Unidad II

DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Estudios de actualización, Maestría en Administración de Negocios

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2. Factores asociados al Desarrollo Competitivo

Bienvenido a esta segunda unidad.

En la unidad pasada pudimos analizar la importancia del nuevo paradigma global

del Desarrollo competitivo fundamentado en la eficiencia de las entidades
económicas. En esta segunda unidad se hará énfasis en el estudio del concepto
de competitividad empresarial, para ello identificarás las etapas asociadas a los
factores de interacción propuestos por Porter, los cuales derivan en el análisis
estructural y el concepto de ventaja competitiva con énfasis en su naturaleza.

Se parte del precepto de que la competitividad puede ser entendida bajo

diferentes perspectivas, ya sea estructural de los sectores, sistémica y de
desarrollo en las naciones. A nivel empresarial se identifica como “la capacidad de
las organizaciones para competir en los mercado, ganar espacios, aumentar sus
beneficios y crecer” (Ruesga & Da Silva (2007, p.4)

Bajo esta perspectiva, se considera a la competitividad empresarial bajo dos

criterios: a nivel interno y externo. El primero (nivel microeconómico) hace
referencia a la competencia interna de la empresa, ubicando eficiencia en el
tiempo y eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios), en
donde los principales factores determinantes de su evolución se encuentran en los
factores de trabajo, tecnológicos y organizativos, ya que el uso o desarrollo
relativamente más eficiente de estos factores afectan positivamente a los
indicadores de competitividad, proporcionando un mayor nivel competitivo a las
organizaciones conquistando, manteniendo y ampliando su participación en el
mercado.

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En cuanto al entorno nacional o internacional, éste se ubica en lo externo e integra

a las instituciones y a los contextos políticos y sociales y por ello integra no sólo a
las empresas, sino a las organizaciones, industrias, clusters industriales y
gobiernos competitivos.

El paradigma actual relacionado a la competitividad de los mercados, regiones y

naciones en plena era de conocimiento se encuentra sustentado en diversos
factores, entre los cuales se distinguen la información, el conocimiento y las
nuevas tecnologías. Ya que, así como la apertura y la globalización han
dinamizado la competencia en los mercados, competir con éxito a nivel global
implica fortalecer las ventajas competitivas y desarrollar nuevas propuestas de
negocios.

Como sugiere Andrés Van de Horst (2006):

“Enfrentar con éxito la competencia global radica en el diseño e implementación

de nuevas estrategias basadas en la innovación, el capital intelectual y en la
habilidad de evolucionar en un contexto de cambio y mejora continua, de tal
manera que los nuevos líderes serán aquellos que puedan sustentar su ventaja
competitiva y tengan la capacidad de aprender, innovar y reaccionar ante el
contexto globalizado más rápido que la competencia” (p.15)

Con el fin de comprender el camino que una organización debe transitar con el fin
de alcanzar la competitividad, es necesario:

• Considerar los principales elementos y factores que inciden en su

desarrollo.

• Analizar la manera como se relacionan el análisis estructural y la ventaja

competitiva.

• Conocer la relación entre el diseño de estrategias y el concepto de

competitividad.

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2.1 Competitividad empresarial

Como se revisó en la unidad anterior, las nuevas tendencias orientadas a

incrementar la eficiencia de las entidades económicas se han derivado de
procesos globales económicos y políticos fundamentados en la creación de
nuevas formas de competencia a nivel global, regional y local. En este escenario,
las organizaciones, naciones e incluso regiones, en su afán de sobrevivir en un
entorno global competitivo, se esfuerzan por lograr una mayor competitividad que
les permita seguir en vigentes y pleno desarrollo.

Se parte de la premisa de que una empresa es competitiva cuando desarrolla

ventajas frente a la competencia, logrando que el cliente la reconozca con su
compra, generando con ello una imagen de valor asociada a un producto, servicio
o marca, que el cliente asume como preferencia, logrando con ello la fidelización a
la oferta de la organización. De esta manera, el crear valor para el cliente se
convierte en un rubro importante en la competitividad, ya que como sugiere Philip
Kotler:

“El valor que se le entrega al Cliente es la diferencia entre valor total y costo total
para el consumidor. Y valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios
que los consumidores esperan obtener de un producto o servicio particular...”
Kotler, P. (2008)

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Figura 1. Valor de la entrega al consumidor.

Fuente: Kotler, 2008.

El tema de la competitividad en los últimos años, ha sido un concepto recurrente el

cual por su importancia, ha generado diversas propuestas al no existir una teoría
concluyente que la explique:

• Villareal (2006) plantea que “la competitividad va más allá de la

productividad, al representar un proceso que permite generar y fortalecer las
capacidades productivas y organizacionales con el fin de enfrentar de manera
exitosa los cambios del entorno, transformando las ventajas comparativas en
competitivas, brindándole sustentabilidad con el fin de alcanzar niveles de
desarrollo elevados” (p.6)

• Hernández (2000) sugiere que: “ la competitividad, se visualiza como el

estadio compartido con las mejoras continuas, a partir del cual las empresas
logran el éxito establecido en su misión, en leal y solidaria competencia con otras
de su tipo, sobre la base de ofertar productos u/o servicios de elevada calidad, con
precios atractivos y plazos de entrega oportunos y confiables, que le permitan de
manera creciente ganar la confianza de sus clientes, tanto nacionales como

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extranjeros, garantía para lograr ventajas competitivas de sus productos u/o

servicios en otros mercados” (p.24)

• Para Porter (2000) la Competitividad se deriva de la productividad de las

empresas al integrar de manera adecuada y estratégica, recursos y elementos
necesarios para llevar a cabo su proceso productivo.

A partir de los planteamientos anteriores, se visualizan como estrategia para el

desarrollo competitivo a la productividad y al posicionamiento. Bajo esta premisa,
se identifica que para una empresa mejorar la Competitividad implica el
incremento de su capacidad constante para Crear Valor Económico de manera
Sostenible, asumiendo un nivel de riesgo aceptable. En tanto que para un sector
industrial, mejorar la Competitividad sugiere incrementar la capacidad conjunta de
las empresas que lo componen con el fin de Crear Valor Económico Sostenible.
Ya que como sugiere Alberto Levy (2010): “Para una ciudad, región o país,
mejorar la Competitividad implica el incremento de su capacidad de atraer
inversiones, industrias para que las empresas involucradas puedan Crear Valor
Económico Sostenible con el fin de maximizar la prosperidad y la calidad de vida”
(p.17)

Con base en las líneas anteriores, en concordancia con Alberto Levy (2010) es
posible visualizar a la competitividad como el elemento que integra la oferta
(productividad) y la demanda o posicionamiento. Para ello, es necesario dejar a
un lado la posible discordancia entre ambas con el fin de explicar, definir,
fundamentar y mejorar, el desarrollo competitivo. Bajo esta premisa, para una
entidad económica, el Desarrollo competitivo se visualiza como el elemento
esencial para crear valor tanto en el contexto económico como de percepción de
satisfactores, a partir del diseño de estrategias tendientes a incrementar su valía
vía el fortalecimiento de sus recursos tangibles e intangibles. En el caso de una
organización sin fines de lucro, el Desarrollo competitivo es la plataforma hacia el
logro de su misión.
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Conviene notar que el concepto de competitividad incluye, tanto a la

competitividad fuera de las fronteras del país, sustentada por la capacidad de
incrementar su cuota en los mercados exteriores, como a la competitividad en el
interior del país, fortalecida por su capacidad para mantener la cuota de mercado
interna, privilegiando a los productos nacionales en contraste con los productos
importados. Se suele decir que la primera, es la capacidad de incrementar la
penetración en los mercados exteriores, lo que revela las capacidades 1 o
potencialidades de un país, mientras que la segunda, hace referencia a una
penetración creciente de importaciones, revelando sus limitaciones (Alonso, 1991)

De esta manera, los factores que determinan a la competitividad, son todos

aquellos que inciden en el sector productivo, mismos que se fundamentan en la
existencia de redes de cooperación entre las empresas, las infraestructuras
técnicas, la capacitación de la mano de obra, la estructura de los mercados de
capital, entre otros. Por lo que para fundamentar el análisis de la competitividad,
se requiere ubicar de manera adicional a los factores que inciden en la ventaja
competitiva de las organizaciones, además de los factores generales sobre los
que se asienta la ventaja comercial a nivel nacional.

2.1.1 Las cuatro etapas asociadas a los factores de interacción (Porter,

1990)

En el caso del desarrollo competitivo de las naciones (misma que en pequeña

escala es aplicable a las organizaciones), Michael Porter visualiza que existen
diversas fases que impulsan a la economía, cada una de las cuales que reflejan
las fuentes características de ventaja de las empresas de un país en la
competencia internacional a saber:

1
Los análisis más recientes efectuados muestran que esta capacidad depende, básicamente, de dos pilares:
a) Los precios y los costos y b) Factores tecnológicos y organizativos
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a) Dotación. En esta fase 2 , las industrias a nivel nacional se encuentran

orientadas hacia el mercado nacional han sido promovidas con estrategias de
sustitución de importaciones mediante la protección contra la competencia
extranjera y por ello, se visualizan como internacionalmente exitosas al obtener su
ventaja de forma casi exclusiva, de los factores básicos de la producción.

b) Inversión. Se caracteriza por basarse en la fuerte voluntad y capacidad de los

empresarios para invertir agresivamente, a pesar de que las dotaciones de
factores de la nación siguen prevaleciendo, la estrategia se encuentra en
mantener los costos de los factores básicos, incluyendo factores de bajo costo
más avanzados. Una de las estrategias diseñadas en esta fase por las
organizaciones radica en la tecnología y la implementación de nuevos métodos
(muchas veces extranjeros) mejorados localmente. Ya que las empresas en esta
fase, aún compiten en segmentos de mercado relativamente estandarizados sin
haber aun subsanado su dependencia a la sensibilidad a los precios.

c) Innovación. Esta fase se identifica por la creación a partir de la innovación e

investigación (I&D), incluyendo procesos que impulsan las últimas novedades en
tecnología de productos y de procesos, permitiendo a las empresas, competir de
manera internacional en segmentos diferenciados, dando como resultado una
productividad fundamentada en elevados niveles de cualificación y tecnología
avanzada. En esta fase, las empresas más avanzadas desarrollan propuestas
que abarcan diversos campos dentro de la gestión de las organizaciones,
propuestas que incluyen a los diversos ámbitos de la organización como la
mercadotecnia, ingeniería, procesos de control y por supuesto el desarrollo de
recursos humanos cualificados, ente otros. A nivel gubernamental, la propuesta

2
Es importante puntualizar que en esta fase, la economía es sensible a los ciclos económicos mundiales y a los tipos de
cambio, que inciden en la demanda y en los precios relativos. También es vulnerable a las pérdidas de ventaja en los
factores con relación a otros países y al rápidamente cambiante liderazgo en los sectores.

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(enfoque e intervención) se modifica, ejemplo de ello es la estrategia de

colocación del capital, la protección, los controles sobre licencias y patentes, lo
que permite visualizar a la innovación como impulsora de la economía.

Figura 2. Innovación como impulsora de la economía

Fuente: Porter, 2006.

d) Riqueza. Cuando se alcanza esta etapa 3 , es posible visualizar la pérdida de

ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a:

• El decremento de la rivalidad derivada de la necesidad de mejorar la

posición competitiva de las organizaciones y naciones.

• La disminución en cuanto a la motivación encaminada a la inversión.

• La posibilidad de algunas firmas para influir en la política gubernamental.

• Las fusiones tendientes a reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad.

3
En este punto es necesario sugerir que a medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior,
muchos sectores de la propia nación pierden dimensión y recurren a estrategias basadas en la competencia en precios.
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Tabla 1 Principales características de las etapas del Desarrollo Competitivo 4 .

Fuente: Chauca, 2003.

Como resultado del análisis de la propuesta de Porter en cuanto a las fases de

desarrollo competitivo, se visualizan como estrategias para que un país progrese a
etapas más avanzadas: Mecanismos de creación de factores, motivación,
percepciones de rivalidad, demanda perfectible, desventajas selectivas para la
formación de nuevas empresas. En cuanto al proceso de desarrollo de los
factores locales que inciden en el Desarrollo económico de una nación, Porter

4
Nota: No se incluye la etapa correspondiente a una economía desarrollada en proceso de decadencia.

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(1990) sugiere que el proceso de avance se da en torno a rápidas estrategias de

perfeccionamiento y a continuación periodos de cambio menos dinámicos.

Figura 3 Cuatro etapas del Desarrollo competitivo nacional.

Fuente: Chauca, 2003.

En este modelo es posible identificar las siguientes etapas:

1) Incipiente. La empresa se presenta como altamente vulnerable a los cambios

del medio ambiente, ya que su función está regida por las presiones del mercado
o de sus dueños por ello, en donde casi no se perciben principios de
competitividad, por lo que existe poco control sobre su destino.

2) Aceptable. Los principios de competitividad aún no son dominados por la

organización o nación, sin embargo les queda claro que para seguir compitiendo,
es necesario fortalecer los procesos. En esta fase el equipo directivo es el
elemento clave para dirigir su destino, representando esto una gran ventaja para la
empresa.

3) Superior. Como resultado del recorrido de las etapas anteriores, la empresa se

caracteriza por la innovación que le brinda ventaja competitiva y por ello ocupa
posiciones de liderazgo que le permiten adecuarse a cualquier cambio del medio
ambiente interno y externo.

4) Sobresaliente. La visión de la empresa se encuentra inmersa en la generación

de tecnología (soft y hard) a un ritmo acelerado, sirviendo de ejemplo de buenas
prácticas al resto de la industria.
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2.2 Análisis estructural y ventaja competitiva

La teoría de la competitividad estructural intenta explicar la capacidad competitiva

de las empresas. Michael Porter es el máximo exponente de esta teoría, siendo
quien desarrolla el conocido Diamante de la Competitividad 5 o modelo de las
cinco fuerzas competitivas, en donde se identifican los recursos básicos de
competencia de una compañía por producto, y en el que las cinco fuerzas -
competidores industriales, sustitutos, potenciales entradas, proveedores y
compradores están dentro del área del micro entorno competitivo de la compañía.

Para Michael Porter, el análisis estructural de los sectores permite identificar el

nivel competitivo de una organización a partir de su posicionamiento, incluyendo
en este ejercicio a las ventajas y el ámbito competitivo. De esta manera, el autor
sugiere que debido a que son las empresas, no las naciones, quienes compiten en
los mercados internacionales, la unidad básica de análisis para comprender la
competencia es el sector por ser donde se gana o se pierde la ventaja competitiva,
(Porter, 1991). Es por ello que, una empresa que requiera fortalecer su Desarrollo
competitivo, antes de decidir su posicionamiento dentro del sector, deberá analizar
la estructura del sector (análisis estructural del sector) con el fin comprender su
funcionamiento y tendencia al cambio (Porter, 1991)

La importancia de conocer la estructura del sector es una actividad importante en

el análisis de la competencia y competitividad nacional y global por tres razones
fundamentales. La creación de requisitos identificados como vitales para el éxito
en cada uno de los sectores analizados (estructura sectorial), lo que permite a una
nación ofrecer a sus sectores estratégicos mejores oportunidades para competir a
nivel global. La segunda razón, identifica a aquellos sectores que por su

5
Según algunos autores (Grant, 1995; Crouch y Ritchie, 1999) el Diamante de Porter es el mejor modelo para evaluar las
ventajas competitivas a nivel nacional. Sin embargo, otros autores (Díaz Pérez et al, 2006) afirman que este enfoque sólo
ha servido para un estadio inicial del tratamiento de la competitividad.

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importancia y alto nivel de vida se convierten en estructuralmente atractivos, es

decir, los sectores que cuentan con una elevada productividad lo que les permitirá
conseguir mejores rendimientos sobre el capital. Por último, la importancia de la
estructura del sector en la competencia internacional radica en que el cambio
estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una
nación penetren nuevos sectores (Porter, 1991)

2.1.1 Naturaleza de las ventajas competitivas

La ventaja competitiva, según Sancho (1998), se relaciona con aquellos elementos

incorporados que aportan valor añadido a las organizaciones mediante
actuaciones tendientes a la mejora, lo que implica el esfuerzo permanente en
introducir innovaciones en la producción de servicios o en la comercialización. Por
lo que, una ventaja competitiva se relaciona con la habilidad o capacidad de una
organización para utilizar sus recursos de manera efectiva a medio y largo plazo.
Crounch & Ritchie (2003) afirman que la ventaja comparativa además de integrar a
todos aquellos recursos existentes, se relaciona con la habilidad de la
organización o nación, para usar eficientemente esos recursos y añadirle valor a lo
largo del tiempo y obtener con ello, rentabilidad a sus recursos. Barroso & Flores
(2006) sostienen que el paso de un tipo de competencia estática fundamentada en
la ventaja comparativa hacia una competencia dinámica (ventaja competitiva)
requiere identificar cambios y fortalecer la competencia del sector.

A partir de estas afirmaciones, se reconoce que el concepto de competitividad ha

ido evolucionando desde un enfoque tradicional, en el cual la obtención de buenos
resultados comerciales se deriva de una administración adecuada de recursos
(visualizado como ventaja comparativa), hacia la ventaja competitiva (estratégica)
referida a la capacidad de sumar valor a los recursos que se involucran en la
cadena productiva, reconociendo a partir de una visión estratégica, las
características o factores que le den superioridad o mejora ante los productos o
servicios de la competencia. Por lo que será necesario reconocer en qué consiste
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la ventaja competitiva de la organización o nación, así como su fundamento, con el

fin de definir la acción ofensiva o defensiva que permita el posicionamiento de la
organización frente a las fuerzas competitivas.

De esta manera, la ventaja competitiva se visualiza como un conjunto de

actividades que se realizan para llevar a cabo los objetivos de la empresa, mismas
que de manera integral, permitirán que se implementen las estrategias genéricas,
(en donde todos los elementos que lo forman tienen que estar interrelacionados).
El concepto de cadena de valor, por su parte, identifica a aquellos procesos y
operaciones que aportan valor a la organización, desde la identificación del sector
al que pertenece el negocio hasta la integración del producto final. Temas que
serán visualizados en futuras unidades.

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