FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Caso Práctico –Aplicación del VSM

Alumnos:

Diaz Mechan Carlos

Izquierdo Rivera Sandra Jaqueline
Ramos Bances Jorge Miguel

Docente de la asignatura:
Ing. Carrascal Sánchez Jenner

Ciclo:
X

Pimentel - Perú
Año 2018
 I. Caso Práctico –Aplicación del VSM

A continuación, presentaremos un caso real donde aplicando técnicas de Lean y mediante

un mapa de flujo de valor (VSM), se consigue reducir el costo del proceso y agregar más

valor al cliente.

Se trata de un proceso en una empresa que fabrica regalos empresariales y que se

encuentra ubicada en la zona Oeste del GBA. El proceso en estudio implica el diseño de

un modelo x en un pantógrafo.

Para realizar la compresión del caso emplearemos un mapa de proceso, esto permitirá

observar que tareas no aportan realmente valor al cliente. El VSM inicial es el siguiente:
El VSM nos muestra las diferentes etapas del proceso y las áreas o departamentos que

intervienen en él. Los tiempos de espera en los diferentes niveles de decisión se

consideran tiempos de NO valor añadido y por lo tanto son un desperdicio o despilfarro

desde el punto de vista Lean.

Ahora cuantificamos el proceso, es decir, calculamos el costo del tiempo empleado en las

diferentes etapas del proceso.

Al poder cuantificar el proceso, se observa claramente todo el costo del desperdicio, de

aquellas tareas que no aportan valor. El cliente sólo paga por 25 min, sin embargo, en
ocasiones, la empresa emplea 290 min para satisfacer esa necesidad. Para este caso, el

costo de la no calidad, es de 15.3 veces superior.

Ahora bien, analicemos un poco más; Si el modelo del diseño se encuentra en el

pantógrafo y está actualizado, los tiempos de seguramente se reducirían.

También debemos actuar sobre aquellos desperdicios que hacen ineficiente al proceso.

En este caso son

 Tiempos de espera: aparecen en los niveles de decisión, el operador debe esperar

confirmación o información que encima puede verse interrumpida por trabajo de otros

sectores.

 Proceso: al necesitar de actualizaciones, parece ser un proceso no tan robusto.

 Movimientos: aparecen en traslados innecesarios del operador

 Defectos: aparece si el modelo cortado no es el indicado o no está vigente.

Seguimos analizando; Ahora que se pudieron identificar los desperdicios y cuantificar el

proceso, es momento de introducir el proceso al enfoque Lean.

Necesitamos cuestionar el proceso, hacer las preguntas necesarias para evaluar la mejor

alternativa. Por ejemplo, en este caso fueron:

 Cuando planificación pasa el modelo a fabricar ¿está diseñado o actualizado? ¿LO

PODEMOS EVITAR?

 ¿Cómo podemos asegurar que el modelo que llega al equipo está diseñado o

actualizado?
 En vez de que el operador introduzca las coordenadas del modelo ¿se podría hacer

por vía electrónica desde otro departamento?

Realizar estas preguntas es la clave para establecer los puntos donde se pierde el dinero,

donde se emplean más recursos de los necesarios y donde estamos siendo ineficientes.

Realizando en análisis de todas estas cuestiones y aplicando el enfoque Lean, se plantea

el nuevo mapa del proceso.

¿Cómo pensamos el nuevo proceso basándonos en Lean?

 Establecimos que oficina técnica sea el área responsable por el diseño y actualización

del modelo. Sólo pasa a producción modelos terminados y vigentes.

 Empleamos POKA YOKE en el equipo, ahora oficina técnica envía el modelo de

forma electrónica y ya no pueden hacerse trabajos que no cumplan con lo esperado.

 Hemos comunicado el equipo de forma electrónica a las computadoras de oficina

técnica para mantener vigente las actualizaciones del modelo.

Comparemos los cotos del proceso actual con el anterior

El beneficio obtenido en este caso, fue disminuir el costo el proceso en aproximadamente

un 90%.