Metodos de Factores Ponderados

Calidad que se acredita internacionalmente
ASIGNATURA
INGENIERÍA DE MÉTODOS
(TEXTO UNIVERSITARIO)
VISIÓN
Ser una de las 10 mejores universidades
privadas del Perú al año 2020, reconocidos por
nuestra excelencia académica y vocación de
servicio, líderes en formación integral, con
perspectiva global; promoviendo la
competitividad del país.
MISIÓN
Somos una universidad privada, innovadora y
comprometida con el desarrollo del Perú, que se
dedica a formar personas competentes, íntegras
y emprendedoras, con visión internacional; para
que se conviertan en ciudadanos responsables e
impulsen el desarrollo de sus comunidades,
impartiendo experiencias de aprendizaje
vivificantes e inspiradoras; y generando una alta
valoración mutua entre todos los grupos de
interés.
Material publicado con fines de estudio

Distribución Gratuita
Tercera edición
Huancayo, 2012
PRESENTACIÓN
La gestión de la producción en la actualidad, tiene por objetivo aumentar la

eficacia y eficiencia de la producción, para ello tiene que hacer uso de un
conjunto de técnicas tales como el Control de Calidad, la Investigación
Operativa, el Control de Producción, el Mantenimiento, la Computación y la
Ingeniería de Métodos.
Es por ello que estas técnicas se pueden aplicar en forma racional en la

Empresa, aislada o en forma conjunta. De esto se deduce que el Estudio de
Métodos constituye un valioso instrumento en este proceso.
El presente curso constituye el accionar del Ingeniero Industrial, ya que va a

permitir al futuro egresado desarrollar programas de racionalización, en
donde hará el mejor uso de los recursos que dispone una organización.
Hay que tener presente que la Ingeniería Industrial tuvo sus inicios con la
Revolución Industrial, y las técnicas de estudio de métodos y estudio de
tiempos fueron los inicios de esta gran profesión, de allí que esta asignatura
constituye la columna vertebral de la Ingeniería Industrial.
Al Término de la asignatura, el alumno estará capacitado para hacer un

diagnóstico del proceso productivo de cualquier organización, con el
propósito de mejorar los recursos que dispone y elevar la productividad de
la organización.
Los alumnos podrán crear nuevos y mejores sistemas de producción,

mejorando sus procesos, colaborando con la productividad, la eficiencia,
para lograr competitividad en este mercado de libre competencia.
Por todo ello, el presente material bibliográfico editado por el coautor y

docente de la Asignatura y, se pone al alcance de ustedes como una
contribución para un mejor entendimiento de los conocimientos impartidos.
Ing. Ind. César Armando Díaz Valladares

CIP 20894
Docente de la Asignatura de Ingeniería de Métodos
Asignatura Ingeniería de Métodos
INDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 7
CAPITULO I LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA 9
1.1 LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD 9

1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSOFICO 10
1.3 PRODUCTIIVIDAD Y NIVEL DE VIDA 10
1.4 CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MÍNIMO
ACEPTABLE 11
1.5 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TECNICO. 12
1.6 DE DONDE VIENE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
O ACTIVIDAD 14
CAPITULO II ESTUDIO DE METODOS 18
2.1 INTRODUCCIÓN 18
2.2 DEFINICION DE INGENIERIA DE METODOS. 18
2.3 FASES DEL ESTUDIO DE METODOS 21
2.4 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO 21
2.5 DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO 24
CAPITULO III ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 28
3.1 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 28

3.2 MAQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPOS 29
3.3 EQUIPO CINEMATOGRÁFICO Y DE VIDEOCINTA 30
3.4 TABLERO PORTÁTIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 30
3.5 FORMAS IMPRESAS PARA ESTUDIO DE TIEMPOS 30
3.6 EQUIPO AUXILIAR 31
3.7 EQUIPO DE INSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO 31
CAPITULO IV CRONOMETRAJE 33
4. 1 REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 33

4.2 SELECCIÓN DEL OPERARIO 34
4.3 ANÁLISIS DE MATERIALES Y MÉTODOS 35
4.4 REGISTRO DE INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA 35
4.5 COLOCACIÓN O EMPLAZAMIENTO DEL OBSERVADOR 36
4.6 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS 36
4
4.7 TOMA DE TIEMPOS 38

4.8 REGISTRO DEL TIEMPO DE CADA ELEMENTO 40
4.9 NUMERO DE CICLOS A ESTUDIAR 41
4.10 PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS 41
PASO 1: SELECCIONE EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR 42
PASO 2: RECABAR INFORMACIÓN SOBRE EL TRABAJO 43
PASO 3: DIVIDA EL TRABAJO EN SUS ELEMENTOS 43
PASO 4: EFECTÚE EL ESTUDIO DE TIEMPOS
PROPIAMENTE DICHO 44
PASO 5: EXTENSIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 45
PASO 6: DETERMINE EL NÚMERO DE CICLOS A
CRONOMETRAR 47
PASO 7: CALIFIQUE, NIVELE Y NORMALICE EL DESEMPEÑO
DEL OPERADOR. 50
PASO 8: APLIQUE TOLERANCIAS 51
PASO 9: REVISE LA LÓGICA 51
PASO10: HAGA PÚBLICO EL ESTÁNDAR DE TIEMPO. 51
CAPITULO V CALIFICACION DE LA ACTUACION DEL

TRABAJADOR 53
5. 1 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO: 53

5. 2 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN. 53
5. 3 MÉTODO DE CALIFICACIÓN 54
EJEMPLO 58
CAPITULO VI TIEMPO ESTANDAR 60
6.1 APLICACIÓN DE MÁRGENES O TOLERANCIAS: 60

6.2 CÁLCULO DEL ESTUDIO: 63
6.3 TIEMPO NORMAL. 64
6.4 TIEMPO ESTANDAR 6.5
CAPITULO VII MUESTREO DEL TRABAJO 71
7.2 OBJETIVO 71
7.3 DEFINICIÓN. 71
7.4 EL ERROR DE MUESTREO. 72
7.5 CARÁCTER NO REPRESENTATIVO DEL MUESTREO DEL
TRABAJO. 73
7.6 DISEÑO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO 73
7.7 PROCEDIMIENTO PRÁCTICO PARA EL DESARROLLO DE

MUESTREO DE TRABAJO 76
5
A. DETERMINAR ACTIVIDADES A OBSERVAR 76

B. NÚMERO PRELIMINAR DE OBSERVACIONES 76
C. PROGRAMACIÓN DE OBSERVACIONES 76
D. DISEÑO DE LA HOJA DE OBSERVACIONES 77
E.RECOPILACIÓN DE DATOS
77
F. NÚMERO DE OBSERVACIONES 78
G. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 79
H. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR 79
7.8 GUÍA DE PRÁCTICA: SIMULACIÓN DE UN MUESTREO DE
TRABAJO. 79
7.9 DESARROLLO DE UN PROGRAMA EN COMPUTO 81
CAPITULO VIII DISPOSICIÓN DE PLANTA 118

8.2 MARCO CONCEPTUAL 119
8.3 PASOS DE LA PLANEACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA 120
8.4 DATOS BÁSICOS PARA LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 121
8.5 PATRON DE PROCEDIMIENTOS 122
8.6 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO 125
8.7 DISTRIBUCIÓN FÍSICA OIENTADA AL PRODUCTO 129
8.8 MANUFACTURA REPETITIVA 134
8.9 CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LOS SITEMAS DE
EMPUJE – JALON 136
8.10 DETERMINACIÓN DEL MANEJO DE MATERIALES CRITERIOS
DE EVALUACIÓN Y SU FUNDAMENTO 138
CAPÍTULO IX MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN 140
9.1 METODO ESPIRAL 140

9.2 MÉTODO EN LÍNEA RECTA 141
9.3 MÉTODO TRAVEL CHARTING 142
CAPÍTULO X: BALANCEO DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN 149

10.2 DEFINICIÓN 149
10.3 ASIGNAR HOMBRES A LA LÍNEA 150
10.4 BALANCE DE LÍNEA POR ESTACIONES DE TRABAJO 154
10.5 DIAGRAMA DE PRECEDENCIA 154
BIBLIOGRAFÍA 159
6
INTRODUCCIÓN
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e

ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos.
En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para
aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia,
reducir el costo por unidad.
En 1932, el término "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y

utilizado por H.B. Maynard* y sus asociados, quedando definido
con las siguientes palabras:
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada

parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda
operación innecesaria y en orden a encontrar el método más
rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la
normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo;
entrena al operario a seguir el método normalizado; realizado
todo lo precedente (y no antes), determina por medio de
mediciones muy precisas, el número de horas tipo en las cuales
un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el
trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en
general un plan para compensación del trabajo, que estimule al
operario a obtener o sobrepasar la actividad normal"
Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la

Ingeniería de Métodos y simplificación del trabajo progresó
rápidamente. Hoy en día la Ingeniería de Métodos implica trabajo
de análisis en dos etapas de la historia de un producto.
Inicialmente, el ingeniero industrial está encargado de idear y
preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto.
En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez cada

centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el
producto. Cuanto más completo sea el estudio de los métodos
efectuado durante las etapas de planeación, tanto menor será la
necesidad de estudios de métodos adicionales durante la vida del
producto.
7
La Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad

tecnológica. Principalmente porque debido a la ingeniería de
métodos, el mejoramiento de la productividad es un
procedimiento sin fin.
Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es

el estudio de tiempos el cual está ligado directamente con la
ingeniería de métodos. Un buen analista de estudio de tiempos
es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación
tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.
El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos

permisibles para realizar una tarea determinada, para esto utiliza
varias técnicas como lo son: el estudio cronométrico de tiempos,
datos estándares, datos de los movimientos fundamentales,
muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero industrial debe

seguir un procedimiento sistemático, el que comprende conjunto
de etapas que se deben de seguir en forma metódica.
8
CAPÍTULO I
LA PRODUCTIVIDAD
Y LA INDUSTRIA
El presente trabajo muestra la importancia que tiene el esfuerzo de

tiempos en una determinada empresa a institución para fijar, tiempos
estándar en los que se hacen observaciones, como con el muestro del
trabajo, a intervalos aleatorios (en lugar de hacerlo continuamente)
durante un periodo extenso.
Cada observación, como con el muestreo de trabajo, se clasifica en una

categoría. Sin embargo las categorías difieren del ocio, reposo, etc. Son
las unidades de trabajo, de segundo, tercer y cuarto orden; asociados
con la actividad observada.
1.1 LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la

utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un
negocio o industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos,
mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los

estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial,
administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero
patronales son:
1. Medición del trabajo

2. Métodos de trabajo
3. Ingeniería de producción
4. Análisis y control de fabricación o manufactura
5. Planeación y disposición de instalaciones
6. Administración de salarios
7. Seguridad
8. Control de producción y de los inventarios
9. Control de calidad
9
La sección de producción de una industria puede considerarse como el

corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese,
toda la empresa dejaría de ser productiva. Si se considera al
departamento de producción como el corazón de una empresa industrial,
las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón
del grupo de fabricación.
El objetivo de un gerente de producción es obtener un producto de

calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima
de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados.
Para su definición la Productividad tiene dos puntos de vista: Desde el

punto de vista Filosófico y desde el punto de vista Técnico. Aunque
ambas convergen hacia el deseo de optimizarla.
1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSOFICO
La productividad es el resultado natural y espontáneo del hombre, que

por propia convicción se esfuerza por ser cada día mejor.
La productividad es la FINALIDAD de la vida humana, tanto en su

aspecto físico como en lo social. Esto se explica cómo pretender ser cada
día mejor, para ser más útiles, produc0iéndose en uno mismo una gran
satisfacción tanto por lo que puede dar, como por el VALOR que se
adquiere ante la sociedad.
Por todo ello toda acción emprendida por el hombre debe tener un
objetivo definido y concreto, es decir todo camino por recorrer debe
llevarnos siempre a un punto final, ya que si caminamos a ciegas, no
llegamos a ninguna parte y habremos desperdiciado una cantidad de
recursos y esfuerzos.
Una vez que hagamos precisado el objetivo, buscaremos los medios o

recursos más adecuados para lograr dicho objetivo y mientras más
definido y claro sea el objetivo, los esfuerzos que hagamos por
conseguirlo serán más seguros y más intensos y éste objetivo se
transforma en una fuente de energía que motiva y alienta.
1.3 PRODUCTIIVIDAD Y NIVEL DE VIDA
El nivel de vida de un hombre es la medida en que éste puede

proporcionarse así mismo y a su familia, lo necesario para sustentares
y disfrutar de la existencia.
10
El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los

diferentes países del mundo varía grandemente; se puede apreciar que
por ejemplo una persona considerada pobre en EE. UU. O en Europa
Occidental, sería tenida por rica en otras regiones del mundo. En general
son todavía muchos los países en que el hombre medio satisface a duras
penas sus necesidades más apremiantes y donde él y su familia raras
veces logran saciar el hambre por completo, vestirse adecuadamente o
disfrutar de una vivienda cómoda y saludable.
1.4 CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MÍNIMO

ACEPTABLE
Las necesidades que deben hallarse cubiertas por el nivel de vida

mínimo decoroso son las siguientes:
Alimentación.- Alimentación diaria y suficiente para reparar la energía

consumidas en la vida y el trabajo cotidianos.
Vestido.- La ropa y el calzado necesario para el aseo corporal y la

protección contra las inclemencias del tiempo.
Vivienda.- Vivienda capaz de ofrecer protección adecuada en

condiciones saludable a los que habitan.
Higiene.- Asistencia médica y sanitaria para la protección contra las

enfermedades y tratamiento en caso de enfermedad.
A estas condiciones esenciales se podrán añadir las siguientes:
Seguridad.- Protección contra el robo o la violencia, contra la pérdida de

posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad o
vejez.
Educación.- Facilidades de educación que permitan a todos, hombres,

mujeres y niños el máximo desarrollo de su capacidad y facultades
intelectuales.
Los alimentos, el vestido y la vivienda son generalmente bienes que el

hombre debe procurarse por sí mismo y para disfrutarlos tiene que
pagarlos con si dinero o con su trabajo. En cambio incumbe en gran
medida a los gobiernos y demás autoridades públicas, velar por la
HIGIENE, LA SEGURIDAD, la EDUCACION, que pueden considerarse
en cierto modo, como los servicios públicos. No obstante, corresponde
normalmente a los ciudadanos costear los servicios públicos.
11
Por lo general toda Nación o comunidad debe a la larga, ser capaz de

sostenerse a sí misma y el nivel de vida en general estará
representado por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo
y el de sus conciudadanos. Cuanto mayor sea la producción de bienes
y servicios en cualquier país, más elevado será el nivel de vida
medio de su población.
Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes

y servicios:
 Aumentar el Número de trabajadores ocupados (o sea incrementar

la PEA o sea la población económicamente Activa).
 Aumentar la productividad.
1.5 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TECNICO.
Como una aplicación al trabajo, la PRODUCTIVIDAD, es la proporción

que se logra entre el producto fabricado o servicio proporcionado y los
insumos ( recursos) que han intervenido en la realización de ese
producto o servicio.
PRODUCTO
PRODUCTIVIDAD = -------------------
INSUMO
Es una medida para comparar la cantidad de salida de producción con

respecto a la cantidad de sus componentes.
“También se define la PRODUCTIVIDAD como la relación entre la

producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla “.
Llamamos INSUMO a todo componente tangible o intangible de la

producción. Los insumos tangibles o medibles son los llamados
RECURSOS y se pueden medir en la forma siguiente :
 Los recursos humanos ; en horas- hombre.

 Los recursos mecánicos; en horas- máquina.
 Los recursos materiales; en unidades varias, como kilos, metros,
libros, etc.
 Los recursos físicos; en tiempo- uso.
 Los recursos económicos; en unidades monetarias.

12
Los INSUMOS INTANGIBLES, que solamente pueden ser apreciados

como causa de las variaciones en la producción son de diversa
naturaleza, como la Armonía de grupo, la simpatía del supervisor , la
Seguridad en el trabajo, la moral de los trabajadores, etc. La
mayoría de estos insumos intangible se estudian en la Ergonomía, que
es la técnica que estudia los problemas del hombre en su medio de
trabajo.
La Productividad no es ESTATICA, no es una simple proporción de la

producción y los insumos, es una medida DINAMICA que busca el
incremento de esta proporción en función del tiempo. De ahí que no
es lo mismo conseguir un incremento en la productividad en una semana
que obtener el mismo incremento en un año.
Generalmente se usa la mano de obra como base de medida de la

productividad y así tenemos que se mide en forma microeconómica :
PRODUCTO
PRODUCTIVIDAD = ------------------------
HORAS - HOMBRE
En forma Macroeconómica, para medir la productividad de los países:
PRODUCTO NACIONAL BRUTO

PRODUCTIVIDAD = ------------------------------------------
HORAS - HOMBRE
QUE SIGNIFICA EN ESENCIA LA PRODUCTIVIDAD ?
El término productividad es una apreciación cualitativa que califica la

capacidad de una empresa para transformar los recursos que ésta
consume en la producción de bienes y servicios que ofrece al público.
El hecho de que para los efectos prácticos se adopte la definición de

productividad como la relación entre la cantidad de productos y la
cantidad de insumos o de recursos gastados en lograrla, obedece al
hecho de que en las actividades económicas, las deficiencias e
inadecuaciones en la planificación, en los diseños, en los
13
procedimientos, en las operaciones, etc. se traduzcan en un despilfarro

de recursos.
Sin embargo la productividad no puede ser meramente entendida

como una relación entre los productos y los insumos; tampoco es
suficiente definirla como expresión de la eficiencia de la organización,
a través de la relación entre el producto útil para seres humanos y la
cantidad de sacrificio necesario para su obtención. Asimismo , la
productividad no es meramente la expresión de una racionalidad
tecnológica, y menos aún una escala para evaluar los logros de los
objetivos de la gerencia. La tecnología por sí sola no determina ni el
nivel ni la naturaleza de la productividad; ella es sólo un elemento, por
cierto muy importante, entre todos los elementos determinantes de la
productividad. Podemos decir más bien , que la productividad es el
principio guía que determina la naturaleza y dirección del desarrollo
tecnológico.
Al considerar el tema de la productividad, debemos tener siempre en

mente que el ratio de productividad, o la productividad como un ratio,
es sólo una expresión de una situación de producción que corresponde
a una determinada clase de organización empresarial.
La productividad es una expresión de la capacidad o fuerza productiva

del sistema. La fuerza productiva es el poder para producir que existe
en el proceso de producción. La fuerza productiva como la
productividad son expresiones de los seres humanos.
1.6 DE DONDE VIENE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN

O ACTIVIDAD
En cualquier organización o actividad productiva en esencia nace de las

personas, de esa fuerza interior, (fuerza productiva), que los hace
“querer su trabajo o querer lo que hacen”, del orgullo que sienten
por su trabajo. Ahora bien, el grado de despliegue de ésta fuerza interior,
o en otros términos, la
potencia de ésta fuerza productiva depende en gran medida de las
capacidades del individuo para desarrollar una labor determinada. Estas
tres capacidades se refieren a:
 la capacidad de saber.
 La capacidad de poder.
 La capacidad de querer.
14
LA CAPACIDAD DE SABER, significa que el trabajador posea los

conocimientos necesarios que requiere el trabajo o el desarrollo de una
actividad en particular.
LA CAPACIDAD DE PODER, significa que el trabajador tenga la

habilidad para aplicar los conocimientos en ese trabajo particular.
LA CAPACIDAD DE QUERER, quiere decir que el trabajador tenga la

suficiente motivación para hacer aquello que sabe y puede.
Por lo expuesto, en ningún modo significa dejar de reconocer que hay

una serie de factores externos a la organización que afectan la
productividad de su personal y que dentro de ella también hay factores
internos que limitan y condicionan la obtención de una mayor
productividad. Más bien es necesario ser consciente de la existencia de
estos factores, identificarlos de manera permanente y en forma
sistemática para tomar las decisiones destinadas a enfrentar los
problemas.
CALCULOS DE ALGUNAS FORMAS DE PRODUCTIVIDAD
Dentro de las principales tenemos:
EFICACIA.- es una medida de cantidad que mide la proporción de los

resultados de la producción y las metas establecidas en el periodo.
PRODUCCION LOGRADA
EFICACIA = ----------------------------------------
METAS DE PRODUCCION
EFICIENCIA.- que sirve para comparar la cantidad de recursos

usados en la producción sin desperdicios o deficiencias y la cantidad
de recursos utilizados (reales) en su totalidad.
RECURSOS PROGRAMADOS
EFICIENCIA = ---------------------------------------------
RECURSOS REALES (UTILIZADOS)
PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA.- llamamos así al objetivo que tiene la

empresa en materia de productividad, o sea, la proporción de las
metas de producción entre los recursos programados, que se suponen
están calculados sin desperdicio:
15
METAS DE PRODUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD OPTIMA = ------------------------------------------
RECURSOS PROGRAMADOS
EFECTIVIDAD.- llamamos así a la relación que se obtiene entre la

productividad real y la productividad óptima:
PRODUCTIVIDAD
OBTENIDA
EFECTIVIDAD = ------------------------------------------
PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA
También se puede calcular la efectividad multiplicando la proporción

de eficiencia por la proporción de eficacia. Se adjunta cuadro resumen
de resultados.
PROGRAMADO REAL PORCENTAJE

(%)
A B
B/A
PRODUCTO META DE PRODUCCIÓN EFICACIA
PRODUCCIÓN LOGRADA
C D C/D
HORAS – HOMBRE
RECURSOS RECURSOS EFICIENCIA
UTILIZADOS
PROGRAMADOS
F F/E
PRODUCTIVIDAD E
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD EFECTIVIDAD
ÓPTIMA OBTENIDA
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
ÓPTIMA= A/C OBTENIDA= B/D
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS
CONFUSIÓN CON LOS TÉRMINOS: EFICIENCIA Y EFICACIA
Con frecuencia se confunden entre sí los términos de productividad,

Eficiencia y Eficacia o Efectividad. Se consulta al diccionario los
términos efectividad y eficacia son sinónimos, también los considera
así la teoría administrativa. Al respecto Peter Drucker, considerado
16
como el padre de la administración moderna, ha señalado que el

desempeño de un gerente puede medirse a través de dos conceptos:
Eficacia y Eficiencia. Dice que eficiencia significa “hacer
correctamente las cosas” y que eficacia significa “ hacer las cosas
correctas ” .
La Eficiencia, es decir la capacidad de hacer correctamente las cosas,

es un concepto de “entrada - salida” (insumo producto) . El
administrador eficiente es aquel que logra las salidas, o resultados,
que corresponden a las entradas (mano de obra, materiales y tiempo)
utilizados para conseguirlos. Los que logran minimizar el costo de los
recursos con que obtienen sus metas están obrando de manera
eficiente.
En cambio la Eficacia o Efectividad es la capacidad de escoger los

objetivos apropiados, por ejemplo elegir el producto que el cliente
desea y saber cómo lo desea. El gerente o administrador eficaz es
aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas; aquel que
no cumpla con las metas o que seleccione un objetivo inapropiado
(producir exclusivamente automóviles grandes cuando la demanda de
automóviles pequeños es enorme) será ineficaz. Esta persona será
ineficaz aun cuando produzca los automóviles grandes con la máxima
eficiencia. La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia, por grande que sea ésta. Por ello Drucker opina que la
eficacia es la clave del éxito de una organización.
Hoy en día se concibe que el nivel de productividad esté dado por el

grado de eficacia y de eficiencia con que se realizan las diferentes
actividades. Se adjunta ilustraciones para una mejor comprensión.
17
CAPÍTULO II
ESTUDIO DE MÉTODOS
2.1 INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo tiene por objetivo dar a conocer la importancia que

tiene el curso de ingeniería de Métodos I a la hora de realizar el análisis
de cualquier proceso productivo o de un servicio brindado, con el único
fin de satisfacer las necesidades del cliente en el menor tiempo y a menor
inversión con el cual se puedan hacer las cosas en la forma más sencilla,
eficiente y eficaz posible.
2.2 DEFINICION DE INGENIERIA DE METODOS.
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e

ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la
mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por
unidad.
En 1932, el término "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y utilizado

por H.B. Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes
palabras:
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del
trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación
innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar
toda operación necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos
y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método
normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por
medio de mediciones muy precisas, el número de horas tipo en las cuales
un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo;
por ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan
para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o
sobrepasar la actividad normal"
Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la Ingeniería de

Métodos y simplificación del trabajo progresó rápidamente. Hoy en día la
Ingeniería de Métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la
18
historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero industrial está

encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará
el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez
cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el
producto. Cuanto más completo sea el estudio de los métodos efectuado
durante las etapas de planeación, tanto menor será la necesidad de
estudios de métodos adicionales durante la vida del producto.
La Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad

tecnológica. Principalmente porque debido a la ingeniería de métodos, el
mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin.
Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es el

estudio de tiempos el cual está ligado directamente con la ingeniería de
métodos. Un buen analista de estudio de tiempos es un buen ingeniero
de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos
como componente básico. El analista en estudio de tiempos debe
establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea determinada,
para esto utiliza varias técnicas como lo son: el estudio cronométrico de
tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales,
muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero industrial debe seguir

un procedimiento sistemático, el que comprenderá las siguientes
operaciones:
Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes en

relación al producto
Presentación de los hechos: Toda la información se registra en orden
para su estudio.
Efectuar un análisis: Para decidir cual alternativa produce el mejor
servicio o producto
Desarrollo del método ideal: Seleccionar el mejor procedimiento para
cada operación.
Presentación del método: A los responsables de su operación y
mantenimiento.
Implantación del método: Considerando todos los detalles del centro
de trabajo.
Desarrollo de un análisis de trabajo: Para asegurar que los operadores
están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados
Establecimiento de estándares de tiempo: Estos deben ser justos y
equitativos
Seguimiento del método: Hacer una revisión o examen del método
implantado a intervalos regulares
19
La ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la

historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez cada
centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar

un servicio, el ingeniero de industrial debe seguir un procedimiento
sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:
1. Selección del proyecto.

2. Obtención de los hechos
3. Presentación de los hechos
4. Efectuar un análisis
5. Desarrollo del método ideal
6. Presentación del método
7. Implantación del método
8. Desarrollo de un análisis de trabajo
9. Establecimiento de estándares de tiempo
10. Seguimiento del método
La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Análisis de

Operaciones propugna los siguientes pasos para asegurarla obtención
de los resultados más favorables:
1. Hacer una exploración preliminar

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis de
operaciones
3. Elaborar diagramas de proceso
4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique
6. Comparar el método en uso con el nuevo método
7. Presentar el método nuevo
8. Verificar la implantación de este
9. Corregir los tiempos
10. Seguir la operación del nuevo método
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de

procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de
trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a
introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que
permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor
inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la
ingeniería de métodos es el incremento de la productividad y de las
utilidades de la empresa.
20
2.3 FASES DEL ESTUDIO DE METODOS
Para analizar cualquier proceso se hace necesario seguir las siguientes

etapas o fases,
 SELECCIONAR LA ACTIVIDAD
 REGISTRAR EL PROCESO
 EXAMINAR CRITICAMENTE
 DISEÑAR UN MEJOR PROCESO
 IMPLEMENTACION DEL NUEVO PROCESO
 MANTENER EL SISTEMA
2.4 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
En el diagrama de proceso de operaciones se exponen todas las

operaciones, inspecciones, tolerancias de tiempo y materiales que se
van a utilizar en un proceso de fabricación. Muestra, claramente la
secuencia de eventos, en orden cronológico, desde el material en bruto
hasta el empaque del producto terminado.
21
Un diagrama de proceso de operaciones es una representación de los

momentos en los que se introducen los materiales al proceso, y de la
secuencia de inspecciones y de todas las operaciones, excepto aquellas
que tienen que ver con el manejo del material. Comprende la información
que se considera necesaria para el análisis, tal como el tiempo requerido
y lugar de localización.
Antes de que podamos mejorar un diseño, debemos adquirir una

fotocopia del diseño existente del producto. Del mismo modo, antes de
que podamos mejorar un proceso de fabricación, es bueno elaborar un
diagrama de proceso de operaciones para poder comprender todo el
problema y para que podamos determinar qué áreas permiten la mejor
posibilidad de ataque para las mejoras.
Cuando se elabora un diagrama de proceso de

operaciones, se usan dos símbolos:
Círculopequeño que generalmente mide

3/8 de pulgada de diámetro que denota
una operación
Cuadrado de 3/8 de pulgada por lado
que denota una inspección.
30.06.02 JOSE ARIAS PITTMAN 14
22
El diagrama de proceso de operaciones establece con claridad el

problema; pero de no ser así, el problema no podrá ser resuelto.
OPERACIÓN
Graficamos una operación, cuando OPERACION

el material sufre una transformación
durante el proceso. Cuando se
cambia intencionalmente la
característica del material. Ejemplo:
Llenar Cortar, Taladrar, Tornear, etc.
3/8 PULGADA DE DIAMETRO
Se representa por un círculo
INSPECCION
Graficamos una Inspección cuando

se verifica con un estándar, sea
esta la calidad y cantidad.
Asimismo cando se somete a un
examen comparándolo con el
estándar para determinar su
conformidad.
23
INSPECCION
Por ejemplo: Verificar llenado,

verificar la lectura del
termómetro, leer información,
etc...
3/8 PULGADA DE LADO
Se representa por un cuadrado
que tiene 3/8 de pulgada por
lado.
UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de proceso de

operaciones, éste queda listo `para ser utilizado. Debe revisar cada
operación a inspección, desde el punto de vista de las estrategias
elementales con relación al análisis de la operación. Las siguientes
estrategias se aplican, en especial, cuando se estudia el diagrama de
proceso de operaciones:
Propósito de la operación
Diseño de la parte
Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de fabricación
Preparación y herramental
Condiciones de trabajo
Distribución de la planta
El procedimiento es para que el análisis se interrogue sobre cada uno de

los criterios enumerados anteriormente, los cuales influyen en el costo y
la producción del producto que se estudia.
La pregunta más importante que debe hacerse el analista al estudiar los

eventos en el diagrama de proceso de flujos es: “¿Por qué?”. Las
preguntas típicas que se deben hacer son:
“¿Por qué es necesario esta operación?”
“¿Por qué se efectúa esta operación de esta manera”?
“¿Por qué están tan estrechas estas tolerancias”?
“¿Por qué se ha especificado este material”?
“¿Por qué se ha asignado este operador para hacer esta clase de
trabajo”?
El analista no debe aceptar cosa alguna como definitiva sino que, debe
hacerse éstas y otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases
del proceso, y luego, reunir la información para contestar a todas las
24
preguntas, de modo que, pueda introducirse una mejor manera de hacer

el trabajo.
PREGUNTA MÁS IMPORTANTE DEL ANALISTA

“¿Cuál es la finalidad de la
operación?”
“¿Por qué?”
“¿Cómo podría
desarrollarse mejor la
operación?”
QUE
“¿Por qué es necesario esta operación?” “¿Quién puede desarrollar
POR QUE COMO
“¿Por qué se efectúa esta operación de esta mejor la operación?
manera”? QUIEN
“¿Por qué están tan estrechas estas tolerancias”? DONDE
“¿Dónde podría
“¿Por qué se ha especificado este material”? CUANDO
desarrollarse la operación a
“¿Por qué se ha asignado este operador para
más bajo costo?”
hacer esta clase de trabajo”? “¿Cuándo podría
desarrollarse la operación
de modo que el manejo de
materiales fuera mínimo?”
ELABORACION DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES
Existen un conjunto de reglas que se tienen que seguir para elaborar un

Diagrama de Operaciones, tal como se presente en el formato siguiente.
Así mismo se debe tener en cuenta las diferentes situaciones que se
presentan cuando se grafica, y que a continuación se detallan.
HOJA DE ANALISIS
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
PROCESO METODO
INICIO ANALISTA
TERMINO HOJA Nº
La Línea principal se grafica

siempre al lado derecho de la
hoja.
Pescado jurel
25
Se empieza trazando una línea

horizontal y luego una vertical.
En la línea horizontal se coloca el

material que está entrando al
proceso.
Luego se hará el primer símbolo

que corresponda al proceso.
Cada actividad o proceso debe

identificarse con un nombre, el
cual se indica a la derecha del
simbolo.
Este nombre debe estar

siempre en infinitivo. 2.15 min. 1 CORTAR
Los tiempos del proceso van al

lado izquierdo del simbolo, tal
como se indica en el grafico
siguiente.
Las líneas secundarias se grafican al lado izquierdo de la línea principal,

indicando el nombre en cada línea.
LINEA SECUNDARIA LINEA PRINCIPAL
2 1
El reproceso de una actividad se indica colocando una línea horizontal

de la línea principal a la izquierda, luego una vertical hacia arriba, hasta
la operación donde se hará el reproceso, tal como se indica a
continuación.
26
REPROCESO
1 Cortar en
dimensiones
Reproceso
1 Verificar
medida
2 Cepillar
Laca
En todo proceso siempre existe actividades repetitivas, por lo tanto se

trata dos líneas horizontales y dentro de ella se escribe las veces que se
repite el proceso. Seguidamente se traza una línea horizontal hasta la
actividad en donde se hará la repetición del proceso, tal como se indica
en el grafico.
1 Coger 4 clavos
2 Posicionar y clavar
Repite 3 veces
27
A continuación presentamos un ejemplo del Diagrama de Operaciones

del Proceso.
28
29
2.5 DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
Registra la secuencia total de todas las actividades del proceso,

señalando la entrada de todos los componentes del proceso, así como
los posibles avances y retrocesos, las demoras y almacenamiento que
se puedan producir en la obtención del bien o servicio.
Se visualiza de todo el proceso, registrando además el de operación e

inspección estudiados en el DOP, emplea los símbolos de demoras,
transporte y almacenamiento.
Se utiliza, como instrumento de análisis, para eliminar los costos ocultos

de un componente. El hecho de que el diagrama de flujo muestre
claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, ayuda a
reducir, tanto la cantidad, como la duración de estos elementos.
El diagrama de proceso de flujo debe dar especial consideración a:

* Manejo del material
* Distribución del equipo y de la planta
* Tiempo de retrasos
* Tiempo de almacenamientos
El análisis de la operación es un procedimiento que nunca puede

considerarse completo. Generalmente la competencia exige el estudio
incesante de un producto dado para mejorar los procesos de fabricación
vayan al consumidor en forma de un mejor producto, a un precio
reducido.
En cuanto un fabricante hace esto, invariablemente los competidores

introducen programas de mejoramiento y, en más o menos tiempo, están
vendiendo un producto más barato y más fácil de vender.
El fabricante en cuestión revisa otra vez sus operaciones, mejora sus

procesos de fabricación y se vuelve a ver obligado a mejoras en las
plantas para hacerlas competitivas.
Si las condiciones en la industria fueran estáticas sobrevendría la

bancarrota, para ello debe considerar las diez estrategias elementales de
todo análisis de la operación:
1. Finalidad de la operación
2. Diseño de la Parte
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
30
5. Proceso de fabricación
6. Preparación y Herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de Materiales
9. Distribución de la Planta y equipo
10. Principios de la Economía de Movimientos
Entre los diez puntos de los análisis de la operación utilizados para

mejorar un método existente o para planear un trabajo nuevo, el punto
más importante es, probablemente, el de la finalidad de la operación. La
primera regla que el analista debe observar es tratar de eliminar o
combinar una operación antes de mejorarla.
A continuación describimos estos símbolos.
A. TRANSPORTE
Graficamos un transporte cuando el material se desplaza de un lugar

a otro a mas de 1.10 mt. de distancia.
Nos indica si el proceso avanza o retrocede, si está subiendo o

bajando, mide las distancias que recorre.
Se representa por una flecha
TRANSPORTE
2/8”
3/16”
2/8”
TRANSPORTE
3/16”
3/8”
31
B. DEMORA
Graficamos una demora, cuando el proceso no se inicia

inmediatamente después de una operación, aquí se produce un stock
en tránsito, es decir que los productos en procesos están a la espera
de ser transportados a la siguiente operación.
Esto nos representa los costos ocultos y se le grafica por una letra D
DEMORA
3/8”
3/8”
C. ALMACENAMIENTO
Graficamos un almacenamiento, cuando se guarda el material o

producto en lugar seguro y necesita de una orden superior para ser
retirado.
Normalmente en las organizaciones se da un almacenamiento de

Materias Primas y Productos Terminados.
Se representa por una triangulo equilátero invertido.
32
ALMACENAMIENTO
3/8”
3/8”
3/8”
Para hacer el Diagrama de Análisis de Proceso, se sigue un conjunto de

reglas, tal como se presente en el formato siguiente.
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

PROCESO METODO
INICIO ANALISTA
TERMINO HOJA Nº
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD TIEMPO DISTANCIA
33
34
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE TIEMPOS
Y MOVIMIENTOS
ESTUDIO DE
TIEMPO
MUESTREO DEL TIEMPOS PRE

CRONOMETRAJE
TRABAJO DETERMINADO
TIEMPO ESTANDAR
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
3.1 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de

estudio de tiempos comprende un cronometro, un tablero o paleta para
estudio de tiempos, formas impresas para estudios de tiempos y regla de
cálculo calculadora de bolsillo.
35
Además de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que

se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre él cronometro, son
las maquinas registradoras de tiempos, las cámaras cinematográficas y
el equipo de videocinta.
CRONOMETROS:
Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los

cuales se hallan comprendidos en algunas de las clasificaciones
siguientes, pero el que es más usado son los cronómetros electrónicos,
tal como se describe a continuación:
A. Cronómetro Electrónico
Se dispone actualmente de cronómetros totalmente electrónicos. Estos

aparatos proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y
una exactitud de 0.003%.
Permiten cronometrar cualquier

número de elementos y medir también
el tiempo total transcurrido. Por lo tanto,
proporcionan todas las ventajas de un
estudio con cronómetros de regreso
rápido y ninguna de sus desventajas.
Los cronómetros electrónicos
funcionan con pilas recargables. Por lo
general, las pilas se deben recargar
después de 14 horas de servicio
continuo.
 Los cronómetros que ahora se
usan son los que tienen tres líneas.
 La primera línea mide el tiempo
acumulado hasta la última
actividad u operación elemental.
 La segunda línea mide el tiempo
que ha transcurrido entre la última
y penúltima actividad u operación
elemental.
 La última línea es el tiempo que va
transcurrido y que se mediará en el momento que se paralice el reloj.
 Tienen tres botones.
 El Botón A (derecha) es el de inicio o detención.
 El Botón B (centro) Se usa para cambiar entre la presentaciones de
cronometro y hora.
36
 El Botón C (izquierda) Se usa parea iniciar la medición del tiempo

de vuelta o fraccionado.
 El Botón R (rojo parte inferior derecha) visualiza hasta 9 registros de
tiempos de vuelta cero, fraccionado y tiempo transcurrido total.
3.2 MAQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPOS:
Hay en el mercado varias máquinas para el estudio de tiempos muy

versátiles que facilitan la medición exacta de intervalos de tiempo. Estas
maquinas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el
tiempo en que es productiva una instalación. . Una registradora de ocho
canales, donde dos terminales cualesquiera se pueden conectar a un
sensor normalmente abierto que cierra sólo cuando está productiva la
máquina o actividad. En el papel de graficación un estilete o trazador
registra continuamente el estado de una máquina o instalación.
Una modificación de este equipo es su uso con control de botones, en

la que cada canal se puede utilizar en relación con un elemento de
trabajo específico. Esta adaptación es especialmente útil en estudios del
tipo de muestreo de trabajo, en los que un profesional desea autoevaluar
la distribución de su tiempo.
Por ejemplo es posible la siguiente distribución de los 8 canales:
Canal 1: Desarrollo creativo.

Canal 1: Conferencia.
Canal 2: Dictado.
Canal 3: Recibir llamadas telefónicas.
Canal 5: Hacer llamadas telefónicas.
Canal 6: Supervisión y asignación de trabajos.
Canal 7: Lecturas de correspondencia.
Canal 8: Asuntos e interrupciones de trabajos personales.
Oprimiendo el botón del canal apropiado, se puede distribuir

continuamente tiempo de un Día de trabajo.
3.3 EQUIPO CINEMATOGRÁFICO Y DE VIDEOCINTA:Las cámaras de

estos equipos son ideales para registrar los procedimientos del operario y el
tiempo transcurrido. Ambos métodos cinematográficos son especialmente
útiles para establecer estándares por medio de una de las técnicas de tiempo
de movimientos sintéticos. Al filmar a un operario y estudiar sus movimientos
cuadro por cuadro, el analista puede registrar los detalles exactos del método
empleado y asignar valores de tiempo. También es posible establecer
37
estándares proyectando las películas expuestas a la misma velocidad con

que se tomaron, y calificar luego la actuación del operario.
3.4 TABLERO PORTÁTIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS:
Cuando se usa el cronómetro es necesario disponer de un tablero

conveniente para fijar la forma impresa especial para el estudio de
tiempos y el cronómetro. Este tablero o paleta tiene que ser ligero, para
no cansar el brazo, y suficientemente rígido y resistente para servir de
respaldo adecuado a la forma de estudio de tiempos.
38
La madera laminar (“triplay”) de un cuarto de pulgada o plástico liso duro,

pueden ser materiales adecuados. El tablero debe tener apoyos que se
adapten al brazo y el cuerpo a fin de que se pueda sostener y escribir
cómodamente en él.
3.5 FORMAS IMPRESAS PARA ESTUDIO DE TIEMPOS:
Todos los detalles se anotarán en la forma impresa especial para estudio

de tiempos. Hasta hoy no existe una estandarización al respecto del
diseño de las formas usadas por diversas industrias. Es importante que
el diseño proporcione suficiente espacio para registrar o anotar suficiente
información relacionada al método que se estudia. Mayormente se ha
elaborado un diagrama del proceso del operario en una de las caras de
las forma. Además de registrar la posición relativa de las herramientas
y el material de trabajo en el área de trabajo.
El analista debe anotar datos de métodos, como avances, profundidades

de corte, velocidades y especificaciones de inspección. Es de suponerse
que se debe identificar sin duda alguna la operación que se estudia
incluyendo información como la siguiente: nombre del operario y su
número, descripción y número de la operación, nombre y número de la
máquina, herramientas especiales que se utilicen y sus números
respectivos, departamento en que se lleva a cabo la operación y
condiciones que prevalecen.
Es conveniente tener abundante información del trabajo que se realiza

de disponer de escasos datos.
La forma impresa para el estudio de tiempos debe tener espacio para la

firma del capataz, indicando su aprobación del método que observo. Del
mismo modo el inspector de calidad debe firmar la forma de todo estudio
realizado.
El diseño de la forma debe ser tal que el analista pueda anotar fácilmente
las lecturas del cronómetro, los elementos extraños, los factores de
calificación, y que aun así disponga de espacio para calcular el tiempo
asignado.
3.6 EQUIPO AUXILIAR:
El analista de tiempos encontrara que para facilitar el cálculo rápido y

exacto en los estudios existen equipos adicionales. El más importante de
estos instrumentos auxiliares es la calculadora electrónica, por medio de
la cual pueden efectuarse correcta y rápidamente operaciones de cálculo
del estudio de tiempos como multiplicación, división y proporciones en
39
una pequeña fracción del tiempo que llevaría hacerlo según los
procedimientos aritméticos manuales o de uso de la regla de cálculos.
Aun cuando en la mayor parte de los casos las máquinas herramientas
modernas cuentan casi siempre con su propia impulsión, indican la
velocidad a la que trabajan en un sitio claramente visible, hay ocasiones
en que no es evidente la velocidad del funcionamiento.
A fin de determinar la velocidad a que se está trabajando, el analista de

tiempos podría utilizar un tacómetro. Este instrumento de medida tiene
pocas partes su operación es sencilla e indicará con buena exactitud la
velocidad de rotación en uno u otro sentidos de ejes, poleas, volantes,
husillos, etc.
3.7 EQUIPO DE INSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO:
Conviene disponer de dos piezas no costosas de equipo que son útiles

en la instrucción y adiestramiento del personal de estudio de tiempos. La
primera es un descriptor o señalador de tiempos transcurridos al azar.
Este dispositivos se puede programar de modo que puedan completarse
elementos sucesivos, en este caso de uno a nueve y de manera que
cada uno se efectúe en un periodo conocido. Al finalizar cada elemento
puede sonar un zumbador y encenderse una luz en el tablero. Las
duraciones de los elementos son registradas por quien se ejercita a
medida que ocurren. La persona en instrucción se guía por las señales
luminosas y sonoras del final de cada elemento. El zumbador o la luz
pueden quedar inactivos si se desea.
Esta forma de ejercicio proporciona práctica en la lectura del cronómetro

en puntos terminales y en el registro del tiempo transcurrido. A medida
que un operario domina los datos generales para una leva dada, debe
cambiar a una leva nueva capaz de generar ciclos elementales más
cortos. Este dispositivo de instrucción permite manejar la técnica de
utilizar el oído y la vista en la identificación de puntos terminales.
40
ESTUDIO DE TIEMPO
PROCESO METODO
INICIO ANALISTA
TERMINA FECHA
OP-1 OP-2 OP-3 OP-4 OP-5 OP-6 OP-7
CICLOS Lectura Tiempo Lectura Tiempo Lectura Tiempo Lectura Tiempo Lectura Tiempo Lectura Tiempo Lectura Tiempo
Restado Restado Restado Restado Restado Restado Restado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL
TM
FV
TN
% Sup.
TS
41
CAPÍTULO IV
CRONOMETRAJE

4. 1 REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
Los estándares de tiempo carecerán de valor y serán fuente de constante

inconformidades, disgustos y conflictos internos, si no se estandarizan
todos los detalles del método y las condiciones de trabajo. Debe explicar
al operario el por qué del estudio y responder a toda pregunta pertinente
que de tiempo en tiempo le haga el operario.
Las responsabilidades del analista de tiempos.
Todo trabajo entraña diversos grados de habilidad y esfuerzos físicos y

mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Las responsabilidades
del analista de tiempos suelen ser las siguientes:
1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el método actual, para

asegurarse de que es correcto en todos aspectos antes de
establecer el estándar.
2. Analizar con el supervisor, el equipo, el método y la destreza del
operario antes de estudiar la operación.
3. Contestar las preguntas relacionadas con la técnica de estudio de
tiempos o acerca de algún estudio específico de tiempos que
pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el
supervisor.
4. Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el
trabajador para obtener la máxima ayuda de ellos.
5. Abstenerse de toda discusión con el operario que interviene en el
estudio o con otros operarios, y de los que pudiera interpretarse
como crítica o censura de la persona
42
6. Mostrar información completa y exacta en cada estudio de tiempos

realizado para que se identifique específicamente el método que se
estudia.
7. Anotar cuidadosamente las medidas de tiempos correspondientes a
los elementos del a operación que se estudia.
8. Evaluar con toda honradez y justicia la actuación del operario
9. Observar siempre una conducta irreprochable con todos y
dondequiera, a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de
los representantes laborales y de la empresa.
Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen
analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas
exitosas:
1. Honradez
2. Tacto y comprensión
3. Gran caudal de recursos
4. Confianza en sí mismo
5. Buen juicio y habilidad analítica
6. Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano
optimismo
7. Paciencia y autodominio
8. Energía en cantidades generosas
9. Presentación y atuendo personales impecables
10. Entusiasmo por su trabajo.
Responsabilidades del supervisor.
Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que

prevalezcan estándares de tiempos equitativos, con el fin de conservar
relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o sección
a su cargo. El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su
trabajo va a ser estudiado. Ver que se utilice el método correcto
establecido por el departamento de métodos, y que el operario que se
seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo.
El supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el
analista de tiempos en toda forma posible a fin de llegar a definir o aclarar
una operación. Es responsable de que su personal utilice el método
prescrito, y debe ayudar a entrenar; debe notificar inmediatamente al
departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los
métodos de su departamento.
43
Responsabilidades del sindicato.
El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a

esclarecer y explicar este importante medio productivo a la dirección de
una empresa. Debe comprobar también que la descripción del trabajo
actual sea exacta y completa.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se

pongan en operación estándares siempre que se haya llevado a cabo un
cambio de métodos.
Responsabilidades del trabajador.
Los operarios deben ser responsables de dar una apreciación justa a los
nuevos métodos a introducir. Deben cooperar plenamente en la
eliminación de todos los tropiezos inherentes a prácticamente toda
innovación. El operario debe aceptar como una de sus responsabilidades
la de hacer sugerencia dirigidas al mejoramiento de los métodos.
El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a

descomponer el trabajo en elemento, asegurando de este modo que
todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta. También será
responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efectúa
el estudio, y debe introducir el menor número de elementos extraños y
movimientos adicionales.
4.2 SELECCIÓN DEL OPERARIO:
Si más de un operario está efectuando el trabajo para el cual se van a

establecer sus estándares, varias consideraciones deberán ser tomadas
en cuenta en la selección del operario que se usará para el estudio. En
general, el operario de tipo medio o el que está algo más arriba del
promedio, permitirá obtener un estudio más satisfactorio que el
efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado.
El operario medio normalmente realizará el trabajo consistente y
sistemáticamente. Su ritmo tenderá a estar en el intervalo aproximado de
lo normal, facilitando así al analista de tiempos el aplicar un factor de
actuación correcto.
El operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, tener

gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien Debe estar familiarizado
con los procedimientos del estudio de tiempos y su práctica. Algunas
44
veces el analista no tendrá oportunidad de escoger a quién estudiar

cuando la operación es ejecutada por un solo trabajador. En tales casos
el analista debe ser muy cuidadoso al establecer su calificación de
actuación, pues el operario puede estar actuando en uno u otro de los
extremos de la escala. En trabajos en que participa un solo operario, es
muy importante que el método empleado sea el correcto y que el analista
aborde al operario con mucho tacto.
Al trabajador deberá tratársele amistosamente e informársele que la

operación va a ser estudiada. Debe dársele oportunidad de que haga
todas las preguntas que desee acerca de cosas como técnica de toma
de tiempos, método de evaluación y aplicación de márgenes. En casos
en que el operario sea estudiado por primera vez el analista debe
responder a todas las preguntas sincera y pacientemente. Además,
debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo
haga, éstas deberán recibirse con agrado demostrándole que se respeta
su habilidad y sus conocimientos.
El analista debe mostrar interés en el trabajo del operario, y en toda

ocasión ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta
estrategia de acercamiento hará que se gane la confianza del operario,
y el analista encontrará que el respeto y la buena voluntad obtenidos le
ayudarán no sólo a establecer un estándar justo, sino que también harán
más agradables los trabajos futuros que les sean asignados en el piso
de producción.
4.3 ANÁLISIS DE MATERIALES Y MÉTODOS:
La forma impresa para el estudio de tiempos ilustrada en el Anexo tiene

espacio para un croquis del área de trabajo. Si se hace un esquema,
deberá ser dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecten el
método. El croquis mostrará claramente la localización de los depósitos
de la materia prima y las partes terminadas, con respecto al área de
trabajo. De este modo las distancias a que el operario debe moverse o
caminar aparecerán claramente. La localización de todas las
herramientas que se usan en la operación deben estar indicadas
también, ilustrando así el patrón de movimientos utilizado en la ejecución
de elementos sucesivos.
Inmediatamente abajo de la presentación gráfica del método suele

dejarse un espacio para un diagrama de proceso de operación para el
método que se estudia. En trabajos de gran actividad se recomienda
terminar este diagrama antes de que se empiece a medir los tiempos
de la operación.
45
4.4 REGISTRO DE INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA:
Debe anotarse toda información acerca de las máquinas, herramientas

de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en
uso, operación que se ejecuta, nombre del operador y número de
materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operador y
número de tarjeta del operario, departamento, fecha de estudio y nombre
del tomador de tiempos. Tal vez todos estos detalles parezcan de escasa
importancia a un principiante, pero la experiencia le demostrará que
cuanto más información pertinente se tenga, tanto más útil resultará el
estudio en los años venideros. El estudio de tiempos debe constituir una
fuente para el establecimiento de datos de estándares
Y para el desarrollo de fórmulas. También será útil para mejoras de
métodos, evaluación de los operarios y de las herramientas y
comportamiento de las máquinas.
Cuando se usan máquinas-herramientas hay que especificar: nombre,

tamaño, modelo, capacidad y número de serie o de inventario. Por
ejemplo, la designación: “Torno revolver No. 3 Warner and Swasey de
tipo ariete, numero de serie 111408, equipado con mandril neumático de
dos quijadas S.P.” identificaría cabalmente la máquina empleada. Las
herramientas de corte deben ser descritas por completo, como “broca
de ½ pl. de dos estrías, alta velocidad, para pistola 18-4-1”. Del mismo
modo la descripción de otros útiles deberá ser completa y concreta
como:”martillo de bola de 2 libras”, “micrómetro para 1 pl.”, etc.
Los dados, plantillas, calibradores y dispositivos de sujeción se

identifican con su número y una breve descripción. Por ejemplo, “troquel
recortador de pestañas F-1156”,”dado para recorte, perforado y
conformado progresivos F-1202”,”calibrador de toscas del tipo pasa-no
pasa F-1101”.
Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En

primer lugar, las condiciones existentes tienen una relación definida con
el “margen” o “tolerancia” que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si
las condiciones se mejoraran en el futuro, puede disminuirse el margen
por tiempo personal, así como el de fatiga. Recíprocamente, sí por
alguna razón llegara a ser necesario alterar las condiciones de trabajo,
de manera que fueran peores que cuando el estudio de tiempos se hizo
por primera vez, es lógico que el factor de tolerancia o margen debiera
aumentarse.
Si las condiciones de trabajo que existían durante el estudio fuera

diferentes de las condiciones normales que existen en el mismo, tendrían
un efecto determinado en la actuación normal del operario. Por ejemplo,
si en un taller de forja por martinete se hiciera el estudio durante un día
46
de verano muy caluroso, es de comprender que las condiciones de

trabajo serían peores de lo normal y la actuación del operario reflejaría
el efecto del intenso calor. Los siguiente ejemplos ilustrarán la
descripción que debe incluirse al registrar las condiciones de trabajo:
“Normales para el trabajo, humedad, alto calor (32 °C), operario de pie”,
o bien, “Malas, temperatura 29°C, operador sentado, ambiente limpio,
viscoso”.
Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando

información tal como índice de calor, tamaño, forma, peso, calidad y
tratamientos previos. La operación que está siendo efectuada se
describe específicamente. Por ejemplo, indicar”brochalado de ranura
para cuña de 3/8 pl. por 3/8 pl. en agujero de 1 pl.” es considerablemente
más explicito que la descripción” brochalar ranura”. Podría haber varios
diámetros interiores en una pieza, cada uno con diferentes ranuras, y a
no ser que el agujero que está siendo brochalado se especifique bien y
se indique el tamaño y se indique el tamaño de la ranura, pudieran
ocasionarse malas interpretaciones.
El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y número de

tarjeta de asistencia. Sería muy fácil encontrar en una misma compañía
a dos José López.
4.5 COLOCACIÓN O EMPLAZAMIENTO DEL OBSERVADOR:
El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos de tras del

operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es
importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio.
Un analista que efectuara sus anotaciones estando sentado sería objeto
de críticas por parte de los trabajadores, y pronto perdería el respeto del
personal del piso de producción. Además estando de pie el observador
tiene más facilidad para moverse y seguir los movimientos de las manos
del operario, conforme se desempeña en su ciclo de trabajo.
En el curso del estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda

conversación con el operario, ya que esto tendería a trastornar la rutina
de trabajo del analista y del operario.
4.6 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS:
Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos conocidos por

elementos, a fin de descomponer la operación en sus elementos, el
analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo,
si el ciclo es relativamente largo (más de 30 min.). El observador debe
escribir la descripción de los elementos mientras realiza el estudio. Los
elementos deben dividirse en pares lo más pequeñas posible, pero no
47
tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones

elementales de aproximadamente 0.01 min. Son las más pequeñas
susceptibles de ser leídas consistente mente por un analista de tiempos
experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un
elemento tan corto de 0.02 min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar

consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro deberá
tenerse en consideración tanto el sentido auditivo como el visual. De este
modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los
sonidos producidos, como cuando una pieza terminada cae en su caja o
depósito.
Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e

incluir una división básica del trabajo que termine con un sonido o
movimiento distintivo. De esta, manera el elemento “poner la máquina
en marcha” comprendería: alcanzar la palanca, asir la palanca mover la
palanca y soltar la palanca. La rotación de la máquina con los sonidos
respectivos identificaría el punto terminal de modo que las lecturas
podrán hacerse exactamente en el mismo punto de cada ciclo.
Los analistas de tiempos de una misma compañía adoptan

frecuentemente una división estándar de los elementos para
determinada clase de máquinas, con el objeto de asegurar uniformidad
al establecer puntos terminales.
Las reglas principales para efectuar la división en elementos son:

a) Asegurar de que son necesaria todos los elementos que se
efectúan. Si se descubre que algunos son innecesarios, el estudio
de tiempos debería interrumpirse y llevar a cabo un estudio de
métodos para obtener el método apropiado.
b) Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los de
ejecución manual.
c) No combinar constantes con variables.
d) Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los
puntos terminales por algún sonido característico.
e) Seleccionar los elementos de modo que puedan ser
cronometrados con facilidad y exactitud.
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por

separado el tiempo de máquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o
manipulación. Una vez que se realiza la adecuada separación de todos
los elementos que constituyen una operación, será necesario que se
describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminación de un
elemento es automáticamente, el comienzo del que le sigue y suele
48
llamarse “punto terminal”. La descripción de este punto terminal debe

ser tal que pueda ser reconocido fácilmente por el observador.
A. REGLAS PARA SELECCIONAR ELEMENTOS.
Los elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y termino

claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio
de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina
un movimiento básico.
Los elementos deben ser todo lo breves posible.
Se ha de separar los elementos manuales de los de máquina, durante

los manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de ejecución
según el interés y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las
velocidades, avances, etc. Que se hayan señalado.
B. CLASES DE ELEMENTOS.
Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en

cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la máquina.
Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada

ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en
bandejas para alimentar una máquina.
Elementos extraños: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en

general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos.
Ejemplo: las averías en las maquinas.
Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser:

Manuales sin máquina: Con independencia de toda máquina. Se
denomina también libre, porque su duración depende de la actividad del
operario.
49
Manuales con máquina:
a. Con máquina parada, como el quitar o poner una pieza.

b. Con la máquina en marcha, que se efectúa el operario
mientras trabaja la máquina automáticamente. Aunque no
intervienen en la duración del ciclo, interesa considerarlos
porque forman parte de la saturación del operario.
Elementos de máquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser:
 De máquina con automático y, por lo tanto, sin manipulación del

operario.
 De máquina con avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja
controlada por el operario.
Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es

siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y
apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril.
Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una

o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar
madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento.
Una vez que tenemos registrada toda la información general y la

referente al método normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en
hacer la medición del tiempo de la operación. A esta tarea se le llama
comúnmente cronometraje.
Un ejemplo práctico es cuando cocinamos arroz, seguimos una serie de

operaciones para poder prepararlo:
1. Calentar la Olla.
2. Preparar los ingredientes.
3. Poner el aceite.
4. Agregar los ingredientes.
5. Mover el arroz.
6. Colocar la Sal.
50
7. Agregar agua.
8. Tapar la Olla.
Estos es la secuencia de las operaciones, pero antes de analizar un

estudio de tiempos es importante dividir las operaciones en elementos
para así obtener tiempos más exactos.
En la operación de preparación de ingredientes consta de varios
elementos en la cual la podemos dividir:
Preparar los ingredientes:
Elemento 1: Picar Cebolla

Elemento 2: Picar Chile
Elemento 3: Lavar el arroz.
4.7 TOMA DE TIEMPOS:
Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un

estudio. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras
dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal
de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En la
técnica de regreso a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada
elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al
iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este
elemento y las manecillas se devuelven a cero otra vez. Este
procedimiento se sigue durante todo el estudio.
a) EL MÉTODO DE REGRESOS A CERO:
Esta técnica tiene ventajas e inconvenientes en comparación con la

técnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de
estandarizar una forma de registrar valores. De hecho algunos analistas
prefieren usar ambos métodos considerando que los estudios en que
predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de regresos
a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el
procedimiento de lectura continua.
Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son leídos

directamente en el método de regresos a cero, no es preciso, cuando se
emplea este método, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las
restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Además, los elementos
ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrase fácilmente
sin recurrir notaciones especiales.
51
Los propugnadores del método de regreso a cero exponen también el

hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los
retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un
ciclo al siguiente, es posible tomar una decisión acerca del número de
ciclos a estudiar. En realidad, es erróneo usar observaciones de unos
cuantos ciclos anteriores para decidir cuántos ciclos adicionales deberán
ser estudiados. W. O. Lichther señala un inconveniente reconocido del
método de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben
quitarse de la operación y estudiarse independientemente porque los
tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y
subsiguientes, si se omiten factores como retrasos, elementos
transpuestos, prevalecerán valores erróneos en las lecturas aceptadas
Una de las objeciones al método de regresos a cero que ha recibido

considerable atención particularmente de organismos laborales, es el
tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla.
Otra desventaja de este método es la tendencia del observador a no

poner mayor cuidado una vez que ha establecido un valor para los
distintos elementos. Podría prever cual sería la lectura y registrar el valor
correspondiente sin poner demasiada atención al tiempo
verdaderamente transcurrido.
En resumen, la técnica de regresos a cero tiene las siguientes

desventajas:
- Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se

introduce un error acumulativo en el estudio.
- Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min. O
menos)
- No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que
no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.
- Se propicia el descuido de parte del analista de tiempos.
- No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las
lecturas elementales.
CICLO EVISCERAR CORTAR ENVASAR COCINAR SELLAR ETIQUET. EMPACAR
TO TO TO TO TO TO TO
1 150 50 40 250 120 30 40

2 140 55 45 240 130 35 45
b) EL MÉTODO CONTINUO:
3 155 60 40 245 135 40 55
52
Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es

recomendable por varios motivos. La razón más significativa de todas es,
probablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro
completo de todo el periodo de observación y por tanto, resulta del
agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que
no se ha dejado ningún tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y
elementos extraños han sido tomados en cuenta. Es más fácil explicar
y lograr la aceptación de esta técnica de registro de tiempos, al exponer
claramente todos los hechos.
El método de lectura continua se adaptara mejor también para registrar

elementos muy cortos no perdiéndose tiempo al regresar la manecilla a
cero, pueden obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04
min. Y de elementos de 0.02 min.
Cuando van seguidos de un elemento relativamente largos. Con la

practica un buen analista de tiempos que emplee el método continuo,
será capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos
(menos de 0.04 min.), si van seguidos de un elementos de
aproximadamente 0.15 min. O más largo. Se logra esto recordando las
lecturas cronométricas de los puntos terminales de los tres elementos
cortos, anotándolas luego mientras transcurre el elemento más largo.
LECTURACONTINUA
CICLO ESVISCERAR CORTAR ENVASAR COCINAR SELLAR ETIQUETAR EMBALAR
1 150 200 240 490 610 640 680

2 820 875 920 1160 1290 1325 1370
3 1525 1585 1625 1870 2005 2045 2100
L E C T U R A C O N T IN U A
CICL O ES V IS CERAR CO RT AR ENV AS AR CO CINAR S EL L AR ET IQ UET AR EM BAL AR
L T L T L T L T L T L T L T
1 150 150 200 50 240 40 490 250 610 120 640 30 680 40
2
4.8 REGISTRO DEL TIEMPO DE CADA ELEMENTO:
820 140 875 55 920 45 1160 240 1290 130 1325 35 1370 45
3 1525 155 1585 60 1625 40 1870 245 2005 135 2045 40 2100 55
L = L EC T U R A T = T IEM P O R ES T A D O
53
Al anotar las lecturas de cronómetro, el analista registra solamente los

dígitos o cifras necesarios y omite el punto decimal. Teniendo así el
mayor tiempo posible para observar la actuación del operario. Es decir,
si se usa un cronómetro con decimales de minutos, y el punto terminal
del primer elemento ocurre a 0.08 min. El analista anotará solamente el
digito 8 en la columna “L” (de lectura) de la forma impresa para estudio
de tiempos. Si se usa un cronómetro con decimales de hora y el punto
de terminación del primer elemento es 0.0052, la lectura registrada sería
52.
La manecilla pequeña del medidor indicará el minutos transcurridos, de

modo que el observador puede recurrir a ella periódicamente, para
verificar la primera cifra correcta a registrar después de que la manecilla
grande pasó por cero. Por ejemplo después de haber transcurrido 22
min. En un estudio dado, el observador puede haber olvidado si el valor
que tiene que anotar después de la terminación del elemento que
observa, debe estar precedido de 22 o de 21. Con un vistazo a la
manecilla pequeña de su cronómetro se dará cuenta de que se ha
movido después del 22, indicándole que este número (22) es el prefijo
correcto de la lectura a anotar.
Todas las lecturas cronométricas se anotan en orden consecutivo en la

columna “L” hasta completar el ciclo. Los ciclos subsiguientes son
estudiados en forma semejante y se registran sus valores elementales.
Lecturas consecutivas de Lecturas

Cronómetro en decimales de minuto Registradas
0.08 ................................................................. 8
0.25 ................................................................. 25
1.32 ................................................................ 132
1.35 ................................................................ 35
1.41 ................................................................ 41
2.01 ................................................................ 201
2.10 ................................................................ 10
2.15 ................................................................ 15
2.71 ................................................................ 71
3.05 ................................................................ 305
3.17 ................................................................ 17
3.25 ................................................................ 25
DIFICULTADES ENCONTRADAS:
- El observador durante el estudio efectuado encontrará variaciones

en la sucesión o secuencia de los elementos que estableció
originalmente y en ocasiones al mismo le pasarán inadvertidos
algunos puntos terminales específicos.
54
- Cuando al observador se le escape hacer una lectura.

Inmediatamente deberá indicarlo con una “E” en la columna “L” de
la forma impresa para el estudio de tiempos. En ningún caso deberá
hacer una aproximación y tratar de anotar el valor omitido. Porque
esta práctica puede destruir la validez del estándar establecido para
el elemento específico.
- Otra variación con la cual puede encontrarse el observador es la
ejecución de los elementos fuera de orden. Esto puede suceder muy
frecuentemente cuando se estudia a un trabajador inexperto que
lleva a cabo un trabajo de ciclo largo formado de muchos elementos,
para evitar esto lo más posible debe estudiarse un operario
competente y experimentado.
- Durante el estudio de tiempos un operario quizá encuentre retrasos
inevitables como la interrupción ocasionada por un empleado de
oficina, por el capataz o por una herramienta que se rompe, a esta
clase de interrupciones se les llama elementos extraños.
- Ocasionalmente un elemento extraño será de tan corta duración que
resultaría imposible registrarlo de la manera descrita. Ej. Dejar caer
una llave en el piso y recogerla rápidamente etc.
4.9 NUMERO DE CICLOS A ESTUDIAR:
Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre

los analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el número de
ciclos que hay que estudiar para llegar a un estándar equitativo. Puesto
que la actividad de un trabajo, sí como su tiempo de ciclo, influye
directamente en el número de ciclos que deben estudiarse desde el
punto de vista económico, no es posible apoyarse totalmente en la
práctica estadística que requiere un cierto tamaño de muestra basado en
la dispersión de las lecturas de elementos individuales
 Es posible determinar matemáticamente el número de ciclos que
deberán ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de
una muestra confiable, y tal valor, moderado aplicando un buen
criterio, dará al analista una guía para poder decidir la duración de
la observación
 Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el
número de ciclos a estudiar
Por ejemplo: si 25 lecturas de un cierto elemento indican en una muestra

que:
Media (Tiempo Medio): x = 0.30

Desviación Estándar: s = 0.09
Habrá un 95% de confianza
55
Es posible determinar N que es el número requerido de lecturas o el

número de ciclos de un elemento:
N = ( s . t / k . x )2
N = ( 0.09 * 2.06 / 0.05 * 0.30 )2
N = 152 observaciones
Donde: s : desviación estándar

t : distribución estadística
x : media (Tiempo Medio)
k : porcentaje de la desconfianza
4.10 PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS.
El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a 10 pasos. El

formulario respectivo está diseñado para ayudar al especialista a ejecutar
tales pasos en la secuencia adecuada (la figura muestra un formulario
de estudios de tiempos en blanco, con números circulados). Esta sección
está organizada de acuerdo con la siguiente secuencia de 10 pasos:
Paso 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.
Paso 2: Hacer acopio de la información sobre el trabajo.
Paso 3: Dividir el trabajo en elementos.
Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
Paso 5: Hacer la extensión del estudio de tiempos.
Paso 6: Determinar el número de ciclos por cronometrar.
Paso 7: Calificar, nivelar y normalizar el desempeño del operador.
Paso 8: Aplicar tolerancias.
Paso 9: Verificar la lógica.
Paso 10: Publicar el estándar de tiempos.
56
Fig. Formulario paso a paso del estudio de tiempos
En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El

número circulado se refiere al recuadro del formulario. El formulario está
diseñado tanto para las técnicas de estudio de tiempos continuos como
de restablecimiento rápido. Todo es exactamente igual a excepción del
recuadro (16)
PASO 1: SELECCIONE EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR.
Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de todas partes:

a. Los sindicatos pueden impugnar los estándares de tiempo y solicitar
un nuevo estudio.
b. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el
desempeño de sus subordinados, pueden solicitar un nuevo estudio.
c. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estándar.
d. Quizás se hayan añadido nuevos trabajos a la planta.
e. A veces se introducen nuevos productos que requieren sus propios
estándares de tiempo.
57
f. Cualquiera puede mejorar los métodos, lo que hace necesario un

nuevo estándar de tiempo.
g. Los programas de reducción de costo pueden requerir nuevos
estándares: nueva maquinaria, herramientas, materiales, métodos,
etcétera.
Una vez determinada la razón para el estudio de un trabajo, el técnico de
estudios de tiempos puede encontrar que hay varias personas que
realizan el mismo trabajo. ¿Con cuál de ellas hará el estudio de tiempos?
La mejor respuesta es elegir dos o tres; pero a quienes a usted no le
interesa hacer el estudio de tiempos son:
a. Al más rápido. Los otros empleados pueden pensar que les va a pedir
que aceleren el ritmo. Desde luego que usted puede hacer un buen
trabajo de establecimiento de un estándar de tiempo con aquel operario,
pero no querrá crear problemas personales entre los empleados.
b. Al más lento. Independientemente de cómo clasifique usted el trabajo
y de lo bueno que sea el estándar de tiempo, los empleados se
preguntarán cómo llegó a ese cálculo.
c. Empleados con actitudes negativas que afectarán su desempeño
durante el estudio. Si puede soslayar un problema potencial, hágalo.
La persona o personas cuyos tiempos estudiará, deben tener la

antigüedad suficiente en el puesto para haber llegado a ser operadores
calificados y bien capacitados. Por esta razón, en el formulario del
estudio de tiempos se han incluido los puntos (7) y (8):
(7) Nombre del operador.
(8) Meses en el trabajo.
El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.

Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada
la siguiente
información:
(2) Número de parte.

(3) Número de operación.
(4) Número de plano.
(5) Nombre de la máquina: nombre genérico como prensa, soldadora,
torno, taladro, etc.
(6) Número de la máquina: una máquina especifica, con velocidades y
alimentaciones específicas.
(9) Departamento: el lugar donde está localizada la máquina (puede ser
un número o un nombre).
58
PASO 2: RECABAR INFORMACIÓN SOBRE EL TRABAJO.
Una vez identificado el trabajo, el especialista debe reunir información

con el propósito de comprender lo que debe llevarse a cabo. La
información es la siguiente:
(1) Descripción de la operación: una descripción completa de lo que se

debe hacer.
(4) Numero de plano: remite a un esquema que muestra elementos como
los siguientes:
a. (11) y (37): Descripción del componente y especificación de los

materiales (de ser necesario,
en el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para un
esbozo del producto).
b. (10) Número del herramental y tamaño de herramientas como
dispositivos, tamaño de broca, etc.
c. (12) Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tamaño
de los componentes y de las especificaciones de los materiales que se
indican en los planos; deben registrarse.
(13) Al revisar la estación de trabajo y antes de iniciar el estudio de
tiempos, el especialista debe verificar lo siguiente:
 ¿Está bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la
calidad del producto es elevada. ¿El operador verifica los
componentes en el programa adecuado? Los estándares de tiempo
de producción de desperdicio no tienen valor alguno.
 ¿Se ha verificado la seguridad? Si no están todos los dispositivos de
seguridad en su lugar, el especialista estaría perdiendo el tiempo al
establecer un estándar para un método incorrecto.
 ¿Es correcta la puesta en marcha? Éste es el momento para ver que
el método apropiado, las herramientas y el equipo están en su sitio.
¿Están colocados correctamente materiales y herramientas? ¿Hay
movimientos o elementos innecesarios que se están ejecutando?
Si algo está mal, deberá corregirse antes de emprender el estudio de

tiempos. Si hay que volver a capacitar al operador, el estudio de tiempos
deberá ser pospuesto hasta entonces.
(36) Una parte importante del acopio de la información es la disposición

física de la estación de trabajo. En el reverso del formulario del estudio
de tiempos hay espacio para la disposición física de la estación de
59
trabajo, pero quizás no sea necesario si ésta ya se encuentra en algún

formulario anterior (formularios de multiactividad). La disposición física
de la estación de trabajo es una de las mejores maneras de describir la
operación.
PASO 3: DIVIDA EL TRABAJO EN SUS ELEMENTOS.
Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeños como
sea posible, pero no menores a .030 min. .
El elemento debe ser lo más descriptible posible. Los elementos deben

estar en la secuencia
exigida por los métodos y deben ser tan pequeños como resulte práctico.
Principios de división elemental

a. Es mejor que haya demasiados elementos que muy pocos.
b. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no
menores a .030 minutos. Los elementos que tengan más de .200 minutos
deben ser examinados para ver si aceptan una subdivisión adicional.
c. Los elementos que terminan con algún sonido son más fáciles de
cronometrar, puesto que la vista puede fijarse en el cronómetro mientras
el oído está atento al sonido.
d. Hay que separar los elementos constantes de los variables para
mostrar un tiempo más verdadero.
e. Separe los elementos controlados por la máquina de los controlados
por el operador, de manera que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo.
f. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de
terminación deben ser reconocibles y de fácil descripción. Si la
descripción del elemento no es clara, deberá reconsiderar la descripción
o la división.
g. La descripción del elemento describe el trabajo completo y los puntos
de terminación están marcados claramente.
h. Los elementos extraños deben listarse en el orden y en el momento
en que ocurren.
Las razones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes:
a. Facilita la descripción del trabajo.
b. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El técnico de estudios
de tiempos será capaz de calificar o evaluar mejor al operador. Los
elementos controlados por la máquina serán constantes y valorados al
60
100 %, en tanto que el operador puede ser más o menos eficiente en las
diversas secciones del trabajo.
c. La división del trabajo en elementos permite trasladar una parte a otro
operador. Esto se conoce como balanceo de la línea.
d. Los datos estándar pueden ser más precisos y de aplicación más
universal con elementos más pequeños. Todo trabajo está conformado
por elementos comunes. Después de varios estudios de tiempos, el
especialista elabora fórmulas o gráficas para eliminar la necesidad de
tales estudios.
Los datos estándar son la meta de todos los departamentos de estudios

de tiempos.
En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los
elementos:
(14) # de elemento. Se trata de un número en secuencia que resulta útil
cuando se cronometran más de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez
todos los elementos, simplemente haga referencia al número del
elemento.
(15) Descripción del elemento. Hágala tan completa como sea posible.
Los puntos de terminación
deben ser claros.
(27) Elementos extraños. Estos elementos extraños deben ser
eliminados del estudio, pero no deseamos ocultar nada; por lo tanto, es
necesaria una razón para descartar ese tiempo. Los elementos extraños
se marcan con un asterisco (*) en el cuerpo del estudio y se remiten a
este recuadro.
PASO 4: EFECTÚE EL ESTUDIO DE TIEMPOS PROPIAMENTE

DICHO. (16)
Éste es el corazón del estudio de tiempos con cronómetro. El recuadro

16 en el formulario paso a paso sirve para registrar el tiempo de cada
uno de los elementos. El formulario tiene espacio para ocho elementos
(ocho renglones) y 10 ciclos (columnas) para 80 lecturas. La mayor parte
de los estudios solamente tendrán de tres a cuatro elementos, por lo que
en una hoja hay espacio para 20 ciclos. Este formulario se puede utilizar
para estudios de restablecimiento rápido o continuo.
El estudio de tiempos continuo es la técnica más deseable para los
estudios de tiempos. El cronómetro se deja en operación durante la
duración del estudio y se registran los tiempos de terminación de los
elementos detrás de la "R" de lectura.
61
EJEMPLO CONTINUO
CICLOS 1 2 3 4 5
Cargar y sujetar R 0.16 0.83 1.50 2.17 2.83
E
Operar maquina R 0.56 1.23 1.90 2.57 3.23
E
Descargar y R 0.66 1.33 2.01 2.67 3.32
dejar un lado E
Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco
partes en un tiempo total de 3.32 minutos. En el paso 5 calculamos los
tiempo elementales, pero en este instante todavía seguimos en la
planta recolectando datos.
Los estudios de restablecimiento rápido le permiten al técnico leer el
cronómetro y restablecerlo a cero inmediatamente para cronometrar el
siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio le muestra a
continuación, empleando la técnica de restablecimiento rápido.
EJEMPLO DE RESTABLECIMIENTO RAPIDO

CICLOS 1 2 3 4 5
R
Cargar y sujetar E 0.16 0.17 0.17 0.16 0.16
R
Operar maquina E 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
Descargar y R
dejar un lado E 0.10 0.10 0.11 0.10 0.09
Observe que el tiempo elemental (E) ya está calculada. Observe el
tiempo de cargar y sujetar; los tiempos parecen coherentes: .16, .17,
.17, .16 Y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a la vista. Esta
misma información aparecerá en un estudio de tiempos continuo, pero
primero se requerirá mucha aritmética. En la técnica de estudios de
tiempos de restablecimiento rápido, con la hilera "R" se califica al
operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto
con mayor detalle cuando veamos las secciones de calificación,
nivelación y normalización).
62
PASO 5: EXTENSIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero

trabajo. El método continuo tiene un paso de más en comparación con
el de restablecimiento rápido, por lo que nos concentraremos en el
método continuo
(16) Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura
previa del elemento era su tiempo de terminación y el principio de este
elemento. La sustracción del tiempo de inicio del tiempo de terminación
nos da el tiempo del elemento.
(17) Total /ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos
cronometrados apropiados. Algunos ciclos pueden ser eliminados,
porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Estos
elementos se circulan. Los elementos circulados se suprimen para
consideraciones futuras. Los ciclos son el número de tiempos
elementales aplicables incluidos en el tiempo total.
(18) Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el
tiempo total entre el número de ciclos. En nuestro último ejemplo
transcurrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de máquina.
(19) % R. La calificación porcentual se refiere en nuestra opinión a la
rapidez con que se desenvuelve el operador. La calificación dividida
entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio es igual al tiempo
normal..
(20) Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que

demora un operador normal trabajando a ritmo cómodo en producir
una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica también en
el paso (22).
(21) Frecuencia. La frecuencia indica cuántas veces se lleva a cabo
una tarea; por ejemplo: sacar 1,000 partes de la estación de trabajo,
trasladar la tina vacía al otro lado de la estación y traerla llena con
1,000 partes nuevas, sólo ocurriría una vez en 1,000 ciclos (1/1,000).
Si el control de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una
pieza de cada 10, en esta columna se colocaría 1/10. El uso de mayor
importancia de esta columna es cuando el operador hace dos piezas
63
a la vez; entonces se anota l. Si lo que debe ir en la columna es t, se

puede dejar vacía.
(22) Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula
multiplicando la frecuencia por el tiempo normal.
TIEMPO NORMAL FRECUENCIA TIEMPO NORMAL

UNITARIO
1.160 * 1/1000 0.001 minutos
0.400 * 1/10 0.040 minutos
0.100 * 1/2 0.050 minutos
0.050 * 1/1 0.050 minutos
Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad
de producción. Nadie desea un estándar para parejas, y mezclar la
frecuencia de las unidades nos llevará a malos estándares de tiempo.
Aquí hay que tener cuidado.
PASO 6: DETERMINE EL NÚMERO DE CICLOS A

CRONOMETRAR.
La precisión del estudio de tiempos depende del número de ciclos

cronometrados. Cuantos más ciclos se estudien, más preciso será el
estudio. Prácticamente en todo el trabajo de estudio de tiempos se
propone una precisión de :t5%, con un nivel de confianza del 95%, por
lo que la pregunta es ¿cuántos ciclos hay que estudiar para llegar a
este grado de precisión?
Las gráficas y las tablas son más fáciles y costeables que las fórmulas.
RANGO Nº DE CICLOS POR

CRONOMETRAR
0.1 2
0.2 7
0.3 15
0.4 27 64
0.5 42
Notas:
1. Si es aceptable una precisión del +-10%, divida el número de
ciclos entre 4.
2. Un resultado superior a 169 significa que cronometró a un
operador poco diestro, que sus lecturas no son correctas o que
sus elementos son demasiado pequeños
65
N = Número de ciclos del estudio de tiempos.

R = Rango de la muestra de observaciones (valor más alto de los
datos elementales menos el valor más bajo).
A = Precisión requerida (+-5% o +-10%) (debe hacerse la extensión
como un decimal
+-.05 o +-.10, etc).
d2 = Constante utilizada para estimar la desviación estándar de una
muestra. Es una
función del tamaño de la muestra. Debe obtenerse de una tabla
estadística.
x = Promedio aritmético; suma de las observaciones dividida entre
su número.
EJEMPLO: Confianza del 95% precisión +-5% ,
Lecturas .08, .07, .09, .10, .07, .11, .08, .07
Rango = .11 - .07 = .04 Precisión requerida = .05 :
d2 = 3.078
x =.82/10= .082
66
Todos los datos son los mismos excepto la precisión (A) = +-10%
Si para nuestros datos de estudios de tiempos una precisión de

:t10% es un estándar de calidad aceptable, se requiere la cuarta
parte de los ciclos (40 en lugar de 10).
Se muestran dos gráficas como ejemplo de cuántos ciclos se deben

cronometrar. Estas dos gráficas se basan en diez o veinte ciclos
cronometrados iniciales. Calcule el rango (R)
y el promedio aritmético x . Divida R entre x para obtener el factor.
Busque el factor en una de las gráficas: en la de la izquierda si el
factor es inferior a 1.0, y en la de la derecha si es superior a 1.0.
Las gráficas indican cuántos ciclos se deben cronometrar para lograr

una precisión del +-5%. Divida este número entre 4, si una precisión
del +-10% es adecuada.
El número de ciclos para hacer un estudio de tiempos es una medida

de la confianza que tenemos en el estándar de tiempo que estamos
estableciendo.
El estándar es muy parecido al promedio de un bateador o un

bolichista.
Al principio de la temporada, un juego bueno o malo puede modificar

considerablemente el promedio. Sin embargo, al final de la
temporada un juego bueno o malo tendrá muy poco efecto sobre el
promedio.
Tomamos suficientes lecturas de ciclos para aseguramos que un

ciclo bueno o malo no influya el promedio. Tendremos entonces la
confianza que nuestro estándar de tiempo es alcanzable y que se
trata de una medida justa de lo que puede hacer el operador.
Los siguientes recuadros del formulario del estudio de tiempos

sirven para calcular el número de ciclos necesarios.
67
(23) El rango.
(24) R/ x es decir, el factor.
(25) El más alto.
(26) La tabla de factores.
El procedimiento para determinar el número de ciclos que se debe

cronometrar es como sigue:
a. Haga un estudio de tiempos de 10 ciclos para trabajos que tengan
menos de 2 minutos de duración, y de cinco ciclos para trabajos que
duren más de 2 minutos.
b. Determine el rango (R) (23) de los tiempos de los elementos del

trabajo. El rango es el tiempo elemental más alto, menos el menor.
Cuanto menor sea este rango, menos ciclos se necesitarán para
alcanzar el nivel de precisión.
c. El tiempo promedio ya ha sido determinado en la columna (18) del
estudio; x es el símbolo del promedio aritmético.
Un ejemplo de un elemento de un trabajo es: .08, .09, .08, .08, .07,

.08, .08, .10, .08, .09. El total de esos tiempos de elementos es .83;
el número de tiempos elementales es de 10; por lo tanto, el tiempo
promedio es igual a .083 minutos. El rango (R) es .10 - .07 = .03.
d. Determine el factor R/ x (24) ; R/ x es el rango dividido entre el
tiempo promedio R=.03,
x = .083, y R/ x = .36.
e. Determine el número necesario de ciclos. El punto (26) del
formulario es una lista de los factores más comunes. El número .36
de la tabla está al 60% del rango entre .3 y .4. Sesenta por ciento de
la diferencia entre 27 y 15 ciclos es 7.2 ciclos; por lo que será
necesario cronometrar 23 ciclos (7.2 + 15 = 22.2). Para tener un
estudio de tiempos de 95%+-5% de precisión, el especialista deberá
regresar al trabajo y medir otros 13 ciclos.
Son posibles factores en exceso de 1.0, como lo muestran las dos

gráficas, pero el costo sería muy elevado. Seguramente algo está
mal si usted tiene un factor en exceso de 1.0 (quizá el
operador o quien realiza el estudio carecen de experiencia).
68
Distribución normal
El número de ciclos que se debe cronometrar se basa en las leyes
de la probabilidad, como lo aclara la curva de distribución normal.
Si reuniéramos datos de cualquier característica de un grupo grande
de individuos o midiéramos cierto aspecto de un número grande de
componentes y a continuación trazáramos la frecuencia de cada
observación, la distribución resultante adoptaría la forma de una
curva simétrica en forma de campana. Esta distribución se conoce
como distribución normal o de Gauss.
Fig. Curva de distribución normal
Es fácil comprender las distribuciones normales. En esos casos, la

mayor parte de los valores están agrupados alrededor de un valor
central o promedio. Conforme difieren de este valor promedio y el
tamaño de la diferencia aumenta, se reduce su frecuencia u
ocurrencia.
69
Fig. Curva de distribución normal
Desviación estándar
En cualquier distribución normal, el promedio indica el valor central
(alrededor del que se agrupan la mayor parte de los datos) pero no qué
tan variables o distribuidos están.
La cifra que indica el grado de variabilidad o de dispersión de una
población se conoce como desviación estándar : se simboliza con una
s. Cuanto mayor sea la variabilidad, es decir la dispersión de los datos,
mayor será la desviación estándar.
Existe una relación definida e interesante entre la variabilidad de los
datos, medida de acuerdo con la desviación estándar, y la frecuencia
u ocurrencia de los valores de cualquier distribución. Dados el
promedio y la desviación estándar, s, aproximadamente el 68.26% de
todas las mediciones de cualquier distribución normal quedarán
localizadas entre el promedio +-1s (véase la figura). Si el promedio se
tiende a +-2s a ambos lados (es decir, a un promedio de +-2s),
entonces quedan incluidos el 95.45% de todos los datos. Finalmente,
el área inadecuada por el promedio:!:3s incluirá aproximadamente el
99.73% todos los datos.
70
Fig. Curva de desviación estándar
PASO 7: CALIFIQUE, NIVELE Y NORMALICE EL DESEMPEÑO

DEL OPERADOR.
(19) % de calificación o evaluación es la opinión del especialista

respecto al desempeño del
operador. Calificación, nivelación y normalización quieren decir lo
mismo, y a partir de ese
punto utilizaremos el término calificación. La calificación es el aspecto
más discutido de los estudios de tiempos.
71
PASO 8: APLIQUE TOLERANCIAS (29)
Se agregan tolerancias al estudio de tiempos para hacer practico el

estándar de tiempo
Tiempo normal total + tolerancias = tiempo estándar

(28) (29) (30)
Hay varios métodos para aplicar tolerancias y varios tipos de

tolerancias
PASO 9: REVISE LA LÓGICA.
Se verifica la lógica de dos maneras:
A. El tiempo promedio (18) debe parecerse a los tiempos elementales.

Si se cometió algún error en las sumas, la prueba de la lógica nos
ahorrara una equivocación. Los errores más frecuentes se cometen
con los decimales.
a. Lea los cronómetros en dos decimales: .01.

b. A partir de los tiempos promedios, utilice tres decimales: .001.
c. Las horas por unidad tienen cinco decimales: .00001.
B. La segunda prueba lógica es el tiempo normal total de una unidad.
Durante su estudio, usted cronometró un número específico de
componentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10 ciclos en 7.5
minutos (7.5 fue la última lectura de la décima columna). El tiempo
promedio debe ser de alrededor de .75 minutos para cada uno. ¿Se
acerca al tiempo normal total? De no ser así, hay un error importante.
Advertencia: no olvide que si el operador está produciendo dos a la
vez, fabrica dos veces más componentes.
PASO 10: HAGA PÚBLICO EL ESTÁNDAR DE TIEMPO.
72
Se requieren tres cifras para comunicar un estándar de tiempo:
1. Minutos decimales:(30)
2. Horas por unidad: (31)
3. Piezas por hora: (32)
Empezando con los minutos estándar, dividir (30) entre 60 minutos por
hora, nos da horas por unidad (31); las piezas por hora (32) es l/x de
(31) (divida uno entre las horas por unidad).
Toda empresa tiene un método para registrar la información de

estándares de tiempo. Es posible anotar los estándares de tiempo en
dicha hoja. La hoja de ruta de producción es otra herramienta usual
para la comunicación del estándar de tiempo. La computadora es el
método más común de almacenar y comunicar a todos cuál es el
estándar de tiempo de cada trabajo.
Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del

estudio de tiempos:
(33) Ingeniero. Aquí pone su nombre el especialista del estudio de
tiempos.
(34) Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene
ningún valor.
(35)Aprobado por. Aquí firma el jefe de ingenieros o el gerente
aprobando su trabajo. Usted jamás llena este cuadro.
73
74
CAPÍTULO V
CALIFICACIÓN DE LA
ACTUACION DEL TRABAJADOR
5. 1 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO:

Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que
haber dado una calificación justa de la actuación del operario
En el sistema de calificación de la actuación, o nivelación, el analista

evalúa la eficiencia del operador en términos de su concepto de un
operario “normal” (se define como u obrero preparado, altamente
calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que
suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no
muy alto ni muy bajo sino representativo del promedio) que se ejecuta el
mismo elemento.
A esta efectividad o eficiencia se le expresa en forma decimal o en

porcentaje y se asigna al elemento observado.
El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el

saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuando
durante el estudio, al tiempo que hubiera requerida un operario normal
para ejecutar el mismo trabajo.
Para hacer una buena labor de calificación de actuación el analista de

tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciación personal, y de
cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideración la
cantidad de trabajo que haría el trabajador normal.
5. 2 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN.
La calificación de la actuación es probablemente el paso más importante

del procedimiento de medición del trabajo. Ciertamente es el paso más
sujeto a crítica, puesto que se basa enteramente en la experiencia,
adiestramiento y buen juicio del analista de medición del trabajo. La
calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad
75
el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea

después de haber registrado los valores observados de la operación en
estudio. Una descripción clara de las características de un trabajador
que se desarrolla una actuación normal:
Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente

experiencia para ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna
supervisión. Posee cualidades físicas y mentales coordinadas que le
permiten sin vacilación ni demora de un elemento al otro, según los
principios de la economía de movimientos.
Utilización y efectos del concepto de actuación normal.
Diferencias en conocimientos inherentes, capacidad corporal, estado de

salud, conocimiento de trabajo, destreza física y grado de entrenamiento
, harán que un operario supere a otra progresiva y consistentemente.
Muchas empresas creen que la selección de la persona apropiada para
el trabajo, hecha por medio de pruebas minuciosas y entrenamiento es
el método correcto de actuación, tendrá por resultado una productividad
similar dentro de límites cercanos, con diferentes operarios asignados al
mismo trabajo.
En la mayoría de los casos existirán diferencias significativas en

rendimiento entre aquellos asignados a una clase determinada de
trabajo, lo que hace necesarias ajustar la actuación del operario que se
estudia a un predeterminado concepto de lo normal.
Curva de aprendizaje.
Una vez que le operario llega a la sección recta de la curva de

aprendizaje se simplifica el problema de calificar la ejecución del trabajo;
no siempre resulta conveniente esperar tanto tiempo para la elaboración
de un estándar. El analista puede verse obligado a establecer el
estándar en un punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es
más pronunciada; el analista debe tener la habilidad de observación y
capacidad para apreciar con buen juicio, productos de un entrenamiento
muy completo, a fin de efectuar el cálculo de tiempos normales
equitativos.
Esta información puede ser útil no solo para determinar en qué momento
de la producción sería deseable establecer el estándar, sino también lo
guiará a encontrar el nivel esperado de productividad que el operario
medio alcanzará teniendo un cierto grado de familiaridad con la
operación.
76
La teoría de la curva de aprendizaje expresa que cada vez que se

duplica la cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario decrece
en un porcentaje constante; cuanto más pequeño sea el porcentaje de
mejoramiento, tanto mayor será la mejora progresiva con el rendimiento
de la producción.
Características de un buen sistema de calificación.
La primera y la más importante de las características de un sistema de

calificación es su exactitud. El plan de calificación que de resultados más
consistentes y congruentes será también el más útil, si el resto de los
factores son semejantes. Se puede corregir un plan de calificación que
tuviera consistencia al ser utilizado por los diversos analistas de tiempos
de una planta y que, sin embargo, estuviese fuera de la definición
aceptada de exactitud normal.
Un sistema de calificación que sea simple, conciso, de fácil explicación

y basada en puntos de referencia bien establecidos, dará mejores
resultados que técnicas complicadas que requieran factores de ajuste y
cálculos matemáticos que confundan al trabajador.
Calificación de la estación de trabajo.
A medida que el operario avance de un elemento al siguiente, el analista

evaluará la velocidad, la destreza, la carencia de falsos movimientos, el
ritmo, la coordinación, la efectividad, y todos los demás factores que
influyen en el rendimiento, por el método prescrito. Es en este tiempo
cuando la actuación del operario resulta evidente para el observador en
comparación con la actuación normal.
5.3 MÉTODO DE CALIFICACIÓN
El Sistema Westinghouse se considera cuatro factores al evaluar la

actuación del operario, que son la habilidad, esfuerzo o empeño,
condiciones y consistencia.
La habilidad se define como: pericia en seguir un método dado y se

puede explicar mas relacionándola con la calidad artesanal, revelada
por la apropiada coordinación de la mente y las manos.
Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen 6

grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan
una evaluación de pericia aceptable. tales grados son: deficiente,
77
aceptable, regular, buena, excelente y extrema. el observador debe

evaluar y asignar una de estas seis categorías, que va desde +15%
hasta -22%.
SISTEMA WESTINGHOUSE
D E S T R E Z A O H A B IL ID A D
+ 0 .1 5 A 1 E x tr e m a
+ 0 .1 3 A 2 E x tr e m a
+ 0 .1 1 B 1 E x c e le n t e
+ 0 .0 8 B 2 E x c e le n t e
+ 0 .0 6 C 1 B ue na
+ 0 .0 3 C 2 B ue na
+ 0 .0 0 D R e g u la r
- 0 .0 5 E 1 A c e p t a b le
- 0 .1 0 E 2 A c e p t a b le
- 0 .1 6 F 1 D e fic ie n te
- 0 .2 2 F 2 D e fic ie n te
Según el sistema el esfuerzo o empeño se define como una

"demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeño es
representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede
ser en alto grado por el operario. Pueden distinguirse seis clases
representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular,
bueno, excelente y excesivo. al excesivo se le asigna valor de +13%
hasta -17%.
E S FUE RZO O E M P E ÑO
+ 0 .1 3 A 1 E xc e s ivo
+ 0 .1 2 A 2 E xc e s ivo
+ 0 .1 0 B 1 E x c e le n t e
+ 0 .0 8 B 2 E x c e le n t e
+ 0 .0 5 C 1 B ue no
+ 0 .0 2 C 2 B ue no
+ 0 .0 0 D R e g u la r
- 0 .0 4 E 1 A c e p t a b le
- 0 .0 8 E 2 A c e p t a b le
- 0 .1 2 F 1 D e fi c i e n te
- 0 .1 7 F 2 D e fi c i e n te
78
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de

calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a
la operación. las condiciones serán calificadas como normales o
promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la
forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Se
han enumerado 6 clases generales de condiciones que van desde mas
6% hasta menos 7% estas condiciones de estado general se denominan
ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes.
CONDICIONES
+ 0.06 A Ideales
+ 0.04 B Excelentes
+ 0.02 C Buenas
+ 0.00 D Regulares
- 0.03 E Aceptables
- 0.07 F Deficientes
El último de los cuatro factores es la consistencia del operario. La

consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio.
Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente
indican consistencia perfecta; hay seis clases de consistencia: perfecta,
excelente, buena, regular, aceptable, y deficiente, asignando el valor
más 4% a la consistencia perfecta y de menos 4% a la deficiente.
C O NS IS T E NC IA
+ 0 .0 4 A P e rfe c ta
+ 0 .0 3 B E xc e le nte
+ 0 .0 1 C B ue na
+ 0 .0 0 D R e g ula r
- 0 .0 2 E A c e p ta b le
- 0 .0 4 F D e fic ie nte
79
Las características y atributos que se consideran en la técnica para

calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron:
1) Destreza
Atributos:
1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas y en el

ensamblaje de piezas.
2. Seguridad de movimientos.
3. Coordinación y ritmo.
2) Efectividad
Atributos:
1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente

herramientas y piezas con automatismo y exactitud
2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar
movimientos
3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura
4. Aptitud manifiesta para limitar esfuerzos al trabajo necesario.
3) Aplicación física.
1. Ritmo de trabajo
2. Atención
Calificación sintética.
Determina un factor de actuación para elementos de esfuerzo

representativos de ciclo de trabajo para la comparación de los tiempos
reales.
P= Ft/O
P= factor de actuación
Ft= tiempo de movimiento fundamental
O= tiempo elemental medio observado para los elementos utilizados Ft
80
Calificación por velocidad.
Se considera la rapidez de realización (por unidad de tiempo). El

observador mide la efectividad del operario en comparación con el
concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y
luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la
actuación observada a la actuación normal.
Calificación objetiva
Trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad

o rapidez normal para cada trabajo.
Tn = (P2) (S) (O)
Tn = tiempo normal establecido calculado
P2 = factor de calificación por velocidad
S = Factor de ajuste por dificultades de trabajo
O = tiempo elemental medio observado
Selección del operario.
El éxito de este método depende de la selección de los empleados que

han de estudiarse, así como de su actuación durante el estudio. Si las
actuaciones de los operarios observados son más lentas de lo normal,
resultará un estándar demasiado liberal.
Análisis de las calificaciones.
Cuatro criterios determinarán si el analista de tiempos que utiliza la

calificación por velocidad, podrá o no establecer consistentemente
valores no mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que sería
representativo del promedio de un grupo de analistas de tiempo bien
adiestrados. tales criterios son:
1. Experiencia en la clase de trabajo a estudiar

2. Puntos de referencia de carácter sintético en al menos dos de los
elementos
81
3. Selección de un operario del que se sabe, por experiencias

anteriores, que ha desarrollado actuaciones entre 115% y 85% del
normal
4. Utilizar el valor medio de tres o más estudios independientes.
Adiestramiento para la calificación de la actuación
Uno de los métodos utilizados más ampliamente para adiestrar analistas

en calificación de actuación es la observación de películas ilustrativas de
diversas operaciones, efectuadas a diferentes niveles de producción.
EJEMPLO
Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la

elaboración de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los
tiempos:
EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo un
esfuerzo bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia
regular. Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy
fatigoso. Ud. debe eliminar los tiempos que están por encima del 15% y por
debajo del 15% de la media cocinar, tapar y enlatar lo hace la máquina. El
secado lo hace el hombre y los demás mujeres.
Se pide hallar el número de observaciones y el tiempo estándar para el
proceso, asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de
precisión o curiosidad.
82
Ciclo Eviscerar Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar Tapar Etiquetar
1 60 85 18 45 518 60 68 54
2 70 70 21 40 533 70 80 48
3 90 60 27 45 548 90 68 54
4 55 65 17 60 533 55 90 72
5 70 75 21 65 563 70 98 78
6 65 70 20 55 578 65 83 66
7 75 80 23 35 488 75 53 42
8 80 55 24 45 503 80 68 64
9 50 65 15 55 533 50 83 66
10 95 75 19 35 525 95 53 42
11 70 85 21 45 510 70 68 54
12 75 85 23 35 540 75 53 42
13 65 65 20 65 533 65 96 78
14 70 65 21 60 488 70 90 72
15 60 75 18 50 503 60 75 60
 To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882
TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8
F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12
TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28
Utilizando las Tablas del Método Westinghouse, hallaremos el Factor de

Valoración tal como se muestra a continuación.
Hallando la valoración para el trabajador
83
Habilidad excelente 0.08 FV = An + val

Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12
Condición buenas 0.02 FV 1.12
Consistencia. Regular 0.00
0.12
El Factor de Valoración es igual:
Fv = Actividad Normal + Valoración

FV = 1.00 + 0.12
FV = 1.12
84
CAPÍTULO VI
TIEMPO ESTÁNDAR
6.1 APLICACIÓN DE MÁRGENES O TOLERANCIAS:
Sería imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada

minuto de trabajo del día, para eso se aplica tres clases de
interrupciones que se pueden presentar ocasionalmente, que hay
compensar con tiempo adicional, y estas clases son:
1. La primera clase son las interrupciones personales: como idas al

servicio sanitario o ir a tomar agua
2. La segunda clase es la fatiga: que, como se sabe, afecta al
trabajador más fuerte, aún cuando efectué el trabajo de tipo más
ligero
3. La tercera clase algunos retrasos inevitables: para los cuales hay
que conocer ciertas tolerancias, como ruptura de las herramientas,
interrupciones por el capataz y ligeros tropiezos con los útiles de
trabajo.
Para llegar a un estándar justo para un operario normal que labore con
un esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia
al tiempo nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva
a cabo en un período relativamente corto y hay que eliminar extraños al
determinar el tiempo normal
MÁRGENES O TOLERANCIAS.
Consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las

numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos
por la fatiga inherente a todo trabajo. Se debe asignar un margen o
tolerancia al trabajador para que el estándar resultante sea justo y
fácilmente mantenible por la actuación del trabajador medio a un ritmo
normal continuo; las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias
áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos
inevitables.
85
Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio que son:
1. Tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo

2. Tolerancias aplicables solo al tiempo de empleo de la máquina
3. Tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo
Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de

datos de tolerancia estándar. El primero es el que consiste en un estudio
de la producción que requiere que un observador estudie dos o quizá
tres operaciones durante un largo periodo. La segunda técnica para
establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de
muestreo del trabajo.
El observador debe tener cuidado de no anticipar sus observaciones, y

solo anotará lo que realmente sucede; un estudio dado no debe
comprender trabajos de símbolos, sino que debe limitarse a operaciones
semejantes en el mismo tipo general de equipo.
Retrasos personales
Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que

se desempeña, influirá en el tiempo correspondiente a retrasos
personales. De ahí que condiciones de trabajo que implica gran esfuerzo
en ambientes de alta temperatura. El tiempo por retrasos personales
dependerá naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo.
Fatiga
Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, está el

margen por fatiga. En las tolerancias por fatiga no está en condiciones
de calificarlas con base en teorías racionales y sólidas, y probablemente
nunca se podrá lograr lo anterior. La fatiga no es homogénea; va desde
el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica e
incluye una combinación de ambas.
Los factores más importantes que afectan la fatiga son bien conocidos
y se han establecido claramente.
Algunos de ellos son:
1. Condiciones de trabajo
86
a. Luz
b. Humedad
c. Temperatura
d. Frescura del aire
e. Color de local y de sus alrededores
f. Ruido
2. Repetitividad del trabajo
a. Concentración necesaria para ejecutar la tarea

b. Monotonía de movimientos corporales semejantes
c. La posición que debe asumir el trabajador o empleado para
ejecutar la operación
d. Cansancio muscular debido a la distensión de músculos.
3. Estado general de salud del trabajador, físico y mental
a. Estaturas
b. Dietas
c. Descanso
d. Estabilidad emotiva
e. Condiciones domésticas
F = [(T - t) 100] / T
F = coeficiente de fatiga
T = tiempo requerido para realizar la operación al final del trabajo

continuo
t = tiempo necesario para efectuar la operación al principio del trabajo

continuo
Retrasos inevitables.
Se aplica a los elementos de esfuerzo y comprende conceptos como

interrupciones; todo operario tendrá numerosas interrupciones en el
curso de un día de trabajo, que pueden deberse a un gran número de
motivos. Los retrasos inevitables suelen ser resultado de irregularidades
87
en los materiales, a medida que resultan inadecuadas las tolerancias

usuales por retrasos inevitables.
Interferencia de máquinas.
Cuando se asigna más de una instalación de trabajo a un operario u

operador, hay momentos durante el día de trabajo en que una o más de
ellas debe esperar hasta que le operario termine su trabajo en otra.
Cuanto mayor sea el número de equipos o máquinas que se asignen al
operario tanto más aumentará el retraso por interferencia. La magnitud
de interferencia que ocurre está relacionada con la actuación del
operador. El analista procurará determinar el tiempo de interferencia
normal que al ser sumado a 1) al tiempo de funcionamiento de la
máquina requerida para producir una unidad y 2) al tiempo normal
utilizado por el operario para el servicio de la máquina parada, será igual
al tiempo de ciclo.
88
SUPLEMENTOS DE LA OIT EN % DEL TN
1. Suplementos Constantes H M 2. SUPLEMENTOS VARIABLES H M
Sup. por Necesidades Personales 5 7 D. Mala Iluminación
Suplemento Base por Fatiga 4 4 Ligeramente por debajo
2. SUPLEMENTOS VARIABLES H M de la potencia calculada 0.0 0.0
A. Por trabajar de pie 2 4 Bastante por debajo 2.0 2.0
B. Por postura anormal Absolutamente insuficiente 5.0 5.0
Ligeramente incomodo 0 1 F. Concentración Intensa
Inclinado 2 3 Trabajo de cierta precisión 0.0 0.0
Echado, estirado 7 7 Fatigosos 2.0 2.0
c. Uso de la fuerza o la energía Muy fatigosos 5.0 5.0
muscular. Peso en Kg. G. Ruidos
2.5 0 1 Continuo 0.0 0.0
5.0 1 2 Intermitente y fuerte 2.0 2.0
7.5 2 3 Intermitente y muy fuerte 2.0 2.0
10.0 3 5 Estridente y fuerte 5.0 5.0
12.5 4 6 2. SUPLEMENTOS VARIABLES H M
15.0 5 8 H. Tensión Mental
17.5 7 10 Proceso bastante complejo 1.0 1.0
20.0 9 13 Proceso complejo 4.0 4.0
22.5 11 16 Muy complejo 8.0 8.0
25.0 13 20 I. Monotonía
30.0 17 Trabajo algo monótono 0.0 0.0
35.5 22 Trabajo bastante monótono 1.0 1.0
E. Condiciones atmosféricas Trabajo muy monótono 4.0 4.0
(Calor y humedad) J. Tedio
(Milicalorias/cm2/seg) Trabajo algo aburrido 0.0 0.0
16.0 0.0 0.0 Trabajo aburrido 2.0 1.0
14.0 0.0 0.0 Trabajo muy aburrido 5.0 2.0
12.0 0.0 0.0
10.0 0.3 0.3 Estos porcentajes están en función al Tiempo
8.0 1.0 1.0 Normal.
6.0 2.1 2.1
5.0 3.1 3.1 Las Tablas son de la Organización Internacional
4.0 4.5 4.5 del Trabajo.
3.0 6.4 6.4 89

2.0 10.0 10.0
Retrasos evitables.
Estas demoras pueden ser tomadas en cuenta por el operario a costa

de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna
tolerancia por estas interrupciones del trabajo en la elaboración del
estándar.
Tolerancias adicionales o extras.
Sin embargo, en ciertos casos puede ser necesario suministrar una

tolerancia extra o adicional para establecer un estándar justo. Por tanto,
debido a un lote subestándar de materia prima, pudiera ser necesario
suministrar una tolerancia extra o adicional para tener en cuenta una
indebidamente alta formación de desechos, originada por las
deficiencias en el material.
Siempre que sea práctico, el tiempo permitido se debe establecer para

el trabajo adicional de una operación dividiéndola en elementos, y luego
incluyendo estos tiempos en la operación específica.
Limpieza de la estación y lubricación de la máquina.
El tiempo necesario para limpiar y lubricar la máquina de un operador

se puede clasificar como un retraso inevitable, cuando es gastado por
el operario, se incluyen generalmente como una tolerancia de tiempo de
ciclo total. El tipo y tamaño del equipo, y el material de la fabricación
tendrá considerable efecto.
Tolerancia por tiempo de suministro de potencia a una máquina.
La tolerancia requerida para los elementos correspondientes a la

alimentación o suministro de potencia diferirán con frecuencia de los
requeridos por elementos de esfuerzo. Las tolerancias se establecen por
variación en la potencia ocasionada por velocidades reducidas
provenientes del resbalamiento de una banda de transmisión o de paros
por reparaciones menores.
Aplicación de las tolerancias o márgenes
90
El propósito fundamental de las tolerancias es agregar un tiempo

suficiente al tiempo de producción normal que permite al operario de tipo
medio cumplir con el estándar cuando trabaja a ritmo normal
La tolerancia se basa en el tiempo de producción normal, puesto que es

este valor al que se aplicará el porcentaje en estudios subsecuentes.
6.2 CALCULO DEL ESTUDIO:
Una vez que el analista ha registrado apropiadamente en la forma para

el estudio de tiempos toda la información necesaria, que ha observado
un número adecuado de ciclos, y ha evaluado o calificado con propiedad
la actuación del operario, deberá agradecer su colaboración al mismo y
pasar a la siguiente etapa, que es el cálculo del estudio.
 El primer paso: consiste en la verificación de la última lectura del
cronómetro, con el tiempo total transcurrido. Estos dos valores
deben ser casi iguales, con una diferencia de más o menos
medio minuto, y si apareciera una discrepancia notable, el
analista tendría que revisar las lecturas cronométricas en busca
de error.
 Luego los pasos a seguir en el cálculo de un estudio típico, con
lecturas continuas y calificación global de la actuación del
operario es:
o Para obtener los tiempos elementales transcurridos,
restar las lecturas consecutivas y anotarlas con lápiz rojo
o Encerrar en un círculo y descartar todos los valores
anormales o con anómalas siempre que pueda
atribuírseles una causa evidente.
o Resumir los valores elementales restantes
o Determinar el valor medio de los valores observados para
cada elemento
o Calcular el tiempo normal elemental, multiplicando el
factor de actuación (o de eficiencia) por el tiempo medio
transcurrido
o Sumar la tolerancia apropiada a los valores normales
elementales para obtener los tiempos elementales
permitidos
o Resumir los tiempos elementales admitidos al reverso de
la forma de estudio con objeto de obtener el tiempo
estándar
 Si se empleo la técnica de nivelación elemental, entonces los
pasos a seguir en el cálculo de estudio serían:
o Restar lecturas consecutivas para obtener los tiempos
elementales transcurridos
91
o Calcular los tiempos normales de cada elemento

individual multiplicando el factor de actuación o eficiencia
por el valor del tiempo transcurrido, y registrarlos con lápiz
rojo en la columna “I”
o Encerrar en círculo y descartar todos los valores
anormales, si es posible asignárseles una causa evidente
o Determinar la media de los tiempos normales elementales
o Sumar a los valores normales elementales los márgenes
o tolerancias apropiadas para obtener los tiempos
elementales permitidos
o Resumir los tiempos elementales permitidos al reverso de
la forma impresa para estudio de tiempos a fin de obtener
el tiempo estándar.
6.3 TIEMPO NORMAL.
Es el tiempo que invierte un trabajador en realizar una tarea, trabajando

a ritmo normal. El TN está influenciado por la calificación de la actuación
de un trabajador.
TN = TO*FV
TN = TM*FV
1
TO = TIEMPO OBSERVADO T.O.
TM = TIEMPO MEDIO 2
ACTIVIDAD RAPIDA
FV = FACTOR DE VALORACION
ACTIVIDAD NORMAL 3
A continuación
ACTIVIDAD LENTA 4
presentamos un
esquema donde el
1*2
Tiempo Normal está TIEMPO NORMAL = TO*FV
influenciado por el Factor
de Valoración
6.4 TIEMPO ESTÁNDAR
Es el tiempo requerido para

que un operario de tiempo
medio, plenamente
calificado, adiestrado y
trabajando a un ritmo normal
lleve a cabo la operación.
92
FASES DEL ESTUDIO DE

TS = TN(1 + %Sup)
TIEMPO
Donde él % Sup. Está en TO F.V.

función a la Tabla de la OIT
explicada en este capítulo.
TN % Sup
En el siguiente esquema
presentamos los pasos que
se siguen para hallar el
Tiempo Estándar de un
TS
proceso.
EJEMPLO
Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la

elaboración de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los
tiempos:
EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo un
esfuerzo bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia
regular. Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy
fatigoso. Ud. debe eliminar los tiempos que están por encima del 15% y por
debajo del 15% de la media cocinar, tapar y enlatar lo hace la máquina. El
secado lo hace el hombre y los demás mujeres.
Se pide hallar el número de observaciones y el tiempo estándar para el
proceso, asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de
precisión o curiosidad.
93
Ciclo Eviscerar Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar Tapar Etiquetar

1 60 85 18 45 518 60 68 54
2 70 70 21 40 533 70 80 48
3 90 60 27 45 548 90 68 54
4 55 65 17 60 533 55 90 72
5 70 75 21 65 563 70 98 78
6 65 70 20 55 578 65 83 66
7 75 80 23 35 488 75 53 42
8 80 55 24 45 503 80 68 64
9 50 65 15 55 533 50 83 66
10 95 75 19 35 525 95 53 42
11 70 85 21 45 510 70 68 54
12 75 85 23 35 540 75 53 42
13 65 65 20 65 533 65 96 78
14 70 65 21 60 488 70 90 72
15 60 75 18 50 503 60 75 60
 To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882
TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8
n To 760 705 290 340 7318 760 513 408
Ntm 69.09 70.5 < 20.9 48.57 522.71 69.09 73.29 58.29
S 1.92
T 2.23
N 6 6 6 6 6 6 6 6
F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12
TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28
% Sup 0.25 0.25 0.25 0 0 0.19 0 0.25
TS 96.73 98.70 29.26 48.57 522.71 92.08 73.29 81.6
Eliminando tiempos al 15% por encima y por debajo
Eviscerar
LS = 70 + 0.15 (70) = 80.5
LI = 70 – 0.15 (70) = 59.5
Ciclo tiempo
3 90
94
4 55
9 50
10 95
n  TM = 1050 – 290 = 760

760
n  TM =  69.09
11
Cortal TM = 71.67
Ciclo Tiempo
LS = 71.67 + 0.15 (71.67) = 82.4 1 85
LI = 71.67 - 0.15 (71.67) = 60.92 3 60
8 55
11 85
12 85
370
1075  370
nTM = = 70.5
10
n  TO = 1075 – 370 = 705
705
n  TM = = 70.5
10
Hallando su desviación estándar al menor tiempo
( TO) 2
 TO 2

n
S =
n  1
4846  52900 / 11
S =
10
S = 1.92
Hallando “t”
n = 11 gl = 10
NC = 95%
95
 = 1 – NC  1 – 0.95 = 0.05
 = 0.05 /2 = 0.025
Por tabla
T (10 , 0.025) = 2.23
Hallando el Nº de observaciones
2
 S · t 
N=   K = 8%
 K · TM 
TM = 20.9
2
 2.23 . 1.92 
N =    (2.56) 2 =6.56 = 6
 0.08 . 20.9 
N < n
6 < 11 no se hace más observaciones
Hallando la valoración para el trabajador

Habilidad excelente 0.08 FV = An + val
Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12
Condición buenas 0.02 FV 1.12
Consistencia. Regular 0.00
0.12
Hallando TN TN = FV x TM
TN = 1.12 (69.09) = 77.38
TN = 1.12 (70.5) = 78.96
TN = 1.12 (20.9) = 23.41
TN = 1.12 (58.29) = 65.28
TN = 1.12 (69.09) = 77.33
Hallando TN para la máquina

TN = 1.00 (48.57) = 48.57
TN = 1.00 (522.71) = 522.71
TN = 1.00 (73.29) = 73.29
Hallando el valor % suplemento

Variable Hombre Mujer
W pie 2 4
Peso Prom. 3 5
Muy Fatigoso 5 5
10 14
96
Sup. Constant.
Sup. Por MEC per. 5 7
Sup. Bas por porf. 4 4
9 11
% Sup = Sup Vat + Sup cte.

Hombre Mujer
% Sup = 10 + 9 = 19 % Sup = 14 + 1 = 25
% Sup = 0.19 % Sup = 0.25
Hallando Ts (Mujer)
TS = TN (1 + % Sup)
MUJER
TS = 77.38 (1 + 0.25) = 96.73
TS = 78.96 (1.25) = 98.70
TS = 23.41 (1.25) = 29.26
TS = 65.28 (1.25) = 81.60
HOMBRE
TS = 77.38 (1 + 0.19)
TS = 92.08
Máquina
TS = 48.57 (1 + 0) = 48.57
TS = 522.71 (1 + 0) = 522.71
TS = 73.29 (1 + 0) = 73.29
Respuesta
TS = 1042.94 céntimos de min – st.
TS = 10.4294 min – st
97
Problemas propuestos
1. Un taller mecánico atiende un pedido de una empresa

comercializadora de ejes de un motor de ½ HP, marca SPRINGH.
Este eje necesariamente tiene que pasar por tres procesos: Un
cortado, un fresado y termina con un torneado.
Actualmente el taller cuenta con una cortadora, dos fresadoras y tres

tornos, tal como se aprecia en el grafico.
Se han estimado los tiempos y costos para cada tipo de máquina.
Así mismo se trabaja de lunes a viernes desde las 8.00 a las 18.00
hrs., mientras que los sábados solo se trabaja desde las 8.00 hasta
las 13.00 hrs., si hubiera feriados dentro de la semana se trabaja
igual.
El taller ha recibido un pedido de 2500 ejes que debe ser entregado

en un plazo de 15 días.
Se pide hallar.
a. La producción, eficiencia y el costo del sistema actual.
b. Determinar el mejor sistema de producción, sabiendo que la
empresa debe cumplir con el pedido, hallando la producción, la
eficiencia y el costo.
c. Cuantas maquinas tendría que alquilar el taller.
d. En qué condiciones se cumple con el pedido
DISPOSICON DEL
TOR
FRESADOR
CORTADO
RA TOR
FRESADOR
TOR
98
CORTADORA FRESADORA TORNO

CARGAR 1.00 2.00 1.50
TRABAJO 4.00 19.00 9.00
DESCARGAR 1.00 1.00 1.50
Desplazamiento 1.00 1.00 1.00
COSTO HH 5.00 10.00 10.00
COSTO HM 10.00 20.00 20.00
COSTO Mat. 4.80
Cantidad 1.00 2.00 3.00
2. Hacer un diagrama de flujo para la fabricación de un tablero de

ajedrez, que tienen 560 x560 x10 mm.
El tablero debe pintarse de cuadrados negros y blancos en forma
iguales. La madera viene en tablas de 600x1500x12mm.
El proceso se inicia trayendo tablas del almacén, luego se van cortar
en dimensiones, pasa por un pulido, un pintado y finalmente un
barnizado para que dure la pintura. La calidad del producto debe ser
de primera, y una vez determinado el producto debe ser guardado
en cajas junto con las piezas de ajedrez.
3. Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica
a la fabricación de tuberías metálicas, y en el cuadro siguiente se
muestra los tiempos.
El puesto de trabajo requiere de una Habilidad excelente, y teniendo

un esfuerzo muy bueno, en donde las condiciones son buenas y una
consistencia regular.
Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 17 Kg., es muy

fatigoso y con ruidos intermitentes y fuertes.
Usted debe eliminar los tiempos que están por encima del 15 % y
por debajo del 15 % de la media. El nivel de confianza asumido es
del 95 % y una precisión del 6 %.
Se pide hallar el Numero de observaciones y el Tiempo estándar

para el proceso.
99
CICLO MEDIR CORTAR UNIR SOLDAR LIMAR PINTAR

1 12 125 85 345 45 385
2 14 140 70 355 40 395
3 18 130 60 365 45 400
4 11 160 65 355 60 355
5 14 145 75 375 65 365
6 13 155 70 385 55 375
7 15 135 80 325 35 385
8 16 125 55 335 45 345
9 10 145 65 355 55 350
10 19 165 75 350 35 340
11 14 175 85 340 45 360
12 15 125 85 360 35 330
13 13 145 65 355 65 335
14 14 135 65 325 60 385
15 12 145 75 335 50 395
100
CAPÍTULO VII
MUESTREO DEL TRABAJO
7.1 INTRODUCCIÓN

Cada observación, como con el muestreo de trabajo, se clasifica en una

categoría. Sin embargo las categorías difieren del ocio, reposo, etc. Son
las unidades de trabajo, de segundo, tercer y cuarto orden; asociados
con la actividad observada.
La técnica es particularmente útil para fijar tiempos estándar para

trabajos tales como actividades no repetitivas de oficina, actividades en
laboratorios de análisis, mantenimiento, fabricación según pedido y el
montaje para clientes, etc.
También se muestra la diferencia básica entre la técnica descriptiva y el

estudio de tiempos directos, muestreo intensivo; que está en la manera
de hacer las observaciones.
7.2 OBJETIVO
 Analizar muestras representativas del conjunto de actividades en

un menor tiempo y a un costo considerable menor que otras
técnicas.
 Calcular el tiempo más próximo a la exactitud tomando muestras
aleatorias más grandes.
 Hallar el número de observaciones al azar para varios niveles de
confianza.
 Conocer el tiempo predeterminado y así poder establecer
estándares de producción.
7.3 DEFINICIÓN
Consiste en la extracción de muestras en forma intermitente y al azar. El
muestreo de trabajo consiste en estimar la proporción del tiempo
dedicado a un tipo de actividad dada, durante un cierto periodo de
101
tiempo, empleando para ello observaciones instantáneas, intermitentes

y espaciadas al azar.
A. Aplicaciones del muestreo del trabajo.
En general, el muestreo del trabajo se usa para estimar la forma en que

se distribuye el tiempo (del operador, o del equipo) entre dos o más tipos
de actividades, cuándo obtener esta información, a partir de registros o
dispositivos registradores automáticos, resulta inconveniente, caro o
imposible .
B. Estas son las aplicaciones más frecuentes:
1. Estimación de los tiempos por retrasos inevitables, que servirán de

base para establecer las tolerancias por retrasos.
2. Estimación del porcentaje de utilización de las máquinas -
herramienta en un taller, de las grúas en un taller de maquinaria
pesada, o de los camiones que surten y dan servicio a un almacén.
3. Estimación del porcentaje de tiempo consumido por varias
actividades de trabajo, por del taller, a supervisores, ingenieros,
reparados, inspectores, enfermeras, profesores de escuelas,
personal de oficina, y así, sucesivamente.
4. Estimación de u tiempo estándar mediante una combinación de la
calificación con el muestreo del trabajo, se estimó que el 20% de una
semana de trabajo se consumió en retrasos evitables; ahora bien, si
cada vez que se hizo una observación de muestreo del trabajo, al
mismo tiempo se calificó el operador; si suponemos que el promedio
de esas calificaciones es 110%; y si durante ese periodo de 40 horas
, el operador produjo 1000 unidades, el tiempo estándar sería :
40hs x 0.80 x1.10

 0.32 hora / unidad x110
1000 unidades
 0.35 hora por unidad
El procedimiento básico para muestreo del trabajo, Podemos

delinear la aplicación del mismo, en esta secuela:
1. Pasos preliminares, que requieren

a) Definición de los objetivos.
b) Diseño del procedimiento de muestreo, lo que implica :
1. Estimación del número satisfactorio de observaciones que
deben hacerse.
102
2. Selección de la longitud del estudio

3. Determinación de los detalles del procedimiento de muestreo,
tales como programación de las observaciones, método exacto de
observación, diseño de la hoja de observación y rutas a seguir.
2. Recopilación de los datos.
3. Procesado de los datos, incluyendo
a) Cálculo de Pi, la proporción de las observaciones en la muestra
que resultaron ser de la actividad i.
b) Análisis de los datos en las demás formas que parezcan útiles
y apropiadas.
4. Presentación.
7.4 EL ERROR DE MUESTREO.
Siempre que se hacen inferencias respecto a una cierta población,

empleando para ello las mediciones realizadas en una parte de la misma,
surge el error de muestreo; esta parte de la población en la que se hacen
las mediciones, como anteriormente hemos dicho, constituye la muestra.
Ejemplo: Suponiendo una urna grande en la que tenemos cuentas

negras y blancas. Aún cuando se sabe que el 20% de las cuentas
contenidas en la urna son blancas, para demostrar el error de muestreo
se hicieron extracciones sucesivas de 100 cuentas, tomando sólo una,
cada vez ello, se obtuvo que la proporción de cuentas blancas (P b) en la
primera muestra fuera de 0.23. Después, se repusieron en la urna
cuentas extraídas y se procedió a extraer una segunda muestra de 100
cuentas, obteniéndose Pb = 0.19. Procediendo en la misma forma, se
extrajo una serie de muestras de 100 cuentas cada una, obteniéndose
los siguientes valores de Pb: 0.24, 0.21, 0.15, 0.19, 0.27, 0.20, 0.22, etc.
Fácilmente se advierte que si
hubiésemos empleando Pb = 0.20
cualquiera de dichas N = 100
relaciones, para estimar la cuentas
proporción de cuentas blancas
en la urna, Pb, siempre Número
habríamos llegado a resultados de
erróneos, siendo precisamente Muestras
éste el concepto de error de
muestreo. Si el proceso de
Pb
número de veces, para
muestras de 100 cuentas, y si
representas gráficamente los 0 0 0 0
valores correspondientes de . . .
Pb, en la forma de un
histograma de frecuencias, los
103
resultados serían semejantes a

los mostrados en la figura.
Este es un ejemplo claro del proceso de muestreo, pudiendo apreciarse

la naturaleza aleatoria del error en que se incurre cuando a partir de las
mediciones hechas en una muestra de 100 cuentas quiere hacerse
inferencias respecto a la totalidad de las cuentas blancas que contiene la
urna.
Figura: Histograma de frecuencias de la proporción de cuentas blancas

encontradas en muchas muestras de 100 cuentas cada una. Se sabe
que en la población, 20% de las cuentas son blancas.
Los sesgos se interpretan como la diferencia entre la probabilidad de

observar un estado dado de actividad, un retraso por ejemplo, y la
proporción del tiempo realmente dedicado a ella. Supongamos que el
muestreador que extrajo las muestras sucesivas de 100 cuentas de la
urna estaba sesgado en sus selecciones, porque a pesar de que la
proporción de las cuentas blancas es de 0.20, sus resultados indicaban
que la probabilidad de extraer una cuenta blanca es de 0.30 en vez en
vez de 0.20; lo que únicamente se explica mediante lo sesgado de la
forma en que se seleccionaban las muestras. En este caso, la
distribución mostrada en la figura convergería en 0.30 en vez de en 0.20.
Son tres las fuentes del error de muestreo.
1. Una programación no aleatoria de las observaciones, por ejemplo,

cuando las observaciones se hacen cada media hora, cualquier
actividad que es periódica se observaría con mayor o menor
frecuencia de la que ocurría con base en su proporción verdadera,
ya que las observaciones pueden sincronizarse o desincronizarse
con respecto a dicha actividad.
2. Sesgos por parte del observador. Por ejemplo, cuando no exista
una delimitación clara entre las diferentes categorías de
actividades; cuando existen varios estados de transición entre
ellas y el observador tiene que decidir acerca de la actividad
observada; o cuando el observador dispone de un lapso para
hacer su observación instantánea.
3. Un cambio en el comportamiento de lo observado. Un ejemplo de
esta situación podría serlo un estudio de retrasos de producción
inevitables, en los que no es raro encontrar que la probabilidad de
observar un retraso sea de 0.30 mientras que la proporción real
de los retrasos es de solamente la mitad de la cifra anterior, debido
a que los trabajadores se las han arreglado para que puedan
104
prever el momento de observación, y ajustar su desempeño

conforme a ello.
Lo mejor que puede hacerse con los sesgos es diseñar y efectuar el

estudio de manera que se minimice la oportunidad para los mismos, y
esperar (pero nunca sentirse seguro) que esas precauciones sean
suficientes para garantizar el éxito.
7.5 CARÁCTER NO REPRESENTATIVO DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
El tercer tipo de error con que tenemos que tratar, se refiere a cuán
exactamente el periodo muestreado representa al periodo futuro en el
que se aplicarán las estimaciones hechas, ya que todo lo dicho respecto
a la estimación de Pi , el error muestreo y los sesgos asociados, es
aplicable únicamente al periodo muestreado, lo que realmente será parte
de la historia, una vez que el estudio se haya realizado; por tanto, es
importante un análisis respecto al carácter no representativo del
muestreo del trabajo y de las circunstancias prevalentes en operaciones
a largo plazo.
Deberá tenerse presente la diferencia entre estimación y pronóstico, ya

que la primera, por naturaleza, raramente se usa, o mejor dicho, sólo se
usa cuando se ha trasformado en un pronóstico útil para tomar
decisiones concernientes a acciones futuras. Así, lo que en un principio
puede ser una muy buena estimación, podría ser un propósito inexacto
cuando se trata de un fenómeno con tendencias definidas, o es cíclico, y
si es evidente que cualquier extrapolación carece de sentido.
El diseñador del estudio de muestreo del trabajo debe presentar especial

atención al carácter representativo de la muestra, teniendo siempre
presente que, aun cuando no es posible dar expresión cuantitativa que
permita especificar y controlar el error debido a que la muestra no es
representativa de la población de que fue extraída, deberá hacerse todo
intento por minimizar ese error, mediante la selección adecuada del
momento de iniciar la observación, así como la duración del período de
estudio.
7.6 DISEÑO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO
A: SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA.
Un método para seleccionar el tamaño de la muestra consiste en confiar

en el buen juicio del diseñador del estudio, cosa que en algunos casos
ha resultados adecuada; sin embargo, existen casos en los que es de
desear un método más confiable, existiendo para tal efecto una técnica
que utiliza una representación acumulativa de las estimaciones de Pi
105
Esta técnica es:
1. Especifique un valor máximo del error de muestreo tolerable en

términos de un intervalo de confianza (I) y de un coeficiente de
confianza (C), congruente con la naturaleza e importancia de la
decisión para la que va a servir de base el resultado del estudio.
2. Obtenga una estimación preliminar de la proporción del tiempo
dedicado a la actividad de mayor interés en su estudio. Esta
estimación preliminar puede basarse en el criterio; o bien,
mediante las primeras observaciones del estudio, puede hacerse
la estimación preliminar de Pi .
3. Calcule el tamaño de la muestra utilizando para ello los valores de
I, C, Pi y aplicando la siguiente expresión :
 
pq  2
4 z pi q
I  2z N
N I2
En donde Pi es la proporción del tiempo dedicado a la actividad i, y alfa

es un factor que se obtiene a partir de la tabla de probabilidades para
la distribución normal, para el valor elegido de C.
B. PROCEDIMIENTO DE MUESTREO.
En todo procedimiento observacional detallado, el primer factor a

considerar es el control de los sesgos, pudiendo decirse, a este
respecto, que este tipo de error se minimiza si el diseñador se asegura
que durante el diseño y realización del estudio, se verifiquen las
siguientes condiciones:
1. Las observaciones deben hacerse lo más aleatoriamente posible,
a) Evitando las definiciones ambiguas de categorías;
b) Haciendo las observaciones a intervalos al azar;
c) Mediante una determinación objetiva del instante en que
debe hacerse la observación; por ejemplo,
intempestivamente, durante el recorrido;
d) Mediante un manejo objetivo de los estados transicionales
que no pueden evitarse, por propia definición. El arrojar una
moneda es un medio aceptable.
106
2. Minimizar la oportunidad de que el operador prevea las

observaciones;
a) Espaciando al azar las observaciones:
b) Hacer la observación tan pronto como la operación esté a la
vista del observador, a medida que se va acercando al lugar
de trabajo.
c) Haciendo una observación casual de los distintos
trabajadores, en el caso de que tenga que hacerse más de
una observación por viaje.
Otro detalle importante con respecto a las observaciones, que debe

tomarse en cuenta durante esta fase del diseño del estudio, es la
programación de las observaciones. Una vez que se ha estimado el
número de observaciones y que se ha seleccionado el período de
observación representativo, conviene proceder a distribuir las N
observaciones a lo largo de ese tiempo. Ordinariamente, las N
observaciones se distribuyen uniformemente entre los días
seleccionados; así, si la estimación preliminar de N es de 500
observaciones, y se ha seleccionado un período tentativo de 10 días
de trabajo, deberán tomarse 50 observaciones por días. Este método
es usualmente seguido, porque presenta la ventaja de que no hay días
en que se requiera tomar un número excesivo de observaciones.
C. PROCESAMIENTO DE DATOS.
La fase del estudio referente al procesado de los datos consistirá en,

cuando menos, un cálculo de Pi ,y esto bien puede hacerse empleando
uno o cualquiera de los procedimientos gráficos o analíticos, con los que
pueden tratarse ventajosamente los estudios de muestreo del trabajo.
A medida que los datos se van recopilando, simultáneamente puede

hacerse la representación gráfica de los valores acumulativos diarios de
Pi .
Por ejemplo, supongamos que se está llevando a cabo un estudio de

muestreo de trabajo, a fin de determinar los recursos humanos
necesarios en unas cierta situación, y que después de que el estudio ha
progresado, se ha recopilado un cierto número de observaciones, que
permite concluir que para el valor correspondiente de P i , bastaría una
cuadrilla de 3.6 ó, para fines prácticos, 4 trabajadores; cualquier
prolongación del estudio nos llevaría a la conclusión práctica citada, ya
que de acuerdo con los valores de Pi e I, es muy poco probable que un
número adicional de observaciones nos lleve a la conclusión de que se
requieren tres, o cinco hombres. Este ejemplo, además sirve para
indicarnos la falta de sentido que tendría proceder de acuerdo con un
107
método inflexible acerca de los requerimientos del error de muestreo

pues esto perfectamente puede variar de un estudio a otro.
Los perfeccionamientos que pueden hacerse respecto al muestreo de

trabajo, varían dentro de un amplio rango de niveles; teniéndose en uno
de los extremos la versión estrictamente informal, con el proceso de
muestreo del trabajo libre de toda característica opcional . Hasta este
momento no se ha establecido ningún programa formal para las
observaciones, haciéndose ésta cada vez que lo permite el proceso
rutinario de las operaciones y que brinda la oportunidad de que el
observador se acerque al lugar de trabajo; se puede apreciar que las
únicas evidencias de que se está llevando a cabo un estudio son unas
ligeras señales en la oficina del observador y, tal vez, un trazo de papel
en el bolsillo del mismo.
El muestreo del trabajo también puede emplearse para hacer una

estimación burda, rápida y económica de la utilización del tiempo; por
ejemplo para verificar las exigencias del personal, acerca de que se
necesiten más máquinas sumadoras o más teléfonos, o verificar la
sospecha de que determinado trabajador únicamente trabaja el 50% de
su tiempo, etc.
En el otro extremo tenemos la versión elaborada de la técnica en la que

se emplean todos los refinamientos y artificios conocidos, no siendo raro
encontrar que el estudio se ha diseñado muy cuidadosamente,
empleando "diseños experimentales" relativamente complicados,
numerosos parámetros estadísticos, gráficas y análisis.
El procesado de los datos incluye lo siguiente :
1. Una representación gráfica de los valores acumulativos de P i, en

términos de las N acumulados, a medida que el estudio progresa,
en la forma anteriormente discutida.
2. Aplicación de la técnica de las cartas de control, la que inicialmente
fue desarrollada para procedimientos de muestreo de la calidad.
D. LAS OBSERVACIONES Y EL REGISTRO DE LA INFORMACIÓN.
Para anotar convenientemente la información necesaria, el analista

deberá diseñar un diagrama, para anotar la frecuencia de los
acontecimientos como ellos ocurran.
Al acercarse al área de trabajo el analista no debe de pensar en la

anotación que espera hacer. Debe de caminar hasta un punto a distancia
determinada de las máquinas, hacer su observación y anotar los hechos.
108
Si el operario o la máquina que se estudia se encuentran ociosos, el

analista debe determinar, al hacer su anotación, las razones de la
ociosidad.
Para asegurar que los operarios actúan del modo habitual, es

aconsejable ponerlos al tanto de la finalidad del estudio. El hecho de que
no se use ningún reloj, suele quitar a los operarios cierta tensión mental;
muy poca dificultad podrá encontrarse para obtener su absoluta
cooperación.
Uso de una cámara para el análisis de actividades al azar.
El uso de la cámara para el análisis de actividades al azar, permitirá

estudios de muestreo de trabajo, sin prejuicios de problemas
relacionados con las personas. En un estudio de muestreo del trabajo
efectuado recientemente, para determinar la atención de cada
trabajador, se demostró, significativamente el valor de la cámara para el
análisis de las actividades al azar.
E. APLICACIÓN EN LA DETERMINACIÓN DE TOLERANCIAS.
Una de las aplicaciones más extendidas del muestreo del trabajo ha sido
en el establecimiento de tolerancias, que han de aplicarse en unión de
los tiempos normales, para determinar los tiempos asignados. Sin
embargo, la técnica se ha venido aplicando, también, para establecer
estándares de producción, determinar la utilización del equipo,
asignaciones de trabajo y mejoramiento de métodos.
La determinación de tolerancias debe ser correcta, para establecer

estándares justos. Antes de la introducción del muestreo de trabajo, los
retrasos, por razones personales y retrasos inevitables, solían
determinarse tomando , durante todo el día , series de estudios de varias
operaciones, luego se promediaban los resultados. De este modo, el
número de viajes al baño, a tomar agua, el número de interrupciones,
etc., se anotaban tomándoles el tiempo y analizándolas, para luego
determinar una tolerancia justa.
Por medio del estudio de los índices de retrasos, se toman un gran

número de observaciones de diferentes operarios, (generalmente más
de 2000) a diferentes horas del día. Después si el número total de
ocurrencias legítimas, que no sean trabajo, que involucra a los operarios,
se divide entre el número total de observaciones de trabajo, el resultado
tenderá a igualar el porcentaje de tolerancias que hay que conceder al
operario, por la clase de trabajo que se estudia. Los elementos que
109
pertenecen a los retrasos personales y a los retrasos inevitables, pueden

mantenerse por separado, para determinar una tolerancia equitativa para
cada clase o categoría.
7.7 PROCEDIMIENTO PRÁCTICO PARA EL DESARROLLO DEL

MUESTREO DEL TRABAJO
Las fases por la que se siguen para desarrollar un estudio de Muestreo

del Trabajo son:
Determinar las actividades a observar

Seleccionar el número preliminar de observaciones
Programación de las observaciones
Diseño de hoja de observación
Recopilación de datos
Procesamiento de la información
Presentación de resultados
A. DETERMINAR ACTIVIDADES A OBSERVAR
En primer lugar se tiene que determinar la actividad o el proceso a

estudiar dentro de la organización. Esto supone que antes se ha
mejorado el método de trabajo en aquella actividad que se quiere
realizar el muestreo.
Seguidamente se tienen que definir el propósito del muestreo, y que

entre otros puede ser: Hallar tiempo estándar, Determinar % de actividad,
Determinar suplementos, Hallar la carga de trabajo
B. NÚMERO PRELIMINAR DE OBSERVACIONES
Para encontrar el numero de observaciones N se que determinar

probabilidad p y q.
Para este propósito se tienen que realizar número preliminar de
observaciones n. El n va desde 200 hasta 1000 observaciones,
dependiendo del objetivo del estudio. Si queremos determinar Tiempo
Estancar, se tiene que realizar por lo menos 800 observaciones. Además
a medida que el número de observaciones es muy grande, más
representativo será nuestro estudio.
N es el número de observaciones requeridas.

n es el número de observaciones realizadas
C. PROGRAMACIÓN DE OBSERVACIONES
110
En esta fase se tiene que definir las observaciones que se realizaran a

lo largo del tiempo establecido. Así por ejemplo se tiene que realizar 200
observaciones en 10 días, esto quiere decir que tenemos que hacer 20
observaciones por día.
Estas 20 observaciones que se realizaran en el primer día tienen que ser

completamente aleatorio. Para ello utilizamos una tabla de números al
azar –tal como se muestra en el cuadro- realizando el siguiente
procedimiento.
El primer dígito -tomamos la primera fila 32475146406460323010-

corresponde a la hora: 3; los dos siguientes a los minutos 24. El tiempo
a observar es 3h:24m. El siguiente digito corresponde a la hora: 7; los
dos siguientes a los minutos 51.
El segundo tiempo a observar será a las 7h:51m. Para el tercer tiempo

observar seria, la hora 4; los dos que siguen serian los minutos 64, pero
vemos que 64 sobrepasa la hora, por lo tanto descartamos el numero 6,
y tomamos el siguiente digito que sería el 0; por lo tanto los minutos
serian 40.
La hora a observar en este caso seria a las 4h:40m.; y así continuamos

en la segunda fila hasta terminar con los 20 tiempos a observar.
Los tiempos hallados son:

TABLA DE NUMEROS AL AZAR
3h:23m
7h:51m 3673614640 6460323010
4h:40m 4010804494 2021146886
8718158979 8543017273
Luego se le tiene que sumar la
hora de inicio de la jornada o 9883719422 5997509952
del turno de trabajo. Es decir 1008582166 7268492931
que si el ingreso es la 8.00 a.m. 4790561008 8802842783
a los tiempos hallados
anteriormente se le suma esta
hora, tal como se muestran.
11h:23m
15h:51m
12h:40m
Seguidamente se ordena en forma ascendente y esos serian los tiempos

a realizar el muestreo.
111
11h:23m
12h:40m
15h:51m
Para el día siguiente se tienen que volver a realizar los 20 nuevos

tiempos a observar, utilizando la tabla de numero al azar, pudiendo
empezar por cualquier parte de la tabla, tratando de no seguir el mismo
camino utilizado en el estudio del día anterior. Es decir que los 10 días a
observar, se tendrán que realizar 20 observaciones que no
necesariamente serian los mismos todos los días.
De igual forma se realiza el muestreo para el trabajador, si tuviéramos

8 trabajadores, estos tendrían que tomados al azar para cada uno de los
10 días de observaciones.
D. DISEÑO DE LA HOJA DE OBSERVACIONES
Se determina un modelo de hoja de observaciones, y en él se irán

registrando todas las observaciones realizadas en un día, si son 20
habrán 20 tiempos a observar, si son 10 habrán 10 tiempos a observar
tal como se ve en el ejemplo. Se presenta el siguiente modelo
E. RECOPILACIÓN DE DATOS
Una vez determinado los tiempos a observar y diseñado la hoja de

observaciones, empezamos a recolectar los datos de acuerdo a las
actividades realizadas por los trabajadores.
En la hoja iremos marcando con una x, la actividad hasta terminar con las
observaciones del día. Luego se sigue el mismo procedimiento para los
demás días.
En la hoja se muestra el resumen del estudio.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
O P ERACIÓ N Cons e r va HO J A Nº 1
S ECCIO N Enva s a do FECHA 1 2 /6 /0 1 0 :0 0
FECHA TRAB O TRAS ACTIV IDADES
DIA HO RA TRABAJ ADO R 1 2 3 4 5 6 7 8 9
12/Ju n 8:23 Ju an Pe r e z 1
8:51 Ro s a Gar cia 1
112
9:14 Ju an Pe r e z 1
F. NÚMERO DE OBSERVACIONES
El muestreo de trabajo se basa en la distribución de probabilidades (p +

q)N = 1, en donde para encontrar los valores de p y q, se obtienen del
numero preliminar de observaciones.
Estos valores se definen:
 p = Probabilidad de que ocurra o se presente un hecho

 q = Probabilidad de que tal hecho no se presente
 N = Número de observaciones realizadas
El numero de observaciones requerido N se determina asumiendo un

Intervalo de Confianza (I), y un Nivel de Confianza (NC).
Se define INTERVALO DE CONFIANZA (I) al intervalo dentro del cual se

espera encontrar la verdadera proporción. Se expresa así:

p +/- Z(pq/N)1/2
En donde:
 Z = Es el valor de la ordenada de la curva normal y
depende del área que encierra
NC % Z
99.730 3.000
99.000 2.576
113
95.450 2.000
La fórmula del
I = 2Z(pq/N )1/2
También al Intervalo puede expresarse
como % de precisión de ocurrencia de la
probabilidad p. La formula es:
 p +/-Sp I = Sp
 S = Porcentaje de p expresado en
decimales, llamado precisión.
El NIVEL DE CONFIANZA (NC), es la probabilidad que las

observaciones realizadas aleatoriamente representen la población
estudiada. Este se fija dentro de una precisión establecida.
Los valores del área bajo la curva normales dan en el cuadro siguiente.
NÚMERO DE OBSERVACIONES
Una vez determinado el N, se hace la comparación entre el N (numero

de observaciones requeridas) y n (numero de observaciones realizadas.
Si el número de observaciones requeridas N es mayor que el Número

de Observaciones realizadas n; entonces HACER MAS
OBSERVACIONES. Las observaciones a realizar seria la diferencia
entre N menos n.
Si el número de observaciones requeridas N es menor o igual al Número

de Observaciones realizadas n; entonces ESTUDIO SUFICIENTE.
G. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Una vez desarrollado completamente el estudio de muestreo de trabajo,

se muestran los resultados obtenidos durante el tiempo que duro el
estudio.
Se hacen los gráficos correspondientes y se interpretan los resultados.
H. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR
Para encontrar el Tiempo Estándar, se tiene que considerar el % de

Actividad del trabajador, el tiempo total de la jornada, el Factor de
114
valoración y todo ello dividido entre el número de unidades producido en

el total de la jornada. La formula se muestra a continuación:
FV * % Actividad * TotalHorasJornada
TS 
Numerodeunidades
7.8 GUÍA DE PRÁCTICA: SIMULACIÓN DE UN MUESTREO DE

TRABAJO.
A continuación haremos una simulación de un muestreo de trabajo para

un proceso productivo, desarrollándolo de tal manera que sea entendible
y comprensible por el lector.
EJEMPO DE MUESTREO DEL TRABAJO
En un taller de impresiones graficas, se ha realizado un MUESTREO

DEL TRABAJO a un grupo de trabajadores, para el segundo turno desde
las 3.00 pm. hasta las 11.00 pm., desde el lunes a sábado. Se han
realizado 500 observaciones en un plazo de 25 días, y las veces que se
encontraron trabajando se muestran en el cuadro siguiente.
A los 12 días se hizo un primer análisis para conocer si el estudio era

suficiente. Luego se continúo el estudio hasta llegar los 20 días de
observación.
La producción semanal es de 10000 revistas, y se estima para el estudio

un Nivel de Confianza del 95.45 % y una precisión del 6 %.
Todos los trabajadores tienen experiencia y son hábiles y se trabaja en

un ambiente adecuado.
Los trabajadores son: Juan Castillo, Eduardo Mendoza, Juan Gutiérrez,
Marco Polo, Juan Reyna, Guillermo Bocínele, Ernesto Moreno, Ricardo
Lucas, Juan Romero.
115
Pregunta:
1. Hacer la programación del muestreo, utilizando la tabla de

números al azar, para los 20 días, así como para los
trabajadores.
SEMANA 1
ACTIVIDAD LU MA MI JU VI SA
OBSER. 25 25 25 25 25 25
TRABA. 23 23 22 21 19 20
SEMANA 2
OBSER. 25 25 25 25 25 25
TRABA. 23 22 22 23 20 19
SEMANA 3
OBSER. 25 25 25 25 25 25
TRABA. 22 23 22 21 20 18
SEMANA 4
OBSER. 25 25
TRABA. 23 23
2. Hacer un grafico para determinar los límites superior e
inferior y hacer un análisis del muestreo.
3. Encontrar el Número de Observaciones para la primera
etapa y todo el muestreo.
4. Para que intervalo de confianza es válido el estudio en las
dos etapas.
5. Hallar el tiempo estándar
7.9 DESARROLLO DE UN PROGRAMA EN COMPUTO
Los alumnos deben de desarrollar un programa en lenguaje Visual Basic o

Visual Fox Pro, para la determinación d un estudio de muestreo de trabajo.
Los datos de entrada seria la Tabla de Números al Azar, el horario de

trabajo de la organización, los trabajadores a ser observados, la cantidad
116
de observaciones por día y en total, los valores de Nivel de Confianza, y

del Intervalo de Confianza.
Asimismo se tiene que determinar las actividades que desarrollan los

trabajadores en esa área, las formulas para hallar N, los limites de control.
El programa debe presentar los resultados por día y por todo el estudio.
Debe determinar la probabilidad p y q. Asimismo, los gráficos de control.
117
CAPÍTULO VIII
DISPOSICIÓN DE PLANTAS
8.1 INTRODUCCIÓN
Cuando se usa el término

distribución en planta, se alude a RECEPCIONAR
EXPEDIR
ENCUADER
veces la disposición física ya NACION
ALMACEN
existente, otras veces a una
distribución proyectada DISPOSICIÓN
DISEÑO POR
COMPUTADORA
frecuentemente al área de estudio MESA DE
ÓPTIMA COMPAGINA.
ó al trabajo de realizar una
distribución en planta. En el QUEMAR
PLACAS
presente documento se IMPRESION
desarrollara el proyecto de diseñar

una planta.
6
Para llevar a cabo lo antes expuesto se desarrollara lo que respecta

acerca de las generalidades del estudio. Dentro de este trataran los
aspectos siguientes:
El Marco Teórico de la distribución en planta, en el cual se tendrá un

marco básico de referencia de esto, el contexto de la industria relativa al
estudio en la que se conocerán los aspectos generales la importancia, el
desarrollo tecnológico, la industria del producto que contiene la
descripción comercial del mercado, y los materiales del producto en
estudio, la estructura del proceso en la que se desarrollarán maquinaria,
equipo y herramientas, las áreas de producción, puestos de trabajo, ruta
de producción, continuando con las consideraciones de seguridad e
higiene ocupacional que tendrá la planta, y se finalizará con la políticas
generales en las que se cuenta los días laborales anuales y la jornada
de trabajo, y otros.
Se trabajarán los aspectos siguientes, el cálculo de requerimiento de

maquinaria y equipo, la cual será necesaria para la producción, así como
la mano de obra tanto directa como indirecta, que son parte fundamental
de la empresa. Además se desarrollara lo que se refiere al inventario,
que influye su política, cuantificaciones del pedido de materia prima,
materiales y su política de ventas.
118
Y la parte fundamental del cálculo el espacio físico de la planta, dentro

del cual se encuentran todas las áreas involucradas en el proceso de
producción así como administrativo, considerando la expansión de la
misma en el futuro.
Otro aspecto que enmarca la distribución física de la planta, dentro de la

que se tendrá la determinación del equipo para el manejo de los
materiales en la planta.
Se realizaran diferentes técnicas de actividades relacionadas, al

diagrama de bloques y otras, con el fin de facilitar la construcción del plan
layout.
8.2 MARCO CONCEPTUAL
a. Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la

conversión con características de producción de bajo volumen de
productos, con equipo de uso general, operaciones de mano de
obra intensiva, flujo de productos interrumpido, cambios
frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos así
como productos hechos a la medida.
b. Operaciones continuas: las operaciones de producción

continuas se caracterizan por un alto volumen de producción, por
equipos de uso especializado, por operaciones de capital
intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por
productos estandarizados para la formación de inventarios.
c. Distribución de planta orientada al proceso: las distribuciones

de planta orientadas al proceso son adecuadas para operaciones
intermitentes cuando los flujos de trabajo no están normalizados
para todas las unidades de producción.
En una distribución de planta orientada al proceso, los centros o
departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se
agrupan por el tipo de función que realizan.
d. Distribución de planta orientada al producto: las distribuciones

de planta orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un
producto estandarizado, por lo común en gran volumen. Cada una
de las unidades en producción requiere de la misma secuencia de
operaciones de principio a fin.
e. Distribución planta por componente fijo: las distribuciones de

planta por componente fijo se requieren cuando a causa del
tamaño, conformación, o cualquier otra característica no es
posible desplazar el producto. En una distribución de planta fija el
119
producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de

trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar
etapas apropiadas de elaboración progresista.
f. Distribución de plantas combinadas: comúnmente no existen

las distribuciones de planta puras, y se tiene que adoptar una
distribución de planta combinada. Esto es lo más usual en el caso
de procesos y productos.
8.3 PASOS DE LA PLANEACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN EN

PLANTA
Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo

inicial establecido hasta la realidad física instalada, pasa a través de
cuatro pasos de plan de organización.
El paso I es el de LOCALIZACIÓN.- Aquí debe decidirse donde va a estar

el área que va a ser organizada, este no es necesariamente un problema
de nuevo físico. Muy comúnmente es uno de los determinados, si la
nueva organización o reorganización es en el mismo lugar que está
ahora, en un área de almacenamiento actual que puede estar hecha
gratis para el propósito, en un edificio recientemente adquirido o en un
tipo similar de un área potencialmente disponible.
El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIÓN GENERAL

COMPLETA.- Esta establece el patrón o patrones básicos de flujo para
el área de que va a ser organizada. Esto también indica el tamaño,
relación y configuración de cada actividad mayor, departamento o área.
El paso III es la PREPARACIÓN EN DETALLE del plan de organización

e incluye planear donde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o
equipo.
El paso IV es LA INSTALACIÓN.- Esto envuelve ambas partes, planear

la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los
detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme
se van colocando los equipos.
Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben

traslaparse una a otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que
termine la anterior, ya que son complementarias.
120
Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto específico

de organización de la planeación de los ingenieros, aunque su proyecto
debe pasar en cada caso por estos primeros y los últimos pasos. Por lo
tanto, el planeador de la organización se concentra en los estrictos pasos
del plan de organización: II, organización general total y III plan de
organización detallada.
Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que
deben ser analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo
tiempo responsable de todas ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o
encargado de la distribución debe conocerlas para integrar en forma
racional el proyecto total.
La preparación racional de la distribución, es una forma organizada de

enfocar los proyectos de distribución; es fijar un cuadro operacional de
fases, una serie de procedimientos, un conjunto de normas que permitan
identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en la
distribución misma de la planta.
8.4 DATOS BÁSICOS PARA LA PLANEACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN
Antes de ver los pasos II y III más de cerca, los datos básicos de
consumo o factores en cuales echo e información serán necesarias,
deben ser reconocidos. Esto es fácil de recordar con la clave de "alfabeto
de las facilidades de ingeniería de planeación" (PQRST). Por lo que
existen cinco elementos básicos en los que se funda todo problema de
distribución y forman la base del procedimiento S.L.P. simplificado.
El PRODUCTO ó MATERIAL que debe fabricarse, incluyendo

variaciones y características
LA CANTIDAD ó VOLUMEN de cada variedad de productos o artículos

que deben ser fabricados.
El RECORRIDO ó PROCESO, es decir, las operaciones, su secuencia o

el orden en el que se realizan las operaciones.
Los SERVICIOS, ACTIVIDADES DE SOPORTE y FUNCIONES que son

necesarios en los diferentes departamentos para que puedan cumplir las
mismas que se les han encomendado.
121
EL TIEMPO o TOMA DE TIEMPOS que relaciona PQRS con cuando,

cuanto tiempo, que tan pronto y que tan seguido, además de que influye
de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite
precisar cuándo deben fabricarse los productos, en que cantidades. De
acuerdo a lo anterior, cuánto durará el proceso y que tipo de máquinas
lo acelerarán que servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos
depende la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de
trabajo a otro.
Similitud, estos cinco elementos podrían ser los componentes de una

llave, una llave que abra la puerta en donde se encuentra la solución a
nuestro problema de distribución en planta.
El elemento más importante para las personas que preparan una

distribución en planta es el tiempo, planeado para evitar costos excesivos
en la instalación de los activos.
8.5 PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS
La parte analítica de planear la organización general total empieza con

el estudio de los datos de consumo, ya que primero viene un análisis del
flujo de los materiales, pero, en adición a las áreas de producción, las
muchas áreas de servicio de soporte deben estar completamente
integradas y planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como
oficinas y laboratorios y plantas que producen pequeños artículos, no
tienen un tradicional flujo de materiales el cual un análisis significativo del
mismo puede hacer que como resultado, se desarrollen o generen los
122
diagramas de la relación entre actividades de servicio u otras razones del

flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.
Estas dos investigaciones, están después combinadas en un diagrama

de flujo de relación de actividades. En este proceso, las variadas áreas
de actividades o departamentos están geográficamente esquematizadas
sin consideración al espacio de piso actual que cada una requiere. Para
llegar a los requerimientos de espacio, el análisis debe de ser hecho de
procesos de maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio
incluidas. Estos requerimientos de área deben ser balanceados de
acuerdo al espacio disponible, luego, el área permitida para cada
actividad "sostendrá" la relación de actividades esquemática para formar
un diagrama de relación de espacio.
Toda distribución de planta se base en tres parámetros:
Por lo tanto, estos tres parámetros siempre constituyen la parte medular

de cualquier proyecto de distribución de planta en su fase de planeación.
Por lo que, el modelo de planeación correspondiente a sus
procedimientos se basan directamente en éstos parámetros. Relaciones
y espacio están esencialmente "casadas" en este punto. El diagrama de
relación de espacios es casi una organización, pero, no es una
organización tan efectiva hasta que está ajustado y manipulado para
integrar con las consideraciones de arreglo y modificación que también
lo afectan, esto incluye algunas consideraciones básicas como métodos
de manipulación, prácticas operativas, consideraciones de seguridad y
otros aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo estas
características ya inventadas, deberá enfrentarse al cambio en lo
práctico.
Como la integración y el ajuste de las consideraciones de modificación y

las limitaciones prácticas del trabajo, una idea después de otra es
probada y examinada. Las ideas que tienen valor práctico son retenidas
y aquellas que no pasan el examen son descartadas. Finalmente,
después de abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal
vez cinco alternativas propuestas de organización pueden permanecer,
cada una de ellas se podrá trabajar y cada una de ellas tiene un valor, el
problema cae en decidir cual de estas alternativas de planes deberá ser
seleccionada.
Estas alternativas de planes pueden llamarse Plan X, Plan Y y Plan Z,

en este punto, el costo de algunos análisis de este tipo pueden hacerse
junto con una evaluación de factores intangibles, como resultado de esta
evaluación, una opción es hacerlo a favor de una alternativa o de otra,
123
aunque en muchos casos el proceso de evaluación por si mismo sugiere

una nueva, aún la mejor organización puede ser una combinación de dos
o más de las alternativas de organización que se evaluaron.
El siguiente paso, la organización detallada, envuelve el reconocimiento

de cada pieza específica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado,
en cada uno de los estantes del almacén y hacer para cada una de estas
actividades, áreas o departamentos, conocer cual está obstruido en el
análisis general total previo.
Como se mencionó con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto
significa que antes de finalizar actualmente la organización general total,
ciertos detalles tendrán que ser analizados, por ejemplo, la actual
orientación de un transportador pudo haber sido analizada antes y
determinada en la organización general detallada, este es el tipo de
investigación traslapada que toma la ingeniería de planeación en la
planificación de la organización detallada en ciertas áreas antes de que
el paso II esté completo.
Nótese que el plan detallado de organización debe ser hecha para cada
área departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos
ajustes deban ser hechos entre bloques departamentales como el
detallado de las áreas que han sido planeadas, esto es, algunos
reajustes de la organización general pueden ser llamados, claro, esto es
importante no para ser gobernado por una muy rígida aplicación de la
organización total general trabajada en el paso II.
Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los límites, como los
detalles dentro de cada área que esté trabajando. En la planeación de la
organización detallada, el mismo patrón de procedimientos que es
utilizado en el paso se repite, sin embargo, el flujo de los materiales ahora
se vuelve el movimiento de los materiales dentro del departamento.
Las relaciones del departamento se vuelven ahora relaciones del equipo

dentro del departamento, similarmente, el espacio requerido ahora se
vuelve el espacio requerido para cada pieza específica de maquinaria y
equipo y es el área de soporte inmediato, además el diagrama de
relaciones de espacio ahora se vuelve un áspero arreglo de temple u
otras réplicas de maquinaria y equipo, hombres y materiales o productos.
Como en el paso II, algunas alternativas de organización pueden resultar,

esto avanza hacia una evaluación para seleccionar la organización
departamental más satisfactoria. Este patrón de procedimientos SLP
124
provee una disciplina básica de planificación mientras al mismo tiempo

por diferentes contenidos lógicos de los datos de consumo PQRST.
Y justo como el análisis de flujo de materiales se vuelve menos

importante y la actividad del patrón entero tiene la flexibilidad de ser
modificado para las necesidades de cualquier proyecto de organización,
esto, se vuelve un asunto de ajuste de importancia de cada caja más que
cambiar la secuencia del arreglo de cajas.
Es importante planear la distribución de planta antes de llevarla a la

práctica, ya que hacerlo físicamente resulta excesivamente caro y más
aún cuando se detectan los errores de los medios conocidos, de una
manera racional, lógica y organizad
8.6 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO
Características más importantes:
 Reduce el manejo del material

 Disminuye la cantidad del material en proceso
 Se da un uso más efectivo de la mano de obra
 Existe mayor facilidad de control
 Reduce la congestión y el área de suelo ocupado.
POR FUNCIÓN
Taladros Molinos Almacén

Producto B
Producto A
Pintura
Tornos Ensamble Inspección Embarque

16/12/2011 15:18 18
Modelo de carga - distancia
En una instalación orientada al proceso, se fabrican productos
diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y es
preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos
estos movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar
disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar el producto
mientras se encuentre en estos centros de trabajo.
125
El modelo cuantitativo más usado para la distribución de planta orientada

al proceso procura reducir al mínimo el movimiento total considerando
no sólo la cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto,
sino también las distancias sobre las cuales se realizan los movimientos.
En este modelo se minimiza el criterio C, donde
L C = ij Dij
Donde,
N = el número de centros de trabajo
Lij= el número de cargas o movimientos realizados entre los centros de
trabajo i y j
Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j
El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se

supone que todos los movimientos carga – distancia tienen costos
unitarios constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuación
puede modificarse multiplicando L y D por Kij que es el costo de mover
una unidad de carga a una unidad de distancia entre los centros de
trabajo i y j.
Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera

sean desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un
horizonte apropiado de planeación, por decir un año. Estos volúmenes
de movimientos calculados por año se pueden resumir en una matriz de
flujo.
El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de

departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas
que se asignan a los departamentos en el diseño de distribución de
planta. Comience el proceso de diseño proponiendo una configuración
de distribución de planta inicial, los departamentos se asignarán a los
espacios disponibles. Luego, usando la ecuación, se mide la eficacia de
la configuración inicial. Por último, cambie la configuración inicial, de
manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los costos de
transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora
posible qué efectuar.
Las distribuciones físicas de los procesos tienen como resultado la

departamentalización de las actividades, de acuerdo con las habilidades,
que determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos
productivos que sus miembros llevan a cabo. A menudo estas normas
son compatibles con las normas oficiales emitidas por la administración,
pero en otras ocasiones no lo son. Una distribución física rediseñada
inadvertidamente puede desintegrar relaciones de grupo ya existentes.
Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden ser adversas,
y pueden incrementarse el ausentismo, la rotación de personal y los
126
problemas en las relaciones de trabajo. La realineación de los nuevos

compromisos de lealtad puede conducir a conflictos entre grupos. Como
resultado, el director de toda la operación debe ser muy hábil en lo
referente a la coordinación intergrupal.
La Disposición por Procesos, también llamada taller de empleos o

distribución funcional.
El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es
el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de
manera tal que optimicen su colocación relativa.
En que todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas.

Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica
una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeño de cada producto.
Por ejemplo, fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e
industrias de confección.
A continuación presentamos las ventajas e inconvenientes de una

Disposición Por Procesos:
Ventajas:
 Menor inversión en máquinas debido a que es menor la

duplicidad. Sólo se necesitan las máquinas suficientes de cada
clase para manejar la carga máxima normal. Las sobrecargas
se resolverán por lo general, trabajando horas extraordinarias.
 Pueden mantenerse ocupadas las máquinas la mayor parte del
tiempo porque el número de ellas (de cada tipo), es
generalmente necesario para la producción normal.
 Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible
asignar tareas a cualquier máquina de la misma clase que esté
disponible en ese momento. Fácil, adaptable a gran variedad
de productos. Cambios fáciles cuando hay variaciones
frecuentes en los productos ó en el orden en que se ejecuten
las operaciones. Fácilmente adaptable a demandas
intermitentes.
 Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber
manejar cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo,
como preparar la labor, ejecutar operaciones especiales,
calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser mecánicos más
simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos
individuales.
 Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y
eficiencia, en manejo de sus respectivas clases de máquinas y
127
pueden dirigir la preparación y ejecución de todas las tareas en

estas máquinas.,
 Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible
que los de mano de obra sean más altos por unidad cuando la
carga sea máxima, pero serán menores que en una disposición
por producto, cuando la producción sea baja. Los costos
unitarios por gastos generales serán más bajos con una
fabricación moderna. Por consiguiente, los costos totales
pueden ser inferiores cuando la instalación no está fabricando
a su máxima capacidad ó cerca de ella.
 Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de
operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está
disponible ó altera ligeramente el programa, si la tarea en
cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa en ese
momento.
Inconvenientes.
 No existe ningún conducto mecánico definitivo por el cuál tenga

que circular el trabajo. Se tropieza con mayores dificultades
para fijar las rutas y los programas.
 La separación de las operaciones y las mayores distancias que
tienen que recorrer para el trabajo, dan como resultado más
manipulación de materiales y costos más elevados. Se emplea
más mano de obra.
 Es necesaria una atención minuciosa para coordinar la labor.
La falta de un control mecánico sobre el orden de sucesión de
las operaciones significa el empleo de órdenes de movimiento
y la pérdida ó el retraso posible de trabajo al tenerse que
desplazar de un departamento a otro.
 El tiempo total de fabricación es mayor debido a la necesidad
de los transportes y porque el trabajo tienen que llevarse a un
departamento antes de que sea necesario, con objeto de
impedir que las máquinas tengan que pararse.
 Pueden acumularse cantidades de trabajo debido a la
considerable anticipación en la entrega, a la detención para
inspeccionar la labor después de su ejecución, a la espera de
peones de movimiento que estén efectuando otros transportes,
y mismo tiempo necesario para el traslado y las demoras
consiguientes.
 La falta de disposiciones compactas de producción en línea y
por lo general, el mayor esparcimiento entre las unidades del
equipo en departamento separado, significa más superficie
ocupada por la unidad de producto.
128
 Son necesarias más inspecciones compactas de producción en

línea y por lo general, el mayor esparcimiento entre las
unidades del equipo en departamento separado, significa más
superficie ocupada por la unidad de producto.
 Sistemas de control de producción mucho más complicado y
falta de un control visual.
 Se necesita más instrucciones y entrenamiento para acoplar a
los operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que
instruir a los operarios en un oficio determinado.
Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:
 Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse

fácilmente.
 Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.
 Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas
operaciones.
 Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.
8.7 DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO
Las organizaciones que fabrican grandes volúmenes de un solo producto

pueden obtener beneficios económicos con una distribución física
orientada al producto (línea de ensamble).
Características más importantes:
 Se logra una mejor utilización de la maquinaria

 Se adapta a gran variedad de productos
 Se adapta fácilmente a una demanda intermitente
 Presenta un mejor incentivo al trabajador
 Se mantiene más fácil la continuidad en la producción
Llamada también distribución del taller de flujos. Vulgarmente

denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria
y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en
una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación.
Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada
demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.
Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de

automóviles y el enlatado de conservas.
129
Ventajas:
 El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que

hace que sean menores los retrasos en la fabricación.
 Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a
la labor es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas,
contiguas ó puestos de trabajo adyacentes.
 Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden
definido de las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos
probabilidades de que se pierdan materiales o que se
produzcan retrasos de fabricación.
 Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre
máquinas.
 Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de
materiales en las diferentes operaciones y en el tránsito entre
éstas.
 Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto
debido a la concentración de la fabricación.
 Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de
que el producto entre en la línea, otra después que salga de
ella y poca inspección entre ambos puntos.
 Control de producción muy simplificado. El control visual
reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos
impresos y registros utilizados. La labor se comprueba a la
entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes
de trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de
movimiento, etc. menos contabilidad y costos administrativos
más bajos.
 Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a:
que existe mayor especialización del trabajo. Que es más fácil
adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya
que se pueden emplear trabajadores especializados y no
especializados.
Inconvenientes.
 Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en

diversas líneas de producción.
 Considerable ociosidad en las máquinas si una o más líneas de
producción.
 Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas
no pueden asignarse a otras máquinas similares, como en la
disposición por proceso.
130
 Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo

en una máquina determinada o en un puesto que a menudo
consiste en máquinas automáticas que el operario sólo tiene
que alimentar.
 La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el
trabajo en una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy
expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica
conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones,
los límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que
las máquinas son preparadas para trabajar con operarios
expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie
de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que
sea tan eficiente como si abarcara solo una clase. .
 Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más
altos, aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más
bajos debido a los gastos generales elevados en la línea de
producción. Gastos especialmente altos por unidad cuando las
líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente
ociosas.
EN LÍNEA, CADENA, SERIE

Materia Prima Maquinarias
A B C
Producto
Un producto o tipo de productos
se realiza en una área, y a
diferencia de la disposición fija, el
material es el que se desplaza en
todas las áreas.
Esta disposición dispone cada
operación inmediatamente al
lado dela siguiente, es decir el
optimo flujo.
16/12/2011 15:22 20
 Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina

sufre una avería. A menos de que haya varias máquinas de una
misma clase: son necesarias reservas de máquina de
reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas
para que el trabajo no se interrumpa.
MODELOS
131
Definición del problema de diseño: el problema fundamental de la

planeación de la distribución física para las líneas de ensamble es
encontrar el número de estaciones de trabajo (trabajadores) y las
actividades a ser realizadas en cada estación, de manera que se pueda
alcanzar el nivel deseado de producción. Todo esto debe llevarse a cabo
de tal manera que los recursos que se emplean como insumos sean
minimizados.
Es necesario observar puntos importantes en esta definición. Primero, el
diseño se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva
(capacidad de producción). Segundo, si las actividades van a ser
asignadas a las estaciones de trabajo, es necesario considerar su
secuencia. Tercero, la definición destaca el interés de alcanzar la
producción deseada de una manera eficiente, sin emplear recursos
innecesarios como insumos.
Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseño si: Satisface la

capacidad de producción deseada, la secuencia es técnicamente
factible, si es una línea eficiente.
1. ¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por

el tiempo más largo requerido para pasar todas las estaciones de
trabajo. La producción máxima diaria puede ser determinada
mediante el siguiente cálculo:
Prod. max. diaria = t disponible por día / t requerido del ciclo por
día
Existe un método alternativo para determinar si la capacidad es la

adecuada. Se puede calcular el tiempo del ciclo máximo permisible
en el caso que se deseara alcanzar la máxima capacidad.
T del ciclo max. = t disponible por día / # deseado de un. por día
Es el máximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.
2. ¿Es la secuencia de actividades factible? Se puede suponer que

es factible la secuencia propuesta de actividades.
3. ¿La línea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance
de líneas.
Balance de líneas: ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de

tiempo? Probablemente las actividades elementales pueden ser
reasignadas, de manera que las cargas de trabajo estén mejor
distribuidas en términos de tiempo. Si los tiempos productivos que
132
se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen iguales no

existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente
equilibrada. El problema de diseño de encontrar formas para igualar
los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina
problema de balanceo de la línea. Se necesitan seis etapas:
 Definir las actividades elementales.

 Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas
elementales no pueden hacerse en cualquier orden.
 Calcular el número teórico mínimo de estaciones que se
requieren.
# mín. estaciones = (tiempo por unidad * # deseado un. por día)
t productivo tot. por día
El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número

mínimo de estaciones, depende de los tipos de relaciones de
precedencia que existen en el problema.
Aplicación de una heurística de asignación. Se pueden combinar diversas

actividades en una estación. Se utilizarán los pasos para el tiempo de
operación más largo (TOL).
TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de

acuerdo con el tiempo de operación que se disponga para cada
trabajo; primero se asigna la actividad que tiene el tiempo de
operación más largo. Se deben mantener las relaciones de
precedencia.
TOL 2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar

cuánto tiempo aún no asignado queda en la estación.
TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la

estación. Si esto es posible, hacer la asignación. Es necesario
mantener las relaciones de precedencia. Si esto no es posible,
regresar al TOL 1 y añadir una nueva estación. Continuar con el
proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a
todas las estaciones de trabajo.
Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden

descendente de tiempo de operación.
133
Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula dé acuerdo con

la medida de utilización de la mano de obra descrita anteriormente. En la
quinta etapa se desea verificar ambas medidas de desempeño.
Buscar mejoras subsecuentes. En ocasiones, la capacidad de

producción y la eficiencia se pueden incrementar mediante la
desviación de los procedimientos que se presentaron.
Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la

combinación de tres estaciones llevadas a cabo por tres
trabajadores distintos, los que disfrutan de cierta inactividad en cada
ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o inactividad,
dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera
estación. Se pueden lograr otras mejoras si más de una persona
puede ser asignada a una estación sencilla. Finalmente, si el nivel
de producción deseado excede a la capacidad de la línea, es útil
hacer un análisis de trabajo más profundo. Las operaciones en
cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante un estudio de
tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los métodos para
reducir el tiempo de actividad.
8.8 MANUFACTURA REPETITIVA
Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se

producen muchas unidades de un producto o distintos modelos de un
producto básico. Unidades de un modelo determinado se pueden
visualizar como una progresión en un proceso orientado hacia el flujo en
las etapas de integración del producto. Puede iniciarse con la fabricación
de los componentes básicos, que después son integrados en
subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el ensamble
final. Las decisiones de cuándo o cuántas unidades se deben de producir
en cada etapa del proceso varían considerablemente, dependiendo de la
selección de un sistema de empuje o de jalón para realizar la planeación
y el control.
Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una

orientación de empujar el paso de la producción por el sistema de
manufactura. Esto destaca la adhesión sin fin a un programa
predeterminado de producción, que se deriva de demandas anticipadas
para los productos. Previamente se plantea cuando se debe hacer el
ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las etapas
anteriores, se puede identificar la etapa en que los subensambles, las
partes que se fabrican y las materias primas adquiridas deben de
concurrir para proporcionar la cantidad programada de la producción ya
terminada. Así, una vez que se inicia el programa, el trabajo en cada
134
etapa prosigue en grandes lotes o cargas y, cuando se completan, los

subcomponentes son enviados al siguiente departamento, o bien hacia
el área de almacenamiento, en donde deben de esperar su salida cuando
los requieran los usuarios en la etapa siguiente del proceso.
Después de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa, su

obligación con las etapas subsecuentes ha sido de los demás centros de
trabajo a causa de las holguras en que quedan los inventarios que han
proporcionado. Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son
llevados a través de etapas sucesivas de integración de la unidad,
finalmente, se satisface la cantidad requerida de unidades terminadas
del producto.
El sistema de planeación y control de jalar, que es popular en la industria

manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapié en la
simplicidad, flexibidad y coordinación estrecha entre los centros de
trabajo en la manufactura repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo el
programa final de ensamble, el responsable de la manufactura reconoce
que la demanda real variará con respecto a la que se calculó y, por
consiguiente, está preparado para adaptar la producción a medida que
ocurren estas variaciones. La orientación japonesa se enfoca hacia el
ensamble para el pedido y no hacia el ensamble para la programación.
La cadena de actividades (subensamble, fabricación, compra de

materiales) integra un mecanismo que cumple con las necesidades
finales del ensamble para una línea limitada de productos. Por
consiguiente, el qué y el cuándo de la variable y está gobernada por los
requerimientos de los departamentos que lo están necesitando más
adelante. Los subensambles y las partes componentes son entonces
jaladas a lo largo del sistema por las demandas reales del producto
terminado en los modelos, tamaño o combinaciones de colores
específicos de aquellos productos que se consumen. La idea es que si
las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de tiempo,
cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de
una manera rápida en la cantidad requerida.
Sistema Toyota Kanban (de tarjetas): las existencias se controlan

cuidadosamente, de manera que esté a niveles mínimos mediante un
sistema manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta Kanban de
envíos) semejante a una petición, autoriza el retiro de un contenedor de
materiales desde un centro de trabajo proveedor a un centro de trabajo
usuario. Una segunda tarjeta (tarjeta Kanban de producción) autoriza la
producción de un contenedor de materiales para reemplazar a aquellos
que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de material en el
proceso de producción contiene un número prescrito de contenedores en
circulación en cualquier instante. Además, un contenedor tiene una
135
cantidad prescrita (por decir, cuatro unidades) de su material designado.

Seleccionando el número de contenedores y las cantidades normales en
ellos, las existencias quedan cuidadosamente visiblemente controladas
en el piso o área de trabajo en el taller. Reduciendo el número de tarjetas
en circulación entre dos centros de trabajo interactuantes los inventarios
en proceso se aproximan a cero y las partes necesarias llegan justo a
tiempo. Como resultado, no hay existencias (materias primas, partes
componentes, productos finales); la producción sin existencias o
inventarios es una característica importante del sistema de planeación y
control de jalar.
8.9 CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LOS SITEMAS EMPUJE-

JALÓN
1. Sistema de empuje: Para cumplir con su producción programada,

en flujos ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapié en
equilibrar las líneas de ensamble prediseñadas relativamente fijas
que utilizan máquinas especializadas, con altas capacidades de
producción. Aprovisiona existencias considerables de productos en
proceso, las que entre las etapas facilitan la producción
ininterrumpida, una vez que ésta se ha iniciado en los
departamentos en donde se inicia. El equipo de manejo de
materiales moviliza partes y componentes hacia las áreas de trabajo
desde los departamentos de aprovisionamiento o almacenamiento,
cuando han sido programados por el personal que controla
materiales. Los trabajadores en las estaciones de recepción
constantemente llevan a cabo sus actividades especializadas en
todas las unidades del lote de producción. La gerencia del centro de
trabajo se preocupa de garantizar que la estación siempre esté
ocupada, que disponga de materiales y motiva a los trabajadores
para que cumplan con los compromisos de producción
programados. Largas corridas de producción evitan preparaciones
costosas y los costos debido a cambios.
2. Sistema de jalón: haciendo hincapié en la flexibilidad y en la

simplicidad, el sistema de jalón utiliza maquinaria más barata, más
pequeña y adaptable, más bien que maquinaria más grande.
Herramientas y aditamentos complejos permiten un cambio rápido
en los equipos, tal como se requieren para todos los diferentes
modelos en cada estación. La meta de la producción sin lotes (sin
inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las
estaciones de trabajo, esto permite que cada unidad del producto
sea transferida a la siguiente estación cuando se haya terminado,
en vez de acumularse en grandes lotes después de cada etapa.
Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de las
actividades y elimina inventarios en proceso, áreas para su
136
almacenamiento, equipo de movimiento en almacenes y personal

para el control de materiales.
3. Distribución física en el área de trabajo: forma en U: el hincapié

que se hace en la flexibilidad en los sistemas de jalón se puede
ejemplificar mediante el uso de la forma en U, opuesto a la
distribución física en forma rectilínea. La forma en U ofrece más
opciones para asignaciones de trabajo más flexibles que lasque
proporciona la distribución física en forma rectilínea. Un trabajador
puede mover ambos lados de las piernas paralelas en estaciones
adyacentes. Cuando la demanda de este centro de trabajo
disminuye uno solo puede hacer el trabajo en todas las estaciones.
Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le puede
ayudar otro para lograr más rápidamente mayor producción. Lo
importante es decidir cuántos trabajadores hay que emplear, cómo
distribuir la carga de trabajo de qué tamaño debe ser cada uno de
los lotes producidos para formar el lote global.
137
8.10 DETERMINACIÓN DEL MANEJO DE MATERIALES CRITERIOS DE

EVALUACIÓN Y SU FUNDAMENTO
La distribución en planta y el manejo de materiales se relacionan

directamente, ya que un breve diseño de la distribución reduce al mínimo
la distancia de transporte de materia prima.
Desde la perspectiva de la ingeniería, el manejo de materiales se define

como el arte y la ciencia que se aplican al traslado, embalajes y
almacenamiento de sustancias en cualesquier de sus formas, tales
como: líquidos, sólidos a granel, piezas, paquetes, unidades de carga,
contenedores, vehículos y naves.
En una empresa en general, el criterio fundamental para evaluar el
manejo de materiales es la reducción de los costos de producción.
Almacenamiento
138
Cada compañía debe hacer provisiones para acumular sus productos en

distintos lugares, mientras espera que ellos se vendan. Se necesita
realizar una función de almacenamiento puesto que los ciclos de
producción y consumo difícilmente coinciden. La función de
almacenamiento supera la discrepancia en cuanto se refiere al tiempo y
las cantidades deseadas.
La compañía debe determinar el número suficiente de locales de

almacenamiento que debe mantener, con el fin de que la entrega de los
bienes a los consumidores se realice rápidamente.
Algunos de los inventarios de la compañía estarán alejados o cercanos
a la planta de producción y el resto podrían estar ubicados en las
principales bodegas a través del país, la compañía puede poseer algunas
bodegas en alquiler, aunque estas tienen mayor control sobre sus
propias bodegas.
La bodega de almacenamiento está diseñada para almacenar productos
durante largos periodos de tiempo.
Transporte
La selección del transportador de la compañía afectara el costo de la

producción. Para transportar los productos desde las plantas a sus
bodegas o desde las bodegas a los distribuidores, la compañía puede
seleccionar entre cinco principales formas de transporte: ferrocarril,
agua, camiones, tubería y aire. Las características de cada forma de
transporte son variables.
139
CAPITULO IX
MODELOS MATEMÁTICOS
DE DISPOSICIÓN
Existen distintos medios para determinar la disposición de los
departamentos en la planta. Tres de ellos son representativos:
 Método espiral.
 Método en línea recta
 Método Travel Charting.
El estudio de esos métodos se relaciona directamente con la disposición

de los departamentos en la planta. Sin embargo, pueden emplearse
también para determinar la posición relativa de máquinas o grupos de
máquinas. Con respecto a la disposición, no nos interesa la que se
establece según producto sino según proceso.
En una disposición según producto, cada departamento ha de disponer

sus estaciones de trabajo, dentro de lo posible en línea recta, por lo tanto
las siguientes técnicas y modelos son de aplicación general.
9.1 MÉTODO ESPIRAL
Consiste en disponer las áreas individuales de tal manera que se

obtenga el movimiento más directo de materiales de un paso a otro en la
tabla de secuencia. El espacio requerido dentro del área de una unidad
variará tan solo levemente al cambiar la disposición, siempre que esta
haya sido inicialmente lógica. Además el área de un departamento
variará poco al cambiar su forma periférica con tal que esta sea una
combinación de áreas cuadradas o rectangulares.
Los pasos del método de procedimiento espiral son:
1. Trazar un círculo que representa cada departamento o área de

actividades
2. Trazar a la izquierda del círculo una línea que representará el
material que entra desde cada actividad inmediatamente interior a la
de interés para todo grupo de productos.
3. Sobre cada línea hacia el círculo indicar la cantidad o el % de
actividad total que se realiza entre los dos pasos de la secuencia.
4. A la derecha del círculo trazar una línea de unión que denotará lo
que se ha dispuesto y lleva a cabo con respecto al material
140
5. Indicar sobre esas líneas la cantidad o el porcentaje de la actividad

total representadas por el material acabado.
Los cinco pasos ofrecen una representación esquemática de niveles de

actividad incluyendo la representada por el círculo. Esos pasos se
realizan para todas las actividades. El problema consiste en disponer las
áreas individuales de manera que tenga límites comunes con cada una
de las áreas que le sirven o son servidas por ella, asegurándose al
mismo tiempo que queden satisfechas las necesidades de espacio de
cada área individual.
Por tanteo se comienza por la primera área y se le ubica de tal modo que
las áreas relacionadas con ella se encuentren alrededor de su periferia
Alrededor de cada una de las áreas que sirven a la primera o son

servidas por ellas se disponen, a su vez, las áreas relacionadas,
manteniendo siempre el espacio necesario para cada una.
Téngase presente que se trata de un procedimiento por tanteo. No

garantiza que se logre la solución óptima.
MÉTODO ESPIRAL
Recepción  80
Molienda  50
Mezcla  40
Almacén  100
TOTAL 270
9.2 MÉTODO EN LÍNEA RECTA
Consiste en reducir al mínimo, en cuanto a distancia y volumen por

manejarse, la totalidad de producto y mercancía que atraviesan en área
de fabricación. Si lo departamentos de disponen de forma tal que cada
producto o grupo de producto que circulan por los departamentos puedan
moverse en línea recta desde el comienzo hasta el fin de las
operaciones, la distancia total del manejo se acerca al mínimo. Para
planificar la disposición según el método de línea recta es posible seguir
los siguientes pasos.
Además de los datos secuenciales en los cuales se basa el método

espiral, se determina el volumen relativo de cada uno de los productos o
clases de productos que pasan a través del área. se determina el área
requerida para cada uno del departamento de procesamiento que ha de
incluirse en el análisis. en función del área total requerida, se establecen
141
los contornos y las dimensiones provisionales del edificio, indicando el

espacio para las columnas si es necesario y las direcciones de las partes.
Esa dirección del movimiento a lo largo de una línea recta, puede
representarse por una serie de líneas paralelas, cada una de las cuales
significa uno del grupo de productos que fluye de izquierda a derecha a
través del edificio previsto o el área de producción.
Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas de las líneas

a través del área, desde la línea del volumen máximo a la del mínimo.
Esto no asegura que las posiciones resulten adecuadas.
Se superpone una representación en forma e gráfico de barra de los
departamentos de fabricación.
9.3 MÉTODO TRAVEL CHARTING
Este método puede utilizarse para toda disposición de planta en la cual

las características del producto no admiten el establecimiento de línea
de producción para productos individuales o tipos de productos. El
procedimiento es el siguiente:
Se juntan datos concernientes a la magnitud y secuencia de las

operaciones de manejo, según clases o grupos de productos, de la
misma manera que para el método de línea recta.
Se prepara una disposición provisional, eligiendo un curso grama general
aplicable a la extensión y contornos de la superficie disponible.
Se prepara una matriz distancia volumen en función de la disposición

provisional del producto.
Se determinan los movimientos críticos de la disposición provisional en
la matriz distancia volumen. Puntos críticos suelen ser aquellos
movimientos de un elevado valor distancia volúmenes situados a una
leve distancia de la diagonal de la planilla.
Se evalúan los movimientos críticos, esto implica una apreciación del

efecto de cambiar la ubicación de los departamentos que intervienen en
los movimientos críticos. Se trata de reducir el total de las sumas de
renglones de la matriz distancia volumen.
Se revisa la matriz distancia volumen y la disposición de la planta hasta

que toda corrección ulterior resulte insignificante e indeterminable, esas
revisiones pueden ser de dos tipos: corrección del curso grama básico
intercambiando posiciones de áreas departamentales o nuevo diseño de
los contornos de la superficie.
A continuación presentamos un ejemplo de distribución Travel Charting.
142
143
144
145
146
147
148
CAPÍTULO X
BALANCEO DE LÍNEAS
DE PRODUCCIÓN
10.1 INTRODUCCIÓN
Una de la característica fundamental de una línea de montaje es el

movimiento de la pieza de trabajo de un operador al siguiente. Las tareas
que deben ejecutarse para completar el producto se dividen entre sus
trabajadores, de modo que cierto operario hace lo mismo con cada pieza
de trabajo que se le entrega.
La pieza de trabajo pasa cierto tiempo, denominado tiempo de ciclo, en

cada lugar de trabajo. En vista de esta situación, equilibrar una línea de
montaje significa dividir el conjunto dado de tareas, entre los operarios
de la línea.
El presente estudia el problema de determinar el número óptimo de

obreros que se debe asignar a una línea de producción, es decir la
determinación del numero de operarios que se debe asignar a una
maquina haciendo uso del diagrama de proceso del operario para
determinar los métodos de trabajo que están utilizando y proponer
nuevos métodos de trabajo
149
10.2 DEFINICION
Es una técnica que consiste en buscar un equilibrio en toda la línea de

producción, de tal manera que todas las estaciones del proceso, trabajen
a la máxima eficiencia.
Para este propósito se tienen que determinar la operación más critica del
sistema, y es la que tienen el mayor tiempo de fabricación o la menor
producción. Esta nos determina el Índice de Producción.
Las posibles soluciones que se pueden planteares, asignar más hombres

a la línea, o agrupar las actividades en una o mas estaciones de trabajo.
OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen con el Balanceo de Línea de producción

son:
 Minimizar el número de estaciones de trabajo.

 Minimizar el tiempo de ocio en cada estación de trabajo teniendo en
cuenta dos características o restricciones:
A. Restricción de procedencia
B. De tiempo de operación
 Mejorar la eficiencia laboral
10.3 ASIGNAR HOMBRES A LA LINEA
Para Balancear la Línea de producción, se deben asignar hombres a la

línea, de tal manera que trabajen a la máxima eficiencia.
 Es el problema central del diseño de una línea de producción o

ensamble
 El balance se refiere a la igualdad del producto de cada operación
sucesiva en la secuencia de una línea
 Solo en las situaciones menos usuales estaría una línea
perfectamente equilibrada
 No solo es menos costosos sino que mantienen el buen animo del
trabajador
150
El procedimiento que se sigue es:
a. Disponer todas las actividades de la línea, con sus tiempos.

Esto se trae del diagrama de operaciones o de flujo.
b. Se determina el tiempo critico, y este representa el Tiempo
Asignado.
c. Este tiempo critico, se le asigna a todas las operaciones de la
línea.
d. Se calcula la eficiencia de la línea (ĕ)
e= (∑TSi)/ (∑Tai)
TS = Tiempo Estandar
TA = Tiempo Asignado
e. Se fija una nueva eficiencia e1

f. Se determina el Nuevo Tiempo Asignado, en función a la nueva
eficiencia e1
NTA=(∑TSi)/ e1
NTA = Nuevo Tiempo Asignado
g. Se fija el Índice de Producción actual (R)

R = Índice de Producción (min./unid)
h. Se calcula el total de hombres de la línea (N)

N = NTAi * R
i. Se calcula el número de hombres (n) para cada estación de

trabajo.
n = nTAi * R
nTAi = Nuevo tiempo Asignado en cada estación de trabajo.
j. Se determina los minutos asignados (ma) para cada estación

de trabajo
mai = nTAi / ni
mai = Minutos asignados para cada actividad.
k. Se determina el mayor valor en la columna minutos asignadas.

> mai
l. En el dato del paso anterior, se determina el nuevo Índice de

Producción (R1)
R1= 1/(>mai)
l. Se compara los índices de producción actual y el propuesto.

Si R > R1) : La linea esta Balanceada
151
Si R < R1): Entonces asignamos más hombres a la

línea
La línea estará completamente balanceada, cuando al asignar una

cantidad de hombres en cada actividad, nos demuestra que el nuevo
Índice de Producción es menor que el actual.
EJEMPLO
Una empresa que se dedica al ensamblado de productos metal

mecánico, y desea encontrar la cantidad de hombres que se
requiere en toda la línea, para que esta este Balanceada y que
pueda trabajar a una eficiencia del 90 %.
Se tienen siete operaciones y una inspección, cuyos tiempos se

muestran en la tabla siguiente.
Utilizando una hoja de cálculo, se puede determinar el Balanceo de

Línea.
ni
ACTIV. TS TA nTAi ni Mai ni1 mai1 ni2 mai2 Ni3 mai4
7
OP 1 3.10 4.8 3.44 6.8 0.492 7 0.492 7 0.492 7 0.492
7
OP 2 3.35 4.8 3.72 7.4 0.532 7 0.532 7 0.532 8 0.465
6
OP 3 2.90 4.8 3.22 6.4 0.537 6 0.537 7 0.460 7 0.460
11
OP 4 4.80 4.8 5.33 10.6 0.485 11 0.485 11 0.485 11 0.485
8
IN 1 3.50 4.8 3.89 7.6 0.486 8 0.486 8 0.486 8 0.486
6
OP 5 2.90 4.8 3.22 6.4 0.537 6 0.537 7 0.460 7 0.460
7
OP 6 3.40 4.8 3.78 7.5 0.540 8 0.472 8 0.472 8 0.472
8
OP 7 3.60 4.8 4.00 8.0 0.500 8 0.500 8 0.500 8 0.500
60 61 63 64
27.55 38.4 60
E 72 0.72 R 2 Índice de producción
1 1
e 90 0.9 R 1.85
2
R 1.86
R3 1.88
4
R 2.00 Línea Balanceada
152
Siguiendo el procedimiento descrito anteriormente, desarrollaremos

este ejemplo de Balance de Línea de Producción.
1. Disponemos los datos que aparecen en la primera y segunda

columna.
2. Determinamos la operación cuello de botella, que es la OP 4,
con un tiempo de 4.8 min/pza. Este tiempo será considerado
como tiempo asignado, apareciendo la tercera columna y es el
que se le asigna a todas las actividades.
3. Determinamos la eficiencia (e) actual de la línea El valor
determinado es de 72 %.
4. Seguidamente determinamos los nuevos tiempos asignados.
Esto se calcula con la nueva eficiencia (90 %) que se desea que
trabaje la línea.
5. Los ntai para la OP 1 será de 3.44 y para la última OP 4 será de
4.00.
6. Determinamos la cantidad de operarios en la línea, que será de
60 en toda la línea y en la OP 1 es de 7.
7. Se calcula el mai, y cuyo mayor valor esta en la OP 6, con el
0.540.
8. Se calcula el R1 que es el inverso del valor anterior y su valor
es de 1.85. Este valor es menor que el R asumido (Índice de
Producción), por lo tanto se asigna un operario mas a esta
operación OP 6, el cual tendrá ahora 8 operarios y un total de
61 en toda la línea.
9. Se siguen calculando hasta encontrar un Ri mayor o igual al R,
y esto se da en el mai4, cuando se calcula su inverso y nos da
un R4 igual 2.00; por lo tanto la línea esta balanceada.
Utilizando una hoja de cálculo, se puede determinar el Balanceo de Línea

en forma rápida y oportuna. También se puede desarrollar un software
en visual Fox Pro y obtendríamos excelentes resultados.
EJEMPLO
En un proceso de ensamble tiene una línea principal y otra secundaria

cuyo índice de producción es de 4 unid/min; y se desea trabajar a una
eficiencia 10 % que la actual.
2.40 1
3.15 4
3.90 2
3.85 5
2.75 3
4.55 6
153
4.15 1
10.4 BALANCE DE LINEA POR ESTACIONES DE TRABAJO
En este tipo de Balanceo, lo que se busca es que se tienen que agrupar

uno o más actividades en estaciones de trabajo, de modo que estas
trabajan a la máxima eficiencia.
Estos métodos van desde los modelos de programación lineal y la

programación dinámica hasta los métodos heurísticas.
La metodología del consola se basa en la generación rápida de solución

es variables mediante una rutina de computadora
Estos casos se presentan en trabajos de ensamble, y la metodología es

describir todas las actividades, así como su respectiva precedencia, de
tal manera que sepamos donde empieza y cuando termina.
10.5 DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
Es una forma muy práctica de determinar el posible Balance de Línea a

desarrollar, y consiste en determinar las operaciones que envuelven al
producto e irlos colocando de acuerdo a su precedencia, es decir
ubicamos las estaciones de trabajo en el mismo orden en que se
desarrollan.
A continuación se muestra un ejemplo de este caso, en donde se desea

Balancear la Línea de Producción, que trabaja un turno de 8 hr/día, y la
producción es de 40 unidades/día.
Las actividades, los tiempos de desempeño y la precedencia se dan a
continuación.
154
El procedimiento que se sigue para ala resolución del problema, es el

siguiente.
1. Construir un diagrama de precedencia que resume las

secuencias y los tiempos de desempeño.
2. Calcular el Tiempo de Ciclo (TC) de la línea
El tiempo de producción por día será de:

Tproduc. = 480 min/unid
La Tasa de Producción es de 40 unid/día
El Tiempo de Ciclo será igual al tiempo disponible sobre la
producción
TC = (Tpo. disponible)/(producción)
TC = (480 min/día)/(40 unid/día)
TC = 12 min/unid
ACTIVIDADES TS PRECEDENCIA
A 10 -
B 11 A
C 5 B
D 4 B
E 12 A
F 3 C,D
G 7 F
H 11 E
I 3 G,H
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
4
D 3 7
F G
10 11 5
3
A B C
I
11
E H
12
155
3. Se calcula el Número de Estaciones de Trabajo (Nsw); que es

igual al tiempo del proceso 66 min. (suma de todas las
actividades) entre el Tiempo de Ciclo.
Nsw = (Tiempo de proceso)/(TC)

Nsw = (66 min/unid)/(12 min/unid)
Nsw = 5.5 estaciones = 6 Estaciones
4. Se calcula la eficiencia de la Línea, cuya formula es:
E = (Tiempo de proceso)/(Nsw * TC)

E = 66/(6*12) 0 92 %
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
SW 3
SW 5
4
SW 1 SW 2
D 3 7
F G
10 11 5
3
A B C
I
11
E H
12 SW 6
SW 4
156
En la presente tabla, se muestra estos cálculos
ESTACIONES ACTIVIDADES TS TSc e
I A 10 10 83
II B 11 11 92
C 5
III D 4 12 100
F 3
IV E 12 12 100
V H 11 11 92
VI G 7 10 83
I 3
TOTAL 66 66 92
CONCLUSIONES
Balancear una línea de producción es necesario para evitar los tiempos

ociosos en exceso.
Usar adecuadamente las técnicas de balanceo en línea nos permitirá

evitar los cuellos de botella.
Eliminar o reducir los cuellos de botella nos permitirá elevar la eficiencia

del proceso.
157
Utilizar todos los métodos posibles de balanceo de línea para poder tener
diferentes opciones y poder escoger cual de todas nos conviene utilizar
para mejorar.
Tener siempre ha disposición el diagrama de proceso del operario y así

poder hacer cambios de acuerdo con la línea de producción.
Estar siempre atento a los nuevos métodos que puedan aparecer y si es

posible implementarlo en su línea de producción para eliminar el tiempo
ocioso.
A continuación desarrolle el Balance de Línea
ACTIVIDADES TS PRECEDENCIA
A 1.50 -
B 2.00 A
C1 3.20 B
C2 3.20 B
C3 3.20 B
C4 3.20 B
D1 1.50 C1
D2 1.50 C2
D3 1.50 C3
D4 1.50 C4
E 3.70 -
F 2.60 E
G 3.20 F
H 2.00 G
I 3.10 -
J 3.70 I
K 3.20 J
L 2.00 K
158
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Operaciones para una ventaja competitiva. Décima edición.
Editorial: Mc. Graw Hill. Colombia 2004
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servicios. Bogotá D.C - Colombia: Ed. Mac Graw Hill, 2002
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management. Delmar publishers inc. 1989.
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Métodos. Editorial: Mc. Graw Hill. México. 2006.
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trabajo. Mc. Graw Hill. Primera. 2002.
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España: Ed. TGP - Hoshin, 1993.
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Edición Revisada. Limusa. México. 2005.
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México, 1989.
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Trabajo. Décima Edición.Editorial: Mc. Graw Hill, 2009.
16. SCHROEDER, Roger G. Administración de operaciones. México
DF: Ed. Mc Graw Hill, 1992.
160

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Material publicado con fines de estudio

La gestión de la producción en la actualidad, tiene por objetivo aumentar la

Es por ello que estas técnicas se pueden aplicar en forma racional en la

El presente curso constituye el accionar del Ingeniero Industrial, ya que va a

Al Término de la asignatura, el alumno estará capacitado para hacer un

Los alumnos podrán crear nuevos y mejores sistemas de producción,

Por todo ello, el presente material bibliográfico editado por el coautor y

Ing. Ind. César Armando Díaz Valladares

CAPITULO I LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA 9

1.1 LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD 9

CAPITULO II ESTUDIO DE METODOS 18

CAPITULO III ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 28

3.1 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 28

4. 1 REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 33

4.7 TOMA DE TIEMPOS 38

CAPITULO V CALIFICACION DE LA ACTUACION DEL

5. 1 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO: 53

CAPITULO VI TIEMPO ESTANDAR 60

6.1 APLICACIÓN DE MÁRGENES O TOLERANCIAS: 60

CAPITULO VII MUESTREO DEL TRABAJO 71

7.7 PROCEDIMIENTO PRÁCTICO PARA EL DESARROLLO DE

A. DETERMINAR ACTIVIDADES A OBSERVAR 76

CAPITULO VIII DISPOSICIÓN DE PLANTA 118

CAPÍTULO IX MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN 140

9.1 METODO ESPIRAL 140

CAPÍTULO X: BALANCEO DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN 149

10.1 INTRODUCCIÓN 149

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e

En 1932, el término "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y

"Es la técnica que somete cada operación de una determinada

Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la

En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez cada

La Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad

Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es

El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero industrial debe

El presente trabajo muestra la importancia que tiene el esfuerzo de

Cada observación, como con el muestreo de trabajo, se clasifica en una

1.1 LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la

Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los

1. Medición del trabajo

La sección de producción de una industria puede considerarse como el

El objetivo de un gerente de producción es obtener un producto de

Para su definición la Productividad tiene dos puntos de vista: Desde el

1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSOFICO

La productividad es el resultado natural y espontáneo del hombre, que

La productividad es la FINALIDAD de la vida humana, tanto en su

Una vez que hagamos precisado el objetivo, buscaremos los medios o

1.3 PRODUCTIIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

El nivel de vida de un hombre es la medida en que éste puede

El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los

1.4 CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MÍNIMO

Las necesidades que deben hallarse cubiertas por el nivel de vida

Alimentación.- Alimentación diaria y suficiente para reparar la energía

Vestido.- La ropa y el calzado necesario para el aseo corporal y la

Vivienda.- Vivienda capaz de ofrecer protección adecuada en

Higiene.- Asistencia médica y sanitaria para la protección contra las

A estas condiciones esenciales se podrán añadir las siguientes:

Seguridad.- Protección contra el robo o la violencia, contra la pérdida de

Educación.- Facilidades de educación que permitan a todos, hombres,

Los alimentos, el vestido y la vivienda son generalmente bienes que el