La Operacionalización de La Perspectiva de Procesos Del Balanced Scorecard

Administración Estratégica
XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
LA OPERACIONALIZACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DEL

C3
BALANCED SCORECARD EN UNA INSTITUCIÓN DE IMPARTICIÓN DE
JUSTICIA
Sánchez Aldape José Alfredo50

López Ramírez Mayra51
Rocha García Sixto52
Resumen
El presente trabajo pretende analizar la importancia de la eficiencia en la

Administración Pública específicamente del Supremo Tribunal de Justicia en el
estado de Tamaulipas, al reflexionar acerca de la eficacia administrativa en sus
procesos internos de apoyo a la función judicial con el objetivo de proponer un
sistema de gestión estratégico para los procesos administrativos de apoyo sobre
el esquema de Balanced Scorecard, así como la metodología necesaria para la
recolección de información de las unidades de gestión estratégicas vinculadas en
este caso con la perspectiva de procesos, que facilite la operacionalización de sus
líneas, objetivos y acciones estratégicas, de su Plan de Desarrollo Institucional
(PDI, 2013-2018) así como la construcción de los indicadores que abonen al
cumplimiento de los mismos. La metodología utilizada será por medio de
entrevistas semiestructuradas y con el uso de fichas de recolección de datos a
funcionarios responsables de objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos.
La información obtenida facilitara la sistematización, seguimiento y control de
indicadores con el apoyo de plataformas informáticas, que de forma controlada
muestre la tendencia del desarrollo de acciones por medio de indicadores del
cumplimiento.
50
Docente de la Universidad Autónoma de Baja California. jasanchez@uat.edu.mx
51
Docente de la Universidad Autónoma de Baja California.mayralr@hotmail.com
52
Docente de la Universidad Autónoma de Baja California.sxt_rocha59d@hotmail.com
1749
Palabras clave: Balanced Scorecard, Perspectiva de Procesos, Tribunal de

Justicia.
Introducción
a calidad en los servicios que proporcionan las instituciones y organismos

del gobierno son de gran importancia para la sociedad, debido al impacto
L que su desempeño tiene en la satisfacción de los usuarios. La calidad en

el sector público es un factor deseable para alcanzar el objetivo de equidad
que Oropeza López, (2005) menciona como una de las metas fundamentales del
Estado: “Un sector público con altos estándares de calidad permitiría ir tras la
equidad con costos menores”.
El papel del Estado ha evolucionado de diversas formas en otros países, por lo

que la eficiencia del sector público deberá evaluarse en función de sus objetivos,
prioridades y resultados, entre más alta sea la calidad del desempeño, más fácil
le será cumplir con su encomienda.
Desde el punto de vista de Tanzi (2000), la calidad en el sector público dependerá

del cumplimiento de sus objetivos de forma eficiente, es decir con una menor
carga tributaria, menor número de funcionarios públicos y el menor costo posible.
En ese sentido la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE, 2012) reconoce a la globalización como efecto de una mayor
competencia entre los diferentes sectores productivos de las naciones; con esto
también se hace evidente la necesidad de contar con sistemas de administración
de la calidad en las organizaciones del sector público como un medio para
eficientar su desempeño.
1750
El análisis de la efectividad, es un tema que generalmente se relaciona con la

eficiencia de los procesos internos en las organizaciones del sector privado, sin
embargo estas prácticas recientemente las han adoptado en el sector público por
medio de la incorporación de contemporáneos sistemas de gestión, alineando sus
planes de desarrollo con el apoyo de las tecnologías de la información.
I. MARCO TEÓRICO
Investigaciones del Banco Mundial, (2011), señalan que las instituciones
dedicadas a la impartición de justicia en el mundo se encuentran en una situación
que requiere efectuar cambios sustantivos en la forma de prestar sus servicios a
los justiciables (usuarios), por lo que la Nueva Gestión Pública (NGP) representa
un estilo de gestión con un enfoque surgido de prácticas organizacionales en
empresas del sector privado que han sido adoptadas en la gestión de instituciones
públicas.
Este mismo estudio nos muestra que en América Latina las instituciones de
procuración de justicia presentan deficiencias que les impide ofrecer a plenitud la
satisfacción del usuario, eficiencia en la gestión de los costos de operación, así
como en sus procesos internos que reflejan la calidad en el servicio.
Uno de los factores que impulsaron acciones diversas camino a generar cambios
en la modernización de las instituciones de impartición de justicia en la prestación
de sus servicios, se ha dado a través de una serie de reformas legales e
institucionales con el objetivo de adecuar estructuras y procedimientos de este
sector en América Latina, así mismo de reformas gerenciales y administrativas
necesarias para lograr un cambio en la percepción de los justiciables (usuarios),
en ese sentido la OCDE, en el contexto de la NGP caracterizó el enfoque al
incorporar una serie de iniciativas estratégicas y metas de desempeño en la
administración de sus recursos.
Durante la década de los 90 países europeos como la Gran Bretaña inicia

reformas en rubros como gasto público, capital humano y la reestructuración de
1751
procesos internos, Francia introduce el uso de indicadores de desempeño, por lo

que resulta de gran interés los reportes relacionados con el costo-beneficio,
España por otra parte en su modelo adopta mecanismos de gestión relacionando
los presupuestos con el desempeño productivo de la institución.
Estudios relacionados, han sugerido la incorporación de mejoras operacionales

en los sistemas de administración de las instituciones públicas, como un
mecanismo para alcanzar un mejor desempeño y en consecuencia una mejora en
la percepción de las partes interesadas; al respecto, Tanzi (2000) realizó un
estudio sobre la determinación del nivel de calidad en el sector público,
concluyendo que este nivel sólo puede ser alcanzado en la medida en que el
Estado logre la totalidad de sus metas, de una manera eficiente.
En materia de estrategia organizacional, Arellano,(2004) sostiene que una

creciente y dinámica transformación social, obliga al Estado a generar cambios
que permitan ajustarse, y que tengan por consecuencia mejoras en
responsabilidad y eficiencia para atender a una sociedad más exigente y
complicada. Existen aproximaciones importantes en el sector público que han
contribuido a su mejora; por ejemplo, Bonnefoy y Armijo (2006) concluyeron que
América Latina aun sostiene la adopción de modelos de gestión basados en la
administracion por objetivos.
En México, en el sistema judicial actual existen propuestas que señalan la

importancia de una actualización de los sistemas de gestión; en relación a esto,
Romero (2007), al igual que Armijo et al. (2006), propone una evaluación al
desempeño del instituciones del orden judicial, en el cual se describe la
importancia que tienen estos mecanismos para llegar a la profesionalización del
Poder Judicial Mexicano. De lo anterior, dicho autor menciona que:
“La utilización de indicadores de desempeño, surge no sólo como parte de

los procesos de reforma administrativa desarrollados a partir de la crisis del
modelo del Estado de Bienestar, sino también son una herramienta que se
genera en el contexto de los procesos de apertura, transparencia y
1752
rendición de cuentas, que caracterizan a las tendencias contemporáneas de

modernización gubernamental” (p. 106).
México, no cuenta con estudios sobre la gestión pública y gestión de calidad en

estas dependencias, sin embargo existen instituciones que dentro del marco de
evaluación del sistema judicial, y específicamente en materia de impartición de
justicia, evalúan el modelo actual y exhiben las deficiencias existentes del sistema.
Como lo muestra un estudio realizado por el INEGI (Instituto Nacional de
Estadística y Geografía) “Seguridad Pública y Justicia 2010: principales
indicadores”.
Considerando lo anterior, como antecedentes para enfocar las acciones de mejora

en materia de gestión pública en el año 2012, la OCDE sugiere calcular el
desempeño judicial en función a diversas áreas de excelencia medibles entre ellas
la de gerencia de apoyo a funciones judiciales, esto a través de un sistema de
gestión estratégica denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
II. PROBLEMATICA
La Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública
2012 (ENVIPE), realizada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) proporcionó a la sociedad información a nivel nacional y por entidades a
cerca de los problemas delictivos durante el periodo antes mencionado y sobre la
percepción social respecto de la seguridad pública y el desempeño de las
autoridades, proporcionando elementos a los diferentes órdenes de gobierno que
sirvieron de apoyo en los procesos de política pública.
Estos resultados, reflejan una deficiencia operativa del sistema judicial en México,
de forma específica en el Estado de Tamaulipas, siendo necesario el estudio de
este fenómeno como una problemática organizacional que redunda en un impacto
económico y social para el Estado.
Existen aproximaciones importantes en el sector público en la implementación de

herramientas de la administración tomadas del sector privado en el ambito
1753
internacional, por ejemplo; el Gobierno de Canarias anuncia su participación en el

uso del Balanced Scorecard en la administración de justicia en España.
En México, la tendencia a utilizar herramientas de gestión del sector privado en el

sector público se ha venido dando; siendo la planeación estratégica la más
popular.
Existen multiples estudios que tratan la evaluación de la gestión pública pero esta
cifra se ve limitada cuando se refiere a organismos de tipo judicial y análisis de la
administración de justicia, (Wilenmann, 2011).
III. OBJETIVO
Esta investigación tiene como propósito operacionalizar los objetivos estratégicos
relacionados con los procesos internos de apoyo al Plan de Desarrollo Institucional
(PDI) del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas (STJET)
haciendo uso de la metodología del Balanced Scorecard creada por Kaplan y
Norton, (1992) como una alternativa de solución a las deficiencias encontradas en
diagnóstico interno realizado, a través del diseño y elaboración de cédulas para
recopilación de información que alimente un programa informático y de
seguimiento a los indicadores de cumplimiento de cada uno de los objetivos
estratégicos de esta institución.
IV. JUSTIFICACIÓN
La problemática existente en las instituciones públicas en materia de justicia,
señala la importancia de resolverla si lo que se pretende es mejorar su imagen
pública ante los justiciables y ciudadanos. De acuerdo a un estudio realizado por
Magaloni y Elizondo (2011) del Centro de Investigación y Docencia Económica
(CIDE, 2011) denominado “La justicia de cabeza: la irracionalidad del gasto
público en tribunales”, comentan que México está muy por debajo del gasto
público en justicia respecto a Estados Unidos, Canadá y Brasil, presentando con
ella una imagen y percepción negativa por parte de los usuarios. Los resultados
muestran una disminución en el nivel de confianza por parte de la sociedad en
1754
cuanto al sistema judicial del Estado de Tamaulipas, retrocediendo de un 4to.

Lugar a nivel nacional en el 2011 a un 17vo. Lugar en 2012. Asimismo, la
percepción del desempeño de los jueces pasó de un 7mo. a un 15to. lugar. Esto
evidencia las deficiencias del sistema de Justicia en el Estado de Tamaulipas.
López, Fierro, García y Zavala (2010), puntualizan que en la actualidad el estado

de Tamaulipas, en el área de impartición de justicia no cuenta con registros de
sistemas estratégicos para la gestión, medición y evaluación del desempeño de la
impartición de justicia, pero hay esfuerzos encaminados a mejorarlo como lo
publicado por la Asociación de Impartidores de Justicia AMIJ, (2011) el 17 de
Octubre de 2011 en el que el Poder Judicial del Estado de Tamaulipas presenta su
plataforma “E-Justicia“ como un proyecto integral para la automatización de
procesos, su operación se juzga influyente positivamente en la mayoría de las
categorías señaladas por la AMIJ, como las tecnologías de la información, eficacia,
procesos, calidad procesal, transparencia, eficiencia administrativa, acceso a la
justicia.”
Por lo que resulta necesario eficientar los tiempos procesales toda vez que el
mismo diagnóstico demuestra una duración promedio a nivel nacional de 145 días
hábiles en promedio a nivel nacional mientras que en el estado de Tamaulipas fue
de 513 días (López, et al. 2010) .Ver figura 1
El tiempo procesal está integrado por las siguientes etapas:
 Periodo de Admisión.- Periodo entre la presentación y la admisión de la

demanda.
 Periodo de Audiencia.- Período entre la fecha de emisión y la fecha de
celebración de la audiencia.
 Periodo de Sentencia.- Periodo entre la celebración de la audiencia y la
fecha de emisión de la sentencia.
 Notificación.- Periodo entre la emisión y notificación de la sentencia.
1755
Figura 1.- Tiempos Procesales Promedio.
Fuente.- Diagnostico Tamaulipas STJ, 2010, López et al. (2010)
El STJET, es considerado como un sistema de partes que se interrelaciona en

donde se genera la sinergia de acciones que nutren las entradas, salidas y
procesos internos para generar productos con valor agregado, cuenta con un
macro sistema que consiste en la definición de su cadena valor, en esta se
visualizan los procesos ventilados en las instancias diversas, que integran la
estructura judicial y por otra parte los procesos de soporte como son; planeación,
archivo, ejecución presupuestal, administración de materiales y servicios
generales, haciendo recursos humanos, administración de tecnologías de
información y administración de accesos a la información.
El análisis que nos ocupa se relaciona con actividades realizadas en un supra

sistema administrativo donde la organización requiere de diversos insumos entre
ellos los normativos y por otra los recursos humanos, materiales, diferentes
servicios, infraestructura y recursos financieros para su financiamiento que le
permita ofrecer resolución de casos de los justiciables de manera pronta y
expedita.
1756
La propuesta de esta investigación atiende exclusivamente a la Perspectiva de

Procesos, el marco de la implementación del Sistema de Balanced Scorecard al
STJET a partir del PDI.
La siguiente figura muestra la Perspectiva de Procesos con

objetivos y acciones estratégicas a desarrollar en su PDI.
FORTALECER LA OPTIMIZAR GARANTIZAR

FUNCION REDISEÑO
LOS INFRAESTRUC REESTRUCTURACI
JURISDICCIONAL ORGANIZACION
PROCESOS DE TURA FISICA ON DE
PROCESOS AL DE AREAS
APOYO Y TECNOLOGIAS DE
ADMINISTRATIV
ASEGURAR LA JURISDICCION TECNOLOGIC LA INFORMACION
AS
CALIDAD DE LOS AL A APROPIADA
PROCESOS
Figura 2.- Perspectiva de Procesos STJET

Fuente.- Plan de Desarrollo Institucional STJET (2013-2018)
V. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA BALANCED SCORECARD

Este sistema es un instrumento útil para la gestión estratégica de las empresas,
por lo que su objetivo es apoyar a la gestión de mediano y largo plazo, con la
introducción de un enfoque más integral, considerando elementos tanto
financieros como no financieros. (Kaplan y Norton, 1992)
Esta herramienta de gestión en la última década se ha utilizado en organizaciones

del sector público con éxito, el tratamiento ha sido implementado de acuerdo a la
naturaleza de las actividades que desempeñen las instituciones, por ejemplo las
organizaciones sanitarias, educativas y de otras con fines no lucrativos que han
venido utilizando este sistema de gestión estratégica con mucho éxito.
El Balanced Scorecard está compuesto originalmente de 4 perspectivas

(Finanzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento) en cada uno de los
cuales, se incorporan objetivos de gestión, producto del diagnóstico llevado a cabo
por la organización, seleccionado aquellos que son considerados como
estratégicos para ser incorporados en el sistema propuesto buscando lograr la

alineación de la organización entre sus objetivos ubicados en las distintas
1757
perspectivas los que se concatenan por medio de su definición de causa o efecto

que permitirán generar valor y dar cumplimiento a la razón de ser de la institución.
En la siguiente figura se observa el orden de las perspectivas para organizaciones

con y sin fines de lucro.
SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO
Figura 3. Orden de perspectivas para las organizaciones
Fuente: Elaboración a partir de Kaplan y Norton (1992)
Una vez comentadas las distintas formas de alineación de las perspectivas que
integran el Balanced Scorecard tanto en el sector privado como en el sector
público en el siguiente apartado se muestra de forma detallada la metodología
1758
propuesta para la recopilación de información necesaria para la operatividad de la

perspectiva de procesos en un sistema de gestión estratégica .
Se propone el uso de fichas elaboradas a partir de requerimientos con base en las

recomendaciones que expertos han hecho en su literatura para la sistematización
de acciones estratégicas, estas son las siguientes:
 Ficha de definición de Objetivos Estratégicos

 Ficha de definición de indicadores de gestión.
 Ficha de definición de Iniciativas o acciones estratégicas
VI. PERSPECTIVA DE PROCESOS DEL STJE

La Perspectiva de Procesos generalmente está ubicada en el segundo nivel del
Balanced Scorecard, sus objetivos son la definir acciones que coadyuven al
cumplimiento de metas que de manera interna a través de los diferentes procesos
que componen la cadena valor (figura 4) tienen como propósito brindar atención al
usuario en el STJE, bien sea a través del desarrollo de procesos de apoyo
administrativo a las áreas jurídicas entre ellas a los magistrados y áreas de
atención del usuario externo (justiciable).
Objetivos e indicadores estratégicos desarrollados para esta perspectiva de

procesos, fueron elaborados a partir de los resultados del diagnóstico interno y
externo que se realizó a la institución, los que proporcionaron la base para la
implementación de estrategias que darán solución a necesidades relacionadas
con los procesos de carácter administrativo y de apoyo a la estructura judicial que
son traducidos en eficiencia en reducción de tiempos de respuesta a los usuarios.
1759
Figura 4. Cadena Valor del STJET
Fuente: Plan de Desarrollo Institucional STJET (2013-2018)
VII. METODOLOGÍA
La metodología a utilizar será a través la realización de entrevistas
semiestructurada a los responsables de cada unidad de gestión estratégica
previamente programada (jefes de departamento involucrado en el proceso),
donde nos proporcionaran información para la integración de las fichas de datos,
que definirán de forma detallada los objetivos a su responsabilidad, así mismo los
indicadores clave y metas que darán cumplimiento a cada objetivo de la
perspectiva de procesos internos de apoyo.
La figura 5 muestra la estructura organización del STJET la que nos ilustra con
óvalos las UGA.
En el siguiente apartado se listan las UGA responsables de la Perspectiva de

Procesos del STJET.
1760
Unidades de Gestión Estratégicas (UGA) responsables (Perspectiva de

Procesos).
 Dirección de Administración.
 Coordinación de Planeación, Desarrollo Administrativo y Estadística.
 Presidencia del STJET
 Dirección de Administración.
 Titular del Archivo
Figura 5.- Organigrama STJET

Fuente.- Plan de Desarrollo Institucional STJET (2013-2018)
Durante la entrevista los responsables de las UGA argumentan y fundamentan los

cuestionamientos de las ficha de recolección de datos señalando las acciones así
como los costos, fechas y métricas requeridos para su cumplimiento.
1761
A continuación se detalla la estructura de cada una de las fichas de recolección de

datos, propuestas:
A. Ficha de definición de Objetivos Estratégicos:

Esta ficha proveerá los detalles de las objetivos que fueron aprobados en el PDI
(Plan de Desarrollo Institucional) mostrando los detalles que justifican su carácter
de estratégico, así mismo obliga a la organización a documentar como se dará
cumplimiento a estas acciones que los responsables llevaran a cabo en una
fecha o periodo determinado dentro del tiempo que cubre el PDI.
Los campos de esta ficha son los siguientes;
 Objetivo específico
 Perspectiva del BSC
 Indicador de seguimiento
 Inductores o Impulsores
 Iniciativa o acciones a desarrollar
 Nombre del problema actual (debilidad o amenaza).
 Descripción de la problemática.
 Causas del problema actual.
 Consecuencias del problema actual.
 Objetivo Estratégico a Medir.
 Definición del Objetivo (explicar el objetivo buscado)
 Conceptualización de la medición (explicar las variables a medir)
 Responsable del Objetivo
B. Ficha de definición de indicadores de gestión:

Esta ficha permite la integración de la matriz de indicadores que darán
seguimiento al cumplimiento de metas y en general compromisos de cada unidad
de gestión estratégica alineados con cada objetivo estratégico que haya sido
incorporado en las cuatro perspectivas del BSC.
1762
 Nombre del indicador

 Definición del indicador
 Responsable de la medición
 Formula de calculo
 Meta compromiso
 Fuente de verificación
 Frecuencia de medición
 Atributos del indicador
o Pertinencia
o Precisión
o Oportunidad
o Economía
o Confiabilidad
C. Ficha de definición de iniciativas o acciones estratégicas

Esta ficha proveerá de la información en concreto sobre las actividades a realizar
por cada responsable de unidad de gestión estratégica durante un periodo o en
determinadas fechas, en algunos casos estas requerirán de financiamiento, por lo
que resulta importante que quien las realice cuente con los presupuestos
necesarios para cumplirlos.
Estas cedulas serán la fuente de alimentación de un sistema o programa

computacional que facilitara el seguimiento de los indicadores de gestión de cada
una de las perspectivas del Balanced Scorecard.
IX. RESULTADOS
Una vez realizado el trabajo de campo, la información recopilada por medio de las
fichas propuestas se capturan en software de apoyo, que facilitara y asegurara el
1763
monitoreo de cada indicador de las acciones estratégicas compromiso reflejadas y

alineadas a la estrategia global del STJET.
En el siguiente apartado se desarrolla uno de los objetivos estratégicos de la

Perspectiva de Procesos con el llenado de datos:
Ficha de Definición de Objetivos Estratégicos.
FICHA DE DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Objetivo especifico Fortalecer la función jurisdiccional.
Perspectiva del Balanced Scorecard Procesos
Indicadores de seguimiento Porcentaje de cumplimiento de plan de
acción para el mejoramiento de la
función jurisdiccional.
Inductores/Impulsores Evaluación del Control Interno del ciclo
de Almacén de Materiales y Compras.
Iniciativa o acciones Creación de procedimientos de
Almacén de Materiales y Compras.
Nombre del problema Ausencia de procedimiento eficaz para
abastecimiento de materiales.
Descripción de la Problemática Áreas jurídicas con procedimientos de
apoyo ineficientes que provocan retraso
en el ciclo de atención al cliente al
suministrar insumos operativos fuera de
tiempo
Causas del Problema Actual Ausencia de procedimiento
documentado y planeación suministros.
Consecuencias del Problema Actual Suministros fuera de tiempo.
Objetivo Estratégico a Medir Eficiencia y oportunidad de suministros.
Definición del Objetivo (explicar el Satisfacción de áreas operativas por
objetivo buscado) suministros oportunos.
Conceptualización de la medición Porcentaje de áreas satisfechas en el
1764
(explicar las variables a medir) suministro oportuno y completo de

insumos.
Responsable del Objetivo Dirección de Administración
FICHA DE DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nombre del Indicador Eficiencia en suministros Departamental
Definición del Indicador Este indicador muestra el grado de eficiencia
en la entrega de insumos necesarios para la
operatividad en la totalidad de áreas que
integran la estructura del STJET
Responsable de la Medición Jefes de Almacén de Materiales y Jefe de
Compras.
Formula de Calculo % eficiencia en suministros= Áreas atendidas
satisfechas/ Total de áreas del STJE
Meta Compromiso 85% de áreas satisfechas en primer año
Fuente de Verificación Cedula de evaluación del suministro realizado.
Frecuencia de Medición Mensual
Precisión Media
Oportunidad Aplicación de cedula de evaluación al entrega
de insumos.
Economía Baja
Confiabilidad Alta
FICHA DE ACCIONES ESTRATEGICAS

ACCIONES TIEMPO COSTO RESPONSABLE
Evaluación del control interno del 2 mese $------- Dirección de
Almacén Administración
Evaluación del control interno de 2 meses $-------- Dirección de
1765
compras Administración
Elaboración de procedimiento de 1 mes $-------- Dirección de
Almacén Administración
Elaboración de procedimiento de 1 mes $--------- Dirección de
compras Administración
Evaluación y análisis de consumos 1 mes $ Dirección de
departamentales. Administración
Determinación de máximos, 1 mes $ Dirección de
mínimos y puntos de re-orden Administración
Elaboración de política de compras. 1 mes $ Dirección de
Administración
 CONCLUSIONES.-
Esta propuesta de operacionalización de la Perspectiva de Procesos del Balanced
Scorecard del STJET, facilita la sistematización de la estratégica con el apoyo de
software y fichas propuestas para la recolección de información propuestas.
La obtención de cada uno de los datos de las fichas propuestas nos aseguran la
configuración en detalle el Balanced Scorecard, lo que nos permite dar
seguimiento permanente a los indicadores correspondientes, aun y cuando los
responsables de las UGE sean remplazados en sus funciones o transferidos a
otras áreas, es decir se cumple con la continuidad en el seguimiento de las
acciones que se alinean con esta perspectiva de procesos del BSC en el STJET.
Es importante señalar que los objetivos de esta perspectiva serán considerados

como causa para objetivos efecto de la perspectiva de usuarios y efecto de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La utilización de un modelo contemporáneo de gestión estratégica permitirá hacer

más eficiente la función de las áreas administrativas de apoyo en el STJET,
logrando mejorar los tiempos de respuesta del área jurídica al justiciable, lo que
repercutirá en mejora de la percepción de la sociedad.
1766
BIBLIOGRAFIA
Oropeza, A. (2005). “La evaluación de la función pública en México”. Barcelona:

Plaza y Valdes Editores.
Arellano, G. (2004). “Gestión estratégica para el sector público: del pensamiento

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Económica.
Armijo, M. (2006), Manual de planificación estratégica e indicadores de

desempeño en el sector público. Santiago de Chile: United Nations
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Justicia”, Colombia.
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Justicia 2010”, México D.F.
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Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública 2012”, México D.F.
Kaplan, R.y Norton, D. (1992). “The Balanced Scorecard - Measures That Drive
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López, Fierro, García y Zavala (2011), “Diagnostico del Funcionamiento del

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Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, (2012) “Plan de

Desarrollo Institucional “(PDI) 2013-2018.
1767
Tanzi, V. (2000). “El papel del Estado y la calidad del sector público.” Revista
CEPAL No. 71 , 182.
Wilenmann, J. (2011). La administración de justicia como un bien jurídico. Revista

de Derecho (Valparaíso), núm. XXXVI , 531-573
INDICE FIGURAS
Figura 1 “Tiempos Procesales Promedio”. Diagnostico Tamaulipas STJ, 2010,

López et al. (2010).
Figura 2 Perspectiva de Procesos STJET / Plan de Desarrollo Institucional STJET

(2013-2018).
Figura 3 Orden de perspectivas para las organizaciones / Elaboración a partir de

Kaplan y Norton (1992).
Figura 4 Cadena Valor STJET / Plan de Desarrollo Institucional STJET (2013-

2018).
Figura 5 Organigrama STJET / Plan de Desarrollo Institucional STJET (2013-

2018).
1768

La Operacionalización de La Perspectiva de Procesos Del Balanced Scorecard

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XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

LA OPERACIONALIZACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DEL

Sánchez Aldape José Alfredo50

El presente trabajo pretende analizar la importancia de la eficiencia en la

Palabras clave: Balanced Scorecard, Perspectiva de Procesos, Tribunal de

a calidad en los servicios que proporcionan las instituciones y organismos

L que su desempeño tiene en la satisfacción de los usuarios. La calidad en

El papel del Estado ha evolucionado de diversas formas en otros países, por lo

Desde el punto de vista de Tanzi (2000), la calidad en el sector público dependerá

En ese sentido la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

El análisis de la efectividad, es un tema que generalmente se relaciona con la

Durante la década de los 90 países europeos como la Gran Bretaña inicia

procesos internos, Francia introduce el uso de indicadores de desempeño, por lo

Estudios relacionados, han sugerido la incorporación de mejoras operacionales

En materia de estrategia organizacional, Arellano,(2004) sostiene que una

En México, en el sistema judicial actual existen propuestas que señalan la

“La utilización de indicadores de desempeño, surge no sólo como parte de

rendición de cuentas, que caracterizan a las tendencias contemporáneas de

México, no cuenta con estudios sobre la gestión pública y gestión de calidad en

Considerando lo anterior, como antecedentes para enfocar las acciones de mejora

Existen aproximaciones importantes en el sector público en la implementación de

internacional, por ejemplo; el Gobierno de Canarias anuncia su participación en el

En México, la tendencia a utilizar herramientas de gestión del sector privado en el

cuanto al sistema judicial del Estado de Tamaulipas, retrocediendo de un 4to.

López, Fierro, García y Zavala (2010), puntualizan que en la actualidad el estado

El tiempo procesal está integrado por las siguientes etapas:

 Periodo de Admisión.- Periodo entre la presentación y la admisión de la

Figura 1.- Tiempos Procesales Promedio.

Fuente.- Diagnostico Tamaulipas STJ, 2010, López et al. (2010)

El STJET, es considerado como un sistema de partes que se interrelaciona en

El análisis que nos ocupa se relaciona con actividades realizadas en un supra

La propuesta de esta investigación atiende exclusivamente a la Perspectiva de

La siguiente figura muestra la Perspectiva de Procesos con

FORTALECER LA OPTIMIZAR GARANTIZAR

Figura 2.- Perspectiva de Procesos STJET

V. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA BALANCED SCORECARD

Esta herramienta de gestión en la última década se ha utilizado en organizaciones

El Balanced Scorecard está compuesto originalmente de 4 perspectivas

estratégicos para ser incorporados en el sistema propuesto buscando lograr la

perspectivas los que se concatenan por medio de su definición de causa o efecto

En la siguiente figura se observa el orden de las perspectivas para organizaciones

SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO

Figura 3. Orden de perspectivas para las organizaciones

Fuente: Elaboración a partir de Kaplan y Norton (1992)

propuesta para la recopilación de información necesaria para la operatividad de la

Se propone el uso de fichas elaboradas a partir de requerimientos con base en las

 Ficha de definición de Objetivos Estratégicos

VI. PERSPECTIVA DE PROCESOS DEL STJE

Objetivos e indicadores estratégicos desarrollados para esta perspectiva de

Figura 4. Cadena Valor del STJET

Fuente: Plan de Desarrollo Institucional STJET (2013-2018)

En el siguiente apartado se listan las UGA responsables de la Perspectiva de

Unidades de Gestión Estratégicas (UGA) responsables (Perspectiva de

Figura 5.- Organigrama STJET

Durante la entrevista los responsables de las UGA argumentan y fundamentan los

A continuación se detalla la estructura de cada una de las fichas de recolección de

A. Ficha de definición de Objetivos Estratégicos:

Los campos de esta ficha son los siguientes;

B. Ficha de definición de indicadores de gestión:

 Nombre del indicador

C. Ficha de definición de iniciativas o acciones estratégicas

Estas cedulas serán la fuente de alimentación de un sistema o programa