MATERIA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Eje Temático Nº 1: Evolución de la calidad

Unidad 1. Evolución del concepto calidad
1.1 La etapa artesanal
1.2 La etapa industrial
1.3 La etapa del control de calidad
1.4 La etapa del aseguramiento de la calidad
1.5 La etapa de la calidad total y de la administración estratégica
1.6 La Calidad total

Eje Temático Nº 2: Las empresas y la calidad

Unidad 2. La calidad en la empresa
2.1 El proceso administrativo
2.2 Tipos de planeamiento
2.3 Presiones que actúan sobre las empresas
2.4 Empresas de categoría mundial
Unidad 3. Los recursos humanos y la calidad
3.1 Las emociones y la motivación.
3.2 Creatividad
3.3 Liderazgo
3.4 Trabajo en equipo.
3.5 La comunicación
3.6 Programa de orden y limpieza (5 s)
3.7 Las herramientas de la calidad

Eje Temático Nº 3: El cliente y la calidad

Unidad 4. El cliente y la calidad
4.1 El cliente y la calidad
4.2 Las necesidades y expectativas del cliente

Eje Temático Nº 4: Las normas de gestión de la calidad

Unidad 5. La calidad en los países en desarrollo
5.1 Situación de los países en desarrollo
5.2 Malas interpretaciones de la calidad
5.3 Los costos en la calidad
5.4 Actitudes con respecto a los sistemas tecnológicos
Unidad 6. Sistemas de calidad
6.1 Sistemas de calidad
6.2 La necesidad de normas en un sistema de calidad
6.3 Las Normas ISO 9000
6.4 ISO 9000-2000
6.5 Ocho principios de gestión de la calidad
6.6 Implementación ISO 9000
6.7 Resumen de normas internacionales de gestión
6.8 Premio nacional a la calidad
6.9 Directrices para la aplicación de normas ISO 9000/1994
6.10 Planificación de la implementación de un sistema de calidad iso 9000
Ing. Oscar Bertolin
Sr. Eduardo Burtin

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 UNIDAD 1: EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO CALIDAD

Desde la época del artesanado, pasando por la revolución industrial, hasta nuestros días de la
automatización, los cambios (tecnológicos, comerciales, económicos), trajeron consigo una modificación del
concepto de calidad.
Se puede dividir la evolución del concepto de calidad en cinco etapas:

1.1 La etapa artesanal

En los siglos 12 y 13, el artesano es dueño de su negocio, y como él mismo es quien realiza sus propias
obras con sus manos y herramientas elementales, es también quien controla lo que realiza, en base a lo que le
solicitan. El artesano pone de manifiesto toda su pasión y orgullo en cada obra que realiza, pero estas son únicas
e irrepetibles. El concepto de calidad era "un trabajo bien hecho". Aparecen las primeras especificaciones de
compra por escrito.
En el siglo 15, las fábricas de armas tenían veedores, que controlaban la calidad de algunos materiales
que les suministraban

1.2 La etapa industrial

En el siglo 18 aparecen las primeras instrucciones escritas para recepción de materiales y materias
primas, y para pruebas de calidad.
Con la revolución industrial, el trabajado se despersonaliza y disminuye el espíritu altamente profesional.
Aparece la producción en masa, y prevalece el énfasis en la cantidad antes que la calidad.
A principios del siglo 20, se generaliza la producción en masa, se acentúa la despersonalización del ser
humano, aparecen las líneas de producción, en las que el obrero es considerado un objeto de trabajo, capacitado
solo para una tarea simple y repetitiva, incapaz de pensar y decidir. Los especialistas en administración de la
época crearon una mentalidad empresaria orientada totalmente en el sentido de la producción y la ganancia,
desatendiendo al factor humano. Aparecen las instrucciones escritas para realizar las tareas de producción.

1.3 La etapa del control de calidad

Las empresas se van dando cuenta de la necesidad de establecer parámetros de calidad. La solución fue
introducir el proceso de inspección y control de la producción antes de la entrega al cliente. El control de calidad
se realizaba como inspección final y consistía en descubrir la no calidad antes de que el producto o servicio se
entregue al público, con el inconveniente de los costes del proceso de inspección y los productos desechados
por defectuosos.
En 1924, Walter Shewhart introdujo el control estadístico de calidad, que demostró como en cualquier
proceso se producen variaciones que afectan a los resultados y por tanto a los requisitos del producto final. Estas
variaciones deben de estar identificadas y descubrir dónde, cuándo y cómo se producen para mejorar el sistema
de producción y la calidad de los productos.
En esta etapa la calidad se entiende como conformidad a las especificaciones y se mide en porcentajes
de productos correctos al finalizar el proceso.

1.4 La etapa del aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad comienza al deducirse que las causas de no calidad identificadas en la
etapa anterior de control de calidad obligaba al establecimiento de sistemas que evitasen los fallos en todo
momento.
Comienza el desarrollo de normas cuyo cumplimiento es asegurar la calidad actuando como sistema
preventivo. Aparecen las normas British Standard (1935),las Normas DIN en Alemania y las Military Standard en
EEUU para el control de los materiales militares.
El control de calidad se refiere a los productos finales, mientras que el aseguramiento se centra en el
conjunto de procesos, desde la entrada de materiales, durante el proceso de producción, y al final.
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 Al final de la década de los 50, Juran define la calidad como "aptitud para el uso", lo que amplía un poco
más la idea de aseguramiento en cuanto a planteamientos de organización y evaluación.
En Japón E. Deming introduce el control estadístico de la calidad, de carácter inductivo, reemplazando al
método de las inspecciones evaluativas. Por 20 años se desarrolló el SQC, expandiéndose por todo Japón a
través de los Círculos de Control. Este método se basó en sus dos componentes: la estadística inductiva y las
inspecciones informativas como método de control.

1.5 La etapa de la calidad total y de la administración estratégica

En los años 1980 el concepto de calidad evoluciona a una definición más completa, cuando las normas
ISO 8402 (1984) determinan el concepto de Calidad:
-"La totalidad de las características de una entidad (producto o servicio) que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas"
Y el concepto de "Aseguramiento de la calidad":
- "conjunto de actividades preestablecidas y sistemáticas, aplicadas en el marco del sistema de la
calidad de una empresa, y demostradas como necesarias para dar la confianza adecuada, de que una
entidad (producto o servicio) satisfará los requisitos para la calidad"
Este concepto implica:
- Desarrollar un sistema de calidad
- Evaluación de la adecuación del diseño
- Evaluación permanente de las especificaciones
- Auditorías de producción, instalación e inspección.
- Registros que aportan las evidencias objetivas de dichas auditorías.
Estos conceptos constituyen una herramienta de Gestión de la empresa.
En Japón Shigeo Shingo da a conocer el método de control "cero defectos" ZQC, basados en los
conceptos de la eliminación total de defectos.

1.6 La Calidad total

En la década del '90 se incluye al cliente en las definiciones de calidad (Customer satisfaction:
satisfacción del cliente) se populariza el concepto de Calidad total como método de gestión cuyo objetivo es
mejorar la organización, los productos y la satisfacción del cliente. La diferencia esencial con las etapas
anteriores no depende de las especificaciones o del uso, sino de la satisfacción del cliente, encontrándose
aspectos tan variados como la satisfacción del cliente en la gestión, administración y atención personal. El papel
de la dirección en la implementación de planes estratégicos y establecimiento de metas en toda la organización,
se convierte en el factor esencial del cambio.
Esta definición provocó una revolución en las empresas que obligaron a adecuar las organizaciones en los
siguientes aspectos:
- Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
- Adopción de programas formales de mejora continua de la Calidad en todas las actividades y
procesos, incluidas en el plan de calidad de la empresa. (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin)
- Liderazgo de la alta Dirección en la organización de dichos programas, definiendo la Política de
Calidad de la empresa y comprometiéndose permanentemente con ella. La dirección es la que debe
producir el cambio hacia la calidad infundiendo el desafío a todo el personal de la empresa.
- Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.

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 - Formación y capacitación en todo el ámbito de la organización, sobre como mejorar la calidad de
productos y servicios. Los mandos medios son de vital importancia para lograr un resultado
satisfactorio.
- Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel
de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
- Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
- Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total
(todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

UNIDAD 2. LA CALIDAD EN LA EMPRESA

La empresa es una organización de recursos humanos, materiales y financieros para ofrecer productos o
servicios en un mercado cada vez más competitivo y cuyo fin último es la obtención de beneficios económicos.
Los esfuerzos que realiza la empresa para esa mejora de los productos o servicios actúan sobre tres
grandes grupos de factores:
Innovación. La capacidad para crear nuevos productos, que permite a la empresa ofrecer al mercado
productos diferentes o modificaciones de los existentes, aumentando así sus posibilidades de ganar cuota de
mercado.
Costes. La reducción de los costes de todo tipo para fabricar y vender sus productos o para prestar sus
servicios puede permitir a la empresa disminuir sus precios, elemento de competitividad de primer orden, y/o
aumentar sus beneficios.
Calidad. La capacidad para identificar las necesidades de sus clientes y compradores y ser capaz de
satisfacer esas necesidades cumpliendo permanentemente los requerimientos del producto o servicio ofrecido.

2.1 El proceso administrativo

A través del proceso administrativo, la empresa coordina y dirige los medios y recursos de manera
eficiente, para cumplir con los fines y objetivos previstos.
Las actividades administrativas son operaciones que se integran en procesos denominados funciones
administrativas. Estas son:
1. PLANEAMIENTO: es un proceso que consiste en prever contingencias futuras, enunciando anticipadamente
lo que se va a hacer, como hacerlo, cuando y quien ha de hacerlo.
El proceso de planeamiento comprende:
Formulación de objetivos
Establecimiento de metas
Determinación de estrategias, tácticas, políticas, programas, presupuestos, métodos, técnicas,
procedimientos, normas y reglas que contribuyen al logro de los objetivos, previendo una retroalimentación
informativa que facilite la adaptación a los cambios.
Las organizaciones presentan distintos grados de planeamiento, según su conducción, el tipo de
actividad que desarrollen, el tamaño, su cultura interna, etc.

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 Según algunos autores, ser pueden distinguir tres niveles de planeamiento:
- Planeamiento estratégico
- Planeamiento directivo o de gestión.
- Planeamiento operativo.
2. ORGANIZACIÓN: es un proceso de diseño y construcción de la estructura adecuada que sirva de apoyo
para desarrollar las actividades de la organización. Relaciona el recurso humano con los elementos físicos y
los cargos. Así las partes se integran en un conjunto que podrá operar como un todo.
Determina tareas. Asigna funciones. Define relaciones (autoridad, responsabilidad, etc.). Establece
niveles jerárquicos. Departamentaliza. Define el organigrama. Esta estructura permitirá contribuir a crear un
ambiente apropiado sobre el que se desarrollarán las actividades de las personas.
3. DIRECCIÓN: es el proceso de influencia que se ejerce para armonizar los objetivos individuales con los de la
empresa. En este proceso la activación, la motivación y la incentivación son fundamentales porque van a
promover el desarrollo de la creatividad, el espíritu emprendedor, la innovación, el incremento de la
productividad, etc.
Dirigir es orientar las acciones para que el recurso humano realice su trabajo en forma eficiente y
eficaz.
4. CONTROL: es el proceso de medición y comparación de todas las acciones realizadas, con los planes y los
estándares, para detectar las desviaciones y realizar las acciones correctivas necesarias, modificando el plan
o haciendo ajustes cuando la modificación no es conveniente.

2.2 Tipos de planeamiento

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico de la organización es una función básica de su alta gerencia (sin perjuicio de la
participación que puedan tener al respecto los niveles siguientes).
Mediante el planeamiento estratégico se busca colocar a la organización en una relación ventajosa frente a
su entorno. Se definen los negocios y se desarrollan las diferentes estrategias que, en el conjunto, conforman la
estrategia corporativa. Para ello debe hacer un despliegue general y total de todos sus recursos, para alcanzar los
objetivos a través de programas de acción para hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a
los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
El planeamiento estratégico es un proceso complejo que influye sobre toda la organización y sus áreas
específicas. El horizonte en el tiempo es el largo plazo (5 a 10 años, o más)
La metodología comprende:
1. Definición de la visión, la misión y los valores de la organización.
Visión
Es la visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un horizonte más bien
lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la
visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la organización. La
visión es la representación explícita de lo que la organización se plantea a largo plazo.
Disney: "hacer que todos se sientan niños"
Toyota: "producto bueno = pensamiento bueno"
"primero la calidad"
kodak: "Vender recuerdos"
ford: "todo comenzó como un sueño"

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 Misión
Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la organización, a qué
clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué
propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misión sirve especialmente de marco para definir las
estrategias de la organización,
Valores
Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como
ser la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.
2. Establecimiento de los objetivos generales o estratégicos, determinados a partir de la visión y misión definidos.
Objetivos
Los objetivos generales representan los estados deseados a los que una organización quiere llegar. Son
resultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el mercado,
satisfacción de clientes, etc.
Los objetivos específicos u operativos (también llamados metas) son objetivos expresados en términos
concretos, cuantificables, mensurables y acotados en el tiempo. Estos objetivos pueden ser
cuantitativos/acumulativos (monetarios y no monetarios), así como referirse a puntos de avance o a la
terminación de un proyecto.
3. Análisis de las oportunidades y amenazas del entorno, como así también las fortalezas y debilidades internas
de la organización.
Mediante el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) se tendrá información
sobre que es y como está la organización, cuál es su entorno de referencia, quienes son y como se comportan
e interactúan los actores que intervienen en ese entorno, y cuáles serán las tendencias futuras.
4. Evaluación de alternativas
La misión y los objetivos generales definidos, deben ser contrastados con los resultados de los análisis
externo e interno de la organización (análisis FODA). Se identificarán y analizarán las posibles salidas
estratégicas, considerando la evolución del entorno y la situación de la organización y se podrán deducir cuales
son los factores claves de competitividad para esa organización y ese entorno: oferta, demanda, cadena de
valor, acción de los competidores, productos sustitutos, etc.
5. Formulación de políticas y estrategias.
Políticas
Son directivas generales que proveen un sentido de dirección para las tomas de decisión. Las políticas
son criterios que necesitan los directivos para dar coherencia a la gestión, teniendo en cuenta la misión y los
objetivos generales, y las normas éticas comerciales aceptadas, enunciadas en términos definidos y
comprensibles, preferentemente por escrito.
Estrategias
Constituyen el curso de acción elegido para lograr los objetivos, frente a un planteo de cursos de acción
alternativos. Es conveniente que las estrategias versen sobre "cuestiones estratégicas claves", en donde la
elección de uno u otro curso de acción habrá de tener un impacto significativo sobre el rumbo de la
organización. Dentro de las estrategias cabe distinguir:
· las del output (elección de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, política de precios,
desarrollo de canales de distribución, etc.);
· las del input, o sea, la obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología, financiamiento, etc.).
6. Implementación del planeamiento estratégico.
PLANEAMIENTO DIRECTIVO O DE GESTIÓN:
Tiene como objetivo optimizar la gestión y los resultados de cada área o actividad de la organización, y se
desarrolla en el marco de la planificación estratégica.

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 Pero para llevarlo a cabo es necesario definir primero la estructura organizativa. Hay que asignar áreas de
responsabilidad, para que luego los responsables pertinentes se ocupen del planeamiento y control de sus áreas
respectivas.
A este nivel se elaboran los objetivos específicos u operativos y los programas de acción. Éstos deberán
contener los pasos a seguir, fechas de comienzo y terminación, objetivos a lograr, medios de utilización y
responsables.
Estos planes son a mediano plazo (1 a 5 años) y a largo plazo.
PLANEAMIENTO OPERATIVO
Es la última etapa. Consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los objetivos y las
políticas establecidas en la planificación estratégica.
En esta etapa se definen políticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presupuestos y
procedimientos.
Para establecer sus objetivos, cualquier sector de la organización cuenta con tres fuentes fundamentales
de información:
1) Los resultados logrados en el pasado.
2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares. A esto podemos
llamarlo integración horizontal y vertical.
3) El propio análisis estratégico correspondiente al sector; o sea, al sistema en cuestión.
Lo antedicho significa que, en sentido estricto, la diferencia entre planeamiento estratégico y planeamiento
operativo es completamente ambigua si no se la refiere a un sistema determinado. Una misma cuestión bien
puede pertenecer al campo del planeamiento operativo de un sistema, pero ser inherente al planeamiento
estratégico de un sistema menor, integrante de aquél. Por ejemplo, un programa de fabricación es ubicable
dentro del planeamiento operativo de la organización. Pero para el departamento responsable de la fabricación
ese mismo programa implica una cuestión estratégica.
Esta planificación esta referida al corto plazo (hasta 1 año) y al mediano plazo
ESTRATEGIAS DE CALIDAD
• Políticas de mercado (a que franja se pretende llegar)
• Estilo gerencial (moderno y participativo)
• Metodologías apropiadas (contar con las herramientas necesarias)
La gerencia debe comprometerse con las estrategias para poder ser más competitivo.
“La competencia siempre estará dispuesta a hacer lo que yo no haga”
DESAFÍO DE LOS GERENTES DE LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones, la función de los directivos y los gerentes es:
1. DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN: a través de la fijación de objetivos y estrategias, la administración de
los recursos disponibles, y la planificación y coordinación de las actividades de para lograr cumplir con los
objetivos planteados
2. DESARROLLARSE EN FORMA PERSONAL: mediante una permanente capacitación para estar actualizado
con las nuevas tendencias que imponen los mercados, atendiendo a los cambios que permanentemente se
suceden en el contexto de la empresa, sin dejar de atender el bienestar personal y emocional.
A estas actividades, normalmente se le agrega otra función que deben desempeñar:
3. AFRONTAR EL DÍA A DÍA: muchas veces los gerentes destinan mucho tiempo al tratamiento de problemas
urgentes de índole domestico, o conflictos que aparecen espontáneamente, generando profundas crisis en la
organización y provocando presiones para resolver en forma urgente esas contingencias.
Debido a este punto se inhibe el desarrollo de los puntos 1 y 2. Las personas están ocupadas en resolver
las URGENCIAS, en lugar de realizar lo IMPORTANTE.

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 Desarrollando convenientemente los puntos 1 y 2 se podrá afrontar el DÍA A DÍA convenientemente.

2.3 Presiones que actúan sobre las empresas

La empresa actual tiende a cambiar en forma acelerada en todo el mundo, adecuándose a los
requerimientos de los mercados. La diversidad de los cambios ejercen presiones que actúan sobre las empresas,
estas son muchas y variadas, por lo que los gerentes tienen que estar preparados para enfrentarlos con éxito.
Factores que influyen sobre el funcionamiento de una organización:
Características de los mercados
Acceso a los mercados
FACTORES ECONÓMICOS Competencia
Disponibilidad de recursos
Nivel de actividad económica
Nivel de desarrollo del país
Presión tributaria
Cultura de la empresa
FACTORES SOCIALES La educación
Nivel de vida
Actividad comercial del medio
Nivel de producción
FACTORES TECNOLÓGICOS Instalaciones y equipos
Procesos
Disponibilidad de personal calificado
Acceso a nuevas tecnologías
FACTORES POLÍTICOS Políticas internas
Políticas nacionales:
Salud
Empleo
Fomento
Políticas internacionales:
Integración
Tratados comerciales
Políticas proteccionistas

Los hechos no dejan de existir por más que se los ignore. Si no se los considera y no se ejercen
acciones, la empresa pierde oportunidades de cambio y adecuación a las nuevas situaciones de
competitividad, tales como:
• Crecimiento de la presión de la competencia
• Incremento de las exigencias de los clientes
• Elevada presión sobre los precios

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 Las empresas deberán definir las estrategias de acuerdo a su idiosincrasia y sus particularidades. En la
década de los 90 el factor de supervivencia es la Calidad de productos y servicios y la satisfacción del
cliente, para lograrlo, deberán desarrollar un NUEVO ESTILO DE CONDUCCIÓN
• Permite procesos y decisiones más agilizadas (ver los cambios y adecuarse a ellos)
• La empresa debe estar preparada para soportar desafíos constantes (a través de la capacitación)
PAUTAS PARA UN BUEN GERENCIAMIENTO
• Delegar autoridad
• Descentralizar las funciones
• Amplitud gerencial (mostrar indicadores)
• Profesionalización de las relaciones humanas
Hay que sanear y sincerar la empresa como punto de partida (índices de ausentismo mayores al 4 %
indican que hay problemas en la empresa)
ELEMENTOS BÁSICOS DEL CAMBIO
• No aferrarse a los paradigmas. Lo que fue bueno en el pasado quizá hoy no lo sea.
• Incorporación de informática y la automatización
• Diversificar los productos
• Crecer
• Redimensionar estructuras
• Modificar los procesos internos (hacer frente a la resistencia al cambio)
• Globalización de los mercados (se puede comprar cualquier cosa en el mundo)
• Modificar el estilo de conducción (dinámico y participativo)
Los mandos intermedios son el sector que más capacitación y motivación para el cambio necesita, estos
están sometidos a presiones tanto de los niveles superiores como de los niveles inferiores. Los operarios son
más flexible a los cambios.
La calidad ha llegado a ser la fuerza de cambio más importante y única que lleva al éxito organizacional
y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas
de calidad fuertes y eficientes están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con
estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del
mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho menores de calidad y por
un liderazgo competitivo más fuerte.

SATISFACCIÓN AL CLIENTE

MEJOR CALIDAD DE PRODUCTOS MAYOR PRODUCTIVIDAD

MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO MENORES COSTOS

MENORES PRECIOS

2.4 Empresa de categoría mundial

Las empresas que percibieron los cambios en su entorno y que se ocuparon de realizar un proceso
de reanimación, renovación, recuperación y renacimiento, suelen ser descriptas como “Empresas de
categoría mundial” o “Manufactura de categoría mundial”
Las metas de las empresas de MCM son la mejora continua de los procesos, de la calidad, de los
costos, de los tiempos de producción y del servicio y la atención a los clientes.
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 La MCM utiliza como filosofía la eliminación del desperdicio.
Las empresas de MCM están preparadas para intervenir y competir en un mercado globalizado, donde
los requerimientos de los consumidores son:
•CALIDAD ELEVADA
•DIVERSIDAD DE PRODUCTOS
•PRECIO DE VENTA CONVENIENTE
•ENTREGA A TIEMPO
•SERVICIO DE POSVENTA
Hace unos años, el precio de venta era concebido por la lógica ecuación
PRECIO DE VENTA = COSTO + BENEFICIO
En la que los datos conocidos son el costo del producto y el beneficio pretendido
En la actualidad, debido a la alta competitividad de las empresas, el precio de venta lo fija el mercado,
por lo que la ecuación utilizada resulta ser:
BENEFICIO = PRECIO DE VENTA - COSTO
Aquí los datos conocidos son el precio de venta (fijado por el mercado) y el costo del producto. Si
beneficio resulta negativo, y a igualdad de condiciones (calidad, servicio), sería riesgoso para la empresa
incursionar en el mercado con ese producto. De la ecuación surge que se debe poner énfasis en disminuir el
costo del producto.
Haciendo un análisis somero de la integración del costo tenemos:

COSTO CARACTERÍSTICA

MATERIA PRIMA
MATERIALES
SALARIOS COSTO EXTERNO

CARGAS SOCIALES
IMPUESTOS
OTROS

DISEÑOS
COSTO INTERNO
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
DESPERDICIO

El costo externo, tiene la característica de que generalmente la empresa no puede manejarlo, además
este costo lo deben afrontar también las empresas competidoras del mismo país. Respecto a la competencia
internacional, hay países en los que este costo es inferior al de otros, por lo que los gobiernos y
organizaciones empresariales y de trabajadores deberán empeñarse en disminuir este costo.
El costo interno es responsabilidad de las empresas. Es aquí donde los empresarios deben concentrar
toda la energía para disminuir drásticamente estos costos. Para ello deberán fijarse metas y objetivos
tendientes a aumentar la PRODUCTIVIDAD de la empresa, logrando que todos los integrantes de la misma
estén involucrados y alineados con esas metas y objetivos. Se debe poner énfasis en el VALOR
AGREGADO, eliminando todo aquello que signifique DESPERDICIO: en los diseños, en los procesos (de
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fabricación, de compras, de administración, de ventas, de servicio al cliente, etc.), y en todas las actividades
inherentes a la organización de la empresa.
PRODUCTIVIDAD: es la relación entre las salidas (producto/servicio) y las entradas (recursos) de
un proceso. El índice de productividad puede determinarse para distintas actividades (piezas/hora-máquina,
piezas/hora-hombre, quintales/ha, clientes atendidos/hora, reclamos atendidos/día, sup. labrada/lt.
combustible, etc.). Lo importante es medirla permanentemente para evaluar su variación en el tiempo, o
compararla con otros procesos.
VALOR AGREGADO: son las actividades que producen una transformación física o química del
producto. Los operarios son los únicos que desarrollan actividades que agregan valor al producto.
DESPERDICIO: todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas
y personas, necesarios para AGREGAR VALOR al producto. Estas actividades agregan costos pero no valor.
Son los costos por los que el cliente no desea pagar.
El lema de la MCM es el mejoramiento continuo y rápido.
Teniendo en cuenta los requerimientos de los clientes (calidad elevada, diversidad de productos, precio
de venta , entrega a tiempo y servicio de postventa), las empresas de MCM tienen a disposición las siguientes
estrategias:
•Producción justo a tiempo
•Control de calidad total
•Mantenimiento productivo total
•Integración total del personal
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
JAT, significa producir lo que se precisa, cuando se lo necesita y en la cantidad necesaria.
JAT es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio, en las actividades de
compras, fabricación, apoyo a la fabricación (actividades de oficina), y distribución, en las empresas de
manufactura. Con una filosofía JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricación un arma
estratégica. Un sistema de producción justo a tiempo otorga las siguientes oportunidades:
Reducción del plazo de fabricación 83-92 %
Aumento de la productividad 5-50 %
Reducción del costo de calidad 26-63 %
Reducción de precios de los materiales comprados 6-45 %
Reducción de inventarios 50-90 %
Reducción de puesta a punto 75-94 %
Reducción de espacios 39-80 %
Los STOCKS son desperdicios que generan costos y son indicativos de que hay problemas de calidad.
Las existencias ocultan los problemas de la empresa y sirven para compensar las siguientes deficiencias:
- Rechazos de productos
- Morosidad de los proveedores
- Roturas y mantenimiento de máquinas y equipos
- Largos tiempos de preparación de máquinas
- Ausentismo
- Papeles por tramitar
- Tiempos muertos de máquinas
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- Desequilibrio entre equipos
- Procesos ineficientes

UNIDAD 3. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD

Las empresas que adopten como estrategia el desarrollo de un sistema de calidad, deberán entenderlo
como una responsabilidad de todo el personal de la organización, en la que el conocimiento humano, la
participación y la sinergia serán las que permitan desarrollar la nueva cultura organizacional. En una empresa
de calidad todas las personas son importantes.

3.1 Las emociones y la motivación

LAS EMOCIONES: CLAVE PARA EL ÉXITO
En muchas empresas piensan que a las emociones en el trabajo habría que descartarla. Esto es erróneo
ya que en toda actividad donde están presentes las emociones (entusiasmo, alegría, confianza, orgullo), la
actividad resulta más productiva.
Las emociones son el eje del ser humano. Éste es emotivo por naturaleza. Podría aplicarse la frase:
SIENTO, LUEGO EXISTO.
El desarrollo de la actividad humana esta compuesto de la siguiente manera:
80 % EMOCIONES
15 % PENSANTE
5 % MOTRICES
Una organización con gente entusiasta es más creativa.
Un clima de desconfianza sanciona al culpable.
Un clima de confianza es más efectivo para resolver los problemas.
Un sistema de confianza es un sistema de seguridad sicológica.
Cuando hay desconfianza los problemas se esconden.
LA MOTIVACIÓN hace que la persona desarrolle sus emociones. Motivar es desarrollar la capacidad de
mover, es hacer que las personas, grupos, empresas se muevan para lograr conseguir las metas y objetivos
fijados. Personas motivadas y con emociones hacen más de lo que deben hacer. La gerencia moderna debe
promover estos sentimientos para ser más eficientes.
En una organización, los factores que influyen en la motivación de las personas son los siguientes:
1. La atracción de la tarea que desempeña la persona.
2. Las condiciones de la organización que rodean la tarea, que a su vez pueden agruparse en tres campos
fundamentales, a saber:
— El estilo básico de liderazgo que principalmente el superior directo (“el jefe”) y en menor medida otros
miembros de la organización ejercen influencia sobre la persona en cuestión, relacionados con su tarea.
— El clima general del sector y de la organización.
— Las políticas y demás aspectos de la administración del personal.

3. La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.

Es conveniente trabajar hasta el cansancio, pero sin fatigarse.
CANSANCIO: cuando se gastan energías pero se logra un objetivo.
FATIGA: cuando se gastan energías y no se logra un objetivo. Hay frustración.

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 La vida laboral del ser humano es mayor al 50 % de su vida, por esto debe ser satisfactoria, esto se logra
cuando la persona se siente que su trabajo es útil a otra persona (cliente).Sentirse inútil causa una gran
frustración.
Las cosas sirven cuando son útiles a alguien. Ser rico no es acaparar riquezas, sino generar riquezas.
Hay empresas que realizan un gran esfuerzo, y luego quedan estancadas, esta es una visión
especulativa y racional. Cada porción de tiempo tiene una oportunidad de desarrollo.
Hay que buscar el desarrollo continuo.
MEJORAMIENTO CONTINUO: KAIZEN (El camino de la excelencia)
La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, más aún significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y trabajadores. La filosofía del kaizen
supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar, merece ser mejorada de
manera constante. Kaizen es un enfoque humanista porque espera que todos participen en él, está basado
en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
Kaizen se concentra en mejoras pequeñas, frecuentes y graduales en un lapso prolongado. La inversión
financiera en mínima. El kaizen es modo de pensar orientado hacia el proceso y no un método orientado
hacia el resultado, tan característico del modo de pensar de la administración accidental.
Las mejoras, aunque sean pequeñas, pero continuas, son generadoras de desarrollo.
Es una cuestión de ACTITUD. Los empresarios deberán elegir entre:
ESTANCAMIENTO versus DESARROLLO
ACTITUD: es la predisposición física o síquica para actuar de alguna manera.
Esto abarca todos los órdenes de la vida. La persona tiene ocupaciones, trabajo. La vida es un ciclo
OCIO-TRABAJO, hay ritmos. Si el trabajo es satisfactorio, el ocio también lo será.
La persona debe tratar de recuperarse en los períodos de ocio, para ser más productivo en su trabajo.
TIEMPO MUERTO: período en que no se crece

3.2 Creatividad
Creatividad se puede definir como la capacidad de creación de elementos nuevos y dinámicos o de
solución de problemas, incluso en entornos donde los recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en
donde se debe usar el potencial mental para llegar a soluciones adecuadas.
La creatividad es una habilidad, y como tal se puede desarrollar a través del entrenamiento.
Creatividad es una actitud constante que tiene relación directa con la productividad, dado que a mayor
creatividad el ser humano es más productivo.
La creatividad no consiste en elaborar castillos en el aire, sino en una superación productiva de casos
concretos bajados a la realidad; de ahí su relación con la idea de utilidad y factibilidad de realización que debe
tener.
En resumen, creatividad es:
Pensamientos nuevos
Dejar de lado el sentido común
Apostar a la intuición
Hacer uso de la inteligencia emocional
No establecer límites
Usar ideas marginales
Arriesgar

13
 Con creatividad podemos innovar o crear productos, mejorar servicios, enlazar nuevas tecnologías con
nuevas necesidades del mercado, mejorar sistemas, normas y procedimientos entre otros aspectos.
Los negocios necesitan mucha y continua creatividad, es decir, el nacimiento de ideas nuevas, útiles, e
innovadoras, para transformarlas en hechos tangibles que produzcan cambios en el ambiente económico y
social. La creatividad es la energía de las innovaciones, es una facilitadora de cambios.
Para crear un ambiente propicio para la creatividad en una organización, es necesario la existencia de
una integración de ideas de la dirección con las gerencias y éstas con los miembros de la organización, tanto
de niveles medios como inferiores, creando un ambiente propicio para su desarrollo, eliminando todo tipo de
bloqueos, como los culturales, afectivos y del conocimiento, y consolidarla con el adiestramiento y capacitación
continua de sus miembros.
IMPORTANCIA DE LA UTILIZACIÓN Y EJERCICIO CONTINUO DE LA CREATIVIDAD
§ La función directiva es esencialmente creativa
§ Condicionante de la supervivencia, del desarrollo y del éxito de la empresa
§ El desarrollo del progreso es una relación directa a la creatividad
§ Es un medio para encontrar alternativas para solucionar problemas
§ La competitividad obliga a reconocer su importancia
BARRERAS QUE IMPIDEN EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD
§ Perceptivas: el individuo cree que tiene la verdad absoluta y se caracteriza por su rigidez mental
§ Culturales: la cultura pone límites que encasillan al ser humano. Esto lo vuelva mediocre, apático
conformista y dependiente, generando además una actitud de resistencia al cambio.
§ Emocionales: las emociones como el miedo, la ansiedad, los celos, y el negativismo impiden el
pensamiento creativo.

3.3 Liderazgo
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores,
en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
El liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un
sector de la organización, una organización, una nación, etc; en circunstancias que pueden ser formales o
informales.
Este hecho coloca a los líderes como los conductores y orientadores de un grupo humano, porque
tienen un horizonte o visión, saben qué hacer, cómo mejorar las cosas; logran reunir partidarios y procuran su
participación voluntaria para alcanzar los objetivos de la organización e impedir el fracaso. El estudio del
liderazgo ha sido una preocupación permanente para diferentes corrientes del pensamiento.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de
como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el
grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la
motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

14
 El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia
personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima
El verdadero líder con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen
desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. El líder no necesita hacer valer su jerarquía para
lograr resultados.
Hay diversas teorías que tratan de explicar la conducta del líder. Hay quienes afirman que los líderes
nacen, mientras que otros afirman que los líderes se hacen a través de la capacitación.
Todas las personas que ocupan puestos directivos son potencialmente líderes, aunque hay personas
que sin ocupar cargos jerárquicos ejercen liderazgo sobre las personas.
Entre las características que deberían poseer los líderes se puede mencionar:
Habilidades interpersonales
Capacidad para influir sobre las personas
Habilidad para comunicarse
Capacidad para enfrentar y resolver problemas
Habilidad para reducir tensiones
Habilidades para identificar objetivos y para coordinar y motivar.

3.4 Trabajo en equipo

El recurso humano está constituido por las personas que lo integran y que interactúan con sus
conocimientos, capacidades y habilidades en el desarrollo de las actividades de las organizaciones. Uno de los
aspectos a tener en cuenta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones es el trabajo en equipo.
Cuando un conjunto de personas adiestradas para trabajar en equipo se reúnen para desarrollar una
tarea determinada, el resultado obtenido es mayor a la suma de las partes (concepto de sinergia).
El trabajo en equipo, tuvo su origen en Japón, en la década del '50, a través de los "círculos de calidad" o
"círculos de desarrollo". Estos nacen como respuesta a una necesidad de optimizar a la calidad de los
productos y los procesos en todas las áreas y tornarlas mas dinámicas, productivas, rentables y creativas.
Los círculos de calidad son grupos permanentes de 3 a 10 trabajadores de la misma área, que
coordinados por un líder se reúnen voluntariamente para tratar problemas vinculados a su trabajo y a la
calidad en particular. Estos sugieren e implementan sus propias soluciones.
Los equipos de trabajo son grupos de personas, de la misma o distintas áreas, que funcionan en forma
permanente o temporaria, según los temas y los problemas a resolver, coordinados por un líder. Los
integrantes están directamente relacionados con el problema a tratar.
La creación de un estilo de trabajo en equipos, es indispensable para la implementación de un sistema
de administración total de la calidad, en la que se debe favorecer al mejoramiento continuo en la calidad de los
productos, de los procesos, de los sistemas, en la información, en la reducción de costos, en la administración
del personal, y en la satisfacción del cliente.
En esta configuración estructural, las características de liderazgo para dirigirlos y el consenso de los
participantes son imprescindibles.
Sin embargo, el solo hecho de reunirse un grupo de personas, no garantiza el éxito del equipo de
trabajo. Para que ello ocurra, deben reunir las siguientes características:
1. Objetivos comunes: los objetivos a cumplir deben estar claramente definidos y deben ser comprendidos por
todos los miembros del equipo, los que deben comprometerse a alcanzarlos.

15
2. Organización: la estructura organizativa del equipo debe basarse en:
§ Cantidad de miembros integrantes del equipo: entre 4 y 8 personas. Una cantidad menor puede
significar una pobre variedad de opiniones, y un número mayor puede conducir a reuniones
desordenadas y a un reducido tiempo de exposición de las ideas de cada integrante.
§ Designación y distribución de funciones y actividades: no todos los integrantes pueden estar
involucrados en todas las tareas, las mismas deben ser distribuidas junto con la responsabilidad de su
realización.
§ Liderazgo: en todo grupo existe un líder que se encarga de la coordinación del equipo y de la
organización de las reuniones, sin que ello signifique una desigualdad de condiciones con los otros
integrantes del grupo. El líder debe estimular e impulsar los aportes y contribuciones de ideas y
experiencias.
§ Disciplina: deben estar definidas las reglas internas de funcionamiento del equipo.
§ Lugar de reunión: las reuniones deben realizarse en ambientes confortables, sin interferencias externas
ni interrupciones.
§ Programación: programar los temas a tratar con los tiempos asignados para el tratamiento de cada uno
de ellos. Es importante que los integrantes del equipo conozcan con anticipación el programa.
3. Participación: cada uno de los integrantes del equipo debe participar activa y responsablemente para
concretar los objetivos del grupo
4. Complementación humana y profesional: cada integrante debe aportar sus conocimientos y habilidades,
contribuyendo de esta forma al logro de los objetivos comunes y al enriquecimiento de los otros. También
deben conocer y saber utilizar las técnicas básicas para la solución de problemas ( herramientas de la
calidad)
5. Comunicación: es la base del funcionamiento del grupo. Cada integrante del equipo debe estar informado
de lo que debe hacer y de todas las demás cuestiones del grupo y de los temas a tratar.
6. Normas de comportamiento: las siguientes normas de comportamiento son muy importantes para el buen
desempeño del equipo de trabajo:
§ Concurrir con puntualidad a las reuniones.
§ Escuchar la exposición de los demás sin interrumpir.
§ Aceptar y respetar las opiniones de los demás.
§ Reflexionar ante de hablar.
§ Expresarse con sinceridad.
§ Fundamentar las críticas.
§ Asumir las responsabilidades asignadas
§ Conocer o asesorarse sobre los temas a tratar.
§ Arribar a un resultado consensuado. (Ganar-ganar).

3.5 La comunicación
La comunicación es el elemento que unifica y liga las partes de una organización. Los organigramas
definen un sistema de comunicación a través del cual se transmiten las órdenes e informaciones para que
puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento.
A través de las comunicaciones se transmiten informaciones, se influye sobre las personas modificando
su conducta, se promueve la participación y se relaciona la organización con su entorno.
PAUTAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICÁZ
• Ordenar las ideas antes de comunicar.
16
 • Conocer bien el tema a tratar.
• Usar frases cortas.
• Usar un lenguaje simple, adaptado al que escucha (conocer al público).
• Ser sincero consigo mismo y con el otro (mirar de frente).
• Adoptar actitudes positivas aunque la noticia no sea muy buena.
• Elegir la oportunidad p/la comunicación (lugar y momento).
• Ser afable y respetuoso.
• Ser preciso, ir al fondo de la cuestión (sin rodeos).
• Ponerse en el lugar del otro (empatía).
• Dar seguridad y confianza a quien escucha (sin titubeos ni contradicciones).
• Elegir la palabras adecuadas.

3.6 Programa de orden y limpieza (5 s)

El movimiento de las 5'S es una concepción orientada hacia la calidad total que se originó en el Japón
y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5S corresponden a las iniciales de 5 palabras japonesas que son la base de la organización, el
orden y la limpieza en las empresas.
Las ideas que se manejan son básicas y de sentido común, pero lo cierto es que en la mayoría de las
empresas no se respetan los principios del orden y la limpieza.
VENTAJAS DE SU APLICACIÓN
• Mejor calidad del ambiente
• Mejor aprovechamiento de espacios
• Mayor seguridad y salud para las personas
• Mejora los tiempos y la productividad
• Mejora los movimientos
• Reducción de los índices de defectos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la
calidad
PLAN 5 S
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios
para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

El orden dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos
necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados
17
 para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. Se deben usar
reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDEN

Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de
trabajo. A través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas y prevenir accidentes. Así mismo, la
demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y
sensación de seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

La limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la

aplicación de las primeras tres S. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser
visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra
es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

La disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta
la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los
beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke
implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás y mejor calidad de vida laboral.
La aplicación del plan “orden y limpieza” es un importante factor de motivación de todo el personal de la
empresa, esto facilita su involucramiento y compromiso, columna vertebral de cualquier organización.
PASOS PARA LA APLICACIÓN
1. DECISIÓN DE LA GERENCIA
2. FORMACIÓN DEL GRUPO
3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
4. CAPACITACIÓN
5. PROCEDIMIENTOS DE APLICACIÓN
6. IMPLEMENTACIÓN
7. CONTROL
8. RECONOCIMIENTOS
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno
aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

3.7 Las herramientas de la calidad

VER MANUAL DE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS

UNIDAD 4. EL CLIENTE Y LA CALIDAD

4.1 El cliente y la calidad

El éxito de las empresas depende de saber como atraer, satisfacer, retener y recuperar clientes. El
cliente es el motivo y la causa de la existencia de la empresa.
18
 ¿QUIEN ES UN CLIENTE?
Según ISO 8402 (94) Definición de términos:
"Cliente es el destinatario de un servicio o producto provisto por el proveedor"
Puede ser: Consumidor final
Usuario
Beneficiario
Comprador
Además, un cliente es:
♦ Alguien que necesita el producto/servicio
♦ Alguien que sea accesible al vendedor
♦ Alguien que pueda tomar la decisión de compra del producto/servicio
♦ Alguien que pueda pagarlo
El primer paso para conseguir clientes, consiste en decidir a que cliente quiero atraer. Un segmento de
clientes, es un conjunto de clientes potenciales que forman parte de una categoría específica. Los criterios los
elige uno: edad, sexo, ingresos, bienes, hábitos de compra, raza, etc. Cuando los clientes son empresas, los
segmentos se integran por sector económico, volumen de ventas, número de empleados, productos ofrecidos,
etc.
El mercado es sumamente competitivo, los compradores de hoy pueden elegir entre un gran número de
vendedores. El servicio al consumidor es la ventaja competitiva de hoy y el elemento humano es en factor de
distinción. El mal servicio es el asesino silencioso. Los clientes saben que si una empresa no lo satisface, otra
lo hará.
Hay que generar con el cliente una relación de confianza y desarrollo en el largo plazo.
Desde el punto de vista de la calidad total, existen tres tipos de clientes:
Cliente externo: el consumidor o comprador (externo a la organización)
Cliente interno: cada una de las unidades operativas integrantes de la organización son a la vez
proveedores y clientes, que reciben y/o suministran productos y/o servicios en los procesos en que intervienen.
También, dentro de cada unidad funcional cada integrante es cliente/proveedor de otros empleados o grupos
de empleados.
Cliente interior: el ser humano, y su forma de pensar, de sentir y de actuar. La base de la calidad total es
ser buen cliente de uno mismo. No se puede hacer una organización de calidad con gente mala.

4.2 Las necesidades y expectativas del cliente

El cliente percibe la calidad de un producto o servicio cuando éste llega a satisfacer sus necesidades y
expectativas, que se pueden resumir como sigue:
1. Calidad intrínseca del producto o servicio.
2. Precio justo: los clientes rechazan los costos de la no calidad, y no admiten que las ineficiencias de los
fabricantes o prestadores de servicio sean trasladados a los productos o servicios. El precio de venta lo fija
el mercado, y los clientes están dispuestos a pagar sólo el precio justo.
3. Servicio en menor tiempo: es preponderante brindar una respuesta rápida desde el principio y a lo largo de
la relación con el cliente.
4. Seguridad y confiabilidad: encierra distintos valores que van desde la utilidad, valor de uso, rendimiento,
seguridad hasta la sensibilidad (calidez, cordialidad, eficacia) demostrada hacia los clientes en todo

19
 momento. Esto requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma,
sus proveedores y distribuidores o representantes.
5. Mejora continua: el cliente valora la innovación sistemática y el perfeccionamiento constante, ya que logra
potenciar su satisfacción como consumidor. Las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y
quedarse confiados que la competencia no mejora la calidad de lo que actualmente brindan.
6. Calidad y agilidad en el servicio de posventa: los clientes cuando realizan una operación, están comprando
algo más que un producto o servicio, adquieren un servicio de posventa que pueda satisfacer sus
necesidades y expectativas con calidad y rapidez.
CALIDAD: ES LA SATISFACCIÓN PLENA, PERMANENTE Y OPORTUNA DE LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, EN LOS TÉRMINOS QUE EL CLIENTE LOS PERCIBE.
Un sistema de provisión de valor al cliente en el largo plazo genera la SATISFACCIÓN del cliente, y la
retención de este. Calidad significa para la empresa rentabilidad a largo plazo.
Dentro de una empresa, cada uno de los integrantes (dueños, directivos, jerárquicos, empleados,
vendedores), desempeña un rol muy importante en la provisión de valor al cliente, y de alguna manera estos
dejan su “impresión digital” en el producto.
La línea de fuego está integrada por las personas que están en contacto directo con los clientes
(vendedores). Estos deben ser el principal aliado de la empresa. Para esto es necesario capacitarlos y
ayudarlos desde la retaguardia (la empresa) a través de los departamentos de Ingeniería, Producción, Calidad.
Lo que ocurre entre la línea de fuego y los clientes determina el éxito o fracaso de la empresa. Muchas veces
los vendedores son la cara de la empresa.
Desde otro punto de vista se puede clasificar a los cliente como:
Permanentes: las empresas deberían considerarlos como parte del patrimonio, y como tal deben
retenerlos.
Perdidos: se fueron por que el valor agregado recibido fue inferior a sus expectativas, o al brindado por
otras empresas. Hay que conocer las causas por las que se perdieron y hacer lo adecuado para recuperarlos.
Nuevos: hay que incorporar clientes nuevos para crecer, no para reemplazar los clientes perdidos. Si se
hace esto último, la empresa no crece, decrece.
LA FIDELIDAD DEL CLIENTE ES EL OBJETIVO DE TODA PERSONA O EMPRESA
Según Tom Wise, existen varias razones para retener a los clientes:
1. el costo de adquirir clientes nuevos
2. los clientes leales compran más
3. el costo de atender clientes leales es inferior
4. los clientes satisfechos proveen publicidad a costo cero
5. la retención de clientes eleva el costo de ingreso al mercado de nuevos competidores
6. los clientes satisfechos están dispuestos a pagar mas a cambio de un alto nivel de atención
Es necesario desarrollar e implementar estrategias destinadas a la retención de los clientes, basada en
los siguientes componentes:
§ Conocer el costo de perder clientes
§ Quebrar el silencio de los clientes y conocer sus motivos de insatisfacción y quejas
§ Resolver los problemas de servicio identificados por los clientes
§ Capacitar a la línea de fuego y otorgar autonomía que les permita identificar y resolver los problemas de los
clientes

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 Los efectos de las comunicaciones boca a boca causan efectos muy marcados sobre los consumidores.
Estadísticamente un cliente satisfecho comenta su satisfacción a 7 personas (amigos, parientes colegas), pero
un cliente insatisfecho comenta su insatisfacción a 21 personas.
Las comunicaciones con los clientes permiten anticipar el futuro. Es muy importante medir los niveles de
satisfacción de los clientes, para poder anticipar el futuro de la organización. Las mediciones deben determinar
las fortalezas y debilidades de la empresa, y en relación con la competencia; quienes son nuestros clientes;
que deben cambiar las empresas para mejorar; que los hace ser clientes; porque se pierden; etc.
Las mediciones deben realizarse, en lo posible en forma directa con los clientes, (ya que las encuestas
epistolares frecuentemente no son contestadas).
Las mediciones consisten en:
1. Determinar el índice de clientes perdidos en el año
2. Encuestar a clientes actuales, perdidos y no clientes.
3. Medir la lealtad de los clientes.
4. Comparar los atributos de la empresa con los de la competencia.
5. Determinar de que manera las personas, los procesos y la infraestructura de la empresa afectan la
satisfacción de los clientes.
Los métodos de Investigación de clientes pueden ser:
Las Encuestas: Mediante cuestionarios es posible conocer la importancia y el grado de satisfacción por
parte de los clientes.
Las Entrevistas Individuales o de Grupo. Este método permite investigar con mucho mayor creatividad
aunque el coste es más elevado.
Los Reclamos de Clientes. Recoger la información procedente de los reclamos y realizar un análisis
posterior.
Las Opiniones de los vendedores: Los vendedores están en contacto permanente con los clientes.
La opinión de los Empleados. Por su contacto con los clientes y por su conocimiento de los productos
o servicios pueden tener una visión más amplia de la calidad de la empresa.
La información de la empresa no debe estar oculta, la empresa debe ser abierta y transparente.
CALIDAD: (otro concepto) es el cociente entre la percepción de lo recibido por el cliente, y la
expectativa que este tenía del producto/servicio. Cuando es mayor que 1 se denomina:

CALIDAD ATRACTIVA = RECIBIDO >1 UAUUU!!!!

EXPECTATIVA
QUIÉN GANA MÁS? : ¿El que le saca más al cliente?... ¿O el que le da más?
Sin dudas, el que le da más. Hay que desarrollar una manera de darle más al CLIENTE.

UNIDAD 5. LA CALIDAD EN LOS PAÍSES EN DESARROLLO

El sistema de calidad, como lo define la Organización Internacional de Normalización (ISO) en su serie

9000 de normas, fue elaborado en respuesta a los desafíos de la creciente globalización del mercado. Ha
sido aceptado y adoptado por más de 70 países desarrollados y en vías de desarrollo. Estas normas se
consideran herramientas poderosas para la gestión eficaz, no solo de la calidad del producto, sino también de
todas las operaciones de negocios, independientemente del sector al que pertenezcan.

21
 Una de las características de las normas ISO 9000 es la certificación por tercera parte del sistema de
calidad de una organización, lo cual mejora su imagen en el mercado y contribuye a forjar su credibilidad
entre los clientes de todo el mundo.
Por estas razones, empresas de Europa y EEUU están dedicando recursos para la instalación de
sistemas de calidad, que luego serán certificados externamente. Además, cada vez más empresas
mercantiles grandes, ansiosas de obtener mayor aseguramiento de la calidad de los productos y una entrega
oportuna, están solicitando sistemas de calidad certificados a sus proveedores.
Como consecuencia de lo anterior, se ha vuelto imprescindible el establecimiento de sistemas de
calidad en los países en desarrollo, para ganar una participación en los mercados.

5.1 Situación de los países en desarrollo

Las economías de mayoría de los países en desarrollo se basan en la agricultura, (que representa
entre el 60 y 80 % de su PBI). Las empresas manufactureras son por lo general, familiares, y la
administración profesional se reduce a las grandes empresas que trabajan bajo licencia de multinacionales.
En consecuencia muchas empresas no son conscientes de los beneficios de los sistemas de calidad y su
efecto de rentabilidad y crecimiento a largo plazo.
La gran mayoría de la población es pobre y, en la lucha por satisfacer sus necesidades básicas, deben
basar sus compras considerando los precios en detrimento de la calidad.
En este ambiente, muchos fabricantes, en particular los pequeños y medianos, tienden a usar
materiales baratos para producir bienes de bajo precio y de mínima calidad. Estos son aceptados por los
consumidores por su condición de pobreza, porque no conocen nada mejor y porque las alternativas
importadas son muy costosas.
Después de la descolonización, en los años posteriores a la 2º guerra mundial, la mayoría de los
países recientemente independizados, adoptaron la confianza en sí mismos como política nacional y
empezaron a desarrollar industrias nativas. Para acelerar el ritmo de industrialización, se instalaron grandes
industrias de propiedad estatal para productos industriales y de consumo. Para salvar la competencia
internacional de las industrias nacientes, aplicaron medidas proteccionistas como restricciones a la
importación y trabas arancelarios. La ausencia de competencia internacional dio lugar a un sentimiento de
complacencia que aumentó la ineficacia y obstaculizó el crecimiento de una cultura de calidad.
Debido a la pobre imagen de la calidad de muchos productos nacionales, los artículos importados son
muy admirados, en especial por los ricos que pueden permitirse esos lujos. Poderosas campañas publicitarias
contribuyeron al arraigo de una creencia en la calidad de los productos importados.
Los compradores industriales tienen la misma percepción, al suponer que materiales y componentes
importados son de buena calidad y se aceptan con controles superficiales. Algunos comerciantes aprovechan
esta situación (falta de infraestructura de ensayos y de especificaciones de compra definidas), para inundar el
mercado con productos de baja calidad, en los países en desarrollo. Estos materiales perjudican la calidad de
los productos finales.

5.2 Malas interpretaciones de la calidad

Los gobiernos de muchos países en desarrollo reconocieron los problemas engendrados por una
economía protegida y la ausencia de competencia, por lo que están tomando medidas correctivas.
Otros factores importantes atribuibles a la industria, mas que a las condiciones del mercado, son la falta
de herramientas modernas de gestión, y el énfasis en las ganancias a corto plazo, antes que en el
crecimiento a largo plazo. El mayor obstáculo en la mejora de la calidad en la industria de los países en
desarrollo es que los fabricantes no son conscientes de sus ventajas económicas. Este es el resultado de las
malas interpretaciones sobre la calidad, que se detallan a continuación:
• La calidad cuesta más: es la mala interpretación más difundida. Sin embargo el conocimiento de los
mecanismos que intervienen en la mejora de la calidad y en los procesos de fabricación, ha demostrado que

22
la buena calidad no siempre cuesta más. En los procesos modernos de fabricación, la calidad se constituye
en un producto.
La calidad se define desde el diseño, elaborado sobre la base de las necesidades del mercado. El
diseño se transforma en un producto real mediante procesos adecuados de fabricación. La inversión de
recursos en investigación y desarrollo puede dar lugar a notables mejoras en la calidad de los productos.
Además, refinar los procesos de fabricación conlleva a notables reducciones en el costo de los productos.
Esto ha sido demostrado en las últimas décadas, tanto en Japón como en occidente, donde la calidad de los
artículos ha mejorado, mientras su costo ha disminuido.
• El énfasis en la calidad lleva a una reducción en la productividad: este concepto es un legado del
tiempo en que el control de la calidad consistía en una inspección física del producto final, en la que requisitos
más estrictos daban lugar al rechazo de gran parte de la producción.
El control de calidad se ha vuelto más sofisticado. Ahora se hace hincapié en la prevención durante el
diseño y la fabricación, de manera que no se elaboren productos defectuosos. En este sentido la mejora en la
calidad contribuye a aumentar la productividad.
• La mala calidad se debe achacar a la fuerza de trabajo: los fabricantes con frecuencia achacan la
mala calidad de sus productos a la falta de conciencia referente a calidad y a la pobre cultura de trabajo de
sus empleados. Un análisis profundo demuestra que los trabajadores son responsables solo si la dirección:
- Ha entrenado conscientemente a los operarios de equipos
- Ha dado a los operarios instrucciones detalladas de lo que deben hacer
- Ha establecido los medio para verificar y evaluar los resultados de sus acciones
- Les ha suministrado los medios para regular el equipo o el proceso, en caso de resultados no
satisfactorios.
Una evaluación de la situación ha demostrado que la dirección no ha suministrado estos recursos a los
trabajadores. Las empresas necesitan examinar los puntos débiles en sus sistemas de administración.
• Mejorar la calidad requiere grandes inversiones: es noción generalizada que un programa de
aseguramiento de la calidad requiere gran inversión en instalaciones y equipos nuevos. Esto no es
necesariamente cierto. Las instalaciones y maquinarias solo son un componente de un sistema de calidad
total. En la mayoría de los casos la calidad puede mejorar significativamente si se sensibiliza al personal
sobre los requisitos del cliente, los procesos de normalización, los operativos de capacitación y el
fortalecimiento de la disciplina técnica. Estos aspectos no requieren una gran inversión financiera, sino que la
dirección apueste resueltamente por la calidad.
• La calidad se puede asegurar con una inspección estricta: es necesario entender que la inspección
solo conduce a la segregación de las piezas buenas de las malas. La inspección por si sola no puede mejorar
la calidad de un producto ya fabricado. Aunque, se ha demostrado que entre el 60 y 70 % de los defectos
detectados, son directa o indirectamente atribuibles a equivocaciones en las áreas de diseño, ingeniería de
procesos y compras, casi todas las actividades de control de calidad están destinadas a la fabricación.
Para que el control de calidad sea eficaz, debe abarcar las operaciones de todos los departamentos,
incluyendo mercadeo, diseño, ingeniería, compras, fabricación, embalaje, envío y transporte. Por cierto, el
control de calidad debe cubrir tanto a proveedores de materiales para producción como a clientes. Es
importante entender los requisitos del cliente y obtener información precisa de cómo perciben los productos
que reciben.

5.3 Los costos en la calidad

La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y
servicios. La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria. Esto incluye
desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia
implica mayores costos.

23
 Los costos en la calidad son grandes, muy grandes. De acuerdo con la investigación de un grupo de
trabajo de la Oficina para el Desarrollo Económico Nacional (ODEN) de 1985, alrededor del 10 al 20% de las
ventas totales de las empresas está representado por los costos relacionados con la calidad.
El 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y los defectos. Estos
gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden
considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de las causas de la
falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de valoración.
Estos costos, innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la
competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.
Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes
principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales de
calidad del productor.
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que ocurran defectos e
inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos
insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en
calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los costos de mantener los grados de
calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de
costo como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares.
Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no satisfacen
los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los
costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía tales como desechos, deterioros y material vuelto a
trabajar, y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la
compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.

5.4 Actitudes con respecto a los sistemas tecnológicos

La mayor parte de las empresas privadas en países en desarrollo son de origen familiar. Las decisiones
son tomadas por la familia o por unos pocos funcionarios de confianza. El éxito de las actividades operativas
importantes depende del conocimiento y la destreza de algunos empleados clave, saber que no se comparte
con los subalternos. Como estas personas no pueden estar presentes todo el tiempo para supervisar las
operaciones, la calidad de los productos presenta variaciones e incongruencias considerables.
Además, existe una gran rotación del personal de dirección, que representa una amenaza a las
empresas con estructuras administrativas orientadas a la personalidad y podría ocasionar un descenso de la
calidad de los productos.
Otro factor importante de la irregularidad de la calidad de los productos, está en la dirección orientada a
la cantidad, y la falta de respeto a los sistemas tecnológicos. La mayoría de las empresas pequeñas no tiene
sistemas de fabricación normalizados. Trabajan de forma provisional y depende de la pericia de algunos
empleados clave.
Las empresas en países en desarrollo deben enfrentarse a muchas dificultades. Entre ellas,
instalaciones eléctricas, de transporte y comunicación insuficientes, calidad incierta de los materiales de
producción y servicios inadecuados de mantenimiento y calibración. La principal preocupación de la dirección
es la producción cuantitativa, aún en desmedro de los sistemas y de las especificaciones de fabricación. Esto
puede ocasionar incongruencias en la calidad, con serias consecuencias para los mercados de exportación.
Por lo tanto es urgente que los gerentes de empresa entiendan y apliquen los conceptos de la gestión eficaz
de la calidad.

24
 UNIDAD 6. SISTEMAS DE CALIDAD

6.1 Sistemas de calidad

Una empresa puede permanecer en el negocio y obtener beneficios a largo plazo, solo si satisface las
necesidades de los clientes. Generalmente se supone que las especificaciones sobre los productos que
hacen los clientes en los pedidos cubren todos los requisitos. También se supone que si éstos requisitos se
cumplen durante la producción y se verifican en la inspección, se logrará la satisfacción total del cliente.
Por cierto, el asunto es mucho más complejo. Además de las especificaciones explícitas, puede haber
requisitos implícitos que también se deben cumplir si se quiere satisfacer al cliente. Estos podrían tener
relación con el acabado exterior, color, tono, u otras características sensoriales y estéticas, que no se pueden
cuantificar totalmente. Otros aspectos como el empaque, la manipulación y el transporte pueden influir
directamente sobre la calidad del producto cuando llegue al consumidor final, y éste podría no satisfacerlo.
Además, si se trata de productos para exportación, el proveedor deberá estar familiarizado con las distintas
normas reglamentarias (sobre le medio ambiente, salud, seguridad, embalaje, rotulado, etc.) del país al que
se exporta.
Cuando se han entendido todos los requisitos mencionados, varios grupos dentro de la empresa han
de tomar medidas definitivas para garantizar que los requisitos se incorporen a sus actividades de diseño,
planificación de procesos, producción, inspección, empaque y transporte.
Las actividades conexas de la empresa que tienen repercusión en la calidad del producto se
representan a través del círculo de la calidad (o bucle de la calidad)

Estudio e investigación del mercado Diseño y desarrollo del producto

Planificación y desarrollo del proceso

Disposición luego de la vida útil
Compras
Actividades de posventa Fases típicas del
ciclo de vida de un
producto/servicio Producción o prestación de servicio
Asistencia técnica y servicios
Verificación
Instalación y puesta en servicio

Ventas y distribución Embalaje y almacenamiento

La calidad no se obtiene por accidente. Esta se logra en cada etapa de la vida de un producto. Un
sistema de calidad es un mecanismo por el cual una empresa puede organizar y administrar sus recursos
para lograr, mantener y mejorar la calidad económicamente. Un sistema de calidad permite organizar los
recursos para lograr ciertos objetivos estableciendo reglas y una infraestructura que, si se sigue y se
mantiene, produce los resultados deseados.

6.2 La necesidad de normas en un sistema de calidad

La calidad de un producto es un factor importante en cualquier decisión de compra. Antes de hacer un
pedido de compra, la organización adquiriente desea saber si el proveedor es capaz de suministrar un
producto que cumpla con los requisitos. El comprador pide muestras al posible proveedor y realiza
inspecciones y ensayos para verificar el cumplimiento de las especificaciones. No obstante, los envíos
posteriores contienen productos no conformes, aún cuando las muestras han pasado todos los ensayos.
Otra posibilidad es que los compradores envíen expertos técnicos para evaluar los sistemas de control
de la calidad de los proveedores, con el fin de asegurarse de que éstos podrán suministrar productos de
25
calidad homogénea. Esto ocasiona grandes gastos para los compradores, en particular cuando los
proveedores son de otros países.
Otro problema para los proveedores es la naturaleza subjetiva de cada evaluación, ya que los
evaluadores pueden tener percepciones diferentes de un sistema eficaz de control.
Para resolver estos problemas se consideró que era necesaria una norma universalmente aceptada
sobre sistemas de aseguramiento de la calidad. Esta norma debe servir como pauta para evaluar el sistema
de calidad de cualquier proveedor. También es útil para la evaluación por tercera parte (entes certificadores
reconocidos), ya que reduce la necesidad de que los compradores realicen sus evaluaciones.

6.3 Las Normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un
conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización
(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional
el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el
mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización
ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través
del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción
de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de
este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser
demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que
se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.
Un modelo para un Sistema de Aseguramiento de la Calidad no pone requisitos a los procesos y
actividades que se realizan en la empresa, sino al propio Sistema de Calidad.
Por el hecho de proporcionar confianza, el tratamiento de un cliente a sus proveedores puede ser
distinto en función del Sistema de la Calidad del cliente.
El cliente de un proveedor con Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede reducir fuertemente el
nivel de inspección de los productos que suministra su proveedor; incluso suprimir las auditorías (ya que el
proveedor “da confianza”). Por tanto, los clientes también se benefician de tener proveedores que aseguren
su Calidad.
Las normas ISO 9000 se utilizan como:
• Herramienta de gestión interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos el Aseguramiento
Interno de la Calidad, que se define como: "Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la
alta dirección de la empresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo
adecuado".
• Herramienta de gestión externa, en situaciones contractuales con clientes (sirve para proporcionar
confianza); por lo que tenemos el Aseguramiento Externo de la Calidad, definido como: “Conjunto de
actividades orientadas a dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad del
suministrador le permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad que él ha pedido".

26
 SERIE ISO-9000 -NORMAS DE APLICCIÓN PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ISO “SISTEMAS DE LA CALIDAD. MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA

9001:1994 CALIDAD EN EL DISEÑO, EL DESARROLLO, LA PRODUCCIÓN, LA
INSTALACIÓN Y EL SERVICIO POSTVENTA”.
ISO “SISTEMAS DE LA CALIDAD. MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA
9002:1994 CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN, LA INSTALACIÓN Y EL SERVICIO POSTVENTA”.

ISO “SISTEMAS DE CALIDAD. MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA

9003:1994 CALIDAD EN LA INSPECCIÓN Y EN LOS ENSAYOS FINALES”.

SELECCIÓN DE LA NORMA A APLICAR PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Existen tres modelos de norma a aplicar según las actividades que lleve a cabo la empresa en cuestión.
La norma ISO 9003 es la menos utilizada. Si la empresa realiza un diseño y desarrollo del producto, el modelo
a aplicar es la ISO 9001. En caso contrario el modelo es la ISO 9002.
OBJETIVO DE LAS NORMAS ISO SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para ello se
requieren dos acciones básicas:
• Establecer controles adecuados de gestión de calidad.
• Documentar dichos controles.
La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es describir los
requisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.
Se demuestra una empresa cumple los requisitos de la norma, mediante la certificación.
CERTIFICACIÓN
La certificación es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a
determinadas normas, con la expedición de un acta o una marca de conformidad, en la que se da fe
documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas normas.
Una empresa se decide a certificar su Sistema de Calidad por las siguientes razones:
• Por exigencia de sus clientes;
• Como herramienta de competitividad;
• Para obligarse a tener implantado un Sistema de Calidad.
Los organismos habilitados para certificar el cumplimiento de una norma (en particular las ISO 9000),
son los organismos de certificación.
El sistema de certificación debe ser objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz,
operativo, y estar administrado de manera imparcial y honesta.
El organismo certificador debe estar acreditado para certificar por los organismos de acreditación de cada
país.
El organismo certificador examina a la empresa para verificar que cumple los requisitos de una norma
mediante auditorías.
AUDITORÍAS
Una auditoría es un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades
y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar
que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos
previstos.

27
 Objetivos de una auditoría de un Sistema de la Calidad:
• Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la calidad con los
requisitos especificados.
• Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los objetivos de la calidad
especificados.
• Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad.
La auditoría del organismo certificador tiene por objeto conseguir por parte de dicho organismo una
marca de conformidad que certifique que la empresa tiene implantado un Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de acuerdo con un modelo determinado.

6.4 ISO 9000-2000

Las normas ISO 9000 fueron revisadas de acuerdo a lo previsto por el comité ISO en el año 2000. Un
objetivo de las revisiones de la familia de normas ISO 9000 es simplificar la estructura y reducir el número de
normas dentro de la familia. El reemplazo de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 por
una sola norma de requisitos del sistema de gestión de la calidad (SGC), la Norma ISO 9001:2000, respalda
este objetivo.
Los certificados emitidos en base a las Normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 versión 1994 tendrán
una validez máxima de tres años desde la fecha de publicación de la Norma ISO 9001:2000.
La Norma ISO 9001:2000 se utiliza para establecer un sistema de gestión que proporcione confianza
en la conformidad de su producto con requisitos establecidos o especificados y para ser certificado por una
entidad externa. La Norma ISO 9004:2000 proporciona directrices sobre un rango más amplio de objetivos de
un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del
desempeño y de la eficacia globales de la organización.
La Norma ISO 9001:2000 tiene la intención de ser genérica, y aplicable a todas las organizaciones, sin
importar su tipo, tamaño y categoría del producto. No obstante, se reconoce que no todos los requisitos de esta
nueva norma serán necesariamente pertinentes para todas las organizaciones. Bajo ciertas circunstancias, una
organización puede excluir algunos requisitos específicos de la Norma ISO 9001:2000 de su SGC. La Norma
ISO 9001:2000, en su apartado 1.2 Aplicación, permite a las organizaciones realizar tales exclusiones.
Hay cinco capítulos en la norma que especifican actividades que deben ser consideradas cuando se
implemente el sistema. Se utilizan para describir cómo debería satisfacer a sus clientes y cumplir con los
requisitos legales o reglamentarios aplicables. Además, buscará mejorar su Sistema de gestión de la calidad
incluyendo los productos y servicios que proporciona a sus clientes. Estas actividades son las que utiliza la
empresa para proporcionar sus productos y servicios de acuerdo a los requisitos establecidos.
Los cinco capítulos de aplicación son:
• Capítulo 4 Sistema de gestión de la calidad
• Capítulo 5 Responsabilidad de la dirección
• Capítulo 6 Gestión de los recursos
• Capítulo 7 Realización del producto. La norma contempla que puedan ser suprimidos elementos no
aplicables a la empresa, siempre y cuando pertenezcan a este capítulo 7.
• Capítulo 8 Medición, análisis y mejora
(VER NORMA ISO 9000-2000)
Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 están armonizadas en cuanto a organización y terminología para
ayudarle a moverse con facilidad de una a otra. Ambas normas utilizan el mismo "enfoque basado en
procesos" en cuanto a su estructura. Se reconoce que los procesos consisten en una o más actividades
vinculadas que requieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultados predeterminados. El

28
resultado de un proceso puede formar directamente el elemento de entrada del siguiente proceso y el
producto final es, a menudo, el resultado de una red o sistema de procesos.
La naturaleza de su negocio y las demandas específicas que tenga determinarán cómo aplicar las
normas para conseguir sus objetivos.
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA desarrollado inicialmente en la
década de 1920 por Walter Shewhart, y popularizado luego por W. Edwards Deming, es un ciclo dinámico que
puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización, y en el sistema de procesos como un todo.
Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto en la
realización del producto como en otros procesos del sistema de gestión de la calidad.

ACTUAR PLANIFICAR

VERIFICAR HACER

El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse aplicando el

concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto aplica por igual a los procesos
estratégicos de alto nivel, tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por
la dirección, y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de
realización del producto

6.5 Ocho principios de gestión de la calidad

Las normas ISO 9000:2000 están basadas en ocho Principios de Gestión de la Calidad. Estos principios
tienen como propósito facilitar una Cultura de Gestión exitosa para los usuarios de las normas ISO 9000.
Aplicando los Principios de Gestión de la Calidad, las organizaciones producirán beneficios para los
clientes, dueños, personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general.
1) Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
2) Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización
3) Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4) Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
5) Enfoque de sistema para la gestión

29
 Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6) Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente.
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resultará en beneficios para las
partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad.

6.6 Implementación ISO 9000

PASOS ORIENTACIÓN

Objetivos generales típicos pueden ser:

1. Identifique los
objetivos generales que
usted quiere lograr.
• Ser más eficiente y lucrativo
• Producir productos y servicios que cumplan coherentemente los
requisitos del cliente
• Lograr la satisfacción del cliente
• Incrementar la cuota de mercado
• Mantener la cuota de mercado
• Mejorar la comunicación y la moral de la organización
• Reducir costos y pasivo
• Incrementar la confianza en el sistema de producción

Éstas son las expectativas de las partes interesadas, tales como:

• Clientes y usuarios finales
• Empleados
2. Identifique lo que
otros esperan de usted. • Proveedores
• Accionistas
• Sociedad

3. Obtenga • Consulte las Normas ISO 9000 e ISO 9001 para información más
información sobre la familia detallada
de normas ISO 9000.

Decida si lo que se busca es la certificación de que su sistema de

gestión de la calidad es conforme con la Norma ISO 9001, o si se está
preparando para optar a un premio nacional a la calidad.
4. Aplique las Normas
• Utilice la Norma ISO 9001 como base para la certificación
ISO 9000 en su sistema de
gestión. • Utilice la Norma ISO 9004 junto con los criterios de los premios
nacionales a la calidad para prepararse para un premio nacional de
calidad

30

5. Obtenga ayuda en
temas específicos dentro del
sistema de gestión de la
calidad.
6. Establezca la
situación actual: determine
las diferencias existentes
entre su sistema de gestión
de la calidad y un sistema
que cumpla.
7. Determine los
procesos necesarios para
suministrar los productos a
los clientes.
8. Desarrolle un plan
para eliminar las diferencias
existentes entre el sistema
de la calidad actual y un
sistema que cumpla.
9. Lleve a cabo el
plan.
10. Lleve a cabo
auditorías internas
periódicas
¿Necesita demostrar
conformidad?
(En caso afirmativo vaya
al punto 11. En caso
negativo vaya a 12).
11. Lleve a cabo
auditorías por un organismo
de certificación/registro
independiente.
12. Continúe
mejorando su negocio.
Estos documentos normativos de temas específicos son:
• ISO 10006 para la gestión de proyectos
• ISO 10007 para la gestión de la configuración
• ISO 10012 para los sistemas de medición
• ISO/TR 10013 para la documentación de la calidad
• ISO/TR 10014 para gestionar los aspectos económicos de la calidad
• ISO 10015 para la formación
• ISO/TR 10017 para el uso de técnicas estadísticas
• ISO/TS 16949 para los proveedores del sector automotriz
• ISO 19011 para las auditorías
Se puede utilizar uno de los siguientes métodos, o ambos:
• Autoevaluación
• Evaluación por una organización externa
Revise los requisitos del capítulo 7 Realización del Producto de la
Norma ISO 9001 para determinar si son aplicables al sistema de gestión de
la calidad los requisitos, incluyendo:
• Procesos relacionados con el cliente
• Diseño y desarrollo
• Compras
• Producción y prestación del servicio
• Control de los dispositivos de seguimiento y medición
Identifique las acciones necesarias para eliminar las diferencias
existentes, asigne recursos y responsabilidades para llevar a cabo estas
acciones, y establezca un programa para completar las acciones
necesarias.
Implemente las acciones identificadas y haga un seguimiento del
progreso del programa.
Utilice la Norma ISO 19011 como orientación para la auditoría, la
calificación del auditor y la gestión de los programas de auditoría.
Puede necesitar o desear demostrar la conformidad (certificación/registro)
por varios motivos, por ejemplo:
• Requisitos contractuales
• Razones de mercado o preferencias del cliente
• Requisitos reglamentarios
• Gestión del riesgo
• Marcar un objetivo claro para el desarrollo interno de la calidad
(motivación)
Contrate una entidad acreditada para llevar a cabo una auditoría y
certificar la conformidad del sistema de gestión la calidad.
Revise la eficacia e idoneidad del sistema de gestión.
La Norma ISO 9004 proporciona una metodología para la mejora.
31
 6.7 Resumen de normas internacionales de gestión
ISO 9000
Esta norma especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de Calidad cuando es necesario
demostrar la capacidad de una empresa para diseñar y suministrar productos conformes.
Los requisitos de esta norma tienen fundamentalmente como finalidad lograr la satisfacción del cliente
a través de la prevención de cualquier no conformidad en todas las etapas, desde el diseño hasta el servicio
pos-venta.
ISO 14000
Esta norma especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión Ambiental, para permitir
que cada organización formule su política y sus objetivos, teniendo en cuenta los requisitos legales y la
información relativa a los impactos ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos ambientales que
la organización puede controlar y sobre los cuales puede esperarse tenga alguna influencia.
QS 9000
Esta norma tiene como objetivo el desarrollo de Sistemas de Calidad fundamentales que pretendan la
mejora contínua, poniendo énfasis en la prevención de defectos y en la reducción de variación y gastos
inútiles en la cadena de producción en empresas de automoción y autopartistas.
Define las expectativas fundamentales del Sistema de Calidad de Chrysler, Ford y General Motors que
deben aplicar todos los suministradores internos y externos de estas tres empresas.
HACCP Hazmrd Anmlysls Critical Control Point
-

Este Sistema tiene por objeto asegurar la inocuidad de los alimentos. Se basa en el análisis de peligros y
en el control de los puntos críticos del proceso que pueden afectar la salubridad de los alimentos. La base de
referencia de la Certificación, la forman los estándares de la Comisión del Codex Alimentarius para los
principios generales de Higiene de los alimentos y para el sistema HACCP.
SCC Safety certificate for Contractors
-

Este Sistema tiene por objeto la Seguridad, Salud y Protección del Medio Ambiente en la
industria química y petroquímica. Fundamentalmente la aplican los sub-contratistas por exigencias de
empresas de primera línea de estas industrias.

6.8 Premio nacional a la calidad

La experiencia internacional ha demostrado el indiscutible valor del premio como instrumento para
producir el cambio cultural hacia la calidad y la eficiencia.
Fue así como en agosto de 1991 se presentó un proyecto de Ley de declaración de interés nacional al
mejoramiento de la calidad. A partir de allí se trabajó con particular dedicación e interés en la búsqueda del
consenso y en la difusión de la iniciativa; un año más tarde, con la sanción definitiva de la Ley 24127 que
instituye el Premio Nacional a la Calidad.
Objetivo del Premio Nacional a la Calidad
Promover el desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo en la
Calidad.
Estimular y apoyar la modernización y competitividad en las organizaciones públicas.
Asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de las comunidades.
Preservar el ambiente humano y la óptima utilización de los recursos.
El Art. 3 de la Ley 24127 establece que "la Nación Argentina otorgará anualmente el Premio, que será
entregado por el Presidente de la Nación, en la ceremonia o acto que se realice al efecto."

32
 El proceso de elección se realiza en función de una serie de criterios de evaluación, básicamente
aplicables a todo tipo de organización.
Estos criterios de evaluación están sustentados en tres componentes que conforman el modelo de
evaluación :
Liderazgo: cualquier proceso de transformación hacia una organización de calidad se inicia en la
decisión y vocación por lograrlo de quienes la conducen.
Sistema de Gestión : la acción continúa con el establecimiento de un sistema de gestión que incorpore
en todos sus niveles los principios, técnicas y herramientas actuales de la Calidad.
Resultados : finalmente, como consecuencia de ambos componentes, se obtienen los resultados
deseados por todos los sectores involucrados en la operación de la organización.
El proceso de evaluación y elección es realizado por una Junta de Evaluadores designada por el
Consejo de Administración de la Fundación, pero que funciona con total autonomía técnica de este cuerpo.
La Junta de Evaluadores tiene dos niveles: uno de evaluación, a cargo de los Examinadores; y otro de
juzgamiento, a cargo de los Jueces.
Tanto Jueces como Examinadores son seleccionados por concurso de antecedentes, trabajan ad
honorem y son renovados anualmente.
Toda organización que compite por el Premio es evaluada objetiva y profesionalmente por un conjunto
de especialistas en la materia y recibe, independientemente del resultado del concurso, un Informe de
Evaluación donde se indican claramente las fortalezas y aspectos a mejorar en materia de calidad detectados
por los examinadores para cada uno de los factores.
Las empresas ganadoras dispondrán de todas las ventajas que el reconocimiento público a nivel
nacional y el prestigio propio que un emprendimiento de esta naturaleza puede otorgarle.
Pero el beneficio se extiende también a las empresas que utilicen las Bases del Premio como modelo
para su autoevaluación y a todas aquellas que tomen conocimiento de estos conceptos a través de las
actividades que el Premio genera sobre esta herramienta de gestión cuya aplicación les ayudará a mejorar su
competitividad y su eficiencia.
QUIÉNES PUEDEN CONCURSAR
Administración Pública Sector Privado

Organismos y entes dependientes de los Poderes Empresas de Producción de Bienes.

Nacionales o Provinciales. Empresas del Sector de Servicios.
Unidades Organizativas que dependen de los entes
Organizaciones no Gubernamentales.
antes mencionados.
Empresas Estatales.

Categorías del Premio

Sector Público Sector Privado Tercer Sector
Producción Sector
I II
de Bienes de Servicios
Organizaciones
De Más Grandes Empresas no Gubernamentales
30 a 500 de 500 Medianas Empresas
Personas Personas Pequeñas Empresas

Administración del premio nacional a la calidad

33
Obligaciones de quien recibe el Premio
• Difundir los conceptos, herramientas, procesos o sistemas para la mejora de la Calidad
• Elaborar un informe en forma de caso de estudio, descubriendo el desarrollo del proceso de Calidad
en su organismo.
• Editar un video explicativo para difusión.
• Recibir la visita de grupos interesados en conocer el proceso de Calidad instrumentado.
• Participar en el Congreso Nacional de Calidad de la Administración Pública Nacional

6.9 Directrices para la aplicación de la norma ISO 9001 (1994)

(Complemento para la Norma ISO 9001:1994, para la elaboración del manual de calidad y
procedimientos de aplicación)
4.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
A la empresa le es requerida tener una política de calidad que debiera ser conocida y entendida por todo
el personal. Los recursos para sostener el sistema de calidad deben ser provistos, incluidos los necesarios para
mantener las actividades del representante de la dirección, responsable del sistema de calidad, y la revisión
ejecutiva del mismo.
Política de calidad: definida, documentada, firmada, publicada, exhibida y conocida.
Debe abordar alguno de los siguientes aspectos o todos ellos:
♦ Perfil del producto
♦ Identificación del segmento del mercado al que va a servir, e intención de satisfacer al cliente

34
♦ Procedimientos de gestión de calidad
♦ Conformidad con requisitos ambientales y de seguridad
♦ Participación del personal en el esfuerzo de crear la calidad
Organización:
Documentar responsabilidad autoridad e interrelación del personal que administra realiza y verifica
actividades que pueden afectar la calidad
Definir Organigrama. Definición de tareas, responsabilidades, autoridad e información que emite y recibe
Recursos: referidos a equipos, personal calificado, equipos de control, materiales de producción
Representante de la dirección. Miembro relativamente antiguo del equipo de dirección.
Actividades:
♦ Diseña y desarrolla el sistema de la calidad
♦ Facilita la aplicación del sistema
♦ Supervisa la eficacia del sistema mediante la realización de auditorías
♦ Hace de enlace con agencias externas y organismos de certificación
Revisión por la dirección: revisión periódica del sistema (cada 1 mes al principio, luego cada 6 o 12
meses) Formación de un comité de calidad
El programa de reuniones debe incluir:
♦ Informe No Conformidades del sistema de calidad
♦ Registro No Conformidades de productos y servicios
♦ Quejas de clientes y reclamos
♦ Planes de mejoramiento
♦ Capacitación y motivación del personal
♦ Problemas relacionados con la calidad
♦ Registros de las revisiones (actas)
4.2 SISTEMA DE LA CALIDAD
Todas las actividades operacionales que afectan tanto las relaciones de los clientes/proveedores,
internos como externos, debe ser documentada de acuerdo a los requerimientos necesarios. Estos
requerimientos deben estar referenciados en el Manual de la Calidad, y debe incluir la preparación de planes
de calidad.
El Manual de la calidad se usa para los siguientes propósitos:
♦ Comunicar las políticas y los procedimientos de la empresa en materia de calidad, al personal, a clientes
y a proveedores
♦ Servir como norma de aplicación del sistema de la calidad
♦ Definir la estructura orgánica y las responsabilidades de los grupos funcionales, y para trazar canales de
comunicación horizontales y verticales sobre los asuntos relacionados con la calidad
♦ Instruir a los empleados sobre los elementos del sistema de la calidad y hacerlos conscientes de las
repercusiones de su trabajo sobre la calidad del producto terminado
♦ Proyectar una imagen favorable de la calidad en la empresa, frente a los clientes
♦ Servir como base para las auditorías de calidad

35
 La norma ISO 10013 proporciona directrices para la construcción del Manual de Calidad
4.3 REVISION DEL CONTRATO
Todos los contratos de venta deben ser revisados para confirmar que los requerimientos del cliente son
entendidos para enviar el producto/servicio deseado. Además esto evitará que existan mal entendidos y
conflictos con los proveedores.
Revisión del contrato de un producto estándar:
1. Suministrar especificaciones técnicas completas y demás información al posible cliente
2. Si cumple con los requisitos del cliente, se discute el calendario de entrega propuesto con el
departamento de producción, antes de confirmarlo.
3. Si el cliente requiere modificaciones menores al producto, se deben obtener detalles de éstas por escrito,
y discutir su viabilidad con diseño e ingeniería
4. Asegurarse que el pedido o contrato contiene todos los detalles sobre el tipo y modelo del producto, como
así también detalles de embalaje, transporte, entrega y servicio; y otros términos como seguros y forma
de pago.
5. Definir los ensayos, inspecciones, y pruebas a realizar por el cliente.
6. Definir términos y condiciones de garantía.
7. Contemplar procedimientos para resolver y solucionar problemas referidos a la calidad luego de
entregado el producto/servicio
Revisión de pedidos verbales:
Se debe elaborar un procedimiento para registrarlos o mantener un formulario de pedidos verbales,
para asegurarse y confirmar los requisitos de los clientes.
Revisión del contrato de pedidos especiales:
Los necesidad de producción y desarrollo de pedidos especiales puede hacer que se deban modificar
procesos y subprocesos. Es necesario una planificación cuidadosa. Debe existir una comunicación constante
con el cliente durante las etapas de diseño, desarrollo y producción.
4.4 CONTROL DE DISEÑO
Los requerimientos del cliente y los cambios subsecuentes, deben ser trasladados como
especificaciones del producto/servicio, de una manera controlada y verificable. El producto/servicio debe ser
entregado al cliente validado por el mismo.
Ciclo de desarrollo del producto
1. Estudio de los requisitos del cliente (mercado)
2. Formulación de las especificaciones y parámetros de calidad, en base a los requisitos de los clientes.
3. Diseño de la configuración preliminar (conjuntos, subconjuntos y componentes)
4. Primera revisión del diseño
5. Modificación del diseño basada en la revisión
6. Producción de uno o más prototipos
7. Ensayo y evaluación de prototipo, incluyendo pruebas sobre terreno en condiciones reales de uso
8. Segunda revisión del diseño
9. Modificación del diseño, si requiere, y producción y ensayos de prototipos modificados
10. Finalización de los documentos de diseño y preparación de las especificaciones completas, incluyendo
programa de ensayos.

36
11. Serie de producción piloto
12. Ensayo y revisión final de la producción piloto
13. Ajuste del diseño en base a la revisión y lanzamiento diseño para la producción a gran escala
Las actividades de diseño suelen clasificarse en dos categorías:
♦ Proyectos de menor rango, como el mejoramiento de diseño, iniciado atendiendo a problemas de
producción o a quejas de los clientes
♦ Proyectos mayores como el diseño de nuevos modelos de producto o nuevos productos.
Los planes de diseño deberán cubrir por lo menos los siguientes puntos:
♦ Programas de trabajo secuenciales y paralelos que indiquen plazos para distintas actividades y puntos en
los que se debe supervisar el contrato
♦ Actividades y criterios de verificación del diseño
♦ Evaluación de seguridad, desempeño y confiabilidad
♦ Inspección y ensayo del producto; criterios de aceptación
♦ Estimación de costo para las diferentes actividades y materiales
Los datos de partida del diseño pueden provenir de distintos grupos funcionales (mercadeo,
compras, ingeniería de materiales, fabricación, aseguramiento de la calidad, servicios/mantenimiento).
Además es necesario determinar requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto en el lugar de uso.
Los datos finales de diseño se traducen en planos, especificaciones de los productos, fórmulas
químicas o instrucciones sobre los procesos.
La revisión del diseño es una revisión formal, documentada, sistemática y crítica para evaluar el diseño
en cada fase de su desarrollo. El propósito es verificar si la solución del diseño propuesto cumple los
requisitos del diseño
Los informes de revisiones pueden contener:
♦ Los criterios que se siguieron en la revisión del diseño
♦ Lista de documentos de diseño revisados
♦ Las observaciones del equipo revisor y recomendaciones de acciones correctivas
♦ La decisión sobre si el diseño puede parar a la fase siguiente
La validación es un proceso para evaluar el diseño con el fin de establecer si satisface las
necesidades declaradas e implícitas del usuario. Esta se realiza normalmente por ensayos de calificación y
pruebas del usuario sobre pocas muestras del producto, en condiciones ambientales y de uso rigurosas. El
ensayo debe realizarse de acuerdo a un plan de ensayo que defina los rasgos y características a evaluar,
procedimientos de ensayo, responsabilidad de ejecución, y criterios para la aceptación.
4.5 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN Y LOS DATOS
La información usada por los empleados, clientes y proveedores debe estar disponible, actualizada y
accesible. Todos los documentos del sistema de calidad debieran estar adecuadamente revisados y
aprobados.
Categorías de documentos
De origen interno:
♦ Manuales y procedimientos de calidad
♦ Planos, datos y especificaciones de diseño
♦ Documentos de compras
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♦ Programas e instrucciones para procesos
♦ Planes de calidad y procedimientos de inspección
♦ Instrucciones de manipulación y embalaje
De origen externo:
♦ Normas aplicables nacionales e internacionales
♦ Instrucciones legales y reglamentarias
♦ Pedidos o contratos
♦ Documentos de diseño y tecnología
Registros y datos generados por la empresa
♦ Informes de inspección y datos de ensayos
♦ Informes de evaluación de los vendedores
♦ Registros de revisiones del diseño
♦ Informes de auditoría
♦ Datos sobre capacidad de procesos
♦ Informes de investigación
♦ Actas de reuniones de revisión por la dirección
Documentos varios
♦ Archivos de correspondencia
♦ Instrucciones y registros administrativos
♦ Datos de registros financieros y de cuentas
♦ Notas y memorias internas
♦ Propuestas
♦ Folletos
Los documentos deben estar identificados en una forma lógica y con una identidad única.
La identificación puede ser alfanumérica con códigos que indiquen el tipo de documento a que se
refiere y quien los emite.
Ejemplo: ID ES 251 B
ID: departamento Investigación y desarrollo ES: especificación
251: número de documento B: segunda revisión
El alcance del control para los documentos de orientación elaborados en la empresa requieren un
control más detallado:
Revisión, aprobación, distribución, revisión y disposición final.
Es conveniente que todos los documentos que deben ser controlados estén enumerados en una lista.
Se debe indicar los departamentos responsables de preparar los diferente tipos de documentos. La
distribución también tiene que estar controlada, debiendo recibir los documentos solo aquellos que los
necesiten.
4.6 CONTROL DE COMPRAS

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 Es responsabilidad del proveedor garantizar que todos los materiales y servicios que obtiene de fuentes
externas cumplen plenamente sus requisitos y los de sus clientes.
El proveedor debe establecer y aplicar procedimientos para las siguientes actividades:
♦ Adquisición de especificaciones y planos para productos comprados
♦ Evaluación de los subcontratistas, y de su registro como calificados
♦ Solicitud de licitaciones
♦ Análisis de cotizaciones
♦ Revisión y aprobación de documentos de compra
♦ Verificación de los productos comprados
♦ Supervisión de la calidad de los productos y los sistemas de calidad del subcontratista
♦ Revisión del desempeño de los subcontratistas
Para la evaluación de subcontratistas se debe distinguir entre los proveedores de productos estándar
(materiales, componentes o equipos de catálogo) y los que suministran componentes o realizan trabajos
basados en los requisitos del cliente. Los primeros se evalúan ensayando muestras de productos o en base a
la experiencia anterior con dichos productos. La evaluación de proveedores de productos o trabajos
especiales, es en base a la experiencia que se ha tenido con ellos en relación con productos similares. Sin
embargo siempre será necesario averiguar si la capacidad de planta y el equipo del subcontratista
concuerdan con los requisitos de calidad solicitados. También es conveniente comprobar si tiene la capacidad
de producción y los recursos financieros necesarios para cumplir los compromisos.
La verificación de la capacidad (si no es una empresa certificada) usualmente implica visitas de
expertos de la empresa (proveedor) al lugar de trabajo del subcontratista. Antes de organizar la visita se debe
pedir a la subcontratista datos sobre sus instalaciones, organización, personal , financiación y capacidad de
cumplimiento. Luego de evaluados si se determina que no es capaz de cumplir con los pedidos no se lo tiene
en cuenta. Si se determina su capacidad se coordina una visita a la planta del subcontratista, en la que un
comité evaluador determinará la capacidad de cumplimiento, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
♦ Si la planta y maquinarias pueden producir a la velocidad requerida
♦ Si las máquinas pueden mantener los parámetros de calidad requeridos
♦ Si la empresa tiene un sistema de calidad con personal adecuado
♦ Como garantiza el suministro de materias primas
♦ Si tiene instalaciones para verificación y ensayo o como los realiza
♦ Referencias sobre provisión de productos similares
♦ Estado financiero de la empresa
♦ Otros detalles que reflejen la capacidad de cumplimiento de pedidos
En función de las conclusiones de la evaluación:
♦ Si se determina que la empresa tiene un sistema sólido de aseguramiento de la calidad, su nombre se
incorpora a la lista de proveedores registrados
♦ Si tiene deficiencias de menor importancia, se aconseja corregirlas, y se registra después de una
verificación ulterior
♦ Si tiene defectos importantes, se le informa que no puede registrarse como proveedor
Los datos sobre las compras consisten en una clara definición de los requisitos, que serán definidos
en las especificaciones del contrato, planos y pedidos de compra.

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 Los documentos de compra deben contener datos que describan claramente el producto o servicio
solicitado:
♦ Identificación precisa del producto y calificación
♦ Instrucciones de inspección
♦ Normas de calidad que se aplicarán
Para productos críticos o complejos, la revisión y aprobación de los pedidos de compra deberá
involucrar a otros departamentos interesados (ingeniería, diseño, calidad), y tendrán en cuenta todos los
factores que puedan afectar la calidad.
El sistema de verificación de los productos comprados deberá acordarse con el subcontratista. Los
métodos pueden ser los siguientes:
♦ La empresa confía en el sistema de calidad del subcontratista
♦ El subcontratista presenta datos de inspección y ensayos
♦ La empresa realiza inspecciones y ensayos cuando recibe los productos
La verificación de productos comprados en puede realizarse en el caso de artículos críticos o cuando el
proveedor (empresa) lo considere necesario, en las instalaciones del subcontratista, usualmente cuando no
se pueden realizar todos los ensayos e inspecciones luego de recibido el producto. Esta verificación no es a
los fines de aceptación del producto, por lo tanto no exime al subcontratista de la responsabilidad de
suministrar productos aceptables, ni impide el rechazo posterior.
Se debe llevar un registro apropiado de la calidad de los materiales comprados, no sólo como evidencia
del control, sino también como método para supervisar el desempeño de los subcontratistas.
4.7 CONTROL DE PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE
los productos suministrados por el cliente son de su propiedad y los entrega al proveedor en
cumplimiento de requisitos contractuales. El proveedor se compromete a evitar daños en el producto, y a la
identificación, inspección, almacenamiento, manipulación y mantenimiento para su uso.
El cliente es responsable de garantizar que el material que suministra cumple con las especificaciones.
Cuando aparecieran defectos por causas ajenas al proveedor, éste no deberá intentar rectificarlos, sino
informar inmediatamente al cliente.
El cliente proporcionará información completa sobre el correcto uso, almacenamiento y mantenimiento
de los productos suministrados
4.8 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO
El sistema de identificación que se adopte debe permitir vincular los suministros a los documentos
específicos. La identificación puede ser el nombre bajo el cual se recibió, el número de la especificación o
plano.
Trazabilidad es la capacidad de rastrear la historia del producto en su registro. Para esto no basta la
identificación. A cada unidad o lote de productos se da una identidad única. Todos los registros de calidad
deben llevar este número de serie y asociarlos con la identificación de los materiales utilizados con los
procesos que han sido sometidos y al personal que intervino en su elaboración. Hay que considerar la
transferencia de la identificación, ya que puede borrarse durante los procesos de elaboración. Esto requiere
mucha documentación y suele ser costoso. Se justifica para materiales o productos críticos, o cuando el
cliente lo exige.
4.9 CONTROL DE LOS PROCESOS
Para asegurar que en las etapas de producción, instalación y servicios de posventa los procesos se
desarrollan en forma controlada.
Para esto debe existir una planificación de las actividades que debe contemplar:

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 Planificación de la producción. Esta debe cubrir:
♦ Los procesos en las distintas etapas de producción
♦ La identificación de los equipos, útiles, accesorios, herramental, y todo lo necesario para fabricar el
producto.
♦ Los métodos a utilizar
♦ Las condiciones ambientales especiales cuando sea aplicable
♦ Las etapas en las cuales realizar inspecciones y ensayos
♦ Requisitos especiales de manipulación, embalaje y marcado
♦ Precauciones de higiene y seguridad que se deben observar
Planificación de la instalación
♦ Examen y preparación del sitio
♦ Transporte y entrega del equipo y acceso al sitio
♦ Almacenamiento y protección del equipo en espera de la instalación
♦ Procedimientos de instalación
♦ Ensayos de puesta en funcionamiento
♦ Ensayos de aceptación
Para detallar actividades en las que no es necesario la formalidad de un procedimiento, se recurre al
uso de instructivos de trabajo (para operaciones de producción y para las revisiones, inspecciones y ensayos)
Las instrucciones de trabajo para operaciones de producción deben contemplar:
♦ La operación a realizar
♦ Los materiales y equipos a utilizar
♦ La instalación y calibración (cuando sea necesario) de máquinas y equipos
♦ La secuencia y descripción correcta de las actividades
♦ Las condiciones ambientales a mantener
♦ El standard por alcanzar o el patrón de referencia
Para verificar el proceso se deben elegir características o parámetros esenciales. Es preferible
controlar las características del proceso que influyen y determinan los parámetros del producto, aveces será
necesario verificar tanto el proceso como los parámetros del producto estableciendo los valores de dichos
parámetros y los límites dentro de los cuales se debe mantener. El control de los procesos busca
contrarrestar los cambios mecánicos eléctricos o ambientales que pueden influenciarlo. Un proceso fuera de
control puede llevar a producir un gran número de piezas defectuosas antes de que sean detectadas
causando pérdidas y trastornando los programas de producción, el control de proceso permite detectar
desviaciones en este en la etapa mas temprana para poder iniciar acciones correctivas.
El control de los procesos requiere:
♦ Conocimiento de lo que debe lograr el proceso
♦ Un método para saber que se esta logrando realmente
♦ Medios para regular el proceso
Para que sea efectivo el control del proceso, debe ser un sistema cerrado que involucre detección,
análisis, retroalimentación y acciones correctivas.
El control de procesos debe constar de:
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♦ Inspección del proceso para determinar desviaciones
♦ Análisis de los datos de inspección para determinar la causa de la desviación y las acciones correctivas
necesarias
♦ Información al operador del proceso sobre las acciones correctivas
♦ Ajuste del proceso
La eficacia de un sistema de control de proceso depende de la precisión y velocidad con que se
realicen las diferentes funciones de control.
Las técnicas de control de procesos pueden ser variadas, estas van desde una simple revisión del
producto hasta sofisticadas técnicas estadísticas:
♦ Autorrevisión: es la mas simple de las técnicas. El operador realiza una revisión de los parámetros de
calidad importantes al completar cualquier operación o trabajo.
♦ Revisión por puntos: es otra técnica simple . Consiste en examinar unas pocas piezas de vez en cuando
para asegurarse que cumplen con la calidad especificada, es una técnica usada en procesos no precisos
cuya variabilidad es comparativamente baja
♦ Inspección por etapas: requiere examinar un producto después de cada operación o grupo de
operaciones que desarrollen características de calidad importantes. Se deben determinar los puntos de
inspección. Las piezas inaceptables se eliminan o se rectifican, esta inspección se usa para
componentes y productos críticos o en procesos cuya variabilidad es tan alta que no se pueden evitar
resultados defectuosos. Es costosa y consume mucho tiempo
♦ Técnicas estadísticas: se basan en el principio de que todos los procesos tienen una variabilidad
inherente. Las ventajas principales son:
♦ Brindan información sobre la posibilidad de resultados defectuosos ante de que se presenten
♦ No requieren inspección física de las piezas para mantener un alto nivel de calidad
Es ideal para los procesos de producción de alto volumen.
Procesos especiales
Son aquellos cuyos resultados no se pueden verificar completamente por inspección o ensayos
posteriores y cuyas deficiencias en el proceso se ven después de que el producto esta en uso.
♦ Molduras plásticas
♦ Algunos procesos bioquímicos
♦ Soldaduras
♦ Fundiciones metálicas
♦ Acabados protectores
En estos proceso se debe controlar:
♦ La precisión y variabilidad del equipo utilizado
♦ La habilidad, capacidad y conocimiento de los operadores
♦ Requisitos ambientales especiales
♦ Mantenimiento de registro de calificación del personal, procesos y equipos
Para planificar una red de control de los procesos es necesario tener un flujograma que cubra todos los
componentes y ensamblajes. A partir del flujograma se identifican los puntos donde se generan
características críticas de calidad

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 La norma exige el mantenimiento adecuado de los equipos para garantizar la capacidad continua del
proceso.
Los procedimiento de mantenimiento deben contemplar:
♦ Una lista de los equipos que afectan la capacidad del proceso
♦ Programas de mantenimiento planificados
♦ Instrucciones de mantenimiento para distintos tipos de equipos
♦ Procedimiento para reparar equipos
Se deberán mantener registros de todos los mantenimientos que se realizan
4.10 INSPECCIÓN Y ENSAYOS
Las actividades de inspección y ensayo se deben planificar y documentar en forma de procedimientos
y planes de inspección.
La inspección debe ser documentada y realizarse en base a instrucciones, las instrucciones deben
contener:
♦ Características o parámetros que se van a verificar
♦ Equipos o instrumentos de inspección o ensayo a utilizar
♦ Condiciones ambientales que se deben mantener
♦ Método de ensayo, procedimientos de muestreo y número de mediciones
♦ Documentación de los resultados de la revisión
♦ Autenticación y revisión por parte del personal de supervisión
♦ Identificación de las personas o grupos a quienes se deba comunicar los resultados del ensayo
Inspección y ensayos de recepción: la calidad de los insumos y componentes tienen un efecto
importante sobre la calidad del producto final. La inspección de recepción se realiza normalmente en dos
etapas.
Inspección primera etapa
Se identifican los bienes recibidos, se cuentas y se inspeccionan visualmente contrastando contra el
recibo de entrega anotando los posibles daños o diferencias que pudieran encontrarse. Luego si es preciso
se llevan a áreas de inspección para una inspección y ensayos técnicos mas a fondo. Para productos
estándar provenientes de subcontratistas fiables este nivel de verificación puede ser suficiente y los bienes
pueden ser aceptados en esta etapa.
Inspección segunda etapa
Las realizan inspectores del departamento de calidad. Esta etapa puede cubrir algunas de las
siguientes actividades:
♦ Verificación de los informes de inspección del subcontratista y de otros datos provenientes de planos,
especificaciones, normas, etc.
♦ Inspección visual para detectar cualquier daño visible
♦ Medición, calibración o ensayo de una muestra o de todo el lote en base a las instrucciones de
inspección.
♦ Registro de la inspección y resultado del ensayo
Si los productos recibidos aprueban la verificación en base a los criterios especificados se aceptan para
su almacenamiento o uso posterior. Si no son conformes se informa a l departamento de compras para que
tramite el asunto con el subcontratista.

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 Inspección y ensayos en procesos
Esta busca detectar no conformidades en etapas mas tempranas del proceso. Se deben realizar
planes y procedimientos detallados para las inspecciones y ensayos durante el proceso.
Cuando se delega la responsabilidad de la inspección del proceso al personal de producción, se debe
asegurar la objetividad mediante un adecuado entrenamiento, procedimientos documentados y auditorias de
las inspecciones. Los planes de inspección deben diseñarse de tal forma que los puntos de inspección en
proceso estén ubicados a lo largo de todo el proceso natural. Además debe permitir la rectificación del
producto mientras el trabajo está aun en proceso.
Inspección y ensayos finales
Es la actividad mas importante del aseguramiento de la calidad, porque es la última oportunidad para
verificar la conformidad del producto con los requisitos establecidos. La inspección y ensayo puede involucrar
revisiones funcionales y de desempeño del producto. Cuando varios subconjuntos se combinan en un
producto más grande, es necesario que cada uno se trate como un producto final, a los efectos de la
inspección final.
Durante la inspección final se debe verificar lo siguiente:
♦ Que se han realizado todas las inspecciones y ensayos previos, con resultados aceptables.
♦ El producto lleva la identificación, número de partes, de serie, etc., correctos.
♦ Todas las no conformidades registradas se han resuelto.
♦ Toda la documentación que se va a entregar con el producto se ha generado
Registros de inspección y ensayo:
Los registros son esenciales para demostrar que se ha ejercido un control de la calidad apropiado, y
que el producto cumple con los requisitos estipulados.
Se debe registrar la siguiente información en los registros de calidad:
♦ Componente, subconjunto, o producto inspeccionado
♦ Características inspeccionadas
♦ Procedimiento de inspección seguido (instrucción de inspección)
♦ Norma de referencia (interna, nacional, internacional, planos, etc.)
♦ Resultado de la inspección y ensayo
♦ Nombre de los inspectores
♦ Autoridad de la inspección
♦ Fecha de la inspección
4.11 CONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO
Para lograr que los resultados de las mediciones y ensayos sean confiables, es necesario que los
equipos de medición y ensayo mantengan un adecuado nivel de precisión y regularidad en condiciones
reales de uso. Comprende todos los instrumentos y dispositivos usados un todas las etapas del círculo de la
calidad
La cláusula 4.11.2 especifica los requisitos de control.
Primero se debe seleccionar e identificar los instrumentos de medición y ensayo, teniendo en cuenta
las siguientes consideraciones:
♦ Naturaleza de las mediciones (dimensiones, masa, temperatura, presión, flujo, etc.)
♦ Grado de precisión y exactitud del equipo

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♦ Condiciones ambientales de uso
♦ Tiempo y número de mediciones por día.
♦ Intervalo de medición
♦ Ubicación habitual del instrumento/equipo
Luego se debe evaluar la idoneidad de instrumentos y equipos en base a sus datos técnicos y
condiciones reales de operación.
Para la calibración de los instrumentos y equipos, se los puede agrupar en categorías:
♦ Equipo de ensayo eléctrico y electrónico
♦ Dispositivos mecánicos, herramental y plantillas de medición
♦ Materiales y muestras de referencia estándar
♦ Soporte lógico para ensayo
Las grandes empresas suelen tener laboratorios de calibración. Para las empresas que no tengan esta
posibilidad, es aconsejable usar los servicios de laboratorios acreditados. Los certificados de calibración
pueden servir como evidencia de conformidad con los requisitos ISO.
La frecuencia de la calibración depende del tipo de equipo y la intensidad de uso.
Se debe identificar en el instrumentos/equipo, el estado de calibración, mediante etiquetas, rótulos o
adhesivos, indicando cuando se calibró por última vez y cuando se debe hacer la siguiente calibración

Se debe llevar un registro detallado de las calibraciones realizadas, con la siguiente información:
♦ Descripción e identificación del equipo
♦ Fecha que se realizó la calibración
♦ Resultado de la calibración
♦ Intervalo planificado para la calibración
♦ Límites de error permisibles
♦ Referencia a los procedimientos de calibración
4.12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y ENSAYO
Es preciso mantener procedimientos para identificar el estado de inspección de materiales y
componentes en todas las etapas del proceso, para evitar que sean usados productos no conformes.
Un producto se puede encontrar en uno de los siguientes estados de inspección:
♦ No ha sido inspeccionado.
♦ Ha sido inspeccionado y ha superado la inspección
♦ Ha sido inspeccionado y rechazado
♦ Luego de la inspección, no en aceptable, pero se ha aplazado la decisión final
Los productos en diferentes estados de inspección deben estar claramente identificados y segregados.
Para la identificación puede ser marcados con tinta, pintura, grabado, estampado, o códigos de color (verde =
aceptado, rojo = rechazado, naranja = en espera). También se pueden usar etiquetas o adhesivos. En los
registros se debe identificar la persona responsable de entregar los productos conformes, firmando los
registros para indicar que se realizó la inspección establecida.
4.13 CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES

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 En el momento en que se detecta la no conformidad, se debe identificar claramente que el producto no
cumple con los requisitos.
Se debe contar con un procedimiento para la segregación física de los productos no conformes y
destinarlos a un área de aislamiento, estrictamente controlada, para evitar el uso de productos no conformes,
o sin decisión de uso.
Todo material no conforme debe someterse a una revisión por alguna autoridad designada para ello. La
revisión puede llevar a alguna de las siguientes decisiones:
♦ Aceptación en la condición actual: si la no conformidad no afectará en el funcionamiento del producto final
♦ Reprocesamiento: para rectificar la no conformidad
♦ Reparaciones: para que cumpla con las especificaciones
♦ Reclasificación: asignando al producto una categoría de calidad inferior.
♦ Desecho: cuando no se puede emprender ninguna de las acciones anteriores
Para el control de los productos no conformes se debe elaborar un informe separado que proporcione
todos los detallas del problema. El formulario deberá contener:
♦ Identificación completa del artículo y cantidad afectada
♦ Etapa en la cual se descubrió la no conformidad
♦ Detalles completos de la falla o la no conformidad
♦ Recomendaciones del comité de revisión y decisión sobre su disposición
♦ Detalles de reprocesamiento o rectificación

4.14 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Una acción correctiva se toma para evitar que se reproduzca un problema ya existente. Una acción
preventiva se realiza para impedir que ocurra un problema posible.
Las acciones correctivas se pueden considerar en los siguientes casos:
♦ Identificación de una no conformidad importante
♦ Ante un gran número de no conformidades menores, de naturaleza similar
♦ Repetición de un problema en el proceso
♦ No conformidades observadas durante una auditoría interna o por tercera parte
♦ Quejas reiteradas de los clientes
♦ Defectos importantes o de desempeño detectados por el servicio de posventa
♦ Entregas no conformes por parte de los subcontratistas
El primer paso que se debe dar es realizar una investigación para determinar las causas de las no
conformidades del producto, proceso o sistema de la calidad.
La investigación comprende un análisis en los registros de inspección y datos de ensayos, como así
también examen de las herramientas y capacidad de procesamiento del equipo. Para ello se pueden usar
muchas técnicas estadísticas. Luego de determinadas las causas de las no conformidades se selecciona y
aplica la acción correctiva más adecuada.
La acción preventiva reduce la aplicación de acciones correctivas. La necesidad de aplicar acciones
preventivas se detecta mediante la siguiente información:
♦ Datos sobre tendencias en los procesos

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♦ Queja s de los clientes
♦ Registros de inspección y ensayo
♦ Revisiones de los diseños
♦ Revisiones de desempeño de subcontratistas
La aplicación de acciones correctivas y preventivas por lo general implica mejoras en los siguientes
aspectos:
♦ Proceso, equipos, herramientas o equipos de ensayo
♦ Planos o especificaciones de diseño
♦ Forma, condición y composición de insumos
♦ Procedimientos para los procesos e instrucciones de trabajo
♦ Adiestramiento de los operadores, inspectores o supervisores.
4.15 MANIPULEO. ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA
La manipulación adecuada de materiales y productos requiere una cuidadosa planificación, un control
efectivo y procedimientos desde que los materiales entran a fábrica hasta que el producto terminado llega al
cliente y es utilizado.
Los procedimientos de almacenamiento deben contemplar insumos, artículos en proceso y productos
terminados, protegiéndolos adecuadamente y de acuerdo a sus características contra riesgos ambientales y
de seguridad.
El objeto del embalaje es proteger al producto durante la manipulación, transporte y almacenamiento,
hasta que sea usado por el cliente. El tipo de embalaje lo determina la naturaleza del producto. Pero se
deberá tener en cuenta el tipo de transporte, condiciones ambientales, y período de almacenamiento dentro
del embalaje.
El proveedor debe garantizar la conservación de los materiales recibidos, durante el almacenamiento y
el procesamiento para prolongar la vida del producto, teniendo en cuenta la naturaleza de éstos y su
susceptibilidad al deterioro o degradación. La segregación comprende la prevención de posibles mezclas,
exposición a condiciones adversas o contaminación.
4.16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE LA CALIDAD
Los registros de la calidad proporcionan la evidencia objetiva de que se ha logrado el objetivo de
calidad del producto, y que se han aplicado los diferentes elementos del sistema de la calidad.
Como mínimo se deberán llevar los registros indicados en cada uno de los puntos de la norma, aunque
existen registros adicionales para demostrar que el sistema de la calidad funciona correctamente.
Un medio simple de codificación es mantener un registro en los grupos funcionales o departamentos
interesados, donde se enumeran, se archivan numéricamente y se guardan en sitios específicos bajo la
responsabilidad de personas designadas.
Los factores que determinan el período de retención de los registros son los siguientes:
♦ Duración del contrato
♦ Período de garantía
♦ Vida útil del producto
♦ Período entre las evaluaciones del sistema de la calidad
♦ Estipulación en los contratos sobre el período de retención
A título orientativo se indican los períodos de retención para los siguientes registros:

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♦ De revisión por parte de la dirección 3 años
♦ De revisión de contratos 5 años
♦ De revisión y verificación 10 años
♦ De evaluación de subcontratistas 5 años
♦ De identificación y trazabilidad 10 años
♦ De capacidad o calificación de procesos 5 años
♦ Pedidos de trabajo 5 años
♦ Datos de control de procesos 2 años
♦ Datos de inspección y ensayo 5 años
♦ Datos de calibración 3 años
4.17 AUDITORÍAS INTERNAS DE LA CALIDAD
Una auditoría interna sirve como mecanismo de control que detecta desviaciones en la gestión del
sistema de la calidad y alerta a la dirección sobre la necesidad de tomar acciones correctivas.
Las auditorías de la calidad son planificadas y realizadas generalmente por el representante de la
dirección. Se deben auditar todos los elementos del sistema de la calidad (20 puntos en ISO 9001)de acuerdo
a un programa planificado. En las etapas iniciales de ejecución del sistema de la calidad, la auditorías pueden
ser cada tres meses. Una vez establecido el sistema, cada 6 o hasta 12 meses. Los departamentos críticos
pueden ser auditados con más frecuencia.
El panel de auditores se debe elegir cuidadosamente teniendo en cuenta cualidades personales como
objetividad, integridad, visión analítica, tacto y buenas relaciones interpersonales. Este personal puede
provenir de cualquier departamento, y se los debe entrenar mediante cursos organizados, para obtener la
calificación.
Para la preparación de una auditoría, el primer requisito es una lista de referencia en forma de
cuestionario para guiar al equipo auditor cuando recabe información sobre la conformidad con las distintas
cláusulas de la norma.
El equipo auditor debe tener un líder, y no debe estar conformado por personal del departamento que
se va a auditar. El programa de auditorías debe ser conocido con anticipación por los integrantes del equipo y
por el departamento a auditar.
La auditoría debe empezar con un resumen presentado a la dirección sobre el área a auditar. Durante
la auditoría un representante del departamento auditado debe acompañar al equipo auditor. El equipo auditor
luego de familiarizarse con los sistemas y procedimientos internos, y los informes de auditorías anteriores,
debe evaluar si se han corregido no conformidades que se hubieran detectado.
Durante la auditoría se debe procurar:
♦ Determinar si los procedimientos e instrucciones cumplen con los requisitos de la norma
♦ Verificar si los procedimientos e instrucciones se están aplicando, mediante la verificación de datos y
registros generados. Además deben averiguar con los trabajadores si entienden los procedimientos e
instrucciones y los siguen meticulosamente. Se debe averiguar si existen problemas para cumplir con el
sistema.
♦ Evaluar si el producto cumple con los requisitos de calidad del cliente. (A veces se llama auditoría de
producto). Se seleccionan productos finales y se rastrean sus registros para verificar su conformidad
Cuando los auditores detecten una no conformidad, se debe examinar y registrar todos los detalles en
un formulario, para poder emprender acciones correctivas.

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 Al completar la auditoría se debe realizar una reunión con el responsable del área auditada, para
revisar los resultados y discutir las medidas correctivas. El informe de la auditoría debe contener la siguiente
información:
♦ Título, número y otra información de identificación
♦ Datos y composición del equipo auditor
♦ Objetivos, alcance, fechas de auditoría y procedimientos utilizados
♦ Resumen de los resultados u observaciones, su efecto en la calidad de los productos y conclusiones
sobre la eficacia del programa de la calidad en el área
♦ Detalle de las no conformidades encontradas y acciones correctivas recomendadas
El representante de la dirección también es responsable del seguimiento de los informes de auditoría, a
los efectos de verificar y hacer aplicar las acciones correctivas
Se deben mantener los siguientes registros de las auditorías:
♦ Notificación del plan de auditorías
♦ Informe de la auditoría
♦ Respuesta de los departamentos auditados
♦ Seguimiento al informe de auditoría
4.18 CAPACITACIÓN
La especificación, el control y el aseguramiento de la calidad de un producto, solo pueden ser
realizados por personal competente.
La capacitación tiene dos dimensiones:
1. capacitación técnica o especializada para reforzar la competencia del personal en funciones primarias
como mercadeo, diseño, compras, producción, ingeniería de procesos y producto.
2. Capacitación en los conceptos y aplicación de un sistema de la calidad de acuerdo a las normas ISO
9000
Las necesidades de capacitación surgen cuando.
♦ Determinados procesos se llevan a cabo de manera insatisfactoria debido a falta de conocimiento y
aptitudes por parte de quienes los desarrollan
♦ Se está introduciendo nuevas tecnologías o equipos
♦ Se van a lanzar nuevos productos
♦ La empresa incursiona nuevos mercados con distinto lenguaje y requisitos
Los ejecutivos y directores deben recibir una capacitación acorde con los señalado en el punto 2
precedente,
Para los profesionales y gerentes del segundo nivel la capacitación alcanza los puntos 1 y 2 definidos
previamente.
Los supervisores y operadores deben ser adiestrados en las habilidades requeridas para sus tareas
(operación de máquinas, herramientas, instrumentos, leer y entender especificaciones y planos, conocimiento
de técnicas estadísticas, etc.)
Se debe evaluar a todo el personal para determinar las necesidades y el nivel de capacitación para
cumplir satisfactoriamente con los niveles de calidad requerido.
Se debe prestar especial atención al adiestramiento del personal recién ingresado.

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 Debe haber un registro completo y centralizado de las personas capacitadas, el alcance y la duración
del adiestramiento, y las calificaciones alcanzadas.
4.19 SERVICIO POSVENTA
Cubre los servicios después de la venta para los productos que requieran mantenimiento y reparación
durante el uso por parte del cliente.
Hay dos categorías de este servicio:
1. Como condición especificada por contrato
2. Bienes de consumo duraderos que se venden sobre la base de especificaciones del fabricante.
Normalmente estos tienen una garantía para un período determinado.
Un efectivo servicio de posventa deberá tener en cuenta:
♦ Adiestramiento del personal del cliente en la operación y mantenimiento del equipo
♦ Distribución de manuales de servicio, reparación y lista de repuestos
♦ Desarrollo de herramientas especiales y equipos para el servicio de posventa
♦ Redes de distribución de repuestos
♦ Instalaciones para el servicio posventa y reparación
♦ Tramitación eficiente de las quejas de los clientes
Usualmente el área de ventas o mercadeo es responsable de planificar, organizar, y controlar los
servicios de posventa. También otros departamentos colaboran con esta actividad, tales como investigación y
desarrollo (elabora manuales de uso, especificaciones técnicas sobre mantenimiento y reparación); ingeniería
y adiestramiento (capacitación entrenamiento).
Se debe definir claramente la responsabilidad entre el proveedor y los agentes en la prestación del
servicio. Sin embargo la responsabilidad de un servicio eficiente es del fabricante.
Se deben cumplir los siguientes requisitos para un efectivo servicio de posventa:
♦ Las actividades cubiertas por el servicio realizadas por el fabricante o sus agentes deben estar
procedimentadas
♦ Las herramientas especiales y los equipos de ensayo destinados al servicio posventa deben estar
validadas para garantizar que son adecuadas para el uso
♦ Las herramientas y equipos que se usen para el servicio, deben calibrarse de acuerdo a procedimientos
normalizados
♦ Se debe mantener un suministro adecuado de repuesto, incluso después de expirada la garantía
♦ Debe haber un sistema eficiente para transmitir las quejas, datos y sugerencias del cliente al proveedor
♦ Las actividades de servicio posventa deben estar cubiertas por auditorías internas de la calidad
4.20 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
El uso de técnicas estadísticas favorece la prevención de defectos en el producto y en el sistema de la
calidad. El objetivo es eliminar las causas de los defectos y prevenir no conformidades.
Para este propósito se han desarrollado las siete herramientas de la calidad:
1. Hoja de inspección
2. Análisis de Paretto
3. Histograma
4. Diagrama causa y efecto

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5. Estratificación
6. Diagrama de dispersión
7. Gráfico de control
La aplicación de técnicas estadísticas requiere instrucciones para muestreo, recolección y análisis de
datos. El uso de estas técnicas requiere personal adecuadamente adiestrado.
Antes de decidir la aplicación de estas técnicas se deberá realizar un minucioso estudio para
determinar si son necesarias. Las técnicas en si mismas no mejoran la calidad, a menos que se analicen los
datos estadísticos y se apliquen acciones correctivas.

PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000

1. CAPACITAR DIRECTORES Y GERENTES (comprensión y porque debe hacerse)

2. DECISIÓN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
3. CONOCER Y ACTUALIZAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES (definir aplicación ISO 9001, 9002 o
9003)
4. CAPACITAR Y ENTRENAR
4 COORDINADORES DE ÁREA
4 AUDITORES INTERNOS
4 PERSONAL
5. DEFINIR Y ORGANIZAR LA ESTRUCTURA (determinar los elementos de trabajo)
4 ORGANIGRAMA
4 AUDITORES INTERNOS
6. AUDITORÍA INTERNA (compara el sistema de la calidad actual, documentos, prácticas, c/requisitos de la
norma)
7. INFORME INDICANDO ÁREAS, PROCESOS, ACTIVIDADES A REFORMULAR
4 ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE TRABAJO
4 FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
8. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE TRABAJO
4 MANUAL DE CALIDAD
4 INSTRUCTIVOS
4 PROCEDIMIENTOS
9. ESTABLECER INDICADORES Y MEDIR LA EVOLUCIÓN
10. REALIZAR UNA PRE AUDITORÍA
11. CORREGIR NO CONFORMIDADES
12. SELECCIONAR Y CERTIFICAR POR TERCERA PARTE
4 NO CONFORMIDADES MENORES (corrige y certifica)
4 NO CONFORMIDADES MAYORES (N O CERTIFICA)
13. RECIBE CERTIFICADO EN 8 SEMANAS
14. AUDITORÍAS DE CONTROL CADA 6 MESES
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 ELEMENTOS DE TRABAJO PARA ISO 9001
Los elementos de trabajo involucran a todos las áreas responsables de la calidad del producto/servicio.
Cada empresa deberá armar su estructura de acuerdo a su criterio y a su cultura organizacional. Cada
departamento aplicará los elementos de trabajo de acuerdo a su responsabilidad.
Los elementos típicos de trabajo son los siguientes:

♦ MERCADEO
♦ INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
♦ COMPRAS
♦ INGENIERÍA Y PRODUCCIÓN
♦ CONTROL DE CALIDAD Y ENSAYO
♦ MANTENIMIENTO

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 ANEXOS
COMIENCE A CORRER !
Luis Almeida Marins

" Cada mañana, en el África, una liebre se levanta.

Sabe que deberá correr más rápido que el león, o será
comida...
Cada mañana, en el África, un león se levanta.
Sabe que deberá correr mas rápido que la liebre o se
morirá de hambre...
Cuando surge el sol, no importa si sos león o liebre.
Es mejor comenzar a correr YAIII

Lo indicado arriba es una lección del áfrica. En el mundo de

Hoy, tan extremadamente competitivo, en esta "selva" en la
Que vivimos, tenemos que correr.
No se trata de correr para "matar" a alguien, sino de que
Sobrevivamos en un mundo en que no necesariamente es el
Mayor el que va a superar al menor, mas si será el mas ágil el
Que vencerá al mas lento, tenemos que tener la velocidad
Para a tomar decisiones, emprender nuevas ideas, enfrentar los
cambios, en fin...
Actuar....hacer algo..l
Así sea que ud. Es patrón o empleado, no es momento para
Estar esperando que las cosas sucedan. Es hora de ser
Proactivos y no apenas reactivos.
Es hora de creer en nuestra capacidad de vencer obstáculos
Y alcanzar el éxito.
Aprendamos una vez más esta lección...
En esta semana piense en esto.

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 ¿QUE ES UN CLIENTE?
Un cliente es la persona más importante de este
lugar...
Ya sea en persona o por correspondencia.
Un cliente no depende de nosotros...
Nosotros dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción en nuestro trabajo..
Es el propósito de éste.
No le estamos haciendo un favor al atenderlo...
él nos está haciendo un favor al darnos la oportunidad
de servirlo.
Un cliente no es alguien con quien discutir,
o competir intelectualmente.
Nadie jamás ha ganado una discusión con un cliente.
Un cliente es la persona que nos plantea sus
necesidades.
Es nuestra responsabilidad manejarlas en forma
conveniente para él y para nosotros.
Siempre hacemos lo mejor por y para ustedes.

Todo sea por una ínfima sonrisa!

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 ¿SABE USTED QUIEN SOY YO?

YO SOY la persona que entra a un negocio y espera tranquilamente que los

vendedores terminen su conversación privada.
YO SOY la persona que entra en un restaurante, se sienta en una mesa
y espera pacientemente mientras los mozos hacen cualquier cosa excepto tomar mi
pedido.
YO SOY la persona que llega manejando su coche a una estación de servicio y en lugar
de tocar la bocina espera pacientemente que el empleado termine de leer las noticia
deportivas.
YO SOY la persona que ha pedido con urgencia un envío especial, pero no se queja
cuando llega tres semanas mas tarde, como si hubiera sido enviado en forma habitual.
USTED podrá decir que soy la clase de persona paciente, tranquila, que nunca crea
problemas. Pero, ¿sabe usted quien soy yo también?

YO SOY EL CLIENTE QUE NO VUELVE JAMÁS.

A mí me divierte ver gastar miles de pesos anualmente en publicidad para conseguir que
yo regrese al negocio que me quiere como cliente

Yo ya he estado allí, y la única cosa que tenían que tenía que haber hecho para
hacerme quedar, era darme un servicio eficiente y mostrarme un poco de cortesía.

EL CLIENTE ES EL REY

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