequeños fragmentos de las complejas interacciones en juego. Los secretos del universo, decía
Heráclito, residen en las tensiones y conexiones que crean simultáneamente unidad y cambio. David
Bohm nos invita a pensar en el universo como un flujo continuo y total. Pare este físico teórico existe
un orden manifestado y otro no manifestado. Por ejemplo, un remolino en un río es una forma más o
menos constante que sólo se manifiesta en el flujo del agua. La analogía sugiere un orden
manifestado, el remolino, que surge del orden implicado, el agua, de acuerdo a un proceso coherente
de transformación.
 La teoría organizativa clásica sugiere que el cambio se produce en el entorno bajo la idea de que
el entorno cambia y reta a la organización a adaptarse. La supervivencia de la organización depende
de esta adaptación. Esta forma de entender la gestión como adaptación al entorno es típica del
management científico, como ya hemos venido señalando. Sin embargo existen percepciones distintas
que hablan de co-evolución en la medida en que el entorno no es un algo que está afuera sino que
forma parte del propio sistema.
Maturana y Varela(24) plantean que las organizaciones son sistemas cerrados y autónomos que
hacen referencia solo a sí mismos. La idea de un sistema abierto es solo un problema del observador
que necesita dar sentido al sistema desde esta posición externa. La teoría de estos autores reta la
distinción entre organización y su entorno, y por lo tanto la forma en la que los sistemas vivos
cambian. Desde la idea de que un sistema tiene tres principales características: autonomía,
circularidad y autoreferencia, se plantea la habilidad de los sistemas de recrearse y renovarse
constantemente. Esta capacidad la denominan estos autores autopoiesis. Es una autoproducción a
través de un sistema cerrado de relaciones donde el fin último de la organización es producir su
propia organización e identidad como su más importante objetivo.
Argumentan que un sistema vivo se esfuerza en mantener una identidad subordinando todos sus
cambios al mantenimiento de su organización como sistema de relaciones. De esta manera los agentes
del sistema se envuelven en relaciones circulares de interacción, donde a los cambios en un elemento
del sistema les sigue un cambio gemelo en otro lugar, estableciendo pautas de interacción
autoreferenciadas. Son autoreferenciadas porque los agentes no pueden entrar en interacciones que no
están pautadas en la organización.
Que los sistemas sean cerrados no significa que estén aislados. No se trata de decir que los
sistema son cerrados, como lo contrario de un sistema abierto, sino que lo que expresa aquí
«cerrado» es que el entorno forma parte del sistema. Lo que está señalando esta teoría es que son
cerrados porque mantienen pautas estables de relaciones y esta forma relacional es la que
últimamente crea el sistema y lo distingue de otro. No hay un principio y un fin sino un bucle cerrado
de interacciones. Una abeja pertenece a un panal, a la flora, la fauna, etc., pero no podemos dibujar
una línea de separación entre, por ejemplo, los individuos y el panal, o el panal y la fauna, porque de
esta manera rompemos el ciclo de interacciones. El entorno forma parte del sistema de la abeja y los
diferentes niveles son co-producidos. Los cambios no llegan del exterior sino de variaciones desde
el sistema que modifica la organización.
El cerebro para Maturana y Varela es un sistema cerrado, autónomo, circular y autoreferencial. No
procesa información del entorno como un dominio independiente, tampoco representa el entorno en la
memoria. Más bien establece y asigna modelos de variación y referencias según su propia
organización. El cerebro organiza su entorno como una extensión de sí mismo y las modificaciones
de esa representación surgen de la experiencia. Aunque parezca extraño, lo cierto es que el cerebro
no tiene punto de vista exterior para hacer representaciones de la realidad. Las hace desde dentro,
solemos hablar de una organización y su entorno para explicar lo que es un sistema, pero si
estuviéramos dentro veríamos que el entorno es parte del sistema. Los sistemas tienen entornos pero
están determinados internamente. Es algo así como tener entornos propios.
La autopoiesis tiene mucho paralelismo con la metáfora ecológica que se basa en que los «todos»
evolucionan como campos completos de relaciones. El sistema se entiende como un todo con su
lógica, no como una red de partes separadas. Hoy en día la mayoría de las organizaciones ponen
mucho énfasis en conocer su entorno: el mundo ahí fuera. Pero la clave es que para entender el
mundo de fuera uno debe empezar por entenderse a sí mismo. Y ahí las organizaciones fracasan
constantemente. La forma en que vemos el mundo surge de dentro.
Aunque parece que estamos hablando de egocentrismo, no lo es. Las organizaciones egocéntricas
según Morgan, son las que sostienen su identidad a toda costa, sobreenfatizando su propia
importancia y minusvalorando el sistema en el que existen, es decir, despreciando el entorno. Las
organizaciones egocentricas ignoran la complejidad en las que sobreviven y concentran su atención
en una estructura fija, ignorando sistemas de interacción propios y con el entorno, que como hemos
visto, forman parte del sistema.
Por eso creemos que en el pensamiento organizacional estas teorías ayudan a plantear la co-
evolución de las organizaciones y a sugerir formas de evolución más avanzadas que la adaptación.
Una buena manera de avanzar en este sentido es considerar la organización como un sistema
relacional donde están incluidas las relaciones con el «exterior», que de alguna manera deben ser
gestionadas. Uno de los ejemplos más clásicos del management es la definición del negocio en el que
se encuentra un fabricante relojero que no acierta a ver que los relojes se convierten en objetos de
moda, un fabricante de máquinas de escribir que no se da cuenta de que los ordenadores son
sustitutivos de sus productos, o la industria de Hollywood que despreció la televisión como
alternativa de ocio, sufriendo una grave crisis de la que a duras penas pudo salir. En todos estos
casos el egocentrismo hace que se tenga visión miope de los elementos del entorno para renovar su
concepción de sí mismos y reconvertir sus identidades. Las organizaciones egocéntricas tienen
definiciones muy cerradas de sí mismas y avanzan en caminos que pueden ser muy cerrados.
Las organizaciones egocéntricas tienden a creer que su supervivencia está en preservar y
desarrollar su identidad de manera cerrada y precisa, en contra de una identidad evolutiva y fluida,
en co-evolución con el sistema del que forman parte. El éxito puede ser un problema porque es un
mecanismo de autoreferencia y preservación muy potente: «lo haremos como cuando nos fue bien». A
veces las visiones de corto plazo llevan a la extinción, por ejemplo la pesca intensiva y extensiva
puede matar los caladeros, en la medida en que se desarrollan pautas no co-evolutivas.
En definitiva, aunque es muy común separar organización y entorno, parece más sabio ver las dos
partes interconectadas por un patrón. La verdadera evolución es la evolución del patrón de relación,
o lo que podemos llamar co-evolución.
Pero debemos avanzar con cautela porque la co-evolución sucede de forma caótica y compleja,
que en esencia significa que se da en sistemas complejos, y los sistemas complejos no son
gestionables con los instrumentos y herramientas clásicas de la organización porcedimentada. Los
sistemas complejos no lineales, como la ecología o las organizaciones, se caracterizan por múltiples
sistemas de interacción que son ordenados y caóticos al mismo tiempo. La complejidad interna, el
azar, las alteraciones, pueden producir eventos y relaciones no previstas que reverberan a través del
sistema creando patrones de cambio. Lo asombroso es que sin embargo, a pesar de la
impredicibilidad, un orden coherente emerge desde la superficie del caos.
Para que se produzca esta dinámica hace falta que el sistema tenga suficiente complejidad interna,
diversidad e inestabilidad para producir cambio. En estas condiciones el nuevo orden es un resultado
natural. En este sentido podemos poner la atención en los atractores. Imaginemos un lago que refleja
el azul del cielo y las laderas verdes de las montañas que lo rodean. Ahora cambiamos la atención a
la habitación en la que te encuentras, los sonidos que te rodean y comienza a reconocerlos, el
ordenador, el reloj, la ventilación, etc. Estamos ante dos atractores, en la medida en que si
enfatizamos uno el otro se hace insignificante.
Los sistemas complejos tienden a tener estas tensiones naturales entre atractores y la influencia de
uno u otro es la que determina la forma en la que el comportamiento se despliega. Muchos atractores
buscan el equilibrio, mientras que otros buscan nuevas configuraciones. El comportamiento del
sistema dependerá de los que dominen. Cuando un sistema se perturba y alcanza un desequilibrio
caótico aparecen puntos de bifurcación que son como bifurcaciones en las carreteras que cambian el
sentido y la dirección.
Pero son efectos «no lineales», porque una gran corriente de adeptos a la complejidad la han
tratado como una serie de modelos complicados pero lineales. El aleteo de la mariposa NO CAUSA
la tempestad» dice Kelly(25), sino que un pequeño cambio dispara otro pequeño cambio, y estos
catalizan y mueven distintos atractores. 2 + 2 no son necesariamente cuatro, ni siquiera cinco o seis,
sino que puede emerger un nuevo estado cualitativamente diferente.
Cualquier fenómeno genera su opuesto. No sabemos lo que es frío sin saber lo que es el calor. Es
la idea taoísta del Ying y el Yang, caracterizada por el flujo continuo, la totalidad sistémica y la
interacción dinámica entre opuestos. Todas las situaciones pueden entenderse en una doble
dimensión. Pero ¿cómo nace el cambio de la tensión entre fuerzas opuestas? Todas las organizaciones
llevan dentro el germen de la destrucción por sus contradicciones internas. El diálogo dialéctico
busca encontrar las tensiones y contradicciones internas para tratar de descubrir pautas de cambio.
Las paradojas y tensiones vividas como contradictorias enfangan el cambio. Se pueden vivir como
contradictorias las siguientes expresiones organizativas :

Innovar …………………………….evitar errores

Pensar en el largo plazo ……..ofrecer resultados ahora
Reducir costes …………………..incrementar la moral
Ser flexibles………………………respetar las reglas
Colaborar………………………….competir
Descentralizar……………………tener control
Especializarse……………………ser oportunista
Bajos costes………………………calidad

Si las personas sienten que innovar es pensar en el largo plazo, pero exige colaboración y
flexibilidad, y descentralización, pero que esto entra en contradicción con el control, y la obtención
de resultados a corto, la inercia vencerá y la organización no innovará. La gestión de las tensiones es
la clave de la transformación. Esta gestión debe empezar por respetar los dos extremos de la tensión,
tratando de no eliminar del diálogo ninguno de los dos elementos. La clave es integrar los extremos.
¿Cómo? Por ejemplo creando contextos nuevos que integren las supuestas contradicciones en una
forma positiva. Esta forma de establecer nuevos contextos busca un nuevo entendimiento del
problema.
No debemos olvidar que la innovación, en palabras de Shumpeter, es destrucción creativa, en la
medida en que la innovación destruye la práctica establecida. Las innovaciones desplazan las viejas
innovaciones, definiendo la frontera de las nuevas innovaciones, creando una pauta, donde el
problema se resuelve, creando nuevos problemas y nuevas soluciones, y así sucesivamente sin
solución de continuidad.
Las organizaciones pueden ahogarse en su éxito, y para ello deben pensar que sus fortalezas se
convertirán en debilidades. Deben prepararse para innovar incluso socavando en parte las bases de
su éxito. La sostenibilidad supone la destrucción creativa de sus propios productos e iniciativas.
En algunos casos a esta actividad de «canibalismo» u «obsolescencia planificada» se la ha
llamado «hipercompetición» en la medida en que la clave de la innovación es no tanto innovar como
ser disruptivo para destruir las ventajas competitivas de otras empresas. Evolucionar significa
destruir viejas reglas, pero ojo, destruirlas no es el objetivo, sino la consecuencia.
La cuarta generación de gestión del conocimiento apenas si mantiene el nombre, porque habremos
cruzado la frontera hacia nuevas formas organizativas, organizaciones basadas en el conocimiento
como algo natural y consustancial, pero sobre todo con habilidades autoregenerativas, en la medida
en que dispone de una capacidad de co-evolución basada en actos relacionales complejos que se
producen «dentro» y «fuera» de sus límites. Pasamos definitivamente de hablar de nuevas formas
organizativas, que por supuesto se basan en el conocimiento, aunque en esta cuarta generación sea
superfluo decirlo.

Cuadro 52
FUTURO DE LAS GENERACIONES EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO Y METÁFORAS ORGANIZATIVAS

Véase la Tabla.

Elaboración propia.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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London: Reidl (1980).
25. Kelly, K.: Out of Control: The New Biology of Machines, Social System and the Economic
World, Reading MA: Addison Wesley (1994).
10
Puntos de partida previos a nuestro modelo
evolutivo de GC

UNA DECLARACIÓN DE INTENCIONES

Esta sección es una puerta de entrada a nuestro modelo de GC que plantearemos en los siguientes
capítulos. Trata de ser un resumen teórico de los capítulos previos y desde él pueden partir quienes
solo estén interesados en estudiar el modelo y no su génesis.
Esta declaración de intenciones parte de la premisa de que las empresas y organizaciones, hoy, no
necesitan solo nuevas herramientas de gestión, necesitan abordar nuevas cuestiones desde planos
diferentes al de la eficiencia y la eficacia. La cuestión que enfrentan las organizaciones hoy no es
tanto la forma de ser eficaces, sino la teorización e interiorización de lo que son y de sus lógicas de
negocio. Es decir, la forma en la que hacen negocios. Por lo tanto, ya no se trata de aplicar recetas,
sino reflexionar sobre aspectos relacionados con la forma de crear valor, la interacción de personas,
su capacitación, la relación con la tecnología, en escala global y local, mientras se mantiene una
lucha por la identidad en una economía en red.
No necesitamos más optimización de recursos, sino recuperar un discurso más sistémico, humano,
social y contextualizado que cuestione y reconstruya el pensamiento dominante y nos ayude a
entender la innovación, la creatividad como clave de evolución de las organizaciones. Al menos la
propuesta es honesta en la medida en que lo que buscamos es organizaciones que se regeneran a sí
mismas. Por eso este modelo se inscribe dentro de la Teoría Organizacional, y es desde ahí es desde
donde observamos el fenómeno de la creación de conocimiento, reconstruyendo a través del mismo
un sistema relacional y de creación de valor.
En muchas ocasiones hablamos de gestión de conocimiento para hacernos entender pero en
realidad lo que realmente nos interesa es el conocimiento como articulador de las relaciones y la
creación de nuevo conocimiento. De hecho, lo que hacemos es capitalizar una actividad natural de
las personas: la necesidad vital de relacionarse y conocer para ser.

La innovac ión e s e l c onoc imie nto e n ac c ión

Los autores seminales del movimiento del conocimiento buscaban entender la innovación continua
como base de sostenibilidad. Se puede afirmar que buscan debajo de la superficie de las
innovaciones de éxito para entender su dinámica. Son autores de la innovación y no autores, al menos
de momento, de una nueva disciplina.
De hecho, la innovación se reconoce cuando sucede, pero todavía existe poca evidencia de cómo
se genera. La gestión del conocimiento, según Nonaka, trata de entrar a esta cuestión, en especial
cuando se pone el énfasis, no en gestionar, sino en crear conocimiento.
Ikujiro Nonka y Takeuchi, en 1995, desarrollaron su trabajo acerca de las dinámicas de innovación
de las empresas japonesas para entender la creación de conocimiento como base de la innovación
continua y la competitividad. The knowledge creating company fue un gran éxito con dos importantes
consecuencias. La primera y más importante, para bien, fue la apertura de un camino de investigación
y práctica acerca de la activación y conversión del conocimiento, tácito y explícito, entre todas las
personas de la organización bajo nuevos principios organizativos y de dirección.
La segunda fue un efecto burbuja, desatando una gran corriente de literatura de gestión acerca de la
llamada Gestión del Conocimiento (knowledge management). Esta abundancia, en contra de lo que
se pueda pensar, oscureció en alguna medida los principios propuestos por Nonaka y Takeuchi, y
secuestró su contenido para llevarlo al campo de juego de otras disciplinas como Recursos Humanos
y, sobre todo, Sistemas de Información.

Re sc atando los princ ipios de la c re ac ión de c onoc imie nto

Podemos llamar rescate a la idea de trabajar con los principios que fueron propuestos por los
autores seminales y desde ahí trabajar para articular una teoría de la empresa basada en el
conocimiento. Las complicaciones de la búsqueda son importantes porque nos aventuramos en
caminos no trillados, y segundo porque necesitamos hacer práctico un fenómeno elusivo. Quizás lo
único que importe sea cambiar el punto de vista, pero este cambio es complicado en organizaciones
habituadas genéticamente a gestionar recursos físicos y no conocimiento.
Los principios de partida son los siguientes:
El conocimiento reside en las personas, y éstas solo pueden representar parcialmente dicho
conocimiento.
El conocimiento es un acto donde las personas en actividad creativa interpretan y dan sentido a
la información para su propio beneficio y el de su organización.
Este acto es complejo e inescrutable, por lo que no se puede planificar, aunque se pueden
establecer las condiciones para que suceda.

Si aceptamos esto, el centro de atención pasa de evaluar el contenido de los conocimientos y a

tratar de almacenarlos, a pensar solo en la naturaleza dinámica de los actos de creación de
conocimiento. El flujo es más importantes que el almacenamiento, algo lógico en un tiempo en el que
existe una fuerte tasa de obsolescencia de la información, acompañada de una importante compresión
del espacio y tiempo para tratarla.
Las organizaciones de la sociedad industrial solo han contado con el conocimiento de un reducido
número de personas, han explicitado dicho conocimiento en procedimientos, organizando la empresa
de forma que el resto de personas se atenga a los procedimientos. Las empresas que siguen este
esquema no son sostenibles, ya que como garantía de vigilancia y respuesta rápida, es necesario
socializar la participación y el conocimiento de todas las personas en todos los niveles de la
organización.
La empresa basada en el conocimiento es la respuesta organizativa a la abundancia de información
y de oportunidades, donde lo importante no es la optimización del procesamiento de la información,
sino aprovechar las ocasiones de crear valor. Y esto debe hacerse a tiempo.

La se mántic a c omo proble ma c irc ular

 La semántica no nos ayuda en absoluto, primero porque el conocimiento tiene muchas acepciones,
segundo porque se utilizan como sinónimos expresiones que no lo son. Podemos caer en un problema
circular de definiciones donde una contiene a la otra. El diccionario no ayuda mucho en este sentido.
Si queremos entendernos podemos entendernos. Desde una perspectiva pragmática, sin sustituir a
los académicos de la lengua, nuestra propuesta sería la siguiente:
Usar la palabra «capacidad» para mencionar la idea de un concepto de recipiente, como el
molde formativo que permite ganar competencia y crear conocimiento. La capacidad puede ser
natural o nacer, crecer con la formación, que viene, en definitiva, a estructurar nuestra forma de
afrontar problemas y soluciones.
Usar la palabra «competencia» para mencionar la idea de la capacidad aplicada a un campo
o dominio concreto. La competencia es lo que se gana con la acción y la experiencia en un
contexto determinado, hasta llegar en algunos casos al nivel de experto. Usaríamos competencia
para designar que una cierta capacidad (molde) ha sido llenada de experiencias concretas.
Conocimiento, finalmente, es lo que hacemos con la capacidad y competencia para crear valor.
El conocimiento es acción.

La paradoja
La paradoja es que la comunidad que más difundió la idea de GC, haciéndola tangible y accesible
a través de la tecnología, acelerando incluso la proliferación de nuevas tecnologías, ha sido la que ha
hecho una apropiación inadecuada del término evitando quizás su desarrollo coherente. Gestión de
Conocimiento (GC) o KM (Knowledge Management) llaman a una serie de nuevas prácticas de
gestión, pero si se concentra sólo en las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) será
una nueva moda.

La e nc ruc ijada
Su difusión exige que la práctica sea adoptada por una profesión como los directores de recursos
humanos, o los directores de organización, o directores de sistemas de información, y por la
comunidad científica, pero irónicamente lo que promueve es una integración de disciplinas, y en
alguna manera, la disolución de los límites profesionales y científicos.

La inve stigac ión y e l trabajo pe ndie nte

El trabajo pendiente, según nuestro punto de vista, es determinar en qué tipo de organizaciones
fluye el conocimiento. No lo es determinar cómo el conocimiento fluye, y controlar monitorizar,
diseñar su socialización, Lo único que podemos hacer es disponer algunos actos y actividades de
captación, memoria y explotación de conocimiento que no están presentes habitualmente en los
diseños organizativos clásicos.
El problema que pretendemos resolver es el de determinar no cómo gestionar el conocimiento,
sino resolver por qué el conocimiento no encuentra acomodo en al empresa, y la solución se
encuentra sobre todo en establecer nuevas formas organizativas para que el conocimiento fluya,
crezca y se cree nuevo conocimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO VS. CREACIÓN DEL

CONOCIMIENTO PARA INNOVAR
M itos
Tomadas de Karl Erik Sveiby planteamos a continuación los principales malos-entendidos que
rodean a la Gestión de Conocimiento:
¿GC es lo mismo que aprender? NO.

Aprender tiene significado en sí mismo, es un fin en si mismo, Gestión de Conocimiento tiene

orientación a la creación de valor y a capitalizarlo dentro de una lógica de negocio.
¿GC es una serie de procedimientos que necesitan ser implantados? NO

Es sobre todo un cambio en la forma de hacer estrategia y en la forma de organizarse.

¿GC es capturar el conocimiento que tienen las personas en sus cabezas? NO

Se preocupa de cómo crear el entorno y la situación para que las personas creen y compartan
conocimiento.
¿GC es una cuestión de que la información llegue a todos cuando la necesitan? NO

Todo intento de distribuir información falla. Es mejor estimular la demanda de la misma.

¿GC es una pequeña herramienta añadida a la forma de gestionar y hacer negocios? NO

Si algo requiere la GC es un cambio profundo en la forma de hacer estrategia y en la forma de

desplegarla.
¿GC es una función, bien de Recursos Humanos, bien de Sistemas de Información? NO

Requiere involucración de la dirección al más alto nivel, porque es un cambio básico en la

perspectiva estratégica.
¿GC es una inversión en Tecnologías de la Información? NO

Las tecnologías de la información pueden ayudar a intercambiar información, pero nunca pueden
conducir el cambio.

Ge stión de l c onoc imie nto (GC)

La gestión del conocimiento nos interesa sobre todo como CREACIÓN de nuevo conocimiento
para innovar continuamente en busca de la ventaja competitiva. La gestión de conocimiento pierde
toda su fuerza si lo que se pretende es capturar lo que se sabe. La principal fuente de ventaja
competitiva reside en la innovación continua y ésta se consigue a través de la creación de
conocimiento.
Seguiremos utilizando el término de gestión de conocimiento para entendernos. Inmediatamente
después diremos que la gestión del conocimiento no es la gestión de sus contenidos, sino la de su
flujo, y que la responsabilidad recae en la dirección al máximo nivel en cuanto se trata de establecer
diseños organizativos de relación..

El c onoc imie nto no se pue de ge stionar

 El conocimiento no se puede gestionar como si fuera un recurso físico. Tiene tres componentes
básicos: el contenido, el agente que conoce y el contexto, y los tres ingredientes son indivisibles.
El contenido es generalmente información que tiene que ser interpretada por una agente dentro de
un contexto determinado y para un propósito. Estas características hacen del conocimiento un acto
complejo, inescrutable, cercano a la acción. Se puede decir que sabemos darnos cuenta de que ha
sucedido, nunca cuándo sucederá.
Esto no significa tirar la toalla, sino que trasladaremos nuestro punto de acción en tratar de incidir
en el aspecto organizativo, el único dominio donde se puede intervenir, haciendo el trabajo del
jardinero, cultivando el terreno donde los agentes interactúan. Lo máximo que podemos hacer es
facilitar que los agentes encuentren un espacio donde sus interpretaciones de la información
conduzcan a la acción de crear nuevo conocimiento, de crear valor, y que ese valor esté alineado con
lo que queremos ser y lo que queremos hacer.

De la fasc inac ión a la de silusión

Ya hemos visto cómo la comunidad de las tecnologías de la información da por sentado que el
conocimiento se puede objetivar, y por lo tanto capturar y codificar, de manera que el sistema
tecnológico es un asunto central y que el gran sueño es la fascinación de hacer objetivo el
conocimiento en un repositorio y hacer que todas las personas puedan acceder al mismo.
Pero esta fascinación nacida de las inmensas posibilidades que se le suponen a la GC se convierte
en desilusión profunda cuando, obviando algunos aspectos, se pretende algo así como una
transferencia de lo que uno sabe a los demás, como si fuera un proceso lineal, donde se mueve «el
conocimiento» de un sitio a otro, de una cabeza a otra. Cuando se sigue esta lógica se cae siempre en
la desilusión porque los resultados no acompañan. Porque el conocimiento no es algo monolítico
sino un sistema dinámico y heterogéneo de «conocimientos locales». El conocimiento fluye a través
de comunidades donde el contexto cuenta, y donde se activa haciendo frente a la distintas situaciones
que se enfrentan.
Tan verdad es que siempre se ha utilizado conocimiento en la empresa, como que pocas
organizaciones lo hacen fluir para crear más conocimiento.

Conoc imie nto c omo c ognic ión vs. c onoc imie nto c omo ac c ión
El conocimiento se reconoce en la acción. Intentar saber lo que se sabe es poco productivo para la
organización.
La acción y acto de conocer a través de las facultades mentales es la cognición. Aquí la propuesta
es considerar con algunos autores que el fruto del conocimiento es la acción, no solo la facultad de
entender y juzgar las cosas, sino hacer algo con ello. Esta perspectiva nos lleva de lleno al debate de
cómo las organizaciones son capaces de integrar las informaciones, son capaces de convertirlas en
conocimiento y hacer algo con ellas.

Conoc imie nto c omo ac to

Estar al corriente, darse cuenta, reconocer, distinguir, interpretar, etc. etc., a nivel individual solo
cobran sentido si desde distintas perspectivas un colectivo de personas toma un curso de acción que
supera el mero entendimiento. En las organizaciones puede suceder que exista saber en los
individuos, en departamentos, en algunas partes de la empresa, pero que paradójicamente no se
actúe. ¿De qué sirve el acto de conocer sin acción consecuente?
 El reto es transformar talento individual en inteligencia colectiva.

Conoc imie nto c omo ac to re lac ional

La experiencia pasada no se traslada tal cual al momento presente, sino que sirve de arquitectura
para pensar en la situación presente. El conocimiento es lo que queda después de pensar, reflexionar,
compartir puntos de vista, de forma que podemos decir que el conocimiento se crea cuando pensamos
y actuamos con otros individuos sobre un problemaoportunidad.
Generalmente conocemos en comunidades donde incorporamos nuestras ideas, experiencias,
juicios, perspectivas, lenguaje y práctica. El nuevo conocimiento se crea moviendo los límites de lo
conocido en comunidades que «practican» alrededor de un campo concreto o disciplina. Las
personas proponen ideas nuevas proponiendo nuevos puntos de vista de acuerdo a su experiencia, y
estas ideas son nuevas porque lo son para la comunidad.

Conoc imie nto c omo ac to c omple jo

Utilizamos las expresiones transferencia, conversión e intercambio, pero son sólo expresiones
metafóricas. En realidad no hay un «objeto» que se mueve, sino que las apreciaciones,
observaciones, e interpretaciones de los demás impactan en lo que conozco.
Sabemos más de lo que podemos decir de palabra, o en texto, y el conocimiento sólo surge cuando
lo necesitamos, en la acción. Ningún responsable, ningún directivo de empresa puede saber si una
persona está reservándose o no su conocimiento, hasta tal punto que podemos afirmar que
compartirlo es voluntario. Esto cambia la labor directiva porque, el dirigente no puede de ninguna
manera trazar el camino que sigue el conocimiento, y por lo tanto está de más dictar «lo que hay que
hacer», cobrando importancia el propósito estratégico y la disposición organizativa.

Lo importante e s e l flujo de c onoc imie ntos

En cualquier caso, la regla de dedo, confesando la imposibilidad de escrutar actos complejos, es
hacer circular la información, hacer partícipes a las personas y compartir con ellas el propósito de la
organización. Podemos dedicarnos a evaluar los contenidos de la información, a coleccionar,
clasificar, podemos dedicarnos a medir el caudal de conocimiento, la relevancia, etc., pero todas
estas acciones son poco productivas porque son interesantes como reflexiones intelectuales.
Nosotros estamos buscando la creación de valor.
Merece más la pena pensar de qué manera la información fluye, se hace significativa, crece, escala
y llega a ser una acción innovadora. Nos interesa más ver cómo son los flujos de información-
conocimiento, y sobre todo si las organizaciones tienen habilitados canales para el flujo de
información y la conversión en acción.

Ac tivar c onoc imie nto

Podríamos poner el enfoque en algo que aparentemente tiene mucha lógica: aumentar la calidad y
el caudal de conocimiento, pero esto es imposible. En realidad, intentándolo lo que hacemos es
aumentar el caudal de información, algo que no necesariamente es productivo. Lo que importa es
activar conocimiento y éste surge de la interacción de personas que frente un mismo acontecimiento e
información son capaces de dar una respuesta significativa.

TODA LA DIFERENCIA ESTÁ EN EL CONOCIMIENTO

TÁCITO
Toda la diferencia está en el conocimiento tácito, que ha sido excluido del marco de la gestión
convencional que se ha basado exclusivamente en la repetibilidad de procesos establecidos de
antemano.
La distinción más importante de Polanyi, autor desde el que parte el trabajo de Nonaka y Takecuhi,
está entre el conocimiento tácito y explícito. El segundo es el conocimiento acerca del objeto o
fenómeno enfocado, mientras que conocimiento tácito es el conocimiento acerca del uso, manejo o
mejora del objeto o fenómeno enfocado. Las dos dimensiones son complementarias.
Mientras leemos, todas las reglas de escritura, semántica y estructura funcionan como algo
subsidiario, y ayudan al lector, pero aunque están ahí, la atención está puesta en el significado no en
el conjunto de reglas. Esta subsidiariedad es complementaria pero es excluyente, porque por ejemplo
un pianista prestará atención a la pieza que toca y no observará el movimiento de sus dedos mientras
toca. Un buen conductor conduce atendiendo al tráfico, mientras que las reglas básicas de la
conducción y el manejo del coche son tácitas.
Dar sentido a la realidad es categorizar, y cada categoría tiene unos fundamentos basados en una
integración compleja de teorías, métodos, sentimientos, valores, capacidades, que pueden ser usadas
de la manera que se considere oportuna y que el contexto juzgará como validas o valiosas. Esta
integración es una acto mental complejo que no puede ser procedimentado u operacionalizado. El
proceso de integración es una habilidad personal que no puede ser utilizada cuando se desea
Esta integración requiere un conocimiento de cómo conocemos (doble bucle de aprendizaje), un
metaconocimiento, que se puede tener sin tener todos los detalles. Leyendo un texto puedo estar
capturando su significado incluso si no conozco algunas de sus palabras. El mensaje de un texto se
recuerda, pero no todas las palabras sino el sentido del mensaje, incluso si conocemos varios
idiomas, podríamos no acordarnos del idioma en el que estaba escrito.
Para Polanyi el conocimiento es una actividad que puede ser descrita mejor como el proceso de
conocer. Las personas estamos conociendo constantemente, pasando conocimiento tácito a explicito
constantemente, mezclando e integrando lo viejo y lo nuevo, lo conocido y lo no conocido.
¿Cómo articulamos conocimiento? Generalmente con palabras, y cuando el conocimiento tácito se
expresa a través del lenguaje puede ser enfocado para la reflexión. La articulación del conocimiento
ha sido de gran ayuda para nuestra memoria individual y colectiva. De hecho, no fue hasta que llegó
la imprenta con su capacidad de reproducción la que permitió la catalogación y con ello la
clasificación de millones de especies zoológicas y botánicas.
La gran diferencia del ser humano frente al resto de animales no es repetir experiencias, los
animales lo hacen, ni siquiera encontrar soluciones a determinados problemas, como por ejemplo
encontrar la salida de un laberinto, sino que la mente humana es capaz de coleccionar información en
partes y sistematizarla para darle un sentido.
El énfasis en el aspecto dinámico del conocimiento le hace decir a Polanyi «que el conocimiento
propositivo es sólo la punta del iceberg». Sabemos más de lo que podemos decir, de manera que el
lenguaje articula y formaliza parcialmente lo que conocemos tácitamente. No se pueden usar términos
médicos sin conocimiento de medicina, pero una gran parte del conocimiento médico pude ser
recordado incluso cuando se han olvidado los términos médicos, dice Polanyi. Conocer es hacer, ya
que un diagnóstico médico es un arte tanto de hacer como de conocer. El conocimiento es para
Polanyi una herramienta para ser usada o para adquirir nuevo conocimiento. Una herramienta es un
conocimiento codificado que se usa sin reflexión, dando por sentado lo que hace o significa, indica
Sveiby.
Uno de los conceptos claves de Polanyi es «tradición» o cultura, que tiene como sinónimos en
castellano: creencia, hábito, leyenda, práctica, o uso. Se entiende por cultura el conjunto de valores
que no pertenecen al individuo sino a su entorno social. De esta manera el conocimiento de los
individuos no es algo objetivo según Polanyi, un objeto, sino algo dinámico, en el que interviene
necesariamente el conocedor, que toma una decisión en relación a cómo juzga una particular
situación. La práctica transfiere pautas de acción, reglas, valores y normas, creando un orden social,
ya que las personas pueden identificar las acciones de otros, y las expectativas de lo que se espera
de ellas mismas. La práctica define a la persona en la medida en que se somete a estos valores para
ser reconocidos dentro de los practicantes que forman una comunidad. La comunidad propone
además un conjunto de actitudes y una manera de ver la realidad por dicha práctica.
Los valores no son subjetivos sino parte de la práctica, y son establecidos fuera de los individuos
por sí mismos, que adoptan expresiones y pautas culturales de la práctica formando su propia
idiosincrasia. Con el paso del tiempo esos valores son validados cognitivamente y se convierten en
creencias que ya no necesitan ser testadas, actuando como conocimiento tácito compartido por el
grupo.
Estas reflexiones marcan la idea de una GC que recupera para la gestión el conocimiento tácito,
recupera la forma en que éste se convierte en explícito y recupera la dinámica de interpretación que
siguen los miembros de las comunidades de práctica. Recuperar para la gestión no es sino la
expresión que utilizamos para clarificar que existe una voluntad de que estos flujos reviertan en la
organización, no se despilfarren, recuperando, otra vez, para ello el papel protagonista de las
personas en las empresas y organizaciones de todo tipo.
Recuperar es el verbo que usamos para la construcción de una empresa basada en el conocimiento
una vez finalizado el paréntesis de la era industrial.

ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
La estrategia de la empresa basada en el conocimiento se basa en los siguientes principios:

La e strate gia de pe nde de la e struc tura

La forma más habitual de hacer estrategia es determinar el lugar o posición que se desea alcanzar y
poner la organización-estructura al servicio de esa estrategia.
Frente a esta respuesta clásica, podemos ensayar la posibilidad de hacer que la organización esté
basada en el flujo de conocimiento, de manera que lo decisivo es estar siempre atento a lo que hay
que hacer, más que fijarlo. Idealmente estableceremos una estructura que es capaz de responder a
cualquier circunstancia, lo que de hecho hace sostenible la organización que, por decirlo de alguna
manera, no está especializada salvo en responder de forma adecuada y a tiempo.

La e strate gia no e s un posic ionamie nto

La estrategia no es tanto un posicionamiento sino que es anticipar y ajustar continuamente la lógica
del negocio, y para eso es necesario anticiparse antes de que la necesidad de cambiar sea
desesperadamente obvia y desemboque en una crisis.
El reto estratégico es triple:
Primero: darse cuenta. Una empresa debe estar libre de negar lo evidente, a veces de un exceso
 de arrogancia, para ser plenamente consciente de los cambios que afectan a sus factores de
éxito.
Segundo: construirse alternativas. Este reto esconde el reto político de detraer recursos de la
caja, logrando que los viejos productos financien el riesgo y el trabajo de preparar el futuro,
que exige construirse varias alternativas aún sabiendo que no todas se explotarán, lo que sugiere
un cierto comportamiento antieconómico, pero que por contra plantea más garantía de
supervivencia.
Tercero: superar el credo de que la excelencia en la ejecución es el éxito y sustituir innovación
por optimización.

La te oría de los re c ursos pone e l ac e nto e n c apac idade s y

c ompe te nc ias
La teoría de los recursos se concentra en los recursos internos y dialoga con la forma en que las
capacidades se regeneran. Desde esta perspectiva dinámica es desde donde el conocimiento como
acto puede jugar un papel decisivo en esta regeneración de capacidades. La creación de valor se
asocia a unas capacidades y competencias, y las organizaciones sostenibles son aquellas que las
regeneran en un diálogo constante con los nuevos espacios de creación de valor.

Re c upe rar la te oría de la organizac ión

El trabajo directivo debe recuperar la necesidad de realizar diseños organizativos para que el
conocimiento fluya. La labor directiva ya no es tanto diseñar la estrategia, sino garantizar que la
organización es capaz de responder a tiempo a sus oportunidades.

La c lave e s trabajar e n e l dise ño organizativo

La mayoría de los métodos y herramientas que están disponibles en la literatura de la gestión y en
la consultoría son métodos para gestionar información. El 95% de lo que vemos no es gestión del
conocimiento.
Si alguna influencia tiene que tener la Gestión del Conocimiento es el trabajo en un ámbito
colectivo de manera que vayamos estableciendo la organización que es capaz de darse cuenta de lo
que le pasa, dar respuesta y hacer que esta respuesta sea productiva.
En el camino a la organización basada en el conocimiento las empresas deben analizar cómo el
conocimiento se convierte en innovación y detectar los lugares donde se estanca el flujo. De hecho,
todos los caminos conducen a cambios organizativos en los que existe mayor participación de las
personas.

La re spue sta e sta de ntro

Después de muchos años de buscar siempre las mejores prácticas, se trata de buscar dentro las
capacidades y competencias que las organizaciones tienen para alinearlas con redes de valor. Esto
exige que las personas traten información, puedan darle significado, sin restricciones, recuperando y
aportando conocimiento tácito para constantemente crear nuevo conocimiento.
No decimos que todo el conocimiento esté dentro, de hecho la mayoría de la información relevante
está fuera, pero sólo las personas pueden darle significado, y de hecho, son las únicas que pueden
darse cuenta de que es necesario actuar.
Nunc a ante s nos lo habíamos plante ado
Se podrá decir que las empresas siempre han utilizado el conocimiento, y es algo muy cierto. Pero
es la primera vez que ponemos bajo nuestro punto de mira el concepto, tratando de facilitar su flujo
con la pretensión de crear nuevo conocimiento e innovar.

¿PARA QUÉ NECESITAMOS CREAR CONOCIMIENTO?

Algunas de las razones que abogan por la oportunidad de diseñar empresas basadas en el
conocimiento son las siguientes:

Supe rar e l e strés organizac ional

El estrés organizacional es un síntoma de nuestro tiempo y del desarrollo de las tecnologías,
primero porque las organizaciones apenas si pueden digerir toda la información de la que disponen,
porque existe disponible una nueva gran ventana de observación, como si el objetivo de nuestra
cámara fuera un gran angular; y segundo, abundando en la misma faceta, porque las organizaciones
que tenemos solo están preparadas para procesar flujos y niveles bajos de información. O sea, la
mayoría de las organizaciones apenas están preparadas para ver y tratar toda la información de la
que disponen.
Las organizaciones necesitan repensarse porque si no enloquecen dentro de un sistema de
procesamiento de información que les sobrepasa, no importa el tamaño que tengan.

Supe rar un paradigma para se r muc ho más produc tivos

Es conocida la sentencia que dice que «muchos problemas solo tienen solución en un nivel
diferente al del que fueron creados». Si aumentamos la capacidad de captar información y procesarla
en el mismo sentido que hemos trabajado hasta ahora, puede que acentuemos el problema en vez de
solventarlo.
Debemos dejar atrás la idea de la organización como un ente que procesa información y pasar de
procesar información a gestionar flujos de conocimiento. y para ello el diseño organizativo debe
cambiar.
Pongamos estas tres alternativas posibles para gestionar conocimiento en línea con las tres
generaciones de GC que venimos planteando:

1. Una posibilidad de trabajo es la mejora de la capacidad individual y las competencias de las

personas, con ayuda de las TIC, sin cambiar la organización. Es la primera generación de GC
basada en el talento de los individuos y las tecnologías de la información y comunicación.
2. Incremento significativo de los espacios de interacción entre las personas mediante la creación
de canales de intercambio. Es la segunda generación de la GC.
3. Introducir comunidades esbozando organizativamente la EMPRESA BASADA EN EL
CONOCIMIENTO.

La primera línea de trabajo, la GC de primera generación, produce un cierto alivio de los síntomas
de estrés. La línea de trabajo de la GC de segunda generación es la más adecuada para aquellos que
quieren ver antes de creer y necesitan generar en la organización la confianza necesaria para pasar a
un estadio superior donde se ensayan nuevas formas organizativas. La empresa basada en el
conocimiento, el final de nuestro viaje, es aquella que despliega y activa las capacidades de todas
las personas, dándoles espacios para la acción.

P ara innovar
Vivimos en la economía de la oportunidad donde existen más oportunidades de acción de las que
podemos acometer. El buen directivo no se concentra en la mejora y reducción de costes sino en el
aprovechamiento de oportunidades, de manera que la principal misión del directivo ha pasado de
administrar a aprovechar oportunidades.
Le podemos llamarlo creación de conocimiento o gestión de conocimiento, pero en cualquier
caso lo que pretendemos es innovar. Llegamos a la gestión del conocimiento entrando a la caja negra
de la innovación. La innovación se reconoce cuando ya ha sucedido, pero es mucho más complicado
saber cómo sucede, y por tanto reproducir las condiciones que llevan a la misma. La GC es la caja
negra de la innovación.
Los autores seminales de la gestión del conocimiento son autores que estudiaron la innovación y la
trataron de entender en sus dinámicas complejas. Admitamos que estamos muy lejos de comprender
el fenómeno, pero hemos entendido que cuando existen actos relacionales sucede la activación del
conocimiento, que nos conduce a la creación de valor. De momento es donde estamos.

P ara c re ar valor
La forma de crear valor ha cambiado de forma drástica. La agregación-transformación de materia
prima a los objetos solo es una forma de crear valor, y no la más indicada para las sociedades con
mano de obra de coste relativamente alto.
La espiral de creación de valor surge cuando establecemos un bucle recursivo en la medida en que
la forma de crear valor es valiosa. Por eso el capital humano es valioso, porque crea valor, porque
predispone a nueva creación de valor, y porque es valorado por las personas, que aprecian la
capacidad de actuar como algo valioso.
Lo mismo sucede con el capital relacional o sistema de red que establecemos con clientes,
proveedores, centros de investigación etc., de manera que la relación es valiosa porque crea valor y
porque nos hace más valiosos, de manera que sea lógico que decidamos que es valioso colaborar.

P ara c ontabilizar e l valor de lo intangible

Estos aspectos valiosos, han tenido poca cabida en las contabilidades y mediciones económicas
pero nuevos conceptos de medición se abren paso con fuerza. Y esta reconsideración de la medición
afecta al propio éxito, que ya no se concibe como efímero y específico del capital financiero, sino
como un «nuevo éxito», que valora lo de siempre pero añade como valor la forma de conseguirlo, de
llegar. Se supone que en la forma de conseguirlo hay algo valioso, sostenible, para la organización y
para los demás.

P ara aprove c har las múltiple s posibilidade s de c re ac ión de valor

El gran problema es no actuar, porque la organización no se da cuenta, o porque no actúa aunque
se dé cuenta, incluso cuando actuando solo explota de una manera entre 100 su conocimiento.
La sociedad del conocimiento admite una gran variedad de productos-servicios, que van desde
necesidades básicas a experiencias culturales de lo más insólitas, admite colaboraciones múltiples,
con varios socios, en distintas partes del mundo, actuando no sólo en la provisión de un servicio
como una transacción única sino como relaciones continuadas entre dos entes complementarios.

Los c lie nte s son muc ho más que c lie nte s

La palabra cliente se queda pobre para expresar un flujo constante de conocimiento entre prestador
y prestatario del servicio, hasta el punto que en muchos casos ambos se confunden. Por eso lo
importante es estar en redes donde ser «alguien», donde los restantes miembros de la red estiman que
merece la pena tenernos «dentro», y donde en reciprocidad se evalúa constantemente lo que se
obtiene de esa red.
Esta reflexión va mucho más allá de una relación cliente-proveedor. El sistema de colaboración
forma parte integral de la empresa y no del «entorno» tal como lo contemplábamos hasta ahora.

El produc to o se rvic io e s solo una e xc usa

La excusa es mantener un flujo de intercambio de conocimiento entre organizaciones que se
concreta en productos y servicios hoy, y en ayudar a progresar y conseguir las aspiraciones de
mañana. Se puede encontrar valor en ayudar a diseñar, producir, distribuir, reciclar, informar, etc. y
en empaquetar todo siguiendo una lógica de negocio compartida.

NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Necesitamos repensar las empresas de forman que aprendan a aprender y finalmente a basarse en
el conocimiento. Si sólo organizamos las empresas para la producción, para producir bienes físicos,
dejaremos fuera grandes espacios de creación de valor.
Por ello las dos grandes habilidades del diseño organizativo y de los responsables de la
organización que los diseñan son:
1. La importancia de establecer espacios de interacción para crear conocimiento, donde todos los
participantes crecen en el proceso dinámico de creación de significados.
2. La importancia de crear valor para la organización.

No se puede gestionar el conocimiento en el sentido tradicional, lo que sí es posible realizar es

crear la visión que lidere la creación de conocimiento, diseñar y promover espacios de creación,
conectarlos y generar procesos de conversión de conocimiento en acción.

Las organizac ione s de partame ntalizadas no nos sirve n para e l

de splie gue de valor
Mucho del valor se produce en la interacción entre especialidades distintas, por lo que la
organización por funciones solo sirve para la manufactura no para la generación de valor en forma
ampliada.
Frente a la empresa manufacturera, la empresa basada en el conocimiento se organiza para
aprender y aprender a aprender, y sobre todo para hacer algo con ello. Esta forma de ser y hacer es
propia de los organismos vivos, de forma que la metáfora organizativa más adecuada es la de ver la
organización como tal.

P e rsuadir
Persuadir tiene como sinónimos convencer, imbuir, inculcar. Otra vez es mejor utilizar el verbo, en
sentido dinámico más que el nombre en sentido estático, porque define cómo se consigue ese poder y
autoridad. Y esto lo cambia todo.
Persuadir es inducir a alguien para que haga una acción, por argumento o razonamiento, no tanto
por ruego. En la persuasión está el corazón de cualquier cambio, donde el poder pasa al otro lado,
porque la elección es de quien está siendo persuadido. Si una persona tiene este poder de elección
será un agente de cambio. Pero la costumbre es dar esta capacidad de elección a muy pocas personas
en la organización.

Inc orporar rutinas c re ativas

El espacio-tiempo de la persuasión se produce cuando las informaciones cobran significado a la
luz de las interpretaciones que hacen las personas de esa realidad. La información no tiene sentido.
Darle sentido es tratar de alcanzar un significado colectivo viniendo de diferentes contextos. Por eso
es importante incorporar rutinas creativas en la actividad de las organizaciones, ya que éstas están
pensadas, generalmente, para la coordinación, y en el mejor de los casos para la mejora. En la
empresa basada en el conocimiento veremos la organización, no como una estructura sino como un
conjunto orgánico de Comunidades de Práctica, donde las personas interactúan entre sí y con el
entorno, construyendo significados comunes. Un análisis de esta estructura organizativa, muchas
veces informal, es la base por donde el conocimiento fluye en la organización.
De hecho, esta base organizacional puede ser analizada para saber dónde el conocimiento fluye o
se estanca, dónde se producen o no interacciones para crear nuevo conocimiento, superando las
restricciones de la estructura convencional.
Según Nonaka y Toyama, los BA, similar a las Comunidades de práctica (CoP) que desplegamos
en la GC de tercera generación, son el espacio-tiempo de creación de conocimiento, pueden crearse
intencionadamente o nacer espontáneamente. Los líderes de una organización pueden crearlos o
simplemente «encontrarse» con ellos. Lo que sugieren estos autores es que los líderes deben analizar
cómo los miembros de la organización están interactuando entre ellos y con su entorno para capturar
su trabajo en forma de creación de valor.
En este sentido vuelve a surgir la cuestión acerca de los límites de la organización, puesto que las
interacciones de las personas trascienden los mismos, incluyendo proveedores, clientes, centros de
investigación, universidades y asociaciones, etc. De hecho, lo natural es encontrar una red de
espacios compartidos entre distintas personas, y distintas actividades. Lo importante será no tanto
decidir los límites de la organización sino cómo se crea valor para la misma. Algunas veces estos
espacios serán internos, para crear valor y ventaja competitiva para la empresa.

TODO EL «MANAGEMENT» SE HA CONSTRUIDO EN

OTRA DIRECCIÓN
Todo el management se ha construído bajo la idea de que el conocimiento pertenece solo a una
parte de la organización, legitima su captura, intercambio y creación en unas instancias, la clase
directiva, y por el contrario ignora estas actividades en otras, los no-directivos. Es decir, las
instancias legitimadas en la empresa convencional son los directivos, las no legitimadas son los no-
directivos. Pero lo relevante para esta publicación es que la visión epistemológica del management
tradicional y las prácticas de gestión tradicionales resultan ser problemáticas con una visión del
conocimiento más completa.
 GC solo puede ser admitido en el paradigma dominante si:
Se le dota de un proceso (fuente), proceso de GC.
Si hay una producción y diseminación (tareas).
Si existe un control central de las asignaciones.
Si todo es controlable.

Solo funciona considerando el conocimiento como un objeto. Y es que el propio management está
construido sobre las bases de un ciertos principios racionalistas y funcionalistas, que se basa en una
parte del conocimiento e ignora definitivamente el conocimiento tácito. Dicho de otra manera, sólo la
gestión del conocimiento de primera generación encaja en las premisas del «management» clásico y
atiende a los cuatro prerrequisitos mencionados. Nosotros, sin embargo, necesitamos nuevas formas
organizativas que acojan a la GC de segunda y tercera generación.
Nosotros pretendemos a activar conocimiento de forma exponencial, por lo que podemos señalar
que la manera más directa de sacar partido del conocimiento de las personas en las organizaciones es
cambiar la organización. Ya hemos repetido varias veces que la teoría de la organización tradicional
plantea el diseño de las organizaciones para tratar información no para crear conocimiento. Ve a la
organización como una máquina que procesa información: toma información del entorno y la trata
para darle una respuesta. Una organización existiría precisamente para poder asimilar realidades
complejas, ya que existe un principio de racionalidad limitada de los individuos.
Desde estas presunciones la decisión empresarial es el uso de un proceso cognitivo para la
consecución de soluciones de bajo coste, robustas y trazables para enfrentar la realidad. Los agentes
están limitados en sí mismos, además de las limitaciones de tiempo y espacio.
Ya hemos visto cómo para March y Simon las personas son «decisores» y «solucionadores de
problemas». Las decisiones y los problemas no son otra cosa que un compromiso entre alternativas,
caracterizadas por estar incompletas y presentar incertidumbre, lo que es una fuente de conflicto
entre individuos y grupos debido a las limitaciones humanas. Incluso los individuos tendrán muchas
veces motivaciones contradictorias con las de la organización, de manera que los incentivos, la
estructura, la tecnología y los objetivos deben configurar las organizaciones. La organización es una
estructura donde se perfilan los comportamientos de acuerdo a las motivaciones y a las capacidades
cognitivas de los individuos. El entorno y sus condiciones es el que dicta la forma organizativa a
través de sus condiciones de complejidad-incertidumbre, la información y los servicios, productos o
tecnologías implicadas.
La realidad es fragmentada en partes para que pueda ser tratada por individuos «con racionalidad
limitada». Se supone que todas las partes serán ensambladas en instancias superiores en relación a
los objetivos. Esta forma de procesamiento se entiende perfectamente en una distribución del trabajo,
por ejemplo en una planta de manufactura de automóviles, hasta llegar a realizar las más simples
tareas en una cadena de producción. En este caso, quien realiza una tarea no necesita entender lo que
hacen otros.
Otros autores, especialmente Snowden y Stanbridge1, señalan que los humanos tienen una más que
remarcable habilidad para razonar en entornos complejos y en condiciones de incertidumbre. Los
procesos de decisión no funcionan sobre lo exacto sino sobre lo aproximado. Por ello están
capacitados para actuar física y mentalmente sin pasar por un proceso racional y secuencial de
eliminación de alternativas. Las personas usan la información para convertirla en conocimiento
principalmente a través de un proceso dialéctico y dinámico entre individuos que abrazan paradojas
para sintetizar nuevas respuestas, que se convierten en algo conocido a través del pensamiento y la
práctica.
De hecho las organizaciones, al menos las más avanzadas, no solamente solucionan problemas
dividiendo las actividades en partes, sino que las organizaciones se «autoplantean» nuevos
problemas y redefinen los antiguos, y después crean nuevo conocimiento en la acción e interacción
para solucionarlo. Por eso pensar que una organización solo está para solucionar problemas es un
pensamiento autolimitativo.
La síntesis que se produce en las personas es una síntesis de conocimiento tácito, explícito, con
otras personas que capturan información del entorno. Para Nonaka y Toyama2 no es que los
individuos estén tratando una «parte de realidad» como sugieren March y Simon, sino que el
conocimiento es su visión de la realidad desde una cierta perspectiva. Esta perspectiva es el contexto
social, cultural e histórico de las personas que conocen, que es a su vez el catalizador para crear
SIGNIFICADO. De ahí la importante recomendación de abrir estos contextos de manera que no se
produzca un proceso de creación basado en un campo muy limitado. Ver un problema desde distinto
ángulo enriquece el proceso de creación de significados, por lo que lo conveniente será habilitar
espacios para ese intercambio en vez de restringirlos, tal como hacen las empresa que solo procesan
información.
Como la visión de la realidad es muy diferente, las contradicciones son inevitables, entre los
propios individuos y estos con la organización. La organización que procesa información arbitra
numerosas formas de tratar las contradicciones en forma de elección, donde una parte se impone a la
otra, estableciendo en compensación sistemas de incentivos, motivación, rutinas de coordinación,
etc., mientras que la empresa organizada de acuerdo al conocimiento las resuelve confrontándolas y
sintetizándolas.
Procesar información en la empresa ha sido articulado por medio de la división de funciones, los
especialistas son los encargados de traer pequeñas parcelas de información, mientras la dirección, en
distintos niveles, va construyendo el rompecabezas. Hoy en día crece el estrés, como hemos visto,
porque con este mecanismo las empresas se ven desbordadas ya que la cantidad de «objetos», datos
e información, a manejar es inmensa, produciendo un atasco importante y, lo que es peor,
patrocinando una postura de enrocarse en lo conocido y no en lo que debemos ir conociendo. A la
larga comprobamos que este sistema no es sostenible porque desborda a los directivos y a las
organizaciones, que se descuidan al tratar de ordenar múltiples informaciones en vez de dar sentido a
la que tienen y crear valor.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Snowden, D.M y Stanbridge, P.: The landscape of management: Creating the context for
understanding social complexity. ECO Special Double Issue, Vol. 6. Nos 1-2 pp. 140-148 (2004).
2. Nonaka, Ikujiro and Ryoko Toyama: «Knowledge Creation as a Synthesizing Process,» in
Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka eds., Hitotsubashi on Knowledge Management . John Wiley
& Sons (2003).
11
M odelo integral de la empresa basada en el
conocimiento

NUEVOS RETOS PARA UN «NUEVO» ROL DE LOS

DIRECTIVOS
La propuesta de modelo integral que plantemos es un reto para los directivos en la medida en que
plantea una nueva forma de gestión. El modelo ayuda a capitalizar, monitorizar y explicar la
experiencia de transformación que va a suceder, pero no es un modelo de control, y de
procedimiento, salvo si se quiere, en la GC de primera generación. Se trata de que un trabajo de
acción-experimentación donde la organización va dando respuestas y señales y los directivos van
actuando respecto a las mismas. Es una actividad apasionante, ya que el directivo se convertirá en
termostato de la organización dando paso a nuevas acciones, más avanzadas, a medida que la
organización vaya digiriendo las nuevas formas de trabajar.
El reto se propone a directivos nuevos en la medida en que comienzan por primera vez a
desarrollar tareas directivas o para los directivos experimentados que desean renovar su estilo de
gestión.
La propuesta concreta no es aplicar buenas prácticas sino tratar de generar prácticas propias
teorizando alrededor de la mejor manera de organizar la empresa. Teorizar es utilizado aquí para
significar que los directivos pueden y deben reflexionar acerca las herramientas que utilizan y por
qué las utilizan, lo que exige sin duda un estudio de las circunstancias y no solo una aplicación
directa de cierta técnica de uso generalizado en el sector.
Un ejemplo que se da en muchas organizaciones es el uso de herramientas, aproximaciones y
modelos dentro del dominio de los recursos humanos. Dentro de la lógica y para nosotros sana
pretensión de involucrar a las personas en los proyectos empresariales, en algunos casos como en
ciertos servicios es imprescindible, las organizaciones buscan motivación, involucración, talento, y
para ello despliegan planes de formación, incentivos, sistemas de recompensa, planes de carrera,
evalúan el clima laboral, promueven grupos de mejora, grupos de calidad. etc., etc. Lo que sucede es
que este cóctel de técnicas introduce ingredientes que a veces se anulan entre sí, y buscando
motivación, por ejemplo, se introducen sistemas de recompensa que a veces son contradictorios.
Pues bien, el directivo, como venimos diciendo, debe articular una propuesta integral de gestión
que le lleve por un camino en donde las técnicas y herramientas trabajan en la misma dirección. Para
ello es necesario teorizar acerca de la organización y de sus circunstancias. Una receta de éxito en
una empresa sobre, por ejemplo externalizar una unidad, no debe ser replicada miméticamente, sino
que el trabajo del directivo es analizar, por ejemplo, las relaciones de intercambio de conocimiento
que se producen respecto a la misma. En el caso de la externalización de unidades, servicios o
procesos, ciertas modas han hecho que muchas organizaciones hayan externalizado unidades que se
demostraron vitales desde el punto de vista del conocimiento.
Repensar la empresa desde el punto de visto organizativo y huir del organigrama como elemento
referencial único, produce efectos decisivos sobre la productividad de las organizaciones. Los
directivos han heredado las organizaciones que habitamos y la mayoría de ellos trabaja sobre la
eficacia no sobre la forma de ser eficaces. Como mucho diseñan nuevas estrategias, pocas veces
diseñan nuevas formas organizativas.
Conviene enfatizar que el ámbito del trabajo directivo debe incluir la organización, algo que pocas
veces sucede. Generalmente las tareas organizativas solo tienen naturaleza política y se suelen dar a
los ejecutivos como cerradas. Sin embargo, la organización es vital en la sociedad del conocimiento,
hasta el punto de convertirse en una forma de cambiar lo que se ha venido en llamar «modelos de
negocio». Muchos de los éxitos de nuestro tiempo, Zara y Dell entre las empresas más significativas,
no son innovaciones de producto, sino innovaciones en los modelos de negocio basados en nuevas
formas organizativas que han roto las reglas de juego del sector.
Este modelo no plantea más gestión sino una integración ante una situación que podemos describir
como esquizofrénica, donde más velocidad, más acción, más tecnología sin cambiar principios, no
conduce a ningún sitio. Es posible que exageremos, pero sería suficiente una pocas preguntas a los
directivos para saber si esta esquizofrenia está sucediendo en las empresas, si existen señales de la
misma incluso en organizaciones económicamente rentables y en crecimiento.
Algunas preguntas revelan síntomas de este estrés organizacional:
¿Ha notado que su empresa está envuelta en un amplio abanico de proyectos y que le falta tener
un mapa de situación? ¿Tiene una sensación de falta de relación entre estos proyectos?
¿Duda acerca de las señales que necesitan ser amplificadas? ¿Duda de que tenga un sistema que
indique cuáles son las buenas oportunidades? ¿Tenemos un problema de falta de oportunidades
o por el contrario el problema es el «exceso» de posibilidades?
¿Ha notado que sus competidores se mueve más rápido? ¿ Siente que a veces no llega a todos
los cambios que podría y debería hacer? ¿Qué estructura organizativa tiene su empresa para
seguir el ritmo de cambios de forma no traumática?
¿Es posible distinguir lo accesorio lo urgente, de lo importante? ¿Conoce cómo crea valor,
cuáles son las «teclas» maestras de su proceso de creación de valor?

Respondiendo a estas preguntas es posible que lo que percibamos sea que aunque la organización
ofrezca resultados, la misma no es sostenible, y que necesitamos una teorización sobre nuestra
gestión, que busque una integración de propósito, medios e identidades y no más herramientas
operativas, una plataforma integrada de proyección en el tiempo.
En este sentido, el modelo integral que aquí presentamos persigue una transformación organizativa
que haga que las empresas sean menos vulnerables, no porque sean más grandes sino porque sean
más ágiles y se adapten sistemáticamente a compartir conocimiento.

REINVENTAR EL MANAGEMENT
El nuevo directivo y su nuevo rol parte de una cierta deconstrucción de principios del
management, como hemos visto en el Capítulo 8, y tratar de reinventar el management y sus
principios, que en alguna medida hemos heredado de un estilo neoliberal, que tiene una noción del
éxito puramente monetarista.
La sociedad industrial descubrió el management científico llevado a su máxima expresión con la
estrategia basada en el posicionamiento, donde la lógica imperante ha creado un modelo mental que
trata de objetivar la gestión donde, dicho de forma sintética, la clave es encontrar mercados
atractivos y después poner los recursos alineados con esta decisión estratégica. Esta lógica, aunque
sea cuestionable, no tiene todavía una teoría sustitutiva, aun siendo evidente que responde de manera
muy pobre a las necesidades de la sociedad de la información y el conocimiento.
Con las nuevas tecnologías y la globalización el mundo está abierto, de forma que vivimos en una
caja de cristal. La información viaja a velocidad de vértigo, se sitúa en la mesa de trabajo, sin coste,
de manera que se convierte en un flujo incesante. Pero más información no es más conocimiento ni
más valor; de hecho, es notorio que las organizaciones tradicionales apenas pueden digerir tanta
información, de manera que más velocidad, más memoria, no sirve sin establecer nuevas formas
organizativas.
Muchas veces el diseño organizativo sigue solo el diseño funcional de la empresa industrial,
asumiendo que el trabajo se divide en partes y se integra en la dirección, que es la que tiene la
misión de dar sentido a todas las informaciones en forma de respuesta. Pero las organizaciones y las
personas, bajo este modelo, están estresadas porque el modelo es insostenible, tanto para directivos
como para trabajadores. Los primeros sienten que su banda de procesamiento de información se
satura, los segundos quieren sentirse parte de los proyectos, y si estos sentimientos no convergen la
organización se deteriora y no permite el crecimiento personal, convirtiéndose en un lugar poco
creativo en el mejor de los casos, y paranoico si la situación se deteriora.
La separación radical de roles y tareas entre directivos y el resto de colaboradores se disuelve en
la medida en que los directivos no pueden manejar e interpretar toda la información que llega a la
organización. Por otro lado, el viejo esquema de tratar información fragmentada e integrarla en la
cúpula directiva no funciona, de manera que poco a poco se van delegando las decisiones para que
sean tomadas cerca de la acción, lo que hace que el proceso de decisión no se integre sólo en la
cúpula sino que se integra en instancias descentralizadas. Por ello las organizaciones deben legitimar
y dar paso a esta suerte de socialización de la información y el conocimiento.
Los síntomas de deterioro organizativo están por todas partes y forman un cuadro cuyo diagnóstico
no es otro que la necesidad de organizarse de forma diferente.
Algunas señales de esta necesidad de cambio son:
La falta de habilidad para trabajar en condiciones de complejidad.
Agendas de los directivos saturada hasta límites insospechados.
Sentimientos de agotamiento, aún con resultados económicos buenos.
Utilización de múltiples mecanismos de adaptación.
Imposibilidad de aceptar la redundancia.
Usar procedimientos y lenguaje formal mientras la realidad se desarrolla de otra manera.
No reconocer que el conocimiento tácito es el que salva los procesos.
Dar importancia al procedimiento en el discurso oficial mientras se reconoce que el mismo no
funciona o que funciona en la medida que los expertos son quienes salvan al procedimiento.
Interpretación errónea de la experiencia como repetibilidad y no como conocimiento generado
de la acción.
Incapacidad de explicar lo que funciona y no funciona en términos de equipos de trabajo.
Falta de respuesta a señales débiles del mercado.
Creación de formas organizativas añadidas que no atacan los problemas de base.
 Programas y programas para mejorar la comunicación interna.
Innovar una o dos veces al año.
Desarrollar una estrategia en hoteles aislados.
Obsesión por la predicción, y falta de atención a las oportunidades.

Las organizaciones viven siempre de paradojas y contradiciones y el éxito está en resolverlas.

Quizá la primera y principal paradoja es considerar la organización como algo estático sin
alternativas. Sin embargo, lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un
resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a
la hora de enfrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción
social.
La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del
99% de los directivos, y de la que no es nada fácil escaparse: dice que una organización es un
sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea
de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. La cadena es
clara: Objetivos-recursos-resultados-control-feed back- ¿de qué otra manera se puede hacer?
El gran pero es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia, ya que no acepta la
complejidad de las situaciones y reduce las mismas por simplificación, y en el caso de las paradojas
lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia, en nuestras decisiones
habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema, como ya
dijimos, innovar o hacer mejora continua, colaborar o competir, donde la lógica mecánica exige un
sacrificio de una de las partes y este sacrificio se esgrime como única solución. Pero, ¿y si
cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O»: ganar dinero y mantener empleo /
calidad y coste / control y descentralización… etc.?
Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sistemas vivos, como propone Arie de
Geus en The Living Company. Sistemas vivos con personas que más que estar predeterminadas,
construyen socialmente su organización, donde lo importante es estudiar el proceso organizativo
(organising) más que la organización como estructura. La organización entonces ya no es un ente
determinado sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo
importante no es la estructura física, sino la estructura de relación.
La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas y la
división del trabajo, en la empresa viva da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia
ante las condiciones actuales que dibujan un marco nuevo basado en:
La desaparición de los límites de la empresa, ya que la capacidad se toma del entorno en
muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar y a
organizar.
Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y forman redes, para captar,
distribuir y explotar conocimiento.
La desaparición de la jerarquía como imposición, como función de control del binomio
objetivos-resultados, para cambiar a un papel de facilitador de intercambio y creación.

Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el estrés organizativo, emocional y físico.

Cambiar la mirada es un pequeño giro, más fácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir
con la complejidad, ya que la mente humana está preparada para decidir en condiciones de
complejidad.
 Las personas son las que van tomando decisiones en todos los niveles de la organización, no
siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo
relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la lealtad, la confianza, y otros constituyentes de valor,
son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de
la mente, no al contrario, como ha sucedido hasta ahora, algo que afectará a la forma de trabajar y se
trasladará al espacio de trabajo y la forma de dirección.
Sin embargo tenemos en contra un gran peso de genes del pasado industrial que son una losa para
la transformación. Aunque muchos de ellos estén en contra del sentido común, tal como
comprobamos en estas formas de pensamiento y comportamiento directivo:
Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien
pierde.
Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la predicción y no la autoorganización.
Ver la gestión como control.
Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que
les conviene.
Usar el miedo para motivar.
Mantener comportamientos (aunque no el lenguaje) de que los cambios son antes de nada un
problema.

Estos genes autoreplicantes obstaculizan sobremanera el paso a la nueva escena organizativa, que
plantea un pensamiento directivo nuevo basado en:
Cambiar la idea de la organización como estructura y plantearla como un mapa relacional en
busca de la creación de valor.
No permitir que el mapa relacional esté basado en relaciones de dominio.
Crear capacidades dinámicas en la organización para que la adaptación sea constante.
Uso intensivo de las tecnologías para facilitar la comunicación y el intercambio.
Interactuación con el entorno, territorio, sector, etc., para evolucionar con él de forma fluida.

El líder da un paso decisivo en la forma de trabajar. Pasa de:

Definir la estrategia → crear una identidad en forma de principios y visión.
Gestionar recursos → alinear acciones con la forma de crear valor.
Fijar objetivos → establecer retos.
Determinar tareas → promover relaciones.
Tomar decisiones → facilitar decisiones.
Evaluar → crear espacios de libertad para el intercambio y la creatividad.

En el modelo que presentamos la megacapacidad de una organización será la RELACIÓN, y por lo

tanto la misión del management será proveer de espacios, recursos, tecnología e incentivos para
mejorar día a día esta capacidad. La megacapacidad relacional se fomenta, se promueve y se cultiva.
En este sentido el mangement pasa de gestionar recursos, en primera instancia promover la
excelencia en esa gestión y de aquí en segunda instancia a asegurar las capacidades dinámicas que
garantizan la sostenibilidad de la organización.
La sostenibilidad se traduce en la forma de hacer coevolucionar la organización sin traumas, crisis
o daño a las personas. Por eso se plantea una evolución organizativa desde la empresa operativa a la
empresa sostenible. Los líderes tienen que estar concentrados en crear un sistema de elaboración de
señales, de diálogos que den sentido a las mismas, y como el jardinero, hacer que el conjunto de
relaciones crezca armónico, sentando una identidad diferenciada como uno de los objetivos de mayor
trascendencia.
La gestión de recursos financieros es sólo una parte de la gestión que incorpora otros intereses,
apareciendo nuevos enfoques:
Management de la identidad, para definir en cada momento el aspecto diferencial clave de la
supervivencia de las especies, y también de las empresas como organismos vivos. La identidad
deberá expresarse en forma de lo que se desea, y cómo se desea llegar allí.
Management de la oportunidad, significa que la velocidad de respuesta forma parte de la calidad
de la misma, y esto se aplica de forma decisiva a las innovaciones. La lógica de proyectos
expedicionarios, pequeñas incursiones en campos tecnológicos y de mercado nuevos, se impone
sobre la lógica del plan de negocio o cálculos de retorno de la inversión. Se sigue la lógica de
disparar-apuntar-corregir-volver a disparar,
Estructura de relaciones, para crear valor para la organización y para que las personas se
desarrollen en la misma.
Procesos de intercambio y creación de conocimiento, monitorizando los flujos entre el exterior e
interior de la organización.
Trabajadores del conocimiento como voluntarios en sentido literal. La aportación de información
tratada, el sentido que se le da a la misma para crear valor, es un acto voluntario sin duda, y no existe
forma de imponerlo. Si el líder no consigue voluntarios no habrá aportación de valor.
La nueva lógica del management es la lógica de las oportunidades, superpuesta a la gestión de la
excelencia en lo que haces, y a la lógica económica de la gestión económica de los recursos físicos.

MARCO DEL MODELO

El modelo integral que planteamos es un modelo basado en la metáfora evolutiva de las tres
generaciones de gestión de conocimiento. Todas las generaciones de GC responden a una cierta
gestión del conocimiento, pero en este modelo se invita a trabajar en una transición organizativa con
una forma de trabajo diferente a la clásica y que será más perceptible a medida que se avance en
estos estados evolutivos.
Esta evolución nosotros la presentamos como secuencial y cronológicamente ordenada, pero esto
es solo un modelo, porque lo más probable es que la realidad compleja de las organizaciones
promueva de forma emergente comportamientos en donde convivirán distintas formas de distintos
estados evolutivos. Y además estos cambios no sucederán con la cadencia que planeemos, ni al
unísono. Pero esto no hace inútil el modelo, ya que este ayudará a que los directivos lean y
comuniquen correctamente el proceso de transformación que la organización está viviendo.
No siempre el modelo circulará en la dirección que nosotros planteamos, pero parece lógico al
menos presentarlo como un crecimiento en todos los sentidos. Un crecimiento en cuanto existirá una
mayor articulación de conocimiento, conocimiento tácito y explícito, de más personas, que utilizarán
más canales de intercambio y creación, y en cuanto planteará una orientación hacia una empresa más
sostenible en cuanto es capaz de desplegar mejores respuestas a los cambios del entorno.
Existe, además, a medida que vayamos pasando de generaciones en el modelo, un mayor nivel
sistémico. Cada paso supone una mayor integración y sofistificación de los agentes y sistemas, pero
ya sabemos que a esta mayor sofistificación no opondremos mayor control, sino lo contrario, de
manera que el sistema sea autosostenible.
 Este camino evolutivo es como una bola de nieve que hay que empujar y colocar en una pendiente
adecuada para que crezca sola.
Los pasos evolutivos, sin saltos, son necesarios para las organizaciones, que deben interiorizar
nuevas formas de trabajo y de relación. Por eso inicialmente el modelo contempla pocos cambios en
la empresa y organización, y solo se ocupa de que la información relevante esté disponible para que
los expertos la utilicen de la forma en que vienen utilizando la información actual. Es decir, se trata
de que la GC de primera generación ayude a la toma de decisiones de los agentes en los procesos en
los que intervienen.
Como se comprobará, el modelo no articula procedimientos para encontrar un conocimiento que
haga competitiva a la empresa, una tecnología, un nicho de mercado, unos consumidores
insatisfechos, sino que lo que hace el modelo es componer una arquitectura organizativa que
garantice la innovación.
Para ello debemos establecer, pues, algunos prerrequisitos de aplicación.

BASES DEL MODELO

Las hipótesis de trabajo nos deben ayudar a que los estados evolutivos sean tales, de manera que
no haya ninguna prescripción que conduzca a un callejón sin salida, como por ejemplo dar por
sentado que la GC de primera generación es suficiente. De hecho, se pretende lo contrario. El trabajo
en un estado evolutivo demandará, o al menos eso pretendemos, por el solo hecho de trabajar dentro
de él, pasar al siguiente estado evolutivo cuando las limitaciones se hagan evidentes. Estamos en
alguna medida asumiendo, como ya se ha dicho, que estas limitaciones no son perceptibles hasta que
no se experimentan. Lo que proponemos es una experimentación en la que las personas deben
involucrarse en nuevas formas de trabajo, al menos en cuanto a cierto sentido colaborativo,
comprobando por sí mismas que cuando así actúan salen beneficiados personalmente como
profesionales y que esto repercute en la organización.
1. Las empresas están obligadas en innovar, si no lo hacen es porque no saben, porque han
tenido malas experiencias o porque no saben trasladar el discurso a la acción. De hecho, a la
mayoría de las empresas les sucede que no es la falta de voluntad sino la inercia organizativa la que
no les deja innovar.
En las nuevas formas organizativas se plantea la necesidad de superar el tratamiento de la
innovación como un proceso y tratar de que las organizaciones adquieran una cultura innovadora (en
donde, por supuesto, existe un proceso innovador).
Con respecto a la innovación existen dos cuestiones fundamentales:

A. ¿Cómo organizamos las actividades de innovación combinando estas actividades con el

desarrollo de las actividades actuales del día a día?
B. ¿Cómo hacemos que la innovación sea parte de la cultura de la empresa, de forma que esta no
sea excepcional?

Todo apunta a que para responder a estas cuestiones necesitamos un proceso donde las actividades
estén ordenadas y donde se promueva la integración de estrategia, y conocimientos de mercado y
tecnológicos.
Sin embargo, muchos estudios han observado que las empresas responden a la innovación de
forma esporádica y reactiva, como respuesta a una circunstancia determinada. Pocas empresas
pueden llamarse innovadoras. La mayoría de los problemas de la innovación residen en la alta tasa
de mortalidad de ideas «dentro» de la organización.
Existen para ello una serie de problemas:
Un problema de integración de conocimiento, donde diferentes disciplinas aportan valor.
Un problema humano, en el sentido de que las personas como responsables y expertos hagan
suya las ideas, contribuyan a ellas y perciban la innovación como algo propio. La indiferencia
trabaja en contra.
Un problema de implantación que exige que existan diferentes plataformas de diálogo donde
aislarse de los problemas diarios.

La clave es romper la clásica dicotomía entre innovación radical e incremental, e incorporar la

innovación no sólo como proceso (unas personas dedicadas a innovar) sino como cultura distribuida
entre todas las personas. La innovación en este sentido se convierte, no tanto en un proceso técnico
que trata de superar una limitación tecnológica sino en un proceso relacional que incluye a
proveedores, clientes, centros tecnológicos, etc.
La conectividad reinventa la innovación porque innovar es un proceso relacional múltiple. Parte
del concepto de producto extendido, donde el valor reside en los aspectos físicos sino que en buena
parte el producto se extiende a aspectos intangibles que tienen tanto o más peso que la función central
del producto o servicio.
La virtualidad está aquí para quedarse y para propagarse. Lo virtual es la representación de la
«cosa», no es la cosa pero realiza la función prevista originalmente. Lo recursivo es que las TIC usan
como materia prima el mundo representado, y este mundo seguirá creciendo para proponer
experiencias virtuales que serán objeto de intercambio económico. Este efecto recursivo, productos
virtuales, productos físicos con alta carga de valor intangible, crea un espacio nuevo también para la
relación:
Nuevas formas de relacionarse.
Nuevas identidades.
Comunidades nuevas.
Movilidad.
Asincronía de las relaciones.
Espacios sociales virtuales y nuevos ambientes de trabajo. ]
Incorporar el aprendizaje, y la innovación al trabajo diario.

Las nuevas formas organizativas simplemente deben tener en cuenta estos aspectos para establecer,
por ejemplo, nuevas formas de reclutamiento de personal, de colaboraciones con free-lancers, de
creación de equipos mixtos, de creatividad sistemática.
2. Las empresas deben ampliar significativamente el sentido del éxito. El éxito empresarial
necesita, para empezar, de un nuevo sistema de medición. Medir beneficios hoy significa en todo
caso evaluar lo bien que se hicieron las cosas en el pasado, la capitalización bursátil atiende a
criterios muchas veces especulativos en algunos casos, cuando no ha sido directamente manipulada
por los directivos a través de la contabilidad «creativa».
El modelo de GC que planteamos tiene su base en el desarrollo de capacidades y competencias
individuales, que se suman colectivamente para generar valor. Esto supone de entrada que la empresa
mantiene y valora las capacidades y competencias individuales, y hace que estás crezcan a través de
actos de intercambio y creación de conocimiento.
 En la GC de primera generación se alimentan estas capacidades y competencias desde un plano
individual, en la GC de segunda generación se plantean flujos de intercambio entre el exterior, los
individuos y la estructura interna de la empresa, haciendo que el conocimiento fluya y se convierta en
valor. La GC de tercera generación integra estas actividades en la organización, aunque sería mejor
decir que estas actividades son las que delinean la organización.
En cualquier caso, si por capital entendemos aquello que es medio y fin en un sentido económico,
quizás podemos incorporar otros capitales al sistema, como hace el movimiento de capital
intelectual. El capital financiero es un fin y un medio para el desarrollo de la empresa, lo mismo
sucede con el capital productivo que figura como activo en los balances y libros contables, pero si
seguimos el discurso en la misma dirección podríamos hablar de un capital humano, que es el medio
para conseguir valor, pero que es igualmente fin, y que por lo tanto habría que valorar. Otro tanto
sucede con el capital relacional, entendiendo por tal el conjunto de relaciones establecidas con
entidades externas, clientes y proveedores como los más importantes y que igualmente son medio y
fin.
La forma de articular el sistema se basa en la influencia de los capitales sobre las competencias
esenciales y las formas de creación de valor. Estos dos elementos son los que constituyen la base de
la lógica de negocio tal como se expresa en los cuadros siguientes.

Cuadro 53
LÓGICA DE NEGOCIO

Los indicadores que formarán el cuadro de mando deben ser seleccionados como aquellos
indicadores que se entiende crean valor. De nuevo el efecto es recursivo, mientras se crea valor los
capitales que se usan para la creación de valor crecen.

Cuadro 54
RELACIÓN DE LOS CAPITALES CON LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
Y EL PRODUCTO EXTENDIDO
MODELO
Si seguimos las bases del modelo entendemos que lo que es central en la empresa es una
inteligencia que hace la empresa se dé cuenta del entorno en el que se mueve y de las señalas que
indican cambios, un aprendizaje como respuesta a estas señales y una explotación-utilización para
beneficio de la empresa.
La base central del modelo es pues una cadena de tres áreas de actividad clave:
Inteligencia competitiva como área de captación de información, señales, movimientos del
entorno que afectan a la actividad de la empresa y sugieren, de forma a veces clara, a veces
menos fuerte, que es posible que podamos tener una amenaza u oportunidad.
Aprendizaje, como la forma en la que las personas dan respuesta a estas amenazas y
oportunidades, estableciendo sistemas de mejora. Incluye también el aprendizaje y mejora de
las capacidades y competencias de las personas, de manera que será necesario gestionar un
equilibrio y acompasamiento de las capacidades y competencias personales con las que son
necesarias en el entorno en el que la empresa desea moverse.
Innovación, recoge la actividad de I+D+i como el proceso formal desde la idea hasta la puesta
en el mercado.

Entonces el eje central de la actividad empresarial de una empresa innovadora en nuestro modelo
lo plasmamos como se observa en el Cuadro 54 con las actividades de viglancia, aprendizaje e
innovación.

Cuadro 55
EJE CENTRAL DE LA EMPRESA INNOVADORA

Debemos aclarar algunos términos para no confundirnos. Estos tres elementos forman parte de una
inteligencia empresarial en la medida en que la organización responde a los cambios del entorno. Es
un modelo clásico de vigilancia-respuesta donde se da una lógica implícita del management
científico, el entorno dicta señales, y sobreviven los más hábiles, que son los se dan cuenta antes, los
que aprenden de las nuevas circunstancias y le dan una respuesta para su beneficio. Esta es una
lógica lineal que de momento mantenemos como eje del modelo pero que luego en la GC de segunda
y tercera generación trataremos de nuevo dándole un enfoque más sistémico.
En la GC de primera generación el grado de integración es muy liviano, apenas inexistente, y se
hace una gestión de contenidos con el propósito de distribuirlos por toda la organización. Pero esta
distribución en la GC de primera generación no se gestiona, no hay gestión de accesibilidad y de las
colaboraciones, solo se desea, pero no se gestiona. De esta manera a esta actividades centrales se les
superpone una gestión de contenidos.
Lo que hace la GC de primera generación es trabajar sobre un supuesto sistema de inteligencia y
tratar de que exista un registro de datos, información, procedimientos y manuales, y se ocupa
básicamente de registrar, que en estos tiempos es sinónimo de digitalizar, almacenar y distribuir
esta información.

Cuadro 56
GC DE PRIMERA GENERACIÓN

En este caso la gestión de contenidos no forma parte de un todo sistémico, sino que atiende a cada
una de las actividades y busca un óptimo local (cuanta más información mejor).
En la GC de segunda generación entra en juego un elemento nuevo, las personas intercambian y
crean conocimiento pero la organización gestiona y promueve estas colaboraciones. Si en la GC de
primera generación se registran informaciones, nadie se ocupa de que exista un flujo de información
adecuado. A la gestión de contenidos se une la gestión de las colaboraciones, como se observa en el
cuadro siguiente.

Cuadro 57
GC DE SEGUNDA GENERACIÓN

Se produce un efecto envolvente donde la linealidad del proceso queda diluida, de forma que las
tres actividades centrales cobran importancia en sí mismas, y expresan, tal como hemos venido
señalando, la necesidad de mantener un sistema de capitales por sí mismo, como activos para el
desarrollo de la empresa.
Vigilar y estar conectados con el entorno no es solo un actividad funcional sino una actividad de
intercambio y creación de conocimiento, y por lo tanto valiosa en sí misma. Mantener una reunión
con proveedores en forma periódica no tiene por qué tener un objetivo definido, o al menos diferente
al de intercambiar información y conocimiento, lo mismos sucedería con el aprendizaje y la
innovación.
Estamos ya hablando de GC en sentido propio en la medida en que trascendemos de la circulación
de información y pasamos a gestionar y establecer lugares y espacios para que las personas
intercambien y creen cono conocimiento. La gestión de las colaboraciones se convierte en la clave y
requiere del diseño de un sistema de procesos formales, herramientas- tecnologías, interfases y
organización. Los contenidos y su gestión forman parte del sistema, para el que ya no se busca el
almacenamiento masivo de información, ni se busca que la distribución de la misma sea automática,
sino que el sistema descansa en las personas.
El paso decisivo a la tercera generación de GC se produce cuando estas colaboraciones cobran
carta de naturaleza en la organización. De esta forma se pasa de gestionar las colaboraciones a
gestionar comunidades de práctica en el sentido establecido por Seely Brown. En este sentido la
gestión de comunidades engloba e incluye la gestión de colaboraciones y de contenidos, ya que es en
la comunidad donde se producen los procesos completos de intercambio y creación de conocimiento.
Estas comunidades, como ya hemos dicho, pueden emerger o promoverse en la medida en que existan
en la organización, y la gestión de las mismas no es como cabría suponer, la gestión de la comunidad
en sí misma sino la gestión del conjunto de comunidades en un mapa coherente.

Cuadro 58
GC DE TERCERA GENERACIÓN

En este modelo plantearemos para la GC de tercera generación un sistema de Comunidades de

Práctica (CoPs) para la vigilancia, para el aprendizaje, y para la innovación, como ejemplo de las
múltiples posibilidades que existen al promover las CoP en la empresa. En este caso también
deberemos diseñar un sistema en el que observemos las comunidades y los procesos formales,
herramientas, tecnologías, interfases y organización de las mismas.
Estas CoPs, a falta de más investigación y estudios, son la esencia de la autoorganización en la
medida en que constituyen comunidades naturales de personas alrededor de una práctica, que
emergen en función de las necesidades que surgen, de forma que pueden convertirse en el mecanismo
de adaptación de la organización. Su naturaleza efímera, emergente y autoorganizada, entra ya dentro
del campo de la GC de cuarta generación asociada a nuevas formas organizativas.
En la anterior edición de este libro dábamos algunas señales de cómo empezar en la gestión del
conocimiento y señalábamos una agenda de proyectos posibles divididas en proyectos culturales, de
medición, personas en la organización y tecnologías de apoyo. Ahora estamos en condiciones de
desarrollar un método para la implantación de la GC. Hemos ido mucho más lejos y proponemos el
tránsito cultural desde la gestión de contenidos al cambio organizacional, que puede realizarse de
forma monitorizada, estableciendo un camino crítico de desarrollo, en forma de manual, donde se
abordan procesos formales, tecnologías, interfases y mapas descriptivos de la situación. La
importancia de estos elementos de desarrollo va cambiando a medida que evolucionamos, tal como
se describe en el siguiente cuadro.

Cuadro 59
ELEMENTOS DE DESARROLLO DE LAS TRES GENERACIONES DE GC
Véase la Tabla.

Grado de importancia *
12
Gestión del Conocimiento de primera
generación: gestión de contenidos

INTRODUCCIÓN
La célebre frase del CEO de Hewlett Packard, «si HP supiera todo lo que sabe» despertó la
imaginación de numerosos analistas, sobre todo consultores de tecnologías de la información y
comunicación (TIC) que intuyeron un gran campo de trabajo y negocios. Las organizaciones que
tengan un sistema de información, accesible, distribuido y realimentado ganarían grandes cuotas de
productividad.
La idea de que el conocimiento circule y fluya en la gestión de contenidos está basada en la
pretensión de que el conocimiento es totalmente codificable en registros que luego pueden ser
enviados a distribuidos a voluntad, gracias al gran desarrollo de la tecnología. Este punto de partida
se apoya en las acciones que rodean al conocimiento explícito, como aquel que permite ser
registrado representado y combinado, en forma digitalizada en los últimos tiempos, en un ordenador
o servidor, de forma que sea accesible. Como veremos más adelante, este punto de partida va a
presentar algunos obstáculos para desarrollar un modelo de empresa basada en el conocimiento en la
medida que se mantiene dentro de una metáfora de empresa procedimentada que olvida las
interacciones personales y como forma de creación de conocimiento, pero puede resultar de mucha
utilidad en entornos estables donde existe necesidad de mantener una fuerte memoria organizativa.
En todo caso, el problema no es la gestión de contenidos en sí misma sino el hecho de que se llame
gestión del conocimiento a este enfoque parcial, confundiendo la parte con el todo, como ya se ha
dicho y dejando la GC en un callejón sin salida. En todo caso, todos convenimos que la Gestión de
Contenidos, gracias al importante avance de las tecnologías de la información y comunicación, es una
herramienta decisiva para el intercambio de información, materia prima del conocimiento, y para el
almacenamiento y memoria organizativa.
La orientación de la GC de primera generación es básicamente la reducción de costes de
tratamiento de información masiva dentro de una organización. La imaginación en este sentido no
tiene límites en aplicaciones varias tales como la posibilidad de distribuir comunicaciones, por
ejemplo un catálogo y sus adaptaciones a millares de representantes de venta. British Petroleum usa,
por ejemplo, videocámaras para poner en contacto operadores y mantenedores de plataformas
petrolíferas reduciendo significativamente el tiempo de reparación, con el consiguiente ahorro de
costes y de tiempo de inactividad. Se puede usar una intranet para interactuar con los clientes,
atender a sus requerimientos, etc.
 La GC de primera generación es la gestión de contenidos, algo que parece es absolutamente
imprescindible en una sociedad donde el número de e-mail enviados en Norteamérica se ha
triplicado en el periodo 1999-2004, alcanzando la cifra de 11,9 billones. Una muestra más de esta
sociedad de la información es que los operarios de empresas de alta tecnología pueden dedicar
aproximadamente 2,2 horas al día a leer, gestionar y contestar sus e-mail.
Existen montañas infinitas de información que van desde e-mail, contratos, información técnica,
manuales, materiales de marketing, hojas de cálculo, presentaciones, páginas webs, etc., para llenar
los archivos más grandes que se nos ocurran. O sea, que la gestión de contenidos es buena para los
negocios, es la base de la GC de segunda y tercera generación pero ojo, acumular información no es
suficiente, y en este caso ni siquiera necesario, porque lo que nos interesa es dar sentido a la
información que tenemos. Esto lo haremos en la GC de segunda y tercera generación.
Pero lo cierto es que las empresas no gestionan la información que poseen, en ocasiones no llegan
a saber que la poseen. El reto reside en gestionar efectivamente la búsqueda, almacenamiento de
cantidades crecientes de información, sin olvidar que esta gestión puede incluir la necesidad de
cubrir aspectos legales, de transparencia o confidencialidad, que no tocaremos aquí.

¿QUÉ PROBLEMAS SOLUCIONA EN LAS EMPRESAS LA

GESTIÓN DE CONTENIDOS?
Veamos cuáles son las áreas de aplicación de la GC de primera generación que incluye la gestión
de contenidos y la aplicación de esos contenidos a las comunicaciones. Para ello distinguimos los
formatos en los que va contenida la información, a saber:
Datos, datos estructurados, formatos, documentos, imágenes y contenidos avanzados. Por
contenidos avanzados incluimos aquellos contenidos multimedia que pueden incluir todos los
anteriores. Estos contenidos multimedia, junto con la banda ancha y las tecnologías sin cables, son la
base de la gran tendencia de movilidad en el trabajo del futuro. Véase Cuadro 60.

Cuadro 60
TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE CONTENIDOS

Estos contenidos avanzados son, por decirlo de alguna manera, el lugar por el que se desarrollará
este área, hasta el punto que dejará obsoletos muchos de los comentarios que hoy nos parecen muy
relevantes. Por ejemplo muchas de las técnicas y herramientas de work flow serán superadas por la
posibilidad de acceso a información instantánea on line. De hecho y parafraseando a Jeremi
Rifkin(1), lo importante de muchos bienes de valor, y ciertamente la información es un bien de valor,
es tener acceso a ese bien, no poseerlo. La información es un bien al que merece la pena tener acceso
pero para pocos es rentable generar esta información.
Las aplicaciones en los negocios podemos clasificarlas en:
Gestión documental y ciclo de vida documental.
Gestión de web corporativa.
Transacciones.
Mensajería.
Portales.
Soporte a equipos.

Estas aplicaciones pueden hacerse a nivel departamental, que es lo que generalmente se hace, o de
proceso de negocio. La Gestión de Contenidos afecta a distintas aplicaciones tales como Ordenes de
Compra, facturación, Gestión de Reclamaciones, Gestión de ventas, etc. Ahora bien, nosotros vamos
a tratarlas desde la perspectiva de la GC y por lo tanto nos centraremos en las mencionadas en la
clasificación anteriormente señalada.
Conviene advertir que encontraremos en no pocos textos que, por ejemplo Mensajería, Portales y
Soporte a Equipos, son herramientas colaborativas, pero no llegan al nivel de la GC de segunda
generación, donde la colaboración es el centro de atención y no tanto la tecnología de soporte a esta
colaboración.
La gestión de contenidos puede ser de vital importancia para empresas, por ejemplo del sector
aeronáutico, energía nuclear y otras similares, donde el proceso de gestión documental es
fundamental en el desarrollo de proyectos. Toda la gestión de contenidos tiene su base en la gestión
documental de los años 80, donde se invirtió en tecnología para reducir costes de almacenamiento,
espacio y ganar con ello productividad. Hoy la gestión de contenidos ha evolucionado hacia una
mezcla de aplicaciones tecnológicas y de procesos documentales que solucionan, como hemos
señalado, problemas departamentales o soluciones a grupos específicos.
Es posible que lo ideal en esta gestión de contenidos o gestión del conocimiento de primera
generación sea importante pensar en escalar las soluciones que se implanten respondiendo a un
importante desarrollo tecnológico que permiten mejoras constantes en los sistemas. En este sentido
las novedades tecnológicas que se desarrollan en estos campos son:
Control de versiones de documentos hacia una gestión integrada de documentos.
Reuniones virtuales a tiempo real.
Archivo en medios avanzados.
Portales.
Gestión de contenidos de la web.
Flujos de trabajo, y búsqueda de textos avanzada, clasificaciones y almacenamiento.

Esta gestión de contenidos tiene importancia en la medida en que se presenta además como los
sustitutos de los programas de ERP (Enterprise Resource Planning) que tanto se han difundido entre
las empresas de cierto tamaño. Véase Cuadro 61.

Cuadro 61
EVOLUCIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE DATOS A GESTIÓN
 CONTENIDOS
Véase la Tabla.

Para ver la importancia de estas tecnologías es importante destacar que el 90% de la información
que manejan las empresas NO está estructurada. La información estructurada es la que está en bases
de datos, tablas, y gráficos, que es posible de almacenar y transferir, mientras que la no estructurada
circula sin control por la organización, o la mayoría de las veces, simplemente no circula y se queda
en el departamento que generó el documento.
En los últimos tiempos los portales y las webs sites corporativas han tratado de almacenar esta
información y hacerla actual, accesible, segura, distribuida y comunicada, pretendiendo convertir la
información no estructurada en información que se usa. Este es un buen propósito.
Según este deseo lo que un sistema de gestión de contenidos necesita es procurarse soluciones de:
Búsqueda. Una búsqueda simple en Google sobre KM (gestión de conocimiento) puede dar más
de 800.000 respuestas, mientras una empresa como Motorola puede estar manejando
documentos que ocupan en total 4,8 terabytes, algo así como 88 millones de libros de 300
páginas. Por lo tanto, queda claro que buscar información es un problema serio de un sistema de
gestión de contenidos.
Gestión de información (algunos lo llaman erróneamente gestión de conocimiento) para la
creación, diseminación y uso de esta información con algún propósito.
Gestión documental para trabajar con documentos críticos en una organización que, como hemos
dicho, en algunas empresas puede traer importantes y desastrosas consecuencias. En este caso
cobra importancia la gestión de actualizaciones y versiones, atendiendo a las revisiones y la
trazabilidad de los cambios que se realizan en los documentos y en las consecuencias de estos
cambios. De alguna manera debe controlarse la producción, almacenamiento y distribución de
dichos documentos.
Archivo de documentos, algo tan importante como su circulación. En este sentido cobra
importancia también la destrucción de los mismos. En las organizaciones públicas esta gestión
necesita especial cuidado, dadas las necesidades de transparencia y requisitos legales
asociados.
Gestión de sitios webs. Las organizaciones empiezan a tener muchas webs sites, los empleados
a tener la suya propia. Existen webs por proyectos, eventos, departamentos, etc., y esta gestión
se está complicando sobremanera. Los contenidos de estas webs son multimedia y pueden
usarse de distintas maneras, para marketing, para atraer inversores, ofrecer trabajo, gestionar la
investigación y el desarrollo, atraer inversores, dar la voz a los clientes, etc., etc. Hoy existen
tecnologías que han resuelto el cuello de botella que suponen los web-master, ya que facilitan
sobremanera el mantenimiento de la información por métodos sencillos y accesibles.
Equipos y colaboraciones, es un área, que aunque recibe aquí el mismo tratamiento que las
demás, veremos cómo está día a día adquiriendo nuevas dimensiones en lo que respecta al
trabajo colaborativo. Estas herramientas de colaboración son específicas para el trabajo de
equipos virtuales, que en principio deben compartir información y colaborar en proyectos.
Portales, son webs sites de recursos acerca de un tema o asunto, que contiene información, links
e información relacionada, constituyendo en sí mismos pequeños mundos para expertos,
aficionados, etc.
Contenidos avanzados y multimedia, son todas las herramientas que hacen uso de formatos
 integrados de voz, video, datos, etc., articulando a través de distintos soportes tales como el
ordenador, el teléfono, portátiles y tecnología móvil.
Flujos de trabajo, (Workflow) es una tecnología y un método para coordinar personas en los
múltiples procesos que suceden en las organizaciones, desde una petición de compra a un
proyecto concreto. Estas tecnologías ayudan a coordinar efectivamente estos procesos, a
definirlos en primera instancia y a mejorarlos con su uso.
Transacciones o aplicaciones de extensión de la información (Enterprise Application
Extension) trata todos los aspectos relacionados con las transacciones y en alguna medida
engloba ERP (Enterprise Resource Planning) y CRM (Customer Relationship Management).
En el caso de EAE, se trata de relacionar transacciones y procesos internos, para garantizar la
coordinación, la seguridad y la productividad de estos procesos.

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
Información es lo que sobra.
Muchos profesionales pasan buena parte de su tiempo, algunas encuestas dicen que un mínimo de
dos horas, para buscar información. Hoy en día casi todas las búsquedas pasan por Google, y en
menor proporción por Excite, dos sofisticados buscadores de información en la web. Quedan lejos
los tiempos en los que Dialog ofrecía servicios de búsqueda de información en sus numerosas bases
de datos. Las empresas de software han trabajado mucho la indexación de documentos, y con ello
mejorado sensiblemente el proceso de búsqueda de información.
La cuestión es ir refinando la búsqueda de información introduciendo cada vez palabras más
precisas acerca de lo que estamos buscando. Las claves de cualquier búsqueda son la habilidad de
tratar solo información relevante e ignorar la que no lo es. Generalmente los buscadores permiten la
utilización de algunas técnicas para mejorar el proceso de búsqueda, que generalmente culmina en
una serie de páginas webs que satisfacen el requerimiento (o simplemente contienen la palabra
buscada). Las búsquedas se presentan en ranking según un orden calculado estadísticamente y basado
en los términos de búsqueda. Es sabido que una de las características que hacen que un sitio sea
situado en los primeros lugares del ranking depende en buena medida del número de links a otras
páginas que el sitio ofrece, algo que determina en los buscadores más populares la relevancia del
documento, simplemente por el hecho de que un documento HTML contiene otros documentos
similares «dentro».
Algunas herramientas de búsqueda sofisticada permiten hacer resúmenes, valorar la información,
observar lo que otras personas han visto, el documento que han buscado, ofrecer algún documento
similar, otros documentos analizados por las personas que vieron el documento en cuestión, otros
documentos similares, etc. En el futuro los buscadores tratarán de aprender del comportamiento de la
persona que busca.
De momento el estado de la cuestión está en desarrollos tales como:
Webs semánticas y uso del lenguaje natural para determinar la búsqueda.
Sumarios automáticos de los documentos.
Clusterización de resultados de búsqueda.
Extracción de significados, nombres y conceptos clave extraídos del texto.
Búsqueda compartida donde varios usuarios agregan información de sus resultados de
búsqueda.
 Categorización y clasificación automáticas basadas en taxonomías predefinidas.

Este es un asunto que se sale del propósito de este libro, pero conviene tenerlo en cuenta ya que
las cantidades invertidas en la búsqueda de información son impresionantes si hacemos unos
pequeños números.

GESTIÓN DOCUMENTAL
Muchas empresas en sectores como el farmacéutico, aeronáutico y financiero usan cantidades
ingentes de documentos. Muchas de ellas además están obligadas por estrictas regulaciones acerca
de la documentación que acompaña a numerosos procesos que pueden ser auditados por las
autoridades en cualquier momento.
En estas y en otras empresas de otros sectores cada vez más se trabaja con un sistema documental
muy sofisticado y que gracias a la tecnología comprende la documentación digitalizada y la
documentación en papel, y que se puede analizar desde una perspectiva múltiple, tal como señalamos
a continuación:
Creación del documento. La creación de documentos se realiza hoy de forma muy sencilla
dentro de los sistemas habituales de software, a lo que hay que añadir la generación de
documentos procedentes del escaneado de documentos escritos. El principal reto de la gestión
documental reside en su almacenamiento y en la gestión del acceso. Muchas personas pueden
necesitar los documentos pero solo unas pocas podrán modificarlos. Integración en procesos de
trabajo.
Sistemas de seguridad y de modificación de documentos. Aquí las formas de gestionar las
modificaciones es muy variada pero podemos establecer un camino crítico que comprenda:
petición de cambio al autor, aprobación de cambio, cambio y archivo de la nueva versión. Este
esquema básico puede complicarse a gusto con aprobaciones de diferentes niveles, trazabilidad
de los cambios en el documento, etc., etc. Este sistema de seguridad y modificación de
documentos en ocasiones afectará a los procesos de trabajo, por ejemplo un cambio en la forma
de documentar una compra puede cambiar el proceso de compra sin desaparecer la necesidad
de supervisar la calidad y cantidad del pedido. Dentro de esta gestión estará la consideración
de claves de acceso, cortafuegos para que la información no pueda ser accesible desde fuera de
la organización, etc.
Gestión de imágenes. Durante un tiempo el escaneado de imágenes y textos fue la joya de la
corona, ya que se preveía muy poca dificultad en digitalizar todo tipo de contenidos. No cabe
duda que ha tenido su importancia en sanidad, seguros, donde se han escaneado millones de
informes, pero el problema es que estos documentos digitalizados son muy complicados de
trabajar, o sea, que terminan siendo un archivo de no muy alta calidad, son difíciles de buscar y
ocupan mucho espacio en la memoria del ordenador. Los fabricantes de sistemas han tratado de
solucionar estos problemas permitiendo que se pudiera añadir texto a las imágenes, o
modificarlas, incluyendo autor, título, creación, modificación, y otras informaciones de valor
añadido. Los avances en soporte de almacenamiento hacen que estas facilidades sean má
apreciadas que la fase inicial de escaneado de documentos*.

El elemento decisivo en esta gestión es la forma en que se recuperan y se diseminan documentos.

Gracias a la tecnología hoy es posible indexar y recuperar documentos con bastante facilidad. En
este sentido la gestión del ciclo de vida documental desde la creación a la destrucción, redacción,
revisiones, marcado, firmas y aprobaciones, clasificación, forman parte de la vida del documento y
de su correcta utilización. Véase Cuadro 62.

Cuadro 62
CICLO DE VIDA DE LOS DOCUMENTOS

Uno de los grandes sueños de esta gestión documental ha sido la integración y digitalización total
de todos los documentos y procesos a los que van asociados. Pero en la mayoría de las ocasiones los
sistemas se centralizaron y se complicaron. Con la llegada de internet y la conmutación entre
ordenadores esta integración pierde todo el interés. En todo caso, la oficina sin papeles parecía cosa
de los 80, después de los 90, pero todavía hoy, en el 2006, no ha llegado.
Los usuarios necesitan algo más que acceder a documentos, necesitan incorporarlos a los procesos
de trabajo, y esto significa asociarlos, combinarlos, incorporarlos a flujos de trabajo, revisarlos,
incorporar información añadida, estructurada y no estructurada, en ocasiones digitalmente otras
veces manualmente. Añádase a esto el número creciente de regulaciones de los documentos oficiales,
para que lo inteligente sea pensar en sistemas no totalmente automatizados o centralizados, sino en
sistemas mixtos donde una pequeña aportación humana salva innumerables dificultades y
seguramente costes.

GESTIÓN DE LA WEB CORPORATIVA

Los sitios corporativos son una parte integral de la GC de primera generación, en la medida en que
se han pasado de ser carteles de anuncios estáticos a ser lugares donde se maneja y comparte
información. Para muchos es incluso el lugar central donde suceden estas interacciones, de manera
que todo la gestión de contenidos se hace vía sitio web. En la web se promocionan productos, se
manejan informaciones, se mantiene contacto con clientes, proveedores, etc., y gestionarla exige un
esfuerzo de organización, ya que los cambios ocurren al minuto. Para algunos sectores (servicios
financieros, subastas, etc.) la velocidad y precisión de la publicación es fundamental.
Los contenidos de la web son estáticos o dinámicos en la medida en que cambian con más o menos
frecuencia, y por otro lado la información contenida puede ser estructurada y no estructurada. Un
ejemplo de información dinámica estructurada puede ser la tarifa de precios de los productos de la
empresa.
Las webs sites corporativas están siendo utilizadas como sistema de publicación de información
dinámica, y se comportan de forma flexible, mientras que están decayendo muchas de las webs que se
utilizaron como repositorios descomunales de información estructurada no dinámica.
En todo caso, la gestión de la web incorpora dos grandes procesos:
Edición e integración de contenidos.
Publicación y distribución.

En el primer caso se trabaja la creación de la información, el lay-out y diseño, en el segundo se

trata la aprobación para publicación. Estos procesos se complican cuando existen equipos
distribuidos geográficamente que trabajan sobre el mismo contenido o sobre contenidos
relacionados. El reto en este caso es mantener la imagen y coherencia de contenidos con la
posibilidad de que los usuarios editen y publiquen directamente. Por una parte se reducen costes, por
otra se tiene el riesgo de que los contenidos no sean relevantes o adecuados.

TRANSACCIONES
La industria del software ha desarrollado numerosos productos para articular transacciones en un
intento de manejar eficientemente las mismas en formato electrónico. Podemos mencionar las simples
Hojas de Cálculo, a aplicaciones más potentes tales como Enterprise Resource Palanning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), y Suply Change Management (SCM) que trabajan con
muchos datos e incorporan operaciones relacionadas con las personas, los inventarios, la
contabilidad, y los clientes y proveedores. De hecho, un sistema de esta naturaleza trata de integrar
todos estos conceptos partiendo de los procesos críticos de la organización.
Se dice que estos sistemas trabajan con datos, mientras la gestión de contenidos que nosotros
estamos tratando aquí trata con datos y también con otros numerosos formatos de información, por
ejemplo texto no estructurado o imágenes.
El asunto es que después de importantes inversiones en sistemas ERP o CRM todavía existe un
importante caudal de información que está fuera de estos sistemas, que resultan ser meramente
operacionales. Prometían integración y transparencia, pero estos sistemas solo ofrecen datos y les
falta conectarse a los procesos de negocio, que necesitan de otros contenidos para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Estos sistemas deben, pues, integrarse en sistemas de
gestión de contenidos de mayor rango y no al revés. Lo que sucede no es lo que un sistema
perfectamente diseñado hace, sino cómo responde a las múltiples excepciones, porque los clientes
dicen que no han recibido la factura, el envío no se ajusta a lo que solicitaron, llegan mal los precios
o simplemente el producto no funciona.
El asunto es abandonar la transacción como centro y pasar a pensar en procesos. Las transacciones
pueden ser conectadas, pero conectar documentos por procesos es más productivo y eficiente.
Moverse de una gestión basada en transacciones a una gestión basada en procesos.

MENSAJERÍA, PORTALES Y SOPORTE A EQUIPOS DE

TRABAJO
M e nsaje ría instantáne a
Mientras que las reuniones virtuales ponen a trabajar juntos a distintas personas desde distintas
localizaciones, exigen una cita, una reunión formal y una disposición técnica. La mensajería
instantánea sirve para consultas rápidas, on-line, justo a tiempo, permite salvar los contenidos en un
sistema documental. Los mails son también un sistema de mensajería, pero los mails pueden llegar de
cualquier sitio, y pueden ser dirigidos a cualquier sitio, mientras que con los sistemas de mensajería
se puede crear una red sobre un asunto concreto, donde las personas que acceden a la conversación
deben ser autorizadas.

P ortale s
Son una ventana a numerosas aplicaciones. Un portal es a la web lo que Windows es al sistema
operativo MS-DOS, permiten un camino consistente y uniforme para las aplicaciones. Desde sus
inicio, en donde los portales eran prácticamente páginas personalizadas de links e información. En el
nivel corporativo se usan para establecer una puerta de acceso personalizada, combinando
información personal, corporativa, de trabajo en equipo, etc. Pueden aportar sistemas de búsqueda
adaptados a distintas necesidades, y acceso a categorías específicas de información.

Soporte a e quipos de trabajo

Los soportes a equipos de trabajo a los que nos referimos son las intranets, las conferencias
virtuales, diálogos vía web, y la mensajería instantánea.
Las intranets fueron una explosión en el final de los años 90. Muchas empresas vieron en la
intranet un medio de publicación interna de procedimientos, políticas de recursos humanos,
información sobre estrategia, ventas, etc., como un medio de eliminar costosas reproducciones de
documentos, redirigirlos, recuperarlos, etc. A ello contribuyó el escaso coste de las intranets (si
excluimos que para difundir la información se necesitaba invertir en PC). Fueron vistas como el
instrumento que eliminaría barreras para la colaboración. No pocas personas asocian GC a una
intranet.
De las intranets nacieron los foros, las reuniones on-line, que salvan barreras de tiempo y
distancia para reducir costes de viaje.

F uturo de las he rramie ntas c olaborativas

El futuro de las herramientas de colaboración parece muy prometedor, ligada a la explosión de las
comunidades como forma de trabajo, por lo que es de esperar que en los próximos años aparezcan
tecnologías relacionadas con espacios especialmente dedicados, sistemas de búsqueda de expertos, y
refinamiento de mensajería asíncrona y sincrónica, portales, blogs, etc.
El futuro de las herramientas de contenidos seguirá las grandes tendencias de la sociedad en su
conjunto y que describimos en el siguiente Cuadro 63.

Cuadro 63
FUTURO DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CONTENIDOS

Legislación Los gobiernos promoverán legislación referente al uso,

creciente distribución, almacenamiento de información.

Toda la arquitectura de gestión de la información estará

 Seguridad dominada por la necesidad de tener flujos de comunicación
seguros.

Bandas
Multimedia e integración de contenidos en redes de banda
cada vez
ancha con capacidad creciente.
más anchas

Presencia 24 horas, con aplicaconess justo a tiempo en

Movilidad
cualquier lugar.

Mercados
Mercados on line para todo tipo de productos y servicios.
virtuales

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE PRIMERA

GENERACIÓN
No es de extrañar que con el importante desarrollo tecnológico mencionado en las secciones
anteriores, y una previsiones de desarrollo mayor, que prevén el uso de la información a tiempo, en
cualquier lugar, en cualquier momento, y con mútiples formatos de contenido, se haya pensado que
todo el mundo puede saber de todo. O al menos saber dónde está lo que se necesita saber.
Por eso la gestión del conocimiento de primera generación, siguiendo ese señuelo plantea la GC
como una gestión de contenidos global que estará a disposición de los usuarios. Por esta razón la GC
de primera generación se fija en REGISTRAR y hacer que el conocimiento se ponga en formato
escrito digital para que sea posible almacenarlo, distribuirlo y reciclarlo.
El intento es distribuir conocimiento, aunque nosotros sabemos que lo que se distribuye es
información. Lógicamente, los directivos esperan de esta distribución de información mejore la
productividad y la innovación de los empleados. Ya sabemos que para esto necesitaremos algo más
que «hacer fluir información», pero sin duda es un paso. De todas maneras hace falta materia prima,
y la información es la materia prima del conocimiento.
Todos los esquemas y modelos que caen bajo esta categorización de GC de primera generación
son los que manejan un esquema similar al del Cuadro 64.

Cuadro 64
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE PRIMERA GENERACIÓN

Conocimiento Como objeto. Sólo explícito.

 Concepto Datos, registros, documentos.
clave

Proceso Elaborar, almacenar, distribuir, reutilizar.

Definición Una herramienta para mantener, organizar y recuperar la

información cuando sea necesaria.

El ciclo de vida del conocimiento en este caso se plantea como se ve en el Cuadro 65.

Cuadro 65
CICLO DEL CONOCIMIENTO (PRIMERA GENERACIÓN)

Encontrar- Publicaciones, conferencias, experiencia de proyectos,

crear investigación, expertos, buenas prácticas, informes, etc.

Organizar Filtrar, catalogar, categorizar.

Distribuir Crear documentos, distribuir.

Reutilizar Encontrar, mostrar ejemplos, buenas prácticas, lecciones

aprendidas y colaborar.

Podemos concentrar todos los esfuerzos de GC en optimizar este sistema de gestión de la

información, pero si el propósito es escalar en las generaciones de GC para evolucionar la gestión
de contenidos que nosotros proponemos es la gestión de la información estructurada + gestión de la
información no estructurada. Este segundo tipo de información es el que con frecuencia se pierde en
las organizaciones.
La gestión de contenidos de información no estructurada sería, por ejemplo:
Paginas amarillas. Donde se describen las personas, las capacidades, competencias que tienen,
proyectos en los que ha intervenido, relaciones, y sobre todo, sus áreas de interés.
Buenas prácticas. Donde la organización registra procesos, actividades, que realiza de forma que
puedan mostrarse como ejemplo para los demás. Estas buenas prácticas deben seguir un proceso de
recogida y validación para que puedan difundirse y utilizarse por otros interesados
Memoria organizativa. Donde la organización registra información de clientes, proveedores,
centros tecnológicos, proyectos, productos y procesos. Esta documentación estructurada, en la
medida de lo posible, supone un archivo documental clave para la organización y para la consulta de
las personas que se vayan incorporando a la misma.
Informes prospectiva tecnológica y de mercado. Todos los sectores y actividades económicas de
alguna manera realizan informes periódicos de prospectiva tecnológica y de mercado que conviene
recoger para establecer tendencias, y reflexionar sobre posibles escenarios de futuro.
La gestión de conocimiento de primera generación quedaría sintetizada en el siguiente cuadro:

Cuadro 66
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE PRIMERA GENERACIÓN Y
ACTIVIDADES PARA DESARROLLARLO

Véase la Tabla.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Rifkin, J.: La era del acceso, Editorial Paidós. Madrid (2000).

La fiebre de los sistemas de escaneado es un ejemplo de los espejismos que producen las tecnologías
respecto a lo que realmente pueden ofrecer.
13
Gestión del Conocimiento de segunda
generación: gestión de los flujos de
intercambio y creación de conocimiento

RETOMANDO LOS AUTORES SEMINALES DE LA GC

La GC de primera generación ha dejado muchas insatisfacciones porque en realidad no es tanto
una gestión de conocimiento como una gestión de la información. Esta especie de fraude sobre las
expectativa ha hecho que la vía abierta haya sido clausurada prematuramente por los desencantados.
Por eso conviene dar algún paso atrás y retomar autores seminales, de una nueva forma de hacer
empresa.
Lo más coherente parece volver sobre los autores seminales, que son académicamente aceptados y
que por otro lado son referentes en muchos de los trabajos que se realizan sobre la gestión del
conocimiento.
Los autores seminales a los que nos referimos son Nonaka y Takeuchi(1), Peter Senge(2) y Karl Eril
Sveiby(3). Son autores relevantes en tres facetas claves de nuestro trabajo: la creación de
conocimiento (Nonaka) el aprendizaje organizacional (Senge) y el capital intelectual (Sveiby). Cada
uno de estos autores está asociado con un libro de éxito en el mundo del management y de la teoría de
la organización. Un éxito, puesto que sus planteamientos han creado una escuela, y una importante
literatura derivada de los mismos, por no hablar de la importante cantidad de modelos resultantes de
sus trabajos.
Estos autores tienen puntos en común nada despreciables en cuanto al impacto que tienen sus
planteamientos teóricos:
Ruptura
Todos tienen una visión de ruptura sobre el management clásico de corte racional, que maneja
reglas simples de causa-efecto para la organización.
Por el contrario, plantean una visión sistémica y compleja de la vida organizacional.
Rompen con los principios de la empresa como sistema racional que sólo procesa información.

Centrados en las personas

Están centrados en las capacidades dinámicas de las empresas, y en especial en el conocimiento
tácito como base de la competitividad e innovación.
 Estas capacidades dinámicas tienen su base en las personas.
Las personas son el centro de la actividad organizacional por lo que son y por lo que aportan.

Nuevos modelos mentales

Plantean a nivel teórico estructuras relacionales y no físicas.
Sugieren modelos de relación no basados en la jerarquía y el control.
Ponen el acento en la conectivididad, los activos intangibles y las competencias, motivaciones y
actitudes de los miembros de la organización.

Estos tres autores ponen las bases que hacen posible una intuición que hay que investigar y llevar a
la práctica:
«Con el uso intensivo de las tecnologías de la información y con la creación de dinámicas de
conocimiento en las que colaboran todas las personas podemos desplegar la productividad de la
empresa de forma exponencial».

P e te r Se nge y e l pe nsamie nto sistémic o

La necesidad de cambio constante, como hemos visto, lleva a los investigadores a preguntarse por
la organización que es capaz de aceptarlo, y aún más, hacer de esa adaptabilidad una ventaja. El
aprendizaje en la empresa ha sido tratado básicamente por Argyris y Shon, que desarrollan los
conceptos de aprendizaje simple y aprendizaje sobre el aprendizaje.
Senge, con su «best-seller», La quinta disciplina recupera estos conceptos y enfatiza que la
mayoría de las empresas sufren algunas insuficiencias al aprender. Se inscribe en la tradición
holística, con el análisis sistémico, retando la costumbre occidental de tratar solo partes de forma
reduccionista. Propone que el análisis sistémico es una mezcla de razón e intuición.
Peter Senge plantea un análisis sistémico para fomentar el aprendizaje en las organizaciones,
desterrando de entrada una relación causaefecto simple, que muchas veces no contribuye a soluciones
óptimas parciales, no siempre óptimas desde una visión integrada.
La fragmentación de los problemas y su reducción a modelos de respuesta simple la llevamos en
los genes y siempre es difícil descartar este modelo mental de nuestro proceder, pero esta es la
condición de partida para crear organizaciones inteligentes. Estas organizaciones inteligentes son
aquellas en las que es posible el aprendizaje personal y colectivo, y donde este aprendizaje no solo
tiene un valor instrumental —para conseguir rendimientos— sino que este aprendizaje forma parte
intrínseca del desarrollo personal vital de la persona.
Para ello Senge propone el análisis sistémico, el dominio personal, para no caer en las redes de
los sistemas, desafiar los modelos mentales al uso, crear visión compartida y aprender en equipo.
Las siete barreras para el aprendizaje según Senge son:
Ver la actividad personal como un todo sin integrarla en un conjunto visión-misión.
Buscar la causa de los problemas en el exterior.
Activismo contra algo o alguien, en vez de buscar activamente oportunidades.
Pensar en hechos inmediatos, generalmente síntomas y causas inmediatas, y no en las
interacciones.
No darnos cuenta de cambios graduales (pequeñas señales son ignoradas) y concentración casi
exclusiva en las cifras, ventas, costes, beneficios, etc.
 Pensar que la experiencia es una fuente de aprendizaje. Lo que realmente es una fuente de
aprendizaje es la reflexión sobre la experiencia, y además muchas decisiones no las
experimentamos en sentido estricto.
El equipo directivo mitificado como solucionador de problemas.

En el pensamiento de Senge es importante recalcar su idea de estructura, que traemos aquí en

forma resumida:
La estructura modela la conducta.
La estructura donde intervienen personas incluye las interrelaciones, y dentro de estas las
percepciones, metas, reglas de los actos de interrelación.
Las personas tienen el potencial de mejorar el sistema si piensan cómo su actividad influye en la
de los demás y en el sistema.

De hecho muchas veces, si no la mayoría, los procedimientos «funcionan » porque las personas
hacen ajustes mutuos para que las cosas salgan adelante. No hay nada más fácil que boicotear un
procedimiento: seguirlo al pie de la letra.
Las cinco disciplinas de Senge son resumidas las siguientes:

Disciplina Esencia Principios

Pensamiento sistémico Holismo, – Estructura influye sobre la conducta

interconectividad – Resistencia política
– Palanca de acción

Dominio personal Sergeneratividad – Visión

– Tensión creativa vs. emocional
– Subconsciente

Modelos mentales Apertura – Supuestos asumidos vs. teoría en uso

– Inferencias
– Equilibrio entre indagación y persuasión

Visión compartida Propósitos comunes – Compromiso vs. acatamiento

– Holograma de la visión

Aprendizaje en equipo Intelig. colectiva – Diálogos

Alineamiento – Integrar diálogo y discusión
– Identificar rutinas defensivas
 Las disciplinas del aprendizaje nos llevan a trabajar de una manera no convencional:
Simulando sistémicamente las situaciones.
Clarificando la visión personal y la apertura a opciones nuevas.
Estableciendo una distinción clara de los hechos y las abstracciones basadas en esos datos
(generalizaciones) y en emociones.
Crear una visión escuchando a los demás y permitir la libertar de elección.
Aclarar supuestos de partida, actuar de forma colaboradora, revelar nuestras rutinas defensivas
y practicar la reflexión colectiva (cuanto más mejor).

Senge coincide casi plenamente con Nonaka y Takeuchi, pero todavía existen algunas matizaciones
entre las dos visiones.
Básicamente el argumento de Nonaka es que la teoría del aprendizaje organizacional está todavía
atrapada en un esquema de estímulo-respuesta de los individuos, y que los autores se deslizan
siempre hacia el aprendizaje individual sin tratar el aprendizaje organizacional (una simple metáfora
para muchos de ellos), y sobre todo, que el aprendizaje organizacional parece un proceso adaptativo
(basado en la experiencia pasada y en la modificación de rutinas de acción) y no un proceso de
creación de conocimiento. En la teoría de Senge, para aprender a aprender (double loop learning) la
organización necesita estímulos externos, como por ejemplo un programa de cambio.
La creación de conocimiento de Nonaka embebe dentro de la organización el proceso de creación
de nuevo conocimiento, dentro de las rutinas diarias, y no como algo excepcional. La capacidad de
aprender a aprender está inmersa en la organización basada en el conocimiento.

Nonaka y Take uc hi: Cre ac ión de c onoc imie nto

Aunque hemos hablado repetidamente de estos autores, resaltamos su importante y decisiva
contribución a la Gestión del Conocimiento. Estos autores marcan una línea clara acerca del sentido
dinámico de la Gestión de Conocimiento, que se convierte en la creación de conocimiento.
La creación de conocimiento es la expresión usada por Nonaka y Takeuchi (1995), que no usan,
significativamente, la expresión «gestión del conocimiento. Bajo esta denominación se trata de
explicar que el conocimiento no se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es
posible es trabajar en la dinámica organizacional, que permite la interacción y conversión de
conocimientos individuales para alcanzar innovaciones. Se trata de verlo desde una postura
dinámica, lo que voy aprendiendo, frente a una posición de inventariar lo que conozco. Y desde luego
es una respuesta que enfatiza el clima de interacción y de intercambio de conocimientos sobre otros
aspectos menos decisivos como la gestión, que controla los flujos de conocimiento.
El conocimiento, como ya hemos hecho mención anteriormente, no es sólo racional, sino que
incluye ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos. Es una mezcla de razón y emoción, de lo
que se puede explicitar y de lo que permanece tácito, de lo que se sabe que se sabe y también de lo
que no se sabe que se sabe, y que surge por interacción enfrentándose a los retos de la
competitividad. En todo caso, es una creación directamente ligada a la aplicación, para obtener
ventaja competitiva.
El eje central de la creación de conocimientos es la interacción individuo, grupo, y un intercambio
de conocimientos tácitos y explícitos, hasta crear una espiral que permite la innovación. La base del
conocimiento y la que crea la principal dinámica de innovación es el conocimiento tácito. Cuadro 67.
 Cuadro 67
PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

De/A tácito De/A explícito

Intercambio/socialización:
Externalización:
Sesiones de equipo, Sesiones
metáforas, conceptos de
A/De de creatividad, observación.
productos, eslogans,
tácito Aprendices y sus maestros
frases reto, analogía.
como principal ejemplo.
(Organización).
(Grupo).

Combinación: formación
Internalización: convencional, y
experimentación, aprender sistematización,
A/De
haciendo, benchmarking, clasificación y
explícito
reclamaciones de clientes. combinación de la
(Organización). información existentes.
(Grupo).

Esta espiral de intercambio, que pasa del individuo al grupo, y de éste a toda la organización, es la
que produce la innovación a la larga, a través de la creación de nuevos conocimientos. Para gestionar
este proceso se destacan algunos aspectos muy novedosos en relación a la gestión empresarial
convencional:
La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de conocimientos y es importante
crear espacios y tiempo para compartirlos.
Es necesario tolerar la incertidumbre y la redundancia.
Es necesario acudir al lenguaje figurativo y al simbolismo para expresar el conocimiento tácito.
No es muy fácil contestar de forma no figurativa a cuestiones como: ¿qué quieren nuestros
clientes?, ¿qué ofrece el nuevo producto?
Las personas son las únicas transmisoras de conocimiento. Los directivos de empresa son los
que crean los propósitos y los retos.

Para que el sistema funcione es necesario apoyarse en equipos de trabajo, descentralizando la

iniciativa y buscando soluciones cerca de los problemas. El control, una de la construcciones claves
de la organización taylorista, se convierte en la gestión del conocimiento en el gran problema, de
manera que es necesario olvidarse de una gestión-control de actividades y crear un estilo de
dirección totalmente nuevo. Por ello se propone un nuevo estilo de dirección.
La dirección se concentra en crear la intención, la dirección, el propósito de todas las
actividades, sobre todo las estratégicas.
 La dirección permite la autonomía en los equipos, fomentando la autoorganización, lo que exige
partir de una confianza sin fisuras en las personas.
La dirección tolera la ambigüedad, la diversidad y la redundancia (posibilidad de que varios
equipos ataquen el mismo problema).

Esto son palabras mayores para los directivos clásicos, y sobre todo si pertenecen a una
organización que descansa su cultura sobre todo en los procedimientos. La organización basada en la
autonomía de las personas es muy difícil de asimilar en culturas que dividen el trabajo al límite,
controlan su ejecución, tratan las excepciones (aquello que se sale del procedimiento) en las
instancias jerárquicas superiores (sólo el superior trata la excepción), y sobre todo consideran a la
empresa una máquina basada en procedimientos repetitivos. La excepción es un problema para la
empresa mecánica, para la empresa del conocimiento es una oportunidad.
Las organizaciones tradicionales fracasan cuando las excepciones son muchas. Hoy en día la
excepción es la regla y ya nada permite pensar en producciones o servicios que no estén
prácticamente hechos a medida de la necesidad de cada cliente. A ello hay que añadir cambios
tecnológicos rápidos, y respuestas de competidores y nuevos entrantes, de manera que en muchos
sectores, la dinámica de cambio es tal que la organización no preparada para percibirlos, asimilarlos
y responder de forma integrada, se mantendrá, si se mantiene, en una continua crisis. Pero para los
apóstoles de la organización caótica, en el extremo opuesto, la paradoja surge cuando se comprueba
que la organización procedimentada es la más eficaz en la ejecución de las actividades rutinarias.
La clave está en combinar las dos fortalezas, la fortaleza del método y del sistema, junto con la
posibilidad de aprender a mejorarlo, pero sobre todo, en los tiempos actuales, aprender a cambiarlo.
Sin embargo en la práctica de la gestión empresarial, mientras que la mejora de la productividad ha
contado con mucha dedicación de expertos e investigadores, la innovación está en el territorio de lo
anecdótico, lejos de constituir un cuerpo disciplinar con principios de gestión aceptados.
Nonaka y Takeuchi recuperan en su modelo la importancia del conocimiento tácito y crean un
modelo referido al proceso de creación basado en intercambio de conocimiento tácito y explícito a
nivel individual y grupal, en un diálogo entre individuo y organización.
Estos autores son centrales en el desarrollo de la investigación CONEX. Plantean la necesidad de
una nueva teoría de la organización porque se ha estudiado muy poco acerca de cómo se crea
realmente el conocimiento para innovar. Nonaka ha sido un autor referente en el campo del
desarrollo de nuevos productos, y fue profundizando en el campo del diseño y desarrollo de nuevos
productos desde donde se empezó a hablar del conocimiento tácito, y en cómo este conocimiento es
explicitado en atributos y características de producto, luego crea su modelo SECI de socialización,
externalización, combinación e internalización.
Nonaka plantea que las organizaciones, para sobrevivir, no pueden limitarse a tratar información,
deben dar un paso más: crear conocimiento, y parte de unos principios que enfocan el uso del
conocimiento en la empresa y nos ayudan a separar el polvo de la paja.

Karl Erik Sve iby

Sveiby nos plantea la idea de las estrategias basadas en el conocimiento con los siguientes
argumentos:
1. Coincide con otros autores en la idea emergente de una teoría de la empresa basada en el
conocimiento.
 2. Parte de dos epistemologías para dirigir investigación y práctica:
a. Cognitiva, representada por Simon, en donde se da por sentado que las organizaciones son
sistemas abiertos que desarrollan conocimientos por representación cada vez más exacta
del mundo. La clave de esta posición es recoger cuanta más información mejor, y se
igualan conocimiento e información, y la tarea de la organización es procesar información.
b. La perspectiva «autopoiética», ve a los sistemas como abiertos y cerrados al mismo
tiempo. Lo que entra en la empresa son datos, mientras el conocimiento siempre reside en
la persona Polanyi(4), con una parte importante de conocimiento tácito. Los datos son
objetivos y vienen del entorno, pero la información y el conocimiento son interpretados en
un determinado contexto organizacional, una forma particular de representar la realidad. La
organización lo es porque sus individuos comparten el marco de referencia.

3. Se apoya en Nonaka para señalar que son las personas las que crean conocimiento al dar
sentido a los datos y a la información, comprometiéndose con la creencia. Conocer es entonces
crear significados.
4. Basándose en Polanyi y Wittgenstein, Sveiby define el conocimiento como una capacidad (que
puede ser o no consciente) de actuar.
5. Cada individuo recrea su capacidad a través de la experiencia-visión en un sentido
constructivista.

Sveiby sigue un camino coherente con Nonaka y Takeuchi al afirmar que: «el conocimiento es
dinámico, personal, y radicalmente diferente a los datos (símbolos no estructurados), y la
información (comunicación explícita). Conocimiento es capacidad de actuar. Para este autor la
estrategia basada en el conocimiento debe comenzar por la capacidad de las personas, que son los
únicos agentes de la empresa.
De ahí que Sveiby plantee una empresa basada en relaciones humanas, es decir, Sveiby señala
que: las personas crean estructuras para comunicarse, externas e internas.
Pero la estructura no es un objeto, no es física, es conectividad. Importa más la relación que el
nodo, los eventos relacionados entre sí.
Lo verdadera importante es el gerundio «conociendo» y «organizando».
Las personas crean valor mientras van conociendo (actuando) hacia el interior (estructura
interna: procesos, herramientas) o hacia el exterior (productos, relaciones con clientes,
proveedores, etc.).

A partir de aquí articula un modelo de creación de valor basado en las tres familias de activos
intangibles: capital estructural, capital relacional y capital humano.
El Capital Relacional es básicamente:
Captar señales del mercado y hacerlas significativas para la organización.
La capacidad de conocer las necesidades de los clientes.
La capacidad de aprender del entorno (Centros de investigación, universidades, comunidades de
interés).
La estructura interna y externa que hace posible la solución de problemas.
La capacidad de tener recursos que ayuden a resolver problemas (I+D, equipos de mejora con
clientes, etc.).
 La estructura interna (Capital Estructural) es la capitalización de lo aprendido en:
El procedimiento para crear procedimientos.
Los propios procedimientos, procesos.
Las máquinas, el proceso logístico integral (incluido el proceso de producción)*.
El proceso de mejora continúa.
Los sistemas informáticos y administrativos.

El capital humano se refiere a los individuos y su capacidad, lo que incluye la cultura, el clima y
capacidad de retención de la organización. Incluye
Capacidad personal.
Expertos.
Personal de I+D.
Operarios.
Fuerza de ventas.

El valor crece cada vez que se produce una transferencia, tal como se refleja en el Cuadro 68:

Cuadro 68
FLUJOS DE CONOCIMIENTO ENTRE TRES ESTRUCTURAS

Estos procesos de transferencia de conocimiento son virtuosos porque el mismo no abandona al

creador, y por el contrario, se enriquece con la interacción. Desde un punto de vista organizativo se
trata entonces de promover este tipo de relaciones y espacios de colaboración.
La clave de la gestión no es gestionar el conocimiento, sino velar por la eficacia de estas
interacciones, comunicaciones y conversaciones.
Los flujos entre las tres estructuras se producen en las interacciones según refleja en el cuadro
siguiente:

Cuadro 69
FLUJOS DE CONOCIMIENTO ENTRE LAS TRES ESTRUCTURAS
 1. Entre Competencias Individuales (CI → CI)
2. De Competencias Individuales a Estructura Externa (CI → EE)
3. De Estructura Externa a Competencias Individuales (EE → CI)
4. De Competencias Individuales a Estructura Interna (CI → EI)
5. De Estructura Interna a Competencias Individuales (EI → CI)
6. De Estructura Externa a Estructura Externa (EE → EE)
7. De Estructura Externa a Estructura Inrterna (EE → EI)
8. De Estructura Interna a Estructura Externa (EI → EE)
9. Entre Estructura Interna a Estructura Interna (EI → EI)

En la GC caemos en una pequeña contradicción, ya que en todo este proceso hablamos de

transferencia de conocimiento, cuando en realidad no se produce ningún traslado de conocimientos
entre las mentes de los individuos. Los canales sugieren que el conocimiento se mueve en uno y otro
extremo. No es realmente así, como veremos en la GC de tercera generación, pero utilizamos el
modelo para dar un paso evolutivo en el que pasamos de hablar del conocimiento sólo como objeto a
considerar la importancia del conocimiento como flujo.

GESTIÓN DE COLABORACIONES
La gestión de colaboraciones parte de presupuestos diferentes a los de la GC de primera
generación (véase Cuadro 70):

Cuadro 70
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE SEGUNDA GENERACIÓN

Conocimiento Básicamente reside en las personas

Concepto
Flujo, intercambio
clave

Proceso Compartir entre estructuras interna, externa e individuos

Un conjunto de actividades para facilitar el flujo de

Definición
conocimiento intra y extra organizacionalmente

La gestión de colaboraciones se centra básicamente en la idea de que los canales de intercambio y

creación de conocimiento se activen. Para ello es necesario que se habiliten actividades donde pueda
producirse el intercambio. Estamos hablando de un amplio espectro de actividades que van desde
foros a encuentros con clientes, o rotaciones. Cada organización debe decidir cuáles de estos canales
están más o menos estructurados.
De entrada, las colaboraciones se producen siguiendo el modelo de Sveiby con la estructura
externa:
Con clientes.
Con proveedores.
Con centros tecnológicos.
Con universidades.
Con centros de formación.

Y dentro de la organización:
Foros.
Consultoría interna.
Sistema de consultas a expertos.
Lecciones aprendidas.
Benchmarking interno.
Centros de excelencia y recursos.
Equipos virtuales.
Narrativas, story telling.
Rotaciones.

Si tomamos los canales uno a uno podemos poner ejemplos de actividades que activan la
transferencia de conocimiento entre las estructuras:
1. Entre competencias individuales. ¿Cómo podemos hacer para mejorar la transferencia de
competencias entre las personas de nuestra organización:
a. Foros.
b. Rotaciones.
c. Consultoría interna.
d. Sistema de consultas a expertos.
e. Lecciones aprendidas.
f. Benchmarking interno.
g. Narrativas.
h. Programas maestro-aprendiz.
i. Planes de acogida con paso por distintas funciones y actividades.

2. De competencias individuales a estructura externa. ¿Cómo pueden nuestros empleados mejorar

la competencia de clientes, proveedores y otros agentes relacionados con nuestra actividad?
a. Participación en proyectos de cooperación.
b. Cursos y seminarios impartidos.
c. Colaboración con asociaciones y organismos de homologación.
d. Envío de publicaciones, manuales o procedimientos.
e. Estancias en las instalaciones de clientes, proveedores, centros tecnológicos, etc.
f. Consultoría a clientes y proveedores.
 g. Asistencia técnica.
h. Gestión de reclamaciones.
i. Encuentros programados con clientes, proveedores, centros tecnológicos, etc.

3. De estructura externa a competencias individuales. ¿Cómo pueden los clientes, proveedores y

otros agentes externos mejorar la competencia de mis empleados?
a. Invitarles a participar en nuestros proyectos internos.
b. Contratarles para que den cursos, seminarios, y asistencia técnica.
c. Comprar manuales y procedimientos.
d. Aprender de sus mejores prácticas.
e. Invitar a clientes, proveedores y centros de investigación a realizar estancias en nuestras
instalaciones.
f. Encuentros programados con clientes, proveedores, centros de investigación, etc.

4. De competencia individual a estructura interna. ¿Cómo podemos transferir las competencias que
tenemos a los sistemas internos de la compañía?*.
a. Participar en la creación de la visión, misión, valores.
b. Alimentar la memoria organizativa.
c. Crear procedimientos, manuales, plantillas, etc.
d. Mejora continua.
e. Redactar lecciones aprendidas.
f. Redactar buenas prácticas.
g. Aportar información sobre el entorno.

5. De estructura interna a competencias individuales. ¿Cómo podemos mejorar las competencias

individuales de nuestros empleados con herramientas, procedimientos y procesos internos?**
a. Determinación de indicadores relacionados con los valores clave de la organización, su
visión y su misión.
b. Uso del sistema de gestión documental.
c. Consulta a lecciones aprendidas, buenas prácticas, sistema de búsqueda de expertos,
sistema de consultoría etc., etc.
d. Uso de la web corporativa.
e. Consulta a memoria organizativa.
f. E-learning.
g. Uso de simulaciones, y representaciones gráficas.
h. Uso de la estructura interna para el plan de acogida.

6. De estructura externa a estructura externa. ¿Cómo podemos facilitar los encuentros y

conversaciones entre agentes externos relacionados con nosotros para que mejore nuestra
actividad?
a. Promoción de encuentros entre agentes externos con demostración y exposición de sus
competencias.
b. Mercados virtuales en internet.
c. Creación de comunidades de interés.
 d. Patrocinio de investigaciones y cátedras.
e. Promoción de alianzas temporales de empresas.

7. De estructura externa a estructura interna. ¿De qué forma pueden nuestros clientes,
competidores, centros de investigación, etc., mejorar los sistemas, herramientas y
procedimientos de la empresa?
a. Benchmarking.
b. Asistencia en certificación y homologación.
c. Evaluaciones realizadas por agentes externos (clientes).
d. Implantación de sistemas informáticos compatibles- Accesibilidad.
e. Sugerencias y reclamaciones.

8. De estructura interna a estructura externa. ¿Cómo podemos, con nuestros sistemas y

herramientas, mejorar la competencia de nuestros clientes, proveedores y otros agentes
relacionados?
a. Ofrecer nuestras mejores prácticas y lecciones aprendidas.
b. Dar acceso a los agentes externos a nuestros sistemas de información y memoria
organizativa.
c. Evaluaciones realizadas a agentes externos.
d. Sugerencias y reclamaciones enviadas a externos.

9. Estructura interna a estructura interna. ¿Cómo podemos integrar, relacionar y comunicar nuestros
sistemas internos?
a. Integración de estrategias en forma de despliegue de objetivos.
b. Integración de procesos.
c. Gestión de competencias e integración de necesidades (Mapa de competencias).
d. Paginas amarillas.
e. Bases de datos relacionadas.

Las actuaciones necesarias para desarrollar la GC de segunda generación se resumen en el Cuadro

71.

Cuadro 71
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE SEGUNDA GENERACIÓN Y
ACTIVIDADES PARA DESARROLLO

Véase la Tabla.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Nonaka, I. y Tackeuchi: The Knowledge Creating Comapny, Oxford Press (1995).
2. Senge, P.: The fith discipline. Currency Doubleday (1990).
3. Sveiby, K. E.: «A Knowledge based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation»,
Journal of Intellectual Capital, Vol 2, N. 4 (2001).
4. Polanyi, M.: Personal knowledge. London: Routledge and Kegan Paul (1958).

Durante la Revolución Industrial y bajo el concepto de «la fábrica» buena parte del conocimiento de
la empresa se ha orientado, casi en exclusiva, a mejorar el proceso de logística integral desde la
recepción de materia prima a su distribución al mercado.

Este canal coincide con la GC de primera generación. En una dirección podríamos decir que la GC
de primera generación se concentra en este canal de intercambio y creación de conocimiento en la
medida en que las personas generan documentos y sistemas.

En sentido inverso, las personas se benefician de los sistemas y procedimientos internos.

14
Gestión del Conocimiento de tercera
generación: gestión de comunidades de
práctica

NUEVOS PRESUPUESTOS PARA LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DE TERCERA GENERACIÓN
Si damos un paso sobre la segunda generación de GC la preocupación que incorporamos es la de
hacer que el conocimiento se integre. En la GC de segunda generación lo que procuramos es que el
canal de comunicación exista y que se dé el acto de intercambio y creación de conocimiento. En la
GC de tercera generación vamos a considerar que tenemos frente a nosotros millones de actos
creativos, millones de actos de intercambio y creación de conocimiento, y que obviamente no
podemos gestionar estos actos ni la dirección en la que el conocimiento fluye, o donde está en cada
momento.
La gestión de conocimiento que trata de clasificar el conocimiento, la dirección del mismo, o la
monitorización de estos múltiples actos relacionales, es imposible. Puede ser interesante en el nivel
de análisis pero la única forma de «gestionar» el conocimiento es tratar de conducir la energía de
estos actos hacia la innovación.
Partimos de la idea de que en la GC de tercera generación el conocimiento es:
Un acto relacional entre individuos.
No tiene dirección.
No se puede planificar.
Solo sabes que tienes nuevo conocimiento cuando actúas.

Los flujos de la GC de la segunda generación de GC son una manera de hablar para promover la
interacción. Ahora necesitamos saber que ese canal además activa conocimiento realmente, nuevo
conocimiento, por lo que es necesario analizar las rutinas en donde el conocimiento se crea. La
mayoría de las veces buscamos la eficiencia de las operaciones mediante reglas, procedimientos,
etc., en un ejercicio de resolución de problemas y de toma de decisiones constantes, pero ¿dónde se
genera el nuevo conocimiento? ¿Dónde se crea conocimiento?

INTEGRAR CONOCIMIENTO
R. M. Grant(1) es un autor que construye sobre el problema de la integración del conocimiento y
plantea que el conocimiento es el recurso más importante en la medida en que las empresas aplican
conocimiento a los procesos de producción de bienes y servicios, y de hecho las empresas existen
con el propósito básico de coordinar el conocimiento de los especialistas, siendo esta la función de
la dirección en la empresa.
Para Grant el conocimiento es creado y mantenido por los individuos no por la organización. De
esta manera la coordinación del conocimiento especializado es muy difícil por sí misma, y no sólo
por la dificultad inherente a la divergencia de intereses y objetivos de los miembros de la
organización. Para coordinar este conocimiento se pueden usar normas o directivas, procesos, etc.,
procesos secuenciales donde cada especialista produce una parte independiente del resultado final, y
rutinas de ajuste mutuo, en donde se coordinan los trabajos individuales; y finalmente lo que Grant
llama grupo de solución de problemas, y grupos de decisión, con un importante nivel de interacción y
contacto personal.
Estos mecanismos de coordinación del «conocimiento especializado» depende de otros factores
relacionados con los miembros de la organización. En primer lugar el lenguaje, y las formas de
comunicación simbólica, por ejemplo argot, estadísticas, formas de representación, software. La
propia especialización implica que cuando dos personas comparten los mismos conocimientos
previos, su comunicación es más fluida, pero si la experiencia es la misma, la necesidad de integrar
será menor. Por otro lado el entendimiento entre personas con dominios muy diferentes solo se
produce a niveles muy básicos.
Grant habla de significados compartidos (shared meaning) o modelos mentales que facilitan la
transferencia de conocimiento tácito, por ejemplo a través de metáforas, analogías, narrativas, como
vehículos de transmisión de experiencias personales. El reconocimiento de dominios de
conocimiento, saber lo que los otros saben, es un factor clave en la facilidad de intercambio.
La preocupación de Grant es, pues, integrar el conocimiento que poseen los individuos como un
recurso decisivo, y mantiene en alguna medida la perspectiva del conocimiento como un bien
intercambiable a voluntad. La habilidad de una empresa para integrar estos conocimientos sería la
fuente de ventaja competitiva, por lo que afirma, que tan decisivo como profundizar en el
conocimiento es compartirlo mediante seminarios, rotaciones, etc. Las implicaciones sobre el diseño
organizativo son importantes en la medida en que la jerarquía es menos adecuada para la integración
de conocimientos, y más adecuada para el procesamiento de información. Igualmente merece
consideración el hecho de que a medida que el conocimiento es más tácito las decisiones deben ser
descentralizadas, y lo contrario también es cierto.
Si observamos detenidamente vemos cómo Grant todavía no abandona la idea del conocimiento
como algo transferible, capaz de moverse a voluntad.
Snowden(2), sin embargo, plantea el conocimiento como un acto complejo. El conocimiento no es
una «cosa» o un «objeto», y como se ha visto en la primera parte de esta publicación, se entiende
verdaderamente en su naturaleza dinámica. Stacey(3) es también concluyente cuando dice que «el
conocimiento no es una cosa, o un sistema, sino un efímero proceso de relación». Si se toma esta
perspectiva, nadie posee el conocimiento, y por lo tanto no puede ser almacenado, medido y
ciertamente no puede ser gestionado. Esta aseveración deja fuera la teoría y práctica dominante que
caracteriza la epistemología kantiana, que separa el objeto conocido y el conocedor.
Aunque la posición parezca extrema, existe un importante debate sobre la posibilidad o no de
gestionar el conocimiento, y este debate no es puramente académico. Ya señalamos en esta
publicación que existen razones prácticas que nos llevarían a adoptar la GC de tercera generación,
como por ejemplo:
 Nadie sabe si alguien está usando o no su conocimiento.
Sabemos siempre más de lo que podemos escribir o contar. Incluso la naturaleza de lo que
escribimos es muy diferente de lo que contamos, porque en el primer caso estamos ante una
actividad reflexiva, que consume muchísimo tiempo. Es un conocimiento de alto valor, pero muy
costoso.
Solo sabemos lo que sabemos cuando actuamos, y actuamos cuando lo necesitamos, de manera
que el conocimiento es contextual y se activa en determinadas circunstancias. Preguntarle a
alguien en vacío, sobre lo que sabe, es una cuestión sin sentido.

En todo caso, nosotros participamos de esta manera de entender el conocimiento pero hemos
decidido establecer un modelo evolutivo que no olvida la GC de primera y segunda generación. Se
trata de hablar del conocimiento como objeto, o como flujo, en donde nos hemos centrado en
contenido, o en agentes, ahora incorporamos el contexto y lo vamos a hacer a través de las
comunidades de práctica. Las comunidades de práctica son grupos de personas que forman una
comunidad alrededor de una práctica, y que por lo tanto son grupos en donde el contexto es común.
En este caso el contexto coincide con los mecanismos 3 y 4 de Grant referidos a la forma de
comunicación y a la experiencia previa de los miembros de la comunidad.

COMUNIDADES DE PRÁCTICA
Ha sido, en nuestra opinión, Seely Brown, quien ha dado con la clave que diferencia a una CoP de
otros grupos como comunidades de interés, o de aprendizaje. Las comunidades de interés y
aprendizaje según Calzada* se diferencian básicamente por su objetivo. En las primeras los
miembros buscan estar informados, mientras en las segundas se busca aprender. Nosotros creemos
que las CoP albergan por su propia naturaleza actividades creativas, rutinas creativas, relacionadas
sobre todo con la redefinición de problemas y la toma de decisiones.
Las CoP, señalan Seely and Duguid(4), pueden ser la unidad de análisis y de intervención donde se
crea conocimiento. Esta forma de entender la CoP como unidad de análisis, a camino entre la
organización y el individuo, puede permitir un lugar común donde superar pragmáticamente y
conceptualmente la naturaleza etérea y compleja del conocimiento, y las diferencias conceptuales de
distintas escuelas en torno a la creación de conocimiento. Desde un plano pragmático la CoP
disuelve muchos de los problemas de aplicación de modelos de conversión de conocimiento tácito y
explícito y ayuda a integrar en la práctica las dinámicas complejas entre agentes, contextos y
contenidos. Sólo hay conocimiento si hay acción, de manera que lo que nos interesa no es tanto
entender o diseccionar el acto de conocer como las circunstancias colectivas y contextuales que
permiten su producción. Por eso la Gestión de Conocimiento de tercera generación se basa en la
gestión de las CoP.
Una CoP se convierte en la célula básica de la creación de conocimiento en la GC de tercera
generación porque en ella se produce el acto natural de la mejora y la innovación intrínseco a la
naturaleza humana, y donde si se dan condiciones, se innova, y como algo inevitable, se aprende.
Añadamos con Seely Brown que la palabra práctica es fundamental, muchas veces trivializada, para
concluir que en una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje, mientras se
trabaja en la práctica diaria, lo que convierte a las CoP en un concepto clave como unidad básica de
análisis y de intervención en la empresa basada en el conocimiento, como ya se ha dicho.
Una característica intrínseca a las comunidades de práctica es el que se refiere al sentido de
comunidad, donde las redes sociales, el capital social, se constituyen en los elementos que aglutinan
a las comunidades. Este sentido comunitario ha sido profusamente estudiado pero, en contraste, se ha
dado poca importancia a las implicaciones de la «práctica», algo que incluso puede ayudar a
entender aspectos también complejos como confianza y sentido de pertenencia, reconociendo que las
personas no trabajan solo para hacer algo, sino también para buscar la aceptación como miembros
de una comunidad, y esto lo hacen a través de la práctica.
Las comunidades de práctica son construcciones naturales promovidas por las personas, a veces
por las organizaciones, emergen, y sobreviven en las más duras condiciones, incluso en las
organizaciones más jerárquicas y burocratizadas. Responden a la necesidad de que las personas que
están en una práctica se reconozcan en la misma, dándose unos a otros cierto grado de credibilidad y
confianza, para generar sentido de comunidad. En estas comunidades de práctica, se busca sobre todo
la acción (práctica), de manera que si se libera la fuerza creativa y se permite la innovación, el
aprendizaje llega por añadidura (aprender haciendo) para hacer que las personas pasen de capaces a
competentes, mientras fluye la información y se refuerzan los signos de identidad que permiten
diferenciar quién pertenece o no a dicha comunidad.
Ahora la necesidad de distinción viene por el otro lado. ¿En qué se diferencia entonces una CoP de
un grupo multifuncional para desarrollar un producto, un equipo de mejora, o una célula de
fabricación (mini fábricas)? Pues bien, aquí la respuesta es más sutil pero igualmente definitiva. Una
CoP reemplazará como concepto a un grupo de coordinación, mejora o task force, cuando se
promueve la innovación el intercambio de conocimiento tácito y explícito, la relación con agentes
externos, y la formalización constante de la nueva práctica, algo que sólo puede suceder en
condiciones de autoorganización. En alguna medida, la necesidad hace virtud, y la autoorganización
se convierte en un elemento prácticamente imprescindible del desarrollo de una comunidad de
práctica, porque sin ese requisito pierde su esencia.
En todo caso, las CoP son las instancias en las que es posible albergar rutinas creativas, frente a
otras rutinas de coordinación y de mejora. A continuación nos detendremos a explicar por qué las
CoP son el espacio adecuado, aunque la dimensión espacial no explica todo el concepto, para la
creación de conocimiento.
Una CoP es una buena respuesta para trabajos en condiciones de incertidumbre. Sin duda el
trabajo relacionado con la innovación es un trabajo en condiciones de incertidumbre porque la tarea
es indefinida, se trata de innovar pero no sabemos cómo innovaremos, se trata de una búsqueda.
Cuando la tarea es indefinida, no predecible, y basada en la información, donde el aprendizaje es
decisivo, y crear nuevas maneras de hacer las cosas es un acto intelectual y no físico, se necesitan
condiciones nuevas de trabajo. La CoP rescata una capacidad de decisión colectiva cercana a la
práctica, y hace que los portadores de conocimiento se apoderen del proceso en una parte sustancial,
para crear valor*. Aquí aparece otro elemento recurrente, porque la capacidad de decisión genera
sentido de propiedad de la actividad y motivación, frente a procesos «impuestos». En realidad, crear
una CoP es un acto de liberar capacidad de decisión a los que están en la práctica y pueden no solo
hacer bien el trabajo, sino mejorarlo, innovar, y seguramente dar más de lo que se les pide.
Pocas veces una organización, aunque lo intente, puede procedimentar todo el comportamiento de
los individuos y predeterminar todas sus relaciones en el tiempo, y menos en el caso del proceso
innovador. La innovación es un proceso pero no se pueden predecir las interacciones que conducirán
al éxito. Si así fuera bastaría con tener individuos con capacidad y competencia, siguiendo un
procedimiento, pero la realidad es que las personas son las que salvan la imposibilidad de seguir el
procedimiento al pie de la letra. Las personas hacen interpretaciones y mucho más los expertos, por
lo que a los sistemas de gestión solo les queda aprender e incorporar las prácticas reales al sistema
oficial de procedimientos.
En la CoP la fuente de energía que renueva capacidades y competencias es la práctica y la
reflexión sobre esta práctica en comunidad. Se aprende haciendo y reflexionando sobre lo que se
hace. Si el desempeño es colectivo no tiene ningún sentido hablar de competencias individuales, que
en realidad crean disfunciones que anulan los ingredientes imprescindibles del rendimiento, a saber:
«pasión», «entusiasmo», «generosidad, «confianza»… Las CoP son grupos de práctica con
competencias colectivas donde se supera la importancia de la competencia individual base de la GC
de primera generación.
Las CoP capturan la esencia práctica para intercambiar y crear conocimiento de manera compleja.
Y aunque no podamos manejar la complejidad, sí podemos trabajar facilitando las relaciones entre
sus miembros, y aceptando que el conocimiento es una ecuación compleja entre agente, contenido y
contextos o situaciones. Aceptar esta complejidad significa que aceptamos las situaciones
paradójicas y emergentes como forma de creación de conocimiento (Stacey (5)) (Nonaka(6)).
La dinámica compleja de la creación de conocimiento impide su gestión directa y la
monitorización de su recorrido. Véase Cuadro 72.

Cuadro 72
FACTORES QUE IMPIDEN GESTIONAR EL CONOCIMIENTO COMO
CONTENIDO
El conocimiento es flujo y contenido y depende de lo que quieras ver: verás
una cosa u otra.
Surge voluntariamente por interacción de individuos competentes en
condiciones de diversidad.
Surge cuando se necesita y no cuando se procedimenta, luego marcan las
circunstancias.
Y se producen rutinas de exploración y de creación más allá de lo que
podemos contar, y mucho más de lo que podemos escribir.

El contexto de la práctica es el que promueve el intercambio de conocimiento. Una práctica común

continuada permite, por ejemplo, creación de significados comunes de forma más rápida, por no
hablar de que existe más facilidad de intercambio con contenidos abstractos por lenguaje y práctica.
El coste de transacción de algunos contenidos tiende a 0 si me lo digo a mí mismo, mientras fuera de
la CoP el coste de transacción del emisor tiende a infinito porque el receptor no comparte ni lenguaje
ni práctica.

Cuadro 73
COSTE DE TRANSACCIÓN DE INFORMACIÓN
 Las CoP se sitúan en el nivel intermedio entre el individuo y «toda» la organización, reflejando
conjuntos de personas capaces de dar significado común a la información. La práctica hace que el
nivel de comprensión haga menos costoso el intercambio y creación de conocimiento.
Otra de las características que distinguen a las CoP es la cultura, que podemos separar siguiendo a
Snowden en dos aspectos. Uno es el contexto sociocultural, que es corpóreo y puede verse en el
lenguaje oficial, los procedimientos, las herramientas e incluso el espacio físico en el que se
producen las interacciones. El otro aspecto de la cultura es el de las presunciones que dominan las
percepciones y comportamientos. Es el sistema de asunciones e ideas, por el que se da significado a
la información, y genera reglas para decidir, en función de lo que somos, vemos, e interpretamos lo
que vemos.
En las organizaciones generalmente falta el espacio para este segundo aspecto, que es generador
de innovación en la medida en que algunas de las presunciones de partida han cambiado. Las CoP
ayudan sobremanera a dialogar de una forma práctica, con este ente poco aprensible que es el
conocimiento, siempre que el trabajo de la CoP se oriente, no a solucionar problemas, sino a revisar
las premisas de partida.

ESPACIOS PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

La forma en la que se crea conocimiento resulta de las interacciones entre personas en un contexto
determinado, como hemos venido viendo. Sin embargo, la naturaleza de la creación del conocimiento
es compleja, de tal manera que es imposible, de momento, codificar las situaciones, todas las
interacciones en las que se crea conocimiento. Recordemos que el conocimiento funciona de manera
diferente a otros recursos. Sabemos más de lo que podemos decir de palabra, o en texto, y sólo surge
cuando lo necesitamos, en la acción. Ningún responsable puede saber si una persona está
reservándose o no su conocimiento, hasta tal punto que su intercambio es puramente voluntario.
Por otro lado, siguiendo la tradición oriental, nosotros entendemos el conocimiento no sólo como
cognición. Es dependiente de un contexto, de un espacio y un tiempo particulares y específicos,
señala Hayek(7). No es una cognición personal sino que se manifiesta en la acción, señalan Nonaka y
Takeuchi(6), Snowden(8), y Seely y Duguid(9).
Nonaka plantea el concepto de BA específico para la creación de conocimiento. Significa en
japonés algo similar a «espacio» en el sentido de ámbito (por esfera, campo de actividad) o sitio,
que es lugar determinado para alguna cosa. BA, se define como el contexto dinámico (no estático) en
el que el conocimiento es compartido, creado y utilizado. En este espacio se provee y genera la
energía suficiente y la calidad de situación necesaria para conseguir que la espiral de conversión de
conocimiento suceda. Es el sitio y el espacio donde se produce una corriente que empieza a dar
sentido a las informaciones, como señala Bohm(10). Dar sentido es tratar de alcanzar un significado
colectivo viniendo de diferentes contextos.
 La primera imagen de BA nos lleva a un espacio físico, una sala de reuniones por ejemplo, pero no
es tanto el espacio físico como las interacciones de los agentes, y puede incluir grupos de trabajo,
equipos de proyecto, equipos virtuales o lugares de interacción con el cliente.
Snowden usa la expresión cercana a la del BA usando la palabra galesa Cynefin, sin un
equivalente en inglés o castellano, que significa al mismo tiempo habitat, y es a su vez un adjetivo
para algo familiar o conocido. Es algo relacionado con tu lugar de nacimiento, el lugar donde creces
y el entorno en donde vives, el lugar al que estás aclimatado. De forma similar Sveiby señala
curiosamente cómo algunas tribus aborígenes no tienen una palabra para el conocimiento, y lo
representan como un gráfico, que significa el viaje experiencial de una persona por diferentes tribus,
donde vive y comparte conocimiento hasta llegar a una edad adulta. El conocimiento se expresa en la
experiencia que da y recibe en ese viaje vital, Sveiby*. De hecho, la información no tiene sentido
intrínseco, como hemos visto en los capítulos anteriores, y necesita ser articulada, necesita tener
sentido para esa comunidad.
Según Nonaka y Toyama(11) una organización puede ser vista no como una estructura sino como un
conjunto orgánico de «BA», donde las personas interactúan entre sí y con el entorno, construyendo
significados comunes. Un análisis de esta estructura organizativa, muchas veces informal y no
explícita, es la base por donde el conocimiento fluye en la organización. De hecho, esta base
organizacional puede ser analizada para saber dónde el conocimiento fluye o se estanca, dónde se
producen o no interacciones para crear nuevo conocimiento superando las restricciones de la
estructura convencional. Esta es la idea que tomamos aquí para plantear una organización de la
innovación basada en el conocimiento, es decir, basada en las CoP y en la realización de rutinas
creativas.
En este sentido vuelve a surgir la cuestión acerca de los límites de la organización, puesto que las
interacciones de las personas trascienden los mismos, incluyendo proveedores, clientes, centros de
investigación, universidades, asociaciones, etc. De hecho, lo natural es encontrar una red de espacios
compartidos entre distintas personas, y distintas actividades. Lo importante será, no tanto decidir los
límites de la organización, sino cómo se crea valor para la misma. Algunas veces estos espacios
serán internos, para crear valor y ventaja competitiva para la empresa.
Aquí se establecen dos grandes habilidades del diseño organizativo y de los responsables de la
organización:

1. La importancia de establecer espacios de interacción para crear conocimiento, donde todos los
participantes crecen en el proceso dinámico de creación de significados.
2. La importancia de crear valor para la organización.

No se puede gestionar el conocimiento en el sentido tradicional, lo que sí es posible realizar es

crear la visión que lidere la creación de conocimiento, crear y apoyar espacios de creación,
conectarlos y generar procesos de socialización, explicitación, combinación e internalización.
Según Nonaka y Toyama, los BA pueden crearse intencionadamente o nacer espontáneamente. Los
líderes de una organización pueden crearlos o simplemente «encontrarse» con ellos. Lo que sugieren
estos autores es que los líderes deben analizar cómo los miembros de la organización están
interactuando entre ellos y con su entorno para capturar su trabajo en forma de creación de valor.
La cuestión es ¿cómo trasladamos estos conceptos a una organización tradicional? Para contestar
esta cuestión nos apoyamos en Seely y Duguid, que tienen una visión similar a la de Nonaka y
Toyama, y articulan el concepto de Comunidad de Práctica que permite, a nuestro entender, un
entronque más fácil con las organizaciones que conocemos.

RUTINAS CREATIVAS
Algunos autores conceptualizan el conocimiento como un proceso dialéctico. En este proceso las
personas se envuelven en relaciones dinámicas y resuelven las contradicciones sintetizándolas,
señalan Nonaka y Toyama; y en el mismo sentido otros autores como Snowden señalan que son estas
contradicciones o paradojas las que crean nuevo conocimiento. Stacey(12) refuerza la idea de que el
conocimiento no es tanto un contenido como una actividad que se desarrolla en un intercambio entre
individuos, y señala junto con Sveiby(13), que el conocimiento es una acto relacional. En la misma
línea, McElroy(14), indica que las personas en cualquier actividad ejecutan lo que podríamos llamar
«reclamaciones» con respecto a esta actividad. Ofrecen por naturaleza, sin que nadie se lo pida,
soluciones y mejoras sobre su actividad. Seely y Duguid llevan estas afirmaciones al espacio social
de las comunidades de práctica donde se producen estas interacciones.
En estos espacios sociales se producen relaciones complejas que combinan conceptos antitéticos,
el todo y las partes, orden y caos, visiones a nivel microeconómico y macroeconómico, interés
individual e interés colectivo, que en forma dialéctica se sintetizan, señalan Nonaka y Toyama. Pero
esta síntesis no es un compromiso o consenso sino la creación de algo nuevo que nace de diferentes
perspectivas, y que para afirmarse combina igualmente pensamiento y acción. El proceso no es un
proceso de optimización, puesto que no se trata de una solución entre dos requerimientos sino la
creación de algo nuevo que rompe una frontera o límite. Por ejemplo, si una empresa como Toyota se
enfrenta a la necesidad de responder a un reto de afrontar la máxima calidad con el menor coste, nace
una paradoja que la firma resuelve creando un nuevo sistema de producción, rompiendo con muchas
asunciones de los sistemas de producción convencionales.
Estas contradicciones o paradojas son constantes en las empresas en la medida en que éstas tienen
que trabajar simultáneamente en varios frentes, tales como mercado local, mercados globales,
velocidad de respuesta y eficiencia al mismo tiempo. Algunos autores señalan que la empresa debe
«deshacer» estos paquetes de objetivos por contradictorios, pero esta afirmación está basada en la
asunción de que las capacidades y competencias de una organización no pueden cambiarse, y que la
estrategia solo tiene un óptimo posible. Sin embargo, el propio proceso de creación de conocimiento
es un proceso que hace trascender los límites de una organización, creando algo nuevo. Es una
coexistencia con el entorno que ofrece nuevas condiciones, mientras que la organización ofrece
nuevas respuestas, que a su vez cambian las condiciones de partida.
La interdependencia se recoge bien en las nuevas aproximaciones teóricas del estructuralismo y la
complejidad, y por el contrario todas aquellas que observan la organización como algo estático,
difícilmente pueden digerir este proceso dinámico.
El punto central es interpretar la creación de conocimiento como «un proceso para alcanzar una
síntesis en el que una organización interactúa con los individuos y con el entorno para trascender las
paradojas que constantemente emergen.
La clave va a estar en entender cómo se produce la interacción entre individuos, grupos internos,
grupos externos, y analizar cómo estos interaccionan con el entorno.
La respuesta debemos encontrarla en las modernas teorías de la organización, recuperando la
visión de la organización como algo que se construye y abandonando el determinismo del
management científico y la organización como un ente que procesa información. La base de esta
teoría está en las nuevas aproximaciones a la Teoría de la Organización y en al declaración de
nuestro punto de partida. La corriente estructuralista estudia la organización desde la manera en que
los sistemas se producen y reproducen por interacciones sociales. Las personas adquieren roles en
estas interacciones y cumplen con reglas de acuerdo a su visión de la realidad.. Las personas
influenciadas por el entorno recrean la realidad en interacciones sociales, de manera que el entorno
es llevado a la organización por personas, que lo interpretan junto a otras personas de la
organización. Estas prácticas sociales son la estructura.
El entorno influencia la visión y la acción, mientras que nosotros influimos sobre el entorno.
Somos parte de ese entorno, y el entorno es parte de nosotros. Las oportunidades y amenazas que nos
rodean diseñan nuestras acciones, y estas diseñan una nueva realidad. Esta realidad se representa con
una conciencia práctica y discursiva, dice Giddens
La conciencia discursiva ayuda a racionalizar las acciones y se convierte en el conocimiento
explícito, pero es la conciencia práctica la verdaderamente poderosa, ya que las personas conocen
más de lo que pueden decir. La conciencia práctica se asimila al conocimiento tácito, que es un
conocimiento basado en la acción, donde se reconcilian las interacciones entre personas y su entorno.
Las acciones e interacciones con el entorno son las que generan nuevo conocimiento. En alguna
manea venimos a decir que darse cuenta es tan importante como hacer algo con ello.
Nonaka señala que el proceso de creación de conocimiento es más una espiral que una secuencia,
en la medida en que el conocimiento se va amplificando. Esta espiral crece en escala, puede
promover otras espirales y circular horizontal o verticalmente a través de comunidades, dentro y
fuera de la organización, trascendiendo secciones, departamentos e incluso los límites de la
organización.
Todo el proceso es un proceso que sucede fuera del ámbito personal, trasciende a los individuos,
en la medida en que sucede en otro nivel. No es aprendizaje, sino creación de conocimiento. El
conocimiento tácito solo puede ser expresado para otros trascendiendo a uno mismo y estableciendo
una cierta empatía con colegas o colaboradores. Las interacciones constantes son las que van
creando significados compartidos entre los individuos, estableciendo modelos mentales y rutinas de
trabajo que son colectivas, no individuales. En la fase de externalización, el trabajo colectivo
permite diferentes perspectivas y puntos de vista para explicitar el conocimiento y hacerlo
disponible para todos, destacando la importancia de ver el mismo fenómeno de forma diferente.
Finalmente los individuos reflexionan acerca del contexto en que el nuevo conocimiento puede ser
utilizado, iniciando la espiral mencionada en el proceso conocido como proceso SECI (socialization,
externalitation, combination, internalization) y que ya hemos descrito en el Capítulo 13.

GESTIÓN DE COMUNIDADES DE PRÁCTICA. LAS CoP

Uno de los constituyentes más viejos de las organizaciones, las comunidades alrededor de una
práctica, nos da la clave para activar conocimiento. Las CoP son grupos de personas que comparten
información, experiencia, enfoques, y herramientas alrededor de un área de práctica común. Partimos
de que la unidad cultural no es la empresa sino la CoP, y para gestionar conocimiento necesitamos
apoyarnos en las CoP porque lo que gestionamos es el contexto y el flujo, no el contenido. La
hipótesis de trabajo es que son las CoP las que establecen relaciones, no las empresas como un todo,
no los individuos aisladamente. El foco de una CoP puede ser un área temática, de ingeniería,
marketing, o una habilidad como ventas, una tecnología, un proceso o una parte del proceso.
Las CoP han sido siempre parte informal de la estructura organizacional. Forman parte de la forma
asociativa natural de las personas que buscan ayuda para resolver problemas y desarrollar nuevas
ideas. Son el vehículo por donde, algunos señalan se ha difundido el conocimiento, son grupos
informales en los que se participa por interés y donde las personas invierten de forma natural con
energía y pasión. El enfoque de la comunidad es práctico, busca nuevas herramientas, soluciones, y
en esta búsqueda es frecuente que se relacionen con otras CoP fuera y dentro de la organización. En
muchas ocasiones estas comunidades ofrecen un fuerte sentido de identidad profesional a las
personas que pertenecen a la misma. Como ya se ha dicho, esta mezcla de práctica comun, sentido
comunitario e identidad es el mejor caldo de cultivo para la creación e intercambio de conocimiento.
Aunque las comunidades de práctica pueden ser parte de la vida organizativa de las empresas,
ahora la pretensión es ponerlas en las superficie y desarrollarlas de forma intencionada. Debemos
intentar entender las dinámicas que tejen la comunidad, que son muy diferentes de las de los equipos
de trabajo habituales, basada en un sentido de conexión basado en valores. Los retos de la gestión de
las CoP se centrará en que efectivamente haya un conocimiento compartido. Eso es lo que hará que un
miembro de una CoP desee pertenecer a la misma y contribuir con su conocimiento.
Por eso la gestión de las CoP es una gestión de aquello que rodea a las CoP, no una gestión de las
interacciones que se darán en la comunidad de forma natural, espontánea y compleja. El reto es que
la comunidad ofrezca valor a sus miembros.
McDermott* plantea la gestión de las CoP de acuerdo a cuatro retos:
Gestión para:
Focalizar las áreas que son de interés para las personas y para el negocio.
Encontrar personas que puedan coordinar y traccionar la comunidad.
Proveer de tiempo y espacio para que las CoP puedan trabajar.
Adaptarlas a la cultura y valores existentes en la organización (no al revés).

Comunitario
Legitimar la comunidades y evitar que las comunidades pasen del entusiasmo inicial a la
apatía. Es necesario que sean visibles y respetadas.
Crear contacto y pensamiento común, en donde es imprescindible el contacto personal.
Mantener el contacto personal, fuera incluso de los temas centrales, para conseguir un
ambiente adecuado para el intercambio y creación de conocimiento.
Establecer un grupo central que sea la base de la comunidad, estableciendo otros grupos de
observadores o embajadores para quienes participan sin contribuir.

Tecnológico
Proveer tecnología que disminuya la fricción para la conectividad.

Personal
Aprender a dialogar y a compartir conocimiento.

Nuestra secuencia de actividades para gestionar las CoP, siguiendo en buena medida los retos
planteados por McDermott, son:

1. Identificar y crear las CoP.

2. Aprender a trabajar en las CoP.
3. Establecer un sistema para las CoP en la estructura organizativa.
Ide ntific ar y c re ar las CoP
Uno de los ejercicios más importantes para conocer el contexto en el que fluye conocimiento en
una organización es la identificación, en la misma, de las CoP existentes o en formación. La hipótesis
de trabajo es que dentro de una empresa, y entre las comunidades de distintas empresas, existen
comunidades de práctica naturales o promovidas. La conexión de estas comunidades es la que genera
la dinámica de creación de conocimiento entre comunidades que combinan «dentro» un carácter
exploratorio y de aplicación como un continuo. La información y el conocimiento fluyen si existe una
coordinación entre grupos internos y externos con los que se relacionan.
De hecho, las relaciones externas de la empresa en general responden más a un intercambio y
creación de conocimiento entre distintas CoP que a las relaciones de la organización formal. Esta
idea se soporta en la idea de que el conocimiento no fluye más o menos, no por una propiedad
intrínseca del mismo en cuanto contenido, sino en función del contexto sociocultural en el que
discurre.
Por eso la primer tarea de la gestión de las CoP sería realizar un inventario de los grupos que
pueden ser CoP dentro de la organización. Lo lógico será encontrar grupos con distinto nivel de
actividad y de legitimación, de manera que nuestra sugerencia sería la de inventariar estos grupo y
colocarlos en un mapa como el que mostramos a continuación. (Véase Cuadro 74.)

Cuadro 74
PROCESO IDENTIFICACIÓN DE COMUNIDADES PRÁCTICA

La gestión de las CoP sugiere dos tipos de movimiento:

1. Hacer que las CoP vayan adquiriendo un capital relacional importante. Podríamos hacer que
estas CoP activen los 9 canales de transferencia de conocimiento de la GC de segunda
generación.
2. Hacer que las CoP vayan adquiriendo visibilidad.

Apre nde r a trabajar e n las CoP

 A pesar de que a las CoP se les supone que presentan buenas condiciones para el diálogo personal,
éste no siempre sucede de forma natural. A muchas personas se les hace duro mantener un diálogo
abierto, y tener la paciencia suficiente para que de las conversaciones surja el conocimiento. De
hecho, estos diálogos colaborativos son más la excepción que la regla.
Existen diferentes formas de abordar esta cuestión pero nosotros creemos que una de las más
indicadas es el diálogo sistémico, que por ejemplo revise la actividad a la que se refiere la CoP. El
ejercicio inicial que recomendamos para una CoP es revisar la actividad aceptando la diversidad de
puntos de vista, y recuperando la creación de valor en forma colectiva. En otras palabras, las
cuestiones básicas sobre las que se enfrenta la CoP son ¿cómo crea valor la CoP para la empresa?
¿Quiénes, cómo y cuándo se crea este valor?
Nuestra experiencia nos dice que estas dos preguntas desatan pensamientos creativos acerca de lo
que se hace, cómo se hace, de manera que aparecen espontáneamente nuevas formas de creación de
valor que los miembros de la CoP acogen con entusiasmo la mayoría de las ocasiones. Lo que
importa en la tercera generación de conocimiento como flujo , y no tanto el contenido, lo que implica
concentrarse más en agentes y narrativa, que en el contenido. De hecho, las intervenciones que
proponemos se centran en estos dos aspectos: contexto y narrativa.
En el caso de que tengamos una CoP nueva la operativa sería la de buscar un problema-
oportunidad, el equipo de personas competentes que quieran abordar el problema u oportunidad
desde una perspectiva diferente. La perspectiva de trabajo está basada en lo expuesto en el Capítulo
8, Cuadro 45, donde hemos expresado que nuestra manera de entender el cambio es cambiar el rol de
las personas.
El proceso de reflexión-acción-reflexión que proponemos es el que definitivamente hará que las
personas adopten nuevos comportamientos, en este caso, nuevas formas de creación de valor desde
la CoP. El proceso seguiría una secuencia similar a la que planteamos a continuación:

Re fle xión sobre ac tividade s pasadas

Fase 1 Individuos: lo que son y lo que quieren ser

Fase 2 El rol que juegan en el grupo

Fase 3 Lo que hacen realmente

A partir de aquí desatamos el diálogo en relación a las expectativas de las personas y de la

organización, utilizando un diálogo abierto y sistémico, un pensamiento en planos que trata de
construir por aportación, como si se aportaran capas de experiencia y competencia, una forma
colectiva de creación de valor.
A partir de aquí se decide cambiar algo y se ejecuta el cambio que ha nacido de las
conversaciones que hemos promovido.

Ac c ión
 Poner en marcha lo que hemos decidido hacer, respetando la forma en la que se
Fase ha decidido hacerlo
4
Hacerlo realmente

Este es un proceso clave, porque no estamos en la solución sino en una fase de experimentación
donde seguimos aprendiendo de la acción (experimentación activa). Una vez que se ha actuado todos
podemos volver a reflexionar

Re fle xión sobre la fase 4

¿Es ésta la forma de crear valor que deseamos?

¿Debemos cambiar algunos roles de las personas?

¿Los individuos interiorizan el nuevo comportamiento?

¿Los individuos reubican lo que son y lo que quieren ser?

El ciclo se perpetúa en la medida que los ciclos reflexión acción no tienen solución de
continuidad. Esta manera de trabajar en las CoP incorpora una forma diferente de intervención que
hunde sus raíces en el análisis sistémico y en el constructivismo social, y dialoga con la complejidad
de las relaciones humanas sin fragmentarlas, porque es en esta fragmentación donde se pierde la
perspectiva y la esencia del conocimiento como acto relacional.
La coherencia se consigue para cada organización en retrospectiva, ajustando algunos aspectos que
no han resultado aceptables durante la práctica activa. La lógica, por tanto, no es predecir y trabajar
contra lo predicho, sino reconocer por debajo de la superficie posibilidades nuevas de relación para
crear valor, sacarlas a la luz, con la ayuda inconmensurable del conocimiento tácito de las personas.
La gestión de las CoP está anclada en algunos aspectos que pueden condicionar su éxito:
a. Si está clara o no la identidad de la organización. Indicios de lo que la organización desea ser y
hacer, y de la forma en que decide crear valor.
b. La actitud para buscar más allá de lo solicitado: motivación de las personas.
c. Tener suficiente espacio, capacidad y competencia para reflexionar. Tiempo y espacio para
reflexionar.
d. Poder para experimentar e innovar: capacidad de decisión.

Las CoP se parecen a los grupos de trabajo descritos por muchos autores donde la
autoorganización impera y donde las interacciones no son impuestas de antemano. El esquema
acción-reflexión-implantación tiene la siguientes premisas que forman parte de nuestra particular
manera de ver el trabajo en las CoP y se centra en estas premisas:
Se trabaja sobre una práctica y sobre la natural inclinación de las personas a mejorarla en la
medida que sus miembros mejoran.
Los miembros comparten un contexto sociocultural y un sistema de asunción de ideas que les
permite intercambiar conocimiento ante problemas/oportunidades concretas de forma rápida y
con bajos costes de transacción.
La naturaleza de la práctica combina la exploración de lo nuevo con la aplicación sobre lo
conocido y produce valor mientras que genera un sentido de identidad a los miembros.
Los individuos aprenden y transforman capacidad en competencia.
La rueda continúa en una espiral virtuosa de intercambio y creación de conocimiento
organizacional.

Estable c e r un siste ma de CoP e n la e struc tura organizativa

Desde este proceso experimental que se puede ejecutar en varios departamentos o actividades, se
pueden establecer cursos de acción futuros escalando el nivel hasta llegar, en ultimo término, tener un
conjunto de CoP que estructuran un proceso inteligente que garantiza sensibilidadcreación-
explotación y garantizan la sostenibilidad de la empresa.
Si buscamos una «gestión» del conocimiento de tercera generación, una manera de estructurar esta
búsqueda es separar las CoP en tres tipos de actividades relacionadas con el conocimiento: capturar,
crear y explotar conocimiento, de manera que lo que sugerimos es la observación de grupos que estén
más o menos centrados en estas actividades. Estas CoP estructuran una cadena básica de gestión de
conocimiento, pero en las organizaciones habrá otras CoP referidas a distintas actividades
profesionales.
Esta es la fase final de la evolución: la empresa basada en el conocimiento, en sentido literal,
estructura su organización en un sistema relacional auto-organizado donde, por decirlo de alguna
manera, los límites no existen: empresa extendida y basada en el conocimiento.

Cuadro 75
CoP PARA ESTRUCTURAR LA INNOVACIÓN

COMPLEJIDAD Y AUTOORGANIZACIÓN
Una gran promesa de las CoP es que pueden ayudar a disolver la gran paradoja existente en las
organizaciones, que han separado en exceso la reflexión y la acción, algo que no puede suceder en un
sociedad del conocimiento, que mueve sobre todo ideas y conceptos. La verdadera revolución de
nuestro tiempo es el cambio en la esencia del trabajo. La hipótesis de la empresa del conocimiento es
que pasamos de un trabajador que cumple órdenes a un trabajador que decide su contribución a los
objetivos de la empresa en la medida en que forma parte del proyecto empresarial y establece su
productividad en términos de calidad e innovación, que mejora lo que hace, que aprende y que se
autoorganiza.
Pero pedir tanto no puede salir gratis, no se puede pedir un cheque en blanco a los colaboradores.
La organización debe ofrecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia emerjan
espontáneamente, una gestión y organización que acepte la complejidad. Esta es una dinámica de
trabajo no habitual y necesita entrenarse además de exigir una gestión diferente.
Las CoP solo pueden funcionar si en la organización se le da un espacio-tiempo para el
intercambio de información y la creación de significados. Al espacio sociocultural clásico que
maneja sólo procedimientos y control es necesario añadir estas CoP como el hábitat natural para
manejar la complejidad y generar autoorganización.
De esta manera, la propuesta de afrontar la Gestión del Conocimiento es, como hemos dicho
muchas veces, no gestionar el conocimiento sino facilitar su flujo. De manera que renunciamos de
entrada a que una organización como un todo se base en el conocimiento, sino que lo que hacemos es
generar el tiempo-espacio adecuado para que fluya, confiando en las personas para que estas creen
nuevo conocimiento para innovar. La forma de cultivar comunidades de práctica es hacer el trabajo
del jardinero revitalizando las CoP naturales y que sin duda existen en las organizaciones, pero que
muchas veces están infrautilizadas porque los sistemas y personas han cedido a la imposición de
procedimiento, que lo que busca es su ejecución precisa y descarta la inteligencia in situ y adaptada
a cada circunstancia.
En una economía de oportunidad donde lo importante es aprovechar las mejores, donde la lógica
es la diversidad de opciones, la creación de un amplio espacio de posibilidades, la sostenibilidad,
no se logra por procedimientos que categorizan respuestas, sino por un esquema de inteligencia que
es sensible a los cambios, que prueba, responde, reflexiona y adopta nuevas prácticas. En este orden.
Los complejidad en los asuntos humanos nace de los distintos intereses de las personas, y en sus
múltiples identidades, cambiantes incluso en un individuo durante un mismo día, lo que hace que para
conseguir crear conocimiento sea necesario reconocer en los grupos interacciones que pueden ser
promovidas, rediseñadas, y que a lo que emerja en forma de respuesta sean las personas de la CoP
las que le den coherencia. Nunca se puede trabajar interveniendo individuo a individuo, como hacen
algunas de las técnicas de recursos humanos, porque el riesgo es que la coherencia sea impuesta por
uno u otro miembro, o desde fuera, y volveremos a donde estábamos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. R. M. Grant: Ver Bibliografía Capítulo 8.
2. Snowden: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2002).
3. Stacey: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2001).
4. Seely, J., y Duguid, P.: «Knowledge and Organization: A social-practice perspective»,
Organization Science, July (2000).
5. Stacey, Stacey, R. D.: Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between Order and
Chaos in Organizations, San Francisco: Jossey Bass (1992).
6. Nonaka, I. and H. Takeuchi: The Knowledge Creating Company, New York: Oxford university
Press (1995).
 7. Hayek, F. A.: «The Use of Knowledge in Society», American Economic Review, 35, n.o 35
(1945).
8. Snowden: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2002).
9. Seely and Duguid (2000).
10. Bohm.
11. Nonaka, Ikujiro and Ryoko Toyama: «Knowledge Creation as a Synthesizing Process,» in
Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka eds., Hitotsubashi on Knowledge Management. John Wiley &
Sons, (2003).
12. Stacey: Ver Bibliografía Capítulo 8.
13. Sveiby: Ver Bibliografía Capítulo 8.
14. McElroy: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2001).
15. McDermott: «How information technology inspired but cannot deliver KM», California
Management Review, Summer (1999).

Calzada, I.: Ponencia interna proyecto CONEX. www.mik.es (2004).

La mayoría de los grupos de desarrollos de nuevos productos no llegan a ser CoP, aun siguiendo
esquemas de relación multidepartamental y concurrencia de fases, porque el sistema de interacciones
está programado. El proceso en esencia no pertenece a sus miembros sino a un jefe de producto o
similar.

www.sveiby.com/articles/noonghaburra.htm

McDermott llama fricción a la resistencia o dificultad a la que haces frente para conectar, contribuir
y encontrar ayuda. Los sistemas tecnológicos tienen diferentes grados de fricción, por ejemplo si una
conexión es lenta las personas la van abandonando poco a poco.
País 2005 1999 País 2005 1999

Estados Unidos 1 1 Taiwan 11 18

Hong Kong 2 7 Irlanda 12 11

Singapur 3 2 Holanda 13 5

Islandia 4 17 Suecia 14 14

Canadá 5 10 Noruega 15 13

Finlandia 6 3 Nueva Zelanda 16 20

Dinamarca 7 8 Austria 17 19

Suiza 8 6 Bavaria 18 —

Australia 9 12 Chile 19 —

Luxemburgo 10 4 Zhejang 20 —
 Primera Segunda Tercera
Característica
Generación Generación Generación

Alineado a
Conocimiento Digitalizado Flujo
estrategia

Actividad central Almacenar Facilitar, difundir Crear valor

Nivel GC Herramienta Método Estrategia

 Primera Segunda Tercera
Característica
Generación Generación Generación

Organización Organización
Organización
basada en que aprende
basada en el
procedimientos conocimiento

Alineado a
Conocimiento Digitalizado Flujo estrategia

Actividad central Almacenar Facilitar, difundir Crear valor

Nivel GC Herramienta Método Estrategia

 Primera Segunda Tercera Cuarta
Características
Generación Generación Generación Generación

Organización
Organización Organización
que aprende y
basada en basada en el Co-evolución
aprende a
procedimiento conocimiento
aprender

Alineado a Complejo,
Conocimiento Digitalizado Flujo
estrategia relacional

Facilitar, Innovación,
Activ. central Almacenar Crear valor
difundir regeneración

Nivel GC Herramienta Método Estrategia Organización

 Procesos
Tecnologías Interfases Mapa
formales

Gestión contenidos ** ***** *** *

Gestión colaboraciones ***** *** *** *****

Gestión CoPs * *** ** *****

 En los 70 En los 80 En los 90 2000

Objetivo Transacciones Procesos Justo a tiempo Seguridad

Bases datos Gestión

Cómo Bases de datos ERP
relacionales Contenidos

Sistema PC Cliente-Servidor LAN Web/internet

 Procesos Tecnologías/ Interfases Mapa
formales Htas

Grado ** ***** *** *

importancia

Gestión Procesos de vida Bases de Flujos de Mapa

contenidos de documentos, de datos, ERP, circulación de la general de
distribución y Webs, blogs información entre la gestión
archivo departamentos y de
personas contenidos
 Procesos Tecnologías/ Interfases Mapa
formales Htas

***** *** *** *****

Gestión Establecimiento de Software Canales Mapa de

colaboraciones actividades de colaborativo actividades
intercambio y creación
de conocimiento