CONCEPTOS Y SISTEMA DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

Después de mencionar los trabajos que le han merecido un reconocido liderazgo al Comité de Costos de
la Calidad de la ASQC, respecto a la promoción y el uso de los sistemas de costos de la calidad, en la
obra anteriormente citada se sostiene que: “En estos tiempos, una comprensión clara de la economía de
la calidad y el uso de un sistema de costes de la calidad en apoyo de la dirección de la calidad puede
suponer la diferencia entre el ‘status quo’ y sobrepasar a la competencia”.
 LA ECONOMÍA DE LA CALIDAD: UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN

“La expresión “la economía de la calidad” ha contribuido a crear cierta confusión alrededor del verdadero
asunto y el valor económico de la gestión de la calidad. Están aquellos que creen que no hay una
“economía de la calidad” -es decir, que nunca es económico ignorar la calidad-. En el otro extremo se
encuentran aquellos directivos que creen que es antieconómico tener una calidad del 100 por 100. Estos
directivos se creen con libertad para tomar decisiones arbitrarias sobre la calidad necesaria del producto
o servicio, expresada generalmente con el término “ya está bien así”. Aunque pudiera parecer que estas
dos actitudes puedan crear un problema a la dirección, el verdadero dilema tiene lugar cuando muchos
directivos, que supuestamente trabajan juntos, funcionan con diversos grados de estos puntos de vista
divergentes sobre la calidad. Esta situación garantiza el que la calidad jamás alcance su papel óptimo en
el logro de los objetivos empresariales.

A causa de su relación directa con la economía de la calidad, independientemente de cómo lo vea uno, el
“coste de la calidad” es otro término que, involuntariamente, ha creado confusión. Entre los puntos clave
que surgieron de la Conferencia Nacional para la Calidad (National Conference for Quality) (1982) estaba
la idea de que la frase “coste de la calidad” no debería usarse jamás ya que la calidad es rentable, no
costosa.1 Algunas personas, incluyendo a H. J. Harrington2 y Frank M. Gryna,3 lo llaman “coste de la
mala calidad”. El Ministerio de Defensa se refiere al mismo como “costes relacionados con la calidad”.4
Este texto seguirá llamándolo “costes de calidad” o “costes de la calidad” ya que son los términos más
conocidos y usados. Como quiera que se llame, se tiene que recordar que el coste de la calidad es algo
más que el coste del departamento de calidad.

Para que las cosas queden claras desde el principio, expongamos los hechos sobre la gestión de la
calidad y el coste de la calidad. El valor real de un programa de calidad está determinado por su
capacidad para contribuir a la satisfacción del cliente y a los beneficios. El coste de las técnicas de
calidad es una herramienta de la dirección en su búsqueda para mejorar la calidad y aportar beneficios.

Para desarrollar el concepto de costes de la calidad es necesario establecer un cuadro claro de la

diferencia entre costes de la calidad y el coste del departamento de calidad. Es importante que no
consideremos los costes de la calidad como los gastos de la función de calidad. Fundamentalmente,
cada vez que se rehace un trabajo, aumenta el coste de la calidad. El reproceso de un artículo fabricado,
el volver a comprobar un montaje, o rehacer una herramienta porque la primera vez era inaceptable, son
ejemplos obvios. Otros ejemplos puede que sean menos obvios, tales como volver a comprar material
defectuoso, dar respuesta a las reclamaciones del cliente, o rediseñar un componente defectuoso. En
resumen, cualquier coste que no se hubiera producido si la calidad fuese perfecta contribuye al coste de
la calidad.

El cuadro se hace más tenebroso cuando se comprende que casi todas las funciones de la compañía
pueden ser responsables de errores de omisión o comisión que provocan el que se tenga que rehacer un
trabajo ya realizado. Esta es la esencia de los costes de fallos de la calidad.

Desechos y reprocesos son unos términos corrientes en las compañías de fabricación. Incluso son
esperados en muchas compañías. Aunque no se les llame de la misma forma, en el sector de servicios
de la industria americana ocurre el mismo fenómeno. Por ejemplo, se vuelven a redactar las pólizas de
seguros, se corrigen los asientos en los bancos, se cambian o reparan los trajes, se devuelven comidas a
la cocina, se pierde equipaje, las habitaciones de los hoteles no están listas. En otras palabras, existe un
fallo equivalente en las compañías de servicios –esa porción de costes operativos causados por la no
conformidad con los estándares de comportamiento.

El uso de los sistemas de gestión de la calidad en las compañías de servicios va en aumento. La gestión
formal de la calidad en las compañías de servicios es un resultado directo del darse cuenta de que la
calidad es el factor más importante para conservar e incrementar la clientela base indispensable. Igual
que en las compañías de fabricación, un programa de gestión de la calidad del servicio global empieza
por la comprensión y apoyo de la dirección. El programa incluye el establecimiento de estándares de
comportamiento en cada área de operaciones, vigilancia del comportamiento real, acción correctora
cuando sea necesaria y mejora continua de la calidad.
Tanto en fabricación como servicios, un programa de costes de la calidad conferirá credibilidad al valor
empresarial del programa de gestión de la calidad y proporcionará la justificación del coste de las
acciones correctoras exigidas. Las medidas de los costes de calidad proporcionan la orientación al
programa de gestión de la calidad igual que el sistema de contabilidad de costes lo hace a la dirección
general. Define y cuantifica aquellos costes que están afectados directamente, tanto positiva como
negativamente, haciendo así que la calidad se gestione con más eficacia.

Dicho sencillamente, los costes de la calidad son una medida de los costes relacionados directamente
con el logro o no de la calidad del producto o servicio -incluyendo todos los requisitos del producto o
servicio establecidos por la compañía y los contratos con los clientes y la sociedad-. Los requisitos
incluyen las especificaciones de marketing, especificaciones del producto final y del proceso, pedidos,
planos de ingeniería, procedimientos de la compañía, instrucciones de operación, normas profesionales o
industriales, reglamentos gubernamentales y cualquier otro documento o necesidad del cliente que
pueda afectar la definición del producto o servicio. En concreto, los costes de la calidad son los costes
totales en que se incurre al: a) invertir en la prevención de no conformidades con los requisitos; b)
evaluar la conformidad con los requisitos de un producto o servicio; y c) fallar en cumplir los requisitos

Todas las compañías viven con importantes elementos de costes que se ajustan a esta descripción.
Desgraciadamente, lo normal es que se pasen por alto o no se perciban bloques importantes del coste
de la calidad sencillamente porque la mayoría de los sistemas contables no están diseñados para
identificarlos. Como generalmente es éste el caso, no es difícil comprender por qué la mayoría de las
altas direcciones de las compañías son más sensibles al coste global y al calendario que a la calidad. La
interrelación de calidad, calendario y coste, es probable que esté desequilibrada a favor del calendario
y del coste -y a veces inconscientemente a expensas de la calidad-. Este desequilibrio seguirá existiendo
mientras el coste real de la calidad quede oculto entre los costes totales. De hecho, tal condición puede
establecer fácilmente el marco para un desequilibrio aun mayor siempre que el verdadero coste, en
aumento pero oculto, de la calidad alcance una magnitud que pueda afectar significativamente la
posición competitiva de una compañía.

Cuando el coste de la calidad crece sin limitaciones, o se tolera un nivel demasiado elevado, el fracaso
en poner de manifiesto está condición se convertirá, en última instancia, en una señal de una dirección
ineficaz. No obstante, es totalmente posible que exista esta condición sin que la alta dirección se dé
cuenta. Un programa de costes de la calidad puede advertir de situaciones financieras peligrosas y
relacionadas con la calidad que se avecinan. Un argumento de que se necesita mejorar la calidad
siempre es débil cuando se basa en generalidades y opiniones, pero será inconfundiblemente claro
cuando una compañía se ve de repente con problemas de la calidad graves y costosos.

En los años 80, la competencia desde el extranjero, especialmente de Japón, fue tan dura que muchas
compañías de los Estados Unidos de Norteamérica vieron que era cada vez más difícil permanecer en el
negocio. La calidad desempeñó un papel importante en esta competencia. Si se conocieran todos los
hechos, es muy probable que las compañías que fracasaron tuvieran costes de calidad excesivos pero
bien ocultos. Las compañías que miden los costes de la calidad por primera vez normalmente se quedan
asombradas de lo que descubren.

Para evitar ser sobrepasado por una competencia fuerte de calidad y precio o, en un sentido positivo,
para mejorar constantemente la posición de la calidad y el coste, la calidad tiene que gestionar todos los
aspectos de las operaciones de la compañía. Para incrementar la habilidad de gestionar la calidad, hay
que poner en práctica un sistema de costes de la calidad. Los sistemas de costes de la calidad se
crearon con este fin.

Con la premisa de que cada dólar gastado que se podría haber ahorrado tendrá un efecto directo pero
negativo sobre los beneficios, el valor de identificar claramente el coste de la calidad debería resultar
obvio

Cada problema del comportamiento de la calidad identificado arrastra con él un coste recuperable
tangible al que se le puede asignar un valor. Esta es la esencia de la medida del coste de la calidad. En
un cierto porcentaje de casos, sin embargo, el valor de los costes intangibles acarreados puede
trascender a la pura economía de la situación. Por ejemplo, ¿cuál es el coste de faltar a un punto
importante de un calendario? Los problemas de calidad tienen más la culpa aquí que otros problemas.
Pero el más importante de todos los costes intangibles de la calidad es el impacto de los problemas de la
calidad y los retrasos del calendario sobre la imagen que los clientes tienen de la compañía –con todas
sus implicaciones para el cuadro de los beneficios y el futuro de la compañía.

El efecto de los costes intangibles de la calidad, llamados a menudo “costes ocultos de la calidad”, es
difícil, si no imposible, de valorar en dólares Sin embargo, algunas compañías han visto un “efecto
multiplicador” entre los costes de fallos medidos y los “costes de fallos verdaderos”. Westinghouse
Electric Corporation, por ejemplo, manifestó que su “experiencia indica que un efecto multiplicador, de
por lo menos 3 ó 4, está relacionado directamente con tales efectos ocultos del fallo de calidad5 Los
costes verdaderos de fallos [pueden comparase] con un iceberg, siendo los costes de fallos de calidad
medidos sólo la “punta del iceberg”. La masa de los costes de fallos está “oculta” debajo de la superficie
y normalmente es responsable de que “se hunda el barco”.

El efecto negativo sobre los beneficios, consecuencia de un producto o servicio de calidad inferior a la
aceptable o de una gestión de calidad ineficaz, es casi siempre dinámico. Una vez iniciado, sigue
proliferando hasta que, al final, la compañía se ve en dificultades financieras graves debido al doble
impacto de un incremento ignorado de los costes de la calidad junto con una imagen del comportamiento
en declive. Los directivos que comprenden esto con claridad comprenden la economía de la calidad.
Afortunadamente, una receta preparada espera su decisión –la utilización eficaz de un programa potente
de gestión de la calidad, completamente apoyado por un sistema de costes de la calidad”.
1
“The National Conference for Quality”. Quality Progress 15, Nº 5 (Mayo 1982): 14 –17.

2
Harrington, H. J.: Poor-Quality Cost. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1987. (Hay traducción al castellano: El coste
de la mala calidad, Díaz de Santos, 1990).

3
Juran, J. M., y Frank M. Gryna: Juran’s Quality Control Handbook, 4ª ed. Nueva York: McGraw-Hill Book
Company, 1988.

4
Mil-Q-9858A. Quality Program Requirements. Ministerio de Defensa, 1963.

5
Brown, F. X., y R. W. Kane: “Quality Costs and Profit Performance”. En Annual Technical Conference
Transactions. Milwauke: Sociedad Americana para el Control de Calidad, 1978.
 OBJETIVO DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA CALIDAD

“ La condición más costosa tiene lugar cuando un cliente encuentra defectos. Si el fabricante o la
organización de servicios hubiese descubierto los defectos por medio de una buena inspección, ensayos
y comprobación, hubiera resultado una condición mucho menos costosa. Si el programa de calidad del
fabricante o la organización de servicios hubiese estado dirigido hacia la prevención de defectos y la
mejora continuada de la calidad, los defectos y sus costes resultantes hubieran sido minimizados –la
condición más deseable, obviamente.

Éxitos recientes han traído revisiones del modelo clásico de costes de calidad óptimos. Anteriormente,
los costes de prevención y evaluación se dibujaban elevándose asintóticamente conforme se alcanzaban
niveles sin defectos Hay cada vez más evidencias de que los procesos de mejora y prevención de
nuevas pérdidas están en si mismos, sometidos a una eficacia del coste cada vez mayor.6 La nueva
tecnología ha reducido los índices de fallos intrínsecos de materiales y productos, mientras que la
robótica y otras formas de automatización han reducido los errores humanos durante la producción, y la
inspección y ensayos automáticos han hecho posible lograr la perfección con costes finitos7

El objetivo de cualquier sistema de costes de la calidad, por tanto, consiste en facilitar los esfuerzos para
mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reducción del coste operativo. La estrategia para
utilizar los costes de calidad es bastante sencilla: (1) atacar directamente los costes de fallos en un
intento de llevarlos a cero; (2) invertir en las actividades de prevención “adecuadas” para mejorar; (3)
reducir los costes de evaluación conforme a los resultados obtenidos; y (4) evaluar continuamente y
reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras.

Esta estrategia se basa en la premisa de que:

Para cada fallo hay una causa básica.

Las causas son evitables.
La prevención siempre es más barata.

En la práctica, se pueden medir los costes reales de la calidad y luego reducirlos por medio del análisis
adecuado de causa y efecto.

Cuando se manifiestan los fallos por medio de las actividades de evaluación o las reclamaciones de los
clientes, se examinan sus causas básicas y se eliminan por medio de la acción correctora. La eliminación
de las causas básicas significa estar erradicando permanentemente. Cuanto más avanzado dentro del
proceso operativo se descubra un fallo, i.e., cuanto más cerca del uso del producto o servicio por el
cliente, más caro es corregirlo Usualmente, conforme se reducen los costes de fallos, los esfuerzos de
evaluación también se pueden reducir de una forma estadísticamente sólida. Los conocimientos
adquiridos con esta mejora se pueden aplicar luego, por medio de las actividades o disciplinas de
prevención, a todo nuevo trabajo.

Por claro que parezca este enfoque, no puede funcionar a menos que primero haya un sistema básico de
medida de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de los fallos de
comportamiento que representen el mejor potencial para mejorar el coste. Tal sistema está diseñado
para utilizar los datos procedentes de las inspecciones, ensayos, medidas o evaluaciones del control del
proceso, y reclamaciones de clientes como medida del comportamiento de la compañía y fuente para
determinar los proyectos de reducción de costes. Esta medida es una parte básica e importante de la
gestión de calidad. El potencial de mejora se puede determinar con un sistema de medida y análisis
exacto y fiable del coste de la calidad.

Ya que cada dólar ahorrado en los costes de la calidad tiene un efecto positivo sobre los beneficios,
debería ser obvio el valor que tiene identificar claramente y utilizar los costes de la calidad. Al minimizar
los costes de la calidad, se pueden mejorar los niveles del comportamiento de la calidad”.
6
Dawes, Edgar W.: “Quality Costs – New Concepts and Methods”. En Annual Quality Congress Transactions.
Milwaukee: Sociedad Americana para el Control de Calidad, 1987.

7
Juran J. M. y Frank M. Gryna, Op. Cit. (n. 7).
 INTERACCIÓN CALIDAD – CONTABILIDAD

“Algunas compañías piensan que un programa de costes de la calidad exigirá unos cambios amplios en
el sistema contable y más personal. Otras creen que su sistema de contabilidad de costes actual es
suficiente para identificar todas las áreas que requieren la atención de la dirección. Desgraciadamente,
los sistemas contables jamás se diseñaron para demostrar el impacto de la calidad del comportamiento
(que se cree ser una medida subjetiva) en los costes operativos globales. Por eso muchos de estos
costes han permanecido ocultos durante tanto tiempo.

La identificación y recogida de los costes de la calidad tiene que ser global si se quiere que el sistema
sea eficaz, pero también tiene que ser práctica. La recogida de información de los costes de la calidad
debería diseñarse conjuntamente con el sistema de contabilidad de costes básico de la compañía Si se
incurre en grandes elementos de costes de la calidad pero no se identifican con exactitud dentro del
sistema de contabilidad de costes (e.g., desechos, reprocesos, o costes de rediseños), se debería utilizar
estimaciones hasta ajustar el sistema. Esto es necesario hasta que se pueda trazar un cuadro razonable
de los costes totales de calidad para justificar la acción de mejora. También, si estos elementos
relacionados con la calidad se van a convertir en un objetivo principal de reducción de costes, no se
pueden enterrar en cualquier parte dentro de otras cuentas. Tienen que ser claramente visibles.

Por todas las razones citadas, es fundamental que tanto las descripciones internas y la responsabilidad
por la recogida de los costes de calidad, su resumen y redacción de informes sean una función de la
oficina del interventor –como servicio a la función de la gestión de calidad-. Es necesario que el
interventor tenga un procedimiento para los costes de calidad que proporcione a la compañía las
definiciones o una técnica estimativa, y la ubicación de los elementos dentro del manual de cuentas de la
compañía, i.e., todo lo que hace falta para reflejar con exactitud el coste total para la compañía. Haciendo
que el interventor sea responsable de la medida de los costes de la calidad, se establecerán tres normas
importantes para el programa de costes de la calidad:

Proporcionará el sello de validez financiera al programa.

Garantizará que la recogida de costes de mantenga dentro de límites prácticos.

Proporcionará una oportunidad para que se desarrolle un trabajo en equipo eficaz entre el
interventor y la función de calidad, buscando ambas organizaciones beneficios en el coste para la
compañía.

En la realidad, es razonable esperar que el interventor no esté muy ansioso de que un staff que ya está
sobrecargado de trabajo se ponga a trabajar en un sistema adicional para seguir la pista a los costes. Por
tanto, el valor práctico del sistema de costes de la calidad tiene que ‘venderse’ a las personas que toman
decisiones

No obstante, un procedimiento interno de costes de calidad servirá para dirigir la adquisición de los datos
concretos de los mismos, necesarios para apoyar las estrategias y objetivos de mejora de la calidad de la
compañía.

Cuando se desarrollan los detalles de un sistema de costes de la calidad, hay dos criterios importantes
por los que guiarse: (1) reconocer que los costes de calidad son una herramienta para justificar las
acciones de mejorara y medir su eficacia; y (2) incluir actividades insignificantes no es esencial para el
uso de los costes de la calidad.

Si todos los costes de calidad significativos se recogen y utilizan, los objetivos de la interacción calidad -
contabilidad -mejora del coste de la calidad- se pueden justificar y conseguir. La coherencia e integridad
compensarán. Las comparaciones con otros no tienen sentido. Las comparaciones con el propio
comportamiento en el pasado es lo que importa de verdad. Las mejoras incrementales en los costes de
calidad es lo que cuenta”.
 GESTIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

“La gestión de los costes de la calidad empieza por un conocimiento general y la creencia de que mejorar
el comportamiento de la calidad, en cuanto se refiere al producto o servicio, y mejorar los costes de la
calidad son sinónimos (la economía de la calidad). El paso siguiente es reconocer que la mejora de la
calidad medible también puede tener un efecto tangible sobre otras medidas del negocio, tales como
ventas y participación en el mercado. Con la salvedad, no obstante, de que los costes de la calidad se
tienen que medir y tienen que reflejar el coste o las oportunidades perdidas.

Se tiene que saber, además, que el coste de la calidad es un sistema global, no una herramienta a
trozos. Es peligroso responder al problema de un cliente tan sólo añadiendo operaciones internas, tales
como inspecciones o ensayos. En las operaciones de servicios, esto podría significar más operarios.
Aunque esto pudiera resolver el problema inmediato del cliente, sus costes añadidos podrían, de hecho,
destruir el beneficio potencial. Un programa de gestión de calidad global obligará al análisis de todos los
costes de calidad correspondientes, haciendo que estos costes internos añadidos figuren claramente
como un paso más hacia la resolución final –prevención de la causa raíz del problema.

En este punto debería ser obvio que un sistema de costes de la calidad tiene el potencial para
convertirse en una herramienta excelente en la gestión global de un negocio. Puede proporcionar una
indicación de la salud del comportamiento directivo en muchas áreas de la compañía. Medirá el coste de
las actividades relacionadas con los errores en estas áreas. Un programa de costes de la calidad
debería, por tanto, convertirse en una parte integral de cualquier actividad de mejora de la calidad. Las
cifras globales de los costes de la calidad indicarán el potencial de mejora y proporcionarán a la dirección
la base para medir la mejora conseguida.

Aparte de ser un indicador global de la efectividad de la calidad, las cifras del coste de la calidad son un
activo importante en el establecimiento de prioridades de la acción correctora necesaria. Algunas
compañías siguen viviendo con comportamientos inferiores al perfecto porque creen que sería más caro
mejorar. Quizás la mayor aportación de los sistemas de costes de la calidad en este aspecto de un
negocio sea mostrar el resultado de las acciones correctoras posibles y justificar su realización. Por
ejemplo, la rentabilidad real de la inversión en una nueva herramienta o máquina cara puede quedar
oscurecida al no disponer de todos los hechos, tales como los costes de inspección, clasificación,
reparación, desechos, y el riesgo de que al cliente le llegue material no conforme.

Un aparte importante, de la gestión de los costes de la calidad es reducir los costes de fallos. Por
ejemplo, los costes de fallos se podrían organizar tipo Pareto (pocos vitales en contraposición con los
muchos triviales) para ser eliminados, comenzando con los elementos de coste más elevado. Si el
sistema básico de medida de la calidad de una compañía no puede proporcionar la identificación de
defectos o problemas a los cuales se puedan asignar los costes de calidad, la primera acción correctora
necesaria es establecer un sistema que lo haga. Los costes de fallos no se pueden reducir
progresivamente sin un sistema paralelo que ayude a seguir la pista a las causas de los defectos para su
eliminación. En el mejor de los casos, sin un sistema de informes de defectos o problemas, sólo se
pueden perseguir los problemas más obvios, los llamados ‘incendios’. Los problemas no tan obvios
permanecerán ocultos en el coste aceptado del negocio. La identificación y resolución de estos
problemas ocultos es la primera recompensa de un programa del coste de la calidad.

El siguiente paso en la gestión de los costes de la calidad consiste en analizar la necesidad de los costes
de evaluación actuales. ¿Nos estamos arriesgando demasiado a tener unos costes de fallos excesivos
por no tener un programa suficiente de evaluación? ¿O estamos gastando demasiado en evaluación,
especialmente al considerar los mejores niveles que hemos alcanzado? Los análisis de los costes de la
calidad, conjuntamente con el análisis del riesgo, se han utilizado para establecer los niveles deseados
de la actividad evaluadora. De forma más constructiva, los análisis de los costes de la calidad también se
han utilizado para corroborar el que las actividades de evaluación no sean un sustituto de las actividades
de prevención adecuadas.

Igual que los costes de fallos y evaluación, los costes de prevención de la calidad se gestionan por medio
de un análisis cuidadoso que lleve a acciones de mejora. Los costes de prevención son una inversión en
el descubrimiento, incorporación y mantenimiento de las disciplinas de prevención de defectos para todas
las operaciones que afectan la calidad del producto o servicio
Un programa de costes de la calidad siempre debería introducirse de manera positiva. De lo contrario, se
puede interpretar mal fácilmente (en sentido negativo) ya que normalmente pone de manifiesto un grado
elevado de desechos, errores y gastos que son innecesarios en una compañía que gestiona bien la
calidad. Por esta razón, es tremendamente importante que a todos los empleados afectados,
comenzando por la dirección, se les informe cuidadosamente y comprendan que los costes de calidad
son una herramienta para mejorar la economía de la operación. No importa las cifras de que se parta.
Las variaciones en la aplicación de los costes de calidad, en el propio negocio, en los sistemas contables
y en el comportamiento global, hacen que cada compañía sea única. Por tanto, las comparaciones con
otras no tienen sentido y se tienen que evitar. La cifra más importante, la propia esencia de los objetivos
del coste de la calidad, es la cantidad de mejora medible de año a año.

Si el programa de costes de calidad se mantiene simple y práctico, apoyará las iniciativas para mejorar la
calidad en todas las operaciones –las iniciativas de un sistema de gestión orientada a la calidad o a la
excelencia-. Por tanto, cuando se lanza por primera vez un programa de costes de calidad, se debe tener
cuidado en planificarlo muy bien para alcanzar los objetivos deseados. Un programa de costes de calidad
no tiene que identificar [de manera exhaustiva] todos los [posibles] elementos8 de los costes de la
calidad , sino que debería concentrarse en los elementos que más significativamente afecten a la
compañía.

La valoración de lo que es más significativo depende no sólo de la magnitud. Se ha visto que los gastos
pequeños generados por algunos elementos pueden ser tan significativos como los gastos elevados de
otros elementos. En cualquier caso, el programa tiene que incluir todos los elementos más importantes,
incluso si algunos se tienen que estimar. Después del estudio inicial, el programa se puede volver a
evaluar y refinar con más detalles, conforme haga falta. En la mayoría de las compañías, este enfoque
inicial delineará muchas oportunidades de mejora. La gestión de los costes de calidad quiere decir actuar
sobre estas oportunidades y recoger las recompensas financieras y en reputación, así como las mejoras
de calidad contenidas en ellas.

Se pretende que los costes totales de calidad representen la diferencia entre el coste real de un producto
o servicio y el coste si la calidad fuese perfecta”.
8
Nota del A. D.: En el apéndice B de la obra en referencia se ofrece una descripción detallada de los elementos de
los costes de la calidad.
 CATEGORIAS DE LOS COSTES DE CALIDAD

“Tal como se [ha hecho mención] , los costes de calidad se han dividido en las categorías de costes de
prevención, evaluación y fallos. Los costes de fallos se subdividen en costes de fallos internos y
externos.

Costes de prevención: Son los costes de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir
la mala calidad de los productos o servicios. Ejemplos: los costes de la revisión de un nuevo producto, la
planificación de la calidad, estudios de la capacidad del proveedor, evaluaciones de la capacidad del
proceso, reuniones del equipo de mejora de la calidad, proyectos de mejora de la calidad, educación
para la calidad y formación.

Los costes de prevención se pueden interpretar mal de dos formas: Primero, la aplicación de la definición
de costes de prevención podría no estar clara. Podría incurrirse en costes de evaluación y fallos extra por
prevenir costes de fallos más caros (e.g., inspecciones y reprocesos adicionales para evitar que defectos
recién detectados lleguen al cliente). Estos no son decididamente costes de prevención. Pero en el
mismo sentido, los costes incurridos para resolver problemas (costes de la acción correctora o del
análisis de fallos) pueden considerarse bien como parte del coste del problema (coste del fallo) o bien
como el coste incurrido para evitar que el problema se dé en el futuro (coste de prevención). En este
caso, no importa en qué categoría se incluyan los costes siempre que haya coherencia.

La segunda forma en que se podrían interpretar mal los costes de prevención tiene lugar siempre que
una persona se ocupa de actividades de prevención como parte integral pero pequeña de su trabajo
habitual.

Costes de evaluación: Son los costes correspondientes a la medida, evaluación o auditoría de productos
o servicios para garantizar la conformidad con los estándares de calidad y requisitos de funcionamiento.
Estos incluyen los costes de la inspección / ensayo en recepción y en origen del material
adquirido; inspección / ensayo durante el proceso y final; auditorías de producto, proceso o
servicio; calibración del equipo de medida y ensayo; y provisiones y materiales asociados.

Costes de fallos: Son los costes resultantes de productos o servicios no conformes con los requisitos o
las necesidades del cliente / usuario. Los costes de fallos de dividen en dos categorías: costes de
fallos internos y costes de fallos externos:

Los costes de fallos internos tienen lugar antes de la entrega o expedición del producto, o el
suministro de un servicio, al cliente. Ejemplos: los costes de desechos, reprocesos,
reinspección, volver a ensayar, revisión de materiales y degradación.

Los costes de fallos externos tiene lugar después de la entrega o expedición del producto,
y durante o después del suministro de un servicio, al cliente. Ejemplos: los costes de
procesar las reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente, garantías, y retiradas de
producto”.
 ELEMENTOS DE LOS COSTES DE CALIDAD

“Los elementos de los costes de calidad son las funciones detalladas, tareas o gastos que, cuando se
combinan adecuadamente, constituyen las categorías de los costes de la calidad. Por ejemplo, la
planificación de la calidad es un elemento de prevención, la inspección durante el proceso es un
elemento de evaluación, el reproceso es un elemento de los fallos internos y las devoluciones del cliente
son un elemento de los costes de fallos externos.

Aunque se recomienda que las categorías de costes de la calidad se utilicen tal como aquí se definen,
los elementos que constituyen estas categorías serán diferentes de una industria a otra

Al desarrollar los elementos detallados de una organización, el enfoque adoptado consiste en describir
las actividades o trabajo que se realiza que puedan ser considerados costes de calidad. Luego, usando
las definiciones de las categorías como guía, acoplar estas tareas dentro de las categorías adecuadas.
Por ejemplo, si la tarea se realiza para evitar la mala calidad, el coste de la tarea es un coste de
prevención”.

Bases de los Costes de Calidad

“ Ya que cualquier departamento, función o centro de coste puede incurrir en los costes implicados,
hace falta un procedimiento de coste de calidad interno a [la] medida. Este procedimiento describirá las
fuentes de datos [por] registrar de los libros de cuentas en términos de los códigos existentes de
contabilidad, departamento y centro de coste. Describirá cómo se tienen que preparar todas las
estimaciones necesarias y donde usar las prestaciones suplementarias de mano de obra
correspondientes, costes asignados y cargas de trabajo, y proporcionará las bases de medida frente a
las cuales se puedan comparar los costes de calidad.

Aunque el dinero real gastado es generalmente el mejor indicador para determinar donde tendrán los
proyectos de mejora de calidad el mayor impacto sobre los beneficios y dónde debería acometerse la
acción de mejora, a menos que la tasa de producción sea relativamente constante, no proporcionarán
una indicación clara de las tendencias de la mejora del coste de la calidad.

Recuérdese que el valor fundamental de un sistema de costes de la calidad está en identificar las
oportunidades para mejorar y proporcionar luego una medida de esa mejora a lo largo del tiempo. Ya
que el volumen de negocios en total o en cualquier producto concreto o línea de servicio variará con el
tiempo, las diferencias reales (mejoras) en el coste de la calidad se miden mejor como porcentaje de, o
en relación con, alguna base adecuada. Los costes totales de calidad comparados con una base
aplicable dan un índice que se puede llevar a una gráfica y analizar periódicamente en relación con los
índices pasados. La base utilizada debería ser representativa de, y sensible a, las fluctuaciones de la
actividad empresarial.

Para análisis de períodos grandes, las ventas netas son la base más utilizada para presentar los
informes a la alta dirección. Por ejemplo, el coste total de la calidad puede programarse para mejorar de
un 9 a un 8 por 100 de las ventas durante el plan empresarial de un año dado. Aunque esta medida
pueda ser importante desde un punto de vista de planificación estratégica, no sería práctica y podría
confundir en cuanto a las necesidades día a día, semana a semana, mes a mes, de los profesionales que
tienen la misión de realizarlo

En general, en las industrias en las que las ventas pueden variar significativamente de un período
informativo de los costes de la calidad a otro, las ventas netas no son una buena base de comparación a
corto plazo. Sin embargo, estas variaciones de ventas a corto plazo deberían nivelarse a largo plazo y el
uso de las ventas netas como base de comparación para un período largo de tiempo es excelente.

Las bases para períodos cortos de tiempo deberían estar relacionadas directamente con los costes de
calidad conforme se van ocasionando y pasando a los informes de los mismos. Deberían relacionar el
coste de la calidad con la cantidad de trabajo realizado De hecho, las mejores bases son aquellas que
son ya las medidas claves de producción. Unos ejemplos típicos son los costes operativos globales,
costes de mano de obra totales o directos, costes del valor añadido, y el coste real medio del producto o
servicio suministrado. La idea básica es utilizar una base que tenga sentido, en línea y bien conocida,
referida a la cantidad de actividad del negocio en cada área en que se van a aplicar las medidas de los
costes de calidad en apoyo de la mejora del comportamiento.

Para utilizar eficazmente un sistema de costes de calidad, puede ser preferible disponer de más de una
base. Generalmente, y con fines de planificación a largo plazo, se utilizan los costes totales de calidad
como porcentaje de las ventas netas. Puede que no haya otro denominador común mejor que las ventas
netas para la planificación de año en año y medidas de los logros según la alta dirección. No obstante,
para aplicaciones momentáneas, sobre la marcha, se pueden usar diversas bases. Las bases elegidas
deberían relacionarse con el énfasis que la dirección ya haya puesto en áreas concretas de mejora. Los
ejemplos siguientes son unos índices típicos que incorporan esta característica:

Costes de fallos internos como porcentaje de los costes totales de producción.

Costes de fallos externos como porcentaje medio de las ventas netas.
Costes de evaluación de suministros como porcentaje de los costes totales de materiales
comprados.
Costes de evaluación de operaciones como porcentaje de los costes totales de producción.
Costes totales de calidad como porcentaje de los costes de producción.

No hay límite al número de índices o al nivel de detalle que puede tener un sistema de costes de calidad
eficaz. Hay mayor peligro en la simplificación excesiva -como utilizar una única base para todos los fines.
No hay una base perfecta. Cada base puede confundir si se utiliza sola. Puede conducir a la confusión y
al desinterés.

Para ayudarse en el proceso de selección, considere los siguientes tipos de bases de que se dispone
normalmente:

Mano de obra (tales como mano de obra total, mano de obra directa o mano de obra aplicada).
Coste (tales como coste de taller, coste operativo o del material total y la mano de obra).
Ventas (tales como ventas netas facturadas, o valor de venta de los artículos acabados).
Unidades (tales como el número de unidades fabricadas o el volumen de producción).

Hay otros factores que pueden influir en la aplicación de estas bases, tales como: la sensibilidad a los
aumentos y disminuciones en los calendarios de producción, la automatización, la venta estacional de
productos, y la hipersensibilidad a las fluctuaciones de precios de los materiales”.
 PROGRAMA Y UTILIZACIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

Cómo empezar con el Programa

“ El primer paso consiste en verificar en datos reales sobre el coste que un programa de costes de
calidad puede ser ventajoso para la compañía. Esto es imprescindible para atraer la atención e interés de
la dirección. Para conseguirlo, se tiene que realizar, con suficiente detalle, una revisión y análisis de los
datos financieros para determinar los niveles generales de costes de calidad tal como existen en el
presente. Sin embargo, son los costes principales los que más importan a este fin

Estos datos deberían justificar el esfuerzo e interesar a la dirección en su participación en el programa.

Hay que tener cuidado, no obstante, en localizar cualquier incremento del coste de calidad que pudiera
estar oculto en las cuentas grandes (e.g., costes importantes de reprocesos enterrados en las cuentas de
los costes operativos normales).

Una vez determinados los niveles del coste de calidad, deberían resultar obvias las oportunidades para
mejorar No es infrecuente descubrir unos costes de calidad iniciales estimados en más del 20 por 100
de las ventas. Aunque no puedan hacerse comparaciones directas, algunas compañías de fabricación
que tienen un programa amplio de mejora de la calidad y experiencia con el coste de calidad están
demostrando que los costes totales de calidad se pueden reducir hasta un 2 o 4 por 100 de las ventas

El siguiente paso consiste en determinar si la dirección está dispuesta a aceptar y apoyar un programa
de costes de calidad Desgraciadamente, un programa de costes de calidad jamás puede tener éxito
desde abajo o desde el medio de la organización hacia arriba. Necesita del respaldo y apoyo de la alta
dirección para tener alguna posibilidad de éxito.

Cuando se haya determinado que la alta dirección vaya a ser receptiva, el siguiente paso consiste en
planificar el alcance de las ventas, para conseguir su aceptación y apoyo. Con este fin, además de los
niveles generales de los costes globales de calidad ya determinados, hace falta un ejemplo más
detallado. Esto es, se tiene que exponer a la dirección un área concreta y progresiva de operación con
suficiente detalle para mostrar cómo se pueden calcular los costes reales de calidad y eliminarlos por
medio del análisis y la acción correctora. Así, la comprensión por parte de la dirección del ciclo completo
de las oportunidades del coste de calidad y su logro, será completa.

Un enfoque lógico para encontrar el ejemplo adecuado para la alta dirección consiste en realizar una
investigación buscando áreas concretas con costos de fallos elevados. Se seleccionan luego las áreas
que tengan la oportunidad más obvia de mejorar. La selección final del área [que se utilizará] como
ejemplo (y probablemente para la prueba piloto del programa consiguiente) debería estar influida por la
actitud cooperadora del equipo de dirección de esa área

En este punto, [quien haya asumido el rol de] defensor de los costes de calidad está preparado para
desarrollar un plan global y el calendario de la puesta en práctica del programa del coste de calidad. Los
ingredientes esenciales del plan deberían incluir:

La presentación a la dirección, en un diseño que identifique la oportunidad global, debe mostrar

un ejemplo de cómo el programa logrará sus ventajas, y conseguir la aceptación y apoyo de la
dirección para el plan de puesta en práctica y el calendario.

Realización del programa piloto planificado.

Educación en todas las funciones para desarrollar la concienciación e interés en la participación

en el programa de costes de calidad.

Desarrollo del procedimiento contable interno de costes de calidad.

Recogida y análisis global de los datos de los costes de la calidad.

Informes y uso de los costes de la calidad (integración con el sistema de gestión de la calidad y
programa de mejora de la misma)”.
La Presentación a la Dirección

“ Se tiene que insistir continuamente en las ventajas para la dirección. No sólo se reducirán los gastos
actuales, el trabajo no productivo y los mismos desperdicios, sino que mejorarán las relaciones con los
clientes, la participación en el mercado, la satisfacción de los empleados y los beneficios

La presentación debería contener una descripción clara del propósito detallado del programa y cómo se
logrará. Debería describir los datos sobre costes extra (la inversión). Los costes de calidad que se
encontraron antes y el ejemplo detallado previamente elegido deberían ilustrar claramente que los costes
de fallos en que se incurre podrían evitarse casi totalmente (el rendimiento de la inversión)

Por último, la presentación debería describir el plan y el calendario de puesta en práctica del programa
de costes de calidad, los resultados que razonablemente se pueden esperar, y una indicación clara de
que habrá un extraordinario rendimiento de la inversión ”.

El Programa Piloto

“Se recomienda un programa piloto porque:

Demostrará la capacidad del sistema para producir ahorros.

Volverá a vender a la dirección la necesidad continua del programa.

Limitará el ámbito inicial de puesta en práctica –tanto de personas como de área.

Se depurará el sistema antes de su puesta en práctica completa

Las inversiones principales de todo el programa de costes de la calidad son el líder / defensor y el
sistema de recogida de costes de calidad. Es ésta una inversión relativamente pequeña para un
programa que puede tener unos beneficios de gran alcance

No hay reglas fijas, pero deberían seguirse las siguientes orientaciones. Para garantizar una probabilidad
elevada de éxito, la unidad seleccionada para el programa piloto debería:

Ser tan típica de la operación de la compañía como sea posible.

Contener costes de todas las categorías de las medidas de los costes de la calidad (aunque
algunos elementos se tengan que estimar).

Ofrecer oportunidades obvias para mejorar.

Poseer una directiva local cooperadora.

Ahora, el líder / defensor, el representante de contabilidad y un representante del área de dirección

local pueden formar un equipo para que persiga los objetivos del programa piloto de los costes de la
calidad. En este equipo están todos los conocimientos técnicos necesarios para garantizar el éxito. De
aquí en adelante, es cuestión de esfuerzo, paciencia y perseverancia.

Los pasos reales del programa piloto implican:

Medida de los costes de calidad y las bases apropiadas.

Relacionarlos con las medidas básicas de la calidad.

Establecimiento de los gráficos de análisis de tendencias clave.

Identificación de oportunidades para mejorar y objetivos.

Liderazgo y apoyo para la identificación, análisis y solución de problemas.

 Estricto cumplimiento de las acciones necesarias.

Informes resumidos de los progresos realizados.

Conforme avanza el programa piloto, debería ir documentándose para su utilización como caso en la
puesta en práctica de un programa de costes de calidad para toda la compañía ”.

Educación para los Costes de Calidad

“Después de la aprobación por parte de la dirección del programa de costes de calidad y al mismo tiempo
que se inicia el programa piloto, debería enseñarse a los miembros clave de cada departamento los
conceptos de un sistema de costes de calidad y el plan detallado del programa para su puesta en
práctica

Hay que pedirles que preparen una lista de aquellas tareas o funciones realizadas por su departamento
que puedan considerarse como gastos de calidad -trabajo que no se habría realizado si la calidad fuera,
y siempre hubiese sido, perfecta-. Luego, encajar estas tareas dentro de las categorías adecuadas –
prevención, evaluación, fallos internos o externos

Las tareas o funciones listadas y clasificadas son los elementos de los costes de calidad de ese
departamento

Los siguientes elementos deberían incluirse siempre en la educación para la calidad de otras funciones:

Recordar que sin un sistema de gestión de calidad y un programa de mejora de la calidad que
sirva de apoyo, no hay necesidad de los costes de calidad. Poner de relieve la doble cara de la
mejora de la calidad –cliente más satisfecho a un coste inferior.

Recordar que no puede haber mejora, del coste o de otra cosa, sin acciones correctoras. Cada
departamento se tiene que comprometer con todas las acciones correctoras necesarias.

Recordar que el objetivo del programa de costes de la calidad es identificar las áreas en que se
pueda conseguir mejorar el coste por medio de la mejora del comportamiento de la calidad. No
insistir en seguir todos los elementos definibles del coste de la calidad. Si no es verdaderamente
significativo, no discutir por él. Deséchese.

No complicar los libros a causa de los costes de calidad. Referirlos a aquellos tal como están.
Cambiarlos sólo si los conocimientos adquiridos demuestran que deberían cambiarse (desde un
punto de vista empresarial).

No tratar de ir demasiado deprisa desde el programa piloto a otras áreas –aun cuando se espere
que el programa piloto tenga mucho éxito-. Recordar que el avance del coste de la calidad es un
viaje, no un destino”.

Procedimiento Interno de Costes de Calidad

“Al mismo tiempo que avanza el programa piloto, se puede desarrollar el procedimiento de costes de la
calidad de la compañía. Ya se habrá descubierto que el sistema de contabilidad de costes no
proporciona muchos de los datos necesarios de los costes de la calidad. En una empresa de servicios
típica, por ejemplo, la mayoría de los costes de evaluación y de fallos internos se consideran parte
normal de las operaciones. Como tales, estos costes no están segregados y no se pueden usar
directamente. En otros casos, lo que se registra en los libros de contabilidad puede que no sea lo mismo
que lo que dice la definición del coste de calidad

El procedimiento interno de costes de calidad hace falta para describir todos los elementos de éstos [que
se van] a utilizar y para definir cómo y cuándo se tienen que recoger o estimar y reunir los datos reales
de los costes. También define las bases comparativas [que se incluirán]. Para garantizar la exactitud, en
términos de coste real para la compañía, el procedimiento también debería definir la aplicación de los
costes de las prestaciones suplementarias, las cargas de gastos generales y otros ajustes contables para
cada elemento definido de los costes de la calidad. Finalmente, el procedimiento debería establecer las
responsabilidades para la ejecución de sus requisitos y debería proporcionar un formato para usar los
datos de costes de la calidad

Un buen lugar para empezar a preparar este procedimiento es el manual de contabilidad de la compañía,
que debería proveer la descripción de lo que contiene cada cuenta. [Además, tener en cuenta un modelo
de] descripción detallada de los elementos de los costes de la calidad y las listas de elementos
elaborados por los departamentos individuales durante la fase de educación para el coste de la calidad
Luego, elaborar los criterios para emparejar las cuentas con los costes de calidad

Cuando se prepare el procedimiento interno, no es preciso agobiarse con la categoría adecuada para
cualquier incremento cuestionable del coste de calidad. Recuérdese que el fin último es reducir todos los
elementos de los costes de calidad coherentemente con los objetivos del programa de mejora de la
calidad ce la compañía. Con esto en mente, los incrementos de las medidas del coste de la calidad se
pueden situar en aquellas categorías que mejor se ajusten a las necesidades de la compañía

Si hay costes significativos a causa de los problemas con clientes, y no se anotan por separado, la
compañía podría decidir que ahora es el momento de comenzar la contabilidad de los mismos. El
desarrollo de todo procedimiento individual de los costes de calidad proporcionará algunas ocasiones
únicas para refinar los detalles de la contabilidad de costes para una mejor gestión financiera

Las definiciones internas del coste de la calidad de la compañía se deberían enfocar de una manera
práctica Con experiencia, los elementos de los costes de la calidad se pueden crear, eliminar o
combinar. No hay ninguna panacea para los sistemas de costes de la calidad. Cada sistema debería
armonizarse, en el mayor grado posible, con el sistema contable de la compañía y debería ser suficiente
sólo para las oportunidades reales de mejora de la calidad dentro de la compañía”.

Recogida y Análisis de los Costes de Calidad

“La preparación y publicación oficial del procedimiento interno de los costes de la calidad es el
compromiso clave de una compañía para poner en práctica y usar un sistema de costes de la calidad ”.

Recogida de los costes de calidad

“Idealmente, el procedimiento interno de costes de calidad incluye un sistema completo de los elementos
de tales costes Estos elementos (o cuentas) deberían estar codificados de manera que los costes de
prevención, evaluación y de fallos internos y externos se pudieran distinguir y clasificar con facilidad

La recogida de los costes de calidad de la mano de obra [debería ser] relativamente fácil [de realizar] con
ese sistema Los códigos de los elementos pertinentes se van colocando en una ficha de distribución
de mano de obra, de cargo o tiempo, junto con las horas trabajadas frente a los elementos
representados por los códigos. Las horas de trabajo se convierten posteriormente en [unidades
monetarias] durante el [procesamiento] de los datos. Una excepción [se presenta con los desechos, que
requerirán un estimación sobre los costes de mano de obra y material correspondientes] ”.

Análisis de los costes de calidad

“Puesto en práctica el sistema de recogida de costes de calidad, se prepara una hoja de análisis con la
lista de los elementos de los costes de la calidad [que se recogerán] por departamentos, áreas y / o
proyectos donde se dan los costes. Esto se establece para que contabilidad lo use en cada período
informativo y mostrará los elementos de los costes de calidad que se notifican (o no) por cada área
informadora. El siguiente paso consiste en ordenar los costes recogidos en una segunda hoja diseñada
para resumir los datos coincidiendo exactamente con los planes de uso

Inicialmente, los datos presentados se analizarán para un período suficiente de tiempo, en [conjunto] con
los datos básicos de la medida de la calidad, para determinar y verificar las oportunidades reales de
mejora. Luego se espera que, formando parte de los esfuerzos globales de mejora de la calidad, estas
oportunidades se presenten a las organizaciones implicadas para su conocimiento y compromiso con la
identificación de problemas, determinación de causas y acciones correctoras necesarias. En este punto,
se podrían y deberían establecer objetivos de mejora.

Debería estar claro qué otros usos de los datos de los costes de la calidad serán integrantes del
programa principal de gestión de calidad o de mejora de la calidad. Normalmente, los datos se utilizarán
para trazar gráficos individuales de tendencias que reflejen la oportunidad inicial, los objetivos de mejora
y los progresos reales frente a los objetivos. Los datos también se utilizan para preparar gráficos de los
procesos globales (normalmente, al mes o al trimestre) para su uso posterior con los informes de gestión
de calidad.

Uno de los mayores escollos [que se debe] evitar en la puesta en práctica de un programa de costes de
la calidad es enfocarlo desde un punto de vista solitario. Los informes sobre los costes de la calidad,
incluso los costes totales de la calidad, no tienen ningún otro sentido sin la posibilidad de que haya un
diálogo claro sobre el comportamiento real de la compañía ”.

Mejora de la Calidad y Costes de la Calidad

“Una vez se ha instalado el sistema de costes, su uso principal es para justificar y apoyar la mejora del
comportamiento de la calidad en todas las áreas importantes del producto o servicio. La mejora del
comportamiento empieza con la identificación de los problemas. En este contexto, un problema se define
como un área de coste de calidad elevado. Todo problema así identificado es una oportunidad para
mejorar los beneficios

[En el siguiente numeral (3.3) se establece] que el uso eficaz de los costes de la calidad supone la
integración completa con el sistema de medida de la calidad y de acciones correctoras. En esencia, las
medidas de los costes de la calidad se establecen para cada línea principal de producto / servicio o
centro de coste dentro de la operación total. Como estas medidas forman parte del sistema de medida de
la calidad, junto con la identificación y eliminación de las causas de los defectos, lógicamente
proporcionan el lenguaje para el potencial de mejora y de objetivos.

Los progresos reales en mejora de la calidad y reducciones del coste de la calidad no se pueden
decretar. Se tienen que conseguir por medio del duro proceso de resolver los problemas. Hay muchos
métodos para analizar los datos de la calidad pero también hace falta el conocimiento de las operaciones
de la compañía y del proceso implicado La justificación de la acción correctora en función del coste es
una parte del programa de gestión de la calidad.

Está claro que casi todas las personas incluidas en la operación completa pueden contribuir a los
costes de fallos. La acción correctora eficaz, por tanto, puede tomar, y tomará, muchas vías por toda la
organización operativa.

Si se dispone de un sistema organizado de acciones correctoras justificado por los costes de calidad,
[los problemas no obvios] saldrán a la superficie, a la vista de la dirección, y reclamarán una acción. Lo
que hay que recordar sobre la acción correctora es que sólo hay que pagarla una vez, mientras que si no
se realiza la acción correctora, puede que se tenga que pagar una y otra vez.

Otro uso importante de los costes de calidad es como parte integrante de los informes de dirección de
calidad. Estos se utilizan para informar de los progresos en calidad y para centrar la atención en áreas
que necesitan mejorar No hay mejor modo de medir el éxito global del programa de mejora de la
calidad. Si se está mejorando, los problemas se resuelven y los costes de calidad se reducen ”.

Los Costes de Calidad y el Plan Estratégico Empresarial

“ La dirección se tiene que convencer de que la planificación estratégica de la calidad es tan

fundamental para la planificación como cualquier otra área.

El proceso de planificación estratégica implica, en general, una revisión y análisis del comportamiento en
el pasado y la situación presente; el establecimiento de objetivos para el negocio basados en las
condiciones actuales reales o anticipadas; la selección de planes concretos de acciones especificas para
lograr los objetivos; y la fase de puesta en práctica y vigilancia. El papel de la función de calidad en este
proceso debería ser:

Analizar las tendencias más importantes en la satisfacción del cliente, tasas de defectos o errores
y costes de la calidad, todo ello en general y por programa o proyecto específico. Estas
tendencias también deberían utilizarse como entradas para establecer objetivos.

Asistir a otras funciones para garantizar que los costes relacionados con la calidad estén incluidos
en sus análisis con el fin de establecer objetivos.

Desarrollar un plan de calidad estratégico global que incorpore todos los objetivos funcionales de
calidad y planes de acción estratégica, incluyendo planes y presupuesto para la función de
calidad.

No hay mejor manera de que la función de dirección de calidad se asiente que desarrollando un plan
estratégico de calidad validado por los costes de calidad, y hacer que este plan se incluya en el plan
empresarial integral de la compañía”.

Costes de Calidad del Proveedor1

“Los costes de calidad del proveedor, sí se localizan, pueden ser significativos y constituirse en buenos
indicadores de áreas problemáticas. Un sistema para gestionar y localizar los costes de calidad del
proveedor sigue los métodos expuestos para los costes de calidad en general. También se clasifican en
costes de prevención, evaluación y de fallos

Los costes de calidad del proveedor incluyen los elementos de los costes de prevención tales como el
coste de las investigaciones de la calidad del proveedor; y elementos de los costes de fallos tales como
el coste de la disposición de material comprado no conforme y los costes de desechos y reprocesos de
no conformidades causadas por el proveedor”.

Costes de calidad ocultos del proveedor

“Los costes de calidad ocultos del proveedor se dividen en tres partes:

Aquellos en que incurre el proveedor en su propia planta.

Aquellos en que incurre el comprador para resolver problemas en la planta del proveedor. [p. e.:
“El coste para el comprador de enviar un ingeniero de calidad a un proveedor con el fin de
resolver una crisis”].

Aquellos costes que normalmente no se asignan a los proveedores, pero en los que incurre el
comprador como consecuencia de problemas potenciales o reales del proveedor. [p. e.:
“Operaciones especiales de inspección y control de calidad en la línea de producción del
comprador relacionadas directamente con el producto de un proveedor”] ”.

Aplicación de los costes de calidad al control de los proveedores

“Inicialmente, el comprador, con objeto de reducir los costes de calidad relacionados con el proveedor,
tiene que determinar qué costes son importantes. El primer paso debería ser comparar las magnitudes
relativas de los costes de calidad por categoría y elemento. El programa de costes de calidad de la
compañía podría ser una ayuda inestimable para realizar este análisis

El siguiente paso es hacer un análisis de Párelo [ver numeral 3.3] para determinar qué proveedores
están ocasionando el problema. Muy probablemente, se descubrirá que unos relativamente pocos
proveedores están ocasionando la mayoría de los problemas. Ahora, el comprador puede centrar los
esfuerzos en los «pocos vitales» proveedores y realizar las acciones adecuadas.
¿Qué es una acción adecuada? El comprador podría convencer a los pocos vitales proveedores de que
instituyan programas de costes de la calidad, si les resulta práctico El resultado será que mejorará
tanto la calidad del producto del proveedor como la del comprador. Esto debería aumentar los beneficios
de ambos. Igualmente, la mejor rentabilidad del proveedor podría ocasionar posteriormente una bajada
de precios para el comprador dentro de un mercado competitivo.

¿Qué otra acción puede adoptarse sí conocernos la magnitud de los costes de calidad del proveedor? Es
posible que estos costes se incorporen a un sistema de calificación de proveedores por parte del
comprador.

Además de los inputs tradicionales de precio, fecha de entrega y tasa de rechazos en recepción, el
sistema de calificación de proveedores también debería incorporar los costes de calidad de éstos ”.
 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

“[Ante todo] se tiene que comprender que mejorar la calidad produce unos costes totales de calidad
inferiores. Los costes totales de la calidad incluyen elementos de marketing, diseño, compras, fabricación
y servicios. En resumen, cada parte del ciclo del producto genera, de forma característica, algunos
costes de calidad, y los programas para identificar y mejorar estos costes tienen que ser lo
suficientemente amplios para que abarquen todas estas funciones”.

La Filosofía de la Mejora de los Costes de Calidad

“La mejora de la calidad ocasiona la mejora de los costes. Diseñar y construir un producto bien la primera
vez siempre cuesta menos. Resolver problemas detectando sus causas y eliminándolas ocasiona
ahorros mensurables. Para hacer efectivos estos ahorros se tiene que mejorar el comportamiento de la
calidad

La figura [3.1] ilustra cómo el análisis del coste de la calidad llena el vacío entre los elementos de un
programa de calidad orientado hacia la prevención y los medios usados por la dirección de la
compañía para medir el comportamiento -la cuenta de pérdidas y ganancias-. El gráfico muestra
el flujo de la información sobre el coste de la calidad desde el nivel de trabajo de garantía de
calidad hasta el nivel del coste total de la calidad, y, finalmente, a la cuenta de pérdidas y
ganancias. ¡Cada [dólar] ahorrado a causa de la mejora de la calidad tiene un impacto directo
sobre las ganancias!”.

Figura 3.1
Sistema de Costes de la Calidad

Fuente: CAMPANELLA, Jack et al. Principios de los costes de la calidad. Madrid: Díaz de Santos, 1992.
p. 85.

Los Costes de la Calidad y el Centro de Beneficio

“Los costes de la calidad de un centro de beneficio consisten en los costes de varías actividades. La
figura [3.2] muestra la concentración de los costes de todos los departamentos funcionales en un análisis
global de los costes de la calidad de todo el centro de beneficio”.
 Figura 3.2
Costes de Calidad del Centro de Beneficio

Fuente: CAMPANELLA, Jack et al. Principios de los costes de la calidad. Madrid: Díaz de Santos, 1992.
p. 86.

Como puede verse, los costes de la calidad se dan en todas las funciones importantes de una
organización, de modo que en cualquier parte pueden existir áreas problemáticas. Se tiene que hacer un
análisis cuidadoso para descubrir los problemas más caros y se tienen que desarrollar programas para
atacarlos. Muchas veces es necesario un programa estratégico. Cuando sucede así, se debería
desarrollar un programa estratégico de calidad utilizando inputs procedentes de todas las funciones y
tendría que formar parte del programa estratégico global del centro de beneficio. La figura [3.3] muestra
la relación entre el programa estratégico global y el programa de calidad ”.

Figura 3.3
Plan Estratégico Empresarial Global del Centro de Beneficio o

Fuente: CAMPANELLA, Jack et al. Principios de los costes de la calidad. Madrid: Díaz de Santos, 1992.
p. 86

Mejora de la Programación

“El plan estratégico de calidad describe el compromiso de la dirección con la calidad y la mejora de los
costes de la calidad. Los datos de estos últimos indican las áreas susceptibles de mejora. Cuando se
analizan con mayor detalle las áreas de coste más elevado, se ponen de manifiesto muchos proyectos
de mejora Independientemente de cuál sea el elemento del coste elevado, el simple hecho de su
identificación debería conducir a acciones para reducirlo.

... La información del coste de la calidad simplemente identifica áreas problemáticas (de oportunidad).
Una vez identificada el área problemática, se tiene que investigar la naturaleza detallada del problema y
adoptar las acciones apropiadas. El proceso entero de mejora de la calidad y reducción de costes de la
calidad se sigue problema a problema.

Para decirlo escuetamente, el proceso de mejora de la calidad y de los costes de la misma depende
de la comprensión de las relaciones causa-efecto; el estudio de los costes totales de la calidad es quizás
la herramienta más eficaz de que dispone la dirección para adquirir esta comprensión.

En resumen, para establecer eficazmente los esfuerzos de mejora de la calidad, es necesario:

Identificar y organizar los costes relacionados con la calidad para adquirir conocimientos de la
magnitud, elementos contribuyentes y tendencias.

Analizar el comportamiento de la calidad, identificar las áreas más importantes con problemas y
medir el comportamiento de la línea de producto y/o de la sección de fabricación.

Poner en práctica programas eficaces de acción correctora y mejora del coste.

Evaluar el efecto de las acciones para garantizar los resultados previstos.

Programar actividades para obtener el máximo rendimiento del dólar y la utilización máxima de la
mano de obra.

Presupuestar el trabajo de calidad para cumplir los objetivos”.

Detección de las Áreas Problemáticas

“ Un sistema del coste de la calidad debería estar hecho a la medida de las necesidades de una
compañía determinada. Esto es necesario para percibir las tendencias significativas y suministrar
evidencias objetivas para que la dirección decida dónde colocar los esfuerzos para que el rendimiento
sea máximo

La futilidad de establecer orientaciones absolutas para los costes de la calidad es más [notoria] si se
tiene en cuenta:

1) Las variaciones intrínsecas clave en cómo las compañías interpretan y captan los costes de la
calidad.

2) Las diferencias críticas en cuanto a la complejidad del producto, métodos de procesado y

estabilidad, volumen de producción, características del mercado, necesidades y objetivos de la
dirección, reacciones de los clientes, etc.

3) La incomodidad o inadecuación, en muchas compañías, de la forma predominante de medida del

coste de la calidad (porcentaje sobre ventas netas facturadas), teniendo en cuenta el efecto de la
diferencia de tiempo entre el de la facturación de las ventas y el de cuándo se dan los costes
reales de la calidad.

En consecuencia, es mucho más productivo abandonar los esfuerzos por comparar sus medidas del
coste de la calidad con las de otras compañías, a favor del análisis significativo de las áreas
problemáticas que más contribuyen a los costes de la calidad, de forma que se puedan iniciar las
acciones correctoras convenientes.

Las técnicas de análisis de los costes de la calidad son tan variadas como las utilizadas en cualesquiera
otros problemas de la industria. Van desde las sencillas técnicas de trazado de gráficos [hasta] modelos
matemáticos complicados del programa [Entre] las técnicas más corrientes [se cuentan] el análisis de
tendencias y el análisis de Pareto por categoría de costes de la calidad, elemento, departamento,
producto o cualquier otra agrupación”.
Análisis de tendencias

“El análisis de tendencias consiste simplemente en comparar los niveles de coste actuales con los
niveles pasados. Se aconseja que se recojan los costes de un período de tiempo razonable antes de
tratar de sacar conclusiones o planificar programas de acción. Los datos de este periodo mínimo
deberían llevarse a diversos gráficos.

Los costes correspondientes a cada categoría de costes de la calidad (prevención, evaluación, fallos
internos y externos) deberían trazarse periódicamente (e.g., mensual o trimestralmente) tanto el total
como las fracciones de una o más bases de medida que se piense que serán convenientes en usos
futuros como indicadores de la actividad empresarial. Los elementos que contribuyan en proporción
elevada a los costes dentro de una categoría de costes se deberían dibujar y analizar por separado ”.

Análisis de Pareto

“La técnica del análisis de Pareto implica hacer una lista de los factores que contribuyen al problema y
clasificarlos con arreglo a la magnitud de sus contribuciones. En la mayoría de las situaciones, un
relativamente reducido número de causas o fuentes contribuyen a un relativamente elevado porcentaje
de los costes totales. Para conseguir la mayor mejora, el esfuerzo se debe dedicar a reducir los costes
procedentes de los contribuyentes mayores ”.

El Trabajo en Equipo

“ Normalmente, los problemas se pueden incluir en uno de estos dos tipos: aquellos que una persona o
departamento puede corregir con poca o ninguna ayuda del exterior, y aquellos que necesitan la acción
coordinada de varias actividades de la organización. Ejemplos del primer tipo incluyen los defectos
controlables por el operario, errores de diseño y errores de inspección. Ejemplos del segundo tipo
incluyen problemas del comportamiento de un producto de los que no se conoce la causa, defectos
originados por una combinación de factores que no están bajo el control de un departamento y fallos
postventa de causa desconocida.

Para atacar y resolver problemas del primer tipo no hace falta un sistema elaborado. La mayoría se
pueden y deberían resolver al nivel del capataz, ingeniero u otras parles responsables. Normalmente, el
personal de estos departamentos tiene suficiente autoridad para efectuar la acción correctora, dentro de
unos limites definidos, sin la aprobación concreta de sus superiores.

Desgraciadamente, los problemas del segundo tipo son, normalmente, los más caros y no se resuelven
tan fácilmente. Las causas de tales problemas pueden ser numerosas y desconocidas. Las soluciones
pueden exigir la acción de varias áreas. La investigación del problema y la planificación de su solución se
tiene que coordinar y programar para garantizar la realización de una acción eficaz. Uno de los mejores
medios para ello es el comité de mejora de la calidad. Al trabajar con los datos e informes del análisis del
problema y estar dirigido por una persona que está interesada en resolver los problemas, este comité
desarrolla el plan y luego coordina y programa la investigación y la acción. Se ha visto que el mejor
presidente de un grupo así es una persona interesada que tenga responsabilidad en la línea Cada
proyecto se tiene que incluir en una agenda y programar las acciones. Se deben mantener reuniones con
regularidad y editar las actas ”.

Trabajar con los Proveedores para reducir los Costes de Calidad de los
mismos

“ Un enfoque positivo consiste en usar los costes de calidad del proveedor para identificar las mejoras
de calidad necesarias en éste. La compañía compradora puede entonces iniciar proyectos conjuntos con
los proveedores para resolver los problemas que son la causa de los elevados costes de calidad. Quizás
los problemas se puedan resolver con acciones acometidas por el comprador. Puede que las
especificaciones sean incorrectas o que el vendedor no conozca las aplicaciones de su componente en
el producto final. Asegurarse de que las especificaciones son correctas ayuda a garantizar la adquisición
de piezas buenas y ayuda a garantizar que las piezas no se rechacen equivocadamente.
En otros casos, puede que el proceso de fabricación del vendedor tenga que mejorarse utilizando
herramientas mejores. Estos problemas se pueden resolver por medio de proyectos conjuntos, utilizando
los costes del proveedor como hechos, lo que dará mejores productos y costes inferiores a ambas
partes.

“ Una compañía debería utilizar los costes de calidad en sus relaciones con los proveedores. Con esta
herramienta, la compañía compradora puede determinar los costes y proveedores en que centrarse.
Después de tomar esta determinación, la compañía compradora puede sugerir a estos proveedores que
adopten un programa de costes de calidad, si viene al caso, o que realicen estudios especiales de
calidad para mejorar la calidad de sus productos. Sin embargo, se tiene que ser prudente. Puede que las
compañías pequeñas no puedan soportar este esfuerzo o puede que haya circunstancias especiales en
otras compañías que imposibiliten una aplicación fructífera. Los costes de calidad del proveedor también
pueden utilizarse por la compañía compradora como base para comenzar proyectos conjuntos de mejora
de la calidad con sus proveedores.

Lo más importante de todo es que cualquier programa de costes de calidad [estará] incompleto si no hay
un programa eficaz de acciones correctoras. El mero hecho de recoger los costes de la calidad no hará
más que añadir costes a la compañía. Sólo poniendo en evidencia y resolviendo problemas
permanentemente puede progresar una compañía en la mejora de la calidad y productividad al mismo
tiempo que reduce los costes”.
 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y EL PROCESO DE MEJORA

“Los costes de calidad solos no pueden hacer nada por una compañía a excepción de ilustrar lo que se
gasta en áreas concretas relacionadas con la calidad y señalar las oportunidades para mejorar el coste.
Para que sirvan de algo los costes de calidad se tienen que organizar de manera que favorezcan el
análisis. Como se indicó anteriormente, una forma de lograrlo es considerar los costes de calidad como
un índice respecto de los costes conocidos. Utilizarlos para plantear cuestiones tales como:

¿Sabía usted que por cada 100 dólares gastados en producción, se pierden 14 en los costes de
fallos internos?

¿Sabía usted que por cada 100 dólares gastados en compras de materiales, 3 se tienen que
gastar en la inspección de los artículos del proveedor?

Preguntas así muestran inmediatamente el valor de los costes de calidad en relación directa con los
gastos conocidos. El siguiente paso lógico consiste en reunir y examinar estas relaciones a lo largo del
tiempo para determinar si la situación retratada va mejor o peor. Los costes de fallos, en particular, se
prestan a este tipo de análisis. Complementar el análisis inicial con las mejores explicaciones empíricas
de lo que se puede conseguir será el primer paso de la concepción de objetivos de mejora razonables.
Cada análisis de tendencias individual puede extenderse hacia el futuro, primero en forma de plan con
unos objetivos específicos y luego para comparar los progresos reales con el plan.

Tal como se indicó en la exposición de las bases de costes de calidad, hay dos tipos de análisis de
tendencias de éstos: a largo y a corto plazo.

El análisis a largo plazo considera normalmente los costes totales de calidad durante un largo período de
tiempo. Se utiliza principalmente para la planificación estratégica y para la vigilancia de los procesos
globales por parte de la dirección.

Los gráficos de tendencias a corto plazo se preparan para cada área en que se van a establecer
objetivos individuales de mejora de los costes de la calidad. El enfoque para los objetivos a corto plazo
puede ser asignar uno a cada área operativa general, o puede hacerse tan detallado y sofisticado como
el sistema de gestión de la calidad soporte

Para determinar exactamente dónde establecer los gráficos de tendencias y objetivos del coste de
calidad a corto plazo, es necesario revisar el sistema básico de medida de la calidad de la compañía.
Para reducir realmente los costes de la calidad es necesario descubrir las causas básicas de estos
costes y eliminarlas. La mejora real depende de las acciones dentro del sistema básico de medida de la
calidad y de acciones correctoras, puestas de relieve por el uso de los costes de calidad como
herramienta de apoyo importante. Los usos concretos de los costes de calidad, por tanto, se tienen que
relacionar con áreas concretas de medida de la calidad [que se busca] mejorar.

Un sistema mínimo de medida de la calidad debería incluir resúmenes de los resultados de la evaluación
de todas las áreas operativas clave Generalmente estos resúmenes se presentan en forma de gráficos
de tendencias para indicar y hacer que las personas sean conscientes de los niveles reales del
comportamiento de la calidad. Los gráficos de tendencias del coste de calidad, cuando están
correlacionados, complementarán estos gráficos de comportamiento con los datos de costes viables para
apoyar el esfuerzo de mejora. Esta es la esencia de su uso conjunto

Debería observarse que normalmente hay un intervalo de tiempo entre los datos básicos de medida de la
calidad y los datos del coste de la calidad. Los datos de la medida de la calidad son siempre actuales
(por lo general, diariamente), mientras que los datos del coste de la calidad se acumulan ‘a posteriori’, al
igual que la mayoría de los informes contables de costes. Es importante, por tanto, entender que los
costes de calidad se utilizan en apoyo de la mejora (‘a priori’) y para verificar su logro (‘a posteriori’), pero
la mejora real se origina como consecuencia de usar los datos de la medida de la calidad actual en
búsqueda de la causa y la acción correctora.

También hay un intervalo de tiempo entre causa y efecto, i. e., las mejoras de la calidad no se
manifiestan inmediatamente después de las reducciones del coste de calidad a causa del intervalo de
tiempo entre la causa y su efecto.9 Este intervalo puede verse en un gráfico de tendencias del coste de
calidad.

La mejora real de la calidad comienza con la preparación de una distribución de frecuencias acumuladas
de los tipos de defectos para cada gráfico de tendencias del comportamiento de la calidad utilizado. Una
distribución de frecuencias acumuladas se puede indicar por medio de un sencillo gráfico de barras
usando los totales para cada tipo de defecto durante el mismo período que la tendencia que se dibuja, o
un período más corto, como se quiera. La reorganización de estos datos con arreglo al principio de
Pareto (puestos en orden descendiente de importancia) mostrará que sólo unos pocos de los muchos
tipos que intervienen son los responsables de la mayoría de los resultados no deseados Se identifican
estos ‘pocos vitales’ para su investigación y acción correctora Una acción correctora concentrada en
esas operaciones tendrá el mayor impacto sobre la mejora de la calidad. Conforme se eliminen, en orden
descendente, los contribuyentes más significativos a los costes de fallos, los costes de fallos de la
calidad correspondientes descenderán de manera similar. Conforme se consiga un nuevo nivel de
comportamiento, los costes de evaluación correspondientes pueden también reducirse en cierta medida.

Los programas reales se pueden hacer más complejos o sofisticados conforme sea necesario. En
esencia, si los costes de la calidad se pueden medir y relacionar con un área de la que existen datos
básicos del comportamiento de la calidad, puede iniciarse el proceso de mejora del coste de la calidad.

En resumen, un programa eficaz de costes de calidad consta de los siguientes pasos:

Establecer un sistema de medida de los costes de calidad.

Desarrollar un análisis de tendencias adecuado a largo plazo.
Establecer objetivos anuales de mejora para los costes totales de calidad.
Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con objetivos individuales que colectivamente
sumen las exigencias progresivas del objetivo de mejora anual.
Vigilancia de los progresos frente a todo los objetivos a corto plazo y realizar la acción correctora
adecuada cuando no se logren los objetivos”.
9
Jack Campanela y Frank Corcoran: “Principles of Quality Costs” (Principios de los costos de la calidad). En Quality
Costs: Ideas and Applications, volumen 1 (Calidad y costes: ideas y aplicaciones), editado por Adrew F. Grimm.
Milwaukee: ASQC Quality Press, 1987, (Publicado anteriormente en Annual Quality Congress Transactions,
Milwaukee: Sociedad Americana para el Control de Calidad, 1982).
 RESUMEN

Esta unidad, dedicada a los Costos de la Calidad, está basada en apartes de los capítulos 1 al 5 de la
obra “Principios de los Costes de la Calidad”,10 producto del Comité de Costes de la Calidad de la
División de Dirección de Calidad de la ASQC (American Society for Quality Control). Jack Campanella,
quien había ocupado la presidencia de dicho comité, fue asimismo el presidente del Grupo de Trabajo y
el más importante colaborador de la publicación.

La primera parte de la unidad comprende los conceptos y el sistema de los costes de la calidad,
caracterizando la economía de la calidad como una filosofía de gestión que propende a la satisfacción
del cliente y a la generación de beneficios, precisando que el objetivo de un sistema de costes de la
calidad “consiste en facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de
reducción del coste operativo”, y mostrando la interacción calidad – contabilidad y la esencia de la
gestión del coste de la calidad como parte de la “gestión global de un negocio”.

Asimismo, incluye la presentación de las categorías de los costes de calidad (prevención, evaluación,
fallos internos y fallos externos), los elementos y las bases de los costes, el análisis de tendencias, a
corto y largo plazo, y el proceso de mejora.

En la segunda parte de la unidad se aborda, en primer lugar, la “puesta en práctica del programa de
costes de la calidad” a partir de apreciar sus ventajas e interesar a la dirección de la compañía, condición
necesaria para adelantar las siguientes actividades consideradas: El programa piloto, con base en una
unidad seleccionada, que depurará el sistema objeto de implantación; la educación sobre los conceptos
del sistema; el procedimiento interno que asegure su efectividad; y la recogida y análisis de los costes de
calidad.

En segundo lugar, se enfoca la “utilización de los costes de calidad” y al respecto se reflexiona sobre el
uso principal del sistema de costes cual es “justificar y apoyar la mejora del comportamiento de la calidad
en todas las áreas importantes”, el papel que le corresponde a la función de calidad en el proceso de
planificación estratégica de la organización; y la gestión de los costes de calidad del proveedor.

Habida cuenta de “que cada [peso] ahorrado en el coste total de la calidad se puede traducir
directamente a beneficios antes de impuestos”, la tercera y última parte de la unidad está dedicada a la
“reducción de los costes de la calidad”.

En consecuencia se hace referencia a “la filosofía de la mejora de los costes de la calidad”, que parte de
reconocer que “la mejora de la calidad ocasiona la mejora de los costes”; a la conveniencia de
“desarrollar un programa estratégico de calidad utilizando inputs procedentes de todas las funciones”,
puesto que en “cualquier parte pueden existir áreas problemáticas”; a las condiciones “para establecer
eficazmente los esfuerzos de mejora de la calidad”; y a la “detección de las áreas problemáticas y el
análisis de los costes de la calidad” con base en técnicas como “el análisis de tendencias y el análisis de
Pareto por categoría de costes de la calidad, elemento, departamento, producto o cualquier otra
agrupación”.

Por último, se destaca la importancia del trabajo en equipo, particularmente cuando se enfrentan
problemas cuya solución requiere de “la acción coordinada de varias actividades de la organización”; se
recomienda el trabajo conjunto con los proveedores para reducir los costos de calidad; y se hace
hincapié en “que cualquier programa de costes de calidad [estará] incompleto si no hay un programa
eficaz de acciones correctoras”.
10
CAMPANELLA, Jack et al. Principios de los costes de la calidad. Madrid: Díaz de Santos, 1992. p. 11-124.
 “ADMINISTRACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
(CONCLUSIONES)”1

Como complemento del desarrollo temático, en la presente lectura se retoman las “Conclusiones” de la
obra “Administración de los Costos de la Calidad”2 de Álvaro Perdomo, publicada por el Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) en 2004.

El autor destaca la importancia de la calidad para “la supervivencia de las empresas y de la humanidad” y
en consecuencia, a través de diez principios, hace hincapié, en “el principal objetivo de un Sistema de
Gestión de la Calidad (SGC)” cual es “producir beneficios y utilidades, con la satisfacción de sus clientes
internos y externos”; en la necesidad de un compromiso real de los líderes de la organización y de todas
las áreas de la empresa con el mejoramiento continuo y por ende con el SGC; y en “la Gestión
Financiera de la Calidad” como herramienta esencial “para la evaluación y seguimiento del SGC”, entre
otros aspectos.

Por otra parte, el autor hace eco de los cuestionamientos formulados por el consultor Ashok M. Thakkar
en relación con la efectividad de la serie de normas ISO 9000 en las empresas de varios países, quien
considera que la supervivencia misma de la serie dependerá del uso que se haga del SGC en razón a
necesidades internas en pro del mejoramiento interno permanente y no exclusivamente en respuesta a
presiones propias de las condiciones del entorno y del mercado.

Por lo demás, tanto las conclusiones del trabajo de A. Perdomo como las reflexiones de A. M. Thakkar
sirven como ambientación del tema que es objeto de la cuarta unidad del Módulo.

“A través del presente trabajo se ha querido demostrar cómo un Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC), cualquiera que sea su finalidad, tiene una incidencia directa en las finanzas de una Compañía, sin
importar cual sea su objeto social. Se ha visto también como un SGC involucra la utilización de recursos
humanos, técnicos y financieros y que la aplicación de todos estos esfuerzos debe tener un resultado
mensurable en términos de satisfacción de los clientes, crecimiento de las ventas, del mercado, de las
utilidades y de la rentabilidad.

Para esto muchas empresas certificadas, así como consultores, especialistas y docentes de los SGC,
deben romper el paradigma de que la calidad no tiene relación con las finanzas y acercar a estas dos
áreas para realizar un trabajo de equipo que se reflejará en la calidad de los resultados financieros de las
organizaciones.

Queda claro que esta decisión es una responsabilidad de la alta gerencia, quien con su liderazgo hará
posible la condición de alinear todos los procesos de la empresa en su SGC.

Las experiencias obtenidas por el autor durante más de diez años, a través del contacto directo con
empresas colombianas y de otros países certificadas en los diferentes sectores económicos, la relación
de trabajo con el personal involucrado en los SGC a nivel de consultores, gerentes y jefes de
aseguramiento de la calidad, las actividades académicas con docentes y alumnos de varios programas
universitarios de postgrado, aportan suficiente evidencia para sacar las siguientes conclusiones y
recomendaciones:

La calidad no es una moda, es la supervivencia de las empresas y de la humanidad

No han faltado quienes piensan que estos temas de la calidad son una moda y que por lo tanto
pasarán rápidamente para dar cabida a otras tendencias de la administración. Al respecto se
podría afirmar sin dudas que están terriblemente equivocados.

Pensar de esta forma es estar completamente alejados de la realidad, olvidando como han ido
cambiando las costumbres, los valores, los gustos, las creencias y las expectativas de la sociedad
durante los últimos veinte años.

En primer lugar, hoy en día los compradores tienen una cultura de la calidad, porque se considera
que la calidad es un derecho, por eso eligen en primera instancia solamente productos que
garantizan la satisfacción de sus necesidades, pero cada vez con mayor frecuencia, escogen
aquellos productos que traen valor agregado (causan gratificación), es decir que exceden sus
expectativas.

Por esto el mercado actual le apunta más a gratificar que a satisfacer a los clientes.

En segundo lugar, la calidad también se ha convertido en una condición para la supervivencia de

los seres humanos y por ello se habla de la “calidad de vida” y la “calidad del medio ambiente”.
Estos conceptos se aplican a la familia, la sociedad y el país, así como también al ambiente de
trabajo en las empresas.

Al respecto vale la pena transcribir un aparte del libro “La tercera ola” de Alvin Toffler cuando se
refiere a “La nueva imagen de la naturaleza”:

“Nada ilustra mas claramente este choque de ideas que nuestra cambiante imagen de la
naturaleza. Durante la última década ha surgido un movimiento ecologista de amplitud mundial en
respuesta a cambios fundamentales y potencialmente peligros operados en la biosfera de la
tierra. Y este movimiento ha hecho algo más que combatir la contaminación, los aditivos
alimenticios, los reactores nucleares, las autopistas y los aerosoles. Nos ha forzado también
reconsiderar nuestra dependencia de la naturaleza. Como consecuencia, en lugar de concebirnos
a nosotros mismos como empeñados en una sangrienta guerra contra la naturaleza estamos
avanzado hacia una nueva concepción que hace hincapié en la simbiosis o armonía con la tierra”.

En tercer lugar, solo sobrevivirán y permanecerán aquellas empresas que apliquen el concepto de
la calidad de una manera integral, es decir cuando las partes interesadas que se mencionan en
ISO 9000:2000, palpen realmente los beneficios del SGC. Esto quiere decir que el concepto de
calidad en las organizaciones debe estar acompañado siempre de la vocación de servicio
(satisfacción de los clientes internos y externos), de la protección del medio ambiente, del
principio de la creación de valor (generar beneficios y utilidades) y algo que es lo más importante
para el logro de los objetivos de cualquier organización: La protección del patrimonio humano. Se
dice que una empresa que cuida e invierte en su patrimonio humano estará asegurando la
protección de su patrimonio tecnológico y económico.

Se puede ver entonces que la cualidad es un concepto universal, un elemento vital del desarrollo,
la competitividad y la responsabilidad social de las empresas.

El principal objetivo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) debe ser producir

beneficios y utilidades, con la satisfacción de sus Clientes internos y externos

Los SGC están basados en principios de administración cuyos objetivos son el mejoramiento de
los resultados de la empresa. Esto implica el equilibrio de varios elementos: Cumplir con los
requisitos del sistema, satisfacer a los clientes y generar beneficios para la empresa y las partes
interesadas.

Es por ello que una organización cuando va a implantar un sistema de la calidad no solamente
debe tener muy claros sus objetivos de mejoramiento sino también la forma de medirlos y de
evaluar los resultados.

Muchas empresas se han certificado para cumplir requisitos que les permita acceder a
determinados negocios o mercados. Otras lo han hecho como una estrategia de mercadeo, todo
esto es muy bueno y para eso debe servir la certificación, pero no se debe olvidar que una cosa
es el certificado y otra cosa es el SGC. El certificado es para publicitarlo y mostrárselo a los
clientes. El SGC es para el mejoramiento continuo, o sea para mostrarle resultados a los
inversionistas, pero una cosa debe ser consecuente con la otra.

Es evidente que las empresas crecen y se desarrollan solo si obtienen utilidades y son rentables.
La finalidad de cualquier negocio es obtener una retribución. Los inversionistas colocan su dinero
y asumen los riesgos, con la mira de obtener resultados que por lo menos cubran su tasa de
oportunidad.
No se puede satisfacer a los clientes perdiendo dinero, ese no es el objetivo de un Sistema
de Gestión de la Calidad (SGC)

Ningún sistema de calidad ha sido concebido para que la empresa pierda dinero, con la idea de
que lo único importante es satisfacer a los clientes. Pensar de esta manera es convertir el SGC en
una utopía.

Satisfacer a los clientes es la mayor prioridad de una empresa, sin clientes no hay ventas, pero la
condición es que esto se cumpla dentro del esquema de ganar - ganar, de lo contrario la empresa
estará destinada a desaparecer.

El compromiso y la responsabilidad de ser eficientes y productivas para generar e

incrementar las utilidades y la rentabilidad, es de las empresas no del Sistema de Gestión
de la Calidad (SGC), ni del Organismo Certificador. La Empresa es quién define la misión,
la visión, los objetivos y la conformidad de sus procesos y sus productos

Los SGC no son una formula mágica para incrementar las utilidades. Es un modelo que implica
compromiso y esfuerzos de toda la organización. La obtención del certificado no lleva implícita
necesariamente la condición de mejorar las utilidades y la rentabilidad del negocio, a menos que
se haya hecho un trabajo serio, consistente y planificado estratégicamente para mejorar en
determinados frentes de la empresa.

La empresa es quién debe fijar sus objetivos de mejoramiento, por que es a ella a quién le
interesa aumentar las utilidades y la rentabilidad. Es la empresa la que sabe cómo se hacen las
cosas y cómo se pueden lograr los objetivos, es quién diseña el producto y quien define los
requisitos de la conformidad. El SGC es una herramienta de administración y como tal si se utiliza
metódicamente y con permanencia, se lograrán resultados sorprendentes, pero esto le
corresponde a la empresa.

En cuanto al certificador, este ejecutará su tarea con base en los requisitos de la norma para
evaluar el desempeño del sistema de calidad, pero estos requisitos tendrán una estrecha relación
con los procesos, con las áreas y con los elementos que la empresa haya involucrado en su SGC,
puesto que la empresa es quién define la conformidad para sus procesos y productos. El
certificador en sus auditorias de seguimiento verificará que la empresa esté cumpliendo con los
compromisos y metas que ella misma se haya fijado y por lo tanto no podrá ir mas allá de lo que
la norma requiere y la empresa ha contemplado en su SGC.

Muchas empresas después de varios años de haber obtenido una certificación, se pueden estar
preguntando en este momento para que les ha servido el SGC y si deben continuar con él. Esto
sucede porque es muy probable que la compañía haya adoptado el sistema como algo accesorio
o pasajero (inclusive para estar a la moda), o posiblemente se certificó porque algunos clientes se
lo exigían.

En estos casos queda la sensación de que la empresa no utilizó a fondo el sistema como una
herramienta de mejoramiento, es decir no aprovechó todas las posibilidades que le brindaba. Así
las cosas, sería un error decir que el sistema cumplió su objetivo, porque ya los clientes no exigen
el certificado o que el SGC no le sirvió porque no se vieron los resultados, cuando en realidad fue
la empresa la que no utilizó la herramienta en forma eficiente o no buscó resultados con ella. Una
empresa si quiere puede cancelar el certificado, pero nunca debe abandonar su sistema de la
calidad, porque no tendría sentido que una organización piense en retroceder cuando ya había
superado el caos y las pérdidas.

La calidad tiene un enfoque integral (Productos y procesos). Todas las áreas de la

Empresa deberían estar alineadas con el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

La ISO 9000:2000 ha hecho énfasis en la administración por procesos, precisamente para crear
conciencia en las organizaciones de que la calidad es un compromiso de todos para crear valor
en todo lo que se hace. Esto es más evidente desde la perspectiva financiera, porque todo lo que
se haga bien o mal en cualquier área de la empresa, tiene incidencia en los costos que finalmente
se le cargarán al producto.

Anteriormente se pensaba que la gestión de la calidad se aplicaba principalmente a los procesos

de producción, ventas y servicio al cliente. Desafortunadamente algunas empresas siguen
pensando igual, descuidando los procesos gerenciales y de soporte cuyos costos indirectos
pueden ser muy altos, ya sea por la mala calidad del servicio o por actividades que no crean valor
alguno (aunque se haga bien no sirven para nada o no se necesitan).

Una empresa lograra mejoramientos hasta donde sus líderes quieran llegar. El certificado
no es el punto de llegada, es apenas el inicio del camino hacia la excelencia

La experiencia de las organizaciones que han implantado un SGC, les ha demostrado que se
trata de un trabajo colectivo que requiere de mucho esfuerzo para lograr un cambio de cultura.
Cuando por fin se logra la certificación, la empresa tiene suficientes motivos para celebrar el
hecho, pero hasta este momento lo que se ha logrado es montar una infraestructura para que
funcione su SGC, por lo tanto el haber llegado hasta allí no significa que ya todo está hecho y que
lo demás funcionará automáticamente. Ahora el gran reto de la organización será conseguir que
el sistema produzca resultados de mejoramiento, de lo contrario todo se quedará en el papel.

Muchas empresas piensan que con la certificación ya todo esta hecho y después de la
celebración todo sigue igual y en algunos casos pareciera que el sistema vuelve a cobrar vida
unos meses antes de la auditoria de seguimiento del certificador. Entonces se presenta un
fenómeno que se podría denominar como el “frenesí de la calidad”, porque la gente en la
compañía corre de un lado para otro preparando todos los papeles con el fin de evitar que
encuentren no conformidades y les suspendan el certificado. Llega la auditoria, puede que todo
salga bien y nuevamente el SGC entra en una especie de letargo hasta la próxima auditoria de
seguimiento.

Cuando esta situación se presenta, la empresa debería hacerse la siguiente pregunta: ¿El SGC le
sirve a nuestra organización o al certificador? Porque no tiene sentido pagarle a un certificador
para que periódicamente verifique que los documentos del SGC están en orden, cuando en la
práctica muy poco de eso funciona o produce algún resultado de mejoramiento, a no ser que el
único objetivo del certificado sea exhibírselo a los clientes que lo solicitan, o simplemente hacer
publicidad con él.

La verdadera esencia debe ser que el certificado le sirva a la organización para tres cosas: a) Que
los clientes y el mercado vean que se trata de una empresa confiable, con productos y servicios
de excelente calidad, b) Que realmente existe en su interior una infraestructura de funciones y
procesos eficientes y eficaces que aseguran la productividad y rentabilidad del negocio para
cumplir sus compromisos con los clientes, los proveedores, los trabajadores, los inversionistas, el
estado y la sociedad, y c) Que existe un tercero que de manera independiente verifica y certifica
que la empresa mantiene su SGC y está cumpliendo realmente con los anteriores compromisos.

El mejoramiento continuo es uno de los principales enunciados de los Sistemas de

Gestión de la Calidad. El incremento de la productividad y la rentabilidad es un resultado
del mejoramiento continuo

En un SGC pueden existir muchas evidencias del mejoramiento. Por ejemplo el aumento de la
satisfacción de los clientes, el aumento de la producción y de las ventas, la disminución de las
quejas, de las devoluciones, de los tiempos de repuesta, de los tiempos perdidos, etc. Todos
estos y otros temas son muy importantes pero no necesariamente esto indica que la productividad
haya aumentado y se estén incrementando las utilidades y la rentabilidad. Muy seguramente van
a tener una incidencia en la disminución de los costos del producto por una u otra razón, pero hay
que hacer la medición en términos de costos y para ello hay que convertir los datos estadísticos a
valor.

Las empresas pueden tener objetivos de calidad basados en estadísticas pero hay que
convertirlos a valor (costeo) para hacerles medición, seguimiento y evaluación a través de las
revisiones por la dirección, el asunto está en que los objetivos de la calidad y el mejoramiento
tengan alguna medición financiera.

La disminución de las fallas tienen un efecto directo en la reducción de los costos del producto y
por consiguiente una consecuencia inmediata en el aumento de las utilidades y en la rentabilidad
del negocio.

Por lo tanto la verdadera connotación del mejoramiento continuo se debe reflejar en los
indicadores financieros de cualquier compañía.

Aunque la Gestión Financiera de la Calidad no es un requisito para la certificación, es una

de las herramientas gerenciales más importantes para la evaluación y seguimiento del SGC

Aunque hasta el momento los aspectos financieros no han sido incluidos en los requisitos para la
certificación en los SGC, esto no significa que los resultados financieros no tengan nada que ver
con los sistemas de calidad.

Algunos consultores, auditores y docentes del área de la calidad, cuando se les pregunta acerca
de la relación entre la parte financiera y los SGC, han sido muy escurridizos y muchas veces
evaden el tema respondiendo que los aspectos financieros no son un requisito en los SGC. La
respuesta seguramente se debe a que están confundiendo requisitos con herramientas, porque
hasta ahora nadie ha dicho que las finanzas hagan parte de los requisitos de las normas de
gestión de la calidad.

Esto se debe también a que muchos de los mencionados especialistas de la calidad no han tenido
formación ni experiencia financiera y a ellos se debe en buena parte el divorcio existente hoy en
un gran número de empresas, en donde la calidad va por un lado y las finanzas por otro.

Por estas razones, los mencionados especialistas de la calidad deben capacitarse no solamente
en los temas financieros lo cual puede ser clave, sino también en todos los campos de la
administración contemporánea con el fin de actualizar, complementar y adquirir una “visión
gerencial” de las organizaciones.

Esto hace parte del ejercicio ético de la consultoría en SGC, puesto que un asesor debe indicarle
a una empresa cuando está realmente preparada para una certificación o qué problemas
financieros, técnicos, administrativos y comerciales debe solucionar primero.

Así mismo los auditores de los Organismos de certificación deberían tener también esta visión
para sus auditorias de otorgamiento, ya que no tiene sentido certificar empresas que al poco
tiempo resultan en dificultades financieras o en quiebra.

La función Financiera y los responsables del Sistema de Gestión de la Calidad deben

trabajar en equipo para el logro de objetivos reales de mejoramiento

Para eliminar el divorcio entre la calidad y las finanzas, las dos áreas deben estar juntas ojalá
desde el comienzo de la implantación del SGC. De esta manera cada cual sabrá muy bien qué
papel le corresponde dentro del sistema y se podrá hacer un seguimiento, medición y evaluación
en todos sus frentes. Se acabaría así también el escepticismo de muchos directivos financieros
quienes con sus colaboradores han sido tan solo espectadores del proceso, sin ver ni entender
para qué sirve el sistema y por lo tanto entre ellos ha hecho carrera la creencia de que la calidad
es algo muy costoso o que el SGC es solamente un embeleco para estar a la moda.

Como lo recomienda la 9004-2000, la alta Gerencia debe involucrar indicadores financieros

del SGC en las revisiones por la Dirección

Es una decisión de la alta gerencia que el área financiera y el SGC trabajen juntas, así como
también que desde un comienzo todas las áreas de la empresa estén alineadas con el SGC, de lo
contrario será muy difícil que las dos funciones se junten.
 La revisión gerencial es el espacio ideal para mostrar los indicadores del sistema de calidad y qué
mejor que adicional a los indicadores tradicionales se vieran ahora indicadores financieros del
SGC.

Cuando el mejoramiento alcanzado por los grupos de trabajo se ve reflejado en la reducción de

los costos y en el incremento de las ganancias, la gente puede palpar los beneficios, lo cual
puede resultar en un excelente incentivo para seguir cosechando resultados en todas las otras
áreas de la empresa.

Estos diez principios pueden servir para reflexionar acerca del futuro de los SGC. En los últimos años
han surgido muchos interrogantes acerca de si realmente ISO 9000 le ha servido a las empresas para
mejorar sus resultados. Preguntas como: ¿Cuál ha sido el impacto o el beneficio de la ISO 9000 en las
empresas? Se analizan en foros y congresos sobre estos temas.

El consultor Ashok M. Thakkar en un artículo del Quality Digest Magazine, titulado “¿Auge y caída de ISO
9000? aborda algunos de estos interrogantes y cuestionamientos actuales sobre los resultados de la ISO
9000 en las empresas de varios países, que en mi opinión vale la pena transcribir al menos parcialmente
en este documento, porque tiene que ver de alguna manera con muchos de los puntos mencionados en
este libro.

Al respecto el señor Thakkar nos dice lo siguiente:

“La serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestión de calidad se desarrolló con la expectativa de
que normalizaría globalmente estos sistemas, al tiempo que brindaría calidad consistente en los bienes y
servicios. Infortunadamente, aunque estas normas han alcanzado un nivel global, ciertamente no han
obtenido éxito en asegurar una calidad consistente. Este artículo busca precisar las causas que
contribuyen a este problema y hacer énfasis en que la ISO 9001 es definitivamente capaz de producir los
resultados deseados”.

En esta parte el señor Thakkar, quien es un defensor de la ISO 9000, reconoce que este modelo de
gestión no ha alcanzado el mismo efecto en todas las empresas y de ahí la preocupación que expresa
mas adelante. Thakkar adelanta una conclusión muy importante al afirmar que ISO 9001 es capaz de
producir los “resultados deseados” (el subrayado es nuestro) y aquí surge precisamente la pregunta que
se debe hacer una empresa: “¿Por qué o para qué quiere certificarse? Esta pregunta puede ser clave en
la definición de objetivos y expectativas acerca de los resultados de un Sistema de Gestión, porque como
ya se dijo, una cosa puede ser tener un certificado y otra cosa diferente mantener un sistema de la
calidad. Esto se podría explicar de la siguiente forma:

Cuando una empresa obtiene una certificación, lo que ha logrado hasta ese momento es que un tercero
certifique que la organización ha implementado un sistema de gestión conforme a los requisitos de la
norma aplicada. Este resultado puede ser producto de una necesidad puntual de la empresa (cumplir con
una exigencia de los clientes o del mercado), o también puede obedecer a una estrategia comercial y
publicitaria, o ambas cosas. Esto es muy bueno y para ello debe servir el certificado.

Pero también hay que tener en cuenta que esta finalidad no necesariamente tendrá relación con los
resultados financieros del negocio, a menos que la empresa haya enfocado su Sistema de Gestión,
desde un comienzo, también hacia objetivos de mejoramiento en las demás áreas y procesos, por lo
tanto, lo ideal debería ser que las dos cosas, el certificado y el Sistema de Gestión se complementen
para producir beneficios internos y externos.

Desafortunadamente no siempre ha sido así y como lo da a entender Thakkar, parece ser que el enfoque
de la certificación ha tenido un mayor énfasis hacia el comercio, según el siguiente comentario acerca del
retorno de la inversión:

“En todo el mundo, las certificaciones ISO 9001 han excedido el medio millón. En Gran Bretaña, que es
solamente un poco más grande que California, se han certificado con ISO 9001 más de 70.000
organizaciones, en comparación con 50,000 de los EE.UU. Sin embargo, la ventaja del 40% del Reino
Unido no necesariamente le ha permitido producir productos y servicios significativamente mejores que
los de los EE.UU. Países en desarrollo tales como India y China, cada uno tiene más de 10.000
organismos certificados con ISO 9001. Aunque han visto incrementos significativos en sus exportaciones,
gran parte de éstas se pueden atribuir a políticas no relacionadas con normas y a otros desarrollos. Estos
países no necesariamente han obtenido el adecuado retorno sobre la inversión, con al certificación ISO
9001”.

Aquí Thakkar aporta datos concretos sobre lo que esta pasando en varios países que han estado a la
cabeza con el número de empresas certificadas, porque al igual de lo que puede estar sucediendo en
nuestro medio, en corto plazo se podría llegar a una conclusión similar. Sería lamentable que en
Latinoamérica las empresas desistieran de adoptar o mantener sus Sistemas de Gestión debido a que no
se hayan visto resultados concretos de mejoramiento en términos económicos.

Enseguida Thakkar plantea una serie de interrogantes:

“Surge entonces la pregunta: “¿la ISO 9001 realmente ayuda a mejorar la calidad? La respuesta
definitiva es un “Sí, pero...”. Este “sí” hace mención a la calidad del SGC de una organización certificada.
Considere las siguientes preguntas:

¿Ha desarrollado un SGC que satisfaga la intención, no solamente los términos precisos de la
ISO 9001?

¿Su SGC está alineado con sus metas estratégicas, o existe un sistema de gestión paralelo que
está creando una carga burocrática que no otorga ningún valor agregado?

¿Comprende el sentido del sistema? ¿O lo ha implementado porque en opinión de alguien, la ISO

9001 le “exige” que lo haga?

¿Esta impulsado por la alta dirección, o solamente por el gerente de calidad?

¿Su auditor externo realiza una auditoria de seguimiento difícil y exigente, o simplemente cumple
con los formulismos sin impulsar el sistema hacia la mejora continua?

Una minoría considerable, o tal vez la mayoría, respondería favorablemente a estas preguntas. El hecho
de que la ISO 9001 continúe difundiéndose, aunque a un ritmo mucho más lento, se debe principalmente
a la presión del mercado. Sin embargo, en esta coyuntura, después de medio millón de certificados, la
supervivencia de la norma depende de que evolucione hacia un fenómeno cultural impulsado por
necesidades internas, no por presión externa. Infortunadamente, los ejemplos de esto son pocos y muy
esporádicos. Suponiendo que la tendencia actual continué, no pasará mucho tiempo antes de que los
certificados ISO 9001 muestren un crecimiento negativo.”

Las preguntas en el artículo de Thakkar podrían servirle a cualquier empresa para hacerse un rápido
auto examen acerca de los objetivos y resultados de su Sistema de Gestión. A su vez, las respuestas
también podrían llevarnos a comprobar que muchas de nuestras empresas latinoamericanas en realidad
no han sabido aprovechar el Sistema de Gestión en todas sus dimensiones y potencial para el
mejoramiento de los resultados de sus negocios.

Por último, Thakkar hace una predicción que resume todos los planeamientos de este trabajo: Que la
supervivencia de la norma dependerá (el subrayado es nuestro) de que se evolucione en la utilización del
Sistema de Gestión, impulsado por necesidades internas, es decir que si bien es cierto que las presiones
externas provienen de la evolución del entorno y del mercado, el papel del Sistema de Gestión no puede
estar centrado únicamente en las estrategias comerciales, sino que tiene una misión de vital importancia
dentro de la empresa, como un modelo de gestión que articule todas las herramientas de la
administración contemporánea, para trabajar en un mejoramiento interno permanente y poder a su vez
enfrentar las presiones del entorno y del mercado.

Es innegable que los Sistemas de Gestión están impactando la cultura de las organizaciones, entonces
la pregunta es: ¿Cómo y en donde ha sido el impacto y cual será su permanencia? Al comienzo de este
trabajo se mencionaba que es la gente la que hace posible el cambio y el logro de cualquier objetivo. En
estas condiciones también sería necesario investigar si los Sistemas de Gestión le están dando la
importancia necesaria al hecho de arraigar en la cultura organizacional la idea del liderazgo y del
mejoramiento permanente, entendido este último como un factor, no solo de beneficios técnicos,
económicos y comerciales, sino principalmente del desarrollo humano”.

Bibliografía

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1
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