Apostila GPCo Parte I

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Instituto de Tecnologia, Gestão e

Educação
APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS POR

COMPETÊNCIAS
PARTE I
PROF. Dr. WANDER CLEBER M. PEREIRA DA SILVA
Brasília, DF. 2010

O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro

de organizações, das quais depende para nascer, viver,
aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças,
obter todos os produtos e serviços de que necessita
(Chiavenato, 1994).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. As três dimensões do conceito de competência. Adaptado de Durand, 1998.
................................................................................................................................... 13
Figura 2. Competências técnicas e comportamentais X modelo CHA. Fonte: Leme,
2006. .......................................................................................................................... 15
Figura 3. Sistema de mapeamento de competências. Fonte: IMAP 2005. .................. 17

LISTA DE QUADROS
Quadro 3. Estrutura das Competências do Modelo de gestão de pessoas....... 16
Quadro 4. Modelos de Avaliação de Desempenho. Fonte: Chiavenato (2005).20

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 6
2 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS............................................................... 9
2.1 Gestão de Pessoas por Competências ........................................................... 11

2.1.1 Competências ........................................................................................ 12
2.1.2 competências individuais e organizacionais....................................... 15
2.1.3 Mapeamento de competências ............................................................. 17
2.1.4 Seleção por competências.................................................................... 18
2.1.5 Avaliação de Desempenho por competências .................................... 19
2.1.6 Modelos de Avaliação de Desempenho ............................................... 20
2.1.7 Avaliação de desempenho por competências..................................... 22
2.1.8 Árvore de competências e as trilhas de aprendizagem...................... 23
2.1.9 Árvores de Conhecimento .................................................................... 23
2.1.10 Trilhas de Aprendizagem .................................................................. 24

1 INTRODUÇÃO
Caro leitor, a história da gestão de pessoas pode ser muito antiga, caso
nós consideremos que sempre houve instituições onde as pessoas
necessitavam de serem “administradas” ou “gerenciadas” (como por exemplo,
as instituições religiosas e militares). Contudo, nos restringiremos à gênese do
trabalho formal ocorrida a partir da Revolução Industrial, pois é aí que surgem
as primeiras noções sistematizadas para gerenciar pessoas no trabalho.
Nesse primeiro momento nosso interesse não é fazer uma revisão das
teorias de administração, pois para isso existem diversos manuais1, mas
resgatar os diversos momentos históricos e suas implicações sobre a gestão
de pessoas.
Desse modo, vamos começar com o que se tem chamado de Era

Clássica da Administração, dominada por autores como Fayol (1841 - 1925) e
Taylor (1856 - 1915), como sendo um marco na administração “científica” das
empresas. É verdadeiro afirmar que houve grandes avanços nesse período,
especialmente no aumento da produtividade, possibilitado pelas inovações
ergonômicas e pela formalização de práticas administrativas e processos de
trabalho.
Porém, este período também ficou conhecido pela pouca importância

dada ao papel das pessoas nas organizações. Ou melhor, o papel dado às
pessoas se restringia à máxima Tayloriana de que os trabalhadores deveriam
ser cientificamente treinados para aplicar suas aptidões de modo a alcançar as
metas de produção.
Este cenário só começou a mudar com o surgimento e consolidação de
um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a “grande
depressão” criada pela quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Os estudos de Mary Follett, Chester Barnard e Elton Mayo na década
de 1930, marcaram o inicio das pesquisas relativas às pessoas nas
organizações e as interações humanas, redundando na formulação da Teoria
1
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração, São Paulo, Atlas, 1997. ou
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração, São Paulo: Makron Books, 1996.
das Relações Humanas2, e em seguida na Escola das Relações Humanas.

Nesse período surgiram os primeiros programas estruturados de treinamento
para gerentes que, em pouco tempo, se estendeu aos outros colaboradores da
empresa.
Após o fim da segunda guerra, o ambiente empresarial se tornou
instável, houve o aumento da concorrência e da variedade de produtos; a
necessidade de trabalhadores mais qualificados e a busca para diminuição dos
custos. Estes fatores produziram certa descentralização e uma reestruturação
das empresas em unidades estratégicas de produção e negócios. Na esteira
dessas mudanças surgiram os famosos departamentos de Recursos Humanos
(RH) das empresas.
No início estes departamentos estavam mais voltados para questões
burocráticas e sociais. A administração de RH ainda tinha como principal
função o “desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que
agregassem valor à organização” (FLEURY, 2001). Segundo Limongi-França
(2002), a atuação da área de RH era muitas vezes paliativa ou reativa às
exigências de responsabilidade civil e criminal.
Por outro lado, a concepção sobre o ser humano na organização foi se
tornando complexa: de um ser previsível e controlável por meio de estímulos
econômicos e medidas punitivas, para um ser humano dotado de vontade
própria, que busca ativamente a realização no trabalho, sendo dotado de poder
de escolha e capacidade de ação política (MOTTA e VASCONCELOS, 2002).
Chegou-se, então, à conclusão de que a expressão “recursos
humanos” já não era mais adequada para referir-se a esse novo indivíduo,
dotado de múltiplas dimensões e que não podia ser considerado como apenas
um recurso a ser explorado pela organização. Surge, em conseqüência, a
expressão “gestão de pessoas”, que, no entender de especialistas como Fleury
e Fleury (2001), se mostrou mais adequada, por considerar o trabalhador como
uma pessoa integral, e não apenas como um mero fator produtivo.
Nos últimos anos as mudanças na economia, na legislação e
principalmente àquelas ligadas às inovações tecnológicas preconizaram a
2
Esta teoria surgiu como um movimento natural de reação à Teoria Clássica da Administração,
em decorrência dos estudos de Elton Mayo e seus colaboradores realizados na Western
Electric Company, em Hawthorne distrito de Chicago no estado de Illinois, USA.
necessidade de novas formas de gestão de pessoas e o modelo de Gestão de

Pessoas por Competências acabou se tornando o estuário de todas essas
demandas.
Hoje, dificilmente podemos falar em um modelo de gestão de pessoas
sem incluir o alinhamento entre as competências individuais e organizacionais,
e as políticas e objetivos estratégicos das organizações.
Por fim, consideramos relevante a compreensão de que a gestão de
pessoas por competências não é só nova forma de gestão, mais do que isso
requer mudanças agudas nos perfis das pessoas e das próprias organizações,
que, muitas vezes, se mostram relutantes e, até mesmo, incapazes de operar
essas mudanças (SENGE, 1995). Portanto, não se trata de implantar um
modelo de gestão de pessoas, mas sim de envidar esforços para se construir e
consolidar uma nova “cultura de gestão” baseada na aprendizagem e melhoria
contínua de competências.
2 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Peter Drucker (1998), o pai da Gestão Moderna, denominou a era atual
como a “sociedade do conhecimento”.
Nesta sociedade o trabalho, que era preponderante manual, deu lugar
ao trabalho intelectual, e os trabalhadores, que eram uma força de trabalho
relativamente homogênea e mal qualificada, se tornaram uma massa de
pessoas educada, com grande diversidade de conhecimento e competências
(ECHEVERRIA, 2001).
Esse novo cenário fez com que os modelos tradicionais de gestão se
mostrassem obsoletos e incapazes de atender adequadamente as
necessidades das organizações. Embora seja verdade que ainda hoje existam
empresas que trabalhem com a manutenção de estruturas hierárquicas e
compartimentalizadas, inflexíveis e que não permitam aos colaboradores uma
visão sistêmica dos processos de trabalho, das estratégias organizacionais e
dos resultados.
Para responder as novas demandas muitos modelos de gestão
surgiram, outros foram aperfeiçoados, melhorou-se o gerenciamento físico,
financeiro, tecnológico e de processos de trabalho, especialmente com o uso
de Tecnologia da Informação (TI), mas restava responder à questão definidora
da “sociedade do conhecimento”: quais estratégias são mais adequadas para
lidar com as pessoas nas organizações? Existe um modelo apropriado para
lidar a gestão de pessoas na era do conhecimento?
As respostas a essas perguntas incluem um conjunto extenso de
variáveis que tornam a questão muito complexa, contudo, é possível afirmar
que, nos últimos anos, os diferentes modelos de gestão de pessoas têm
convergido para a Gestão por Competências alinhada aos objetivos
estratégicos da organização, como será mostrado na a seguir.
Inicialmente, achamos importante esclarecer que um “modelo de

gestão” nada mais é do que a representação do conjunto de práticas
administrativas que são aplicadas em uma dada organização para alcançar
seus objetivos (DAVEL e VASCONCELOS, 1996).
Além disso, a conceituação de um modelo de gestão é sempre uma

simplificação já que a complexidade do real nunca será fielmente retratada pelo
modelo (ASTIVERA, 1989).
Não obstante esta limitação ontológica os modelos possuem funções

importantes para as organizações e seus lideres, pois orientam e determinam o
curso de suas ações.
De modo análogo, o termo “modelo de gestão de pessoas” é uma

abstração que designa um conjunto de ações gerencias que tem por objetivo a
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais (Gil, 2008). Assim, a gestão de pessoas
seria a maneira como uma organização se estrutura para gerenciar o orientar o
comportamento humano no ambiente de trabalho.
Ressaltemos, no entanto, a colocação de Fischer (2001) que considera
impossível controlar de forma absoluta o comportamento humano no trabalho.
Para este autor, é possível apenas propor um modelo incluindo os princípios,
as políticas, as práticas, os processos e os procedimentos que contemplem as
expectativas da empresa sobre como este comportamento deve ocorrer.
Existem diversos modelos de gestão de pessoas propostos na
literatura da área3 mas, quando analisamos os modelos mais recomendados
percebemos que os conceitos de competência e alinhamento estratégico
sempre aparecem fortemente relacionados ao sucesso na gestão de pessoas
nas organizações da “sociedade do conhecimento”.
Por essa razão, podemos afirmar que um modelo de gestão que

consiga conjugar este dois conceitos é a alternativa mais viável para fazer
frente às novas demandas organizacionais.
Sendo assim, instituir um modelo de gestão de pessoas focado nas

competências, tanto individuais quanto organizacionais, voltadas para os
3
Para maior aprofundamento no tema ver ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos
Humanos: conceitos, cases, estratégias. São Paulo: Makron Books, 1998. e/ou CHIAVENATO,
I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1999.
resultados de negócios, se transformou em uma condição de sobrevivência

para as organizações da sociedade do conhecimento.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS POR C OMPETÊNCIAS

A gestão de pessoas por competências é o conjunto de ações
gerenciais que tem como pedra angular a identificação e o desenvolvimento
das competências (individuais e organizacionais) que são criticas para a
realização do negócio da organização.
Estas ações envolvem o planejamento, a captação, o desenvolvimento,
a avaliação e recolocação ou desligamento (quando for o caso), das pessoas
nos diferentes níveis da organização, de acordo com as competências
necessárias à consecução dos objetivos institucionais.
Segundo Brandão e Guimarães (2001) existe uma pequena distinção
conceitual entre a gestão de competências, que trata do planejamento, da
organização e do controle por parte da administração, que avalia as
competências necessárias ao negócio; e a gestão por competência, que se
refere à divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um.
No modelo que estamos propondo os dois conceitos estão
sobrepostos, já que entendemos que um modelo completo de gestão deve
incluir tanto a gestão de competências, quanto a gestão por competências. Ou
seja, é necessário cuidarmos tanto do planejamento, mapeamento e
desenvolvimento de competências, quanto em como estas serão estruturadas
dentro de suas unidades e equipes de trabalho.
Também é importante enfatizar que um modelo de gestão de pessoas
por competências por si só não resolve todos os problemas da organização. Ao
contrário, ele é dependente das políticas e ações de gestão adotadas pela
organização. Pois, acreditamos que em última instância, é a política de gestão
que define o que será considerado como estratégico para a organização.
Nesse caso, é preciso apontar esta política para a valorização e o
reconhecimento das pessoas, e neste sentido, promover a renovação, o
remanejamento e atualização da mesma, incorporando novos conhecimento,
habilidades e atitudes, e fortalecendo as existentes para realização da missão
e alcance dos objetivos estratégicos.
2.1.1 COMPETÊNCIAS
Para entendermos melhor o que é a gestão de pessoas por

competências se faz necessário compreender a que se refere o termo
competência. Devemos, no entanto, alertar o leitor para a falta de consenso e a
vastidão da literatura da área impõe dificuldades para se chegar facilmente a
esse objetivo (Perrenoud, 1999).
A co-existência de diversas vertentes teóricas que expressam visões
de mundo, expectativas e aspirações distintas, torna o conceito instável e
confuso4.
Ruas, Antonello e Boff (2005), apontam que um dos primeiros pontos
de controvérsia da noção de competência é o que trata do tênue limite entre as
capacidades e competências. As capacidades podem ser entendidas como
potenciais de competências (os conhecimentos, habilidades e atitudes) que
estão disponíveis para serem mobilizados numa situação específica. As
competências são entendidas como a ação que combina e mobiliza as
capacidades e os recursos tangíveis.
Em termos históricos, de acordo com Kilimnik e Sant’anna (2006)
existem duas vertentes predominantes: a perspectiva anglo-saxônica que
define competências tomando como referência o mercado de trabalho e
enfatizando fatores ou aspectos ligados a descritores de desempenho
requeridos pelas organizações; e a francesa, que enfatiza a vinculação entre
trabalho e educação, indicando as competências como uma resultante de
processos sistemáticos de aprendizagem.
Segundo Fleury & Fleury (2001) McClelland, em 1973, iniciou o debate
sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados
Unidos, ao publicar um artigo chamado Testing for Competence rather than
Intelligence. E, ainda segundo estes autores, o debate francês a respeito de
competência nasceu também nos anos 70, justamente a partir do
questionamento do conceito de qualificação técnica e do processo de formação
profissional.
4
Para uma melhor compreensão sobre estas questões recomenda-se o artigo Construindo o
Conceito de Competência, de Fleury & Fleury, publicado na RAC, Edição Especial 2001: 183-
196.
Mais recentemente, o tema das competências foi retomado no início

dos anos oitenta com a publicação do artigo de Wernefelt intitulado A
Resource-based View of the Firm no Strategic Management Journal em 1984.
Neste artigo o autor, retomando as idéias de Penrose (1959) defende a

visão baseada em recursos (VBR), onde as empresa são avaliadas em função
do conjunto de seus recursos e que a vantagem no mercado é alcançada
quando os produtos se apóiam em recursos raros, inimitáveis e para os quais
os concorrentes não podem encontrar substitutos. Dentre essas vantagens
estão as competências organizacionais como o conjunto de recursos
individuais e coletivos.
A partir de então observamos a publicação de uma série de trabalhos

que versavam sobre o conceito de competências. Um a das mais aceitas é a
sistematizada por Parry (1996), que define competência como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam a maior
parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao
desempenho da função assumida. Estas podem ser aferidas por parâmetros
bem aceitos, sendo susceptíveis a aquisição ou melhoria pela capacitação,
treinamento e desenvolvimento.
Durand (1998) corroborando a visão de Parry (1996) propôs a figura

abaixo, que resume este conceito de competência.
FIGURA 1. AS TRÊS DIMENSÕES DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA. ADAPTADO DE DURAND, 1998.
Durand acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competências se

dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo
simultaneamente as três dimensões do modelo. Ou seja: pela assimilação de

conhecimentos; integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para
um contexto organizacional.
Podemos compreender os conhecimentos como o conjunto de
saberes que uma pessoa adquiriu na sua formação, nos cursos que realizou ao
longo de sua educação formal. No contexto organizacional este elemento da
competência é entendido sob duas vertentes:
Àquela relacionada ao (1) cargo: que são as exigências o cargo possui
de formação acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades. E, àquela
relacionada ao (2) candidato: que se refere à especificidade de sua formação,
escolaridade, idiomas, informática, para atender às necessidades do cargo etc.
(RABAGLIO, 2006).
As habilidades decorrem da experiência adquirida pela prática, onde a
pessoa desenvolve a capacidade de manusear instrumento prático e teórico. É
o conhecimento sendo aplicado às tarefas de forma correta e em momento
oportuno, sem erros. Como afirma Robbins (2002, pág. 35): “refere-se à
capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma
função. É uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer. A
habilidade em geral é construída sob dois grupos de fatores: as habilidades
físicas e as habilidades intelectuais”.
O terceiro componente da competência é a atitude. A atitude é o que
faz com que as coisas realmente aconteçam, pois de nada vale o
conhecimento adquirido, sem a capacidade e a vontade imbuída de valores.
É o comprometimento das pessoas com certos princípios e objetivos do
trabalho que é desenvolvido. Segundo Gramigna (2002, pág. 18) “O grau de
envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos, metas e
projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira como os valores
e as crenças são manejados no contexto do trabalho”.
No âmbito do modelo a ser proposto no presente trabalho, utilizaremos

a combinação dinâmica das três dimensões da ação humana (C.H.A.) e a
perspectiva das competências técnicas e comportamentais, conforme
proposição de Rabaglio (2006).
As competências técnicas englobam os conhecimentos e habilidades

específicas sobre o trabalho que deve ser realizado pelo servidor nas
diferentes unidades de trabalho. Refere-se àquilo que o servidor necessita para
desempenhar bem sua função. São exemplos dessas competências: o
conhecimento de leis e normas; habilidades técnicas; conhecimento de
informática; capacidade de utilizar ferramentas, etc.
Já as competências comportamentais envolvem as atitudes e os
valores incorporados ao desempenho do servidor. É o algo a mais, que não só
produz resultados, mas causa impactos positivos para a organização.
Exemplos: ter iniciativa; criatividade; flexibilidade; habilidades de
relacionamento; foco em resultado, etc.
Na figura 02 apresentamos uma sobreposição entre as duas
concepções que ilustra bem a combinação proposta. As competências técnicas
e comportamentais são o foco do processo de gestão, tendo como background
os conhecimentos, habilidades e atitudes individuais e organizacionais.
FIGURA 2. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS X MODELO CHA. FONTE: LEME, 2006.
2.1.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

As competências individuais são comportamentos, atributos,
propriedades ou características que as pessoas exibem no contexto de
trabalho. Podem ser derivadas de educação formal ou de experiências de vida,
e ainda, essas competências podem ser trazidas pelo servidor ao ingressar na
instituição ou desenvolvidas no contexto institucional.
Para FLEURY (2001) a competência individual é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo. Sendo que estas competências
individuais não existem sem a sua vinculação a um determinado contexto
organizacional.
Quanto às competências organizacionais, representam propriedades
da organização como um todo ou de suas unidades de trabalho e também
aquelas que descrevem os comportamentos esperados dos servidores que
exercem funções de gestão da organização.
Existem diversas classificação para estas competências (por exemplo,
RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005; GRAMIGNA 2002). Mas no modelo de
gestão de pessoas proposto optamos por estruturar as competências de
acordo com o descrito no quadro abaixo.
QUADRO 1. ESTRUTURA DAS COMPETÊNCIAS DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS.

Individuais (atributos ou características das Técnicas (àquilo que o servidor necessita como
pessoas trazidas à instituição ou desenvolvidas conhecimento e habilidade para desempenhar
no âmbito institucional). bem sua função).
Comportamentais (o algo a mais, que não só
produz resultados, mas causa impactos
positivos para a organização, revelados nas
atitudes e valores).
Organizacionais (atributos ou características Essenciais (aquelas que a organização
da organização como um todo ou de suas necessita para realizar seu “negócio”, e deve
unidades de trabalho e aquelas necessárias a ser compartilhada por todos).
sua gestão. Gerenciais (aquelas que estão diretamente
relacionadas à função de gestão).
Específicas do cargo/função (necessárias
para que cada unidade de trabalho cumpra sua
missão institucional).
Finalmente, é importante enfatizar que as competências individuais

devem estar em consonância com as competências organizacionais e vice-
versa. Para isso se faz necessário que, tanto uma quanto outra, sejam
identificadas e divulgadas. Isto é feito através do processo de mapeamento de
competências (RABAGLIO, 2006).
2.1.3 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
A implantação da Gestão de Pessoas por Competências em uma

organização requer, como um dos primeiros passos, a realização do
mapeamento das competências. Para Rabaglio (2006, pág. 25) o mapeamento
de competências consiste em “identificar as competências técnicas e
comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da
empresa”.
O mapeamento de competências é uma ferramenta muito importante
na gestão de pessoas, pois gera medidas para o acompanhamento gerencial
dos gaps entre as competências individuais e organizacionais, além de
fornecer um mapa de competências que indicará quais competências são
dominadas pela instituição e quais ela necessita desenvolver para realizar sua
missão.
Além disso, permite ao colaborador/servidor definir as metas de
desenvolvimento da sua carreira profissional, bem como oferece à organização
uma visão estratégica dos balizadores da sua política e ações de
desenvolvimento e treinamento profissional. Como ilustrado na figura abaixo.
FIGURA 3. SISTEMA DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS. FONTE: IMAP 2005.
Faz parte deste processo, o levantamento das competências

organizacionais, que são subdivididas em: essenciais ou transversais
(aquelas que todos devem possuir), e específicas das unidades de trabalho ou

setores da organização, dos cargos da organização (que ajudam a definir os
papéis e funções) e gerenciais aquelas necessárias às chefias e gerentes. E
das individuais, que são, didaticamente, subdivididas em técnicas e
comportamentais.
Rabaglio (2006) chama a atenção ainda para o alinhamento dos perfis
dos colaboradores/servidores com o cargo e as funções desempenhadas.
Segundo a autora o colaborador/servidor necessita “ter o perfil específico que o
leve a ter alto desempenho em suas atribuições (RABAGLIO, 2006, pág. 27)”.
Este alinhamento começa no processo de Seleção de pessoal, onde se
deve verificar o alinhamento entre o perfil do colaborador/servidor e as
exigências e atribuições do cargo. Um processo de seleção baseado nesta
noção evitaria gastos a posteriori com o desenvolvimento e treinamento de
colaboradores/servidores; dos excessos de movimentações internas com os
pedidos de transferências de setor ou unidade de trabalho, além de produzir
maior satisfação e motivação para o crescimento e comprometimento
organizacional.
No capítulo de implantação do modelo veremos com mais detalhe
como realizar este mapeamento de competências.
2.1.4 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
O objetivo do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato

com melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada
tarefa (Gatewood & Field, 1998). Mas, é preciso ir além destas premissas,
dessa visão voltada apenas para o aumento da produtividade de funcionários,
elevação de receita e diminuição de custos as despesas, alta performance
deve ser acrescida da satisfação e perspectiva de realização pessoal e
profissional do trabalhador.
Na seleção por competências devemos buscar alinhar tanto os
objetivos e tendências individuais quanto organizacionais. Devemos nos
orientar pelas atribuições e responsabilidade que as ocupações exigem para
um resultado satisfatório, ou seja, o candidato deve possuir o perfil de
competência compatível com estas demandas e, ao mesmo tempo, a

realização pessoal e profissional.
A Seleção por Competência é um processo que não pode ocorrer de
forma intuitiva, sem planejamento, utilizando-se apenas as tradicionais
entrevistas. Também não pode ocorrer por indicação, sem o devido processo
seletivo, a fim de identificar se o candidato tem o perfil para o cargo, muito
menos sem se conhecer as reais necessidades do cargo ou função.
Ao contrário deve ser um processo planejado e com regras claras, a
partir do emprego de um conjunto de técnicas e instrumentos, como: Análises
Grafológicas, Dinâmica de Grupo, Entrevistas de Triagem, Entrevistas
Técnicas, Entrevista Comportamental, Testes Específicos, Testes Psicológicos,
Testes Informatizados, dentre outras (RABAGLIO, 2006).
2.1.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Tem sido lugar comum as organizações, de diferentes setores da

economia, investir na aprendizagem de novas competências por parte dos
colaboradores como forma de melhorar o desempenho organizacional. Mas,
ainda são poucas as que se preocupam em avaliar de forma apropriada quais
os resultados e os impactos dessas novas competências para a organização.
Investir na implantação e melhoria da avaliação do desempenho por
competências é uma das melhores formas de saber se os investimentos em
aprendizagem estão produzindo os resultados e impactos esperados.A
avaliação é uma prática cultural que permeia diversos momentos da vida de
uma pessoa. Já na infância, a experiência escolar proporciona contato com o
mundo das avaliações. Na vida adulta, a avaliação estará presente em diversas
situações da existência de uma pessoa, e em especial no contexto de trabalho.
Em termos históricos os sistemas formais de Avaliação de
Desempenho (AD), não são recentes, no século XVI fundação da Companhia
de Jesus (Jesuítas) já fazia avaliação de desempenho. Em 1842 o Serviço
Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais,
para avaliação de desempenho. Em 1880 - exército americano também adotou
a avaliação de suas estratégias de guerra. Ainda nos Estados Unidos em 1918,
a General Motors passou a adotar uma avaliação de desempenho entre os
seus executivos.
Contudo, a história recente dos sistemas de AD mostra que após a

Segunda Guerra Mundial os sistemas de AD se difundiram amplamente entre
as organizações.
A literatura da área é repleta de definições, conceitos e modelos, que
variam de acordo com a conveniência e interesses teóricos, corporativos,
políticos, sociais, etc. A definição proposta por Chiavenato (2005, pág. 223)
parece ser suficiente para se compreender o modelo a ser apresentado à ANP.
Na definição desse autor: “A avaliação de desempenho é um processo que
serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa e, sobretudo, qual é sua contribuição para o negocio da instituição”.
Um sistema de avaliação de desempenho deve estar voltado para
avaliação medição e monitoramento de três aspectos principais, de acordo com
Chiavenato (2005):
1. Resultados. Situação concreta e final que se pretende alcançar
dentro de certo período de tempo;
2. Desempenho. Comportamento ou meios instrumentais que se
pretende por em prática;
3. Fatores críticos de sucesso. Aspectos fundamentais para que a
organização seja bem sucedida em seus resultados e no seu
desempenho.
A avaliação de Desempenho.
2.1.6 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existem diversos modelos de AD na literatura. O quadro a seguir,

descreve de maneira breve, alguns dos tipos de Avaliação de Desempenho
com base nas sistematizações de Chiavenato (2005), apontando seus pontos
positivos e negativos.
QUADRO 2. MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. FONTE: CHIAVENATO (2005).

Modelos de Descrição resumida Pontos Positivos Pontos Negativos
AD
E realizada por todos os atores que Método participativo que Para implementação,
explora democraticamente exige que a prática de
Avaliação constituem a rede social de interação do
as visões dos atores avaliação de desempenho
360º avaliado. Funciona no sentido de assegurar envolvidos no processo. seja cultura institucional.
adaptabilidade e ajustamento do funcionário
às variadas demandas que recebe de seu
ambiente de trabalho e de seus parceiros
A equipe avalia sua gerencia imediata, Método flexível à medida De difícil m anejo para
que proporciona a adoção culturas que envolvem
Avaliação para considerando aspectos inovadores e
conjunta de melhorias. hierarquia.
Cima alternativas que poderiam ser
implementadas como subsídio para um
melhor desempenho.
Recorre a fatores de avaliação previam ente Facilidade na comparação Limitação de fatores de
de resultados de vários avaliação: funciona como
Escalas definidos e graduados, constituídos em uma
funcionários. um sistema fechado.
Gráficas tabela de dupla entrada: nas linhas estão os
fatores de desempenho e nas colunas estão
os graus de avaliação.
Consiste em avaliar o desempenho das Retira a influência pessoal Complexidade no
do avaliador, evita vieses. planejamento e
Escolha pessoas através de blocos de frases
construção do
Forçada descritivas, que focalizam determinados instrumento.
aspectos do comportamento. O avaliador
escolhe dentre o bloco de frases aquela que
mais se aplica ou define o seu colaborador,
em termos de desempenho.
É similar ao método de escalas gráficas, Simplicidade para Pode incorrer em
compreensão e utilização. generalizações.
Listas de composto por uma relação de fatores de
verificação desempenho dos quais o avaliador atribuirá
um peso quantitativo referente ao
comportamento do seu avaliado. (check-list).
Realizada através de entrevistas que Proporciona profundidade Processo de avaliação
na avaliação. lento e demorado.
envolvem a participação de especialistas em
Pesquisa de avaliação e as gerências. Estes saem a
Campo campo e com o auxilio de um formulário
avaliam o desempenho de seus servidores.
Evidencia os pontos finais de sucesso ou Método de fácil montagem e Não se preocupa com
fácil utilização. aspectos normais do
Incidentes fracasso, caracterizando aspectos positivos
desempenho.
Críticos e negativos em extremos de desempenho
transformados em fatores para avaliação.
O próprio indivíduo avalia seu desempenho, Considera a perspectiva do Requer notória maturidade
sujeito ativo do processo. profissional para
Auto-avaliação utilizando para isso qualquer método
implementação.
disponível.
Construção em conjunto envolvendo Gera compromisso das Demanda constante
partes envolvidas no acordo. monitoração e avaliação
Avaliação gerencia e colaborador, de m etas de
do processo.
Participativa desempenho com programas de
por Objetivos recompensa para o cumprimento dos
objetivos determinados.
Misto Utiliza vários métodos ao mesmo tempo. Adaptável a dinâmica da Deve se tomar cuidado na
instituição. escolha e adequação das
técnicas para não
sobrecarregar o processo
com procedimentos
ineficientes..
Como se vê, existem diversos modelos que surgiram e foram sofrendo

adaptações para aprimorar o processo de Avaliação do Desempenho e seu
modo de funcionamento. Atualmente, as instituições de grande porte tem
optado por desenvolver seu próprio sistema de avaliação de desempenho com

foco nas competências.
2.1.7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Como vimos, em um modelo de gestão de pessoas por competências a

avaliação não é um mero instrumento a ser burocraticamente aplicada para
verificar o desempenho do individuo em uma dada tarefa ou situação de
trabalho. Ao contrário ela cumpre a missão de determinar se os investimentos
na aprendizagem organizacional estão ajudando a organização como um todo
a se desenvolver.
A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados
alcançados com os esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios existentes
nos processos que influem na consecução dos resultados (UBEDA e SANTOS,
2002). Diferentemente, a avaliação de desempenho por competências enfoca
essencialmente o que as pessoas serão capazes de fazer no futuro,
considerando a integração entre estratégia, sistema de trabalho e cultura
organizacional (SANTOS, 1999, pág. 25).
Neste sistema a avaliação inicia-se já no mapeamento das
competências necessárias para o colaborador desempenhar de forma
excelente suas atividades no cargo ou função, na análise do perfil do
funcionário quanto a estas competências, e no diagnóstico de gap entre as
competências do cargo ou função e as que o colaborador irá desenvolver por
meio de aprendizagem corporativa. A partir desse processo é que são
construídos os indicadores da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho por competências, como parte importante
do desenvolvimento profissional e organizacional, exige que os gestores e
líderes, e colaboradores e liderados sejam co-responsável pelo processo.
Este comprometimento mútuo e recíproco necessário à avaliação do
desempenho por competências produz argumentos objetivos para as ações de
promoção, recompensa e até punição, além de subsídios para os ajustes e
correção de rumos da organização.
A avaliação de desempenho trás benefícios para os diversos atores
envolvidos no processo.
• Para a organização:
- Avaliar seu potencial humano e definir qual a contribuição de cada pessoa;
- Identificar pessoas e áreas que necessitam ser desenvolvidas;
- Dinamizar sua política de gestão por competências oferecendo oportunidades
às pessoas, estimulando a motivação.
• Para o gestor:
- Dispor de uma ferramenta administrativa eficaz para o manejo e
conhecimento de seu capital humano;
- Avaliar a produtividade da equipe com um método de medição capaz de
minimizar a subjetividade e a intencionalidade;
- Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho da
equipe;
- Melhorar a comunicação, uma vez que o instrumento pode nortear e
embasar o diálogo.
• Para o colaborador/servidor:
- Conhecer aspectos de comportamentos e desempenho que a organização
valoriza;
- Conhecer as expectativas do gestor a respeito de seu desempenho - os
pontos fortes e limitações;
- Fazer uma auto-avaliação quanto ao seu desenvolvimento.
2.1.8 ÁRVORE DE COMPETÊNCIAS E AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM
Uma das grandes inovações do modelo de gestão de pessoas da ANP

é a adoção do conceito de árvore de conhecimento ou competências e de trilha
de aprendizagem.
2.1.9 ÁRVORES DE CONHECIMENTO
Existem diferentes definições a respeito do que venha a ser uma

“árvore” de conhecimento ou competências. Por exemplo, kellner (2002) adota
a idéia como uma metáfora do modelo de competência, onde as raízes
corresponderiam às atitudes (valores, crenças, princípios e comprometimento
das pessoas com os projetos da organização); o tronco o conhecimento que
possibilita e sustenta as folhas e frutos, que seriam os resultados
organizacionais.
Para Lévy e Authier (1995 apud ARAÚJO, 2009) “as árvores de

conhecimento fornecem um dispositivo original de reconhecimento das
competências dos indivíduos. Permitem estimar numericamente o valor dos
saberes relativos a uma dada comunidade e, então, avaliar as formações que
dispensam esses saberes de acordo com critérios variados de pertinência e de
uso, em diferentes situações. (LÉVY e AUTHIER, 1995, pág. 135).
Já para Silva (2002, pág. 16104 apud ARAUJO, 2009) “as árvores de
conhecimentos permitem construir uma “cartografia do Espaço do
Conhecimento”. Ela permite visualizar os saberes e suas definições, as
pessoas que detém estes saberes e as possibilidades de emprego ou
aquisição destes saberes.
Porém, independentemente da concepção e do uso as “arvores de
conhecimento” ajudam a representar de forma simples e efetiva as
competências, funcionando como um mapa dos conhecimentos, habilidades e
atitudes organizacionais.
2.1.10 TRILHAS DE APRENDIZAGEM
Tradicionalmente a aprendizagem nas organizações esteve associada à

adoção dos famosos “programas de treinamento” cuja decisão sobre os
conteúdos e formas nem sempre respeitavam as necessidades de cada
individuo na organização. No modelo de gestão por competências é mais
produtivo que o funcionário eleja, dentre as diversas opções de aprendizagem,
a mais adequada para si e para a organização. (BOTERF, 1994). É nessa
perspectiva que surge o conceito de “trilhas de aprendizagem” que será
adotado no modelo de gestão de pessoas da ANP.
As árvores de conhecimento ajudam a fornecer os parâmetros para a
elaboração das trilhas de conhecimentos que a organização necessita para
realizar a sua missão e alcançar seus objetivos estratégicos e, a partir disso,
ajudam a balizar as trilhas de aprendizagem de seus colaboradores.
As trilhas de aprendizagem são os caminhos alternativos e flexíveis
que os indivíduos constroem para promover o desenvolvimento pessoal e
profissional por meio de múltiplas opções de capacitação (FREITAS, 2002).
Elas são projetadas de acordo com os interesses estratégicos das
organizações, mas caberia a cada individuo estabelecer sua trilha.

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Instituto de Tecnologia, Gestão e

APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS POR

PROF. Dr. WANDER CLEBER M. PEREIRA DA SILVA

Brasília, DF. 2010

O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro

Figura 1. As três dimensões do conceito de competência. Adaptado de Durand, 1998.

Figura 2. Competências técnicas e comportamentais X modelo CHA. Fonte: Leme,

Figura 3. Sistema de mapeamento de competências. Fonte: IMAP 2005. .................. 17

Quadro 3. Estrutura das Competências do Modelo de gestão de pessoas....... 16

Quadro 4. Modelos de Avaliação de Desempenho. Fonte: Chiavenato (2005).20

2 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS............................................................... 9

2.1 Gestão de Pessoas por Competências ........................................................... 11

2.1.2 competências individuais e organizacionais....................................... 15

2.1.3 Mapeamento de competências ............................................................. 17

2.1.4 Seleção por competências.................................................................... 18

2.1.5 Avaliação de Desempenho por competências .................................... 19

2.1.6 Modelos de Avaliação de Desempenho ............................................... 20

2.1.7 Avaliação de desempenho por competências..................................... 22

2.1.8 Árvore de competências e as trilhas de aprendizagem...................... 23

2.1.9 Árvores de Conhecimento .................................................................... 23

2.1.10 Trilhas de Aprendizagem .................................................................. 24

Desse modo, vamos começar com o que se tem chamado de Era

Porém, este período também ficou conhecido pela pouca importância

das Relações Humanas2, e em seguida na Escola das Relações Humanas.

necessidade de novas formas de gestão de pessoas e o modelo de Gestão de

2 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Inicialmente, achamos importante esclarecer que um “modelo de

Além disso, a conceituação de um modelo de gestão é sempre uma

Não obstante esta limitação ontológica os modelos possuem funções

De modo análogo, o termo “modelo de gestão de pessoas” é uma

Por essa razão, podemos afirmar que um modelo de gestão que

Sendo assim, instituir um modelo de gestão de pessoas focado nas

resultados de negócios, se transformou em uma condição de sobrevivência

2.1 GESTÃO DE PESSOAS POR C OMPETÊNCIAS

Para entendermos melhor o que é a gestão de pessoas por

Mais recentemente, o tema das competências foi retomado no início

Neste artigo o autor, retomando as idéias de Penrose (1959) defende a

A partir de então observamos a publicação de uma série de trabalhos

Durand (1998) corroborando a visão de Parry (1996) propôs a figura

FIGURA 1. AS TRÊS DIMENSÕES DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA. ADAPTADO DE DURAND, 1998.

Durand acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competências se

simultaneamente as três dimensões do modelo. Ou seja: pela assimilação de

No âmbito do modelo a ser proposto no presente trabalho, utilizaremos

As competências técnicas englobam os conhecimentos e habilidades

FIGURA 2. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS X MODELO CHA. FONTE: LEME, 2006.

2.1.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

QUADRO 1. ESTRUTURA DAS COMPETÊNCIAS DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS.

Finalmente, é importante enfatizar que as competências individuais

2.1.3 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

A implantação da Gestão de Pessoas por Competências em uma

FIGURA 3. SISTEMA DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS. FONTE: IMAP 2005.

Faz parte deste processo, o levantamento das competências

(aquelas que todos devem possuir), e específicas das unidades de trabalho ou

2.1.4 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

O objetivo do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato

competência compatível com estas demandas e, ao mesmo tempo, a

2.1.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Tem sido lugar comum as organizações, de diferentes setores da

Contudo, a história recente dos sistemas de AD mostra que após a

2.1.6 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existem diversos modelos de AD na literatura. O quadro a seguir,