Corporación Aceros Arequipa S.A.

Gestión de Proyectos de Mejora, Área Técnica

Proyecto: “OPTIMIZACION DE L FUNCIONAMIENTO DEL MONOBLOCK 520”

CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD “EVOLUCION”

1
 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el año 1964, en la ciudad de Arequipa, con razón
social Aceros Arequipa S.A. En 1982 pone en marcha la planta de Pisco y el 31 de
Diciembre de 1997 se fusiona con la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen a
la Corporación Aceros Arequipa S.A. (C.A.A.S.A.)

Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de Hierro Esponja, palanquillas de

acero, barras helicoidales, alambrón de construcción y aceros calibrados en sus
plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus
plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad de 330,000 toneladas de
productos terminados al año.

En Lima, Corporación Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas, así como
almacenes para la distribución de los productos antes mencionados así como la
comercialización de planchas y bobinas laminadas en frio (LAF), laminadas en caliente
(LAC) y Zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos.

El proyecto que en esta oportunidad se presenta ha sido realizado en las instalaciones

de la planta de Pisco (Kilometro 241 de la carretera Panamericana Sur), planta que
tiene como número telefónico el (056) 53 – 2967 y número de fax el (056) 53 – 2971.

El número de RUC de C.A.A.S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica

N°2710, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de las Naciones
Unidas.

En esta oportunidad estamos postulando a la categoría GESTIÓN DE PROYECTOS

DE MEJORA TÉCNICA, con el tema “OPTIMIZACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL
MONOBLOCK 520” desarrollado por el Círculo de Control de Calidad “EVOLUCIÓN”
de los departamentos de Laminación y Mantenimiento.

Actualmente en la Compañía laboran 955 personas y la distribución es 190 personas

en la planta de Arequipa, 633 en la de Pisco y 132 en la ciudad de Lima,
aproximadamente el 36% de este personal labora en las áreas administrativas.

Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A. son:
• Barras de Construcción
• Perfiles
• Alambrón (para construcción y trefilería)
• Planchas y bobinas
• Acero Calibrado
• Clavos
• Pernos de Fortificación
• Abrasivos

Los mercados a los que se orientan los productos de Aceros Arequipa son el mercado
de la construcción tanto en Bolivia como Perú, el mercado metal - mecánico y así
como el mercado minero.

Corporación Aceros Arequipa S.A., conjuntamente con la Empresa Siderúrgica del

Perú S.A. – Siderperú S.A., constituyen las dos únicas empresas representantes de la
industria siderúrgica del país. Ambas empresas comparten el abastecimiento al
mercado nacional de barras y alambrón de construcción, siendo Corporación Aceros

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Arequipa S.A. el principal suministrador de perfiles de acero y en lo relativo a
productos planos nuestra empresa sólo atiende alrededor del 15% de este mercado.

Los principales clientes de la corporación son:

• Odeberch
• Cosapi S.A.
• Bechtel Overseas
• J.J. Camet
• HyV
• Graña y Montero
• Constructora Sagitario

Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son:

• Enrique Ferreyros S.A.

• Danielli
• Carbocol
• SGL
• UVISCO
• Compañía minera Shougang
• Maruveni

La empresa que realiza la auditoría financiera es la compañía Price Waterhouse

S.A.C.

La persona de contacto es el Ing. Luis Bedoya Jimenez como Jefe del departamento
de T.Q.M. y representante de la dirección para la certificación ISO 9001 de la planta de
Pisco.

Termino de Aceptación:

Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado
Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada aceptamos
recibir dicha visita y facilitar a los evaluadores una abierta e imparcial evaluación.
Aceptamos que nuestra organización debe pagar todos los gastos relacionados con la
postulación y la visita en terreno de acuerdo a lo estipulado en estas Bases.
Si nuestra organización fuera seleccionada para recibir el Premio, aceptamos pagar la
cuota de prensa para anuncio público de los resultados. De igual manera compartir
información sobre nuestra exitosa estrategia de gestión empresarial con otras
empresas peruanas, en los términos previstos por estas Bases.

__________________________
Ing. Luis Bedoya Jimenez
Jefe de T.Q.M.

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 ORGANIGRAMA

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.

SEDE N° 2 - Planta Pisco

DIRECTOR GERENTE
ADJUNTO

DIRECTOR INDUSTRIAL

Seguridad e Coordinador
Higiene Industrial
General TQM

Jefe Acería Jefe Jefe Dpto. Jefe Jefe Ing. S.P.C.P. – Jefe de Jefe RRHH y
Laminación Metalúrgico Mantenim. y Proyectos Logística Almacén de Servicios
Suministros Administrativos

Los integrantes del equipo de mejora pertenecen al departamento de Laminacion - Mantenimiento (áreas sombreadas)

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 INDICE

Página

1.- Liderazgo y compromiso de la alta dirección

1.1.- Organización de soporte para promover el trabajo en equipo
1.2.- Facilidades otorgadas a los equipos de proyecto de mejora
1.3.- Apoyo de la Alta Dirección en la implementación de las
propuestas de solución
1.4.- Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora

2.- Identificación y selección del proyecto de mejora

2.1.- Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades
de mejora
2.2.- Impacto en los resultados de la organización y definición del
proyecto

3.- Método de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad

3.1.- Método de solución de problemas
3.2.- Recolección y análisis de la información
3.3.- Herramientas de Calidad
3.4.- Concordancia entre el método y las herramientas

4.- Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1-. Criterios para la conformación del equipo de proyecto
4.2.- Planificación del proyecto
4.3.- Gestión del Tiempo
4.4.- Gestión de las relaciones con personas y áreas claves de la
organización
4.5.- Documentación

5.- Capacitación
5.1.- Programa de capacitación del equipo
5.2.- Impacto en las actividades de capacitación

6.- Creatividad
6.1 Habilidad para encontrar soluciones de bajo costo y alto
impacto
6.2.-Originalidad de la solución planteada

7.- Continuidad y mejora de los resultados

7.1.- Continuidad y mejora de los resultados

8.- Resultados
8.1.- Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo
8.2.- Resultados financieros
8.3.- Resultados de la eficiencia organizacional

Anexos
1.- Modelo de acta de reunión
2.- Capacitación de Líder y Secretario impartida en CAASA

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 RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1.- Liderazgo y compromiso de la alta dirección

1.1.- Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. mantiene un

enfoque sistemático para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y
en general para fomentar la participación de todos los trabajadores en la
búsqueda de la mejora continua de la empresa. Desde hace 11 años se ha
formado un Comité Ejecutivo de la Calidad, que se reúne mensualmente y
que su principal misión es la de analizar el desarrollo del programa de
Calidad Total dentro de la organización. Este Comité está presidido por el
Director Industrial y cuenta con la participación de 11 miembros de diversas
áreas de la empresa, tanto áreas de producción como de administración.
Cabe destacar que dos veces al año, este comité es presidido por el Director
Gerente (D.G.), máxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeño
de todo el Sistema de Aseguramiento de Calidad en toda la organización
con la participación de las diferentes gerencias de la corporación.

Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento

de Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la
responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos
de mejora continua, así como administrar el programa de sugerencias, la
certificación ISO 9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento
Productivo Total en la planta de Pisco.

Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los

cuales los equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a
todos los miembros de la compañía y estos proyectos son evaluados para
identificar las mejoras potenciales a los proyectos, así como la capacitación
y la asignación de los recursos necesarios. De igual forma, todos los años
desde 1993 se realizan una reunión anual llamada Encuentro Interno donde
cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a los mejores. A
todas estas reuniones asisten las máximas autoridades de la empresa y son
ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora.

Este año se ha celebrado el 12mo Encuentro Interno de Grupos de Progreso

y Círculos de Control de Calidad en la primera semana del mes de Julio. En
este evento se presentaron 39 proyectos de mejora desarrollados por el
personal de la corporación, además debido a la cantidad de participantes en
la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar por cuarta vez un Encuentro
Interno en la planta número 1 para definir los participantes a este importante
evento.

1.2.- Facilidades otorgadas a los equipos de proyecto de mejora

El apoyo y respaldo que la alta dirección brinda a los proyectos de mejora se

ve reflejado con la asignación de recursos para la ejecución de los proyectos
y de igual manera con la masiva participación de los trabajadores en estos
proyectos, actualmente contamos con 52 equipos de mejora a nivel
corporativo, 39 equipos de mejora son de las sedes 2 y 4 (Pisco), 13
equipos de mejora de la sede 1 – Arequipa.

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 Desde hace 13 años, C.A.A.S.A. cuenta con una infraestructura adecuada
para la realización de este tipo de actividades, es importante resaltar que
estas facilidades son mejoradas, en la medidas de las posibilidades, año a
año.

En principio se cuenta con una biblioteca que es administrada por el

departamento de T.Q.M., la cual es actualizada constantemente y de igual
manera es consultada por cualquier miembro de la organización.

Así mismo se cuenta con diversas salas de reuniones, prácticamente una

por cada departamento de la compañía. Estas aulas están dotadas de
carpetas unipersonales o mesas de reuniones que le permiten a los
miembros de los equipos de mejora continua desarrollar su labor con
comodidad.

En caso ser necesario apoyar al equipo con cámaras filmadoras o

fotográficas, digitalización de fotografías o fotografías digitales, equipos
audiovisuales u otros equipos, es el departamento de T.Q.M. quien hace las
coordinaciones respectivas.

La asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales que

necesite el equipo de mejora para el desarrollo de sus proyectos son
asignados por el jefe del departamento al cual pertenecen.

Las inversiones que son necesario realizar para la ejecución de cada uno de
los proyectos de la corporación son coordinadas entre el facilitador del
equipo de mejora, el jefe de sección, jefe de departamento, el Director
Industrial y si fuese el caso por el D.G. según corresponda.

1.3.- Apoyo de la Alta Dirección en la implementación de las propuestas de

solución

La alta dirección de C.A.A.S.A. ha establecido en su Política de Calidad

como uno de sus compromisos el:

“Promover el desarrollo de nuestros compañeros de trabajo y reconocer

sus logros y aportes”

Esta Política de Calidad está firmada por el D.G. y del Director Gerente
General (D.G.G.), máximas autoridades dentro de C.A.A.S.A. Para el
cumplimiento de este compromiso en la planta de Pisco, se coordinan
reuniones entre el Director Industrial (D.I.) y las jefaturas de la planta lo que
le permiten a todos los equipos de mejora con que cuenta la compañía
acceder a los recursos necesarios para la ejecución de sus proyectos.

Todos los equipos de mejora presentan sus trabajos, a través de su

facilitador, a su jefatura y entre ambos quienes sustentan las necesidades
de cada proyecto ante el D.I. De esta forma se puede implementar los
proyectos de todos los equipos de mejora y así fomentar la participación de
mayor número de personas en equipos de mejora continua.

1.4.- Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora

7
 Desde que se formaron los equipos de mejora continua en C.A.A.S.A., se
viene reconociendo los logros obtenidos por cada uno de ellos, pues esto es
parte de nuestra Política de Calidad, tal como se detalla en el punto anterior.

Para el caso específico de los equipos de mejora la empresa tiene por

política entregar premios a los mejores trabajos del año, estos premios son
entregados en los Encuentros Internos, en estos eventos participan todos
los equipos de mejora que tengan por lo menos un proyecto concluido en el
último año y cada proyecto es evaluado siguiendo los criterios de la
metodología de solución de problemas utilizada. Para el presente año, los
equipos premiados en la categoría productiva han sido G.P. LOS RAUDOS,
C.C.C. EVOLUCIÓN y C.C.C. THE METAL CLEANERS VEZZANI, y en la
categoría administrativa el primer lugar fue para el G.P. SOLUCONES.COM,
todos de la planta de Pisco.

Adicionalmente, los mejores proyectos son presentados al concurso anual

que organiza el Comité de Gestión de Calidad “Premio a la Calidad” y al
concurso que organiza la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
“Creatividad empresarial”. Todos los equipos ganadores de estos concursos
reciben premios y representan a la empresa en diferentes eventos
organizados por otras instituciones.

2. - Identificación y selección del problema

2.1. - Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de

mejora:

Corporación Aceros Arequipa, una de los dos únicas empresas siderúrgicas

del país, considera que los últimos meses han sido relativamente estables
para el sector siderúrgico, sin haberse visto afectado por acontecimientos
externos, como lo fuera en años anteriores con los efectos generados por la
crisis asiática y rusa.

A pesar de tener en cuenta la situación de recesión que estuvo presente en

el país durante casi todo el año pasado, y la leve recuperación ocurrida a
finales del mismo, la compañía es optimista en considerar que el resultado
del año 2002 deberá ser sustancialmente mejor que el año anterior, para lo
cual se ha fijado un objetivo de crecimiento de 8% sustentado
principalmente en una recuperación del mercado nacional, un desarrollo
eficaz del Programa Mi Vivienda, así como en nuevas líneas de productos.

Al igual que en años anteriores, en el que se puso énfasis tanto en el

aumento de la productividad así como en la reducción de costos, se seguirá
en la tarea de búsqueda de materias primas nacionales adecuadas, para ser
incorporadas al proceso productivo. De la misma manera la mejora continua
de la calidad de nuestros productos y en el servicio a nuestros clientes, así
como la actualización tecnológica permanente en nuestras maquinarias y
equipos, seguirán formando parte de los objetivos centrales, que la empresa
espera cumplir durante el presente año.

El departamento de Mantenimiento de la planta de Pisco, no siendo ajeno a

estos objetivos ve como oportunidad de mejora los equipos con menores
índices de disponibilidad y asigna a los diferentes Grupos de Progreso de su
área que planteen alternativas para mejorar estos indicadores.

8
2.2. – Impacto en los resultados de la organización y definición del proyecto:

En el mes de Noviembre del año 2003 un grupo de técnicos del área

productiva de laminación y mantenimiento nos reunimos con la finalidad de
constituir un circulo de control de calidad para contribuir al mejoramiento
continuo en nuestra organización, la idea fundamental era la de identificar
los problemas que aquejan a la planta de laminación, es decir proveedor de
un servicio (mantenimiento) y cliente interno (producción laminación)
trabajando juntos para darle solución integral a estos problemas.
Se realizó una tormenta de ideas con la finalidad de determinar los
problemas existentes en la planta de laminación, luego a esto se aplicó una
matriz de selección por experiencia donde se obtuvo 2 principales
problemas:

• Interrupciones del proceso productivo cuando se trabaja con el MB 520.

• Diferencias de longitud en los cortes en frío durante la producción de
perfiles.

A esto se le aplicó la matriz de selección (FACTIS) dando como resultado el

problema a solucionar:

• Interrupciones del proceso productivo cuando se trabaja con el MB

520.

Como resultado del análisis anterior el circulo de control de calidad

“Evolución” definió el siguiente proyecto de mejora “Optimización del
funcionamiento del MB 520.

El problema seleccionado ocasiona los siguientes efectos en el proceso

productivo del área de laminación:

• Disminución del ritmo de producción.

• Paradas de producción.
• Disminución del rendimiento metálico.
• Costo por reproceso.
• Pérdida de horas hombres.
• Alto riesgo de accidentes.
• Descontrol del peso métrico.

Una vez identificado los efectos del problema se realizó una colecta de
datos donde tenemos los siguientes índices:

• Tiempo de parada de producción: 261 minutos.

• Tiempo de parada de maquina: 3,206 minutos.
• Barras trabadas: 50 barras.
• Costo de mantenimiento: US $ 3,586.
• Solo el 22% del total de la producción se realiza por el MB 520.
• Disponibilidad de maquina solo en un 80%.

La colecta de datos se realizó entre los meses más representativos de

operatividad del MB 520 (suma de 4 meses), antes de las mejoras.

9
 Después de analizar la colecta de datos el circulo de control de calidad
determinó plantear sus objetivos en base al porcentaje de utilización y
porcentaje de disponibilidad de máquina, y nos propusimos alcanzar los
siguientes objetivos:

• Disponibilidad de máquina 99.4 %

• Realizar el 70% de la producción por el MB 520 para el presente
proyecto.

3. - Método de solución de problemas y herramientas de la calidad:

3.1.- Método de solución de problemas:

La metodología es estructurada y sistemática, consiste en la aplicación de 7

diferentes pasos para la solución de los problemas, estos pasos a
continuación detallamos:

1.- Definición del Problema: La idea principal de este paso es identificar

primero todos los problemas que afectan la calidad de los productos o
procesos, seguridad industrial, costo de producción, productividad de la
mano de obra y prevención de errores y/o no conformidades. Si el equipo de
trabajo es un Círculo de Control de Calidad son ellos quienes definen el
trabajo a realizar y si es un Grupo de Progreso la definición del proyecto
está a cargo del jefe del departamento al cual pertenecen. Una vez
identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este
para así poner los objetivos que se desea lograr. La parte más importante de
todo el proyecto de mejora es definir correctamente el problema a
solucionar, pues un problema bien definido, es un problema casi resuelto.

2.- Colecta de Datos: Es la búsqueda de la información requerida para los

análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema
está dada por la profundidad de información que se recolecte.

3.- Identificación de las posibles causas: Es el análisis propiamente dicho

del problema, es identificar las causas potenciales y determinar cuales
causas son las que inciden con mayor grado en el problema.

4.- Estudio de las posibles soluciones: En esta etapa de la metodología

es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada
uno de los inconvenientes encontrados, luego es necesario ir depurando
esta lista de acuerdo a criterios establecidos por el mismo equipo de mejora,
hasta seleccionar las mejores alternativas.

5.- Aplicación de las mejoras: Para poner en práctica la(s) solución(es)

primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las
diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este
plan de acción debe contener como mínimo a cada actividad un responsable
y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo
posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se
ejecutarán las actividades según lo programado.

6.- Evaluación de resultados: En esta etapa se evalúan los resultados,

tanto cualitativos como cuantitativos de las mejoras efectuadas por el equipo
del proyecto.

10
 7.- Estandarización: Es aquí donde se definen las actividades que se
deben realizar para la que los mejoras ejecutadas en el proyecto sean
difundidas según correspondan dentro de la organización, en muchos casos
implica la modificación de documentación ISO 9000.
Aquí presentamos la aplicación de esta metodología realizada en el proyecto
desarrollado por el Circulo de Control de Calidad “Evolucion”.
En la realización del proyecto se siguieron los siguientes pasos de acuerdo a
las Metodología de solución del Problema y Herramientas de la Calidad.

Paso No 1.- Identificación y selección del problema:

Como se describe en el capitulo 2.2 se realizó una tormenta de ideas

obteniendo de esta 5 problemas existentes en la planta de laminación,
después de analizar cada uno de ellos, se realizó la matriz de selección por
experiencia de los integrantes y a los dos de mayor prioridad se les aplicó la
matriz de selección de problema (FACTIS) la cual se muestra.

PU N TA J E PR IO R ID A D PR IN C IPA L ES PR O B L EM A S
A 56 1 Interrupciones en el proceso de laminado cuando se trabaja con el MB520
B 49 2 Diferencias de longitud en los cortes en frio durante la produccion de perfiles

CRIT E RIOS DE S E L E CCIÓN F A C TOR D E

P O N D E R A C IO N
EVALUACION

F
Facilidad para solucionarlo PROBLEMA F A C T I S
1.- Muy Dificil 2.- Dificil 3.- Facil
5 A 10 9 10 6 12 9 56

A
Afecta a otras areas su implementacion B 10 9 6 6 12 6 49
1.- Si 3.- Algo 5.- Nada
3

C
Mejora la Calidad
1.- Poco 3.- Medio 5.- Mucho
2

T
Tiempo que implica solucionarlo
1.- Largo 2.- Medio 3.- Corto
3

I
Requiere Inversion
1.- Alta 3.- Media 5.- Poca
4

S
Mejora la Seguridad
1.- Poco 2.- Medio 3.- Mucho
3

De esta matriz se concluye que el problema a solucionar es:

INTERRUPCIONES EN EL PROCESO DE LAMINADO CUANDO SE

TRABAJA CON EL MB520.

Paso No 2.- Colecta de datos:

Para el desarrollo del presente proyecto el equipo de trabajo tuvo en cuenta

los siguientes aspectos:

• Paradas de producción por tipo de falla.

• Parada de máquina por tipo de falla.
• Barras trabadas.
• Costos de mantenimiento.
• Porcentaje de utilización.

Nuestras fuentes fueron:

Partes diarios de producción
• Software Máximo de mantenimiento
• Módulo de cilindros y guiados
• Datos de proceso (temperaturas, costos).

11
 • Datos y gráficos históricos de HMI

Con esta colecta de datos se determinaron los índices y objetivos además

de determinar las causas principales a través de un diagrama de Pareto.

Paso No 3.- Posibles Causas

Una vez que se recolectó la información necesaria, para determinar las

posibles causas, sub-causas y causas raíces, se usaron las siguientes
herramientas de la calidad:

• Tormenta de Ideas
• Diagrama de Pareto para identificar las causas principales
• Diagrama de causa y efecto.

Siendo las causas principales:

• Fallas del transferidor.

• Rotura de anillos de laminación.
• Fallas en el sistema de lubricación.
• Descontrol de velocidad.

Detectando así las siguientes causas raíces a saber:

• Cable se deteriora por agua y laminillo.

• Barra impacta en uñas deteriorándolas.
• Polea flotante mal ubicada.
• Sensor inadecuado.
• Insuficiente caudal y presión de agua.
• Enmarañamiento cuando se traba la barra.
• Delta de temperatura elevado durante la transferencia de la
palanquilla.
• Inexistencia de control por corriente.
• Elevada dureza de los anillos.
• Excesiva velocidad del arrastrador.
• Inexistencia de herramientas adecuadas y método en el ajuste.
• Material inadecuado de los sellos.
• Inexistencia de sistema de limpieza en la centralina de lubricación.
• Baja temperatura de la barra.
• Porcentaje de corriente máxima programada (en el convertidor de
velocidad) bajo.
• Calibrado exigido de luz entre cilindros.

Paso No 4.- Posibles Soluciones

El Circulo de Control de Calidad “EVOLUCION” usando la Creatividad y

Conocimiento Técnico propuso las posibles soluciones a cada causa raíz de
las causas principales, las cuales fueron determinadas y aprobadas de
acuerdo a tres criterios:

• Factibilidad técnica.
• Factibilidad económica, y
• Tiempo de ejecución de la solución.

12
Luego del análisis se determinaron las soluciones:

• Proteger cable por medio de una tubería en las zonas más

expuestas.
• Colocar rieles postizos de caida de palanquillas con menor ángulo de
caida.
• Intercambiar la ubicación de la polea fija y la polea flotante.
• Activación por tiempo del transferidor.
• Modificar el diseño de las duchas de refrigeración.
• Implementar una lógica de parada automática por barra trabada.
• Aumentar la velocidad del transferidor.
• Pedir anillos de menor dureza y mejores propiedades mecánicas.
• Implementar un panel de operador con pantallas de corriente y
velocidad en la zona del MB520.
• Modificar la lógica de activación e instalar un variador de frecuencia
para el arrastrador.
• Adquisición de un torquímetro.
• Cambiar el material de los sellos y colocar anillos de bronce.
• Implementar descascarilladores y limpiadores de laminillo en cada
anillo laminador.
• Subir la corriente máxima programada en los convertidores de cada
caja del MB520, previa evaluación de las características técnicas del
motor y del convertidor.

Paso No 5.- Aplicación de Mejoras

Una vez determinada las posibles soluciones a las causas raíces del
presente proyecto, el Círculo de Control de Calidad EVOLUCION realizó un
cronograma de implementación de las mejoras en la cual se describen la
actividad a realizar, el responsable de la supervisión o ejecución, así como
el tiempo proyectado de la culminación de la actividad.

Paso No 6.- Evaluación de Resultados

Para el estudio de los resultados se realizó una comparación entre la coleta

de datos del paso Número 2, y una colecta realizada después de la
implementación de las mejoras por el C.C.C. EVOLUCION

Luego de realizar la comparación respectiva se evidenció el cumplimiento de

los objetivos trazados, además se cuantificaron los beneficios obtenidos.

Paso No 7.- Estandarización

Para mantener las mejoras que fueron implementadas por el grupo de

C.C.C. EVOLUCION, se actualizó la documentación respectiva que
garantice el buen funcionamiento de los equipos lo cual incluye la creación
de formatos de inspección, instrucciones, la capacitación del personal
involucrado en el manejo de la maquinaria y encuestas para medir la
satisfacción de los clientes.
En la búsqueda de la Mejora Continua el C.C.C. EVOLUCION, se encuentra
desarrollando un nuevo proyecto que permitirá superar el objetivo
alcanzado.

13
3.2.- Recolección y análisis de la información:

Para el desarrollo del presente proyecto se tuvo en cuenta los siguientes

criterios de análisis de selección para la toma de datos:

LUGAR DE
DESCRIPCIÓN TIPO DE DATO
OBTENCION
Cantidad de
Departamento de
Equipos del equipos que
A. Planeamiento y Control
Monoblock 520 intervienen en el
de Mantenimiento.
proyecto.
Minutos de
paradas
Tiempo de imprevistas de los Parte de interrupciones
B. parada de equipos diarias de producción
producción seleccionados que Laminación.
afectan la
producción diaria.
Minutos de
paradas efectivas
Tiempo de de los equipos
Software de
C. parada de que no
Mantenimiento Máximo
equipo necesariamente
afectan la
producción diaria.
Número de
palanquillas
Parte de interrupciones
perdidas en el
D. Barras trabadas. diarias de producción
proceso durante
Laminación.
las paradas
imprevistas.
Costo de
mantenimiento del Software de
E. Costo de Equipos
equipo Mantenimiento Máximo.
seleccionado.
Número de anillos
Rotura de de laminación que Modulo de Cilindros y
F.
cilindros. se han deteriorado Guiados Laminación.
imprevistamente.
Gráficos históricos
de temperatura de
Tendencias de
la palanquilla Software de Supervisión
G. temperatura en el
durante el proceso y Control FIX.
Monoblock 520
de laminación en
el MB520.
Tiempo en
Parte de interrupciones
Porcentaje de porcentaje de
H. diarias de producción
utilización producción por el
Laminación.
MB520

A.- Equipos del Monoblock 520 que van a ser materia de estudio del
Proyecto.

Los podemos agrupar del siguiente modo:

14
• Transferidor de palanquillas.
• Anillos de laminación (2 por cada caja).
• Sistema de refrigeracion de los anillos.
• Arrastrador a la entrada del MB520.
• Sistema de lubricación de aceite.
• Sistema de supervisión y control.

B.- Tiempo de parada de producción durante la situación anterior.

Se denomina parada de producción al tiempo durante el cual el proceso

productivo se ha detenido a causa de la falla imprevista de un equipo
por ejemplo, para esta colecta de datos se ha elaborado un diagrama de
barras teniendo en cuenta el periodo desde el mes de noviembre 2002
hasta febrero 2003 ya que durante este lapso el MB 520 tuvo los
mayores índices de utilización, además se han clasificado los tiempos
de acuerdo al tipo de falla en común, estos datos pueden obtenerse de
los partes diarios de producción que redacta el operador del púlpito
central durante cada turno de trabajo.

TIEMPO DE PARADA DE PRODUCCION POR TIPO DE FALLA

DEL MB520 MESES NOVIEMBRE 2002 A FEBRERO 2003
50 47
45
40
35 33
30 30
29
30
MINUTOS

25
25
20
20 18
15
15
10 8
6
5
0
DESCONTROL DE VELOCIDAD
ROTURA DE CILINDROS
TRANSFERIDOR

BARRAS NO LLEGAN A C3
BARRAS TRABADAS

BARRA ES ALCANZADA

FALLA ARRASTRADOR
SE PARAN CAJAS

FALLA FORMADOR

FALLA SISTEMA DE
LIMPIEZA DE CANAL
DEL TREN CONTINUO

LUBRICACIÓN
HORIZONTAL
LAMINANDO

(OPERATIVAS)

AMETALADO

Del gráfico puede observarse que los mayores tiempos de parada se

encuentran en el transferidor y en la rotura de cilindros del MB520.

15
C.- Tiempo de parada de equipo durante la situación anterior.

Se denomina parada de equipo al tiempo durante el cual un

determinado equipo o máquina ha salido fuera de servicio debido a una
falla imprevista pudiendo ser el causante de una parada de producción
si la falla afecta al proceso, para esta colecta de datos se ha elaborado
un diagrama de barras teniendo también en cuenta el periodo desde el
mes de noviembre 2002 hasta febrero 2003, además se han clasificado
los tiempos de acuerdo al tipo de falla en común, estos datos se
obtuvieron directamente del Software de Mantenimiento Máximo donde
se guarda una base de datos con los tiempos de parada de equipo de
acuerdo a la ubicación de los equipos en la planta y además se
visualizan los órdenes de trabajo (OTs) con información de la fecha y
las incidencias de la falla.

TIEMPODEPARADADEMAQUINAPORTIPODEFALLA
DELMB520 MESESMOVIEMBRE2002 AFEBRERO2003
1000 936
900
800
700 618
MINUTOS

600
495 493
500
400
280
300
200 127 160

100 34 25 30 8
0
LIMPIEZA DE CANAL AMETALADO
FALLA FORMADOR HORIZONTAL
SE PARAN CAJAS LAMINANDO

FALLA SISTEMA DE LUBRICACIÓN

BARRA ES ALCANZADA
BARRAS NO LLEGAN A C3 DEL

FALLA ARRASTRADOR
BARRAS TRABADAS
ROTURA DE CILINDROS
TRANSFERIDOR

DESCONTROL DE VELOCIDAD

(OPERATIVAS)

TREN CONTINUO

Aquí puede apreciarse que los equipos con un mayor porcentaje de

parada son: el transferidor, el MB520 por rotura de cilindros y el
arrastrador a la entrada.

D.- Barras trabadas durante la situación anterior.

Estas barras son aquellas que no han concluido su proceso de

laminación durante su paso por el MB520 a raiz de una falla imprevista

16
 este efecto ocasiona un elevado riego de accidentes por la elevada
temperatura de la palanquilla, costo por reproceso y una disminución en
el rendimiento metálico afectando la producción diaria, para esta colecta
de datos se ha elaborado un diagrama de barras teniendo en cuenta el
periodo anterior, la cantidad de barras trabadas es de acuerdo al tipo de
falla en común, estos datos pueden obtenerse asimismo de los partes
diarios de producción que redacta el operador del púlpito central.

BARRAS TRABADAS POR TIPO DE FALLA

DEL MB520 MESES NOVIEMBRE 2002 A FEBRERO 2003
12
11

10

8
7
N° BARRAS

6 6 6
6
5 5

2
2
1 1

0
0
DESCONTROL DE
SE PARAN CAJAS
ROTURA DE

BARRAS NO LLEGAN

ARRASTRADOR
TRANSFERIDOR

BARRAS TRABADAS

ALCANZADA

FALLA SISTEMA DE
FALLA FORMADOR

LIMPIEZA DE CANAL
CILINDROS

BARRA ES
VELOCIDAD

LUBRICACIÓN
LAMINANDO

A C3 DEL TREN
HORIZONTAL

(OPERATIVAS)

AMETALADO

FALLA
CONTINUO

En este caso se tiene la mayor cantidad de barras trabadas en la rotura

de cilindros, lo cual significa un alto costo de suministros asi como la
mano de obra para el cambio de cilindros.

E.- Costos de Mantenimiento del MB520.

El Software de Mantenimiento Máximo también ofrece la opción de

darnos un cuadro estadístico con el detalle de los costos de
Mantenimiento de acuerdo a la ubicación, en este caso las ubicaciones
consideradas son: Zona de transferencia al MB520 (transferidor de
palanquillas), MB520 (sistema de refrigeración, anillos de laminación,
arrastrador, sistema de supervisión y control) y Sistema de Lubricación.

17
 COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL MB520

4243.73
5000
3500.55
4000 3012.29
COSTO($)

3000

2000

1000

0
Dic-02 Ene-03 Feb-03

Se puede apreciar que durante un ritmo de alta producción durante el

mes de Enero 2003 se tuvo un alto costo de mantenimiento debido a las
fallas antes mencionadas.

F.- Rotura de cilindros.

También se obtuvieron datos del Departamento de Cilindros y Guiados

acerca de la estadística de la rotura de cilindros al año lo cual se verá
con detalle mas adelante.

G.- Tendencias de temperatura en el MB520.

Un parámetro muy importante en nuestro proyecto de mejora que tiene

gran influencia en el indice de fallas es la temperatura de la palanquilla,
para monitorear este parámetro se recurrió al Software de Supervisión y
Control FIX ubicado en la PC del púlpito del horno, el cual dispone de
un histórico de eventos, alarmas de proceso y gráficos de tiempo y
temperatura tanto del horno como del desbaste y el MB520. Estos datos
nos dan una idea de la pérdida de temperatura desde que la palanquilla
es evacuada del horno hasta cuando es laminada en el MB520 como se
verá en los siguientes puntos.

Conclusión

Al realizar el análisis de todos estos cuadros se aprecia el alto costo de

mantenimiento de este equipo así como un elevado índice de fallas
imprevistas que reducen considerablemente su productividad, siendo este
de gran importancia para el futuro del proceso de laminación por la
tendencia a que toda la producción deberá hacerse en línea a través del
MB520 (ya no por el trío). Las fallas del MB520 producen además de

18
 pérdidas inmediatas en los costos una pérdida de confianza en su uso lo
cual conlleva a un bajo índice de utilización, desaprovechando las múltiples
ventajas que ofrece este equipo con relación al tren desbastador antiguo
(trio) que se mantiene operativo.
Con estos datos se obtuvieron las causas principales, las cuales se llevaron
al diagrama de causa y efecto para determinar las causas raíces y luego de
eliminar estas causas raíces se espera tener una disminución representativa
en los costos de mantenimiento y minutos de paradas imprevistas de los
equipos en mención, y por consiguiente aumentar el porcentaje de
utilización del MB520.

Posibles causas – determinación de causas principales

Como se ha indicado anteriormente, son 6 los equipos - problema que van a

ser tratados en adelante.

Para la determinación de las posibles causas que afectan a nuestro

problema se usaron las siguientes herramientas de la Calidad:

• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de Causa y Efecto.

Estas herramientas fueron utilizadas independientemente para cada equipo-

problema del proyecto, dando los siguientes resultados:

1. – Se elaboraron diagramas de Pareto para identificar las causas

principales :

½ Primero se utilizó los datos obtenidos con el tiempo de parada de

producción por tipo de falla.

100.00
100.00
250 97.70
94.64
88.89 90.00
81.99 80.00
200
74.33
70.00
64.75
60.00
150 Serie2
53.64
Serie1 50.00
42.15
100 40.00

30.65 30.00
47
50 18.01 33 20.00
30 30 29 25 20 18 15 10.00
8 6
0 0.00
TRANSFERIDOR ROTURA DE DESCONTROL FALLA SISTEMA FALLA BARRAS SE PARAN BARRA ES FALLA LIMPIEZA DE BARRAS NO
CILINDROS DE VELOCIDAD DE LUBRICACIÓN FORMADOR TRABADAS CAJAS ALCANZADA ARRASTRADOR CANAL LLEGAN A C3
HORIZONTAL (OPERATIVAS) LAMINANDO AMETALADO DEL TREN
CONTINUO

19
 De este diagrama se concluye que las causas principales son las siguientes:

• Fallas del transferidor.

• Rotura de anillos de laminación

• Descontrol de velocidad.
• Fallas en el sistema de lubricación.

Como una observación cabe señalar que no se consideran las fallas en el

formador horizontal debido a que actualmente ya no se utiliza porque se han
implementado dos cajas de laminación adicionales entre el MB520 y el tren
intermedio.
Por otro lado las paradas consideradas originalmente como operativas luego
de ser analizadas a profundidad se encontró también que eran en su
mayoría consecuencia de problemas de temperatura que afectan al MB520.

½ En segundo lugar se elaboró otro diagrama de Pareto esta vez de

parada de máquina de acuerdo al tipo de falla.

98.03 98.97 99.75 100.00

100.00
96.97
3000 93.01
88.02 90.00

2500 79.29 80.00

70.00
2000 63.91
60.00
Serie2
Serie1 50.00
1500 48.47
40.00
936
1000 29.20 30.00
618
495 493 20.00
500
280
160 127 10.00
34 30 25 8
0 0.00
TRANSFERIDOR FALLA ROTURA DE FALLA SISTEMA BARRAS DESCONTROL SE PARAN FALLA BARRA ES BARRAS NO LIMPIEZA DE
ARRASTRADOR CILINDROS DE LUBRICACIÓN TRABADAS DE VELOCIDAD CAJAS FORMADOR ALCANZADA LLEGAN A C3 CANAL
(OPERATIVAS) LAMINANDO HORIZONTAL DEL TREN AMETALADO
CONTINUO

20
 Aplicando la regla del 80 – 20 determinamos las causas principales
siguientes:

• Falla del transferidor.

• Rotura de anillos de
laminación.

• Fallas en el sistema de lubricación.

En este punto también debe hacerse una observación ya que según el

Pareto se considera como causa principal la falla del arrastrador, sin
embargo todo ese tiempo de parada se debió a una sola incidencia de falla
que no ocurre con frecuencia, precisamente se debió a un trabamiento del
rodillo (rodamientos) lo cual implicó desarmar el equipo y fabricar repuestos
completos, lo que originó esta falla fue una falta de lubricación por grasa que
se solucionó en su debido momento.

½ De los dos diagramas de Pareto anteriores se elaboró el siguiente esquema donde

pueden apreciarse las causas principales comunes :

PARADAS DE
MAQUINA
PARADAS DE
PRODUCCIÓN
Descontrol de
velocidad
Fallas del transferidor

Rotura de anillos
de laminación

Fallas en el sistema
de lubricación

21
 Además de las tres causas comunes consideradas como principales el
equipo decidió considerar también como principal al descontrol de velocidad
pues se pudo constatar que en los partes de producción no se definían
correctamente este tipo de falla lo que provocaba una distorsión en la
colecta de datos.

Seguidamente se trazaron diagramas de Causa – Efecto para cada una de

las causas principales y así poder identificar las causas raíces:

9 ANALISIS DE LA CAUSA PRINCIPAL N°1 : FALLAS EN EL

TRANSFERIDOR.

Teniendo en cuenta los criterios de cada uno de los integrantes del C.C.C.
EVOLUCION se elaboró el diagrama de Causa – Efecto para este problema
de la siguiente manera:

22
 FALLA CABLE FALLAN UÑAS
Se aflojan Se desalinean
Se traba la grapas
palanquilla Se sale cable Se aflojan grapas
de la tambor Por el agua
El cable se estira Barra cae en uñas
con el uso Cable se Uñas se doblan
En manual la deteriora
velocidad es fija Rozamiento Cuando se desalinean
en las vigas Exceso de quedan expuestas
Frecuencia de cambio laminillo
Se sale cable
no establecida
de roldana
FALLAS DEL
Transferidor acciona TRANSFERIDOR
antes de tiempo
Polea flotante
Fotocelula se mal ubicada
Fotocelula se excita con el sol
excita con el sol Sistema en Se llena de laminillo
manual el camino
Sensor Transferidor
no acciona Limpieza deficiente
inadecuado

FALLAS DEL SISTEMA SE TRABA CARRO

AUTOMATICO PORTA UÑAS

23
 CONCLUSIÓN

Luego del análisis de las Causa Principales, diagramas de Causa y Efecto,

se han podido determinar las siguientes causas raíces:

SUB - CAUSA CAUSA RAIZ

Falla cable Cable se deteriora por agua y laminillo

Fallan uñas Barra impacta en uñas deteriorándola

Se traba carro porta uñas Polea flotante mal ubicada

Fallas del sistema automático Sensor inadecuado

9 ANALISIS DE LA CAUSA PRINCIPAL N°2 : ROTURA DE ANILLO

LAMINADOR.

De la misma forma se elaboró el respectivo diagrama de Pareto con los

siguientes resultados:

24
 ALTA TEMPERATURA DEFICIENTE AJUSTE DEL
DE LOS ANILLOS BUJE CON EL EJE M.

Alta temperatura
Desprendimiento
del agua
del cromado
Cuando se queda la
barra se calientan
No existe método
Por ni equipo adecuado
enmarañamiento
Bajo caudal y
presión de agua
ROTURA DE
ANILLO
Inexistencia LAMINADOR
de cont. I
Deficiente diseño Elevada dureza
fusible mecánico de los anillos
Baja Temp.
de barra
Calibrado
Excesivo delta de T° Excesiva velocidad
exigido del ARO
en la transferencia

DEMASIADA CARGA CALIDAD DEL MATERIAL LA BARRA GOLPEA LOS ANILLOS

MECANICA DEL ANILLO DEL MB1 AL INGRESAR

25
26
 CONCLUSIÓN

Luego del análisis de las Causa Principales, diagramas de Causa y Efecto, se han
podido determinar las siguientes causas raíces:

SUB - CAUSA CAUSA RAIZ

Alta temperatura de los anillos Insuficiente caudal y presión de agua.

Enmarañamiento cuando se traba la barra
Excesiva carga mecanica
∆de temperatura elevado en la transf.
Deficiente diseño de fusible mecánico.
Inexistencia de control x corriente
Calidad de material del anillo Elevada dureza de los anillos

Barra golpea a los anillos del Excesiva velocidad del arrastrador

MB1
Deficiencias de ajuste del buje Inexitencia de herramienta adecuadas y
con el eje metodo.

9 ANALISIS DE LA CAUSA PRINCIPAL N°3 : FALLAS DEL SISTEMA DE

LUBRICACION.

El diagrama de Pareto para este análisis es el que sigue a continuación:

27
 INGRESO DE LAMINILLO

Mala Material
inadecuado
combustión
Acumulación de Sellos inadecuados
laminillo

Inexistencia de
un sistema de
limpieza

FALLAS DEL
SISTEMA DE
LUBRICACIÓN

Deteriora del sello

Acumulación de
laminillo

INGRESO DE AGUA

28
 CONNCLUSIÓN

Luego del análisis de las Causa Principales, diagramas de Causa y Efecto, se han
podido determinar las siguientes causas raíces:

SUB - CAUSA CAUSA RAIZ

INGRESO DE LAMINILLO. MATERIAL INADECUADO DE LOS

SELLOS
INGRESO DE AGUA. INEXISTENCIA DE SISTEMA DE
LIMPIEZA

9 ANALISIS DE LA CAUSA PRINCIPAL N°4 : DESCONTROL DE VELOCIDAD.

Se obtuvo el diagrama de Causa – Efecto para determinar las causas raices:

29
 VARIACIÓN DE VELOCIDAD DE LAS
CAJAS

Falta de pasadas % de I max. baja

Calibrado Sobrepasa la I
exigido max. programada
sobrecarga

Baja temperatura
de la barra
DESCONTROL DE
VELOCIDAD

30
 CONCLUSIÓN

Luego del análisis de las Causa Principales, diagramas de Causa y Efecto,

se han podido determinar las siguientes causas raíces:

SUB - CAUSA CAUSA RAIZ

VARIACIÓN DE VELOCIDAD - BAJA TEMPERATURA DE LA BARRA

DE LAS CAJAS. - % DE CORRIENTE MAX. PROGRAM.
BAJA.
- CALIBRADO EXIGIDO.

¿Cómo influye el porcentaje de corriente del motor en la variación

de velocidad de este?

Esto se explica debido al modelo matemático del convertidor el cual es el

siguiente:

“Cuando la corriente exigida por el motor durante el proceso de

laminado, es superior a la corriente máxima programada en el variador
de velocidad, dicho variador reacciona disminuyendo la velocidad para
poder mantener el torque necesario”.

3.3. Herramientas de la calidad:

Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha

venido difundiendo dentro de la organización las 7 Herramientas Básicas de
Calidad como parte de los cursos básicos que son dictados al personal,
estas herramientas son:

• Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada

• Histogramas: Determina como se distribuyen los datos
• Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más
significativo sea fácilmente identificable.
• Diagrama de Causa Efecto: Identifica una serie de causas interrelacionadas que
llevan hacia un efecto o un problema.
• Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para
comprender mejor una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar
un problema.
• Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más
variables, es comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa
y un efecto.
• Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las
variaciones de un proceso a través del tiempo

Así mismo se imparten como parte de la formación académica de

herramientas de calidad algunas técnicas que permitirán analizar menor
cada proyecto, como son:

31
 • Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas
de un grupo de personas
• Encuesta: Colecta los datos de un gran número de personas
• Flujograma: Diferencia las distintas actividades de un proceso
• Gráficos de barras: Arregla datos para una comparación fácil y rápida
• Gráficos de pastel: Muestra el volumen o cantidad de un ítem con
relación a otra.
• Gráficos de línea: Muestra los efectos de un proceso en función al
tiempo
• Ranking de factores (Matrices de selección): Hace comparaciones entre
dos o más juegos de datos.
• Por Que…?: Permite identificar las causas raíces preguntando 5 o 6
veces el por que de un efecto.
• Diagrama de Gant: Para poder seguir un orden en la ejecución de las
actividades, la verificación de la implementación e identificar los
responsables de cada actividad.

3.4. Concordancia entre el método y las herramientas:

En C.A.A.S.A. evaluamos periódicamente el desarrollo de la Metodología de

Solución de Problemas y las herramientas de calidad utilizadas, esta
evaluación se realiza en las presentaciones que efectúan los grupos en las
Jornadas de Avance, para esta oportunidad se han desarrollado jornadas de
Avance en los meses de Noviembre 2003, Marzo y Mayo 2004. De esta
evaluación se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a
todos los equipos de mejora de la empresa.

4. -Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1.- Criterios para la conformación del equipo de proyecto

Para dar una solución integral a los problemas que aquejan a la planta de
laminación se vió por conveniente constituir un equipo de trabajo mixto entre
los departamentos de Producción y Mantenimiento conformado por:

• Personal técnico de producción que labora en la planta de laminación.-

• Personal técnico de mantenimiento laminación.

Que cuenten con:

• Experiencia profesional.
• Disponibilidad de tiempo.- los integrantes del Circulo de Control de
Calidad consideraron al personal de fácil adaptabilidad para las reuniones
programadas por el mismo.

INTEGRANTES:

Líder :Wilder Flores, Técnico profesional en electrónica, egresado del

Instituto Superior Tecnológico Catalina Buendía de Pecho, con
13 años de experiencia.

32
 Vice Líder :Joel Chavez, Maestro mecánico, con 20 años de experiencia.

Secretario :Daniel Almeida, Técnico profesional en electrónica industrial

egresado del Instituto Superior Tecnológico TECSUP, con 02
años de experiencia.

Miembros :Carlos Donayre: Técnico profesional en mecánica de

produccion egresado del Instituto Superior Tecnológico Catalina
Buendia de Pecho, con 12 años de experiencia.

Walter Castañeda, Técnico profesional en electrónica industrial

egresado del Instituto Superior Tecnológico TECSUP, con 12
años de experiencia.

Hernán Velázquez, Técnico profesional en mecánica de

producción egresado del Instituto Superior Tecnológico Catalina
Buendia de Pecho, con 04 años de experiencia

Luis Acevedo, Maestro mecánico, con 08 años de experiencia

Wilfredo Alvarez, Técnico profesional en redes y

comunicaciones de datos, egresado del Instituto Superior
Tecnológico TECSUP, con 03 años de experiencia.

Oscar Inostroza, Maestro mecánico, con 20 años de

experiencia.

Facilitador: Ing. Julio Valle, Ingeniero en electrónica, egresado de la

Universidad Nacional de Ingeniería, con 20 años de
experiencia.

Coordinador:Ing. Augusto Cornejo, Ingeniero en mecánica, egresado de la

Universidad Nacional de San Luis Gonzaga, con 20 años de
experiencia.

Departamento: Laminación y Mantenimiento.

4.2. - Planificación del proyecto:

Cabe resaltar que por decisión de los integrantes del Circulo de Control de
Calidad “Evolución” nos comprometimos a realizar nuestras reuniones, cada
15 días con un período no menor de dos horas, estando supeditado a las
necesidades de la planta, por lo que la reunión podrían ser postergadas por
no más de 24 horas, cada vez que fue necesario una postergación se incluía
en la siguiente acta.

33
 DESIGNACION DE ACTIVIDADES A REALIZARSE:

DESCRIPCION RESPONSABLE EJECUCIÓN

PASO 1 Identificación y selección del problema C.C.C. “Evolución” Nov. 2003

PASO 2 Colecta de Datos

Tiempo de parada de producción por tipo J. Chavez.
Nov. 2003
de falla W. Flores.
Tiempo de parada de maquina por tipo de L. Acevedo.
Nov. 2003
falla W. Castañeda.
D. Almeida.
Barra trabada por tipo de falla. Nov. 2003
W. Alvarez.
C. Donayre.
Costo de mantenimiento del MB 520 Nov. 2003
H. Velasquez

PASO 3 Posibles Causas:

Fallas del transferidor. C.C.C. “Evolución” Dic. 2003
Rotura de anillos de laminación. C.C.C. “Evolución Ene. 2004
Fallas en el sistema de lubricación. C.C.C. “Evolución Ene. / Feb. 2004
Descontrol de velocidad. C.C.C. “Evolución Feb. 2004

PASO 4 Posibles Soluciones:

Para cable deteriorado por el agua y
C.C.C. “Evolución Feb. 2004
laminillo.
Para barra impacta sobre uñas
C.C.C. “Evolución Feb. 2004
deteriorándolas
Para mala ubicación de polea flotante C.C.C. “Evolución Marz. 2004
Para sensor inadecuado C.C.C. “Evolución Marz. 2004
Para insuficiente caudal y presión de
C.C.C. “Evolución Marz. 2004
agua.
Para enmarañamiento cuando se traba la
C.C.C. “Evolución Marz. 2004
barra.
Para excesivo delta de temperatura en la
C.C.C. “Evolución Marz. 2004
transferencia.
Para elevada dureza de los anillos. C.C.C. “Evolución Marz. 2004
Para inexistencia de indicador local de
C.C.C. “Evolución Marz. 2004
corriente.
Para excesiva velocidad de arrastrador. C.C.C. “Evolución Marz. 2004
Para inexistencia de herramientas e
instrucciones para el ajuste del buje con C.C.C. “Evolución Marz. 2004
el eje.
Par material inadecuado de los sellos. C.C.C. “Evolución Marz. 2004
Para acumulación de laminillo. C.C.C. “Evolución Marz. 2004
Para baja temperatura de la barra. C.C.C. “Evolución Abr. 2004
Para porcentaje de corriente máxima
C.C.C. “Evolución Abr. 2004
programada baja del convertidor.
Para calibrado exigido. C.C.C. “Evolución Abr. 2004

PASO 5 Aplicación de mejoras

L. Acevedo
Proteger cable de transferidor con tubo
Velasquez . Mar. 2004
en la zona expuesta.
J. Chavez.

34
 Colocar riel postizo en caída de J. Chavez.
May. 2004
palanquilla. H. Velasquez.
L. Acevedo.
Intercambiar ubicación de la polea fija Abr. 2004
H. Velazquez.
Accionamiento del transferidor por W. Castañeda.
Abr. 2004
tiempo. W. Flores.
L. Acevedo.
Modificación de duchas. J. Chavez. Mar. 2004
H- Velasquez.
W. Flores.
Implementaron de logica de parada
D. Almeida. Abr. 2004
automática por barra trabada.
W. Castañeda.
W. Castañeda.
Aumentar velocidad de transferidor W. Alvarez. Mar. 2004
W. Flores.
Pedir anillos de menor dureza y mejores C. Donayre.
Mar. 2004
propiedades mecánicas O. Inostroza.
Instalar panel para visualización de W. Flores.
May. 2004
corriente. W. Castañeda.
W. Flores
Instalar variador y modificar lógica de
W. Castañeda. Mar. 2004
funcionamiento del arrastrador .
D. Almeida.
C. Donayre.
Adquisición de un torquimetro. Mar. 2004
J. Chavez.
Cambiar el material de los sellos y L. Acevedo.
Mar. 2004
colocar anillos de bronce. H. Velasquez.
J. Chavez.
Implementar descascarillador y limpiador
L. Acevedo May. 2004
de laminillo en los anillos laminadores.
H. Velasquez.
W. Castañeda
Subir corriente máxima de los motores
W. Flores Abr. 2004
del MB 520.
D. Almeida.
W. Castañeda
Implementar panel operador con
W. Flores Jun. 2004
pantallas de corriente.
W. Alvarez

PASO 6 Evaluación de resultados

W. Flores.
Colecta de datos después del proyecto Jul. 2004
D. Almeida.

PASO 7 Estandarización
J. Chavez.
Elaboración de formatos Abr. 2004
C. Donayre.

4.3. Gestión del tiempo:

El cumplimiento de los plazos detallados en la planificación de actividades

del proyecto, fue informado en cada reunión de coordinación. Es importante
mencionar que no todos los plazos fueron cumplidos a cabalidad debido a la
ampliación de la planta de Laminación por la nueva línea de alambrón, toda

35
 esta información se detalla en las actas de reunión. En total se realizaron 16
reuniones de trabajo.

Se adjunta una acta de reunión, como ejemplo, que tuvo el Circulo de

Control de Calidad en la realización del trabajo.

Una vez registrada las actividades estas fueron programadas

paulatinamente en función a la priorización de trabajos que se generan en la
línea de producción y a la disponibilidad de tiempo de los miembros del
Circulo de Control de Calidad.

4.4. Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización:

Cabe resaltar que los integrantes del C.C.C. “Evolución” en todo momento y
a través del facilitador, mantuvimos las relaciones pertinentes con las áreas
comprometidas para la habilitación de recursos y quienes brindan el servicio,
como son:

• Jefatura de Programación y Control de Mantenimiento (PCM).- por

brindar los datos referentes al control de tiempos de paradas de equipos,
así como la información técnica requerida y la programación de
actividades.

• Jefatura de Logística.- por brindar los datos referente a los costos de los
repuestos así como por realizar las gestiones de logística necesarias para
el desarrollo del proyecto y la coordinación con nuestros proveedores.

• Jefatura de Laminación.- por el apoyo brindado para el montaje y las

pruebas requeridas en la implementación de las mejoras.

• Jefatura de Talleres de Maestranza.- por brindar el apoyo en la

fabricación y modificación de accesorios requeridos en los nuevos
diseños planteados por el C.C.C.

• Jefatura de Ingeniería.- por el aporte en la actualización de los planos de

las mejoras ejecutadas.

• Jefatura de Cilindros y Guiados.- por brindar el apoyo en la adquisición de

anillos y utillaje.

4.5. Documentación:

La documentación utilizada, para el estudio y desarrollo del presente

proyecto, por el C.C.C. ha sido la siguiente:

• Documentos ISO 9000.

• Metodología de solución de problemas.
• Actas de reunión, en el anexo N° 1 se puede apreciar un modelo de
esta.
• Material didáctico Técnico.
• Planos mecánicos, eléctricos y electrónicos.
• Fichas técnicas.

36
5. - Capacitación

5.1. - Programa de capacitación del equipo:

La capacitación del personal en Corporación Aceros Arequipa S.A. forma

parte del Sistema de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, esta
capacitación se inicia con la identificación de las necesidades de
capacitación de todo el personal de ambas compañías, esta identificación la
realizan los jefes inmediatos de cada personal en los últimos meses del año
para diseñar el plan del siguiente año. En ella se plantean los cursos que se
requiere según el puesto de trabajo, así mismo los cursos que cada personal
está en posibilidades de dictarlo y los documentos ISO 9000 relacionados
con el puesto de cada trabajador.

Una vez recolectada toda la información de las diversas áreas se procede a

diseñar el plan anual de capacitación, para lo cual se unen el perfil de
puestos de trabajo y la información que envían las diferentes entidades
educativas. En el anexo N°2 se podrán observar la capacitación de 3
miembros del equipo.

La capacitación relacionada con Herramientas de Calidad y Metodología de

Solución de Problemas es impartida voluntariamente al personal de la
compañía. Una vez que un grupo de trabajadores decide formar un equipo
de mejora.

Los integrantes del Circulo de control de calidad “Evolucion” así como todos
los miembros de la Corporación de Aceros Arequipa S.A., hemos sido
capacitados a través del programa anual de capacitación de cursos
Técnicos y Herramientas de la Calidad, que es programado por el
departamento de recursos humanos.

5.2. - Impacto en las actividades de capacitación:

Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la
capacitación es través de los siguientes registros:

EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO

EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.

Con la información obtenido del primer registro, podemos saber si la

capacitación teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario no ha
de servir para mejorar futuras capacitaciones.

Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de

comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una
evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el
participante vuela a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una
capacitación efectiva.

La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena

participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación
para el desarrollo de los trabajadores.

37
 La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a
través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es
aquí donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador
esta siendo efectiva o no y definir las acciones pertinentes en caso sea
necesario.

6. - Creatividad

6.1. - Habilidad para encontrar soluciones de bajo costo y alto impacto:

Basándonos en la experiencia y usando la metodología de la tormenta de

ideas y en algunos casos apoyándonos en datos estadísticos, se
propusieron las posibles soluciones a las principales causas raíces las
cuales se detallan seguidamente:

CAUSA PRINCIPAL N° 1: FALLAS DEL TRANSFERIDOR

• Primera causa raíz.- Cable se deteriora por agua y laminillo.

™ Problema:

En la zona donde se posiciona inicialmente las uñas existe bastante

acumulación de laminillo que se desprende de la palanquilla, el cual cae
directamente sobre el cable de accionamiento de las uñas, además de la
constante caída de agua sobre el cable ocasionando su prematuro deterioro.

Cable deteriorado por caida de laminillo y agua.

38
 En el plano la zona marcada indica parte expuesta del cable.

™ SOLUCION:

Proteger cable en la zona expuesta al contacto de agua y laminillo, para lo

cual se instalo un tubo de Ø 6”.

• Segunda causa raíz.- Barra impacta en uñas deteriorandolas.

La palanquilla que se evacua del horno es guiada por un camino de rodillo

hacia la zona del volcador, el cual es accionado para volcar la barra que a
su vez se desliza sobre unos rieles hasta llegar a la plataforma de
transferencia, desde esta posición el transferidor mediante las uñas
pivoteantes traslada la palanquilla hasta los rodillos de entrada al MB 520.

39
™ PROBLEMA:

La palanquilla en la caída al deslizarse sobre los rieles impacta sobre las

uñas del carro transferidor deteriorando las partes del equipo.

En la fotos se observa una palanquilla deslizándose sobre los rieles la cual

impactará sobre las uñas identificadas con un circulo. Asi mismo se observa
fotos de las partes de las uñas deterioradas como son uñas, bocinas y
soporte de uñas.

• SOLUCION:

De las posibles soluciones el C.C.C. decidió implementar la siguiente:

Colocar rieles postizos en la caída de palanquilla con un ángulo menor de
inclinación.
El colocar estos rieles trajo como consecuencia que la palanquilla caiga
mas adelante y con menor impacto; no teniendo ningún contacto con las
uñas en su trayecto de caída.

40
En la foto se puede apreciar los nuevos rieles postizos, estos son colocados
cuando se trabaja con el MB 520.

• Tercera causa raíz.- Polea flotante mal ubicada.

™ PROBLEMA:

El transferidor al avanzar hacia adelante con la palanquilla y al encontrarse

en su trayecto con cualquier oposición a su avance, el cable se templaba y
cuando vencía este obstáculo el cable “saltaba” saliéndose del canal del
tambor, ocasionando que se desalineen las uñas y torsionando el cable,
saliendo de servicio el equipo.

™ SOLUCION:

Intercambiar ubicación de la polea fija y flotante.

La polea flotante se encontraba ubicada en la parte delantera del
transferidor y la fija en la parte posterior. La polea flotante en esta ubicación
no cumplía su función de asimilar cualquier obstrucción en el avance, por el
contrario cuando el transferidor vencía este obstáculo al bascular provocaba
que se salga el cable del tambor motriz, por esta razón se optó por
intercambiar la posición de las poleas. Logrando así el correcto
funcionamiento del transferidor ya que ahora la polea flotante cumple su
función.

En el plano se puede apreciar la polea flotante en su nueva ubicación.

41
• Cuarta causa raíz.- Sensor inadecuado.

™ PROBLEMA:

El accionamiento del transferidor en modo automático, estaba comandado

por una fotocélula que sensaba la presencia de la barra, ésta por su
principio de funcionamiento, que es detectar los cuerpos que producen
radiación, se excitaba con la radiación solar lo cual originaba un
accionamiento no deseado de dicho transferidor.

™ SOLUCION:

Se optó por realizar el accionamiento del transferidor después de un tiempo

de accionado el volcador. Para esto se realizó la modificación de la lógica de
activación en el PLC eliminando el uso de la fotocélula.

CAUSA PRINCIPAL N° 2: ROTURA DE ANILLO LAMINADOR

En esta foto se aprecia un anillo de laminacion roto.

El MB 520 es un desbastador que consta de 04 cajas: dos horizontales

(primera y tercera) y dos cajas verticales (segunda y cuarta) estas cajas son
accionadas por motores de corriente continua que trasmiten el movimiento a
través de un reductor que a su vez da el movimiento rotacional a los dos
ejes mandrinos donde van colocados los anillos laminadores.
La rotura de los anillos laminadores se debía a la suma de varias causas
raíces a las cuales se les dió solución como veremos a continuación.

• Primera causa raíz.- Insuficiente caudal y presión de agua

™ Problema:

Los anillos laminadores no son refrigerados correctamente ocasionando que

estos alcancen una temperatura superior a la máxima permitida según datos
técnicos del proveedor. Esto ocasionaba que los anillos presentaran grietas
térmicas y posteriormente se rompan.

42
™ SOLUCION:

La solución escogida fue la de modificar las duchas que presentaban un

diseño inadecuado, contando con ranuras en forma de una “V” invertida con
un ancho de 6 mm.; con esto no se podía orientar el chorro de agua hacia
los canales de los anillos laminadores; además que la presión de salida era
baja.
El nuevo diseño ya no lleva ranuras si no tubos chancados o “flautas” con
esta modificación si se puede direccionar el chorro de agua, además que la
presión del agua hacia los canales laminadores se ha incrementado debido
a la reducción de la sección de salida de agua en las duchas (0.5 a 1.5 bar).

ANTES DESPUES

PRESION
PRESION

• Segunda causa raíz.- Elevada dureza de los anillos.

™ PROBLEMA:
La elevada dureza de los anillos no es adecuada para recibir impactos
ni choques térmicos lo que origina grietas en el canal del anillo y
posteriormente una rotura.
DUREZA
DUREZA RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
PROVEEDOR
PROVEEDOR CALIDAD
CALIDAD ESTRUCTURA
ESTRUCTURA (SH. C.)
(SH. C.) PROMEDIO
PROMEDIO(TON.)
(TON.)
SAN
SAN SCNP
SCNP PERLITICO
PERLITICO 55
55- -60
60 4,500
4,500
CAYETANO
CAYETANO
BRITISH
BRITISH SGAC
SGAC ACICULAR
ACICULAR 55
55- -60
60 4,000
4,000
ROLLMAKERS
ROLLMAKERS DPLX
DPLX

™ SOLUCIÓN:

Adquisición de anillos con un rango menor de dureza, con buenas

propiedades mecánicas y con resistencia al agrietamiento y al choque
térmico.

RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
DUREZA
DUREZA
PROVEEDOR
PROVEEDOR CALIDAD
CALIDAD ESTRUCTURA
ESTRUCTURA PROMEDIO
PROMEDIO
(SH.
(SH.C.)
C.) (TON.)
(TON.)
SAN
SAN SCNP
SCNP PERLITICO
PERLITICO 50
50- -55
55 6,000
6,000
CAYETANO
CAYETANO
EUROPEAN
EUROPEAN SG-XTRA
SG-XTRA PERLITICO
PERLITICO 48-52
48-52 8,000
8,000
ROLL
ROLLMAKERS
MAKERS
BRITISH
BRITISH SGP
SGP PERLITICO
PERLITICO 53-58
53-58 5,000
5,000
ROLLMAKERS
ROLLMAKERS

43
• Tercera causa raíz.- Excesiva velocidad del arrastrador.

™ PROBLEMA:

El arrastrador que se encuentra en la entreda del MB 520 tenia una

velocidad mucho mayor a la de la caja MB1, al momento de accionar
imprimia a la barra una velocidad que la hacía impactar violentamente con
los anillos del MB1.

™ SOLUCION:

Se modificó la lógica de accionamiento del arrastrador, ya que nos dimos

cuenta que sólo con el impulso que imprimían a la barra los rodillos de
entrada al MB1 generalmente era suficiente para que ingrese, sin necesidad
de accionar el arrastrador. Por lo tanto la modificación consiste en que el
arrastrador sólo accione cuando sea necesario, es decir : si después de un
tiempo determinado (5 segundos) de haberse detectado la presencia de la
barra por la fotocélula ubicada antes del arrastrador y ésta barra no llega al
MB1, recién actuará el arrastrador.

MB1
ARO

FOTOCELULA

RODILLOS DE ENTRADA AL MB520

Solo si se excede el tiempo calculado y no llega al MB1 cierra

Posteriormente se ha instalado un variador de frecuencia que nos ha

permitido bajar la velocidad del motor de arrastrador, para sincronizarla con
la del MB1.

• Cuarta causa raíz.- Enmarañamiento cuando se traba la barra.

™ PROBLEMA:

Cuando se traba la barra antes de llegar a una de las cajas del MB 520, sino
se encuentra personal de producción cerca al equipo y no se percatan del
hecho, la caja anterior sigue laminando, provocando un enmarañamiento
hasta que el equipo sea apagado desde el tablero local o púlpito central,
además de dañar las guías y puentes esto ocasiona el calentamiento
excesivo de los anillos en el área de contacto con la barra, ya que para
rehabilitar la línea de producción se necesita apagar el MB520 y cerrar el
sistema de refrigeración de los anillos.
Este calentamiento excesivo en los anillos ocasionará grietas térmicas
profundas y posteriormente una rotura.

44
 MB1 MB2 MB3

™ SOLUCION:

El sistema de control nos da la información de la velocidad de salida de las

cajas además de la información que ingreso la barra a la caja por medio de
la elevación de la corriente. Sabemos que la distancia entre cajas es de 2 m.
Por lo tanto es posible calcular el tiempo que se demora en llegar la cabeza
de la barra de una caja a otra con la fórmula de:

t=e/V
t: Tiempo
e: Espacio o distancia.
V: velocidad de salida de la caja.

La lógica trabaja de la siguiente manera: en el momento que ingresa la barra

a la caja anterior, el PLC calcula el tiempo en que ésta debe llegar a la
siguiente caja, si la barra no llega en el tiempo calculado mas un tiempo de
seguridad de 2 segundos quiere decir definitivamente que la barra se trabó,
por lo tanto el sistema manda a parar la caja anterior.
Cabe resaltar que la velocidad de salida de estas cajas es baja (0.11
m/seg.), por lo tanto en 2 segundos solo avanza 22 centímetros no
produciendo ningún enmarañamiento.

VMB1

e = 2m
t = e/VMB1
t seguridad = t + 2 seg.

45
CAUSA PRINCIPAL N° 3: FALLA DE SISTEMA DE LUBRICACION.

• Primera causa raíz.- Material inadecuado de los sellos.

™ PROBLEMA:

Existía ingreso de laminillo y agua al sistema de lubricación, esto debido a la

acumulación de laminillo lo cual deformaba los sellos de la tapa laberinto,
levantando los labios y a la vez provocando el ingreso de agua, lo cual
obstruia los filtros de la centralina de lubricación y parando el equipo por
baja presión del aceite.

Sellos

En la figura se muestra la situacion anterior.

™ SOLUCION:

Se cambió el material de los sellos con una de mayor dureza y además se

colocó anillos de bronce para dar mayor seguridad sujetando los labios del
sello.
Así mismo se instalaron unos resortes al anillo de bronce para darle mayor
sujeción.
Además se instalaron unos sopladores de aire en la zona donde se ubica los
laberintos con la finalidad de mantenerlos limpios.

46
 Sellos con
mayor dureza

Resorte

Anillo de
bronce

En la grafica se muestra las modificaciones implementadas

• Segunda causa raíz.- Inexistencia de sistema de limpieza.

™ PROBLEMA:

Como explicamos en la causa raíz anterior el laminillo que se desprende de la

palanquilla se acumula en las zonas del laberinto deformando los sellos y
propiciando el ingreso de agua al sistema de lubricación.

™ SOLUCION:

Implementación de sopladores de aire, los cuales al paso de la barra

desprenden de ésta el laminillo o cascarilla por medio de una elevada
presión de aire (5 bar),
Uno de los sopladores de aire se encuentra ubicado a la entrada del MB 520
y los otros 2 a la salida del MB1 y MB2.

Soplador a la entrada del MB 520 Soplador en la salida del MB 1

47
CAUSA PRINCIPAL N° 4: DESCONTROL DE VELOCIDAD.

• Primera causa raíz.- Baja temperatura de la barra.

™ PROBLEMA:

En la transferencia desde el accionamiento del transferidor hasta los rodillos

de entrada del MB 520 la barra experimentaba una caída de temperatura de
130 °C como promedio.
Las barras con estas temperaturas ocasionaban que se sobrecarguen las
cajas de laminación, el modelo de control de los convertidores hace que
cuando el valor de la corriente sobre pase el porcentaje máximo programado
tiende a bajar la velocidad del motor sobrecargado, para mantener el torque,
al bajar la velocidad de una caja anterior provoca que la barra se arranque y
en el caso contrario forma bucle y se produce el enmarañamiento.

™ SOLUCION:

La velocidad de transferencia era de 0.65 m/seg. a una frecuencia de salida

del convertidor del transferidor de 60 Hz., se optó por subir la velocidad de
transferencia a 1.30 m/seg., es decir se programó a 120 Hz. la frecuencia de
salida del convertidor, con esto se logró que la caída de temperatura en la
transferencia baje de 130 a 80 °C. De igual modo la corriente en las cajas
disminuyó en un promedio de 20%.
Además se evaluó el porcentaje máximo de corriente programado en los
convertidores en las cajas del MB 520, estos se encontraban en 120% pero
el factor de seguridad de los motores es de 1.5 es decir que puede trabajar
como máximo con una corriente 50% mas de la nominal, por lo tanto se
incrementó el máximo de corriente programado en el convertidor de 120% a
140%.

• Segunda causa raíz.- Calibrado exigido de luces entre cilindros.

™ PROBLEMA:

Cuando las cajas del MB 520 se sobrecargaban era difícil determinar la

causa de esta sobrecarga.

™ SOLUCION:

Se reubicó el pirómetro que se encontraba en el camino de rodillos

colocándolo en la entrada del MB 520, además se instaló un panel operador
en el tablero local, en este se puede apreciar las corrientes en tiempo real
de cada una de las cajas.
También se elaboró una lógica en el PLC que determina cuando una caja
esta por llegar al límite máximo de corriente (140%) activando una alarma
sonora que avisa al operador de esta sobrecarga, el operador verifica en el
panel la caja o cajas sobrecargadas y luego verifca la temperatura de las
barras para determinar si esta sobrecarga se debe a la temperatura o a la
regulación de luces entre anillos, tomando las acciones correctivas del caso.

48
 Pirometro estacionario Indicador local de corriente

7. - Continuidad y mejora de los resultados.

7.1. - Continuidad y mejora de los resultados:

Para garantizar la continuidad y mejora de los resultados contamos con

documentos de control estandarizados que a continuación detallamos:

• Instrucción para la operatividad del MB 520 (PILA011DE).

• Instrucción para el montaje y desmontaje de anillos del MB 520
(PILA012DE).
• Programa de mantenimiento preventivo
• Ficha de inspección mecánica y eléctrica del MB 520.
• Formato de control de amperajes del MB 520.
• Formato de control de parámetros de control del MB 520.
• Formato de control de luces y calibrado del desbaste.
• Ficha de inspección TPM.
• Planos eléctricos y mecánicos.

Planos modificados luego de la aplicación de las mejoras:

DESCRIPCION CODIGO DE PLANO

Modificación de laberinto (Montaje) P2LN-070403
Laberinto Modificado P2LN-070403-001
Anillo 1 P2LN-070403-100
Anillo de bronce P2LN-070403-002

49
8. - Resultados

8.1. - Resultados de orientación hacia el cliente interno

Como resultado del trabajo realizado por el circulo de control de calidad

“Evolución” se obtuvieron los siguientes resultados :

Mejora la calidad del producto.- La confiabilidad lograda en el MB 520,

contribuye a la disminución de productos defectuosos por exfoliaciones,
pliegues y reventones entregando al tren intermedio un producto de mejor
calidad superficial y propiedades mecánicas (cero defectos de laminación).

Fabricación de nuevos productos.- la regulación independiente de cada

una de sus cajas hacen del MB520 un equipo versátil que favorece la
fabricación de productos nuevos tales como: Barras helicoidales, barras
para zapatas, barras para molino, ángulo de 4”, etc.

Encuesta a nuestros clientes internos.- A través de una encuesta

realizada a nuestros clientes internos pudimos comprobar la aceptación y el
beneficio obtenido con las modificaciones realizadas, de igual manera su
satisfacción por la confiabilidad del funcionamiento del MB 520,, por la
disminución de barras trabadas y paradas imprevistas del equipo.

8.2.- Resultados financieros.

Para el análisis de los beneficios económicos del presente proyecto se

elaboró un gráfico de costos de mantenimiento del MB 520 de los meses
diciembre del 2002; enero y febrero del 2003. Los cuales son los meses más
representativos antes de las mejoras, ya que en este periodo el MB 520 tuvo
mayor tiempo de funcionamiento. Estos fueron confrontados con los costos
de mantenimiento de los meses de abril mayo y junio del 2004 para verificar
la efectividad de las mejoras obteniéndose lo siguiente:

COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL MB520

4500 4243.73

4000 3500.55
3500 3012.29 2948.59
3000 2606.64
COSTO($)

2500
2000 1673.65

1500
1000
500
0
Dic-02 Ene-03 Feb-03 Abr-04 May-04 Jun-04
Serie1 3012.29 4243.73 3500.55 2948.59 2606.64 1673.65

50
Del gráfico se puede concluir que antes de la implementación de las
mejoras el costo promedio mensual es de US $ 3 585,52 y el de los últimos
tres meses es de US $ 2409,62; con lo que obtenemos un ahorro mensual
de US $ 1 175,90, siendo el ahorro anual por este concepto la cantidad de
US $ 12 934,83 (para el cálculo anual se consideran 11 meses).

Se elaboró un gráfico de costo por rotura de anillos del MB520, donde se

observa el incremento de la rotura de anillos a medida que se hacía mas
frecuente el uso del MB 520, así mismo en el año 2004 luego de haberse
incrementado el porcentaje de utilización del MB 520 el costo por rotura de
anillo ha disminuido considerablemente.

Costo por rotura de anillos del MB 520.

22 00 ,,00 00 00

11 44 ,,44 00 00
11 55 ,,00 00 00

992001-2002
,,00 00 00
11 00 ,,00 00 00
55 ,,44 00 00
Comparación de costos de mantenimiento del año 2001
55 ,,00 00 00
33 ,,66 00–
00 2002

00
A
AÑÑO
O 22 00 00 11 A
AÑÑO
O 22 00 00 22 A
AÑÑO
O 22 00 00 33 A
AÑÑO
O 22 00 00 44
Paradas de equipo en el monoblock 260 periodo 2002
C
COOS
S TT O
O (( U
USS $$ ))

.
En el año 2003 se tuvo un gasto de US$ 14 00.00 y en el año 2004 solo se
ha tenido como gasto US$ 3 600.00 después de la implementación de las
mejoras no se ha vuelto a presentar este problema.

En el siguiente gráfico podemos apreciar como ha disminuido el tiempo de

paradas de producción.

Tiempo de parada de planta

Tparada (min)
70 65

60

50
41
40

30
21
20

10

0
Junio
Nov 2002-feb2003

Mayo
2Promedio meses

2004
2004

Mes

51
El promedio de tiempo de parada mensual era de 67 minutos, ahora el
tiempo de parada mensual es de 31 minutos, esto quiere decir que se ha
disminuido en 34 minutos; por lo tanto el ahorro anual es 374 minutos lo que
equivale a US$ 11 160.00 dólares (Costo de una hora de parada de
producción es de US $ 1 800.00).

En el gráfico que a continuación se muestra se determina el número de

barras trabadas.

Barras Trabadas
25

20

15
13
10
5
5
2
Nov 2002-feb2003

Mes
Junio
Mayo

2004
Promedio meses

2004

El promedio mensual de barras trabadas era de 13 barras, ahora el

promedio mensual es de 3 barras, lo cual hace un ahorro de 10 barras
mensuales y 110 barras al año, esto equivale a 67.54 toneladas lo cual
representa US$ 21 140.02. La generación de chatarra equivale a US $ 6
0078.60 que retornan al parque de chatarra; por lo tanto el ahorro neto es de
US $ 15 061.42.

INVERSIONES DEL PROYECTO

La inversión total del proyecto fue la siguiente:

CONCEPTO US $
Panel TP170B 1,800.00
Convertidor de frecuencia (Reparado) 1,500.00
Instalación de equipos (Mano de obra) 1,500.00
Otros (Modificación de accesorios y suministros diversos) 500.00
TOTAL 5,300.00

52
 AHORROS DEL PROYECTO
CONCEPTO US $
Reducción de costo por barras trabadas 15,061.42
Reducción del costo de mantenimiento 12,934.83
Reducción del costo por rotura de anillos 10,800.00
Reducción del costo por parada de producción 11,160.00
TOTAL 49,956.25

Por consiguiente el ahorro anual es de: 49,956.25

Por lo tanto el retorno a la inversión de se obtendrá al cabo de:1 MES

y 13 DIAS.

Además existe un ahorro potencial, debido a la disminución del tiempo

por parada de maquina, teniendo una operación continua el MB 520
representaría paradas de producción, lo cual representa un ahorro
potencial de US $ 20,844.00 al mes y teniendo un ahorro anual de
US $ 229.284.00 ($ 20,844.00 x 11 meses).

8.3. - Resultados de la eficiencia organizacional:

Dentro de los resultados del proyecto referentes a la eficiencia organizacional se

puede mencionar:

• Reduce considerablemente los riesgos de accidentes, esto debido al menor

índice de barras trabadas en el MB 520 y por el proceso continuo de
laminación.
• Reduce el tiempo de paradas y barras trabadas en la línea de producción
como se puede observar en el punto 8.2.
• Mejorar el aprovechamiento de la mano de obra operativa y de
mantenimiento, al no realizar operaciones correctivas durante el proceso
productivo al tener un equipo confiable.
• Un mejor control del producto, ya que se regula independientemente cada
una de las cajas del MB 520, dando el material adecuado al tren intermedio
con mejores propiedades.
• Favorece la obtención de nuevos productos como: Barras helicoidales,
barras para eclisas, barras para zapatas, ángulo de 4”, barras para molino.

53
GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES:

MB 520 Monoblock 520

Centralina Depósito o tanque de aceite.
PLC Contolador logico programable.
MB1 Primera caja de laminación del MB 520.
Pieza elástica de metal colocada de modo que pueda utilzarse
Resorte
su fuerza que hace para recobrar su posición natural
Caja de Laminación Elemento que contiene los anillos de laminación.
Mandrino Eje en el cual se montan o instalan los anillos de laminación.
Conjunto de cajas para laminado de diámetros de anillos
Monoblock 520
laminadores con diámetro inicial de 520 mm.
PCM Planeamiento y Control de Mantenimiento.
Torque Fuerza rotacional.
Instrumento utilizado para dar el ajuste requerido en equipos
Torquímetro
mecánicos.
Parte del sistema de transferencia que permite transferir la
Uñas de transferidor
palanquilla de la zona de caída de barras al MB 520.
Cascarilla que se forman en la parte superficial de la palanquilla
Laminillo como resultado de la combustión en el horno y se desprende
durante el proceso de laminado.
Equipo motorizado compuesto por dos rodillos los cuales
Arrastrador
impulsan la barra a la cajas del MB 520.
Fotocélula Equipo electrónico que detecta la presencia de material (barra).
Barra de acero de sección cuadrada, materia prima para el
Palanquilla
proceso de laminado.
Convertidor de Equipo electrónico que permite variar la velocidad de los motores
frecuencia de corriente alterna.

54