El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Introducción

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una
empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se
comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión
debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe
saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez
independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles
son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu
empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es
importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una
estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los
negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe
conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer
el precio más bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a
un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se
trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.
La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr
un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una
diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra
empresa del mercado.

El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya
que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender
varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado,
es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable
que tengas éxito si vendes algo que todos venden.
¿Cómo se planean todo?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza
que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el
último empleado.
¿Cómo deben ser?
o Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para
que todos puedan entenderlos.
o Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
o Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
o Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr
transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
o Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
o Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
¿La implementación?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
En este punto, también hay tres apartados que son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben
perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar
claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a
usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se
quedan con recursos insuficientes.
La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia
Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la
empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que
todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:

o Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
o Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
o Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder
seguir adelante con ello.
o Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos
con la administración adecuada.
o Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de
generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver
el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo
y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el
máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de
la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en
una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva
como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente
a las amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo;
mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y,
por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que
compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de
debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan
en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:
 la demanda por los productos de la industria disminuye.
 existe poca diferenciación en los productos.
 las reducciones de precios se hacen comunes.
 los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 los costos fijos son altos.
 el producto es perecedero.
 las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas
con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
  aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 dotar de nuevas características a los productos.
 brindar nuevos servicios.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el
mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia.
 una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribución.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesión de patentes.
 saturación del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más
bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y
así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantías.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos
a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas
gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que
son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por
un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el
producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias
destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo
caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación
de éstos también tiende a aumentar cuando:
 existen pocas materias primas sustitutas.
 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 adquirir a los proveedores.
 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los
costos de ambas partes.

5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder
de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes
grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios
más bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación
de éstos también tiende a aumentar cuando:
 no hay diferenciación en los productos.
  los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos
sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u
obtener una mayor lealtad de éstos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 buscar una diferenciación en los productos.
 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicación con el cliente.

Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este
es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso
reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector,
la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que
ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será
muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos
medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o
no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara
con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario,

que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son
los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes
y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

Análisis de causa raíz: el diagrama de espina de pescado

“Kaoru Ishikawa, hizo muchas aportaciones, entre las cuales destaca: la

creación del diagrama Causa – Efecto, demostró la importancia de las
herramientas de calidad y trabajo con los círculos de calidad”.
Objetivo
El diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para
identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas de
espina de pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de
un problema.

Aplicación a la evaluación de necesidades

Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las necesidades
para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre varias causas potenciales (o
reales) de un problema de rendimiento. Igualmente, los gráficos de relaciones entre las
necesidades (o sea las diferencias entre resultados esperados y reales) representan una
herramienta pragmática para construir un sistema de intervenciones para la mejora de los
rendimientos (combinando por ejemplo tutoría, listas de verificación, formación, motivación,
nuevas expectativas) basada en las relaciones a menudo complejas identificadas entre las causas
potenciales (o reales).

Ventajas y desventajas
Ventajas
 Los diagramas de espina de pescado permiten un análisis en profundidad, evitando así dejar
de lado las posibles causas de una necesidad.
 La técnica de espina de pescado es fácil de aplicar y crea una representación visual fácil de
entender de causas, categorías de causas y necesidades.
 Utilizando un diagrama de espina de pescado, se podrá llamar la atención del grupo sobre la
"situación en su conjunto" desde el punto de vista de las causas o factores que pueden tener
un efecto en un problema/necesidad.
 Incluso después de abordar la necesidad, el diagrama de espina de pescado indica las
debilidades que se pueden rectificar – una vez presentadas – antes de que éstas causen
mayores dificultades.
Desventajas
 La simplicidad de un diagrama de espina de pescado puede representar tanto una fuerza
como una debilidad. Una debilidad, porque la simplicidad de este tipo de diagrama puede
dificultar la representación de la naturaleza tan interdependiente de problemas y causas en
situaciones muy complejas.
 A menos que no se disponga de un espacio suficientemente grande como para dibujar y
desarrollar el diagrama, puede ocurrir que no se cuente con las condiciones necesarias para
ahondar en las relaciones de causa-efecto como sería deseable.

Como utilizar la herramienta

1. Identificar las diferencias entre los resultados (o sea el rendimiento) necesarios para el
buen funcionamiento de la cadena de resultados de sus programas/proyectos (marco
lógico) y los logros actuales hasta la fecha.
2. Exponer la/las necesidad/es de forma clara y concisa. Asegurarse de que todos los
miembros del grupo estén de acuerdo con las necesidades tal como expuestas. Por
ejemplo, la administración nacional ha logrado presentar el 25% (en promedio) de
memorias solicitadas a tiempo en los últimos 10 años. Ahora bien, el objetivo de su
programa/proyecto es que el 100% de las memorias solicitadas cada año se transmitan a
tiempo y que su contenido sea informativo y pertinente.
 3. En una hoja de papel larga, trazar una línea horizontal sobre toda su longitud. Dicha línea
representará la "espina dorsal" del pescado. Escribir la necesidad a lo largo de esta espina
en la parte izquierda.
4. Identificar las principales categorías de causas de dicha necesidad. La lluvia de ideas a
menudo es una técnica eficaz para identificar las categorías de causas. Representar cada
categoría de causa con una "espina" - una línea en ángulo de 45° grados de la espina
dorsal del pescado. Marcar cada espina (ver imagen 1).
5. Con la ayuda de la lluvia de ideas, el grupo debe identificar los factores que pueden
afectar la causa y/o necesidad. Por cada categoría de causas, preguntar al grupo "¿Por qué
tal cosa ocurre?". Añadir cada "razón" al diagrama, indicándola alrededor de la categoría
de la causa principal que ésta afecta.
6. Repetir el procedimiento planteando la pregunta "¿Por qué tal cosa ocurre?" por cada
efecto, hasta que no haya más respuestas a la pregunta (ver imagen 2).
7. Una vez que el grupo ha establecido que el diagrama contiene suficiente información,
proceder al análisis del diagrama. Buscar en particular causas que aparezcan en más de
una sección del diagrama.
8. Trazar un círculo alrededor de todas las que parecen ser causas fundamentales al origen
de la necesidad. Clasificar las causas por orden de prioridad y definir la acción a
emprender. Dicha acción puede ser un estudio más a fondo de las causas fundamentales.

Imagen 1: Diagrama de espina de pescado básico

Imagen 2: Diagrama de espina de pescado comentado

Consejos
 Asegurarse de que haya un consenso en el grupo sobre la "necesidad" y sobre las
características de la "exposición de las causas" antes de pasar a la fase de desarrollo del
diagrama de espina de pescado.
 En su caso, es posible incorporar aquellas ramas que contienen poca información en otras
ramas. Asimismo, es posible dividir aquellas ramas que contienen demasiada información
en dos o más ramas y así sucesivamente.
 Utilizar pocas palabras a la hora de rellenar el diagrama. Sin embargo, utilizar todas las
palabras que sean necesarias para describir la causa o el efecto.

http://www.5fuerzasdeporter.com/
https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

http://managing-ils-reporting.itcilo.org/es/herramientas/analisis-de-causa-raiz-el-diagrama-de-
espina-de-pescado
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/documentos/herramientas/diagramacausaefecto.pdf