UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

Sección de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Química

Maestría en Gerencia de la Calidad y Desarrollo Humano

ASIGNATURA: GERENCIA DEL DESARROLLO HUMANO

TALLER GRUPAL

Proyecto Para la Implementación de la Cultura 5s en el Área de XXX

INTEGRANTES:

UBILLUS RAMIREZ, ZAIDA

PRINCIPE ASCA, DIANA

ABAD LEVANO, JOSE LUIS

RODRIGUEZ RODRIGUEZ, CARMEN BEATRIZ

BELLAVISTA 27 DE OCTUBRE DEL 2018

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Introducción
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Desarrollo

2.1 Descripción de la Empresa

2.1.1 Reseña Histórica

La organización del Deporte Peruano, data oficialmente del 28 de abril de 1920,

cuando el entonces presidente de la República, don Augusto B. Leguía reconoció

oficialmente a la Federación Atlética Deportiva del Perú, encargándole la realización y

organización de los planes a don Alfredo Benavides Canseco, presidente de la primera

institución oficial del deporte nacional. Poco después un 8 de setiembre de 1921, se dicta la

Ley de "Estructuración del Deporte Nacional", donde se establecieron normas concordantes

con los fines propuestos por la Federación Atlética Deportiva del Perú.

Después de 18 años, en 1938, el presidente de la República, Mariscal Oscar R. Benavides

promulga mediante Ley Nº 6741, la creación del Comité Nacional de Deportes, con la cual se

da un gran salto hacia la modernización deportiva en el campo competitivo.

El 16 de setiembre de 1969, el General Juan Velasco Alvarado, mediante la Ley Nº

17817, promulga la "Ley Orgánica del Deporte Nacional" y cinco años después, el 12 de

marzo de 1974, mediante Decreto Ley Nº 20555, se crea el Instituto Nacional de Recreación,

Educación Física y Deportes (INRED), delineando una nueva estructura de la actividad

deportiva nacional, fomentando la participación principista de la población nacional.

El 12 de junio de 1981, se expide el Decreto Legislativo Nº 135, que modifica el

nombre de INRED por el del Instituto Peruano del Deporte (IPD), Decreto rubricado por el

Presidente de la República, Arq. Fernando Belaúnde Terry.

En 1985, el Presidente Arq. Fernando Belaúnde Terry, promulga el Decreto Legislativo Nº

328 que da paso a la nueva Ley General del Deporte. Posteriormente, el Presidente de la
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República, Dr. Alan García Pérez, con Decreto Supremo Nº 070-86-ED, aprueba el

Reglamento de esta Ley.

En la actualidad el Deporte Peruano se rige por la Ley Nº 28036, Ley de Promoción y

Desarrollo del Deporte, promulgada el 24 de julio del 2003, por el presidente de la República,

Dr. Alejandro Toledo Manrique. Mediante esta Ley el IPD se constituye como un Organismo

Público Descentralizado adscrito al Ministerio de Educación.

2.1.2 Visión

“En 2021 el IPD es reconocido a nivel nacional e internacional, como el ente rector

que contribuye a incrementar el desempeño del deporte peruano en eventos competitivos y

promueve la sostenibilidad de las actividades físicas, deportivas y recreativas en la sociedad

peruana, con una gestión excelente, con enfoque a resultados y mejora continua de sus

procesos”.

2.1.3 Misión

Somos el ente rector del Sistema Deportivo Nacional; promotor, facilitador,

articulador del desarrollo del deporte en el país, que contribuye a la mejora de la calidad de

vida de la sociedad peruana; comprometidos con la excelencia, la mejora continua y la

obtención de resultados sostenibles en el tiempo.

2.1.4 Organigrama

A continuación en la Figura 1 se muestra el organigrama de la institución. La

metodología 5s será aplicada en el área de XXX.

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Figura 1: Organigrama del Instituto Peruano del Deporte - IPD

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2.1.5 Servicios que Ofrece

El Servicio principal es desarrollo del deporte, la recreación y la educación física en

todas sus disciplinas, modalidades, niveles y categorías.

2.1.6 Procesos Misionales

PM05
PM01 PM02 PM03
PM04 Dessarollo de
Gestión de Fomento del Detección y
Formación deporte de
infraestructura deporte y la capactación
Deportiva alto
deportiva recreacion de Talentos.
rendimiento

PM05.01 PM05.02
Gestión del deporte de alto Medicina deportiva
rendimiento

Figura 2: xxxxxxxxxxxxxxx

 Para el proceso de Formación deportiva se encuentra el servicio del programa de

formación deportiva regional que es un programa de Es un programa especial abocado

hacia la detección de los posibles talentos deportivos para posteriormente ahondar en

la formación y consolidación de los diferentes elementos técnicos, de esta manera,

sementar las bases generales y específicas de cada disciplina deportiva, consolidar la

formación integral en cada etapa de aprendizaje y proyectar a los atletas hacia el alto

rendimiento.

El Programa de Formación Deportiva Regional se viene desarrollando en las 24

Regiones del Perú ofertando las siguientes disciplinas deportivas: Atletismo,

Básquetbol, Boxeo, Ciclismo, Esgrima, Gimnasia, Judo, Karate, Levantamiento de

Pesas, Lucha Amateur, Natación, Tabla, Tae Kwon Do, Tenis de Mesa y Voleibol.

 Dentro del proceso de Gestión del deporte de alto rendimiento se encuentra el servicio

de Autorización y Otorgamiento de Subvenciones Económicas a favor de las

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Federaciones Deportivas Nacionales, del Comité Olímpico Peruano y de la

Asociación Nacional Paralímpica del Perú.

Se entenderá por subvención a todo monto otorgado por el IPD, cuyo objetivo es

financiar de forma parcial o total determinado gastos de la FDN, COP Y ANPP para

la realización de actividades relacionadas directamente a promover el desarrollo del

deporto de alto rendimiento, en concordancia a los fines y objetivos de la Ley 28036,

ley de promoción y desarrollo del deporte.

Las subvenciones están orientados a cubrir los siguientes gastos

 Financiamiento para la participación de representaciones deportivas nacionales en

eventos internacionales que se realiza dentro y fuera del país

 Financiamiento de organización de eventos nacionales e internacionales en el

Perú

 Pago a técnicos deportivos

 Servicios generales, referidos a las actividades y operaciones requeridas para el

mantenimiento y funcionalidad de la infraestructura deportiva entre otros

 Adquisición de material y equipamiento deportivo necesario, para el desarrollo y

entrenamiento de los deportistas de las diferentes disciplinas deportivas

 Capacitación de agentes deportivos

 Pagos de cuotas de filiación

 Gastos administrativos.

2.1.7 Principales Clientes y Proveedores

 Deportistas

 Entrenadores

 Delegados

 Federaciones deportistas nacionales

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 Comité olímpico peruano

 Asociación nacional paralímpica del Perú

 Ministerio de Educación

 Ministerio de económica y finanzas

 Ciudadanía en general.

2.2 Descripción del Problema

El área XXX presenta numerosas deficiencias en el servicio, ya que no existe una

adecuada planeación y administración de los recursos materiales como humanos, los

trabajadores no cuentan con el espacio suficiente para poder realizar sus actividades.

Actualmente el departamento se encuentra rodeado de material innecesario que entorpece las

actividades diarias, provocando pérdida de tiempo en buscar información debido a que no se

tiene un control adecuado de los documentos. Además del desorden el ambiente se encuentra

sucio, tienen exceso de ruido, la ventilación e iluminación no son adecuadas. Todo esto

ocasiona insatisfacción en el ambiente de trabajo, además pueden causar algún accidente o

bajo rendimiento de los trabajadores, por esto se requieren sitos adecuados para realizar los

trabajos.

El principal responsable de facilitar un ambiente de trabajo adecuado es la

organización, sin embargo también es necesario sensibilizar a los trabajadores los cuales con

sus hábitos pueden hacer la diferencia entre un ambiente en apariencia favorable y óptimo

que haga posible obtener simultáneamente satisfacción personal y servicios de calidad.

Por lo tanto, la implementación de la metodología 5 S´s permitirá traerá cambios en la

cultura organizacional de los trabajadores con la finalidad de aumentar la productividad

evitando fallas y reproceso para lograr la mejora continua.

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2.3 Objetivo General

Lograr la mejora continua en el departamento de XXX aplicando la metodología de

las 5 S´s en su entorno laboral.

2.3.1 Objetivos Específicos

 COLOCARLOS DEACUERDO A LAS CONCLUSIONES

2.4 Metodología

Se eligió las 5S por ser una técnica universal puede aplicarse en todo tipo empresas y

de organizaciones y tiene como objetivo mejorar y mantener las condiciones de organización,

orden y limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de

seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la eficacia y la eficiencia y, en

consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Por lo tanto para su implementación partiremos del conocimiento de la metodología

5s para lograr un cambio en la conducta colectiva.

El programa inicia con el reconocimiento del problema mediante un análisis del área,

que inicio con un recorrido de las oficinas tomándose la siguiente evidencia fotográfica

(Figura 3). Luego se realizó un análisis FODA de cada una de las etapas de la metodología 5s

(Tabla 1). Para realizar el análisis se aplicó una lluvia de ideas en donde participaron personal

del área.
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Figura 3: Entorno laboral

Luego de esto se procedió con la presentación de la metodología 5s y las actividades

que abarcaría cada etapa, para que los participantes reconozcan la metodología como una

herramienta eficaz para eliminar el problema y entienda el mecanismo del programa.

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Tabla 1

FODA

CATEGORÍA FORTALEZAS DEBILIDADES

Las áreas físicas cumplen los requisitos
mínimos necesarios para llevar a cabo las
actividades del servicio de manera
adecuada.
Clasificar
Cuentan con archiveros digitales.
Cuentan con equipo y herramientas
necesarias para llevar a cabo todas las
actividades.
Las coordinaciones entre áreas se realizan
de manera que cubren las necesidades del
cliente.
Organizar
Se atienden las sugerencias y quejas del
cliente en el momento en el que éste
presenta la no conformidad.
Limpiar Cuenta con mobiliario y equipo de oficina
Papelería dispersa.
Cajas pasillos
Expedientes sobre escritorios
Falta eliminar mobiliario y equipo de
oficina obsoletos
Retraso en la entrega de
información.
Mobiliario y equipo de oficina
obsoleto.
No existen acciones preventivas y
correctivas para la mejora de los
procesos.
La dirección general no se encuentra
lo suficientemente involucrada con
las necesidades del área.
No clasifican la basura
Desocupan las cajas de basura dos
veces a la semana
Falta limpieza de escritorios

El personal es competente para llevar a

Los manuales no son acorde a las
cabo su trabajo, ya que se realizan una
Estandarización actividades que se realizan.
serie de evaluaciones antes de la
Faltan capacitaciones.
contratación.

Alto porcentaje de tardanzas

Personal comprometido con la metodología
Disciplina Falta de compromiso laboral
5 S´s.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Perdida de información.
Áreas despejadas
Clasificar Retraso en la entrega de la
Agradable ambiente de trabajo
información a las demás áreas.
Áreas adecuadas a las necesidades de los
trabajadores
Organizar Duplicidad de información
Obtención de mobiliario y equipo de oficina
Archivos ordenados
Perdida de interés por parte del
Oficinas Limpias
personal al no dejar ordenado y
Limpiar Documentación ordenada
limpio su lugar de trabajo.
Control de documentos
Mala imagen del departamento
Aplicación desfasada del
Estandarización Capacitación constante del personal
Procedimiento administrativo
Insatisfacción en el ambiente de
trabajo.
Disciplina Procesos estandarizados
Bajos índices de cobranza al
segundo mes.
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2.4.1 Seiri: Clasificación de aquello que sirve y de lo que no sirve

En esta etapa se trata de diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios

presentes en el lugar de trabajo y eliminarlos. Con el objetivo de preparar el lugar de trabajo

para que sea más seguro y productivo, tener más espacio y eliminar los problemas

ocasionados por la acumulación de elementos innecesarios. Para lo cual se propone

identificar los objetos y se determinar su destino (Figura 4), para hacer más fácil esta tarea se

asignaran tarjetas de colores (Tabla 2) para indicar que en el sitio de trabajo se encuentra algo

innecesario (Figura 5).

Figura 4: ¿Cómo Clasificar Objetos?

Fuente: http://www.leansolutions.co/conceptos/metodologia-5s/

Tabla 2

Clasificación de Destino por Tarjetas

COLOR DE TARJETA DESTINO

Amarillo Ordenar
Azul Reparar
Rojo Descartar
Verde Vender o donar
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TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTICULO
CATEGORIA Maquina
Accesorio o herramienta
Papelería
FEHCA
LOCALIZACION
RAZON No se necesita
Defectuoso
Material de desperdicio
Contaminante
Otros
FORMA DE DESECHO Tirar
Mover a otro almacén
Retorno al proveedor
Otros
DESECHO COMPLETO
Firma de autorización
FECHA DE DESECHO
FECHA DE DESPACHO

Figura 5: Ejemplo de Tarjeta

2.4.2 Seiton: Orden del lugar de trabajo

En esta etapa corresponde ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan

encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio siempre y

cuando sirvan nuevamente. Para esto con la participación del personal se designaran los

espacios en los estantes de acuerdo al tipo de expediente o documento y su frecuencia de uso,

así como también se designó la reubicación de equipos de oficina, artículos de oficina de uso

común, los espacios de uso personal y común. De esta manera se busca disminuir los tiempos

para encontrar documentos y de desplazamiento.

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2.4.3 Seiso: Limpieza del lugar de trabajo

Se propuso un programa de entrenamiento y la solicitud de suministro necesarios para

su realización, como del tiempo para su ejecución. El cual ayudo a obtener un estándar de la

forma como deben estar el área permanentemente y comprometer a la dirección y empleados

en el proceso de implantación seguro de la 5´s.

2.4.4 Seiketsu: Estandarización de la empresa

En esta etapa se busca conservar lo logrado aplicando estándares a la práctica de las

tres primeras “S”. Para lo cual se reglamentaron los logros alcanzados, a través de normar

procedimientos y reglamentos, que fueron explicados al personal. Así mismo se asignaron

trabajos y responsabilidades mediante un tablón de gestión visual donde se registre el avance

de cada “S” implantada (Tabla 3). Con lo que se espera que el mantenimiento de las

condiciones sea parte natural de los trabajos regulares de cada día.

Tabla3

Registro de Avance de Implementación de la Metodología 5s

PUNTUACION
CATEGORIA DESCRIPCION CASI EN
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE OCASIONES
CLASIFICACIÓN 1. Siguen existiendo artículos inservibles u objetos en los pasillos
2. La papelería y material de trabajo esta en un solo lugar y ordenado
3. Se sigue dejando objetos y materiales de trabajo sin uso sobre los
escritorios por varias semanas
ORGANIZACIÓN 4. Tomo mas de 10min encontrar lo que se necesitaba para trabajar
5. Siguen mezclando documentos en uso con los que no sirven
6. Sigue encontrándose objetos innecesarios por todos lados
LIMPIEZA 7. Al terminar la jornada el área de trabajo continua desordenada
8. Sigue encontrándose cosas sobre la mesas como: envolturas de comida,
tazas sucias, etc.
9. Los equipos de oficina están limpios
10. Se coordinan los esfuerzos del equipo atreves de procedimientos o
ESTANDARIZACION normas
11. Cuando hay un cambio en las reglas para realizar tareas se comunica a
todos y al mismo tiempo
12. Conozco los procedimientos y normas para realizar mi trabajo
DISCIPLINA 13. Generalmente sigue los procedimientos indicados
14. La practica de la disciplina permite realizar mejor mi trabajo
15. La disciplina es un habito que practico cotidianamente
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2.4.5 Shitsuke: Compromiso y Disciplina de Trabajo

La disciplina está relacionada directamente con el cambio cultural de las personas, es

por eso que solo la conducta demuestra su presencia, sin embargo se pueden crear

condiciones que estimulen la práctica de la disciplina, una de estas prácticas fueron la

implementación de talleres de refuerzo de conocimientos donde los mismos trabajadores

explicaban a sus compañeros cada uno de los pilares de las 5s. A su vez se realizaron las

auditorias.
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Diagnostico

Conclusiones

7.1 CONCLUSIONES

 El factor de apoyo de la subgerencia fue muy importante para el desarrollo de la

implementación 5S, el equipo de trabajo se sintió motivado al observar el seguimiento
y la prioridad que se daba a este proyecto por parte de la jefatura.
 La implementación de la metodología fue un éxito, esto se debe al compromiso de cada
uno de los participantes para la implementación, además esto se puede plasmar en la
mejora que se obtuvo en la última auditoría 5S, que corresponde al 64.5%. Inclusive
se debe recalcar que los gastos que se incurrieron fueron mínimos, ya que la mayor
parte de los artículos que se requerían fueron donados.
 Con la aplicación de la Metodología 5S, se logró reducir los tiempos de búsqueda de
documentación hasta un 99%, en los casos más críticos y un 85% en los casos menos
críticos; ello debido a que se dio prioridad de ubicación a los documentos con mayor
importancia y utilidad.
 Se evidenció que el clima laboral mejoró notablemente, ya que las condiciones de
trabajo son otras, ya no existe ese rechazo a la actividad de buscar documentos; esto se
debe a que mejoró el control de la documentación y las condiciones de limpieza y
archivamiento en los ambientes.
 Los gastos solo de almacenamiento mensual del ambiente tercerizado se reducen en un
51.65%, ya que se eliminó un total de 47 cajas de las 91 que se tenía inicialmente.
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RECOMENDACIONES

 La alta gerencia debe estar comprometida en la implementación de la metodología

propuesta, ya que ello incentiva al compromiso de los demás colaboradores. Si se
observa el involucramiento por parte de la subgerencia, dándole seguimiento al proceso
de implementación, los colaboradores se sentirán motivados, ya que notarán la
importancia de este y le darán la prioridad correspondiente a este proyecto.

 Las auditorías inicialmente deben ser programadas, a medida que pasa el tiempo, se
vuelven inopinadas. Ello para que poco a poco se vuelva un hábito las actividades
relacionadas con las primeras S, inicialmente se desarrollará los trabajos un poco por
presión; pero después se vuelve actividades rutinarias, que es a lo que se debe llegar.

 Se recomienda a las áreas usuarias de los expedientes de trámites, trabajar con

información digital, ya que ello beneficiaría ambas entidades por la agilización de
procesos y reducción de documentos en físico.

Referencias

(Gómez, 2012) (Guachisaca, 2009) (Hernández, 2006)

Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (2009). Herramientas para la mejora de la calidad.

Uruguay: Autor.

Gómez, L. y. (2012). Implementación de la metodología 5S en el área de carpintería en

la Universidad de San Buenaventura. (Tesis inédita). . Antioquía Medellín: Universidad
de San Buenaventura,.
Guachisaca, C. y. (2009). Implementación de 5S como una metodología de mejora en
una empresa de elaboración de pinturas. (Tesis inédita). Ecuador: Escuela Superior
Politécnica del Litoral.
Hernández. R, F. C. (2006). Metodología de la investigación. . México.: McGraw-Hill - Cuarta
Edición. .
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Rodriguez, M. (2002). Implementación de la Metodología de Mejora 5S en una Empresa

Litográfica (tesis pregrado). Escuela Superior Politécnico , Facultad de Ingeniería
Mecánica y Ciencias de la Producción, Guayaquil-Ecuador.
Sanchez, L. O. (2006). Aplicación de la Herramienta de las Cinco "S" en Frico's de Colima
(tesis pregrado). Facultad de Contabilidad y Administración de Colima de la
Universidad de Colima, Colima-México.