EL LIDERAZGO EDUCATIVO EN EL MARCO DEL PROGRAMA

TODOS A APRENDER

RESUMEN

El liderazgo educativo es uno de los temas fundamentales en la agenda de

mejoramiento de la calidad educativa. En este sentido, en el marco del programa
Todos a Aprender –PTA- del Ministerio de Educación Nacional de Colombia desde el
año 2013, inició un proceso de formación de los rectores de los establecimientos
educativos focalizados por dicho programa buscando actualizar e incentivar el recurso
humano del sector educativo, entendiendo que los directivos docentes son actores que
desde su liderazgo impactan el comportamiento de quienes los rodean y hacen que su
equipo de trabajo conformado por docentes, personal administrativo, padres de familia
y estudiantes desarrollen sentido de identidad y pertenencia con el proyecto educativo
institucional de sus colegios y contribuyendo al alcance de un escenario ideal para la
educación. En este artículo se hace un recuento de lo realizado por el programa para
formar a los directivos docentes de dichos establecimientos educativos.

PALABRAS CLAVE

Educación, calidad, liderazgo, directivos docentes, formación.

1. INTRODUCCIÓN

En cumplimiento al objetivo principal del plan sectorial de educación 2010 – 2014 de

mejorar la calidad educativa, el Ministerio de Educación Nacional de Colombia
diseñó el Programa para la Transformación de la Calidad Educativa que tuvo como
nombre Todos a Aprender con el fin de mejorar los aprendizajes de los estudiantes
de básica primaria (Transición a Quinto) en las áreas de lenguaje y matemáticas del
país, de los establecimientos educativos que mostraban un desempeño insuficiente
en las pruebas de estado que se aplicaron en el año 2009.

La estrategia principal del programa se centró en el acompañamiento situado

(formación disciplinar y didáctica) a docentes de los establecimientos educativos
focalizados que implicaba la realización de sesiones de trabajo situado,
acompañamiento en el aula (planeación, observación y realimentación de la clases)
y por supuesto la conformación de comunidades de aprendizaje dado que varios
estudios demostraban que en la interacción entre pares sobre lo que sucede en el
aula con los estudiantes es donde se dan las verdaderas transformaciones
educativas en favor del mejoramiento. Sin embargo, aunque en un inicio no estaba
previsto, lo anterior implicaba involucrar y comprometer a los directivos docentes
con la causa y atender también procesos de formación en gestión directiva de
rectores y coordinadores de dichos colegios porque su gestión era de vital
importancia para encontrar los espacios físicos y temporales y llevar a cabo el
acompañamiento al colegio.

A continuación se presentan los aspectos que se tuvieron en cuenta, antecendentes

y acciones que se llevaron a cabo para fortalecer las competencias en desarrollo
personal y profesional que se consideraron pertinentes para favorecer el liderazgo
pedagógico de los directivos docentes. La descripción se realiza en una línea de
tiempo de 6 aproximadamente 6 años.
2. RECONOCIMIENTO DEL CONTEXTO

En un artículo del investigador y experto en educación Julián de Zubiría titulado

¿Seremos el país mejor educado de América Latina en el 2025?, el autor afirma:

Los rectores deben encabezar los procesos de reflexión en las instituciones

educativas, la elaboración del respectivo proyecto educativo institucional (PEI), los
sistemas de evaluación, el modelo pedagógico y las medidas para aumentar la
calidad. Ellos deben ser los primeros en asistir y participar en las reuniones
pedagógicas en la institución. (Zubiría, 2016).

Los directivos docentes de los establecimientos educativos en Colombia, en su

mayoría han sido docentes pero por sus responsabilidades administrativas, habían
dejado de lado la gestión pedagógica, generando obstáculos a nivel institucional por
la falta de un líder que orientara los procesos pedagógicos que se deben llevar a
cabo en relación con la funcionalidad del Proyecto Educativo Institucional y su
pertinencia; la reflexión académica permanente y la actualización; la planeación,
organización y ejecución del currículo con base en el seguimiento al aprendizaje y el
uso pedagógico de los resultados, el trabajo cooperativo y la evaluación formativa.
Sin embargo, es indiscutible que el liderazgo del rector debe estar presente en
todos los aspectos porque de su motivación y entrega depende en gran medida el
éxito o fracaso de la institución educativa. Esta fue la principal razón para tratar de
fortalecer sus conocimientos, competencias y habilidades para desarrollar al
máximo su capacidad de liderazgo en la institución educativa.

3. ANTECEDENTES DE FORMACIÓN A DIRECTIVOS DOCENTES EN EL MARCO

DEL PROGRAMA

Aunque el programa inició en el año 2011 con el pilotaje de un primer grupo de

establecimientos fue hasta el año 2013 que se empezó con la formación de los
directivos docentes para lo cual el programa estableció convenios con entidades
externas para atender la formación de los rectores.

3.1. Instituto Caldense para el Liderazgo

Esta entidad acompañó al programa durante el año 2013 y 2014 con talleres y
en el año 2015 como entidad asesora. Para el convenio el programa definió
cinco categorías asociadas al buen desempeño de los rectores en el
establecimiento educativo. Ellas fueron: enseñanza aprendizaje, cultura
institucional, manejo del talento humano, sistema administrativo y liderazgo
personal. En ese sentido también se definió un perfil del directivo docente que
debía lograrse al culminar el proceso de formación de rectores. Este perfil
atendía unas características en cada una de las categorías. El Instituto
Caldense ofrecía temas específicos de formación para cubrir el alcance de
estas características las cuales se presentan a continuación en el siguiente
cuadro:

Figura 1. Categorías de formación, perfil de rectores PTA y temas de formación en

liderazgo.

CATEGORÍAS PTA INSTITUTO CALDENSE

 Currículo transversal
Enseñanza-  Prácticas e instrucción en el aula
Gestión del tiempo escolar
Aprendizaje  Datos (recolección y análisis)
 Intervenciones centradas en el estudiante
 Misión y valores compartidos
Cultura
 Relaciones (asertividad, desarrollo de valores) Comunicación asertiva
institucional
 Vinculación de la familia y la comunidad
Manejo del  Equipos alineados
Administración del talento
talento  Monitoreo del desempeño y evaluación
humano y evaluación
humano  Aprendizaje profesional y colaboración
 Monitoreo y ajuste de metas
Sistema  Gestión del tiempo
Gestión del tiempo
administrativo  Presupuesto (buen administrador)
 Relaciones con la comunidad y la SE
 Basado en convicciones y dirigido hacia metas
 Basado en un enfoque de equidad
Liderazgo
 Interpersonal (relaciones, confianza) Liderazgo
personal
 Adaptativo
 Resiliente (conciencia de sí mismo)

Fuente. Elaboración propia de la autora

Sumado a lo anterior, durante los talleres con esta entidad, se trabajaron
documentos académicos que brindaron a los directivos docentes acciones
puntuales para el desarrollo de las competencias abordadas; se realizaron
actividades de coaching educativo replicables con los docentes y se abrieron
espacios para compartir estrategias implementadas por los rectores desde
sus experiencias.

Los documentos mencionados en párrafo anterior atendieron cinco

componentes de formación específica: comunicación asertiva (escucha activa,
aspectos que influyen en la comunicación, medios, estilos, supuestos, etc.);
trabajo en equipo (diferencia entre el trabajo en grupo y el trabajo en equipo);
gestión del tiempo escolar (organización y coordinación de actividades,
sincronización conjunta de esfuerzos, seguimiento y control); administración
del talento humano y evaluación (conocimiento del perfil académico del
cuerpo docentes, talentos e intereses como también la evaluación de
desempeño, ¿qué se evalúa?); y finalmente, liderazgo.

Los encuentros de formación ofrecieron además una serie de elementos

metodológicos importantes que redundaron en más beneficios: pausa en la
cotidianidad del rector con actividades motivadoras para pensar en su
desarrollo humano y en las herramientas necesarias para potenciar en
beneficio propio y de la institución educativa; identificación de las habilidades
gerenciales y administrativas propias de los rectores con el fin de crear
comunidades de aprendizaje por municipios y/o regiones para mejorar y
fortalecer conjuntamente los aspectos administrativos de las instituciones
educativas; espacios para la manifestación de expresiones positivas y de
reconocimiento hacia la pertinencia académica, política, administrativa y
humana del encuentro; permitió a las entidades territoriales (líderes de calidad
y talento humano) hacer una lectura clara sobre las necesidades, fortalezas y
expectativas de los rectores que están a su cargo, como también afianzar sus
 conocimientos sobre herramientas o estrategias para gestionar
adecuadamente el talentos humano en y desde la entidad territorial.

3.2. Corporación Magisterio

El Ministerio de Educación Nacional a través de Todos a Aprender buscó

formar de manera virtual a los directivos docentes con el Programa de
Formación y Actualización para Rectores Oficiales –PFARO-. El propósito de
este diplomado fue brindar herramientas de gestión directiva que permitieran
al rector revolucionar, sus prácticas, sus discursos, sus instrumentos y poner
en práctica acciones que reconstruyeran el sentido de la institucionalidad
educativa respecto a su responsabilidad en el desarrollo de su comunidad,
resignificando el rol que lo ocupa y su impacto en la construcción de la
sociedad. Su desarrollo se dio a finales del año 2013 y comienzos de 2014.

El primer aspecto que se abordó fue pensar el establecimiento educativo

como una organización inteligente, que se referenciara y se desarrollara de la
mano de teorías asociadas a un enfoque sistémico, lo cual, de entrada,
generó rupturas en las ideas que había que renovar y en las prácticas de
dirección estratégica, para que desde allí se pudiera hablar de formación de
directivos docentes en dirección estratégica.

El segundo aspecto fue abordar la evaluación institucional, como asunto de

orden integral y sistémico, que requiere la valoración rigurosa y articulada de
los ámbitos directivo-administrativo, docente y del aprendizaje. En ese sentido
los resultados de cada ámbito de evaluación debían convertirse en referentes
para el desarrollo de los planes de mejoramiento correspondientes. Para el
caso del programa PFARO, las pruebas de estado Saber sirvieron como un
referente fundamental en la identificación de las instituciones que fueron
focalizadas, no obstante, era importante tener en cuenta que esta prueba
tiene que ver no solo asuntos numéricos y de ranking, sino que representó
una gran oportunidad para revisar y reconocer las ideas de los rectores sobre
cómo concebían la dirección de un establecimiento educativo. Había que
entender que quién gobierna el establecimiento es un pedagogo cuya función
va más allá del modelo de administración escolar donde su preocupación no
debe, ni puede estar enfocada únicamente en el manejo de recursos
materiales, financieros y humanos, sino por el contrario, debía fortalecerse
una mirada distinta de todos estos elementos que implicaba innovar en las
ideas y en las formas de ver lo que se hace en la escuela, en suma, se trataba
de una mirada estratégica centrada en el desarrollo pertinente de la institución
educativa.

El tercer aspecto se centró en la necesidad de desarrollar la capacidad de

desaprender, para deconstruir, para decodificar y para desarmar. En ese
sentido había que pensar en quién está ejerciendo el rol de directivo, cuál es
su formación, cómo lleva la dirección de su establecimiento educativo dado
que en la mayoría de instituciones es característica la centralización del poder
en el rector. Por lo anterior había que darle un sentido distinto y así mirar las
relaciones de poder desde un lugar diferente, lo que también permitía
replantear aquellos componentes del modelo centralizado y configurar un
dispositivo distinto, uno que al pensarse descentralizado, sistémico y
colaborativo permitiera la participación de todos los actores del proceso, que
centrara la atención en las exigencias del contexto y no exclusivamente en las
formalidades.

Quizás de lo que se trataba era de pensar en la formación de directivos

docentes desde Peter Segen, quien plantea que: “Este análisis sobre el
proceso de descentralización implica una reorientación de los poderes del
Estado bajo un pensamiento sistémico, para hacer crecer la sociedad civil en
cuanto a su participación y toma de decisiones colectivas a nivel regional y
 local, bajo una visión compartida y un alineamiento en equipo para generar
una organización educativa inteligente”.1

Las estrategias metodológicas aplicadas en el desarrollo del diplomado virtual

se describen a continuación. La Universidad de La Salle y la Corporación
Magisterio plantearon una perspectiva de desarrollo con un conjunto de
aspectos determinantes para favorecer la cualificación profesional del
directivo docente, la comunicación y la construcción de significados. Entre
estos aspectos se pueden señalar:

 Agendas de trabajo que permitieron abordar el proceso de manera

planificada y sistemática.
 Utilización del correo electrónico como un medio de comunicación y mutua
retroalimentación de formadores, tutores y rectores.
 Aprovechamiento de la comunicación telefónica como vía inmediata de
contacto directo, en tiempo real y efecto prolongado.
 Encuentros vía Skype con formadores y tutores para ampliar
conversaciones, realizar aclaraciones y precisar inquietudes.
 Encuentros personales con formadores a partir de los eventos de
capacitación previstos por el Ministerio de Educación.
 Seguimiento sistemático y permanente del proceso por medio de la
plataforma en cada uno de los módulos, sus desarrollos y agencias.
 Aportes y lecturas complementarias como medios de fortalecimiento del ser
intelectual de los directivos docentes y como posibilidad de enriquecimiento
de su capital cultural.

1
Valbuena M., MARIA CONCEPCION. ”Teorías de Peter Senge y la organización educativa como
sistema descentralizado”. Escuela de Educación. Facultad de Humanidades y Educación. La Universidad
del Zulia.
 Registro y reporte sistemático y permanente de novedades generadas a
partir del uso de la plataforma
 Acompañamiento oportuno y pertinente según las necesidades de
planteadas por los formadores, tutores y rectores.
 Encuentros presenciales de asesores, que a modo de seminario,
permitieron abordar y coordinar en profundidad temas de orden
pedagógico, curricular, técnicos y académicos en general.
 Construcción de documentos de apoyo generados a partir de las
discusiones dadas al interior del equipo directivo y pedagógico de la
Corporación Magisterio, los cuales se subieron a la plataforma como
lecturas complementarias para apoyar la reflexión de los rectores, tutores y
formadores.
 Análisis general de los resultados del diplomado, incluyendo las
estadísticas y la valoración de resultados respecto a la participación de los
rectores en el diplomado.

El cierre del primer periodo de gobierno del presidente Juan Manuel Santos, la
reorganización de su equipo de trabajo y la presentación de las estrategias de
su nueva ministra de educación para el ejercicio de su segundo periodo de
gobierno, dejaron en pausa las acciones del programa para inversión de sus
recursos en actividades de formación a directivos docentes durante los años
2014 y 2015. El programa tuvo algunas transformaciones y nuevas formas de
organización que llevaron a priorizar la formación de los docentes y el
acompañamiento al docente en el aula. No obstante, hubo encuentros de los
formadores del programa con el equipo de directivos docentes y líderes de
calidad de las secretarías de educación de las entidades territoriales
certificadas para firmar acuerdos de gestión en favor del desarrollo del
programa y el mejoramiento de la calidad educativa.
4. NUEVOS REFERENTES, NUEVAS METAS, NUEVAS ESTRATEGIAS Y NUEVA
RUTA

A finales del año 2014 e iniciando el segundo periodo de gobierno del presidente
Juan Manuel Santos se fijó una meta de gobierno de hacer de Colombia el país
mejor educado en el año 2025. En ese sentido, el Instituto Colombiano para la
Evaluación de la Educación –ICFES- y por solicitud del Ministerio de Educación
Nacional, diseñó un índice de calidad educativa basado en la aplicación de una
encuesta sociodemográfica que acompaña las pruebas Saber que permitiera saber
cómo están los colegios respecto al desempeño de sus estudiantes en las pruebas
para fijar una meta de mejoramiento año a año acompañada de un plan de
incentivos para aquellos establecimientos educativos que lograran alcanzar dichas
metas. Este índice llamado ISCE mide el progreso, el desempeño, la eficiencia y el
ambiente escolar. Con la estrategia también se institucionalizó una jornada anual
denominada Día E de la Excelencia Educativa. Ese día del año los rectores deben
liderar un espacio de reflexión nacional acerca de lo que trabajan en sus colegios,
hacer uso pedagógico de los resultados para trazar estrategias y metas de
mejoramiento, consolidar las orientaciones pedagógicas propias y las ofrecidas por
el Ministerio de Educación Nacional como apoyo a los colegios en el reconocimiento
de fortalezas y oportunidades de mejora.

La Ley General de Educación establece los fines de la prestación de este servicio y

los referentes de calidad que deben seguir todos proyectos educativos
institucionales –PEI- de los establecimientos educativos para cumplir con estos
fines. En el contexto colombiano los referentes de calidad se conocen como
Lineamientos Curriculares (1998) y Estándares Básicos de Competencia (2004). No
obstante, el Ministerio de Educación Nacional proporciona nuevos referentes de
actualización curricular que permiten con más precisión atender a la consecución de
los aprendizajes de los estudiantes grado a grado. Por ello, saca a la luz pública los
Derechos Básicos de Aprendizaje –DBA-, las matrices de referencia de las pruebas
Saber, las orientaciones pedagógicas de la estrategia Siempre Día E, las mallas de
aprendizaje.

Esta serie de situaciones hace que surjan nuevas necesidades de formación para la
apropiación y desarrollo de los nuevos documentos por lo cual teniendo cerca una
vía inmediata de llegar con todo lo nuevo a gran parte de los colegios y entidades
territoriales, el programa Todos a Aprender pasa de ser un programa directo del
despacho de la ministra a formar parte de la Dirección de Calidad de Educación
Preescolar, Básica y Media. Para distinguirlo de la ruta anterior agrega a su nombre
la nomenclatura 2.0 quedando Todos a Aprender 2.0. En ese contexto, vuelve a ser
clave entonces la consolidación de espacios de formación docente y de
fortalecimiento del rol del rector como líder pedagógico de los establecimientos para
el mejoramiento continuo.

Es así como desde el año 2016, se vienen desarrollado encuentros con los
directivos docentes que buscan rescatar el rol del directivo docente en relación con
el ejercicio del liderazgo pedagógico generando en él y en su equipo altas
expectativas frente a las transformaciones que resultan de la reflexión pedagógica
en las comunidades de aprendizaje con el seguimiento al aprendizaje y el uso
pedagógico de los resultados de las pruebas externas e internas, la implementación
de estrategias de gestión de aula (planeación para el uso efectivo del tiempo en el
aula, actividades con propósito formativo, momentos de la clase, clima de aula,
etc.), trabajo cooperativo y la evaluación formativa como también la apropiación e
implementación de la Estrategias de Integración de Componentes Curriculares –
EICC- a través de la ruta Plan de Integración del Componente Curricular-Hacia la
Meta de la Excelencia –PICC-HME- para fomentar el desarrollo de estrategias y
acciones dirigidas a integrar tanto en el aula como en el ámbito institucional, el
propósito formativo de los procesos de enseñanza aprendizaje y evaluación puesto
que fortalece los Planes de Mejoramiento Institucional -PMI- y la gestión del
conocimiento en los docentes.
 Figura 2. Formaciones con directivos docentes Todos a Aprender 2.0

TIEMPO NOMBRE OBJETIVO ESTRUCTURA

La sesión constó de dos fases:
 PRIMERA FASE:
Organización de equipos, contextualización, sensibilización
SEGUNDO SEMESTRE 2016

inicial (presentación video), categorización de

Reflexionar sobre las
responsabilidades, lectura para contrastar y completar la
responsabilidades del
categoría, clasificación de la información de las carteleras,
directivo docente y su rol
Soy un reflexión sobre las categorías; consolidación de la
como agente transformador
rector información generada en el equipo base; organización de
y líder pedagógico de su
transformad nuevos grupos; socialización en los nuevos grupos; breve
contexto educativo, a partir
or explicación de aspectos principales; pregunta final; cierre y
del reconocimiento de
conclusiones generales.
algunas características de
liderazgo.  SEGUNDA FASE:
Contextualización inicial; características de liderazgo;
reflexión individual; identificación de características de
liderazgo a trabajar en 2017; trabajo sobre un caso; reflexión
final y cierre
El taller se dividió en:
 PARTE I: a. Contextualización, presentación de objetivos,
Fortalecer el trabajo metas, acuerdos y productos, b. Sensibilización
cooperativo entre el directivo
PRIMER SEMESTRE 2017

 PARTE II: revisión del plan de acción y compromisos

docente y el tutor para
establecidos en el último evento de formación 2016 (si
Juntos por el identificar las acciones que
estuvieron presentes en el mismo) y Caracterización del nivel
Mejoramient a nivel institucional y de
de desarrollo curricular del EE con base en la guía de
o 1: aula, en el marco de la
fortalecimiento curricular
acciones EICC, pueden desarrollarse
 PARTE III: Análisis de resultados disponibles (informe por
para el para el fortalecimiento de las
colegio y resultados de la caracterización del nivel de fluidez
fortalecimien prácticas pedagógicas de
y comprensión lectora) y revisión de planes de área y de aula
to curricular los docentes y el
a la luz de los resultados.
mejoramiento de los
aprendizajes de los  PARTE IV: Acciones y compromisos en el marco del PICC –
estudiantes. HME haciendo especial énfasis en el estado de los planes de
área y las acciones a nivel de aula.
 PARTE V: Socialización y cierre.
El taller se dividió en:
Avanzar en la
SEGUNDO SEMESTRE 2017

 Momento 1. Bienvenida, contextualización, presentación de

Juntos por el implementación de la objetivos, metas, acuerdos y productos esperados.
Mejoramient Estrategia de Integración de  Momento 2. Exploración.
o 2: La Componentes Curriculares a
 Momento 3. Activación de conocimientos previos PICC –
evaluación través del diálogo entre el
Pasos y componentes-.
formativa tutor (nivel de aula) y el
 Momento 4. Estructuración.
institucional directivo docente (nivel
 Momento 5. Práctica ¿En dónde estamos hoy?
como clave institucional) que permita la
para el revisión de los avances del  Momento 6. Transferencia. Reflexión - La autoevaluación
fortalecimien PICC-HME para la institucional como clave para el fortalecimiento curricular -
to curricular actualización de planes de ¿Cómo podemos avanzar mejor?
área y aula.  Momento 7. Valoración.
 Momento 8. Cierre.
El tour de la
Excelencia
educativa-
avances y El taller se dividió en:
PRIMER SEMESTRE 2018

proyeccione  Momento 1. Bienvenida, presentación de objetivos, metas,

Evaluar el avance en los acuerdos y productos esperados; Contextualización: a)
s para la
procesos de enseñanza Actividad inicial: Recuento de tareas, b) Cronómetro: ¿qué
integración
aprendizaje, evaluación tanto avance? Compartir de tareas: Matrices; Planes de área
de
formativa y modificado, sin modificar; Plan de acción para cada
componente
acompañamiento componente del Barco Orientador.
s
pedagógico en la ruta de
curriculares:  Momento 2: Acompañamiento pedagógico.
trabajo del PICC- HME para
acompañami  Momento 3. Enseñanza- aprendizaje.
EE.
ento  Momento 4. Evaluación formativa.
pedagógico  Momento 5. Cierre y conclusiones.
como lente
para la
mejora
 Evaluación El taller se dividió en:

SEGUNDO SEMESTRE 2018

Formativa: Identificar algunos  Fase de exploración: Identificar algunas de las prácticas de
una elementos sobre las evaluación formativa y acompañamiento pedagógico en su
posibilidad prácticas de evaluación establecimiento educativo.
de trabajo formativa en el  Fase de estructuración: Reflexionar sobre las concepciones
continuo establecimiento educativo y de evaluación formativa con relación a las prácticas de
para el sus relaciones con los enseñanza y aprendizaje y el fortalecimiento curricular.
mejoramient procesos de fortalecimiento  Reconocer en las Mallas de aprendizaje elementos de la
o de los curricular y el Sistema evaluación formativa para el fortalecimiento de las prácticas
aprendizajes Institucional de Evaluación de aula y el fortalecimiento curricular.
y de las de Estudiantes (SIEE) para  Fase de transferencia: Proponer alternativas para el
prácticas de la mejora de estos. fortalecimiento del PICC- HME a partir de la revisión de
aula algunos procesos de la evaluación formativa.

Fuente. Elaboración propia de la autora

En este momento en el que entra un nuevo gobierno y la vigencia del programa caduca
por esta misma situación, se está proyectando un último evento de formación para la
rendición de cuentas y cierre del programa con el propósito de proyectar la continuidad
de las estrategias implementadas durante estos seis años en los establecimientos sin
el acompañamiento directo de los tutores y formadores del programa. A este proceso
se le ha denominado transferencia y se parte del empoderamiento de los rectores y la
capacidad instalada dejada en los docentes beneficiados impulsados por un líder de
transferencia, docente de la misma comunidad quien se encargará de recibir y replicar
una última formación para asumir junto con el rector la tarea de institucionalizar las
prácticas que favorecen el mejoramiento y establecer una ruta de trabajo para el año
2019.

Conclusiones
Las acciones de formación implementadas en el marco del programa Todos a Aprender
han generado un aprendizaje constante y el mejoramiento continuo de los
establecimientos educativos focalizados. Desde la primera formación a la fecha, el
desarrollo de los eventos de formación para los directivos docentes ha permitido
identificar aspectos que han enriquecido la propuesta inicial, tales como:

 El fortalecimiento del rol del rector como líder pedagógico.

 La revisión de los perfiles y roles de los diferentes niveles que acompañan
el desarrollo del programa (secretarios de educación, líderes y equipo de calidad de las
entidades territoriales, Ministerio de Educación Nacional).

 La conformación del equipo PICC-HME para apoyar la gestión pedagógica del rector,
del líder de transferencia y del consejo académico que les permitan desarrollar
las transformaciones requeridas en sus establecimientos educativos.

 El establecimiento del Edusitio, Todos a Aprender, espacio virtual en Colombia

Aprende, como también el canal del programa en Youtube en el que los directivos
participantes pueden consultar los documentos y talleres de formación, ver
experiencias compartidas y fortalecer su desarrollo personal y profesional, y evidenciar
los logros del programa.

 La definición de una Estrategia de Integración del Componente Curricular y un plan

para el seguimiento y evaluación de los planes de mejoramiento, para fortalecer sus
procesos de mejora y fomentar el uso pedagógico de los resultados de la evaluación;
esto, con el fin de potenciar el mejoramiento de los aprendizajes de los niños, niñas y
jóvenes en las instituciones.

 El diseño de la fase de acompañamiento a los rectores que participaron, durante diez

meses, en la fase de formación; su duración es de dos años, pues se busca que los
cambios logrados en la cultura institucional sean sostenibles.

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