CHARLA 3 13 Junio Ex Op y Productividad Colegio PDF

15/06/2017
PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD 2017
Tercera Charla
Excelencia Operacional y la Productividad

Organizacional
Ing. José Miguel Santana Villagra

Presidente Fundación Kaizen
Desde el Paradigma de Lean Kaizen Management y del Genba
Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

jmsantana@tiempocero.cl
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15/06/2017
Excelencia Operacional y la Productividad Organizacional
¿La Orgánica de una compañía

impacta en su Productividad?
¿Qué características debe tener la

Orgánica de una compañía que
sustente la Excelencia Operacional?

¿Más Diagnósticos País o Empresarial, sobre Productividad?

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“La Competitividad está determinada por la

Productividad“
Michael Porter

Las compañías que se reconocen como Empresas de Clase

Mundial, para afrontar los retos que impone la economía
global y los permanentes desafíos por el desarrollo de la
competitividad, han ido aplicando e internalizando
Modelos de Gestión de Excelencia y de Excelencia Operacional

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De la Gestión de Calidad a la Excelencia Organizacional
Excelencia en la Gestión
Calidad Total
Foco en Gestión
Mejora Continua de la Gestión Total de la

Calidad Calidad
Mejora de la Calidad
Foco en Procesos
Gestión de la Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Foco en Cliente
Evaluación de la Calidad
Foco Producto
Control de la Calidad

Modelos de Excelencia en la Gestión

• El desarrollo de la Calidad Total - TQM a escala internacional dio lugar a la
aparición de los modelos de Excelencia en la Gestión.
• Los organismos encargados de la gestión de estos modelos, utilizan el
reconocimiento a organizaciones mediante los “Premios a la Excelencia en la
Gestión”
Premio aModelos
la Calidad
de Gestión
Fechade
Creación
Excelencia Organismo
Año Creación
que lo gestionaPaís
en la Gestión
Modelo Malcolm Baldrige 1988 EE.UU.
Deming 1951 JUSE (Japón)
Modelo
MalcolmNacional
Baldrige para la Competitividad
1987 México
1990 de Calidad
Fundación para el premio Malcolm
Baldrige (EE.UU)
Modelo EFQM de Excelencia 1992 Europa
E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality Management
Modelo de Excelencia en Gestión (Europa) 1992 Brasil
FUNDIBEQ 1999 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Modelo de Excelencia en Gestión 1994 Japón
Calidad
F.N.Q.
Modelo EFQM de Excelencia 1991 Federación Nacional de Calidad, Brasil
India
1996
IAPQA Internacional Asia 1998 APQO Organización Asia Pacífico para la Calidad
Marco
Pacíficode Excelencia
para en Gestión Empresarial
la Calidad 1996 Australia
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Modelos de Excelencia en la Gestión

La Gestión de Excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Excelencia en
la Gestión basados en la Calidad y en la Orientación al Cliente

¿Excelencia?
Excelencia …………………………..Hábito
Excelencia…………….……………..Actitud
Excelencia…………….……………..Auto superación

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¿Mejora Continua?
No se puede Mejorar nada que no se haya CONTROLADO
No se puede Controlar nada que no se haya MEDIDO
No se puede Medir nada que no se haya DEFINIDO
No se puede Definir nada que no se haya IDENTIFICADO

La Gestión de Excelencia y la Excelencia Operacional
Es la gestión sistémica, sistemática y sincronizada de todos los recursos de

la organización y del aseguramiento de su productividad, calidad,
confiabilidad, costos, tiempos de respuesta, seguridad, salud ocupacional,
medio ambiente y del Mejoramiento Continuo de sus desempeño y
resultados, reconocidos como de Clase Mundial.
Implica usar la capacidad total de la compañía (procesos, tecnología y

talento humano) para implementar estrategias de optimización que
garanticen la efectividad y continuidad de las operaciones, para el éxito
del negocio.
La Excelencia Operacional, en esencia consiste en hacer las cosas de

manera correcta (bien y a la primera), y busca ejecutar de la mejor manera
posible (eficiente y eficaz) lo definido en el plan de las estrategias
corporativas.

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¿Porqué perdemos o ganamos Clientes?

¿Quién es el responsable de estos
Resultados?
¿En dónde “nos pegan” estos

resultados?

Brecha entre Diseño y Desempeño
✓ La Inadecuada Implementación de Modelos de Excelencia Operacional.

✓ La Aplicación de Técnicas en forma equivocada o sin sentido.
✓ Una Mirada de Corto Plazo y aplicación Instrumentalista de modelos de gestión
✓ El Uso indiscriminado de herramientas de “mejora”, “innovación” y “optimización”.
✓ La “moda” en el management
✓ La imitación o copia sin sentido ni propósito
✓ La ausencia del anclaje con la estrategia de la compañía.
✓ Uso de tecnología sin sentido utilitario y de apoyo al desarrollo de la Organizacional
y Personas.
✓ La falta de visión integral y transversal en la organización

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Rentabilidad está dada por los Resultados de la

Organización Q – C – D – S – S
Q
Calidad
S C Enfoque Correcto
Segurid Costos
ad
S D
Servicio Tiempos Mano de
Obra
Métodos Máquinas
Sistema
Materiales Base de Medioambien
Gestión te
Los Resultados son la Resultante de la Gestión que

hacemos sobre los Procesos y el uso de los Recursos

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Sistemas Integrados de Manufactura:
Aprendiendo de la Industria Automotriz

TPS - Lean Kaizen, desde sus Orígenes
Lean Thinking
Lean Operations
(MIT - 80’s)
Eliminar pérdidas y simplificar
procesos – Estandarización
Six Sigma
Toyota Production System (Motorola - 90’s)
Reducir Variabilidad en procesos
(50’s TPS) - Estandarización
Modelos de Gestión de Excelencia

Clase Mundial
Malcolm
Deming EFQM
Baldrige
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Lean Thinking
MUDA - despilfarros – pérdidas
Taiishi Ohno
1. La Sobreproducción
2. Los tiempos de Esperas y Demoras
3. Todo tipo de transportes El Octavo Muda
4. El sobreprocesamiento La inteligencia Humana
5. El exceso de inventario (stock)
6. Los movimientos innecesarios
7. Los defectos de calidad, pérdidas de materiales o
reparaciones


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Factores HOT……….

Productividad y Competitividad
“Administrar y gestionar un ejército, una iglesia,

una industria, un colegio o una panadería, es
igual en un 90%, tan sólo un 10% de la
especificidad del negocio se diferencia al
“El 30% a 50% de las actividades de una
momento de administrar....”
empresa están relacionadas con ineficiencias
Peter Drucker y desperdicios (WASTE- MUDA).”
Jeffrey K. Liker
“No tenemos los modelos de gestión

para enfocarnos en la Productividad”
Thomas Keller

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Proceso y Productividad
Output (u, $)
Productividad =
Input (5M,$)
Estrategias para la Mejora de la PRODUCTIVIDAD
• Reducción de Costos (reducción de los recursos necesarios) P(u)

R($)
P(u)
• Aumento de la Producción (aumento de capacidades)
R($)
P(u)
• Ambas mejora de manera simultanea
R($)
• Crecimiento: Se incurre en gastos (inversión), pero el efecto en aumento de P(u)
producción es mayor (sinérgico) R($)
P(u)
• Decrecimiento: Se eliminan las partes menos eficientes de la compañía. R($)

La Orgánica y la Productividad Organizacional

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Cultura
Orgánica que sustenta Organizacional
un Modelo - Hábitos
de Mejora Continua


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Conformación de Equipos y Estructura Operativa

Participación e involucramiento de todos
Formación de equipos con

espíritu competitivo, cultura de
la excelencia y sentido de
pertenencia
Construyendo una cultura participativa

basada en la mejora continua

EARP – KPI. Medir para Mejorar.

Análisis y mejora de Procesos en Genba y por los Expertos

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Reconocimiento, Compromiso y Participación.

Orgullo y Pertenencia
Premiación Proyectos de Mejora Continua

Adoptando y Adaptando
Dando la Personalidad y el Espíritu al Propio
Modelos de Excelencia Operacional

Entrenamiento y Formación
Matriz de habilidades:
Desarrollo personal
Reconocimiento de competencia
Gestión de la inteligencia

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Metodología de las 5’S
Metodología de las 5’S

Base para crear una cultura del Bien Hacer y del Bien Ser
Proceso riguroso y disciplinado en su aplicación

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APLICACIÓN Y EFECTO DE LAS 5´S
1 - SELECCIONAR S1 - SEIRI
Sobre las Cosas 2 - ORDENAR S2 - SEITON
3 - LIMPIAR S3 - SEISO
4 - ESTANDARIZAR BIENESTAR
PERSONAL
S4 - SEIKETSU
Sobre las
Personas
5 - DISCIPLINA - HABITO S5 - SHITSUKE

Elementos Innecesarios / Desorden / Difícil de seleccionar y sacar / Dificultad

para encontrar / sin Denominación ni Marcación / suciedad / Deficientes Flujos
y movimientos / Inseguridad……

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Impacto implementación 5’S

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EARP
Actividad en Pequeños grupos

EARP Recuperando espacios. Factor Organizacional
Antes Después

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Resolución de Problemas

Modelo de los 7 pasos de Resolución de Problemas

Una nueva forma de ver y definir el concepto Problema
Un problema es la brecha entre la Situación Real (SA) y la

Situación Esperada (SD) (cuali-cuanti)
1
Seleccionar el tema
7 2
Estandarizar y Entender la situación y
Controlar fijar objetivos
Creatividad
6 3
Chequear los resultados Analizar las causas
5 4
Implementar Priorización de iniciativas
Contramedidas Planificar actividades

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Clasificación de Técnicas usadas en Resolución de Problemas

Las 7 HQC Clásicas vs. las 7 Nuevas
Problema
Síntomas
Hechos
Datos
Evidencias
Información Información
Numérica No Numérica
Historia Sin Experiencia
7 Herramientas 7 Herramientas
Clásicas Nuevas
Información
Decisión
jmsantana@tiempocero.cl Acción
Los problemas ocurren y se solucionan en Genba

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LUP: Estándares confeccionadores por quienes los ejecutan y

mejorados constantemente por ellos mismos….

Pizarras de EARP.…….. Resolución de problemas y Auditoria…
Nombre del Equipo Valores- Lema

Planificación de
Reuniones y Trabajos Información 5´S Resolución de Problemas Problema en estudio
S1 S2
FOTO S3
LUP
Nombre
integrantes y Estándares de Limpieza
roles
Acta de Reuniones

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Caminado al JIT (Justo a Tiempo): Prácticas laborales

Sistema de tarjetas – Contenido y Contenedor

Técnicas, Herramientas y Metodologías de Lean Kaizen (+ de 92)
✓ TQC (Control de la Calidad Total ) ✓ Hoshin Kanri (Planificación Estratégica y

✓ TQM (Gestión de la Calidad Total) despliegue)
✓ Aseguramiento de la calidad ✓ TPS (Sistema de Producción Toyota)
✓ Metodología de 5´S ✓ TPM
✓ Círculos de Control de Calidad (EARP) ✓ Autonomización
✓ Actividades en pequeños grupos ✓ Automatización
✓ 7 Herramientas Clásicas TQC ✓ Robótica
✓ 7 Nuevas Herramientas TQC ✓ Justo a tiempo (JIT)
✓ Sistemas de 3 reuniones (3R) ✓ Cero defectos
✓ TPM (Mantenimiento Productivo Total) ✓ Six Sigma
✓ Kanban ✓ Modelo de Resolución de Problemas
✓ Clasificación de Muda ✓ Sistemas de sugerencias
✓ Douki Seisan (Producción Sincronizada) ✓ Desarrollo de nuevos productos
✓ Poka – Yoke (a prueba de errores) ✓ Disciplina en el lugar de trabajo
✓ Action Plan ✓ Mejoramiento de la Calidad
✓ Innovación incremental operativa ✓ Relaciones cooperativas trabajadores –
✓ DIMAIC administración
✓ TP-TC-TNC
✓ Takt Time

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Cultura Organizacional - Hábitos

Metodología de intervención para Construir el Modelo

Propio de Lean Kaizen Management

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Características delas Organizaciones Lean Kaizen:

Adoptar y Adaptar para construir el Propio Modelo de Excelencia
Crear estructuras
formales participativas Simplificar y Ocupar y
Estandarizar Romper o Cambiar Gestionar la Inteligencia
Paradigmas
Rescatar lo aplicable
Hacerlo propio
Aplicar el Sentido Común y
provocar la participación e Desarrollar el
involucramiento Liderazgo Lean Kaizen
Desarrollar las competencias
y capacidades
Prácticas de Resolución de
Problemas como hábito laboral
Crear la Cultura del Buen Hacer y del Bien Ser,

bases del Lean Kaizen Management
“Una empresa no es ni mejor ni peor

que las personas que trabajan allí
adentro”
Kaoru Ishikawa (1915-1989)

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¿Cuál es mi
Oferta de Que No nos ocurra esto
Valor?
Una última Reflexión, junto

al Pensador de Rodin.

Muchas Gracias
TOKYO – ODAIBA
Foto: JoséExpositor:
San - Ing.
dicJosé
2008Miguel Santana Villagra
26

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PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD 2017

Excelencia Operacional y la Productividad

Ing. José Miguel Santana Villagra

Desde el Paradigma de Lean Kaizen Management y del Genba

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Excelencia Operacional y la Productividad Organizacional

¿La Orgánica de una compañía

¿Qué características debe tener la

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¿Más Diagnósticos País o Empresarial, sobre Productividad?

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

“La Competitividad está determinada por la

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Las compañías que se reconocen como Empresas de Clase

Modelos de Gestión de Excelencia y de Excelencia Operacional

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

De la Gestión de Calidad a la Excelencia Organizacional

Mejora Continua de la Gestión Total de la

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Modelos de Excelencia en la Gestión

Modelos de Excelencia en la Gestión

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

La Gestión de Excelencia y la Excelencia Operacional

Es la gestión sistémica, sistemática y sincronizada de todos los recursos de

Implica usar la capacidad total de la compañía (procesos, tecnología y

La Excelencia Operacional, en esencia consiste en hacer las cosas de

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

¿Porqué perdemos o ganamos Clientes?

¿En dónde “nos pegan” estos

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Brecha entre Diseño y Desempeño

✓ La Inadecuada Implementación de Modelos de Excelencia Operacional.

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Rentabilidad está dada por los Resultados de la

Los Resultados son la Resultante de la Gestión que

Expositor: Ing. José Miguel Santana Villagra

Sistemas Integrados de Manufactura:

Aprendiendo de la Industria Automotriz

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TPS - Lean Kaizen, desde sus Orígenes

Modelos de Gestión de Excelencia

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“Administrar y gestionar un ejército, una iglesia,

“No tenemos los modelos de gestión

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Estrategias para la Mejora de la PRODUCTIVIDAD

• Reducción de Costos (reducción de los recursos necesarios) P(u)

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La Orgánica y la Productividad Organizacional

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Conformación de Equipos y Estructura Operativa

Formación de equipos con

Construyendo una cultura participativa

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EARP – KPI. Medir para Mejorar.

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