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Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua

Facultad de ciencias económicas
Departamento de contaduría pública y finanzas

Tema:
Proceso Administrativo

Tema delimitado:
Proceso de dirección

Autores:
Br. Mauricio José Cortez Narváez
Br. Jairo José López García
Br. Douglas Alexander García García

Tutor:
Lic. Fernando Brenes

Octubre, 2018
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Tabla de contenido
I. Proceso de dirección........................................................................................................ 3
1.1 Concepto .................................................................................................................. 3
1.2 La teoría XY ............................................................................................................ 4
II. La motivación .................................................................................................................. 6
2.1 Concepto .................................................................................................................. 6
2.2 Enfoque de la motivación ........................................................................................ 7
2.2.1 Enfoque basado en los instintos........................................................................ 7
2.2.2 Enfoque basado en la reducción de las pulsiones ............................................... 7

2.2.3 Enfoque basado en la excitación ......................................................................... 7

2.2.2 Enfoque basado en los incentivos ..................................................................... 8
2.2.5 Enfoque cognitivo ............................................................................................ 8
2.3 Importancia de la teoría de la motivación ................................................................ 8
III. Liderazgo ................................................................................................................... 10
3.1 Concepto ................................................................................................................ 10
3.2 Estilos de liderazgo ................................................................................................ 10
3.3 Componentes del liderazgo .................................................................................... 13
IV. La comunicación........................................................................................................ 14
4.1 Concepto ................................................................................................................ 14
4.2 Importancia de la comunicación ............................................................................ 15
4.3 Tipos de comunicación .......................................................................................... 16
4.3.1 Según la procedencia de la información en la empresa .................................. 16
4.3.2 Según su formalidad ....................................................................................... 16
4.3.3 Según el emisor de la comunicación. ............................................................. 17
4.3.4 Otros tipos de comunicación en la empresa ................................................... 18
4.4 Proceso de la comunicación ................................................................................... 18
V. Referencias .................................................................................................................... 23
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I. Proceso de dirección
1.1 Concepto
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.

De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las

personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de

que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la

organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a

hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a

fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar

los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y

ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo

unificado.

La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de

estructura.

Es una fuerza que, mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a

todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los

objetivos de una organización.

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La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de

decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera

simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe

mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos

llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer

que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los

planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la

función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se

trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en

obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en

interés de la empresa".

1.2 La teoría XY
Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas

con el trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X:

Esta teoría representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los

principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:

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• El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que

cualquier otro material.

• El ser humano evita el trabajo (no está dispuesto al trabajo).

• Su principal motivación es económica: En consecuencia, con la afirmación

anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos externos y

económicos

• Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por

tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control

efectivo del trabajador mediante presiones y castigos.

• Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de

la organización.

• Ha de ser impulsados y dirigidos por otros: Los seres humanos huyen de la

responsabilidad y prefieren ser dirigidos.

• El ser humano tiene poca ambición.

• Son resistentes o evitan el cambio, buscando la seguridad.

• Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las

emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.

Teoría Y:

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al

trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

• El trabajo puede ser como fuente de satisfacción: El trabajo, físico o intelectual,

es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al

trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.

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• Posee capacidad de autodirección: El ser humano puede dirigir sus esfuerzos

hacia la consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas,

ejerciendo el autocontrol.

• Las necesidades de autoestima y autorrealización pueden dirigirles a objetivos

organizacionales: El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no

solamente aceptan, sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad

es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza

humana.

• Posee creatividad e imaginación: La imaginación, la creatividad y el ingenio son

cualidades propias de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas

para generar soluciones a los problemas de la empresa.

• Su intelecto está infrautilizado: Con frecuencia, únicamente se utiliza un

pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser humano.

II. La motivación
2.1 Concepto
La motivación laboral es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para

mantener el estímulo positivo en sus empleados en relación con las actividades que realizan

para llevar a cabo los objetivos de esta, es decir en relación con su trabajo.

La motivación en el trabajo es fundamental para obtener empleados más comprometidos

con lo que se espera de ellos, para ello los trabajadores deben de trabajar en un entorno

humano en el cual no realicen sus labores por simple obligación. Tener motivados a los

trabajadores en fundamental para la realización de los objetivos de una empresa u

organización. Los empleadores deben tener en claro que sus trabajadores cumplen un papel

importante dentro de la empresa.

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2.2 Enfoque de la motivación

2.2.1 Enfoque basado en los instintos
Las personas y los animales nacen programados con una serie de conductas (instintos) que

facilitan su sobrevivencia, como, por ejemplo: Instinto sexual, Instinto gregario,

Agresividad y Defensa.

La teoría Freudiana defiende las motivaciones innatas (libido, eros, tanos). Sin embargo,

buena parte del variado y complejo comportamiento humano revela que es aprendido.

2.2.2 Enfoque basado en la reducción de las pulsiones

Una pulsión es una tensión o excitación motivacional que activa el comportamiento para

satisfacer una necesidad.

• Necesidad Impulso

• Respuesta

• Meta Satisfacción

• Reducción de la pulsión

• Se genera la Homeostasis.

Este enfoque explica bien las pulsiones primarias, pero no tanto, la conducta que no tiene

por meta reducir una pulsión sino mantener o hasta aumentar el nivel de excitación como lo

hacen los deportes extremos.

2.2.3 Enfoque basado en la excitación

El ser humano trata de mantener un nivel de estimulación y actividad, aumentándolo o

disminuyéndolo según sea necesario.

Cada persona tiene un nivel óptimo de excitación diferente. Los que practican deportes, los

jugadores, y los delincuentes manifiestan un nivel particularmente elevado de excitación.

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2.2.4 Enfoque basado en los incentivos

La motivación deriva del deseo de obtener metas externas valiosas, denominadas

incentivos.

Las propiedades deseables de los estímulos externos explican la motivación de una persona

por hacer algo (dinero, fama, afecto).

Se refiere a la fuerza o al atractivo de una meta, más allá de su capacidad de satisfacer una

necesidad. Sin embargo, no siempre actuamos por incentivos externos sino por motivos

propios o internos. Ejemplo: Privarse de comer un postre apetitoso para mantener la dieta y

lucir mejor un traje nuevo.

2.2.5 Enfoque cognitivo

La motivación es producto de los pensamientos y expectativas de las personas. Para este

enfoque hay una distinción clara entre Motivación Intrínseca: Realizar una actividad por el

placer de hacerlo y no por la recompensa a conseguir; y Motivación Extrínseca: Hacer algo

por dinero, por obtener un reconocimiento o recompensa concreta.

Se es más propenso a perseverar, trabajar con ahínco y producir obras de mayor calidad,

cuando la motivación es intrínseca.

2.3 Importancia de la teoría de la motivación

La motivación, aunque es esencial para todos los ámbitos existenciales, la importancia de la

motivación en el campo laboral es mayor desde el punto de vista de los beneficios sociales

y económicos que la productividad de las empresas implica, de allí que muchas teorías

administrativas se basen en este concepto.

Por ejemplo, una de las teorías de motivacionales más conocida es la de Abraham Maslow

quien sostiene que el ser humano como parte de su realización asciende por una pirámide
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de escalas, iniciándose en un nivel de necesidades básicas fisiológicas (comer, dormir…)

para luego subir al nivel de seguridad, nivel social, estima y por último llegar a la

autorrealización.

Según Maslow un individuo normal con sus necesidades fisiológicas básicas cubiertas

cuando ingresa en una empresa que le brinda seguridad, trata por todos los medios de

integrarse en algún grupo, de encontrar amigos haciendo que su autoestima aumente y con

ello su disposición al trabajo.

Este teórico también plantea que la motivación no es solo importante para el empleado sino

también para la empresa porque esta, debido a la mayor disposición y esfuerzo por parte del

empleado, obtiene excelentes beneficios de la motivación laboral.

Dicho de otro modo, uno de los beneficios para la empresa es precisamente el logro de una

mayor productividad. Esto es principalmente debido a que una vez establecido el trabajador

en el centro laboral y satisfechas sus necesidades de seguridad y sociales estas condiciones

lo hacen ser más rendidor en su trabajo.

Para evitar que aparezca el estrés vinculado a las metas demasiado ambiciosas, conviene

realizar un ejercicio de realismo y evaluar si lo que se está intentando conseguir es

alcanzable. Si se concluye que los objetivos planteados son excesivos habrá que

abandonarlos o postergarlos para conseguirlos más adelante y centrar las energías en

aquello que es alcanzable en poco tiempo. Se cimenta así la motivación, que se alimenta de

sí misma para multiplicarse y prepararse para nuevos propósitos. Si el objetivo que se

persigue no se logra, hay que plantearse, volverlo a intentar o sustituirlo por otro más

asequible. Pero las lamentaciones con sensación de victimismo no ayudarán a recuperar la

motivación. Al contrario, alimentarán la desesperación.

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También es importante que las motivaciones principales sean intrínsecas y que los motivos

que nos mueven sean personales; si no, se corre el riesgo de que lo impuesto desde fuera

entre en conflicto con los intereses individuales y pueda decaer el estado de ánimo por no

atender a las necesidades individuales. En conclusión, es aconsejable elaborar un pequeño

listado con motivaciones principales para convertirlas en metas más pequeñas a corto plazo

y dejar que aparezca la sensación de que esos objetivos son posibles y alcanzables para

empezar a actuar. Debemos ser conscientes de que no todo saldrá a la perfección, con lo

que se prevendrá la decepción ante posibles obstáculos.

III. Liderazgo
3.1 Concepto
El liderazgo a nivel empresarial consiste en la habilidad que tiene el líder en influenciar a

sus encargados para poder conseguir los objetivos que la empresa requiere que se lleven a

cabo. El líder busca como conseguir el mayor potencial de los empleados. Es por eso por lo

que se dice que en la empresa no es solo necesario la existencia de jefes, también se

necesita la existencia de líderes.

El líder debe ser el ejemplo a seguir. ¿Por qué? El líder debe conocer a sus compañeros de

trabajo, y sus personalidades, y enseñar la manera adecuada de ejercer ese trabajo,

motivándolos en lugar de solo exigirles.

3.2 Estilos de liderazgo

En las organizaciones existen distintos tipos de estilos de liderazgo, o sea, la manera en que

un líder guía a sus colaboradores y de igual forma como se relacionan estos, los cuales son:

• Autocrático o autoritario: En este estilo las decisiones son tomadas por el jefe,

radicando también el centro del poder sobre él, este estilo posibilita decisiones
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rápidas por lo tanto hay poca participación de los subordinados en la definición

de los objetivos y demás actividades (la comunicación es unilateral).

• Democrático o participativo: En el democrático la participación del equipo es

estimulada por los líderes, por lo que las decisiones son participativas, esto

quiere decir, que la comunicación es bilateral (líder y el equipo), esto genera que

el grupo reciba una mayor información sobre los problemas que le atañen.

• Anárquico: En este tipo de estilo el líder evade la utilización del poder

juntamente con la autoridad y responsabilidad, por lo que su rol es menor en este

estilo, es decir que, los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en

general dependen del grupo o equipo.

De estos tres tipos de estilo de liderazgo el más usado en la práctica es el democrático.

Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:

• Centrado en las tareas.

• Centrado en las relaciones.

Entre otros podemos clasificar:

• Liderazgo transaccional: También conocido como el liderazgo institucional, se

centra en el papel de supervisión, organización y todo el desempeño del grupo.

El liderazgo transaccional es un estilo de liderazgo en el cual el líder promueve

el cumplimiento de sus seguidores a través de los premios o castigos.

• Liderazgo transformacional o adaptativo: En este tipo de liderazgo el líder se

centra en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir

el cambio que busca. Sabe que la transformación de la empresa sólo es posible a

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través de ellos, por eso les valora, se preocupa por los demás, les invita a

participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y

su implicación en los proyectos que los asumen como propios.

• Liderazgo de servidumbre: Describe un líder que a menudo no es formalmente

reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una

organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él

o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo está

en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo,

permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar

plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo

de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a

estar involucrados en la toma de decisiones.

• Liderazgo carismático: Un estilo de mando carismático puede parecer similar a

un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes

del entusiasmo en su equipo la diferencia es que el carismático puede no querer

cambiar algo y tiende a creer más en sí que en su equipo lo que pone en riesgo la

empresa.

• Liderazgo de no intervención (laissez-faire): Es en el cual el gerente proporciona

poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como es posible. Dan

toda la autoridad o el poder a los empleados y deben determinar objetivos, tomar

decisiones y la resolución de problemas solos.

• Liderazgo burocrático: Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los

procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en

entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante

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la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de

información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su

personal sigue procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado

para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con

maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero

están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.

• Liderazgo informal: Los líderes informales son personas, que nos podemos

encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de

amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de

responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni

toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la

comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el

grupo, en entornos familiares, amistades etcétera.

• Liderazgo constructivo y funcional: Este tipo de líder es el que hace crecer

desde abajo a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos., también

construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral que

apoya el resto de la organización.

3.3 Componentes del liderazgo

Los líderes motivan a los miembros de la organización, y trazan el curso a seguir.

Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad siempre está liderado por

alguien que posee destrezas como líder. Los principales elementos del liderazgo son estos:

• La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable: Al

decir esto, se refiere que el líder debe saber manejar a sus subordinados de manera
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apropiada, sin ejercer abuso de su autoridad, y que los trabajos se hagan de la mejor

forma posible.

• La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas

motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones: Al decir esto, se

refiere a que el líder debe saber que: los subordinados a su poder no siempre tendrán

esa motivación propia, y que habrá momentos en el cual el trabajo se haga con más

“amor” que en otros.

• La capacidad de inspirar: Esto indica que el líder tendrá que hacer uso de su

carisma, al saber cómo ganarse a sus subordinados con la forma en la cual se dirige

hacia ellos, y otro recurso que tendrá que usar será el ejemplo.

• La capacidad de actuar para desarrollar un clima organizacional propicio,

despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas: Este punto, indica que el

líder debe crear una atmosfera en la cual sus subordinados se encuentren más

cómodos, haciéndolo armoniosamente. También deberán buscar la motivación en su

grupo, para que ellos den más de ellos mismos, y así puedan cumplir las tareas que

se les asigna. El líder debe saber emitir el calor humano del cual el jefe carece,

creando confianza.

IV. La comunicación
4.1 Concepto
El término comunicación procede del latín communicare que significa “hacer a otro

partícipe de lo que uno tiene”. La comunicación es la acción de comunicar o comunicarse,

se entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una información. Para que un

proceso de comunicación se lleve a cabo, es indispensable la presencia de seis elementos:

que exista un emisor; es decir, alguien que trasmita la información; un receptor, alguien a
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quien vaya dirigida la información y que la reciba; un contacto por medio de un canal de

comunicación, que puede ser muy variado: el aire por el que circulan la sondas sonoras, el

papel que sirve de soporte a la comunicación escrita, la voz, etc.

Asimismo, que exista una información o mensaje a transmitir; un código o sistema de

signos común al receptor y al emisor, donde el mensaje va cifrado, los signos pueden ser no

lingüísticos (símbolos, señales e iconos) y lingüísticos (escrituras, sonidos, concepto

asociado, sentido, etcétera); y por último, que el mensaje tenga un referente o realidad, al

cual alude mediante el código.

4.2 Importancia de la comunicación

La comunicación es importante dentro de una empresa porque:

• Integra a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la empresa.

• Establece un clima sociopsicológico favorable en la empresa. Esto está

vinculado en buena medida al tipo de comunicación que se establece entre

trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde la claridad, honestidad,

colaboración y personalización estén presentes. Esto motiva al trabajador e

incrementa su productividad y ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a

integrarse lo más rápido posible, sin conflictos a la empresa.

• Fomenta la participación del personal. Para ello los trabajadores deberán estar

informados de lo que se deberá hacer, las normas y regulaciones existentes, así

como las expectativas de lo que se espera de ellos.

• Favorece el proceso de transferencia de las mejores experiencias.

• Ofrece de realizar aportes. De los trabajadores esto contribuye a satisfacer sus

expectativas disminuyendo los índices de rotación del personal

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• Crea una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad corporativa,

que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado.

La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de cualquier

grupo, organización o sociedad, de ahí que, en la teoría de la organización, la comunicación

juega un lugar central, ya que la estructura, tamaño y alcance de la organización están casi

totalmente determinadas por la comunicación.

4.3 Tipos de comunicación

4.3.1 Según la procedencia de la información en la empresa
Comunicación interna.

La comunicación interna consiste en la forma en las cual las diferentes personas que buscan

como dirigir, coordinar, supervisar, planear y hacer tareas entablen su diferentes ideas y

opiniones de la empresa. La comunicación interna es clave para un buen funcionamiento de

la empresa y correcta gestión de recursos humanos.

Comunicación externa.

La comunicación externa consiste en que la empresa quiere transmitir un mensaje a sus

posibles clientes, acerca de sus nuevos productos o servicios que la empresa ofrece hacia el

público en general. El departamento de la empresa encargada en esta comunicación es el

área de Marketing, que es el encargado de enviar el mensaje de la empresa mediante los

diferentes medios de publicidad (afiches, letreros, anuncios publicitarios, etc.)

4.3.2 Según su formalidad

Comunicación formal.
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La comunicación formal se dirige desde un integrante de un nivel jerárquico de la empresa

a otro de nivel superior, igual e inferior, pero utilizando los canales formalmente

establecidos por la empresa. Por ejemplo: Circulares, memorándum y otros tipos de cartas.

Comunicación informal.

La comunicación informal consiste en un mensaje que circula por la empresa sin conocer el

origen ni seguir canales formalmente establecidos. Puede ser un rumor o cualquier

comunicación no formal en la empresa. En ocasiones es necesario combatir una

comunicación informal que puede dar lugar a malas consecuencias con una comunicación

formal que informe a los trabajadores de la empresa en cualquier momento en que sea

necesario y en cuestiones que le afecten, como alguna crisis o cambios en la empresa. Un

claro ejemplo de esto es el chisme.

4.3.3 Según el emisor de la comunicación.

La comunicación horizontal

Se produce entre personas que forman parte del mismo nivel jerárquico en la empresa. La

comunicación vertical se produce entre diferentes posiciones de una jerarquía de la

empresa, entre trabajadores y superiores o entre superiores y trabajadores. La comunicación

horizontal también puede ser formal o informal.

La comunicación vertical

Una empresa se puede encontrar la comunicación ascendente, que se produce cuando los

subordinados informan o comunican algo a los jefes o personas jerárquicamente superiores,

comunicación que se produce con menos frecuencia en muchas empresas y que tiene
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muchos beneficios; o comunicación descendente cuando los mandos superiores o dirección

informan o comunican lo que necesitan a los trabajadores.

4.3.4 Otros tipos de comunicación en la empresa

La comunicación interpersonal se produce entre dos personas frente a frente, aunque se

puedan utilizar medios de comunicación como el teléfono para comunicarse, la

comunicación interpersonal permite a las personas recibir y enviar mensajes. La

comunicación multigrupos es aquella que se produce cuando pequeños grupos

interdependientes que desempeñan tareas compartidas para lograr metas en común se

comunican.

La comunicación también puede ser escrita, cuando se utilizan documentos escritos o

porque se necesita dejar constancia, u oral cuando se realiza con la voz por parte de emisor

y receptor.

La comunicación oblicua consiste en la necesidad de coordinación intergrupal, entre

personas de distintos departamentos por la razón que sea.

4.4 Proceso de la comunicación

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes

dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en

relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la

organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

• Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)

• Reglamentarios (órdenes e instrucciones)

• Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad)

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El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento,

incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más,

el éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir,

escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y

esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se

puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el

receptor no lo entienda.

Emisor (Fuente. El emisor, o fuente del mensaje, indica la comunicación. En

una organización, será una persona que tiene información, necesidades y deseos y la

intención de comunicarlos a una o más personas. Un gerente quiere dar información sobre

un importante plazo de producción con objeto de motivar a otros miembros del

departamento. Un trabajador de la línea de producción habla con el supervisor de la planta

para pedir más ayuda. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razón, finalidad o

deseo.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el

mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y

conocimientos previos sobre el tema del receptor.

El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber un

gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una

organización; también puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con

un colega. El mensaje a de elaborarse teniendo en presente la formación o personalidad del

receptor. Por ejemplo, un ingeniero trabaja en una compañía productora

de microprocesadores posiblemente tenga que evitar el uso de términos técnicos en

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una comunicación con alguien del departamento de publicidad seguramente advertirá que a

los ingenieros no les interesan las comunicaciones referentes a asuntos demográficos. Si el

mensaje no llega al receptor, la comunicación no tendrá lugar. La situación no mejora

mucho si el mensaje llega al receptor, pero este no lo entiende.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se

transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el

receptor.

El mensaje es la forma física en la cual el emisor cifra la información. El mensaje puede

darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los

sentidos del receptor.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier

situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la

información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las

condiciones que se requieren para el mejor entendimiento de este. Tradicionalmente siguen

la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los

miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de

mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización.

Codificación La comunicación se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie

de símbolos la información que debe transmitirse. La codificación es necesaria porque la

información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de

representaciones o símbolos. Dado que la comunicación es el propósito de la codificación,

el emisor trata de establecer una "correspondencia" de significado con el receptor al

seleccionar los símbolos, generalmente en forma de palabras y gestos, que piensa que
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tienen el mismo significado para el receptor. La falta de correspondencia (mutualidad) es

una de las causas más comunes de errores o falta de comunicación. En Bulgaria o en

algunas parte de la India, "si" se indica con un movimiento lateral de la cabeza, mientras

que "no" se expresa con un movimiento que para nosotros es de asentimiento. Los

extranjeros que no compartan tales símbolos se sentirán desconcertados o provocaran

confusión cuando hablen con los habitantes de esos países. Los malentendidos también

pueden resultar de diferencias más sutiles en la mutualidad. El gerente que pide a varios

subordinados "trabajar hasta tarde" puede ocasionar mucha confusión si cada empleado

interpreta por su cuenta lo que significa "tarde".

Descodificación La descodificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el

mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el

receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. La descodificación recibe

el influjo de la experiencia pasada del receptor, evaluaciones personales de los símbolos y

gestos utilizados, expectativas (la gente tiende a oír lo que desea escuchar) y la mutualidad

del significado con el emisor. En general, cuanto mejor corresponda la descodificación al

mensaje que desea transmitir el emisor, más eficaz habrá sido la comunicación.

Se presenta un problema de descodificación cuando un gerente pregunta a un subordinado

si le gustaría trabajar horas extras el fin de semana. Hay otros empleados disponibles para

realizar el trabajo, pero el supervisor piensa que aquel a quien ha escogido apreciara la

oportunidad de ganar un poco más de dinero. El subordinado había hecho planes para el

sábado, pero interpreta como una orden la oferta del supervisor y cancela sus planes para

trabajar el fin de semana. Por una comunicación deficiente, interpreto el mensaje con un

significado distinto al que este deseaba darle.

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Ruido. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación, o interfiere

de alguna otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor no está

prestando atención) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos

del ambiente. El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de la

comunicación. Puede surgir mientras pasa por el canal (por ejemplo, las malas condiciones

meteorológicas pueden distorsionar una señal de radio), pero casi siempre se observan en la

etapa de codificación o descodificación.

Retroalimentación. Es el inverso del proceso de la comunicación y en ella se expresa una

reacción ante la comunicación del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en

emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas de la comunicación original. La

retroalimentación organizacional puede asumir diversas formas, incluyendo desde la

retroalimentación directa (como una simple confirmación verbal de que el mensaje se ha

recibido) hasta la indirecta, expresada mediante acciones o documentos. Así, una petición

directa de un mayor ritmo de producción puede suscitar directamente un gesto asentimiento

con la cabeza o bien, indirectamente una producción sin precedentes o

una huelga del sindicato.

En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentación

corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicación sea más eficaz.

Por ejemplo, la retroalimentación anticipada permitirá a los gerentes saber si sus

instrucciones han sido entendidas o aceptadas. Sin ella, posiblemente un gerente no sepa

(hasta que sea demasiado tarde) si las instrucciones fueron recibidas y realizadas con

exactitud
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V. Referencias
Acevedo, L., Cuéllar, A., & García, M. (20 de noviembre de 2014). Blogspot. Obtenido de
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