El liderazgo y la gestión pública

Aunque no es exclusivo de las instituciones públicas, en ellas es indispensable

contar con un modelo de gestión por valores, para dar respuesta a los retos que

tenemos a nivel internacional.

Las instituciones públicas deben ser modernizadas; para lograrlo, se debe

enfrentar algunas deficiencias surgidas en el transcurso del tiempo por diversas

razones. Algunas de ellas son las siguientes:

 Falta de un diseño de gestión por procesos, lo cual lleva a que muchos

trabajadores consideren que cumplir con su función es suficiente, por ser
lo que indican los documentos.

 Mala distribución de infraestructura, con lo cual es posible encontrar muy

buenas oficinas por un lado, mientras que, por otro lado, las personas
pueden estar en condiciones totalmente inadecuadas.

 Ausencia de criterios homogéneos, adecuados, así como indicadores

para medir los resultados obtenidos.
 Falta de mecanismos que permitan evitar la duplicidad de funciones,
mecanismos para compartir información entre las distintas entidades
públicas, así como para coordinar trabajos conjuntos.

 Mala asignación presupuestal y su respectiva aplicación según lo

planificado y lo requerido en cada situación.

 Inadecuada estructura organizacional, en la que los cargos no obedecen

a las necesidades reales y a la forma de operar de la institución.

 Política y gestión de recursos humanos ineficiente.

Estas deficiencias no pueden ser resueltas por personas que cumplen funciones

de acuerdo con los programas preestablecidos; se requiere de personas que

ejerzan liderazgo para lograr los cambios requeridos, que estén dispuestas a

enfrentar el statu quo, sabiendo que hacerlo es indispensable y necesario.

Si alguna persona está a cargo de una unidad y no se encuentra dispuesta a

realizar este enfrentamiento, no debería continuar al frente de la misma; debe

dar paso a quien sí está dispuesto a hacerlo.

Entornos predecibles, entornos cambiantes y entornos inciertos

Los escenarios han ido cambiando en el transcurso del tiempo; se ha pasado de

situaciones en las que los trabajos han sido rutinarios, a entornos más

complejos, en los que no es posible estandarizar las tareas en su totalidad,

como se hacía antiguamente.

Las características de estas organizaciones tradicionales que funcionaban en

entornos predecibles eran:

 Estabilidad. Los escenarios a los que se enfrentan son los esperados, no

existen mayores sorpresas; si apareciera algo distinto a lo habitual, no se le
prestaría mucha atención, para hacer prevalecer lo conocido.

 Inflexibilidad. Incluso si hubiera la necesidad de hacer algún cambio,

dadas las circunstancias, la organización mantendría lo establecido o
acostumbrado, sin hacer modificaciones.

 Empleo permanente. Las personas estaban acostumbradas a ingresar a

laborar a una institución y permanecían en ella prácticamente todo el de
vida laboral; la rotación hacia otras instituciones era algo extraño, era vista
como una actitud inadecuada, con «malos ojos».

 El gerente decide. Las órdenes son dadas por el jefe, y al resto solo le
queda obedecer; algunos dichos apuntan a esta característica: Donde
manda capitán, no manda marinero o Las órdenes deben ser cumplidas sin
dudas ni murmuraciones. Se consideraba que la posición jerárquica era
suficiente para contar con todo el poder para ordenar. Asociado a este
poder de decisión, unido al punto anterior, se caía en una situación muy
peligrosa: dado que el empleo era permanente y los cargos jerárquicos
eran elegidos considerando la antigüedad en la institución, más que por
capacidad, muchas veces las personas que ocupaban las jefaturas eran los
más idóneos.

 Puestos de trabajo establecidos. Los cargos existían, así que no había

razón para hacer cambios; el organigrama y los puestos ya estaban
pensados, y solo era necesario que alguien los ocupe. Cuando se requería
hacer algo distinto a lo establecido, se generaba un problema, porque no
estaba determinado quién debía hacerlo.
  Orientada al individuo. Lo que la persona sabe hacer es lo que se le
encomienda hacer; no se le exige algo diferente, no es necesario y, más
bien se le debe evitar la carga debido a que —se considera— no está
preparado para otras actividades.

 Cumplimiento de reglas. Las normas deben ser cumplidas sin distinción;

no hay excepciones, de más está escuchar razones de las personas
afectadas, lo único que se puede hacer es cumplir las normas.

 Días de trabajo y horarios rígidos. El horario de trabajo es

cuidadosamente controlado para evitar que alguien trabaje menos tiempo;
se asume la premisa que la asistencia y permanencia en el lugar y horario
de trabajo es garantía de estar cumpliendo con este aspecto. Existía
tolerancia de ingreso y no era mal visto que las personas se retiren luego
de la jornada establecida, aunque se tuviera trabajo por hacer.

 Relaciones jerárquicas. Los jefes solo se juntan con otros jefes; los
gerentes solo con otros gerentes; el personal operativo solo lo hace con
personas del mismo nivel. Si alguien hacía algo distinto a lo descrito, era
visto como raro, motivando preguntas del resto, como si se tratara de algo
extraño.

 Trabajo desarrollado dentro de las instalaciones. Es obligatorio dar uso

al lugar de trabajo; era posible recibir sanciones en el caso de que uno se
retirase de allí; si alguien pensaba llevar trabajo a casa, debía solicitar
autorización, lo cual era algo extraño.

En la actualidad, los entornos son cambiantes e inciertos, por lo que las

características de las organizaciones en la actualidad han variado. Algunas de
estas características son las siguientes:

 Dinámica. Ahora los escenarios que enfrentamos son cambiantes, no hay

forma de saber con anticipación y certeza lo que va a ocurrir; las
organizaciones están pendientes a variaciones para responder como mejor
corresponda; se acepta como normal esta situación.

 Flexible. Cuando se presenta la necesidad de hacer algún cambio, la

organización responde con versatilidad, sin sentir malestar por tener que
responder de manera especial en cada momento.

 Enfocada en habilidades. Las personas pueden desarrollar habilidades

permanentemente, no existe un límite claro al respecto; cuando una
 persona se propone algo, es capaz de hacerlo. Cuando una organización
requiere resolver un problema, seguro que encontrará a alguien dispuesto
a involucrarse con lo que sea necesario; si hay que aprender algo, incluso
partiendo de cero, seguro que alguien se ofrecerá con entusiasmo.

 Trabajo en equipo. El trabajo individual, con funciones y puestos estanco,

ya pasó a formar parte de la historia; lo importante para toda organización
es contar con personas que trabajen unidas, en busca de objetivos
comunes y con niveles elevados de colaboración.

 Empleo temporal. Las personas ya no quieren permanecer toda su vida

haciendo lo mismo, ahora gustan de aprender nuevas cosas, tener nuevas
experiencias y encontrarle sentido a lo que realizan. Con el tiempo, incluso,
las personas laborarán para varias organizaciones al mismo tiempo, en
función de la necesidad de contar con sus servicios, por eso hay que
buscar desarrollar las capacidades para destacar en este mundo que
vivimos.
 Orientación participativa. Ya no se dan las decisiones verticales y
autoritarias, ahora se toma en consideración a todas las personas, sus
puntos de vista, cuestionamientos y aportes; la idea fundamental es que
varias cabezas piensan mejor que pocas. Aunque existan discrepancias en
estas reuniones, al final, los resultados obtenidos son enriquecidos por la
riqueza de los aportes.

 Orientada al cliente. Los trabajos adquieren sentido cuando los clientes,

las personas a las cuales servirá el trabajo, queden satisfechas; orientarse
al cliente implica que nos concentremos en cubrir sus expectativas. Las
organizaciones, en la actualidad, guardan una constante preocupación por
atender a los clientes con altos niveles de calidad; saben que todo lo que
hace la organización debe enfocarse en satisfacer las necesidades y
deseos de los clientes, y cubrir sus expectativas.

 Multidisciplinario. Los tiempos que vivimos requieren del aporte de todos,

y qué mejor que contar con personas preparadas en distintas disciplinas;
por lo general, quienes cuentan con la misma formación o experiencia,
tienen ideas. similares, pero cuando interactúan con otras personas, los
puntos de vista pueden diferir, lo cual es bueno.

 Sin limitaciones de tiempo. La jornada de ocho horas es un derecho de

los trabajadores, conseguido en una época distinta a la actual, que va
perdiendo vigencia, producto de todos los cambios que se van dando en la
sociedad; cada vez son menos las personas que pueden decir que su
horario de trabajo es fijo.
  Relacionadas en red. Las jerarquías rígidas han pasado a mejor vida,
dando paso a una relación en todo sentido en las organizaciones.
Antiguamente, los niveles jerárquicos debían ser respetados; para dirigirse
a una persona de otra área, había que solicitar permiso, en la actualidad,
es suficiente mantener informados a los jefes respecto a los acuerdos que
se va tomando con otras áreas.

 Trabajo en lugares y horarios diversos. Ya no existen horarios rígidos; si

bien es cierto, las organizaciones tienen sus horarios formales, esto es
referencial y tiene la finalidad de que el público sepa en qué horarios
pueden hacer sus trámites, pero el trabajo interno no se circunscribe al
mismo horario; cada vez hay más personas laborando en horarios distintos,
y con jornadas de trabajo flexibles, incluso, sin salir de sus casas.

EL LIDER Y LOS VALORES ESTRATEGICOS

El líder es quien debe ser un ejemplo en todo el sentido de la palabra; en algunos

casos, puede parecer un compañero más del grupo; sin embargo, su
responsabilidad e imagen debe mantenerse siempre positiva.

El líder debe ser el primero que respeta la visión, los valores y la misión de la
organización; de tal forma, el resto de personas apreciará la importancia de estos
pilares institucionales y los hará suyos, de tal manera que los tenga presente en
sus actos. No hay que olvidar que esto debe ser un ejemplo en el día a día.

Es el responsable de que el área, departamento, grupo de trabajo funcione

personal y profesionalmente.

Secretos no hay para ser un líder responsable, pero sí podemos considerar

algunas recomendaciones:

 Debe ser responsable y actuar como equidad y justicia; el trabajo debe

ser distribuido sin generar abuso en algunas personas, y así todos
colaboren equilibradamente.

 Debe ser decidido y actuar con seguridad, aplomo; en ningún momento

puede demostrar debilidad, aunque puede ser reflexivo antes de adoptar

 alguna medida, más aún si se trata de algo que puede alterar el ambiente
de trabajo.

 Debe anticiparse a cualquier evento negativo, antes de que ocurra; no

debe ser reactivo. Si no planifica, se puede ir a la deriva.
  Debe mostrar un comportamiento controlado; para ello debe aplicar la
inteligencia emocional, sin perder los papeles. Mantener la calma en
momentos difíciles es una buena arma de compañía. No hay que olvidar
que las dos emociones que mejoran la calidad de vida son la alegría y la
serenidad, por eso hay que mantener ambientes contentos y calmados.

 Debe ser agradable, tolerante y comprensivo.

 Debe ocuparse de todos los aspectos de importancia de su gente, pero no

preocuparse, sino ocuparse, estar presente en todos los detalles.

 Debe ser colaborador constante, apoyar y ponerse al lado de su gente,

haciendo lo mismo que ellos cuando la circunstancia lo exija.

En esencia, debe ser un líder, saber hacer las cosas para que funcionen, saber
estar presente donde se le necesite y saber tener a su gente en un ambiente de
trabajo agradable para el desarrollo del equipo.

¿Dónde queremos estar?

Hay personas y organizaciones que no tienen idea de a dónde quieren ir o

dónde quieren estar; es importante reflexionar y diagnosticar dónde nos
encontramos en un momento determinado, para estar en condiciones de
establecer si es el lugar que queremos, o si hay otro lugar de mejora para
nosotros y nuestra institución.
Contar con una visión efectiva, o redefinirla, luego de la reflexión realizada, es
muy importante; la idea es no perder el tiempo con enunciados que no los
hacemos nuestros, que están ahí puestos, para que los veamos, pero a los
cuales no les prestamos atención; como a cualquier adorno de la casa, está
presente, pero no nos damos cuenta.
Si una persona u organización no tiene claro o no tienen presente a dónde
quieren llegar, ¿cómo llegarán al lugar correcto? De hecho que llegarán a un
lugar, pero ¿será el correcto? Si respondiéramos que sí, seguro que será de
casualidad, será como sacarse la lotería, aunque lo más probable es que no nos
sintamos satisfechos.

¿Para qué queremos estar ahí?

El hecho de definir a dónde queremos llegar no es suficiente razón para que le

encontremos sentido a lo que hacemos; es necesario tener presente nuestra
misión, ya sea la actual u otra que también podemos redefinir para nuestra
«nueva organización».

Con esta información podemos preguntarnos por las cosas que hacemos, para
qué sirven todos los procesos que realizamos; podemos verificar que nuestros
valores mantengan vigencia, ratificar los diseños que tenemos, etc.

Este punto es importante porque lleva a la reflexión: ¿de llegar a ese lugar —es
decir, haciendo lo que hacemos para lograrlo— nos sentiremos como
esperamos? No hay que olvidar que la vida no es un fin, es un medio, en el que lo
más importante es el proceso que seguimos.

¿Qué maneras aplicaremos para lograr lo buscado?

Si ya sabemos a dónde queremos llegar y lo que haremos para lograrlo, ahora

faltaría el ingrediente principal para que todo salga bien: los valores; estos nos
indicarán cómo hacerlo.

Los valores nos dan una respuesta inmediata a lo que observamos, tanto si está
bien o mal lo que se observa; los valores no mienten, salen a relucir apenas
ocurre algo, es como un resorte dentro de nosotros.

Definición y comunicación de los valores de la institución

Mencionábamos que se debe prestar atención a los valores; de lo contrario,

serían como un adorno en casa, que pasa desapercibido a pesar de estar
presente. En el caso del adorno, puede no ser grave, pero cuando hablamos de
los valores, puede ser nefasto.

Si no se toma en cuenta a los valores en el día a día, la probabilidad de hacer

cosas contrarias a los objetivos de la organización es muy alta; corremos el
riesgo de que cada quien haga lo que se le ocurra; mientras seamos personas
responsables, esto no se notará, porque solo una mala persona haría
deliberadamente algo en contra de la organización; pero hay que considerar que
hasta las buenas personas se equivocan, de no tener presente una manera
específica de actuar.

No hay que olvidar que los valores deben ser consensuados para que tengan
validez; de nada serviría que estén presentes, si no los convertimos en propios.

¿Cómo se comunica los valores?

 Todo lo que la organización premia.

 Todo lo que la organización sanciona.
 Cuando determinamos prioridades.
 Todo lo que los directivos dicen y hacen cuando se niegan a
 aceptar la responsabilidad de lo que han hecho (y cuando la
organización lo permite).

¿Cómo se aplica los valores en la organización?

La dirección por valores:

El directivo tiene que saber hacer las cosas como la organización lo espera,
acorde con sus valores; es preciso definir 4 o 5 de ellos, y velar por que los
colaboradores se enamoren de ellos, que estén consensuados con la visión y
misión, para que esta articulación sintonice con todas las actividades, incluso con
la parte operativa, área que tiene mayor preocupación por muchos de los
directivos, aunque es menos importante que lo que nos aboca.

Los valores son aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo;

los valores nos indican que una forma de actuar es mejor que su opuesta, para
obtener nuestros fines; es decir, para que las cosas nos salgan bien.

Todas las personas con las que contactamos se dan cuenta de nuestros valores
— sin necesidad de decirlo— porque los sienten, los viven, los notan; se podría
decir hasta que casi los huelen, porque están presentes.

Hay que elegir cuáles son esos valores que nos servirán para el logro de nuestro
cometido; como ya se dijo, es ideal que estén consensuados con todo el equipo
de profesionales que forman parte de nuestra organización. Eso no quita que
adicionalmente a los valores de la organización, los equipos o áreas tengan sus
propios valores o, incluso, que ciertas personas en particular agreguen valores
específicos, siempre que sean compatibles. Es importante destacar el hecho de
que si una persona encuentra que sus valores son opuestos a los de la
organización, no podrá evitar «obedecer» a los propios, por ser más fuerte el
impacto que generan en uno.

Los valores estratégicos van a dibujar nuestro destino; al saber cuál es la visión
del futuro y como queremos hacerlo, seguiremos la manera que nuestros valores
lo permiten.

La dirección por valores es una nueva herramienta de liderazgo estratégico y

profesionalista.

Es una forma de entender el management y de aplicar conocimiento, innovación y

cambios en la organización.

La dirección por valores introduce la dimensión de la persona dentro del

pensamiento directivo; ofrece un marco global que permite enfocar la cultura de la
organización, de forma que se genere compromisos colectivos sólidos y
sostenibles.

La creatividad y vigencia de los actos

Cada vez que actuamos debe ser en pro de la consecución de una finalidad; los
actos no deben ser realizados, si previamente visualizamos que no
encontraremos utilidad de los mismos. Incluso las normas tienen un espíritu
cuando son creadas; surgen sobre la base de una necesidad que debe ser
satisfecha con algunos procedimientos estandarizados, por ello son establecidas;
sin embargo, es posible que las normas no contemplen todas las circunstancias
que puedan presentarse, por eso, nos queda la interpretación de cómo poder
actuar.

En este sentido es que uno debe ser creativo para responder; no puede ser la
norma en sí misma más importante que las razones por las que fue dada; por
ejemplo, cuando se pide a una persona que se identifique para determinar quién
es, saber quién la persona es más importante que su documento de
identificación; sin embargo, muchas veces las personas que deben ejecutar esta
indicación le dan más importancia al documento.

Caer en estos vicios ya caducó; necesitamos personas que razonen sus actos y
actúen como corresponde; no hay que actuar como una máquina, sino como el
ser pensante que somos.

En relación con este aspecto, la motivación es un factor fundamental; por eso

conviene conocer la curva de la motivación que contribuye a que las personas
puedan trabajar mejor de lo estrictamente obligado, dando su mejor esfuerzo.
Cuando las personas no están en sintonía en la organización, estas tienen
comportamientos que deben ser considerados inadmisibles porque no dan todo lo
que pueden dar; esas personas no están comprometidas con la organización,
están pensando más en sus intereses que en los de todos porque; en síntesis,
tienen sus propios valores y la organización tiene los suyos, cada uno por su
lado.

¿Quién debe velar porque esto no ocurra?

Las empresas actuales deben innovar, de lo contrario morirán por dejar de ser
sostenibles en sus mercados. Las personas deben saber por qué se levantan
cada día, nuevamente, encontrar sentido a lo que hacen; para rendir al máximo,
las personas necesitan valores por los que puedan ilusionarse y encontrar un
sentido a tener que levantarse cada mañana, en especial el primer día de su
jornada laboral semanal.

Gestión del conocimiento

¿Será posible gestionar los conocimientos en una organización? ¿No es acaso
que el conocimiento le pertenece a quien lo tiene? En el pasado, quedaba en la
voluntad y libertad de las personas que sabían algo transferirlo a otra.

La preocupación para la institución radicaba solo en los casos de jubilación de

algún colaborador, bajo la premisa de que no había necesidad de preocuparse de
ello anticipadamente.

Cuando alguien joven o nuevo le caía bien a alguien antiguo o mayor, le

preguntaba si quería aprender; si la respuesta era entusiasta, adelante, ya
teníamos el reemplazo en el futuro; de lo contrario, había que esperar. Los
tiempos fueron cambiando, y muchas veces para mal; se daba casos, incluso, en
los que quien sabía no quería enseñar, porque luego podrían reemplazarlo antes
de que así lo deseara, pues pensaba que el aprendiz podía ser un peligro de
reemplazo anticipado. El egoísmo se acentuó en muchas organizaciones,
llevando al exceso de burocracia.

Se daba casos, incluso, en los que algunas personas salían de vacaciones, y

dejaban en espera a los clientes que requerían de sus servicios hasta culminar su
periodo de receso, pues en la organización nadie más sabía hacerlo. Este hecho
empeoraba cuando llegaban momentos en que, a pesar de saber cómo se hacía
un trabajo, las personas presentes no querían hacerlo, y optaban por que el
cliente volviera en otra fecha.

Los datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto de
datos organizados y analizados en un contexto determinado le denominamos
información. Pero información, como decíamos, no es lo mismo que
conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que
puede hacer la computadora.

El conocimiento consiste en identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la

información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la
intuición y la sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas
musicales son datos. Una partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas
de forma estructurada y coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien,
es el conocimiento del pianista, su sabiduría, lo que hace que los datos y la
información se conviertan en verdadero arte.
Arthur Andersen ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una
fórmula:

K = [P + I] s

El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para

interpretar, entender y utilizar la información (I), una capacidad (P + I) que se
multiplica exponencialmente en función de la capacidad de compartir el
conocimiento (s) que existe en la organización.

La gestión del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones buscan

facilitar la transmisión de informaciones, datos y habilidades a sus colaboradores,
de una manera natural, espontanea, sistemática y efectiva.
Según MALHOTRA (1997):

«La gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos,

información, sistemas de información, y la capacidad creativa e innovadora de los
seres humanos».

La idea vertida en el cuadro es una visión estratégica de la gestión del

conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada
en la distinción entre el old world of business y el new world of business.

Las organizaciones, en su mayoría, identifican que esta gestión recae en todo lo

que se conoce en el interior de la organización; sin embargo, no es así; es cierto
que es más sencillo administrar la información interna, pero la dificultad de buscar
información externa no es razón válida para dejarla de lado.

Cuando salimos de viaje en nuestro auto, nos preocupamos de que se encuentre

en buen estado, cuidamos de no olvidar de llevar lo necesario y de haber hecho
las coordinaciones necesarias para que no hayan inconvenientes durante nuestra
ausencia; esto está bien, así debe ser.

Sin embargo, cuando estamos rumbo a nuestro destino, encontramos en el

camino obstáculos que tenemos que sortear, por ejemplo, un camino cerrado por
arreglos en un puente, un túnel que ha tenido un derrumbe interno, un accidente
entre dos vehículos, etc.; considerar lo interno es bueno, pero no suficiente.

Es indispensable considerar actores fuera de nosotros, como son los clientes,

proveedores, competidores, las autoridades gubernamentales, etc. Esto se aplica
con mayor normalidad en el área comercial, donde los radares están puestos en
el mercado y se está atento a lo que realiza la competencia de manera cotidiana.
Este mismo principio se debe aplicar a toda la organización.

No hay que olvidar que recibir información, retenerla y compartirla con los demás,
no genera mucho esfuerzo, es relativamente sencillo; más difícil es adquirir
conocimientos y habilidades que requieren de mayor esfuerzo. Por supuesto que
más complicado aún es modificar actitudes. Por eso, gestionar los conocimientos
tiene muchos beneficios; no tiene por qué ser algo complicado.

A manera de reforzamiento comentaremos el caso de las organizaciones que

envían a capacitarse a sus colaboradores a distintas escuelas de postgrado. En
estos casos, las organizaciones acostumbran hacer firmar un documento que
garantice que la inversión que se está haciendo en esta persona no vaya a
terminar esfumándose con su cambio laboral a la competencia por algún
ofrecimiento de contrato con mejoras económicas y otros beneficios, causando
una pérdida a la organización.

En el caso descrito, la intención es válida, pero no efectiva; es posible que, al

terminar el programa, la persona igual se retire, aunque se haya pactado el
descuento del programa por retirarse de la empresa (ese no es el objetivo de la
organización). Por otro lado, supongamos que la persona capacitada permanece
con nosotros; eso no garantiza que aplique lo aprendido o que lo transmita; por lo
tanto, no es suficiente que permanezca con nosotros, se debe hacer algo para
que valga la pena haber hecho la inversión.

Más grave resulta cuando la persona enviada no aprovecha el programa; es

decir, no va o asiste pero no participa, limitándose a hacer acto de presencia para
obtener la titulación y mejorar su hoja de vida. En este sentido, se hace necesario
realizar un cambio; y uno que da buenos resultados considera comprometer al
colaborador que asistirá al programa para que, luego de cada sesión de 3 o 4
horas de clases, dé una charla de una hora y media a un grupo de 20
colaboradores dispuestos a escuchar el tema; esta acción compromete al
asistente al programa a no faltar a clases, a prestar atención a las mismas y a
replicar lo aprendido, de tal manera que se multiplica el beneficio y la inversión.
Con este procedimiento, ¿para qué hacerle firmar un documento que lo
comprometa a seguir en la organización?

Huber (1991) considera cuatro estructuras básicas para el aprendizaje en las

organizaciones:
La adquisición de conocimiento.
La distribución de información.
La interpretación de información.
La memoria de la organización.

Trabajar por encima de la función asignada

Muchas veces cuando se hace una solicitud de ayuda en un trabajo, uno se

encuentra con respuestas como:

 «Ese no es mi trabajo».
 «A mí no me pagan para hacer eso».
 «¿Por qué no se lo pides a otra persona?».

¿Qué implica esto?

 ¿Que están ejerciendo sus derechos?


 ¿Que en esa organización se abusa de la gente?
 ¿Que si no los pones en su sitio desde el principio, se aprovecharán el resto
de tu vida?

De ninguna manera, lo que implica es que las personas que responden de las
formas descritas no le han encontrado sentido a sus actos y repiten lo que
seguramente alguna persona de su entorno dijo alguna vez o por algún consejo
dado por otra persona que también está equivocada.

Cuando alguien recibe un manual con las funciones que debe realizar, no se trata
de un enunciado limitativo, es solo descriptivo; en un documento de esta
naturaleza no es posible colocar todas las alternativas que pueden ocurrir,
siempre habrá espacio para cosas que no están indicadas.

Trabajar por encima de la función asignada permite dar lo mejor de nosotros,

porque nos mostramos con voluntad y con vocación de servicio a los demás; nos
convertimos en líderes momentáneos al resolver los problemas que se presentan,
sin que alguien nos haya dicho que teníamos que hacerlo. Lo hacemos por
voluntad propia y porque tenemos la capacidad de hacerlo.

¿Cuántas personas que se rehúsan a hacer algo que dicen que no les
corresponde, también andan esperando encontrar un mejor empleo? Seguro
que muchas, pero, ¿no se dan cuenta que nadie se fijará en ellos porque no
hay en qué fijarse? Uno debe dar, antes que esperar recibir, es la única manera
de destacar entre los demás; esto no está referido a dar para destacar, sino que
destacar es el resultado de haberlo hecho.

Por eso no nos limitemos, hagamos todo lo que podamos, eso habla bien de
nosotros y nos abre las puertas para seguir creciendo; limitarnos conduce a nada,
salvo a una momentánea pero engañosa comodidad.
Contar con un ambiente de trabajo adecuado

Cuando alguien va a trabajar, espera encontrar las condiciones adecuadas, pero,

¿y si no las hay?, ¿no trabajo? El ambiente de trabajo adecuado no es el que
uno considera que debe ser; el ambiente de trabajo adecuado es el mejor
ambiente dentro de las posibilidades de la organización y de las condiciones del
entorno donde nos encontramos.
Hay personas a quienes les toca laborar en ambientes pequeños; a otras, en
climas calurosos; hay quienes deben ir a lugares peligrosos; y así podríamos
seguir enumerando casos. La pregunta es ¿por qué he ido a laborar ahí?,
¿para reclamar un ambiente como lo deseo? Por supuesto que hay situaciones
que no se puede tolerar, como aquella organización que envía a sus mensajeros
a hacer distribución de correspondencia y no les da para el pasaje; sin embargo,
no estamos refiriéndonos a casos como este que ciertamente son abusivos.

Nos referimos a casos considerados dentro de lo normal, casos con escenarios

esperados e, incluso, aceptados desde un inicio cuando fueron ofrecidos durante
el proceso de convocatoria y selección para el ingreso a laborar.

Lo que debe primar es el buen trato, al margen de las comodidades físicas e

infraestructura. Cuando se solicita personal para una organización y se indica
como requisito estar acostumbrado a trabajar bajo presión, de antemano refleja
una situación un tanto negativa, porque se da a entender que hay personas que
no aceptan presión, también se puede pensar que presionan de manera habitual
e incluso innecesaria, o que hay mal trato. En realidad se necesita a personas
responsables que se presionen a sí mismas cuando la situación lo requiera, y no
porque una persona cualquiera insista en presionarlos como si fueran unos
irresponsables.

Lograr la creación de valor

Generar valor es algo muy bueno para todos: para la persona que lo hace y para
la organización que la cobija; generar valor hace que todos vivan una vida mejor.

Las personas en una organización, a diario, deben realizar aportes de valor. No

puede ser que alguien vaya a laborar por cumplir, y que no se preocupe de crear
valor.

Se crea valor cuando la persona o personas que reciben lo hecho se van

contentas porque han obtenido lo que buscaban o más de lo que buscaban. La
actitud requerida para lograrlo es estar presente en el otro, en lo que desea y en
sus expectativas.

Muchos trabajos rutinarios no generan valor, pero generan algo inevitable: costos
y malestar. Una institución pública no puede permitir que en ella laboren personas
sin vocación de servicio, que esperan que pasen las horas para irse, que ven con
fastidio la aparición de un cliente que requiere de su servicio; esas personas
deben dejar de estar en la organización.

LA NECESIDAD DE COMPRENDER LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACION

La innovación debe verse desde dos dimensiones: la innovación contextual y la

innovación personal:

 La dimensión contextual se relaciona con el ambiente de trabajo, la

organización en sí, la comunidad de colaboradores y directivos, el marco
referencial donde opera y cómo opera, es decir, el nivel de relaciones que
se suscitan.

 La dimensión personal está referida a la estructura de las relaciones que

se mantiene con los colegas en general, y con el liderazgo que se da y
recibe de manera cotidiana.

La creatividad en la institución pública puede ser definida como:

No es suficiente con ser creativos, este es el primer paso, luego hay que ser
innovadores, es decir, poner en práctica la idea creativa y que funcione.
No es suficiente con ser creativos, este es el primer paso, luego hay que ser
innovadores, es decir, poner en práctica la idea creativa y que funcione.

Productos y servicios
Los avances de la ciencia y los conocimientos, los descubrimientos de nuevos
materiales y sistemas, los avances tecnológicos, entre otros factores, traen
consigo la aparición de nuevos productos y servicios en el mercado.
No se trata de nuevas necesidades, como algunos creen, sino de nuevos
productos y servicios que buscan satisfacer las mismas viejas necesidades de
siempre, pero mejor que con el producto o servicio anterior. La gente dice,
«necesito un celular», aunque ya tiene uno; en realidad lo que quiere decir es que
desea otro, porque la necesidad de comunicarse ya está implícita con cualquiera
de ellos.

El producto creativo es normalmente lo que más suele interesar a los gestores de

las organizaciones. Debe ser el resultado de una fórmula sencilla:

Producto creativo
Esta fórmula desarrollada por William Gordon garantiza la elegancia en el
resultado del proceso. Sin embargo, no hay productos creativos estándar ni
tipologías sobre las cuales basarse a la hora de esperar un resultado concreto.

En el caso de las instituciones públicas —que fundamentalmente ofrecen

servicios—, ofrecer nuevos servicios no está ligado exclusivamente a los
documentos que generan, sino también a los procesos que se sigue para la
emisión de esos documentos.

4.1.1. Pensamiento

Existen personas que tienen una manera de comprender el mundo de una

manera más innovadora que el resto; se podría pensar que esto es algo casual y
que solo queda esperar que aparezca alguien con esas características para
innovar, pero no es así.

Las capacidades pueden explotarse favorablemente, siempre que exista la

voluntad de hacerlo. Cuando se expresa que una persona tiene sus limitaciones
—por supuesto que es cierto— no significa que ya haya llegado a su techo; en
otras palabras, tras la aplicación de una evaluación a varios colaboradores, el
resultado concluirá que habrán personas «más capaces» que otras, lo cual no
será indicador de que las «más capaces» siempre hagan mejor sus encargos;
siempre es posible que ocurra lo inverso, lo cual no cambia las capacidades que
cada uno tiene.
Lo que importa no es tanto centrarse en el trabajo a desarrollar, sino en cómo se
desarrolla; y, dicho esto, en los valores, actitudes, disciplinas y hábitos que necesita
la persona para cubrir sus necesidades vitales o profesionales.

La regulación puede dirigirse en dos direcciones:

 Potenciar todo lo que tiene que ver con las operaciones

mentales, la imaginación y la liberación del «ser en proceso creativo».

 Ir en la dirección contraria; es decir, asegurar la concreción,

la asimilación y el compromiso con la realidad de la persona o la organización. Uno
de los riesgos clásicos de la actividad creativa es el aislamiento por abstracción.

Es preferible laborar con personas de menor capacidad, pero identificadas y

comprometidas con la institución, que con personas de mayor capacidad, pero que
no están dispuestas a dar todo de sí.

4.1.2. Procesos

Siempre se podrá hacer mejor las cosas; cambiar procesos y procedimientos es

algo que con el tiempo siempre se podrá hacer. Basta observar lo que hacemos, lo
que la gente reclama o sugiere, lo que causa malestar y lo que invitaría a más gente
a venir, para estar en condiciones de encontrar alternativas novedosas.

Los nuevos procesos, perfectamente definidos, nos pueden llevar a diversas formas
de innovación en la organización. A manera de ejemplo, podemos pedir que alguien,
un ejecutivo de la
institución, se «engrape» a un documento de un cliente (simbólicamente hablando)
para comprender el proceso que sigue, cuánto demora en cada etapa, los tiempos
muertos, las acciones redundantes, las que carecen de sentido, etc.; de esta
manera seguro que se podrá plantear mejoras a los procesos.
El proceso creativo sigue dos grandes caminos:

Camino

Decisión

Durante el proceso creativo, tiene lugar una relación simultánea de factores que
aparentemente son contradictorios. Se ponen, así, en juego la parte femenina y
masculina de la personalidad, el pensamiento intuitivo y el racional, el deseo de
libertad y la necesidad de compromiso; en otras palabras, se da un juego de
contrarios que necesitan de un cierto equilibrio para no caer en procesos
destructivos o estériles.

Carácter y rasgos de la personalidad

Existen personas que tienen un carácter más innovador o presentan rasgos

altamente innovadores, como son:

 Alto concepto de sí mismos.

 Creen en ellos mismos.

 Uso de un pensamiento más lateral; es decir, ven las cosas desde ópticas
distintas, que el común de las personas no se percata.

 Son más divergentes que el promedio, lo que les permite abordar

procesos creativos de manera natural y espontánea.

 Son personas altamente competentes, siempre están buscando que las

cosas les salgan mejor.
  Las investigaciones de BARRON arrojan doce características básicas de
la personalidad altamente innovadora:

 Son más observadores que la mayoría.

 Expresan verdades a medias.

 Además de ver las cosas como otras personas, las ven de diferente
manera.

 Son independientes en relación con sus facultades cognoscitivas, las

cuales valoran mucho.

 Se sienten motivados por su talento y valores.

 Son capaces de manejar y comparar varias ideas al mismo tiempo, y de

efectuar síntesis más elaboradas.

 Son más vigorosos físicamente, y más sensibles.

 Tanto su vida como su percepción del universo son más complejos.

 Están más conscientes de sus motivaciones y fantasías inconscientes.

 Su yo es suficientemente fuerte como para efectuar regresiones sin riesgo

de desintegración.

 Permiten que la distinción entre sujeto y objeto desaparezca en algunas

situaciones, como en el amor y el misticismo.

 Experimentan al máximo la libertad objetiva de su organismo, y su

creatividad está en función de su libertad subjetiva.

En cualquier caso, si hacemos referencia a la personalidad, una persona no

puede reducirse a la categoría de «creador»; sería más exacto decir que una
personalidad determinada presenta rasgos creativos en mayor o menor grado,
de la misma forma que es más, o menos, inteligente.

Por otra parte, lo deseable es que la persona «creativa» esté saludable, pues el
resultado de su actividad debe necesariamente relacionarse con la realidad, para
mejorarla.
Thomas Alva Edison, por ejemplo, fue un prolífico inventor, que fracasó muchas
veces antes de inventar la bombilla eléctrica; cuando le preguntaron por su
actitud ante tantos fracasos, respondió:

«En realidad no sentía que fracasaba, tan solo que encontraba una nueva forma de no hacer la
bombilla eléctrica».

En muchas prácticas creativas, como es el caso del brainstorming, lo que se

pide es producir —cuantas más ideas, mejor— aun a riesgo de que sean
repetidas o muy parecidas unas de otras. Lo importante en la flexibilidad es la
cantidad, pues de ella se asegura la calidad.

Condiciones socioculturales

Consideremos las siguientes:

 Se debe crear un ambiente innovador donde no lo haya.

 Si existe previamente en nuestro entorno esta condición, en buena hora,

pero no se debe estar supeditado al pasado inmediato para justificar el
que no se cuente con esta realidad.

 Sentar las bases al respecto permite forjar una cultura innovadora, con
personas creativas, dispuestas a aportar lo mejor de sí, en beneficio de su
institución.

Condicionantes para la innovación

Consideremos las siguientes:

 Conciencia de la situación a modificar. Si las personas que laboran no

sienten la necesidad de hacer algún cambio en lo que vienen haciendo,
no se puede esperar mucho. Esperar a que las personas aporten puede
ser lento en resultados, salvo que exista la costumbre de hacerlo.

 Siempre será mejor fomentar un ambiente donde se anime a aportar

para las mejoras; hay que animar a que los colaboradores nos digan:
«¿En qué crees que podemos mejorar?», y llevarlos a que semanalmente
nos den ideas.

 Percepción de problemas para la formulación de soluciones. Si se

percibe un problema, se puede percibir su solución; esta frase denota que
siempre están acompañados, aunque no siempre aparecen juntos.

Cualquier problema puede ser abordado desde las distintas dimensiones que
presenta; se puede buscar alternativas intuitivas y razonadas, que luego de ser
analizadas y contrastadas con la realidad, nos llevarán a elegir la que nos
parezca más adecuada, acorde con nuestra cultura y recursos.

Para realizar una visualización creativa, hay que hacerse tres preguntas
fundamentales, que responden a la siguiente fórmula:

Intención = deseo + confianza + aceptación

Debemos preguntamos:

 ¿Deseo de corazón que ese objetivo se realice?

 ¿Creo realmente poder conseguirlo?
 ¿Estoy realmente dispuesto a «tener esto»,
con todas las consecuencias que implica?

 Posibilidad de crear un ecosistema de innovación. Es

posible crear un ambiente que se distinga por tener colaboradores innovadores;
contar con personas creativas y con una cultura de la innovación es
perfectamente posible y atractivo; si las personas se encuentran altamente
motivadas, actúan con pasión en lo que hacen, no responden a «cómo son las
cosas», sino que se enfocan en «cómo pueden llegar a serlo»; es lo que se debe
buscar.

Por supuesto que deben estar lideradas por alguien que sintoniza con esta
filosofía, acostumbrado a trabajar en equipo, para que puedan lograr ese
ansiado ecosistema.

La aspiración que se debe buscar es la experiencia de flujo. Cuando la energía

que implica una motivación no alcanza su meta y se orienta hacia otras formas
de conducta, se debe corregir los sentimientos creados mediante acciones de
distinta naturaleza.

Cultura de la innovación y competencias directivas

Según el comité de innovación de la Asociación Española para la Calidad (AEC):

«La cultura de la innovación es el producto de una serie de creencias, valores, actitudes,

comportamientos, procesos y recursos que, de forma estratégica, sostenible y planificada,
genera un entorno que provoca que las personas de la organización se apasionen y
comprometan con la generación, desarrollo e implementación continua de nuevas ideas. Supone
la ruptura con lo convencional, con el statu quo; de lo cual se deriva un crecimiento personal,
profesional y organizacional basado en el éxito».

Estamos hablando de una cultura centrada en la persona, en la que esta se

sienta realizada, en la que desate todo su potencial para lograr rendimientos
altamente competitivos, lo cual direccione a repensar constantemente la
organización para contribuir a que sea más productiva y sostenible. Algunas
palabras clave son el cambio, la voluntad y el hábito:

 La voluntad conlleva a tener el deseo permanente de mejorar, de aportar;

la voluntad trae consigo a la iniciativa, sin la cual no podrá haber
continuidad y, por ende, se tratará de un evento aislado; es necesario que
exista un deseo permanente de todos los actores por innovar.

 El hábito permite fomentar que sea una práctica constante y permanente.

Un hábito —cualquiera que sea este— es la conversión de algo en un
profundo aprendizaje. Se debe contar con una disciplina clara, que
 convierta en hábito esta cultura y comportamiento, a diario. El hábito debe
ser instaurado sobre la manera de aprender, percibir y gestionar la
organización para lograr comportamientos altamente innovadores.

El cambio está presente siempre, algunas veces da la sensación de mayor

presencia; si queremos cambiar, debemos partir de un proceso de formación y
aprendizaje, en el que la estabilidad sea inexistente; es un camino, por lo tanto,
sin fin; siempre se podrá aprender algo nuevo que sea de utilidad.

Fases para la innovación

Si queremos implementar la innovación en las organizaciones, debemos

reconocer la existencia de las fases por las que se atraviesa este proceso, todas
ellas acompañadas de emociones de las personas que están participando; estas
emociones son las que deben ser perfectamente lideradas por los gestores de
las organizaciones, y así colocar toda la energía a favor de lo que se busca.
Estas fases son:

 Fase de presentimiento. Viene acompañada de la emoción de

preocupación: algo no funciona, algo no está bien. Esta fase debe
gestionarse partiendo de la teoría de escenarios, para sensibilizar a los
colaboradores sobre la necesidad del cambio, que vean por qué es
necesario llevarlo a cabo. Los canales de comunicación deben ser
bidireccionales; las personas deben observar ¿qué ocurriría si…?

 Fase de shock. Viene acompañada de la emoción de miedo. Las

personas que se enfrentan a esta nueva situación no pueden dejar de
sentir temor. Esta fase debe gestionarse manteniendo visibles los
objetivos, la visión, los documentos, estudios, diagnósticos y, de ser
posible, elaborar una nueva visión conjunta, buscando que los temores
desaparezcan.

 Fase de resistencia. Viene acompañada de la emoción de enfado, de

irritación, por el malestar que causa tener que cambiar; aquí no es extraña
la aparición de personas que se esfuerzan por mostrar que todo andaba
bien y que no hace falta realizar los cambios propuestos. Por supuesto
que la intención es buena y viene con la mejor voluntad, pero ocultos hay
costumbres que no quieren ser dejadas de lado. Esta fase debe der
 gestionada aplicando el benchmarking informal; es decir, considerando
las mejores prácticas que ya hayan dado resultados, pidiéndoles a
quienes ya obtuvieron resultados favorables, que hagan una
presentación al resto de la organización, y así se haga visible la ventaja
propuesta.

 Fase de aceptación racional. Viene acompañada de la emoción de

frustración: las personas tienen dudas. Esta fase debe ser gestionada
con un trabajo individualizado de cada participante envuelto en este tema;
una reunión con cada uno para saber cómo se siente es importante
porque se toma conocimiento de lo que pasa, y a la vez se muestra
interés en su persona.

 Fase de aceptación emocional. Viene acompañada de la emoción de

nostalgia: «Qué bien nos iba cuando…». Esta fase debe ser gestionada
con los llamados rituales de separación; es decir, poner por escrito los
compromisos de cambio y los nuevos procesos aceptados por todos;
celebrar las cosas nuevas que hemos logrado, aunque se trate de cosas
pequeñas; en estos casos, es bueno bautizar o denominar con un nombre
propio lo logrado; esto da identidad, emociona y es de fácil recordación
cuando se menciona.

 Fase de apertura. Viene acompañada de la emoción de curiosidad y

entusiasmo: empezamos a ver que las cosas funcionan y muchos se
encuentran realmente satisfechos con lo actuado y logrado. Esta fase
debe ser gestionada visionando el futuro desde el presente iniciado,
determinando los aspectos concretos a los que nos vamos a abocar.
Visualizar la teoría de escenarios con la que iniciamos, y ahora, luego de
ver que ya estamos encaminados, definir cómo podemos seguir en esta
línea para no apartarnos y seguir creciendo. Aprovechemos en determinar
qué podemos hacer en lo que todavía se puede hacer más.

 Fase de integración. Viene acompañada de la emoción de confianza

en la organización, en uno mismo, en los compañeros: «En este proceso
me he empoderado, tengo alta autoestima, me siento bien con todo lo
actuado, veo que todo tuvo una razón válida y me siento bien». Esta fase
debe ser gestionada con agradecimiento, pues lo logrado fue entre todos;
es momento de celebrar y seguir aprendiendo.
Siempre que haya problemas, enfoquémonos en las soluciones; teniendo
siempre presente que es mejor aplicar un liderazgo con valores.

El valor se mide desde la perspectiva de la cantidad de personas satisfechas con

lo que reciben; por tal razón, una buena medida radica en verificar la calidad de
atención a los clientes, realizada en escenarios naturales, sin que la persona
evaluada se dé cuenta, para medirla objetivamente.