CONSULTORIA

INTERNA DE RH

autora
LUCIANA SPÍNPOLO CAMPOS

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino

Autora do original  luciana spínpolo campos

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Imagem de capa  wavebreakmedia ltd | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C198c Campos, Luciana Spínpolo

Consultoria interna de RH / Luciana Spínpolo Campos
Rio de Janeiro : SESES, 2016.
152 p. : il.

isbn: 978-85-5548-228-1

1. Consultoria interna de RH. 2. Gestão estratégica de recursos humanos.

3. Aprendizagem organizacional. 4. Diagnóstico empresarial. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. Gestão Estratégica de Pessoas e

a Consultoria 7

1.1  A evolução dos conceitos básicos em

gestão nas organizações 10
1.1.1  Mudanças Organizacionais 14
1.2  Evolução da área de recursos humanos 15
1.3  Tipos de consultoria 21
1.3.1  Consultoria Externa 28
1.3.2  Consultoria interna 31

2. O Processo de Consultoria 37

2.1  O Processo de Consultoria Interna 40

2.2  Riscos e oportunidades da consultoria interna 45
2.2.1  Consultoria Interna por Projeto 48
2.2.2  Consultoria Interna por Processos 53
2.3  Critérios para a implantação do processo de CIRH 55
2.4  Resistências à implantação da CIRH 59

3. Cenários para a Implantação da

Consultoria Interna de RH 67

3.1  Modelagem de consultoria para o atual cenário 69

3.2  Etapas do processo de CIRH 74
3.3  Capacitação do consultor interno 76
3.4  A visão estratégica de RH 77
3.5 Competências 84
4. Perfil do Consultor Interno de RH 91

4.1  Papel do consultor interno 93

4.2  Habilidades para o desempenho de atividades 94
4.3  Identificando os diferentes papéis do CIRH 99
4.4 Turnaround 106
4.5  Atuação do consultor interno de RH 110

5. Aspectos Fundamentais da
Consultoria Interna de Recursos Humanos 115

5.1  Análises para implementação da

consultoria interna de recursos humanos 118
5.2  A cultura organizacional para as organizações modernas 122
5.3  Gestão da mudança e o papel da CIRH 123
5.4  CIRH e aprendizagem organizacional 128
5.5  Avaliação de desempenho 137
5.6  A importância da CIRH 138
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Podemos afirmar que a vida na sociedade está em constantes mudanças e

o processo de adaptação é contínuo, isto porque o mundo mudou e vai mudar
ainda mais. Em consequência dessa alteração temos também diferentes rela-
ções, percepções e modelos de gestão no mundo corporativo. Este teve que se
tornar mais dinâmico, devido à complexidade e exigências do novo mercado,
do novo consumidor. E, é claro agora as organizações devem lidar com uma
gama de informações, processos e pessoas cada vez maior e, portanto, ela bus-
ca por profissionais cada vez mais qualificados e literalmente antenados à toda
essa mudança.
Estamos vivendo a era da informação constante, de incertezas, complexida-
des, portanto existem mudanças e adaptações por parte das organizações, na
tentativa de se estabelecerem e manterem-se em um mercado competitivo. E,
quem deve manter essa competitividade ou gerar vantagens competitivas para
as organizações? Oras, as pessoas!! Assim, temos como fundamentalmente im-
portante o processo de gerir adequadamente os recursos humanos e dar opor-
tunidade de crescimento e desenvolvimento dessas pessoas.
Neste contexto, a gestão estratégica de pessoas é essencialmente relevante
para que se desenvolva o capital intelectual. O capital intelectual é fonte vital
para a sobrevivência da organização, sendo assim, as organizações tem busca-
do propiciar o desenvolvimento das pessoas para retê-las. Dentro do contexto
de gestão estratégica de pessoas surge a figura da Consultoria Interna de Recur-
sos Humanos, que torna a gestão de pessoas mais ativa e sensível aos aspectos
inconstantes e conflitantes do ambiente interno e externos das empresas. Essa
ação do Consultor Interno de RH faz auxilia a organização permanecer e se tor-
nar mais competitiva em seu segmento. Isto é conquistar a perenidade, o que
pode e deve ser feito a partir de boas práticas de gestão.
Não obstante, uma maneira de propiciar essa permanência no mercado é
criar um ambiente de aprendizagem contínua, onde devemos envolver todos
os membros da organização e contar com a colaboração de um profissional
gabaritado, o CIRH, além do apoio da Alta administração. Portanto, veremos
nesse livro todo o processo de evolução da gestão de recursos humanos, o papel
e o apoio da Consultoria interna de Recursos Humanos na busca da retenção e

5
desenvolvimento de talentos, além da criação da vantagem competitiva. Ainda
veremos o perfil desses consultores internos, as oportunidades e ações. Para
tanto, dividimos esse livros em 5 capítulo, no primeiro abordaremos a Gestão
Estratégica de Pessoas e a Consultoria, onde discutiremos a evolução da gestão
de pessoas até chegarmos no atual modelo de gerenciamento de recursos hu-
manos e a figura do consultor, seja ele interno ou externo. No segundo capítulo
entenderemos o Processo de Consultoria, onde identificaremos o que é neces-
sário para que o processo de Consultoria Interna de Recursos seja implantado
e como obter su¬cesso, gerando vantagens competitivas. No terceiro capítulo,
intitulado, Cenários para a Implantação da Consultoria Interna de RH, enten-
deremos como fazer uma análise do contexto da em¬presa e das necessidades
do mercado consumidor para que possamos implantar a CIRH. No quarto capí-
tulo, veremos como deve ser o Perfil do Consultor Interno de RH para que este
atenda as expectativas dos gestores, bem como dos consultores e funcionários.
Por fim, teremos o capítulo Aspectos Fundamentais da Consultoria Interna de
Recursos Humanos, que aborda as características principais que uma organi-
zação deve ter ao implantar a CIRH e o alinhamento das habilidades e gestão
do conhecimento nesse processo de evolução da gestão de pessoas. Vamos lá?!

Bons estudos!
 1
Gestão Estratégica
de Pessoas e a
Consultoria
O mundo corporativo mudou e vai mudar ainda mais, ele se tornou mais di-
nâmico e complexo, o que exige cada vez mais dos profissionais. E, também
das organizações, que devem assumir novos papéis e com responsabilidades
sociais e ambientais. Estamos vivenciando a era da informação constante, de
incertezas, complexidades, portanto existem mudanças e adaptações por parte
das organizações, na tentativa de se estabelecerem e manterem-se em um mer-
cado competitivo.
Nos últimos 25 anos, diversos estudiosos da gestão estratégica vem deba-
tendo a respeito do assunto, uma vez que as constantes e rápidas mudanças
ambientais exigem um posicionamento e reposicionamento (muitas vezes)
das organizações, em virtudes dessas adaptações ao ambiente e as novas exi-
gências, tanto por parte dos consumidores, quanto pelas legislações e busca
por profissionais mais capacitados. É nesse sentido que a conscientização de
empresários e executivos sobre a gestão estratégica faz parte do dia a dia orga-
nizacional. E, descobriu-se que as práticas de gestão de pessoas têm influência
direta nos seus resultados. Portanto, essas práticas são fundamentais para sua
sobrevivência e manutenção no mercado.
Nesse sentido, a visão gerencial deve mudar, tornando-se mais ativa e sen-
sível aos aspectos inconstantes e conflitantes do meio, fazendo com que a
organização permaneça e se torne mais competitiva em seu segmento. Isto é
conquistar a perenidade, o que pode e deve ser feito a partir de boas práticas
de gestão, incluindo a gestão de recursos humanos. Toda organização busca a
maximização de seus resultados, atingindo ou elevando seus índices de produ-
tividade para melhor seu market-share. Quando falamos em todas as organiza-
ções, não estamos exagerando, trata-se mesmo da necessidade de se manter no
mercado e para tanto é necessária o alcance de resultados positivos, seja uma
empresa privada, uma estatal ou mesmo uma organização do terceiro setor da
economia.
Sendo assim, para que essa sobrevivência aconteça é importante que as or-
ganizações entendam qual o cenário em que se encontra em termos mundiais
e quais os fatores que originam as necessidades de mudanças organizacio-
nais. E, é nesse contexto que o papel da gestão de recursos humanos faz todo o
sentido, pois é partir do gerenciamento das pessoas que os executivos e por
consequência as organizações conseguem produzir, entregar seus produtos/
serviços e até mesmo evoluir em seu segmento mercadológico.

8• capítulo 1
 A mudança premente nos processos de trabalho, nos sistemas organizacio-
nais, nos produtos e serviços será conduzida pelas pessoas. Portanto, a evolu-
ção da gestão de pessoas passa a ser fator crítico de sucesso organizacional, e
uma das respostas encontradas pelas organizações na busca pelo sucesso é a
consultoria, assunto que trataremos ao longo desse livro. Vamos lá?

OBJETIVOS
Compreender os conceitos básicos da gestão de pessoas e como as mudanças no modelo
de gestão de recursos humanos evoluiu com o passar dos anos.
E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competências e habilidades para
o bom desempenho de suas funções. Por fim, entenderemos como essa evolução na gestão
organizacional abre novas oportunidades para a consultoria em gestão de pessoas.

capítulo 1 •9
1.1  A evolução dos conceitos básicos em
gestão nas organizações

A área de recursos humanos que conhecemos hoje, na verdade é uma evolução

dos modelos de gerenciamento organizacional, ela iniciou-se na configuração
de um departamento de pessoal, no qual eram tratados assuntos relacionados
a rotinas de trabalhistas (admissões, rescisões, folha de pagamento, cálculo de
férias etc.). Não se conhecia exatamente o papel do consultor interno de Recur-
sos Humanos. Os funcionários eram executores de atividades e tarefas rotinei-
ras, padronizadas, repetitivas, enfim burocráticas. E, estava longe de ser fator
de preocupação e importância aos olhos dos “donos”, e também não estava
voltado para a garantia dos direitos dos trabalhadores e das organizações. As
atividades eram realizadas de modo padronizado, seguindo uma configuração
da divisão do trabalho, se pensarmos nos dias atuais tratar as pessoas dessa
forma, como meros recursos organizacionais, concluímos que é um desperdí-
cio de talento e criatividade. Dessa forma, para podermos entender melhor o
processo de evolução da Administração de Recursos Humanos, devemos nos
lembrar da configuração do conceito do trabalho, para isto precisamos retomar
alguns aspectos históricos da gestão de organizações.
A situação acima descrita, nos remete a teoria da Administração Científica,
cujo o foco de estudo era a tarefa, uma vez que a preocupação era analisar o
processo de trabalho de forma isolada. Vamos entender melhor o contexto
no qual essa teoria ocorreu, primeiramente devemos entender como se deu
a divisão do trabalho. A partir da Revolução Industrial temos a consolidação
do estudo de novos métodos de produção e organização do trabalho, surgindo
então estudos mais diretamente ligados à administração. Neste período há a
consolidação do capitalismo, isto porque em meados do século XVIII temos o
declínio do feudalismo e o surgimento de ideias liberais, reduzindo o poder do
monarca, fortalecendo o comércio e surgimento das cidades. Além disso, foi
nesse período que houve a criação da indústria manufatureira, com a especia-
lização do trabalho, formação de mestres-artesãos e aprendizes, constituindo
as corporações de ofícios; centralização de poder, recursos e influências nas
mãos dos mestres-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a bur-
guesia; substituição do sistema de trabalho artesanal pelo trabalho assalariado

10 • capítulo 1
(MAXIMIANO, 2004; SOBRAL; PECI, 2013; CHIAVENATO, 2011). As mudanças
descritas também alteram a concepção da produção, trazendo uma nova forma
de organização e da racionalização que marcaram um novo modelo de admi-
nistrar as organizações, lembrando que estamos falando de um período onde
as organizações estão passando por mudanças do modelo artesanal para o mo-
delo industrial de produção.
Neste sentido, a Teoria da Administração, rumo a evolução do conceito de
administração (gestão) temos as ideias de Taylor, que defendia a repetição das
atividades, pois acreditava que uma tarefa era melhor realizada se fosse repe-
tidamente feita pela mesma pessoa, ou seja, especialização da mão de obra.
As empresas foram divididas em departamentos, agrupando profissionais da
mesma área. A análise e reorganização dos processos permite a melhora da efi-
ciência e produtividade, centrando os esforços corporativos na atividade fim
da empresa (NASCIMENTO; SANTOS, 2002). Seguindo os preceitos de Taylor,
temos a teoria da Administração Clássica de Henry Fayol e a Burocracia de Max
Weber. Segundo Sobral e Peci (2013) o processo de organização foi definido por
Fayol e Weber e até hoje alguns princípios são úteis para a organização, como
por exemplo, as definições que se seguem:
•  do grau de especialização do trabalho para ganhos de eficiência;
•  da cadeia de comando, distribuindo a autoridade e responsabilidade;
•  da amplitude de controle;
•  dos critérios de departamentalização;
•  do grau de centralização do processo de tomada de decisão;
•  do grau de formalização das funções.

Henri Fayol, engenheiro de minas, francês do século XX estabeleceu cinco

funções pertinentes ao ato de administrar: prever, organizar, comandar, coor-
denar e controlar. Ele foi o precursor da caracterização do administrador no
sentido mais amplo, uma vez que se preocupou em diferenciar as atividades do
administrador das funções da produção. Já Max Weber dava ênfase a divisão do
trabalho e cada trabalhador tem um cargo definido, específico e delimitado.
Assim a profissionalização do funcionário dava-se por meio da especialidade
em virtude dessa divisão do trabalho, portanto o cargo era mais importante do
que o ocupante e cada funcionário devia obediência cega ao superior.
Existem vários estudiosos que compõem a Escola das Relações Humanas,
mas seu principal expoente é Elton Mayo, que conduziu o Experimento

capítulo 1 • 11
de Hawthorne, que deu início ao que conhecemos hoje por Abordagem
Comportamental. Ele concentrou as suas pesquisas no estudo do relacio-
namento dos trabalhadores e seu impacto na produtividade da organização
(RIBEIRO, 2003). Daí então surgiram as preocupações com os aspectos psicoló-
gicos e sociológicos da organização e é aqui que os conceitos: motivação; dinâ-
mica de grupo; liderança; comunicação; relacionamento interpessoal e satisfa-
ção no trabalho etc. foram aplicados no contexto da organização (ORLICKAS,
2012).
Podemos analisar a evolução das teorias da administração conforme:

•  1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth

•  1909 Teoria da burocracia - Weber
•  1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol
•  1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
•  1947 Teoria das decisões - Simon
•  1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig
•  1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
•  1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman, Druker
•  1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
•  1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
•  1972 Teoria da contingência - Woodward, Laurence e lorsch

Temos assim uma evolução das teorias da administração, mas também do

papel dos indivíduos na organização, iniciamos este tópico falando sobre a di-
visão das tarefas, onde o trabalhador deveria ser especialista em determinadas
atividades e por muitas vezes sequer sabia qual era o produto final que ele aju-
dava a produzir. Depois passamos a preocupação e importância do papel do
administrador e por fim discutimos a respeito da abordagem humanística que
alterou o papel social das organizações e a visão delas com relação as pessoas.
Todas as teorias são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas
organizacionais mais importantes para sua época e todas foram bem sucedi-
das. Essas teorias ainda podem ser aplicadas nos dias de hoje, é claro que após
uma análise organizacional. E, o administrador precisa conhecê-las para ter a
sua disposição alternativas interessantes para cada ocasião, ou seja, é preciso
entender o contexto em que a organização e gestão se encontra, o ambiente
externo e interno para optar por uma das teorias. Neste sentido é importante

12 • capítulo 1
entendermos que uma organização possui algumas variáveis básicas: estrutu-
ra organizacional; pessoas; tarefas; tecnologia; ambiente e competitividade.
Essas variáveis estão relacionadas e qualquer mudança em uma delas influen-
cia as demais, conforme podemos verificar na figura 1.1.

Competitividade

Tecnologia Pessoas

Organização

Estrutura Ambiente

Tarefas

Figura 1.1  –  Variáveis básicas das organizações. Fonte: Chiavenato (2003, p. 14).

Quando temos a inserção ou melhor a evolução do papel do consultor in-

terno em recursos humanos nas organizações é necessário que haja uma adap-
tação na estrutura organizacional; as pessoas também sentirão mudanças de-
correntes da alteração da atuação do gerente de linha e do profissional de RH;
por consequência as tarefas também serão alteradas; a tecnologia deverá sofrer
investimentos, uma vez que o processo de consultoria exige uma modernização
tecnológica da organização; ambiente será afetado em virtude das mudanças
no modelo de gestão de pessoas, haverá adaptações da organização com o meio
em que ela está inserida, e consequentemente uma organização que se adap-
tou às mudanças ambientais possuirá uma maior competitividade. Portanto, a
evolução dos modelos de gestão sugere que as organizações e administradores
estão em busca de uma melhor adaptação às novas exigências do mercado, e

capítulo 1 • 13
dentro dessa evolução cabe ao gestor de pessoas buscar novos caminhos para
que essa adaptação ocorra envolvendo as pessoas para que essas sejam de fato
o principal ativo organizacional, neste sentido vamos entender melhor como
ocorreram as mudanças organizacionais e em seguida o processo evolucioná-
rio da área de RH nas organizações dos últimos anos. Vamos lá?

1.1.1  Mudanças Organizacionais

Podemos afirmar que estamos vivendo uma era de rápidas e inesperadas mu-
danças, estima-se que nos próximos anos, o mundo verá o fim do modelo or-
ganizacional existente hoje (modelo burocrático) e verá o surgimento de novas
arquiteturas organizacionais. De acordo com Chiavenato (2011) essa previsão
está baseada nos princípios evolucionários desenvolvidos em cada época. As
fraquezas do atual modelo burocrático se fundamentam em:
•  Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios, alterações nos
campos do conhecimento, explosão populacional;
•  Crescimento e expansão das organizações, tornando-as mais complexas
e globalizadas.
•  Atividades que exijam pessoas de diversas competências e que possuam
rápidas respostas para as mudanças.

Diante desse cenário, podemos afirmar que estamos lidando com uma
enorme complexidade, a qual se tornou uma das características predomi-
nantes da atual sociedade industrial. E, que os administradores (sejam eles
gestores, gerentes, supervisores, consultores etc.) terão um grande desafio,
pois o ambiente organizacional terá uma infinidade de variáveis, mudanças e
transformações cheias de ambiguidade e incertezas. Para Caravantes, Panno e
Kloeckner (2005) essas complexidades não eram imagináveis até 50 anos atrás.
Hoje temos sistemas globais de comércio e informações, uma comunicação
global instantânea por meio de redes sociais cada vez mais sofisticadas, em-
presas transglobais gigantescas, fábricas automatizadas etc. Podemos nos con-
tactar com todo o globo terrestre em questões de segundos. Fazemos conexões
sociais, amorosas e comerciais com o mundo todo.
Além dessas questões tecnológicas, as organizações passam por um pro-
cesso de mudança básica, no sentido de adaptação ao ambiente corporativo,
bem como tornar-se sustentáveis do ponto de vista ecológico e, portanto exige

14 • capítulo 1
discussões sobre a mudança empresarial (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,
2005). De acordo com Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas organizacio-
nais vêm sendo discutidas sobre dois aspectos: representação de uma lógica de
ação diferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organi-
zação, e como simples aperfeiçoamento da abordagem contingencial da ges-
tão. Assim, a burocracia tradicional e os modelos hierárquicos de organização
do trabalho têm sido altamente criticados por serem inflexíveis e dificultarem
o acompanhamento das exigências de velocidade e qualidade requeridas pelo
mercado atual. Diante de tantas mudanças e da complexidade organizacional o
gestor tem papel preponderante na tentativa de adaptar a organização e ainda
ir em busca da vantagem competitiva, assim podemos assumir que as pessoas
são as principais responsáveis por alcançar uma diferenciação no mundo cor-
porativo e assim gerar essa vantagem diante dos concorrentes.
Segundo Porter (1986) é preciso estabelecer estratégias competitivas, que
visam estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que de-
terminam a competição industrial. Os administradores, por sua vez, precisam
escolher ou criar um ambiente, no qual as competências e recursos organiza-
cionais possam produzir essas vantagens competitivas. Pensando em tudo isto,
você consegue enxergar o seu papel enquanto gestor? Esperamos que sim, e
para lhe ajudar, vamos colocar o seguinte, a área de Recursos Humanos é uma
área crítica para a obtenção do sucesso organizacional, isto porque é ela quem
lida, gerencia, cria um clima organizacional favorável para que as pessoas me-
lhorem seu desempenho.

1.2  Evolução da área de recursos humanos

O contexto da área de recursos humanos envolve pessoas e organizações, uma
vez que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando nas organiza-
ções. De um lado as organizações precisam das pessoas para alcançar seu su-
cesso e de outro as pessoas também precisam das organizações para atingirem
seus objetivos pessoais. Isto porque é do trabalho que as pessoas abstraem sua
subsistência e sucesso profissional. De acordo com Chiavenato (2010) não há
como separar o trabalho e a existência das pessoas, já que o trabalho possui
grande importância e impacto em suas vidas, então as pessoas dependem das
organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi-

capítulo 1 • 15
duais. E, por outro lado as organizações também dependem das pessoas para
poder operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir
nos mercados e atingir seus objetivos. Na verdade, organizações e pessoas são
dependentes e há benefícios recíprocos, entretanto cada uma possui objetivos
diferentes, como podemos ver na tabela 1.1.

OBJETIVOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS

•  Sobrevivência •  Melhores sálarios

•  Crescimento sustentado •  Melhores benefícios
•  Lucratividade •  Estabilidade no emprego
•  Produtividade •  Segurança no trabalho
•  Qualidade nos produtos/serviços •  Qualidade de vida no trabalho
•  Redução de custos •  Satisfação no trabalho
•  Participação no mercado •  Consideração e respeito
•  Novos mercados •  Oportunidade de crescimento
•  Novos clientes •  Liberdade para trabalhar
•  Competividade •  Liderança liberal
•  Imagem no mercado •  Orgulho da organização

Tabela 1.1  –  Objetivos organizacionais e Objetivos individuas. Fonte: Chiavenato (2010, p. 6).

Assim, as organizações podem aproveitar a sinergia dos esforços de várias

pessoas, aqui cabe o papel da gestão de pessoas (GP). Essa é uma área mui-
to sensível a mentalidade predominante nas organizações e está relacionada
a teoria contingencial, uma vez que se adapta a situação e circunstâncias de
cada organização. A GP depende de vários aspectos, como por exemplo, a cul-
tura organizacional, a estrutura organizacional, contexto ambiental, tecnologia,
estilo de gestão (CHIAVENATO, 2010). A área de recursos humanos (ARH) pas-
sou por diversas mudanças ao longo dos anos. Antes a ARH era o denominado
Departamento de Pessoal (DP), em algumas empresas ainda vimos este nome, as
atividades principais eram admitir funcionários, registrá-los, controlar normas,

16 • capítulo 1
puni-los, controlar cartão de ponto e demissão. Portanto, tratava-se de uma fun-
ção fiscalizadora e reguladora. Neste sentido, a “consultoria” era aplicada apenas
à elaboração de respostas técnicas, lógicas e concretas aos questionamentos dos
membros da organização. Dessa forma, as perguntas mais frequentes estavam
relacionadas a valores de salários, férias, rescisões e também não havia enten-
dimentos ou negociações, portanto, o contato era frio e racional, dificultando o
estabelecimento de relações mais afetivas (LEITE et al., 2007).
Entretanto, com a evolução das técnicas de gestão, da escola das relações hu-
manas e o aperfeiçoamento das teorias comportamentais, o papel da área de RH
migrou para orientação voltada a seleção, cargos e salários, treinamento, desen-
volvimento, benefícios, serviço social etc. (ORLICKAS, 2012). Já nesse período as
relações interpessoais e as negociações melhoraram, ainda com algumas restri-
ções e resistências. Mas de alguma forma, havia a possibilidade de administrar as
pessoas, a partir de informações de profissionais especializados em determina-
dos assuntos, como por exemplo, plano de cargos e salários. Esses profissionais
tinham formação acadêmica e valorizavam a satisfação e motivação dos indiví-
duos como parte fundamental para o atendimento dos objetivos. O aperfeiçoa-
mento da estruturação do trabalho nas organizações atuais, aliadas as inovações
tecnológicas e o rápido acesso a informações vem alterando o panorama e a visão
da área de RH, bem como o papel dos gestores de pessoas, conforme podemos
observar no tabela 1.2, que representa os modelos de gestão de RH.

ADMINISTRAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE CONSULTORIA INTERNA

MODELO/AÇÃO
PESSOAL RECURSOS HUMANOS DE RECURSOS HUMANOS
Valorização das Com-
Concepção sobre as Policiamento Valorização das
petências e do Capital
pessoas mandatário experiências
Intelectual

Orientação para a
Controle jurídico, admi- Atuação diante de obtenção dos resul-
Ação de RH
nistrativo e legal especialidades tados estratégicos da
empresa

Explícitas, formalizadas
Implícitas, algumas e diretamente relacio-
Políticas de RH Inesistentes
vezes formalizadas nadas aos resultados
estratégicos

capítulo 1 • 17
 ADMINISTRAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE CONSULTORIA INTERNA
MODELO/AÇÃO
PESSOAL RECURSOS HUMANOS DE RECURSOS HUMANOS
Sofisticados, articula-
Relacionados com Baseados na utilização
dos com a obtenção
Sistema exigências legais e ao de várias técnicas de
dos resultados estraté-
pagamento de salários Administralção de RH
gicos da empresa

Subordinado ao princi-
Subordinado a uma Subordinado a uma mé- pal executivo ou parte
Status
gerência média dia ou alta gerência integrante de grupo
dirigente

Tabela 1.2  –  Modelos de gestão de RH. Fonte: Orlickas (2012, p.9).

Pudemos perceber que o antigo formato de ARH está com os dias conta-
dos, as organizações aprenderam que as pessoas são seus principais ativos.
Dessa forma, entendemos que há aspectos fundamentais da moderna Gestão
de Pessoas:

•  Pessoas como seres humanos.

•  Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
•  Pessoas como parceiros da organização.
•  As pessoas como talentos fornecedores de competências.
•  As pessoas como o capital humano da organização.

Ademais, temos diferentes autores com diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recom-
pensas e avaliação do desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e re-
muneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes
de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influen-
ciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

18 • capítulo 1
 Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de ges-
tores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
– no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integra-
do de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamen-
tal do seu capital intelectual é a base do seu sucesso (CHIAVENATO, 2010).

A gestão de pessoas é formada por um conjunto integrado de processos di-

nâmicos e interativos. Temos, portanto, seis processos básicos de GP: agregar
pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter
pessoas; monitorar pessoas, conforme podemos analisar na figura 1.2:

Gestão
de
Pessoas

Processos
Processos Processos Processos Processos Processos
de
de de de de de
aplicar
agregar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas

Recrutamento Modelagem Remuneração Treinamento Higiene, e Banco de

Seleção do trabalho Benefícios Desenvolvimento segurança dados
Avaliação do Incentivos Aprendizagem Qualidade Sistemas de
desempenho Gestão do de vida informações
conhecimento Relações com gerenciais
empregados e
sindicatos

Figura 1.2  –  Os seis processos de GP. Fonte: Chiavenato (2010, p. 15).

Todos eles estão intimamente ligados, interpendentes e se influenciam en-

tre si. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar o outro, dependendo de
sua utilização. Por exemplo, um processo de agregar pessoas mal formulado e
executado pode exigir mais do processo de desenvolver pessoas, já que os novos
funcionários necessitarão de um intenso programa de treinamento e desenvol-
vimento. Segundo Chiavenato (2010) é necessário que a GP mantenha um equi-
líbrio na condução de todos os processos. Daí a necessidade de um Balanced
Scorecard (BSC) na integração de todos eles. Vejamos então como descreve-se
o BSC:

capítulo 1 • 19
 Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?

Processos Internos do
Cliente
Negócio
Para alcançar nossa visão, Visão e
Para satisfazer os clientes,
como devemos ser vistos Estratégia
em quais processos devemos
pelos nossos clientes?
nos sobressair?

Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

Figura 1.3  –  Figura 1.3: Balanced Sorecard. Fonte: Kaplan e Norton (1996).

É neste cenário de alterações ambientais que temos algumas concepções do

gerenciamento de pessoas e a atividade de consultoria passou a existir repre-
sentada por uma pessoa ou grupo que tinha responsabilidades que iam além
de diagnósticos organizacionais, essa atividade deveria propor soluções a pro-
blemas. Segundo Leite et al (2007) é neste momento que a consultoria começou
a ser caracterizada como uma facilitadora para as organizações, pois a medida
que o gestor tomava as decisões ele podia verificar o que era aconselhado pelo
especialista no assunto (consultor).
Atualmente, após inúmeras alterações ambientais, as atividades de consul-
toria podem ser vistas como ações estratégicas, permitindo aos gestores uma
visão mais ampla, com caminhos diversos e que os ajudam a administrar de
modo mais adequado suas áreas. Os consultores são aqueles que possuem
know-how necessário para o aconselhamento técnico e relacional, e po-
dem acompanhar todo o processo de trabalho e não enfatizando apenas os

20 • capítulo 1
resultados, mas sim de que forma esses resultados podem ser alcançados e su-
perados, levando a uma nova forma de gerenciamento de pessoas.
Se pensarmos na evolução das teorias da administração, podemos relem-
brar os conceitos da escola japonesa da qualidade, que levam em consideração
os clientes e fornecedores externos e internos como aspectos fundamentais ao
sucesso organizacional, podemos então estabelecer uma analogia com o novo
modelo de gestão de pessoas. Isto porque nesse novo modelo há uma preocu-
pação com a satisfação tanto dos trabalhadores (clientes internos) quanto dos
consumidores (clientes externos). Sendo assim, o gestor de resultados e de pes-
soas deve se preocupar com os objetivos, mas também com a satisfação dos
membros de sua equipe. Essa necessidade de um ambiente no qual os funcio-
nários estejam satisfeitos e motivados, nos leva a uma busca por profissionais
que ajudem os gestores nesse compromisso com o ambiente organizacional
favorável. É neste contexto que a figura do consultor, interno ou externo, eleva
seu valor, vamos entender melhor algumas características desse consultor.

1.3  Tipos de consultoria

A atividade de consultoria é cada vez mais utilizada no mundo do trabalho. No
entanto, é preciso clarear alguns aspectos da profissão de Consultor e de seu
diferente papel enquanto Consultor Externo ou Interno. Em termos históricos,
temos que a consultoria surgiu em meados dos anos 50, concentradas na área
médica e da saúde mental. As atividades de consultoria se deram nos consultó-
rios e hospitais posteriormente migrou para a área organizacional (KURPIUS;
ROBINSON, 1978).
A atividade de consultoria na área organizacional iniciou em países com eco-
nomias de livre comércio, mais especificamente em empresas privadas de países
industrializados. Entende-se por livre comércio, aquelas economias fundamen-
talmente capitalistas, ou seja, que encontravam no comércio fontes geradoras de
riquezas, bem como fontes de exploração. Nos países em desenvolvimento, essa
atividade é mais recente e há uma tendência a desenvolver cada vez mais a utiliza-
ção de consultores. Segundo Hanson (1990) nos Estados Unidos, durante a déca-
da de 1980, profissionais ligados à saúde mental foram atraídos para o trabalho

capítulo 1 • 21
de consultoria organizacional em função da demanda e especificidade de pro-
blemas, geralmente ligados à área comportamental; e pela oportunidade da ex-
ploração de seu conhecimento e experiência, e ainda eram melhor remunerados
por isto. Consolidou-se como uma das formas de gerenciar pessoas, na década de
90, em virtude da demanda por mudanças culturais, estruturais e práticas para a
competitividade organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998).
Já no Brasil apesar de ter sido iniciada a partir de década de 1960, 10 anos
após dos países desenvolvidos, de fato evoluiu após a década de 1990. Isto se
deu devido a necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional,
evolução tecnológica, orientação das organizações para o futuro, busca pela
melhoria no conhecimento das pessoas e pela alteração na relação organiza-
ção-cliente, visando um processo de melhoria contínua e sustentada. A partir
de tudo que foi dito até aqui, podemos perceber que a alterações na gestão
organizacional se deu, em maior intensidade, após 1990, período também de
maior inserção econômica mundial de todos os países, em virtude da globali-
zação. A globalização traz consigo um cenário de forte concorrência interna e
externa, assim administrar com efetividade, eficácia e eficiência passou a ser a
ordem do dia, não havendo mais espaço para amadorismos, ou que nos leva a
uma nova forma de gestão, incluindo a consultoria.
Vamos então relembrar o contexto das mudanças organizacionais, onde es-
tão inseridas todas as organizações do mundo e portanto brasileiras. Existem
alguns fatores que impactaram as organizações modernas, dentre eles pode-
mos citar as seguintes: globalização, fusões e aquisições, novos contratos de
trabalho, gestão da qualidade, mudança nas estruturas organizacionais, orga-
nizações virtuais, redes de organizações, uso de equipes multidisciplinares,
criatividade e inovação, cultura organizacional, gestão do conhecimento, ca-
pital humano, prioridade do cliente. Nesse contexto, as organizações buscam
por maior competitividade e assim precisam focar suas ações nas necessidades
e desejo de seus consumidores, entregando produtos e serviços com maior qua-
lidade e buscam ainda um baixo custo. E, para que elas consigam tudo isto é im-
portante gerir adequadamente seus recursos, dentre eles os recursos humanos.
De acordo com uma pesquisa com 12 mil líderes empresariais do mundo
todo, liderada pela Havard Business Review, o serviço ao consumidor e a quali-
dade do produto são considerados os mais importantes no sucesso de suas or-
ganizações (CHIAVENATO, 2006). Sendo assim, é inerente à atividade de gestão

22 • capítulo 1
a busca pela excelência e como fazemos isto? A resposta pode estar dentro ou
fora de sua organização, buscando por talentos capazes de entregar valores que
gerem vantagem competitiva para suas organizações, o que estamos falando
então? Sobre pessoas, portanto é importante gerir adequadamente as pessoas,
motivá-las e incentivá-las a manter um aprendizado contínuo que seja capaz de
enfrentar as mudanças ambientais e as novas exigências do mercado. Portanto,
cabe ao gerenciamento de pessoas a busca pelo ideal e podemos então afirmar
que a consultoria é um desses processos.
A atividade de consultoria não é apenas uma técnica ou atividade, mas sim
um novo recurso que contribui para uma melhor qualidade do trabalho desen-
volvido pela equipe, bem como da qualidade de vida no trabalho. Portanto, o
serviço de consultoria deve realizar-se por meio de diagnósticos e processos de
intervenção técnica e tem o propósito de identificar as necessidades do cliente,
formular e propor soluções, recomendar ações pertinentes. De toda forma, é im-
portante salientar que o consultor deve ter uma posição de influência, mas não
pode assumir o controle das mudanças, ele presta consultoria e não assumir
uma posição de gerência, esta posição baseia-se na abordagem educacional.
Segundo Orlickas (2012) a consultoria, de uma forma ampla, é o forneci-
mento de determinada prestação de serviço, geralmente por um profissional
muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado cliente. E, con-
forme dissemos acima, ele deve ser realizado por meio de diagnósticos e pro-
postas de soluções e ações, lembrando que tudo deve estar baseado nas neces-
sidades do cliente.
Nesse sentido, podemos dizer a consultoria representa a influência sobre
indivíduos, grupos ou toda uma organização empresarial, no sentido de alterar
ou de solucionar uma determinada situação-problema. Nesse caso, o consul-
tor propõe as correções ou melhorias adequadas nos processos, nos procedi-
mentos e nos produtos e serviços elaborados. Segundo o Instituto Ethos (s/d) a
Consultoria Organizacional deve assistir o cliente nas suas necessidades, iden-
tificando problemas, decidindo que forma de ajuda se faz necessária, diagnos-
ticando e implementando programas de ação ou mudanças concretas na cultu-
ra empresarial, enfim, apoiando a organização no cumprimento de sua missão.

capítulo 1 • 23
 Vamos relembrar o que é Missão e sua relação com o negócio?
O negócio e a missão refletem a percepção de oportunidades e ameaças, dos valores
da organização e de sua vocação. A vocação compreende as áreas em que a orga-
nização tem facilidade para atuar, devido a suas competências e recursos. Identificar
a missão é entender qual problema a empresa está resolvendo no ambiente. Para
analisar a missão da organização no presente, é preciso responder a perguntas como
as seguintes: Quem são os nossos clientes? Em que negócio estamos? Que necessi-
dades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para os clientes? (MAXIMIANO,
2011, p. 137-138).

A consultoria de organização, portanto é uma atividade profissional voltada

para o tratamento dos problemas estruturais, funcionais e comportamentais da
organização empresarial em seus diferentes segmentos de atuação, tamanhos
e níveis de complexidade. A consultoria organizacional é um dos segmentos da
prestação de serviços que mais tem crescido no mundo, ele pode ser interno
ou externo e pode ser realizado por meio de uma empresa de consultoria de
pequeno, médio ou grande porte (consultoria externa), Consultor Autônomo,
Consultor Associado, Consultor Exclusivo/Particular, estas variações serão
abordadas neste livro.
Segundo Rosa (2002) a consultoria pode ser prestada por meio de um pro-
cesso, em que o consultor demonstra aos seus clientes as questões relevantes
sobre um determinado problema ou necessidade, de tal forma que eles possam
entendê-lo. Ainda, pesquisa e seleciona opções, avaliando riscos e vantagens,
definindo o caminho a ser tomado ou conclusão que possa ser tirada. Temos
ainda atuação do consultor como “consultor de processo”, quando adota a pos-
tura de facilitador, sem impor modelos nem forçar direcionamentos. Temos
também o “consultor de conteúdo” que domina determinado assunto e ajuda
seu cliente no diagnóstico ou na solução de uma necessidade. Apesar de haver
consultores que tendem mais para um destes tipos de atuação, a maioria atua
nas duas formas (ROSA, 2002).
Independente do tipo de consultoria é importante salientar que o consultor
deve preocupar-se com sua formação e características relacionadas a habilida-
de, atitude e conhecimentos. Para Katz (1955) existem três tipos de habilidades

24 • capítulo 1
importantes para o desempenho profissional bem-sucedido: habilidade técni-
ca; habilidade humana e habilidades conceituais. Vamos a elas?

Utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos para a realização de tarefas por meio
HABILIDADES da experiência profissional. Estão relacionadas com o
TÉCNICAS fazer, com o trabalho com coisas estáticas e iner-
tes, como processos materiais ou objetos físicos e
concretos.

Estão relacionadas ao trabalho com pessoas e refe-

rem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e
HABILIDADES grupal. Envolvendo capacidade de comunicar, motivar,
HUMANAS coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais, enfim estão relacionadas com a interação
com as pessoas.

Envolve a capacidade de compreender e lidar com

a complexidade da organização como um todo e de
HABILIDADES usar o intelecto para formular estratégias. Inclui a
CONCEITUAIS criatividade, diagnóstico das situações e resolução, o
planejamento, o raciocínio abstrato, o entendimento do
contexto, a visão sistêmica.

As habilidades do consultor podem ser relacionadas aos eventos prelimi-

nares e evento principal. Os eventos preliminares são os contratos iniciais, re-
uniões de planejamento, coleta de dados, reuniões de feedback e de tomada
de decisões. O evento principal ocorre quando o consultor faz algo que de fato
impacta e notado por muitas pessoas e estas passam a ter expectativa de mu-
danças e aprendizagem. Segundo Block (2001) os eventos preliminares são os
mais importantes para o sucesso tanto da consultoria quanto da organização.
E, ainda que as habilidades do consultor estão relacionadas a esses eventos pre-
liminares, conforme podemos ver na figura 1.4:

capítulo 1 • 25
 Habilidades Habilidades Habilidades de
Técnicas Interpessoais Consultoria

Específicas de sua Aplicam-se a todas as Requisitos de cada fase da

disciplina situações consultoria

Engenharia Assertividade Contratação

Gerência de Projetos Apoio Negociar desejos
Planejamento Confrontação Enfrentar motivações
Marketing Saber ouvir conflitantes
Produção Estilo gerencial Lidar com preocupações
Recursos Humanos Processos grupais relativas à exposição e à
Finanças perda de controle
Análise de Sistemas Estabelecer contrato
triangular e retangular

Diagnóstico
Trazer à tona vários níveis
de análise
Lidar com climas políticos
Resistir a necessidade de dados,
mais completos
Ver a entrevista como
uma intervenção

Feedback
Afunilar os dados
Identificar e trabalhar com
diferentes formas
de resistência
Apresentar dados
pessoais e organizacionais
Decisão
Conduzir reuniões em grupo
Enfocar as escpçjas aqui e
agora
Não encarar as reações co-
mo algo pessoal

O Evento Principal
Engajamento e Implementação

Figura 1.4  –  Habilidades de Consultoria. Fonte: Block (2001, p. 8).

Assim, também podemos relembrar as habilidades inerentes ao adminis-

trador, que segundo Chiavenato (2011) estão interligadas aos níveis da orga-
nizacional: institucional; intermediário e operacional. E, por que estamos
nos referindo ao administrador? Simples, porque o consultor também pode
ser considerado um administrador, já que o trabalho do consultor envolve a

26 • capítulo 1
coordenação de trabalho e envolvimento dos membros da organização na alo-
cação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de
uma forma eficiente e eficaz. Podemos então identificar os diferentes níveis or-
ganizacionais e as habilidades de gestão, conforme figura 1.5:

Administração Habilidades
Superior Conseituais
Nível
Instrucional

Gerência Habilidades
Nível Intermediária humanas
Intermediário

Supervisão de
Nível Habilidades
primeira linha
operacional Técnicas

Excução das operações Fazer e executar

Figura 1.5  –  Habilidades do Administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 4).

É importante salientar que independente do formato da consultoria o as-

pecto ético na atuação do consultor de organização é a garantia de que o ser-
viço seja realizado conforme rigorosos critérios de desempenho profissional.
No Brasil temos o Instituto Brasileiro de Consultores de Organização o IBCO,
sediado em São Paulo, cuja atividade principal é a pesquisa permanente sobre
técnicas, tecnologias, ética e qualidade de consultoria. A discussão crítica dos
desafios e oportunidades nessa área produz informações que são disponibili-
zadas aos associados e seus clientes. E, por que temos um código de ética na
consultoria? Isto ocorre na medida em que há necessidade de compatibilizar
e compartilhar interesses distintos. Por exemplo, nosso código brasileiro pro-
cura compatibilizar quatro instancias. De acordo com Orlickas (2012), essas
instâncias se sobrepõem e influenciam-se mutuamente, o que causa diversas
dúvidas e dificuldades. Essas instâncias são: comunidade em geral, clientes de
consultoria, categoria profissional e consultor como indivíduo. Após entender-
mos o conceito mais amplo de consultoria, vamos estudar os tipos de consul-
toria. Vamos dividir em consultoria interna e consultoria externa. Vamos lá?

capítulo 1 • 27
 CONEXÃO
Para saber mais entre no site da IBCO para consultar o Código de Ética: http://ibco.org.br/
estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/

1.3.1  Consultoria Externa

A Consultoria externa é exercida por um profissional que não faz parte do qua-
dro funcional da empresa-cliente, ou seja, ele é externo. Ele não possui vínculo
empregatício, por consequência não tem salário mensal, benefícios, bônus,
entre outros. Em alguns casos esses consultores fazem parte do quadro de
funcionários de uma Empresa de Consultoria e pode seguir carreira. Portanto,
nesse caso esse consultor terá todos os direitos trabalhistas, mas em relação
a empresa de consultoria e não com a empresa-cliente. O consultor externo
possui imparcialidade sobre o projeto em que está trabalhando, geralmente
suas ideias são mais bem aceitas do que as de um consultor interno. Segundo
Oliveira (2007) a consultoria externa é um processo interativo de um agente de
mudanças, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profis-
sionais de uma empresa nas tomadas de decisões, por outro lado não possui o
controle direto da situação.
Ainda de acordo com o autor, a consultoria externa possui vantagens e des-
vantagens. As vantagens são: maior experiência, já que realizou o mesmo ser-
viço em diversas empresas; maior aceitação nos escalões superiores da empre-
sa-cliente; poder correr riscos; maior imparcialidade, por não estar envolvido
nas rotinas da empresa-cliente. Já as desvantagens são: menor conhecimento
das informalidades da empresa-cliente; não possuir poder formal, devido a não
pertencer à estrutura hierárquica da empresa-cliente; menor acesso informal a
pessoas e grupos; não ter presença diária. Dentro da consultoria externa temos
a consultoria autônoma; consultoria associada; consultoria particular/exclusi-
va. Passemos a elas:
A Consultoria Autônoma trata-se da atuação de um profissional qualificado
que atua de forma independente, ou seja, sem vínculo empregatício com a or-
ganização-cliente, para a realização de consultoria em um determinado proje-
to. Apesar de não possuir vínculo empregatício é necessário que o profissional
possua registro junto a Prefeitura de seu município para que ele possa atuar.

28 • capítulo 1
Muitos profissionais devidamente credenciados na profissão trabalham como
consultores autônomos, dispondo de escritórios próprios ou home offices, ou
seja, em sua própria residência. Segundo Menezes (2010) uma organização
pode contratá-lo de duas formas: mediante contrato de trabalho por tempo de-
terminado ou por realização de projeto e a segunda forma é diretamente pela
empresa-cliente.
Os consultores autônomos exercem sua atividade na própria empresa-clien-
te, ou seja, eles vão até a empresa. Durante o tempo da consultoria eles vão diag-
nosticar problemas e falhas e, a partir de então, formular soluções. Este tipo de
consultor pode ser contratado mesmo sem problemas aparentes, de modo que
ele faça diagnósticos para evitar futuros obstáculos ou para promover mudan-
ças e inovações. Dentro da consultoria autônoma temos as consultorias mais
específicas e menos procuradas, como por exemplo a consultoria por pacote.
Nessa consultoria os clientes recebem produtos pré-formatados de estruturas
metodológicas e técnicas administrativas. O objetivo é atingir todos os níveis,
como um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto, com resultados
esperados em curto prazo. Temos também a consultoria artesanal, é o oposto,
pois aqui o consultor formula um pacote de metodologia e técnicas administra-
tivas personalizadas aos problemas de cada cliente ou empresa.

CONEXÃO
Para saber mais sobre Consultoria Autônoma acesse: http://www.projectbuilder.com.br/
blog-pb/entry/pessoas/vantagens-de-uma-empresa-contratar-um-consultor-autonomo.

A Consultoria Associada é uma estratégia utilizada por grandes ou pe-

quenas empresas de consultoria empresarial que buscam por parceiros com
especialização específica. Este consultor associado atua como parceiro de
empresas de consultoria organizacional em determinado projeto e ao fim do
trabalho o contrato entre as partes está automaticamente cancelado. Existe
uma variação de consultoria associada que é conhecida como consultoria em
network, ou rede de consultores autônomos que podem constituir um grupo ad
hoc (para esse caso), temos como exemplo as revistas científicas que utilizam-
se de consultores associados ad hoc que atuam como pareceristas, revisores,

capítulo 1 • 29
avaliadores, árbitros de artigos enviados para a publicação. E, ainda no concei-
to de consultoria associado temos aqueles que realizam em parceria um proje-
to ou trabalho de consultoria, sob a liderança de um dos profissionais do grupo
e devidamente aceito pelo cliente.
A Consultoria exclusiva é uma atividade exercida por profissional que se
dedica em aconselhamento gerencial a executivos ou gestores, individualmen-
te ou em grupo, ou em conduzir projetos especiais de consultoria (mentoring,
counselling, coaching) no âmbito restrito de uma determinada empresa. Dessa
forma, esse tipo de consultor deve possuir um consistente background, ou seja,
uma vasta experiência, geralmente chamamos de sênior, além de ter uma for-
te relação com a empresa-cliente. Atualmente, muitos investidores tem atuado
no mercado empresarial com esses profissionais ao seu lado, obviamente esses
consultores possuem uma remuneração extremamente atraente.
Mais recentemente, ligadas as inovações tecnológicas, temos a consultoria
virtual, que é a nova forma diferenciada de serviços ditos convencionais, ao rea-
lizar suas atividades por meio da internet, facilita a divulgação e o aumento da
comercialização de produtos ou serviços, podendo conquistar novos clientes e
melhoria de sua rede de relacionamentos (SEBRAE, s/d). Esse tipo de empresa
está inserida num mercado considerado promissor, uma vez que seu canal para
a realização de negócios, a internet, está em crescimento, expansão e sofistica-
ção, com um público a cada dia maior. Na verdade também há uma vantagem
para esse tipo de consultoria, o investimento inicial não é elevado, podendo ser
montado com valores variando entre R$ 8.000,00 e R$ 40.000,00, este último
com cinco funcionários.

CONEXÃO
Para saber mais acesse: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-mon-
tar-uma-empresa-de-consultoria-virtual.

Por fim, temos a consultoria total, que atua em praticamente todas as áreas
do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, já
que ela lida com muitos assuntos e todos ao mesmo tempo, mas não neces-
sariamente de modo integrado pode ser identificada como um desperdício de
tempo e recursos (financeiros e não financeiros). Muitos críticos acabam por

30 • capítulo 1
identificá-la como tiro para todo lado e com pouquíssimas chances de acerto.
Isto porque os consultores podem acabar se perdendo em um contexto de tan-
tas variáveis a serem analisadas e solucionadas.

1.3.2  Consultoria interna

A Consultoria interna é uma atividade de um profissional que possui vínculo

empregatício e está subordinado à empresa (CROCCO; GUTTMANN, 2010; OR-
LICKAS, 2012). Em complementação, Orlickas (2012), afirma que o consultor
interno, geralmente, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial na empresa
como funcionário. Ele tem um perfil generalista de sua área de atuação e faz
a interface entre o cliente interno e a gerência ou direção da área, ou seja, ele
é um facilitador. E, ainda tem a capacidade de elaborar diagnósticos, sugerir,
opinar, criticar e buscar soluções para os problemas que lhes são apresentados.
Mas, poucas empresas adotam a nomenclatura de consultor interno para essa
atividade e acabam denominando-se de analista, assistente e supervisor.
Neste modelo, a área de gestão de pessoas tem atuação ampliada, está fo-
cada nos resultados da empresa e é considerada um centro de investimento e
não mais representa somente despesas, pois o objetivo principal do modelo é
descentralizar o gerenciamento de pessoas, conferir um aspecto mais estraté-
gico à gestão e, assim, facilitar o alinhamento entre as pessoas e as estratégias
da organização (LEITE et al., 2009).
Orlickas (2012) assume que embora seja uma área inovadora de atuação,
na verdade é uma atividade bastante antiga, conforme pudemos ver no início
desse capítulo. O consultor interno também atua em áreas além da gerencial,
como é o caso das áreas de finanças, informática, marketing, vendas, educação
e recursos humanos. Portanto, pelo que vimos até agora, o consultor interno
é um empregado da empresa-cliente, possui vínculo trabalhista, salário men-
sal, benefícios, mas por outro lado deve satisfações a figura de um “chefe”. Eles
frequentemente agem mais por imposição do que por escolha, o que pode ser
um risco à negociação interna. Nesse sentido, o consultor interno pode tornar
explícitos os custos da mudança. Paralelamente a essa ideia é importante que
o papel do Consultor Interno seja definido e esclarecido logo no início do pro-
cesso para diminuir as possibilidades de distorções no futuro e contribuir para
o sucesso do processo. Isto porque o consultor interno muitas vezes não possui
tanta credibilidade quanto o externo, em virtude de todas as características que

capítulo 1 • 31
descrevemos acima. Nesse sentido, Eltz (1999) relata que o Consultor Interno
de RH assume diferentes papéis na organização como, por exemplo: negocia-
dor, comunicador e líder.
Temos que salientar que geralmente consultor interno precisa de atuali-
zação prática, uma vez que a obtenção de seus conhecimentos são adquiridos
de maneira teórica e portanto possui menor experiência que o consultor au-
tônomo. Vamos aprofundar nossos conhecimentos em Consultoria Interna,
bem como entender o processo de implantação desse tipo de consultoria no
próximo capítulo. De qualquer forma, é imperativo entendermos as principais
distinções entre as consultorias interna e externa. Vamos lá? A figura 1.6 de-
monstra as principais diferenças entre o consultor externo e o interno:

Autonomia;
Sem vínculo empregatício;
Consultor Não faz parte da estrutura herárquica da empresa-cliente;
Externo Imparcialidade;
Facilidade de apoio;
Não enfrenta muitas resistências.

Funcionário;
Consultor Faz parte da estrutura hierárquica da empresa-cliente;
Interno Tem objetivos e metas enquanto funcionário;
Pode enfrentar resistências.

Figura 1.6  –  Principais diferenças entre Consultoria Externa e Interna. Fonte: Elaborado
pela autora com base em Block (2013) e Orlickas (2012)

Vale ressaltar, que o consultor, seja externo ou interno, deve ser um agen-
te de mudança na empresa em que atua. Ele deve estar comprometido com o
serviço aos seus clientes e a todos que são direta ou indiretamente influencia-
dos pelo seu trabalho. Para esclarecermos, o agente de mudança é aquele que
conduz ou orienta o processo de mudança em uma situação organizacional.
Ele inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. De acordo com Rosa
(2002) o trabalho de consultoria consiste em saber transformar a ajuda num

32 • capítulo 1
processo que favoreça gradativamente a autonomia e a aprendizagem. Cabe
aqui lembrar que os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas sim
comprados. O que queremos dizer é que não temos que colocar anúncios de
divulgação de seu trabalho, o correto é que o consultor torne o seu trabalho co-
nhecido no mercado. Para a divulgação de seu trabalho, pode utilizar algumas
técnicas mercadológicas, como: folhetos explicativos dos serviços; palestras e
conferências; publicações; apresentação por antigos clientes; consolidação de
marca própria. O plano de carreira para atuar como consultor, deve ser baseado
pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação e publicações,
com apresentações e debates (OLIVEIRA, 2007). Para finalizarmos o conteúdo
desse capítulo é importante entendermos que o processo de consultoria trata-
-se de uma evolução do gerenciamento de pessoas e a qualidade desse gestão,
juntamente com a qualidade de seus produtos e serviços são os meios para que
as organizações enfrentem os constantes desafios postos pelo mercado e pelo
processo de globalização.

ATIVIDADES
01. Explique o processo evolucionário da gestão organizacional até chegarmos ao conceito
de consultoria.

02. Qual a importância das mudanças ambientais na gestão de pessoas?

03. Quais são os processos da Gestão de Pessoas? A qual(is) a consultoria se associa?

04. Qual a importância do BSC para a Gestão de Pessoas?

05. Diferencie os tipos de consultoria.

REFLEXÃO
Quando o termo consultoria é empregado, acabamos por imaginar que sua utilização é re-
cente, entretanto essa atividade de consultoria é desenvolvida há muito tempo, mas o fato é
que, agora que ela vem ganhado espaço tanto por meio de empresas que se constituem para
esse fim, como por profissionais autônomos. Na última década do século passado acabou

capítulo 1 • 33
conquistando seu espaço nas organizações e está cada vez mais sendo desenvolvida de
maneira interna. A prática de consultoria acabou sendo um modelo encontrado pelas organi-
zações como forma de enfrentar o novo contexto ambiental, ou seja, como resposta às novas
necessidades da gestão organizacional, já que é um formato mais dinâmico e presencial, no
que tange a adaptação às mudanças ambientais e a complexidade organizacional.
O papel da consultoria se torna ainda mais interessante quando ligamos à área de Ges-
tão de Recursos Humanos. Isto porque a consultoria visa à inovação e a introdução de me-
lhorias para a organização por meio do levantamento das necessidades do cliente, da identifi-
cação de soluções e da sugestão de ações. Como vimos, essa atividade desenvolve, implanta
e viabiliza um projeto de acordo com as necessidades específicas de cada empresa-cliente.
Durante o processo de consultoria devemos realizar um diagnóstico para levantar as necessi-
dades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Falando mais especificamente da
Consultoria Interna de Recursos Humanos, ela consegue descentralizar as informações da
organização facilitando, assim, a disseminação da comunicação e oferecendo uma resposta
mais próxima da realidade vivenciada na organização.

LEITURA
DRUCKER. Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 6.ed. São Paulo:
Thompson Learning, 1998.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BLOCK, Peter. Consultoria infalível: um guia prático, inspirador e estratégico. 3. ed. São Paulo: M.
Books, 2013.
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e
processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
DELGADO, Gabriela Neves. Terceirização: paradoxo do direito do trabalho contemporâneo. São
Paulo: LTr, 2003.
ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria interna: Use a rede de inteligência que existe na sua empresa.
Salvador: Casa da Qualidade, 1999.

34 • capítulo 1
HANSEN, J et al. Consultoration: concepts and practices. New Jersey: Prencice-Hall, 1990.
KURPIUS, D., ROBINSON, S. An overview of consultation. Personal and Guidance
Journal. p. 321-323, Feb. 1978.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
18.ed. São Paulo: Campus, 1986.
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria Interna de RH. In: BOOG, Gustavo e Manual de Gestão de
Pessoas e Equipes. volume 1. São Paulo: Gente. 2002.
SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2013.

capítulo 1 • 35
36 • capítulo 1
 2
O Processo de
Consultoria
Conforme vimos no capítulo anterior, algumas organizações modernas estão
utilizando a modalidade de consultoria interna para o aproveitamento dos
profissionais e suas competências dentro da própria organização. Esses cola-
boradores possuem qualificações que lhes permitem o exercício de atividades
típicas de consultoria em suas especialidades, como é o caso de consultorias
internas em informática, na qual os profissionais especializados dão todo o su-
porte e ajudam a resolver os problemas com relação, por exemplo a desenvolvi-
mento de programas e aplicativos. E, nesse mesmo sentido temos os consulto-
res internos em recursos humanos, que buscam um processo de recrutamento
e seleção mais adequado, analisando o perfil e verificando sua adequação a
esta função para visualizar até onde ele poderá se enquadrar nas necessidades
da organização. Esse aqui é apenas um exemplo das ações de um consultor in-
terno de gestão de pessoas. Existem inúmeras atividades relacionadas às ati-
tudes e necessidades de gestão de recursos humanos, nas quais um consultor
pode atuar, ou seja, há muitas possibilidades e oportunidades de trabalho para
esse profissional.
Entretanto, é importante avaliar o que é necessário para que o processo de
Consultoria Interna de Recursos seja implantado e para que ele obtenha su-
cesso e gere vantagens competitivas para a organização em questão. Primeiro
devemos ter em mente que gerenciar pessoas não se trata de uma atividade tão
fácil de ser executada, basta pensarmos que as pessoas não são iguais, portanto
exige que o profissional de RH tenha essa consciência e que suas sejam pau-
tadas nessa direção. Ao lidar com pessoas estaremos vivenciando momentos
inesperados, já que as pessoas são diferentes e possuem interesses, atitudes
diferentes. A consultoria interna de RH não é uma obrigatoriedade e muito
menos algo estático, ao contrário, como não se trata de algo legal ou que está
nas regras da empresa ela pode não ser bem aceita pelos funcionários e ain-
da por outro lado, ela deve ser flexível e passível de ajustes, inclusive durante
sua implantação.
Apenas para relembrarmos trata-se de um processo em que temos um con-
junto de atividades desenvolvidas por um ou mais profissionais do quadro da
organização, devidamente qualificados, para desenvolver, aconselhar e asses-
sorar de forma metódica e consistente os clientes internos. E, para tanto a par-
tir de agora vamos entender quais os pontos a serem considerados ao implan-
tarmos um processo de consultoria interna, bem como reduzir as resistências a
essa implantação. Vamos lá?

38 • capítulo 2
 OBJETIVOS
Compreender o processo de implantação de um processo de Consultoria Interna.
Entender os riscos e oportunidades do processo de Consultoria.
Entender quais as condições devem ser dimensionadas para que a implantação ocorra de
modo mais eficiente.

capítulo 2 • 39
2.1  O Processo de Consultoria Interna
A Consultoria Interna deve lidar adequadamente com as novas realidades,
tecnologias, exigências, satisfações e insatisfações, produtividade, que são as-
pectos fundamentais para o sucesso e crescimento organizacional. Estamos
falando de um ambiente de elevada concorrência e no qual há a exigência de
se atingir resultados de negócio. É aqui que temos a figura do Consultor como
uma fonte de oportunidades para que esse resultado seja alcançado. Não esta-
mos falando que ele será o “salvador” de todos os problemas organizacionais,
mas como certeza poderá ajudar e muito no diagnóstico e proposição de so-
luções desses problemas. Segundo Leite et al (2007) a consultoria é utilizada
como forma de reduzir os riscos e maximizar as oportunidades de alcance de
metas. O consultor pode e deve entender o contexto no qual a organização está
inserida, e considerando que estamos vivendo um momento de grandes mu-
danças e estas já são consideradas partes integrantes das estratégias de negó-
cios, cabe a ele (o consultor) identificar as mudanças e quais as medidas e solu-
ções que a organização deve buscar para passar por elas.
Nesse sentido, é necessário um grande conhecimento do negócio, do mer-
cado e dos objetivos estabelecidos para que esse consultor possa pensar, agir e
orientar com relativa tranquilidade. E, é claro, com reduzidos índices de apon-
tamentos e tomada de decisões inadequadas. Estamos dizendo em orienta-
ções, aconselhamento, indicações, porque seu papel não é atuar diretamente
sobre o problema ou sobre a situação, mas sim identificar situações, fatos e
sentimentos com a maior abrangência possível, já que ele age de forma mais
impessoal possível.
Como vimos, a ação da consultoria desenvolve, implanta e viabiliza um pro-
jeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente ou área organiza-
cional, depois de ser realizado um diagnóstico para levantar as necessidades
do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Falando mais especifica-
mente da Consultoria Interna de RH, cabe ao consultor de pessoas o diagnós-
tico referente à admissão e demissão; treinamento e desenvolvimento; plano
de cargos e salários; plano de carreira; avaliação de desempenho entre outros.
Sendo assim, é importante que este profissional tenha o respeito e apoio tan-
to da Alta direção quanto dos funcionários da empresa, para que suas orienta-
ções sejam bem recebidas e implantadas. De fato, atualmente, existe um maior
respeito pelos pareceres e aconselhamento dos consultores responsáveis pela

40 • capítulo 2
negociação ou por pareceres técnicos. Leite et al (2007) nos lembra que os pa-
receres de admissão dados pelos consultores internos de RH são levados em
consideração pela organização. Eles utilizam, por exemplo, instrumentos es-
pecíficos, sua própria vivência e percepção apurada, juntamente com o enten-
dimento das necessidades do cliente para estabelecer suas recomendações de
modo mais confiável. Ao longo desse livro veremos mais exemplos da atuação
do consultor interno de RH.
A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
(CIRH) tem como principal objetivo a descentralização das informações da
organização facilitando a difusão comunicação e oferecendo ao seu cliente
melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais neces-
sidades, o que reduz o ciclo de tempo do serviço prestado. Também cabe aqui
dizer que é a consultoria interna de RH que deve detectar os interesses e as ne-
cessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informações
recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos ofe-
recidos aos recursos humanos. Portanto, ela deve identificar as tendências de
RH e alinhar sua atuação de acordo com suas estratégias e com as da organiza-
ção. Você pode perceber que estamos nos referindo a organizações que se des-
prenderam dos modelos burocráticos de gerir pessoas, sem aqueles exageros
de normas e regulamentos. Assim, a necessidade de mudança nos processos,
nos sistemas organizacionais na verdade é conduzida pelos colaboradores das
organizações e se ampliou com o passar do tempo, e o processo de comunica-
ção é fundamental para que a CIRH tenha sucesso. Vamos relembrar alguns
conceitos importantes sobre comunicação?
Para Terra (2001), uma questão fundamental para que as organizações
atinjam os resultados esperados com os programas de gestão de Recursos
Humanos é o processo de comunicação. Segundo diversos autores processo de
comunicação pode ser dividido em 5 itens, neste livro escolhemos a definição
de Fidelis (2008), mas você poderá utilizar outros autores, pois a essência do
processo é a mesma. Então, temos:

Responsável pela ideia, mas quando for transmi-

tida (emitida) está sujeita a críticas positivas ou
EMISSOR negativas. É fundamental que o emissor seja claro
ao transmitir sua ideia para que todos a assimilem.

capítulo 2 • 41
 Elemento mais importante do processo de co-
municação. É importante que o emissor conheça
RECEPTOR com que irá se comunicar, suas potencialidades e
limitações, quanto ao propósito final da sua ideia.

Trata-se do conteúdo adequado a compreensão e

MENSAGEM exprima claramente a ideia do emissor.

Também conhecida como meio de comunicação. O

emissor deve escolher o melhor meio de transporte
VEÍCULO para que sua mensagem seja captada e reconheci-
da pelo receptor.

É o retorno fornecido pelo receptor ao emissor,

FEEDBACK ou seja, trata-se do quê e como foi entendida a
(RETROALIMENTAÇÃO) mensagem por parte do receptor.

Meio de comuinicação
Emissor Mensagem Receptor

Ruído

Retroalimentação

Figura 2.1  –  Processo de Comunicação.

A figura 2.1 demonstra exatamente o processo de comunicação. Podemos

perceber na figura que há um outro aspecto bastante relevante com relação a co-
municação: o ruído. Muitas vezes, por mais que o emissor se esforce, o receptor
não consegue compreender adequadamente a mensagem. Maximiano (2007,
p.156) “a má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda

42 • capítulo 2
de tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de
motivação e estresse”.
Portanto, é preciso lidar com essas falhas na comunicação, já que todos
os envolvidos no processo de CI devem manter uma comunicação constante,
lembra que temos relações constantes e diárias nesse processo de CI, então é
fundamental uma boa comunicação entre os envolvidos. A comunicação aju-
da a atingir os objetivos da empresa. Se bem administrada oferece a qualquer
empresa agilidade e clareza, sendo ela a responsável pelo desenvolvimento hu-
mano e de sua organização. Temos uma excelente frase do autor Bueno (1995,
p.9) que relata essa necessidade de comunicação assertiva: “Hoje, não se pode
imaginar uma empresa que se pretenda ser líder de mercado e que volte as cos-
tas para o trabalho de comunicação”.
A comunicação organizacional ou empresarial não é coisa para amador,
pois a comunicação tem suas sutilezas que só profissionais da área dominam e
qualquer ação errada pode provocar sintomas graves. Aqui, o consultor interno
deve estar atento a todas as modulações e emoções envolvidas nesse processo,
trata-se de um trabalho árduo e complexo, mas extremamente necessário para
que ele obtenha sucesso em sua atuação. Além da comunicação dita explíci-
ta, há uma quantidade significativa da comunicação interpessoal que também
ocorre por meio da comunicação não-verbal. “A linguagem do corpo refere-se
àqueles aspectos da comunicação não verbal diretamente relacionado ao mo-
vimento do corpo, como gestos e posturas” (DUBRIN, 2006, p.33). Fato é que os
consultores devem se preocupar com todos os tipos de comunicação e ainda
lidar com os ruídos. Segundo Fidelis (2008), os principais aspectos que atrapa-
lham o processo de comunicação são:

•  Audição seletiva – ouvir somente o que interessa;

•  Falta de interesse – muitas vezes objetivos profissionais não são concretos
ou a empresa não consegue entender as expectativas dos profissionais, o que
gera a falta de interesse em escutar/entender o outro;
•  Desmotivação – os funcionários não se sentem motivados em seu am-
biente de trabalho;
•  Relacionamento interpessoal desgastado – diversas vezes temos relacio-
namento debilitado ente os gestores e sua equipe;
•  Falta de liderança interna – fator crítico do sucesso de qualquer
organização;

capítulo 2 • 43
 •  Administração centralizadora – causa distanciamento das expectativas
na relação de emprego;
•  Falta de participação dos trabalhadores no processo de decisão – não há
o envolvimento do funcionário;
•  Remuneração e benefícios – funcionários insatisfeitos com o pacote de
remuneração e benefícios oferecidos pela organização.

Nitidamente as pessoas respondem melhor a qualquer estimulo ou mudan-

ça se estiver bem informado a respeito, ou seja, quando compreendem os moti-
vos que levaram a organização a implantar um processo de consultoria interna,
consequentemente, esses motivos se encaixam às expectativas deles próprios.

CONEXÃO
As autoras Maria Iolanda Sachuk e Hilka Pelizza Vier Machado desenvolveram um estudo
bastante interessante na área da comunicação organizacional, o texto: Reflexões sobre
o processo de comunicação nas organizações, trata de modo muito autêntico e inte-
ressante a respeito tanto do processo de comunicação, quanto da sua importância para a
negociação de diversos interesses dos agentes envolvidos dentro de uma organização. É
uma interessante leitura. Acesse: http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/
ojs/article/viewFile/108/75

Evidentemente houve uma evolução da função RH, passando de órgão opera-

cional a órgão estratégico, voltado para prover a organização das competências ne-
cessárias à realização dos objetivos, e se adequando às importantes mudanças am-
bientais. Hoje, para a moderna gestão de RH é indispensável que as informações
referentes às políticas de pessoal sejam disseminadas, entendidas e praticadas em
toda a organização. Esta é justamente uma das razões da adoção do conceito de
Consultoria Interna de RH na empresa moderna. Essas organizações estão mais
preocupadas em agradar não só cliente externo, mas também o interno. Temos
diversas teorias que relatam a necessidade de satisfazer seus funcionários (clientes
internos) de modo que estes conseguem atender ou oferecer produtos e serviços
de maior qualidade, basta pensarmos no exemplo do McDonald´s, que levam a
sério o lema “estou aqui para ajudar” em todos as áreas da empresa. Passaremos
agora entender os riscos e oportunidades no Modelo de Consultoria Interna.

44 • capítulo 2
 CONEXÃO
Para saber mais sobre o McDonald´s e suas políticas de RH, acesse: http://
www.mcdonalds.com.br/

2.2  Riscos e oportunidades da consultoria

interna

Temos mais oportunidades do que riscos ao implantarmos um modelo de

Consultoria Interna, pois temos condições de entender melhor nosso cliente
interno e assim melhor gerenciá-lo. Leite et al. (2005) argumentam que a Con-
sultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, pois focaliza os meios
pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de
modo efetivo. Isto porque o Consultor Interno de RH atua como orientador da
organização, em um processo de responsabilidade compartilhada e de desen-
volvimento coletivo. Devemos perceber então, que trata-se de um trabalho ou
ação compartilhada entre consultor, cliente e funcionário, e o que os leva a um
desenvolvimento da equipe.
Podemos dizer que a Consultoria Interna é uma alternativa para o desen-
volvimento organizacional, respondendo com agilidade e inteligência às de-
mandas organizacionais (MANCIA, 1997). Ela agrega valor, pois trata-se de
um membro interno que conhece os problemas da empresa, deste modo é um
parceiro estratégico, que contribui de modo criativo para a produtividade e efi-
cácia da organização (ROFFEY; PARK, 2003; GREEN, 2002). As mudanças na
organização podem ser propostas pela consultoria interna de RH e ainda ela
pode solucionar problemas de seus setores sem a necessidade de assessorias
permanentes ou de contratação de consultoria externa.
Em consonância a tudo que dissemos até agora, segundo Oliveira (2010) o
processo de consultoria pode atuar em duas frentes Realidade atual e Situação
futura, ou seja, o consultor ter a oportunidade de trabalhar, melhor e mudar a
realidade atual da organização ou planejar novos cenários para uma situação fu-
tura. A consultoria pode lidar com diversos assuntos, por exemplo: estratégias
e negócios; estruturação organizacional; processos (logística, qualidade); gestão

capítulo 2 • 45
de recursos (financeiros, de pessoas); estrutura decisória e atuação dos executi-
vos; sistema de pensões (compensação e benefícios). O consultor interno de RH
está ligado a todos os itens listados acima, é claro com suas devidas especiali-
zações. Temos ainda ótimas oportunidades para o trabalho do consultor, por
exemplo quando a economia está em crescimento, ele pode atuar analisando
e consolidando novos negócios para a empresa-cliente, e aqui cabe a figura do
CIRH, já que ele pode e deve atuar na capacitação dos indivíduos. Outro exem-
plo, quando a economia está em declínio, ou seja, trabalhando com redução de
custos; ou quando a economia está apresentando momentos de instabilidade e
os executivos não sabem o que fazer é a hora do consultor interno entrar em ação.
Dessa forma ao implantar a consultoria interna é importante que se tome
alguns cuidados e ainda analisar cada caso:
•  Monitoramento imediato dos focos de insatisfação: como o consultor
interno está constantemente em contato com funcionários e líderes é possí-
vel identificar mais facilmente focos de insatisfação e ainda propor soluções
de ajustes.
•  A consultoria interna permite atender a maioria das necessidades dos
funcionários: o modelo de consultoria interna prevê a sinergia com as estraté-
gias de negócios. O consultor trabalha juntamente aos funcionários e, portan-
to, consegue entender a dinâmica e dificuldades que eles possuem.
•  Proximidade entre cliente e consultor: a adoção de uma abordagem flexí-
vel e estruturada garante a capacidade de rápida resposta.
•  Multifuncionalidade do consultor interno: o consultor consegue ter uma
macrovisão das questões e problemas, já que está mais próximo do cliente.
•  Rapidez na resolução de problemas: a resposta e o estudo mais apurado
dos problemas, uma vez que está dentro da empresa vivenciando as rotinas.
•  Maior interação e a geração de uma relação de confiança: consultor e
cliente partilham informações, ideias, valores, resolvem problemas juntos.
•  Envolvimento com colegas de trabalho: a convivência permite o estabele-
cimento de laços de amizade, mas é necessária muita cautela, já que isto pode
ser um risco para o consultor, pois ele não pode quebrar as regras da empresa
em benefícios de algum funcionário.
•  Avaliação e controle do trabalho efetuado: o consultor tem condições de con-
tinuar acompanhando e propor mudanças sempre que sentir essa necessidade.
•  Menor custo fixo: devido a redução da estrutura de RH pode ocorrer uma
redução dos custos de manutenção da área.

46 • capítulo 2
 •  Especialistas versus Generalistas: a empresa pode ter optado por capaci-
tar internamente seus funcionários do RH, tornando-os multidisciplinares, e
mediante demanda podem ser alocados para outras atividades mais especiali-
zadas em determinados projetos. Entretanto, é necessário o acompanhamento
para que não haja benefícios para os envolvidos no novo projeto por parte do
profissional de RH.
•  Competições internas entre os consultores de RH: algumas medidas de-
vem ser tomadas para evitar o surgimento de competições, é claro que em al-
gumas situações a competitividade pode ser interessante. Para minimizar as
atitudes negativas com relação as competições, deve haver uma coerência de
tratamento para o grupo, cuidando para que o Consultor Interno não tenha ati-
tudes que possam gerar diferenças significativas. Reuniões constantes e utili-
zação de job rotation, assunto que trataremos mais adiante com maior detalha-
mento, podem minimizar a ocorrência desse risco.
•  Menor background do profissional de RH: o profissional pode conhecer
apenas uma situação ou cultura organizacional específicas, já que ele não de-
senvolveu trabalhos semelhantes em outras empresas. As empresas podem im-
plantar o processo de consultoria interna paulatinamente, de forma que o pro-
fissional seja transformado de especialista em generalista de modo gradativo.

Podemos perceber pelos itens selecionados acima, que há diversas manei-

ras de lidar com os riscos da implantação de uma Consultoria Interna de RH
(CIRH), e até mesmo de transformar esses riscos em oportunidades e vanta-
gens. De toda forma é importante entender quais são as expectativas do cliente
para tentar reduzir os riscos da Consultoria Interna. Essa expectativa pode não
estar clara ou não ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao
consultor interno que contribua com a realização de um trabalho de consulto-
ria em sua área. Temos a possibilidade de delinear dois tipos de amplitude de
atuação, são eles: Consultoria vital e consultoria focal.
A Consultoria Vital tem o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e
de importância estratégica. O alcance de resultados positivos é essencial para
a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou organização. A consultoria fo-
cal é utilizada para sanar ocorrências específicas de caráter aparente e pouco
profundo, informadas pelo cliente como significativas, porém não vitais (ELTZ;
VEIT, 1999). Temos ainda a diferenciação entre Consultoria por processos e
Consultoria por projeto. Vamos discutir esses dois tipos no próximo tópico.

capítulo 2 • 47
2.2.1  Consultoria Interna por Projeto

É o conjunto de ações tomadas metodicamente, a partir do diagnóstico de uma

situação-problema, para alcançar uma solução satisfatória (o objetivo), consi-
deradas as condições de recursos, tempo, qualidade e custo estabelecidas junto
com o cliente interno. Segundo Leite et al (2012) podemos perceber três situa-
ções que poderão ser derivadas em um projeto: determinação superior; solici-
tação do usuário; recomendação do consultor. Vamos entender cada uma des-
sas três situações a partir de já. Vamos lá?
Quando um superior entende que uma situação requer cuidado muito es-
pecial pode ser iniciado um projeto de consultoria. Essas situações podem ter
diversas origens: desempenho interno não satisfatório; oportunidades estraté-
gicas internas e, oportunidades estratégicas externas.

Os resultados entregues das tarefas desempenha-

das pelos funcionários não estão adequados, ou seja,
elas não estão sendo executadas de modo correto.
DESEMPENHO Tal situação indica a necessidade de alterações nos
INTERNO NÃO procedimentos atuais. Por exemplo, um treinamento
SATISFATÓRIO que não surtiu o efeito desejado em decorrência de
uma solicitação e descrição mal feitas por parte do
usuário ou por procedimentos inadequados do RH.

Ocorre quando temos a inserção de uma nova tec-

nologia ou metodologia de trabalho, para o aprimora-
OPORTUNIDADES mento contínuo do pessoal e dos processos desen-
ESTRATÉGICAS volvidos para manutenção ou melhoria da posição da
INTERNAS organização frente a concorrência. Por exemplo, um
projeto de identificação de competências essenciais
para os funcionários de determinados setores.

48 • capítulo 2
 Projetos para adequação da organização perante
OPORTUNIDADES às exigências do mercado. Por exemplo: um projeto
ESTRATÉGICAS para Certificação ISO 9000 ou para Certificação
EXTERNAS ambiental.

Muitas vezes o usuário precisa de alguma alteração no processo de trabalho,

então ele solicita a abertura de um projeto, mas neste caso é essencial que ele
saiba o que quer e o motivo da dificuldade ou prejuízo de seu desempenho para
alcançar o objetivo. Por exemplo, o nível de desempenho esperado das ativida-
des não corresponde ao nível de desempenho entregue. O resultado da mensu-
ração dos indicadores da atividade realizada informa como foi a performance
dessa atividade (LEITE et al., 2012).
Em outros casos temos a recomendação do próprio consultor interno para
iniciar um projeto, ele deve ter a liberdade de sugerir e recomendar mudanças
nos procedimentos adotados pelos usuários. Essas mudanças podem ser origi-
nadas a partir de constatações do ambiente interno, já que ele está em constan-
te vivência, bem como de informações do ambiente externo, tais como ameaças
ou oportunidades de negócios.
Independente da motivação que originou o início do projeto é necessária
uma análise criteriosa das informações disponíveis, bem como do objetivo a ser
alcançado. Dessa forma, antes de iniciarmos um projeto é imprescindível que
se estabeleça quais objetivos que se quer atingir e ainda formalizar por meio de
uma autorização dos gestores envolvidos, posteriormente é preciso transmitir
a informação entre os participantes envolvidos no projeto (Lembra do que fala-
mos sobre a importância da comunicação? Podemos identificá-la aqui).
Bem, a partir do objetivo definido e sua devida autorização, identificamos
as características de um projeto: escopo; prazo; recursos. Assim, é preciso ini-
ciarmos o planejamento dessas três características. E, por que começamos pelo
planejamento? Oras, porque é necessário que as pessoas se preparem e plane-
jem as ações investindo mais tempo do que sair fazendo direto sem saber exa-
tamente o que se está fazendo. Vamos lembrar da notável frase: “Se eu tivesse
nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando o meu macha-
do”. Tal frase é conferida a Abraham Lincoln. Os processos de planejamento

capítulo 2 • 49
são provavelmente os mais importantes no projeto e os mais numerosos; dos
44 processos elencados em um projeto, 21 são de planejamento (PMI, 2004). O
planejamento do projeto irá determinar o que deve ser feito, quem irá fazê-lo,
quanto tempo será necessário e quanto irá custar. Segundo Sotille et. al. (2006)
o escopo é o “foco” do projeto, ou seja, a definição do trabalho necessário para
fazer o produto. O escopo de um projeto especifica seu produto principal e
respectivos elementos secundários, ou seja, as entregas ao longo do projeto.
O escopo do projeto é descrito como “A soma dos produtos (receptivos = delive-
rables) e serviços a serem fornecidos como um projeto” (PMI, 2004, s/p). Nesse
sentido é importante lembrar que a definição do escopo deve ser acordada en-
tre o cliente e o consultor interno que vai executar o projeto.
Além do escopo é importante gerenciar o tempo do projeto. Quando fala-
mos em tempo estamos nos referindo aos prazos das atividades necessárias
para produzir as entregas definidas no escopo. Inclui procedimentos para de-
finir, estimar e sequenciar as atividades ou tarefas e os recursos (pessoas, ma-
teriais e equipamentos) para realizar as atividades do projeto dentro de uma
programação determinada (PMI, 2004). Segundo Leite et.al. (2012) o prazo de
um projeto é importante, pois é a partir dele que podemos prever o estabeleci-
mento de recursos necessários para viabilizar o projeto, sem se esquecer que é
necessário o seu acompanhamento. Após a definição do escopo e prazos pre-
cisamos alocar os recursos adequados e necessários para o desenvolvimento
do projeto. Os recursos podem ser: humanos, financeiros e tecnológicos. Eles
devem ser compatíveis com a realidade da organização. De qualquer forma, é
preciso diferenciar o que são atividades rotineiras de um projeto. As ativida-
des de um projeto têm um escopo bem definido e um prazo determinado. Já
as atividades rotineiras são aquelas executadas com uma periodicidade maior
(repetitivas) e buscam otimização e racionalização, buscando a melhoria con-
tínua. Cabe aqui ressalvar que um projeto possui fases, o ciclo de vida. Ele con-
siste no conjunto de fases que o compõem, geralmente em ordem sequencial
de execução: iniciação; planejamento; implementação ou execução; controle e
encerramento, conforme podemos verificar na figura 2.2:

50 • capítulo 2
 Execução
Planejamento
Iniciação

Encerramento
Intensidade

Controle

Tempo

Conceito Desenvolvimento Implementação Treinamento

Figura 2.2  –  Fases do Ciclo de Vida do Projeto.

As atividades de acompanhamento e controle devem ocorrer durante toda

a realização do projeto, independente da fase, e podemos utilizar para tanto o
ciclo PDCA, que você já conhece, mas vamos apenas relembrar. Ele é compos-
to de quatro fases: plan (planejar), do (executar), check (verificar) e act (agir).
Vejamos a figura 2.3.

Definição da meta
Padronização dos Análize do problema
resultados positivos Análize das causas
Tratamento dos desvios A P Elaboração dos
planos de ação

Verificação dos
C D Treinamento
Execução dos palnos
resultados
de ação

Figura 2.3  –  Ciclo PDCA. Fonte: http://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/

235505/area/46

capítulo 2 • 51
 Segundo Falconi (2003) o ciclo PDCA é utilizado para manutenção do nível
de controle, melhoria e planejamento da qualidade. Você pode estar se pergun-
tando, mas porquê um consultor interno de RH deve saber tudo isto? Simples,
um consultor terá atribuições muito parecidas com a de gestores de linhas, já
que irá fazer diagnósticos de problemas e necessidades; propor ações e solu-
ções; acompanhar o andamento das atividades, veja, que tudo que dissemos
agora nessa última frase está resumido no ciclo PDCA. Vamos vê-lo em mais
detalhes? Até porque se você pretende ser um consultor, você o utilizará em
sua rotina.
O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William
Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou
seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou
a ser conhecido como “Ciclo Deming”). O ciclo PDCA apresenta quatro etapas
(SHIBA et al., 1995):

•  Plan (planejar) – identificar os problemas a partir de critérios analíticos e

quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;
•  Do (executar) – executar o plano;
•  Check (verificar) – confirmar quantitativa e analiticamente se houve me-
lhoria no desempenho;
•  Act (agir) – agir corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão
determinado. Modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente.

O PDCA é um método amplamente aplicado nas organizações, com o intui-

to de ter um controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, prin-
cipalmente àquelas relacionadas às melhorias (observe se não é uma atitude
que todo consultor deseja) possibilitando a padronização nas informações do
controle de qualidade e a redução de erros nas análises, já que a interpretação
fica mais clara. Além disso, seria bastante interessante você entender como é a
Estrutura Organizacional por projeto, assim colocamos a figura 2.4:

52 • capítulo 2
 Conselho
Presidente
consultivo

Divisão Divisão de Divisão Divisão de

automobilística produtos elétricos aeroespacial produtos químicos

Alocação de Ligação em
recursos mercado

Pessoal Contabilidade
Produção Engenharia Materiais & &
Segurança Controle

Projeto Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

A

Projeto
B

Projeto
C

Figura 2.4  –  Estrutura por projeto. Fonte: Leite et al. (2012, p. 98).

Segundo Cerqueira Neto (1996) é recomendável que na equipe do desenvol-

vimento do projeto as funções sejam predefinidas, pois elas agilizam e viabili-
zam o projeto: líder do projeto, o responsável pelo andamento do projeto; faci-
litador do projeto, viabiliza os encontros e, secretário/assistente, responsável
por documentar as reuniões, ações e decisões. Podemos então concluir que um
projeto de consultoria precisa ser bem planejado em qualquer nível organiza-
cional. É fundamental que o projeto de consultoria seja participativo, ou seja,
que tenha envolvimento de todos os interessados, como forma de garantir o
efetivo comprometimento de todos os envolvidos.

2.2.2  Consultoria Interna por Processos

Além da CI por projetos, temos a CI por Processos, que trata do conjunto de

atividades desenvolvidas pelo consultor a partir de um diagnóstico da situação,
que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados
que ocorrem no seu ambiente. Neste caso, o consultor atua como um conse-

capítulo 2 • 53
lheiro e facilitador no processo. Basta lembramos da estrutura organizacional
por processo. Só para fazermos uma pequena lembrança sobre esse assunto,
que você já viu em outras disciplinas, vamos falar um pouquinho sobre como
as organizações estão organizadas, ou seja, o que é estrutura organizacional.
As organizações são compostas por pessoas, impreterivelmente, pois sem elas
não há quem tome decisões nem quem realize as tarefas. E, ainda as organiza-
ções tem uma estrutura que define as responsabilidades e o comportamento
esperado dos membros da organização. O desenvolvimento dessa estrutura or-
ganizacional leva em consideração regras, procedimentos, divisão de trabalho,
definição de funções e relações de autoridade (SOBRAL; PECI, 2013). Assim, é
importante que tenhamos uma divisão do trabalho, pois permite superar as li-
mitações individuais por meio de especialização (MAXIMIANO, 2007). E, com
a divisão do trabalho podemos entender melhor como ocorrem os processos
dentro de uma empresa, bem como seus elementos. Em uma organização te-
mos os recursos (inputs), os processos (transformação) e as saídas (outputs).
Dessa forma, a figura 2.5, ilustra de modo mais detalhado o sistema organiza-
cional de processos:

INPUTS PROCESSO OUTPUTS

Meio Escolha do critério de valor Desempenho
Econômico Criação de inteligência básica Vantagem competitiva
Político Desenho da estrutura do sistema Comportamento individual
Tecnológico Estratégia de resolução de problemas Indivíduos e grupos
Social Estabelecimento e revisão de objetos Organização social
Mercado Formação de planos e programas Influência do poder
Construção de estrutura formal Fatores culturais
Recursos Alocação e atribuição Conhecimento
Humanos Incentivos e contribuições
Capital Facilidade de comunicação
Poder Desenvolvimento e melhorias
Material Coordenação de operações Operações
Desempenho Pesquisa / desenvolvimento
Criação de bens / serviços
Informações Inovação e mudanças Distribuição de bens / serviços
Tecnológicas Conhecimento Fortalecimento da pesquisa
Contábeis Avaliação dos esforços associados Operações financeiras
Financeiras Competência

Feedback

Figura 2.5  –  Detalhamento do sistema organizacional. Fonte: Kwasnicka (2011, p.103).

Para termos uma ideia da importância dos processos dentro de uma organi-
zação, é na operação que residem as competências essenciais da organização.
As organizações se baseiam nesses processos produtivos para estabelecerem o

54 • capítulo 2
critério de departamentalização da estrutura organizacional. A departamenta-
lização por processos muitas vezes é utilizada no setor de produção, mas tam-
bém pode ser utilizada nos setores administrativos. As atividades são agrupadas
conforme as fases do processo, por exemplo: fundição, usinagem, montagem,
pintura etc. “A departamentalização por processo é um meio conveniente de
coordenação e controle das atividades orientadas pelo processo dentro de uma
organização” (KWASNICKA, 2011, p. 237).
Segundo Vasconcellos (2003) existem algumas condições favoráveis para
a utilização da departamentalização por processos, a alta diferenciação entre
as fases do processo, necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas, de
modo a permitir ajuda mútua e troca de experiências, além do aprimoramento
técnico. Percebeu o que temos aqui? O processo de consultoria interna se en-
quadra perfeitamente nesses critérios. Vasconcellos (2003) afirma ainda que
este tipo de departamentalização possui a vantagem de ter especialização em
várias fases do processo e elevada integração entre as pessoas que trabalham
em uma determinada fase, mais uma vez podemos enquadrar o papel do con-
sultor interno neste contexto, já que ele precisa da integração entre todos e o
acompanhamento de perto das atividades. Em consonância as vantagens aci-
ma citadas, os custos também podem ser reduzidos ao alocar pessoas e equipa-
mentos em uma mesma fase do processo, uma vez que a departamentalização
por processo “é resultado da natureza e da proximidade geográfica dos fatores
operacionais que proporcionam incentivo de lucro com a departamentaliza-
ção” (KWASNICKA, 2011, p. 237).

2.3  Critérios para a implantação do processo

de CIRH

O ambiente do trabalho, em seus aspectos operacionais e comportamentais,

é o contexto em que desmotivações, insatisfações e conflitos podem ocor-
rer e acabar comprometendo o desempenho da área/departamento ou da or-
ganização como um todo. Nesse aspecto a presença do consultor interno de
RH, qualificado para identificar esses sintomas adversos ao bom andamento
do trabalho, contribuirá para redução dessas situações, uma vez que o rápido
diagnóstico da situação e a ajuda constante pode ajudar na solução de um pro-

capítulo 2 • 55
blema. Um dos pontos importantes da atuação da Consultoria Interna de RH
é exatamente essa relação constante entre o consultor e o cliente, onde temos
a parceria na identificação, análise e busca de solução ágil para os problemas.
Ao perceberem a assistência constante os funcionários e gestores passarão a
ter mais confiança e motivação em relação ao consultor interno e seu trabalho.
As soluções encontradas para os problemas e seus efetivos resultados podem
ser melhor acompanhados e avaliados tanto pelo consultor interno como pelo
cliente, considerando a presença constante do consultor no local do trabalho,
como já mencionamos anteriormente.
Por outro lado, a relação e convivência constante, pode levar o consultor
a ter certas preferências ou tendências de defesa para determinados profis-
sionais ou áreas dentro da organização, então é preciso que sua atitude seja
neutra. Assim, um dos riscos associados está na perda de foco do consultor,
se ele ficar por muito tempo em um mesmo setor da organização. Os riscos é
claro que existem, mas podem ser revertidos em oportunidades. Para isso, é
recomendável que, ao ser implantada e implementada a Consultoria Interna,
uma ampla divulgação da função e do papel dos consultores internos de RH
junto às diferentes áreas da organização, para que todos despertem o interesse
em conhecer o trabalho do Consultor, bem como a construção da contribuição
desses profissionais.
Para implantar um processo de consultoria interna de RH, Orlickas (2012)
aponta os a necessidade dos seguintes passos: executar benchmark, conscien-
tizar a todos na organização, desburocratizar e racionalizar, políticas de RH
definidas, Job rotation, sustentação administrativa e funcional, capacitação de
cada profissional de RH, certificação pelas Normas ISO 9000, definição do pa-
pel do consultor interno, profundo comprometimento da alta direção, geren-
tes de linha como gestores de seus recursos humanos, tornar a área de RH em
uma unidade de negócios, acompanhamento constante, adequação de perfis,
valorização do background e da competência individual, revisões e avaliações,
administração dos dificultadores e coragem.
1. Executando um Benchmark: trata-se de uma pesquisa a respeito das
empresas que mais se destacam no mercado, ou seja, são as empresas de refe-
rência, traduzindo o termo é marca de referência. Assim, as organizações mais
bem-sucedidas são “copiadas”. É um processo positivo e ativo para alterar os
procedimentos da organização de uma forma estruturada e obter um melhor
desempenho. Pode ser realizado por meio de visitas técnicas às empresas, mas

56 • capítulo 2
é importante não descuidar da análise do que pode e do que não pode ser adap-
tado às necessidades de sua empresa.
2. Conscientização de todos: Os colaboradores precisam receber todas as
informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências do pro-
cesso de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos.É absoluta-
mente imprescindível para o seu sucesso o processo de comunicação. Quando
temos colaboradores conscientes de que o trabalho do Consultor Interno tem
por finalidade colaborar com eles próprios, todas as outras fases acontecerão
naturalmente, com facilidade. Esse processo pode ser realizado a partir da par-
ticipação em workshops, seminários e, é nesse momento que podemos notar
os possíveis resistentes ao processo.
3. Desburocratização e Racionalização: Uma das maneiras de eliminar os
dificultadores da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é
desburocratizar e racionalizar os processos de administração de pessoal (por
exemplo: folha de pagamento e controles legal-jurídicos). Uma das possibili-
dades é a terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos. A des-
burocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela criação
de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas
como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.
4. Políticas de RH bem definidas: somente com políticas bem delinea-
das o Consultor Interno terá condições de atuar sem tantas interferências.
Isto porque consultar o RH corporativo a todo instante prejudica o trabalho do
consultor.
5. Aplicação da técnica do Job Rotation: o job rotationé a rotatividade dos
Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, como intuito de evitar
que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enrique-
ça a sua atuação conhecendo outras áreas da organização.
6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como prin-
cipal função planejar a solução das questões e nelas atuar estrategicamente.
A empresa deve ter sustentação administrativa e funcional, como ter sistemas
informatizados e apoio logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os
trabalhos dos Consultores.
7. Capacitação de cada profissional de RH: As empresas estão exigindo,
cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Há uma exigência de que o
profissional conheça os processos de seleção, treinamento e benefícios e proje-
tos de remuneração, incluindo programas de estatística para efetuar pesquisas

capítulo 2 • 57
salariais. Portanto, as empresas devem oferecer treinamentos e estes podem
ocorrer com a participação em grupos de estudos e conhecendo a realidade de
outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com
trocas de experiências entre colegas. Ao contrário do que muitos pensam so-
mente isso não torna a empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos.
8. Definição do papel do consultor interno: Para que a implantação do
processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é preci-
so primordialmente que a definição do papel do Consultor Interno fique claro
logo de imediato, para evitar distorções no futuro. Deve ficar claro que sua fun-
ção é de assessoramento estratégico aos clientes internos, colaborando, acom-
panhando na solução de problemas e nas tendências de RH, participando em
processos determinados de seu cliente, assessorando as áreas no levantamento
de necessidades de treinamento, assim como colaborar na identificação de no-
vos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos,
salários, benefícios, entre outros.
9. Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos: Esse é
um dos pontos mais importantes do processo. A administração de faltas, atra-
sos, admissões e demissões passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de
Linha, ou seja, para muitas empresas trata-se de uma mudança drástica.
10. Tornar a área de recursos humanos uma Business Unit: Nesse processo
o RH se transformar em uma unidade de negócios, o que é o diferencial do mo-
delo. Dessa forma, os planos de RH apóiam e caminham juntos com o negócio.
11. Certificação pelas Normas ISO 9000: quando os procedimentos inter-
nos de uma empresa estão catalogados e incorporados na rotina diária da orga-
nização, estamos tratando das normas. Então, os funcionários já estão habitua-
dos com os conceitos de produtividade, qualidade, eficiência, eficácia etc.; os
procedimentos já ocorrem de acordo com a norma; e a organização já se acos-
tumou com o ambiente de mudanças, resistências e reação dos funcionários.
12. Profundo comprometimento da Alta Direção: para que algo seja im-
plantado ou reestruturado é fundamental o comprometimento de todos os en-
volvidos, principalmente dos executivos da organização. Se um executivo não
“comprar a ideia" a implantação pode ter seus dias contados.
13. Acompanhamento Constante: no início é imprescindível as reuniões
constantes com todos os consultores internos para que seja acompanhado o
projeto de implantação da consultoria. Essas reuniões devem ser constantes
até que a implantação esteja incorporada na rotina da empresa.

58 • capítulo 2
 14. Adequação de perfis: a organização deve ter o cuidado de escolher o
perfil correto de cada consultor interno para cada cliente interno. Essa sinergia
é fundamental para o sucesso da parceria.
15. Valorizar o background e a competência individual: a experiência e for-
mação do profissional de RH pode ser esquecida ou preterida, ela faz parte da
vivência profissional dele.
16. Revisões e Avaliações: a empresa deve adequar as novas situações vivi-
das à sua realidade, elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações
do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à em-
presa hoje, pode não ser amanhã.
17. Administrar os dificultadores: é importante que haja uma certa descen-
tralização nas unidades de negócios ou filiais, o que possibilita melhores ações
em todos os sentidos. E, também é necessário o fortalecimento do corpo geren-
cial, para que o enfrentamento das mudanças ocorra de forma mais tranquila.
18. Coragem: muitas vezes o Consultor Interno sabe que sua função pode
ser extinta, portanto exigem que ele seja muito profissional e digno.

Vale salientar que sempre existirão as resistências à implantação da

Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das
vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo de mu-
dança, entenderemos o processo de mudança e como lidar com ele no próximo
capítulo. Esse receio de mudança também se aplica ao processo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos e é previsível, natural. É fundamental possuir
sensibilidade para identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las
como parte do processo normal apoiando o cliente interno. Pessoas com um
perfil conservador são as que apresentam maior grau de resistências. O con-
sultor precisa identificá-los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus
consultores para tal, minimizando o insucesso do processo. No próximo tópico
vamos entender como ocorrem essas resistências.

2.4  Resistências à implantação da CIRH

Muitas vezes os gerentes não conseguem lidar de forma muito natural às mu-
danças e aí o clima inadequado pode se instalar na organização. Isso gera uma
visão pessimista em relação às mudanças, pois os profissionais, com medo de
errar, não tomam decisões, evidenciando as resistências. Resistir, na realidade,

capítulo 2 • 59
é ter receio de perder o controle, o poder e a segurança. Isto faz parte dos seres
humanos, afinal são seres humanos. Assim, identificar esse processo emocio-
nal e os sentimentos que estão por trás dele é fundamental para que o consul-
tor reconheça com o que ele estará lidando nos próximos meses de trabalho.
Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso da
implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se ter essa
sensibilidade e apoiar o cliente interno para que se expresse, pois caso contrá-
rio seu problema só aumentará, essa pessoa poderá ser um crítico ferrenho da
implantação ou pior ainda ser um resistente implícito, que é aquele que é con-
tra a mudança, mas não fala explicitamente e age camufladamente junto aos
demais funcionários.
Então, entender que ela não é uma adversária a ser derrubada é a melhor op-
ção ou essa pessoa pode se considerar como adversária e somente se intensifi-
cará os problemas. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm
realizado workshops de conscientização e palestras informativas de maneira
constante. Muitas vezes um cliente interno não concorda com a função de ad-
ministrar seus próprios recursos humanos porque acredita que essa função é
da Área de RH (OLIVEIRA, 2006). Uma das opções para lidar com essa resistên-
cia é mostrando o objetivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor
do que ninguém seus colaboradores.
De qualquer forma, como já mencionamos, todo processo de mudança vai
gerar resistências, que também podemos chamar de elementos dificultadores.
Geralmente esses elementos estão relacionados a pessoas com perfis mais con-
servadores. Segundo Orlickas (2012) são pessoas que escolhem maximizar as
dificuldades em detrimento das facilidades, ou seja se sentem desconfortáveis
e manifestam sua insatisfação de modo explícito ou implícito. Fato é que as
pessoas, como já sabemos, resistem às mudanças e em algum momento vão
manifestar-se. Orlinckas (2012) aponta que, em geral, são ações relacionadas
ao emocional, vejamos alguns exemplos apontados pela autora:

•  Questionamentos infindáveis: o profissional começa a fazer questiona-

mento, literalmente sem fim, sobre o novo projeto e sua metodologia, isto por-
que ele está tentando identificar vantagens ou possíveis problemas para poder
ter argumentação contrária ao CI;

60 • capítulo 2
 •  Prolixidade no fornecimento de informações: quando a pessoa resistente
começa a querer expor que entende bastante do assunto, uma reunião de 20
minutos se torna interminavelmente 3 horas, pois a pessoa quer deixar claro
que também entende do assunto.
•  Cliente interno alega falta de tempo para gerir seus próprios recursos hu-
manos: ele não quer gerir as pessoas de sua equipe, mas por outro lado é ele
quem as entende e conhece melhor.
•  Criação de barreira e distância: o profissional não se envolve nos traba-
lhos, não vai as reuniões ou quando vai não tem interesse e nem participa das
ideias.
•  Ataque ao trabalho da CI, sob a alegação de que não está vendo os resulta-
dos propostos, ou pressão por soluções imediatistas: essa é a mais comum das
manifestações de resistência. O indivíduo ignora, ironiza, pressiona, não per-
cebe que mudanças estão mesmo acontecendo. Quando uma pessoa tem esse
tipo de comportamento é porque ela tem medo do novo, de perder o controle.
•  Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou age com sub-
missão: o cliente está querendo se desobrigar da responsabilidade de gerir sua
equipe negar o seu comprometimento com o trabalho.
•  Os demais profissionais de RH alegam que “outras empresas já tentaram
isto antes e não deu certo”: com o objetivo de evitar dor ou medo da nova situa-
ção os indivíduos mostram claramente seu pessimismo e tentam defender-se
ao retirar-se do contexto. Isto ocorre porque tem medo do novo, por exemplo
desburocratizar uma empresa ou informatizar um setor, causa-lhe medo de
perder o emprego. Muitas vezes as empresas têm estruturas inchadas que pre-
cisam ser mesmo revistas, mas isto aconteceria em algum momento, e quando
temos CIRH isto de fato vai ocorrer, por isto algumas pessoas trabalham com
pessimismo (devido ao medo).
•  O profissional tem um súbito processo de envolvimento com o projeto:
esta manifestação merece atenção por parte do CI, pois é uma resistência ca-
muflada, o que demonstra uma forte dificuldade em trabalhar com a situação.
É claro que lidar com todas essas resistências vai exigir muito do consultor
interno de RH, mas existem métodos que o ajudará nesse processo. Elaboramos
um quadro com as principais manifestações de resistências a implantação do
CIRH e quais atitudes que o consultor interno deve assumir para que essas re-
sistências sejam reduzidas ou eliminadas.

capítulo 2 • 61
 MANIFESTAÇÕES ATITUDES DO CI

responder calmamente, sem mostrar

Questionamentos infindáveis
constrangimento ou irritabilidade

fazer o cliente ser objetivo, fazendo

perguntas que exijam também uma
Prolixidade no fornecimento de
resposta objetiva. Identifique soluções
informações
reais, e não paliativas, para os proble-
mas apresentados.

Cliente interno alega falta de tempo a medida que o cliente percebe que as
para gerir seus próprios recursos demais áreas tem aderido ao programa
humanos ele acabará cedendo.

lembrar de que o trabalho que está

sendo desenvolvido é absolutamente
Criação de barreira e distância necessário. Ao sentir a eficácia do pro-
cesso a resistência será imediatamente
quebrada.

Ataque ao trabalho da CI, sob a alega-

ao verificar as vantagens do processo
ção de que não está vendo os resulta-
de consultoria, a pessoa irá perceber
dos propostos, ou pressão por soluções
que os receios não têm fundamento.
imediatistas

Cliente interno ora participa, ora uma conversa informal pode trazê-lo à
permanece em silêncio, ou age com realidade. Esclarecer as suas dúvidas e
submissão incerteza.

62 • capítulo 2
 MANIFESTAÇÕES ATITUDES DO CI

fazer um esclarecimento: a atividade

Os demais profissionais de RH alegam
que “outras empresas já tentaram isto
antes e não deu certo
de consultoria interna não visa eliminar
cargos, pois todas as tarefas conti-
nuarão a serem realizadas – interna
ou externamente. Cabe à empresa
desenvolver, em paralelo, um processo
de preparação desses funcionários para
assumirem funções noutras áreas ou
oferecer apoio para recolocação.

mostrar que o CI está à procura de

O profissional tem um súbito processo soluções e não só apontar problemas.
de envolvimento com o projeto Deixar o cliente desabafar a sua ansie-
dade e medo pode ser uma solução.

Apenas a cumplicidade entre o consultor e o cliente é capaz de contribuir

para o processo eficiente de desenvolvimento organizacional (MENEZES;
ECARD; ANDRADE, 2008). Portanto, a consultoria interna deve enfrentar as
manifestações de resistências, já que um trabalho bem sucedido necessita des-
sa cumplicidade (consultor-cliente).

ATIVIDADES
01. Quais devem ser as ações iniciais de um consultor?

02. Cite e explique pelo menos 3 oportunidades de se implantar uma Consultoria Interna?

03. Qual a relação que pode ser estabelecida entre Normas ISO 9000 e o papel do Con-
sultor Interno?

04. Explique importância da relação consultor-cliente.

capítulo 2 • 63
05. Como podemos lidar com as resistências à implantação do processo de Consultoria
Interna de RH?

REFLEXÃO
A Consultoria Interna possui diversos desafios importantes, dentre eles é lidar adequada-
mente com as novas realidades, tecnologias, exigências, satisfações e insatisfações, produ-
tividade, aspectos fundamentais para o sucesso e crescimento organizacional. O ambiente
de elevada concorrência e no qual há a exigência de se atingir resultados de negócio exige
cada vez mais do CIRH. Ao oferecer um atendimento customizado aos recursos humanos
da organização, aproveitando de modo mais adequado as informações recebidas e suas
experiências ele conseguirá apresentar para os indivíduos o diagnóstico da situação e ainda
propor soluções. Com uma atuação descentralizada, a área de RH acaba antecipando as
necessidades do cliente interno, pois tem a oportunidade de vivenciar o dia-a-dia do cliente.
Podemos afirmar que a consultoria interna de Recursos Humanos é uma tendência dos
novos modelos gerenciais. O CIRH atua como um facilitador de processos, diagnostican-
do, buscando possibilidades, esclarecendo dúvidas sobre aplicações de políticas. Ele deve
assessorar o cliente para o atingimento de suas metas, apoiando-o no gerenciamento de
pessoas e fortalecendo o seu papel como gestor.

LEITURA
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Evoluções e declínios da empresa de consultoria alpha
LTDA. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial. São Paulo:
Atlas, 2010.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BUENO, Wilson. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: Manole, 2003.
BLOCK, Peter. Consultoria infalível: um guia prático, inspirador e estratégico. 3. ed. São Paulo: M.
Books, 2013.
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e
processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005.

64 • capítulo 2
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Guia PMBOK), 3. ed., 2004. Project
Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Cengage, 2006.
ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria interna: Use a rede de inteligência que existe na sua empresa.
Salvador: Casa da Qualidade, 1999.
FIDELIS, G. J. Treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreira. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008.
MENEZES, Taís Rodrigues; ECARD, Tânia; ANDRADE, Antonio Rodrigues de. Consultoria Interna de
Recursos Humanos: processo e cuidados para a sua implantação. [entre 2007 e 2012]. Disponível
em <http://www.aedb.br/seget/artigos08/173_CONSULTORIA_INTERNA_DE_RECURSOS_
HUMANOS.pdf.&gt>. Acesso em: 23 jun. 2015.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012.
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria Interna de RH. In: BOOG, Gustavo eManual de Gestão de
Pessoas e Equipes. volume 1. São Paulo: Gente. 2002.
SOTILLE, M. A. ; MENEZES, L. C. de M. ; XAVI, L. F. da S. Gerenciamento do Escopo em Projetos
Editora: Editora FGV 2006 UM GUIA DO CONJUNTO DE
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.

capítulo 2 • 65
66 • capítulo 2
 3
Cenários para a
Implantação da
Consultoria Interna
de RH
Todo processo de mudança merece uma análise profunda do contexto, da em-
presa e das necessidades do mercado consumidor. Não é diferente com o pro-
cesso de implantação e implementação do modelo de gestão de pessoas com o
apoio da Consultoria Interna de RH que necessitam de uma cuidadosa pesqui-
sa sobre o que tem sido utilizado pelas empresas que se destacam como proa-
tivas no campo da administração de RH. Lembra-se do termo Benchmarking
que aprendemos no capítulo 1? Vamos relembrá-lo neste capítulo, pois é a par-
tir da análise das melhores práticas de gestão de pessoas que podemos estabe-
lecer uma boa base de como estabelecer um novo modelo de gestão de pessoas.
Neste início de século, a economia de mercado segue evoluindo, e as em-
presas são desafiadas a expandir para assegurar a continuidade nesse con-
texto, é aqui que todo cuidado é pouco. Muitas empresas na ânsia por ganhar
mais mercado ou reduzir custos para tentar se tornar mais competitiva, aca-
bam “enfiando os pés pelas mãos”. Isto porque não fizeram uma análise do
setor em que está inserida, da economia, do público-alvo e mais ainda sequer
identificaram seus talentos, quem são de fato aqueles que podem enriquecer
as atividades, melhorar os produtos ou serviços e aí sim tornar essa empresa
mais competitiva.
Nesse sentido, para utilizar a consultoria e ainda respeitar a realidade da or-
ganização, temos de conhecer a dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva
de mudança. É nesse sentido que o gestor organizacional e o consultor interno
além de interagir, devem conhecer os diversos componentes de seu ambiente
decisório e liderar as pessoas vinculando-as às estratégias da organização. Você
perceberá que por diversas vezes falamos em diagnósticos empresariais e mu-
danças ambientais, isto porque eles são elementos essenciais para o processo
de gestão e é claro da ação do consultor.
No capítulo anterior vimos os principais pontos da implantarmos um pro-
cesso de consultoria interna, bem como reduzir as resistências dessa implan-
tação. Neste capítulo vamos observar quais os cenários em que inserimos o
processo de implantação de uma consultoria interna de RH, e vamos encarar a
nova visão estratégica de uma área de RH. Vamos lá?

OBJETIVOS
Analisar, discutir e descrever o processo de implantação de uma consultoria interna de RH;
Conhecer e descrever a visão estratégica de uma área de RH.

68 • capítulo 3
3.1  Modelagem de consultoria para o atual
cenário

Um novo cenário surge nas organizações em todo o mundo, houve um cresci-

mento impetuoso da tecnologia e das comunicações globais. Tivemos ainda
mudanças de ordem política, social e econômica. Essas mudanças também
impulsionaram alterações das formas de se administrar as organizações, o que
gerou uma mudança nas estruturas organizacionais, no comportamento dos
gestores e da própria organização. Juntamente temos a evolução da área de Re-
cursos Humanos que vimos no capítulo 1. Isto porque a concorrência global
vem crescendo e, portanto, existe a necessidade de se tomar decisões de forma
mais rápida e acertada. E, os gestores devem lidar com situações e problemas
que demandam novas soluções e novos comportamentos, o que inclui a gestão
de pessoas de forma inovadora, CIRH entre outros. Não deve ser uma busca de-
senfreada por novos modelos ou novos mercados, deve ser algo pensado. Mes-
mo porque a busca por inovações e mercados são ações antigas.
Desde o século XVI, as nações já buscavam atingir este objetivo. Basta lem-
brarmo-nos do mercantilismo, das grandes navegações, nas quais os navega-
dores buscam a acumulação de riquezas a partir da captação de metais precio-
sos via invasão de outros países ou comércio internacional. Além da Revolução
Industrial, com um novo formato econômico e organizacional de se trabalhar
e organizar as atividades de modo que cada indivíduo fizesse apenas uma par-
te do produto e assim aumentava a produtividade. E, ainda que a partir da
Segunda Guerra Mundial tivemos alterações na produção das organizações, e
o comércio internacional se expandiu pelos cinco continentes. Mas é no final
do século XX que surge uma nova forma mercadológica adotada pelas organiza-
ções. O mundo como um mercado único é imposto pela nova ordem econômi-
ca. A importância de aspectos não racionais de comportamento organizacional
é percebida pelos gestores, que entendem a necessidade de mobilizar as forças
intangíveis, desarticulando a inércia, nos leva a obtenção da vantagem compe-
titiva em uma condição para além do paradigma estrutura-estratégia, vigente
até a década de 1980 (McKINLAY; STARKEY, 1988).
Muitas organizações foram surpreendidas e tiveram que se moldar agil-
mente para se manterem nesse novo ambiente, objetivando o atendimento das
novas exigências dos consumidores, a qualidade dos seus produtos e buscando

capítulo 3 • 69
a competitividade. Bem, percebemos que as mudanças são realidades cons-
tantes na vida das organizações, pessoas, gestores e consultores. Não podemos
falar de mudança organizacional, sem falarmos de globalização, já que é um
dos fatores preponderantes para as alterações na organização. Para Fialho et
al. (2006, p. 17), a globalização teve início quando “duas tribos pré-históricas
fizeram contato pela primeira vez e começaram a se inter-relacionar”. Como
mencionamos, com os avanços tecnológicos advindos da Revolução Industrial
e sua inserção na indústria e comércio, a globalização pôde se expandir mais
rápido e facilmente.
A partir da globalização as nações puderam conhecer vários produtos e faci-
lidades, tais como: o rádio, telefone e telégrafo sem fio, ferrovias, o automóvel
e o avião (LACOMBE, 2009). Para Robbins (2005) existem forças que impulsio-
nam a mudança, como é o caso da inserção tecnológica, em alguns casos, ocor-
reram a substituição da supervisão direta por sistemas informatizados, o que
aumenta a amplitude de controle dos administradores e “achata” (downsizing)
a organização, que foram importantes alterações no RH. A figura 3.1 resume as
seis forças específicas que estimulam a mudança:

Novos paradigmas cuturais;

Pessoas ou
Novas relações socias;
Cultura
Novos CHA’s;
Organizacional
Novas Expectativas (diferentes gerações)

Novos equipamentos, maquinário e

Tecnologias instalações;
Novos métodos e processos de trabalho

Concorrência global;
Competição Fusões e consolidações;
Crescimento do comércio eletrônico.

Invasão do Iraque;
Política Internacional Abertura de mercados na China;
Guerra ao terrorismo.

Ascenção e queda de empresas .com;

Choques Econômicos Política Monetária;
Política Fiscal

Figura 3.1  –  Forças para mudanças. Fonte: Baseado em Robbins (2005) .

70 • capítulo 3
 O fato é que a globalização alargou a concorrência e a necessidade de ser com-
petitiva e em alguns casos, às vezes as organizações no ímpeto de ser cada vez
mais competitiva, optam por comprar empresas rivais, ou promovem a fusão
com outras (LACOMBE; HEILBORN, 2010). A fusão ou incorporação de grandes
empresas traz dificuldades para conciliar culturas organizacionais distintas (da
empresa compradora e da comprada). Frequentemente as fusões ou incorpora-
ção levam a demissão em massa, remanejamentos de pessoal, cortes salariais
e outras ações complicadas do ponto de vista da gestão de pessoas (LACOMBE;
HEILBORN, 2010). Por outro lado, há empresas que optam por estabelecer alian-
ças no lugar das fusões. Essas alianças consistem em uma alternativa para viabi-
lizar acordos de cooperação, sendo consideradas estratégias de reposta aos desa-
fios ou oportunidades encontradas no mercado (FAÇANHA, 2012).
Segundo Wood Jr (2009), as mudanças nas organizações precisam ser mais
frequentes, mais rápidas e, grande parte das vezes, mais profundas. Sob esse
prisma, podemos assumir a existência de três abordagens a respeito da mudan-
ça: radical, gradual e sustentável. De acordo com Costa Leite et. al (2007)

Quando os pressupostos são amplamente questionados,

procurando uma substituição por outros diferentes, envolvendo
estratégias, valores, políticas, estruturas, talentos, entre outros.
Estamos expondo algo bastante parecido com a reengenharia
(veja o Box abaixo sobre o assunto). Para a gestão de pessoas
RADICAL cabe ao consultor um diagnóstico a partir de suas competências,
de maneira a auxiliar seu cliente a perceber quais as possíveis
consequências de mudança radical. Na visão tradicional, trataria
de uma mudança de cima pra baixo na hierarquia. Já uma visão
moderna apoia-se na participação e comprometimento de todos.

É o mais adotado pelas organizações, já que evita rupturas inde-

sejáveis e alinha as estratégias futuras às ações convencionais.
Parte do pressuposto que sempre é possível melhorar, ou seja,
sempre há uma melhor maneira de fazer as coisas, após fazer
GRADUAL um levantamento detalhado dos processos dos concorrentes. As
organizações imaginam que mudar gradualmente terão um maior
controle do processo. Na gestão de pessoas seria a mudança do
sistema mecânico de controle de ponto para o eletrônico.

capítulo 3 • 71
 Visualizar um cenário sustentável em um ambiente de incer-
tezas é bem difícil. Mas trata-se de algo natural: incertezas. O
SUSTENTÁVEL gestor de pessoas precisa criar uma cultura de mudança, na
qual criatividade, inovação, flexibilidade e desenvolvimento per-
manente estejam enraizados na dinâmica organizacional.

Perceba que estamos constantemente inserindo a figura do gestor de pessoas,

ele também pode ser encarado como consultor interno de RH, pois muitas vezes as
funções são muito próximas. O que importa é que o papel das pessoas é fundamen-
tal no processo de mudança. Claro que temos várias metodologias que nos auxi-
liam nesse processo, como por exemplo, BSC, que discutimos no capítulo 1, gestão
do conhecimento, que conheceremos melhor no capítulo 5 e desenvolvimento or-
ganizacional, que estamos discutindo o tempo todo dentro desse livro.

A reengenharia busca o aprimoramento da eficiência ou a redução do desperdí­cio por

meio do aperfeiçoamento dos processos organizacionais, por exemplo, pela redução
do número de suas etapas ou dos recursos que utiliza. Ela propõe a substituição
radical dos processos ineficientes (MAXIMIANO, 2011). Na década de 1980, a reen-
genharia foi um marco na história do apri­moramento da eficiência organizacional, pro-
posta por Michael Hammer em seu artigo: Promovendo a reengenharia do trabalho:
não automatize, destrua. A ideia central é a substituição de um processo ineficiente
por outro totalmente redesenhado, com menor quantidade de etapas e de recursos.
Infelizmente, na prática a reengenharia não foi bem vista, já que ficou identificada
como um processo que envolvia esforços orientados exclusivamente para a redução
de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar
em reengenharia, a palavra significava demissões em massa (MAXIMIANO, 2011).

Hafsi e Demers (1987), em seu trabalho The Dynamics of Radical Change in

Complex Organizations, identificam que os direcionadores de mudança radi-
cal deve estar dentre ideologia, estratégia e estrutura. Uma mudança ideológi-
ca descontínua envolve novas crenças, ou seja, novos pressupostos diferentes
daqueles que existem dentro da organização, ou seja é preciso uma mudança
nas crenças sobre o ambiente, sobre o comportamento das pessoas, sobre o co-
nhecimento e a compreensão presente do mundo. Esse tipo de mudança tam-
bém envolve os valores, ou seja, orientações afetivas, tais como o significado

72 • capítulo 3
das ações, normas de comportamento, preferências de produto e a idealização
da experiência coletiva. Já a mudança com base na estratégia, a atuação da or-
ganização pode ser ampliada para novos mercados ou o posicionamento estra-
tégico da empresa pode ser alterado, devido as mudanças estratégicas. Vamos
relatar um exemplo, uma empresa que antes produzia produtos com baixo cus-
to e portanto em seu segmento tinha liderança, resolve mudar sua estratégia
de produção e muda sua estrutura e passa a produzir produtos diferenciados.
Dessa forma, toda a empresa deverá se adaptar e caberá ao consultor interno de
RH informar aos seus funcionários os novos procedimentos e ainda acompa-
nhar o processo de mudança, identificando falhas, propondo rápidas soluções.
Temos diversos autores que nos relatam a mudança organizacional como
algo relevante e impossível de se evitar, e temos diversas teorias que explicam
todo esse processo. Biech e Burke (2001) ilustraram essa nova realidade, na li-
nha reta é a mudança linear e convencional, e a linha caótica representa o ines-
perado, a incerteza. Esses são os novos elementos que devemos trabalhar.
Velocidade + Abiente caótico/imprevisível = Mudança não-linear

Progresso do
planejamento

Tempo

Figura 3.2  –  Caos e ordem no processo de mudança. Fonte: Biech e Burke (2001)

Além das resistências por parte dos indivíduos, a própria organização às ve-
zes adota uma postura chamada por Costa Leite et al (2007) por antimudança.
Trata-se da institucionalização do staus quo, no qual há uma cultura profunda-
mente estratificada e crente de que os procedimentos atuais são os melhores
e insubstituíveis; ambiente de baixo desafio com pouca mudança no negócio
e por fim, insucessos pessoais quanto a experiências anteriores. Dessa forma,
podemos entender que o consultor interno deverá desmistificar todas as an-
tigas crenças. Tanto em processos contínuos quanto em projetos o consultor
deve se assegurar que as diferentes atividades e oportunidades ocorram dentro
de lógica, ou seja, as coisas devem seguir um processo. É assim que temos uma
sequência de etapas a serem seguidas na implantação da CIRH. Vamos a eles!!

capítulo 3 • 73
3.2  Etapas do processo de CIRH
Uma vez assumida a decisão da implantação do processo de Consultoria Inter-
na de Recursos Humanos, é preciso fazer uma ampla divulgação e conscienti-
zação de todos na organização sobre a nova política de RH a ser adotada. Pro-
vidências facilitadoras do processo como desburocratização e racionalização
dos processos e procedimentos, onde for conveniente, devem ser realizadas
preventivamente. As políticas referentes à gestão de RH devem necessariamen-
te ser revistas e atualizadas. E, como medida indispensável, há a qualificação
do consultor interno para que possa exercer o seu papel com base nos conheci-
mentos, habilidades e atitudes necessária ao consultor profissional.
Para tanto, é preciso primeiramente entender o contexto, pois muitas vezes
pressões por resultados imediatos podem esconder alguns aspectos sobre mu-
dança. Por exemplo, muitas vezes os gestores de área solicitam um treinamen-
to, com o design de um curso técnico simples e espera que resolva problemas
complexos que tem origem em outras variáveis que não técnicas. Aqui cabe ao
CIRH compatibilizar os contextos e vislumbrar quais tipos de treinamentos e
ações deveriam ser tomadas, conforme exemplo acima.
Após o entendimento do contexto, é necessária uma definição do foco, ou seja,
onde se quer chegar daqui algum tempo (se você relacionou essa informação com
visão, acertou!). Essa informação deve ser amplamente divulgada, pois quanto
mais compartilhada, maior será a chance de sucesso, já que os esforços serão mais
eficazes (COSTA LEITE et al, 2007). Ao consultor cabe ainda deixar muito claro que
não é qualquer caminho que serve, é preciso planejamento. Além disso, ele deve
envolver as pessoas, nenhuma mudança acontece de forma isolada.
Um modelo de consultoria deve garantir a inclusão de todos os fatores e pes-
soas, desde o patrocinador até o cliente final. E, ainda que prazos e objetivos
sejam factíveis e alcançáveis. O consultor precisa interagir e definir juntamente
com o cliente as métricas do processo, isto é quais são os indicadores de acom-
panhamento e avaliação de desempenho que serão utilizados. Segundo Costa
Leite et al (2007) para assegurar o sucesso do processo de CIRH é preciso esta-
belecer critérios fundamentais:
•  Avaliações do progresso;
•  Metodologias amigáveis;
•  Percepção de utilidade pelos usuários;
•  Liderança firme no controle de crises e afastamentos dos objetivos.

74 • capítulo 3
 Perceba que para que tudo funcione da melhor maneira possível é preciso
que haja uma capacitação dos profissionais de RH para que assumam o papel de
consultores internos e adquiram uma visão generalista de sua área. Assim, po-
dem atuar de forma estratégica em todos os pontos de Recursos Humanos nas
empresas. Isto porque o papel de um consultor interno de RH está ligado a área
estratégica, ele deve agir como um facilitador das transições internas. Para tanto,
deverá estar plenamente atualizado quanto à evolução do negócio da empresa de
modo que possa agregar conhecimentos e propor ações eficazes para resolver os
problemas identificados. Ao passo que as organizações começam a incutir em
sua área de RH a consultoria interna, podemos ter ao menos quatro perfis:

•  Especialista: o profissional se especializa em uma determinada área de

conhecimento de RH (seleção, remuneração, treinamento, administração de
pessoal etc.);
•  Generalista: a principal função é apoiar o gestor estratégia, funcional e
taticamente na administração sistêmica.
•  Desenvolvimento organizacional: profissional está ligado ao aumento de
performance do gestor ou de sua área em específico, otimizando a qualidade
da inserção das pessoas nos processos organizacionais, e também em perspec-
tivas de mudanças.
•  Profissional ou gerente: ele se coloca à disposição de pares e outras equi-
pes para apoiá-los. Um bom exemplo é o mentoring.

Mentoring: o mentor é uma espécie de monitor que aponta as direções. Geralmente, o

mentor adota um funcionário que apresenta algum potencial. Ele não precisa neces-
sariamente ter experiência na área de atuação de seu cliente, mas oferece suporte e
direcionamento profissional com o intuito de maximizar a performance e qualidade de
vida do mentorado.

Em geral, as organizações adotam diversos tipos de estruturas organiza-

cionais, conforme estudamos no capítulo 2. Isto porque é preciso identificar
as reais necessidades internas de alavancar a gestão de pessoas. Assim, temos
uma mescla entre os perfis, especialistas e generalistas. Segundo Costa Leite et
al (2007) a área de RH é naturalmente considerada como provedora de serviços
de consultoria interna em RH, já que o redesenho das estruturas e das funções
gerenciais está transferindo as operações de RH para a linha de frente.

capítulo 3 • 75
 Segundo Orlickas (2012) implantar uma consultoria interna de RH é uma
evolução absolutamente necessária. Ainda que o papel da área de Recursos
Humanos tenha passado por grandes transformações, muitas empresas ainda
continuam mantendo o antigo modelo de administração de pessoal. A verdade
é que muitos gestores de linha tem dificuldades em assumir seu novo papel de
gestão de pessoas e utilizam o consultor como operador de rotinas descentrali-
zadas. Este é mais um dos desafios da consultoria interna, tentar conscientizar
os gestores de linha da importância de um modelo de gestão em parceria.

3.3  Capacitação do consultor interno

Até aqui pudemos perceber que toda essa alteração nas funções do antigo RH
para o novo modelo que contempla a figura do Consultor Interno nos leva ir-
remediavelmente a uma capacitação desse profissional para que ele alcance
os objetivos pré-estabelecidos. Isto significa que a garantia de resultados sa-
tisfatórios ante os desafios da mudança, que já discutimos anteriormente está
justamente na qualificação, na conscientização e no comprometimento dos co-
laboradores com os objetivos e as metas empresariais, devemos incluir aqui a
figura da consultoria interna (ele é um colaborador também).
Então, a moderna gestão de pessoas precisa assumir políticas que promo-
vam esse envolvimento de cada um e de todos nesse esforço que pede a otimi-
zação das competências. De fato, como já mencionamos antes, são as pessoas
que, de modo sistemático e cooperativo, tornam possível a realização das diver-
sas atividades/processos operacionais, administrativas e estratégicas no âmbi-
to da organização. Nesse sentido é fundamental que elas sejam atraídas, quali-
ficadas, desenvolvidas e gerenciadas de modo que haja a compatibilização dos
esforços individuais e grupais garantam o alcance dos objetivos e resultados
dos negócios. Estamos então falando do enfoque estratégico do RH, no qual se
viabiliza a Consultoria Interna de RH.
Temos que dar especial atenção à competência dos dirigentes, em geral, e par-
ticularmente do responsável pela condução das atividades da função de RH. Isto
porque muitos dirigentes possuem um imediatismo por resultados e alguns não
tem o conhecimento gerencial suficiente para entender as distinções da função
do RH. Os conhecimentos desses dirigentes e as habilidades de relacionamento,
comunicação e incentivo aos colaboradores deverão ser sempre atualizados.

76 • capítulo 3
 A empresa deverá investir na seleção, no treinamento e na profissionaliza-
ção dos funcionários com potencial para o exercício formal do papel de consul-
tor interno, sempre vinculados à área de RH. Quando prontos para a atuação
deverão ser alocados às áreas-cliente onde exercerão suas competências como
consultores, conselheiros ou facilitadores (moderadores) conforme cada situa-
ção. Portanto, a formação e qualificação dos consultores internos é a fase pre-
liminar da implantação da consultoria interna, como parte da nova atuação da
gestão estratégica de RH na empresa moderna e pró-ativa. Como tal, trata-se
de um investimento da empresa no sentido da melhoria contínua e, assim, do
desenvolvimento organizacional.

3.4  A visão estratégica de RH

O termo “RH estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos
Humanos das grandes empresas. Algumas empresas ainda não migraram para
esta versão do RH. As empresas que valorizam o capital humano e obtêm re-
sultados extraordinários estão preocupadas em manter uma evolução do RH
estratégico. O fato é que a gestão das pessoas ainda precisa evoluir muito e não
temos “receitas de bolo” para que todos os problemas sejam solucionados. O
caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e
participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início. E é importante
conhecê-lo. Os recursos humanos são “[...] os únicos recursos vivos capazes de
processar os outros recursos inermes e inertes” (CHIAVENATO, 2010, p. 106).
Portanto, a área de recursos humanos torna-se essencial na busca pela eficiên-
cia e eficácia nos processos organizacionais.
Segundo Boog (2002) as novas demandas organizacionais são de um RH
mais orientador, apoiador e descentralizado, indicando uma transição estrutu-
ral e de comportamento, tanto da área quanto dos usuários internos. As bases
para resultados sustentáveis são fortalecidas com a implantação de estruturas
e processos avançados de Gestão de Pessoas e Competências, por exemplo, o
caso da CIRH. Então, o RH precisa participar das decisões da empresa, desde
o planejamento estratégico com o objetivo de alcançar a vantagem competi-
tiva. Nesse sentido o RH estratégico precisa se concentrar no core business.
E, para tanto é preciso enfatizar objetivos e resultados do setor, gerenciar vá-
rios processos relacionados à gestão das pessoas, conforme podemos ver na
figura 3.3 a evolução da GRH.

capítulo 3 • 77
 Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação
Clássica Neoclássica
(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) (Após 1990)

Início da industrialização e formação Expansão da industrialização e do Mercado de serviços ultrapassa

do proletariado
Transformação das oficinas em
fábricas
Estabilidade, rotina, manutenção e
permanência
Adoção das estruturas tradicionais
e da departamentalização funcional
e divisional
Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitudes de
controle
Necessidade de ordem e rotina
mercado de candidatos
Aumento do tamanho das fábricas
e do comércio mundial
Início do dinamismo do ambiente:
instabilidade e mudança
Adoção de estruturas híbridas e de
novas soluções organizacionais
Modelo menos mecanístico,
estruturas baixas e amplitude de
controle mais estreita
Necessidade de adaptação
o mercado industrial
Adoção de unidades de negócios
para substituir grandes
organizações
Extremo dinamismo, turbulência
e mudança
Adoção de estruturas orgânicas
e adnocráticas
Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
Necessidades de mudança

Departamento Departamento Equipes

Departamento
Departamento de de de
de Relações
de Pessoal Recursos Gestão de Gestão de
Industriais
Humanos Pessoas Pessoas

Pessoas como Pessoas como Pessoas como

mão-de-obra recursos humanos parceiros

Figura 3.3  –  As mudanças e as transformações no RH. Fonte: Chiavenato (2010, p. 43).

Se o RH não focar na estratégia não conseguirá alinhar os objetivos com a

gestão de pessoas, pra isto é preciso delegar, assim mais uma vez o CIRH vai
atuar. No RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais,
que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Essa
decisão significa mais tempo para que os profissionais de RH invistam no seu
foco principal. A valorização do capital humano é fundamental para a compe-
titividade, significa que talentos precisam ser mantidos e desenvolvidos, com
o reconhecimento do impacto dos ativos intangíveis. Por isto a importância de
uma nova visão da área de RH, pois para sua efetividade deve ocorrer a mudan-
ça de uma tradicional visão de gestão de RH para uma visão mais estratégia,
que inclua programas integrados à missão e visão da empresa, para sustenta-
bilidade do negócio (VERGARA, 2000). Existem vários fatores a serem conside-
rados na Gestão Estratégica de RH como o clima organizacional sadio. Muitos
fatores interferem no clima organizacional de uma empresa, podemos citar a
pirâmide das necessidades humanas de Maslow, que é claro que você já conhe-
ce muito bem. Mas vamos aqui apenas reforçar os conceitos que você já apren-
deu. A Pirâmide das Necessidades de Maslow é muito utilizada e reconhecida,
mas também é criticada por suas limitações temporais.

78 • capítulo 3
 Conforme podemos observar na figura 3.3, temos um versão bem-humora-
da da pirâmide, que é dividida em 5 partes, sendo: necessidades fisiológicas,
que se encontram como base para a pirâmide e são as necessidades relaciona-
das ao organismo, como alimentação, sono, abrigo, água e outros; de seguran-
ça que são as necessidades de estabilidade, como proteção contra a violência,
proteção para saúde, recursos financeiros e outros; sociais que são necessida-
des de amizades, socialização, aceitação; estima, representa autoconfiança, re-
conhecimento, conquista, respeito dos outros, confiança e, de autorrealização
que se encontram no topo da pirâmide hierárquica são: moralidade, criativida-
de, espontaneidade, autodesenvolvimento, prestígio.

Auto
Realização

Auto Estima

Sociais

Segurança

Básicas

Figura 3.4  –  Pirâmide de Maslow. Fonte: https://psychoartigo.wordpress.com/2013

/05/25/a-hierarquia-das-necessidades-de-abraham-maslow/

De acordo com Boog (2002) o “Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas e

Competência”, juntamente com as características de cada organização, segue
alguns pontos importantes:

•  A atuação da área de Gestão de Pessoas para que seja estratégica.

•  Todas as posições de liderança passam a exercer mais eficazmente o seu
papel de gerenciar pessoas. Todo gestor é também um gestor de pessoas.
•  O RH Estratégico deve ter três focos simultâneos: Resultados, Pessoas e
Inovação.
•  Deve contribuir para: os resultados da organização; o clima interno, ge-
rando estímulos a um excelente desempenho individual e em equipe e, maior

capítulo 3 • 79
abertura à autonomia, inovação, flexibilidade, para atender às demandas
dos clientes.
Novas tendências no processo de seleção, contratação e desenvolvimento
de profissionais de RH, visando à otimização dos recursos, é o que as empresas
hoje têm buscado por meio de conhecimento de novas formas de gerenciamen-
to e adaptação à gestão de RH e o conhecimento das competências individuais
para a eficácia na gestão de pessoas (ROCHA, 20009). Segundo Chiavenato
(2010) a adaptação do RH ocorre de maneira irreversível e ampla, isto é deixa
de ser ARH e torna-se gestão estratégica de pessoas. Em consequência os pro-
fissionais dessa área também têm assumido novos papéis, eles devem desem-
penhar atividades operacionais e ao mesmo tempo estratégicas. Eles precisam
ser parceiros e polícia ao mesmo tempo. É preciso compreender os objetivos e
ainda criar vantagens competitivas, nesse sentido, temos que os profissionais
do RH podem ter quatro papéis (CHIAVENATO, 2010), conforme figura 3.5:
1. Administração de estratégias de recursos humanos: como o profissio-
nal pode impulsionar a estratégia estabelecida.
2. Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer
uma base de serviços à organização para ajudá-la e ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode aju-
dar no envolvimento e comprometimento das pessoas.
4. Administração da transformação e da mudança: como pode ajudar na
criação de uma visão mais inovadora e criativa.

Foco no futuro
estratégico
Administração de
Administração de
transformação e
estratégias de RH
Foco nos mudança
Foco nas pessoas
processos
Administração da Administração da
infraestrutura de contribuição dos
empresa funcionários

Foco no cotidiano
operacional

Figura 3.5  –  Os papéis da GP na construção de uma organização competitiva. Fonte: Chia-

venato (2010, p. 47).

80 • capítulo 3
 Na era da informação as mudanças ocorrem nas empresas são acima de
tudo comportamentais e culturais alterando o papel das pessoas. Essas altera-
ções estão acontecendo em todas as áreas da organização e provocam mudan-
ças nas áreas como podemos observar nas figuras 3.6 e 3.7:

ANTES
Concentração na função de RH
Especialização das funções
Vários níveis hierárquicos
Introversão e isolamento
Rotina operacional e burocrática
Preservação da cultura organizacional
Ênfase nos meios e procedimentos
Busca da eficiência interna
Visão voltada para o presente
e passado
Administrar recursos humanos
Fazer tudo sozinha
Ênfase nos controles operacionais
AGORA
Apoio no core business da área
Gerenciamento de processos
Enxugamento do downsizing
Benchmarking e extroversão
Consultoria e visão estratégica
Inovação e mudança cultural
Ênfase nos objetivos e resultados
Busca de eficácia organizacional
Visão voltada para o fururo e destino
Assessorar na gestão com pessoas
Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase na liberdade e participação

Figura 3.6  –  As novas características da GP. Fonte: Chiavenato (2010, p. 49).

•  Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa

•  Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos
•  Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas
•  Necessidades de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encantá-lo
•  Sintonia com ritmo e a natureza das mudanças ambientais
•  Visão voltada para futuro e para o destino da empresa e das pessoas
•  Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente
•  Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes
•  Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação
•  Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços
•  Busca de inovação e da criatividade

Figura 3.7  –  As novas necessidades da GP. Fonte: Chiavenato (2010, p. 49).

capítulo 3 • 81
 Assim, neste novo contexto estrutural e cultural, os gerentes de linhas assu-
mem a responsabilidade sobre seus recursos humanos, para tanto é necessário
adquirir novas habilidades humanas. O que importa agora não é o tamanho
da organização, mas seus talentos. Portanto, o RH se reposicionou para atuar
cada vez mais de forma estratégica e consultiva, fornecendo todo o apoio aos
gestores da empresa, tanto no nível gerencial quanto na direção. O elemento
essencial da função estratégica é a execução e orientação tática para a entrega
dos objetivos dos acionistas (CHIAVENATO, 2010). Foi-se a época do departa-
mento de pessoal, na era da informação ocorre forte mudança e instabilidade
o que exige uma flexibilização da estrutura organizacional. Assim, temos três
tendências na ARH:

•  Descentralização das decisões de GP para os gerentes de negócio

da empresa.
•  Fornecimento de novos processos e conhecimento em GP para os clien-
tes internos.
•  Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH como consul-
tor interno.

A gestão de pessoas atua em três níveis organizacionais: operacional; táti-

co e estratégico. No nível operacional ela trabalha de maneira burocratizada,
rotineira e executora de práticas e atividades especializadas. No nível tático ela
se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes. Já no ní-
vel estratégico ela é uma facilitadora e apoiadora dos negócios da organização,
conforme podemos ver na figura 3.8.

82 • capítulo 3
 Alta
Direção

Órgãos de Gerente como

GP Estratégica Gestão de Gestor de
Pessoas Pessoas

Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar

Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

Órgãos de Gerente como

GP Tática Gestão de Gestor de
Pessoas Pessoas

Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar

Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

Órgãos de
GP Operacional Gestão de
Pessoas Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

Figura 3.8  –  Os três níveis de atuação da Gestão de pessoas. Fonte: Chiavenato (2010, p.
94).

É nesse sentido que uma atitude estratégica e ativa do RH agrega a valori-

zação do principal ativo de uma empresa: as pessoas, o seu capital humano. O
capital humano é o patrimônio inestimável da organização e se bem gerido leva
a alcançar sucesso e competitividade. Podemos assim dizer que há uma cadeia
de valor ao administrarmos adequadamente as pessoas, já que elas podem ser
consideradas talento. Quando falamos em talentos estamos nos referindo a co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (já aprendemos isto no capítulo 1), que
são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Mas não basta
termos um talento se não o inserimos em um contexto organizacional de ma-
neira que este talento se desenvolva cada vez mais, se somarmos talento e con-
texto organizacional de modo adequado temos o capital humano, que é parte
importante do capital intelectual, conforme podemos observar na figura 3.9.

Capital Capital
Pessoas Talentos Competência Resultados
Humano Intelectual

Figura 3.9  –  A cadeia de valor a partir das pessoas. Fonte: Baseado em Chiavenato (2010).

capítulo 3 • 83
 CONEXÃO
A Revista EXAME publicou uma reportagem a respeito dessas mudanças no foco do RH, in-
titulado: “O novo papel do RH envolve a estratégia da empresa”. Para acessar o artigo clique
em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/1/noticias/o-novo-papel-do-rh

Assim, o maior objetivo do novo profissional de RH passa a ser a busca do

comprometimento e a integração dos seus funcionários no processo de mu-
dança, conscientizando-os da importância do seu papel, incentivando a cria-
tividade e a autonomia (GIRARDI, 2001). Você percebeu como a nova visão do
RH dá importância para as pessoas, sua evolução dentro da organização, seu
aprendizado e desenvolvimento. Isto ocorre porque os gestores de pessoas sa-
bem que trata-se de seu maior ativo intangível, e que é necessário desenvolvê
-las, ampliar suas competências. Portanto, a gestão estratégica de RH atua de
modo amplo e com natureza fundamentalmente estratégica, uma vez que visa a
alocação e valorização ótima de seu capital humano – e busca prever as necessi-
dades empresariais derivadas das oscilações do ambiente competitivo. E, ainda
desenvolve e entrega competências, que são essenciais para que os objetivos
sejam alcançados. O tema competência será tratado no próximo tópico.

CONEXÃO
Vimos ao longo desse capítulo as mudanças organizacionais, a evolução do RH tradicional
para o Estratégico e é claro o papel da consultoria interna. No link: http://www.rh.com.br/
Portal/Mudanca/Materia/4099/consultoria-interna-atuacao-estrategica-de-rh.html Temos
um interessante relato de cases. Acesse e confira.

3.5  Competências
As competências constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, o
seu capital intelectual. Entretanto, como vivemos em um mundo globalizado e

84 • capítulo 3
em constantes mudanças às vezes é necessário adquirir novas competências, o
que significa geralmente a renúncia de alguma que ficou obsoleta. Mas, e o que
é uma competência? Uma competência constitui um repertório de comporta-
mentos que integram, mobilizam, transferem conhecimentos, habilidades jul-
gamentos e atitudes que agreguem valor econômico a organizacional e valor
social ao indivíduo (CHIAVENATO, 2010). As competências são construídas a
partir das próprias características de um indivíduo e também das característi-
cas adquiridas com o passar dos anos, experiências e aprendizado.
Segundo Fleury (2000) o conceito de competência está relacionado a ideia
de conjunto, composto de conhecimentos, habilidades e atitudes, associadas
a um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em um estudo de
Fleury e Fleury (2001) foram levantados os diferentes conceitos e discussões a
respeito do conceito de competência. Na literatura francesa dos anos 90, o con-
ceito de competência procurou ir além da restrita definição de qualificação. O
francês Zarifian (1999) informa que há três mutações principais, que justificam
a utilização do modelo de competência para a gestão das organizações:
A noção de incidente, que ocorre de forma imprevista, não programada,
perturbando a funcionalidade normal do sistema de produção. Isto implica
que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa ou seja
a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas si-
tuações de trabalho. A comunicação: comunicar implica compreender o outro
e a si mesmo. Serviço: atender a um cliente externo ou interno da organização
precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comu-
nicação é fundamental.
Segundo o autor, a competência é a inteligência prática para situações em
que se utiliza os conhecimentos adquiridos e ainda os fortalecem e aumenta
a complexidade das situações. Outro autor francês, Le Boterf (1995), acredita
que a competência está num cruzamento com três eixos: pessoa (sua biografia,
socialização), formação educacional e experiência profissional. A competência
é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas pela apren-
dizagem, formação e pelo sistema de avaliações de desempenho.
Além da escola francesa temos a literatura inglesa, norte-americana e nacio-
nal que se complementam, mas também se confrontam com relação a defini-
ção de competência. McClelland (1973) afirma que é uma característica subja-
cente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior

capítulo 3 • 85
na realização de uma tarefa ou em determinada situação. A escola dos autores
americanos aponta a importância de alinhar as competências às necessidades
dos cargos ou posições existentes nas organizações. A competência, então pode
ser estruturada e prevista. Para isto a organização deve definir qual o conjunto
de competências necessárias para que a pessoa desenvolva uma performance
superior na realização do seu trabalho. De acordo com Bitencourt (2004), a no-
ção de competência surge como parte de um discurso empresarial, ou seja, vol-
tado para os objetivos organizacionais. Trata-se de definições sem mencionar
os aspectos da relação social, sendo uma espécie de contraponto ao conceito
de qualificação. A autora elaborou um quadro que contempla o “debate” a res-
peito do tema:

AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO

1. Boyatizis (1982, p. “Competências são 6. Magalhães et al. “Conjunto de conhe-
23) aspectos verdadeiros (1997, p. 14) cimentos, habilida-
ligados à natureza des e experiências
humana. São compor- que credenciam um
tamentos observáveis profissional a exercer
que determinam, em determinada função.”
grande parte, o retorno
da organização.”

2. Spencer e Spencer “A competência refere- 7. Perrenoud (1998, “A noção de competên-

(1993, p. 9) se à características p. 1) cia refere-se a práticas
intrínsecas ao indivíduo do quotidiano que se
que influencia e serve mobilizam através do
de referencial para seu saber baseado no sen-
desempenho no am- so comum e do saber a
biente de trabalho.” partir de experiência.”

3. Sandberg (1996, p. “A noção de compe- 8. Durand (1998, p. 3) “Conjunto de conhe-

411) tência é construída a cimentos, habilidades
partir do significado e atitudes interdepen-
do trabalho. Portanto, dentes e necessária à
não implica exclusiva- consecução de deter-
mente a aquisição de minado propósito”.
atributos”.

86 • capítulo 3
 AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO
4. Bruce (1996, p. 6) “Competência é o 9. Fleury e Fleury “Competência: um
resultado final da (2000, p. 21) saber agir responsável
aprendizagem.” e reconhecido, que im-
plica mobilizar, integrar,
transferir conhecimen-
tos, recursos, habili-
dades, que agreguem
valor econômico à
organização e valor
social ao indivíduo.”

5. Boterf (1997, p. 267) “Competência é assu- 10. Becker et al. (2001, “Competências refe-
mir responsabilidades p. 156) rem-se a conhecimen-
frente a situações de tos individuais, habilida-
trabalho complexas, des ou características
buscando lidar com de personalidade que
eventos inéditos, influenciam diretamen-
surpreendentes, de te o desempenho das
natureza singular.” pessoas.”

Tabela 3.1  –  Debate sobre o conceito de competências. Fonte: Bitecourt (2004).

Para Dutra (2004), o conceito de competência está relacionado com a en-

trega, ou seja, algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva e
que permanece, mesmo quando a pessoa sai da organização. Prahalad e Hamel
(1990) discutem competências, associando-a a competência essencial. As com-
petências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização espe-
cialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as
múltiplas correntes de tecnologia. Uma competência essencial não precisa ne-
cessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: ela pode estar associa-
da ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo um
profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos.
O conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendiza-
gem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos,
assunto que vamos tratar no capítulo 5. Em consonância, Gramigna (2002, p.
225) afirma que: “Competências essenciais são as que ajudam no sucesso da
empresa, tornando possível um diferencial de mercado”. A autora entende que
é preciso investimento nas competências que formam a base interna dos pro-
cessos empresariais.
Segundo Dutra (2004) o conceito de competência, quando compreendido
em toda a sua extensão e utilizado em conjunto com outras teorias, permite
grande avanço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. A

capítulo 3 • 87
atualidade exige a sistematização das reflexões conceituais a respeito do novo
contexto de gestão de pessoas, bem como do alinhamento das experiências de
empresas. Portanto, o consultor interno de RH deve estar atento tanto as suas
competências quanto a dos funcionários.

ATIVIDADES
01. Quais são as características organizacionais da Era da Informação?

02. Por que as organizações estão preocupadas com o futuro e qual a relação com a ARH?

03. Quais são as novas características da função ARH?

04. Quais são as principais fontes geradoras da mudança organizacional, de acordo

com Robbins?

05. Explique a importância das competências essenciais para o negócio.

REFLEXÃO
As organizações estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo
para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo: pessoas e organi-
zação. Nesse contexto, figura o papel do consultor interno de RH que deve possuir a capaci-
dade de compreender o que está acontecendo e ainda fazer previsões de futuras alterações
ambientais. E, a partir dessas informações elaborar diagnósticos e propor novas soluções, de
modo que a mudança possa ser planejada e com menor consequências negativas. Entenden-
do que são as pessoas as principais fontes de riqueza atualmente é importante desenvolver
competências. E, assim contribuírem para o objetivo final da empresa.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos possui enorme importância dentro da orga-
nização e da estratégia organizacional. É ela que incentivará a aquisição e desenvolvimento
de novas competências e procurará investimentos em treinamentos, capacitação e desenvol-
vimento das pessoas. O consultor interno contribui para a evolução de práticas inovadoras,
na medida em que conhece melhor as necessidades do cliente interno, estando diretamente
ligada ao posicionamento estratégico de RH.

88 • capítulo 3
 LEITURA
MASI, Domênico de. O futuro do trabalho. São Paulo : José Oympio, 1999.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BITENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004.
BOOG, G. e M.(coord.) Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São
Paulo: Gente, 2002.
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e
processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R.; ROHM, R. H. D. Consultoria em
gestão de pessoas. Rio de janeiro: FGV, 2007.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e Formação de competências. São
Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. adm.
contemp. [online]. 2001, vol.5.
HAFSI, Taïeb. DEMERS, Christiane. The dynamics of radical change in complex
organizations. v. 87. 24 ed. Québec: Ecole des hautes études commerciales, 1987.
MENEZES, Taís Rodrigues; ECARD, Tânia; ANDRADE, Antonio Rodrigues de. Consultoria Interna de
Recursos Humanos: processo e cuidados para a sua implantação. [entre 2007 e 2012]. Disponível
em <http://www.aedb.br/seget/artigos08/173_CONSULTORIA_INTERNA_DE_RECURSOS_
HUMANOS.pdf.&gt>. Acesso em: 23 jun. 2015.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.

capítulo 3 • 89
90 • capítulo 3
 4
Perfil do Consultor
Interno de RH
A implantação de modelos de consultoria interna em recursos humanos en-
frenta dificuldades com relação sua aceitação, bem como da própria fase de
implantação. Isto ocorre porque trata-se de um processo de mudança organi-
zacional, o que é natural e esperado, um pouco de resistência e adaptação aos
novos moldes de gestão de pessoas. Nesse processo de evolução da gestão de
pessoas, a CIRH vem sendo adotada pelo Brasil e ainda vem se intensificando
um bom modelo de gerir os recursos humanos. É importante lembrar que ape-
sar de ser fonte de melhoria do desempenho de pessoal, não é algo novo, mas
merece todo nosso olhar crítico, já que demanda muito conhecimento próprio,
além de envolver os aspectos éticos.
A empresa que adota este tipo de modelo de gestão deve conhecer quais são
os papéis a serem desempenhados pelo consultor interno, além de ter clareza
do que esperar do processo de consultoria. É fundamental que tanto o consul-
tor quanto o gestor trabalhem em prol do alcance dos objetivos organizacio-
nais. Portanto é preciso alinhar os talentos a estes objetivos e alavanquem esses
talentos. Nesse sentindo, é possível incentivá-los e para que sejam mais pro-
dutivos, em suas tarefas diárias e que todos tenham competências e atitudes
favoráveis a mudança e adaptações. Neste capítulo entenderemos o perfil do
Consultor Interno de RH, que segue uma orientação estratégica, com intuito
de assegurar o alinhamento das competências individuais e grupais, propor-
cionando o efetivo suporte dos colaboradores à realização das metas e objetivos
do negócio empresarial.
Ponderar sobre o detalhamento do perfil do consultor interno de RH é fun-
damental para que haja um alinhamento entre as expectativas dos gestores,
bem como dos consultores e funcionários. O consultor será o agente do proces-
so de mudança planejada, que deve ocorrer no contexto interno da organização
empresarial. Neste capítulo entenderemos quem pode ser o consultor interno.
Muitas empresas que adotaram esse modelo de gestão admitem esses CIRH
podem ser os próprios executivos e técnicos, selecionados de acordo com a
competência e motivação para o exercício do papel. Então, vamos agora enten-
der o papel do CIRH e quais os benefícios da implantação do processo de CIRH.

OBJETIVOS
Analisar e conhecer as principais características do perfil profissional de um consultor de RH.
Conhecer aspectos mais amplos da consultoria interna de RH e os benefícios trazidos por ela.

92 • capítulo 4
4.1  Papel do consultor interno
As organizações são fundamentadas nas necessidades humanas, estando di-
retamente relacionadas com os desejos dos indivíduos que as compõem e dos
seus consumidores. Assim que a organização alcança os objetivos inicialmente
abordados, novas metas surgem e novas necessidades são criadas. Evidente-
mente o dinamismo, por sua vez, determina a competitividade acirrada que as
organizações enfrentam em busca de sobrevivência e expansão. Neste cenário,
os recursos devem ser mais diversificados: temos desde avanços tecnológicos
até o reconhecimento da importância da competência das pessoas como fator
decisivo nessa competitividade pela excelência empresarial. E, como já perce-
bemos ao longo desse livro, o gerenciamento adequado de recursos humanos é
fundamental para que os objetivos sejam alcançados e para que o processo de
mudança ocorra da melhor forma possível.
Neste sentido, o novo formato do RH, que vimos no capítulo 3, é essencial
para atender as expectativas dos recursos humanos (talentos) para que estes
entreguem valores que auxiliem na vantagem competitiva de uma empresa. De
outra forma, basta pensarmos que o Consultor Interno de Recursos Humanos
vai ser aquele profissional que efetuará o diagnóstico das necessidades e
compartilhar ideias e experiências com os demais membros da organização.
Entretanto, não basta a organização implantar o processo de CIRH se ela não
preparar: a si mesma, o ambiente, os funcionários, os diretores e o próprio con-
sultor interno. Todos devem estar em sinergia para que todo o processo fun-
cione. Algumas organizações assumem que os consultores internos poderiam
ser os próprios executivos e técnicos, selecionados dentre os que tivessem mais
competência e motivação para o exercício do papel. Essas organizações esco-
lhem os melhores e mais dispostos para assumirem a nova função. E, os sub-
metem a treinamentos específicos e intensivos para potencializar seus conhe-
cimentos, habilidades e atitudes.
A tentativa é de pesquisar meticulosamente qual o melhor arranjo de um
perfil profissional para que o consultor interno de RH possa atuar realmente
como um facilitador, conselheiro, solucionador de problemas e possuir as ha-
bilidades e atitudes ajustadas ao papel. Vale salientar que o profissional que
assumir a função do CIRH deve ter conhecimentos sólidos sobre a organiza-
ção em que atua, sobre a gestão empresarial, e sobre a atual gestão de RH, é
imprescindível que também possua as habilidades e atitudes apresentadas

capítulo 4 • 93
pelo consultor interno de RH no exercício de seu papel. Essas características
devem ser identificadas e desenvolvidas, de modo que a atuação desse profis-
sional seja melhor exercida. É preciso que o CIRH e o cliente interno interajam
e que essas habilidades e atitudes sejam “aproveitadas” para o bem comum. É
o chamado “momento da verdade” em que a verdadeira parceria se constrói por
meio da confiança mútua e da melhoria contínua do desempenho do cliente,
ou de seu grupo, do próprio consultor e da empresa como um todo.
Relembrando o que dissemos no capítulo 1, as habilidades são funda-
mentais para o desempenho da função do CIRH. Vejamos neste capítulo al-
gumas novas visões a respeito do conceito e aplicação das habilidades para a
Consultoria interna de RH.

4.2  Habilidades para o desempenho de

atividades

As habilidades referem-se a capacidade do indivíduo em desempenhar diversas

tarefas dentro de uma mesma função, ou seja, aquilo que ele é capaz de fazer.
Segundo Robbins (2005) as habilidades podem ser dividas em dois grupos de
fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais.
De acordo com o autor, as habilidades intelectuais são aquelas voltadas
para o desempenho de atividades mentais. Temos por exemplo testes de quo-
ciente intelectual (QI), que foram exatamente elaborados para mensurar essas
habilidades. As provas de concursos públicos, vestibulares e vestibulinhos utili-
zam a avaliação das habilidades cognitivas para admitirem os candidatos. São
7 as dimensões mais citadas que compõem as habilidades intelectuais: aptidão
para números; a compreensão verbal; velocidade da percepção; o raciocínio in-
dutivo; o raciocínio dedutivo; a visualização espacial e a memória. Observe a
tabela 4.1 para identificar cada uma dessas dimensões e ainda fazer uma autoa-
valiação sobre as suas habilidades intelectuais mais latentes.

DIMENSÃO DESCRIÇÃO EXEMPLO FUNCIONAL

Habilidade para fazer cálculos
Aptidão para números
aritméticos rápidos e precisos
Contador: calcular o imposto
sobre vendas para uma série
de itens

94 • capítulo 4
 DIMENSÃO DESCRIÇÃO EXEMPLO FUNCIONAL
Habilidade para entender o que
Gerente de fábrica: fazer cum-
Compreensão verbal é lido ou escutado, e a relação
prir as políticas da organização
das palavras entre si

Habilidade para identificar se-

Rapidez de percepção
Raciocínio indutível
Raciocínio dedutível
Inspetor de incêndio: identificar
melhanças e diferenças visuais,
pistas de um incêndio criminoso
de maneira rápida e precisa
Pesquisador de marketing: fazer
Habilidade para identificar uma
a previsão de demanda de um
sequência lógica em um proble-
produto para um próximo perío-
ma e depois resolvê-lo
do de tempo
Habilidade pra usar a lógica e Supervisor: escolher entre
avaliar as implicações de um duas sugestões feitas por
argumento funcionários

Habilidade para imaginar como

Decorador de interiores: redeco-
Visualização espacial um objeto ficaria se sua posição
rar um escritório
no espaço fosse modificada

Habilidade para reter e se lem- Vendedor: lembrar-se dos

Memória
brar de experiências passadas nomes dos clientes

Tabela 4.1  –  Dimensões da habilidade intelectual. Fonte: Robbins (2005, p.35).

Obviamente as diferentes funções desempenhadas por um profissional de-

mandam diferentes habilidades. Uma função que demanda um maior proces-
samento de informações maior será a necessidade de habilidades verbais e de
inteligência. É claro que um QI elevado não será pré-requisito para todas as ativi-
dades. Em alguns casos, um QI elevado pode ser incompatível com a função a ser
desempenhada e pode ao contrário do que se espera, ser um fator gerador de des-
motivação e insatisfação, já que este indivíduo está e espera enfrentar desafios.
Portanto, é fundamental uma revisão cuidadosa das evidências e necessidades
de cada função para que se escolha e avalie quais as habilidades requeridas.
Ainda segundo Robbins (2005) as habilidades físicas são aquelas necessá-
rias para a realização de tarefas que exijam esforços, resistência, agilidade, for-
ça ou características semelhantes. Em estudo realizado pela HR Magazine fo-
ram identificadas 9 habilidades básicas que envolvem o desempenho físico na
realização das atividades: força dinâmica; força no tronco; força estática; força
explosiva; flexibilidade de extensão; flexibilidade dinâmica; coordenação mo-
tora; equilíbrio e resistência. Os indivíduos apresentam essas habilidades com
alcances diferentes, cada um tem suas próprias características e geralmente
apresentam uma maior probabilidade em ter apenas 2 ou 3 dessas habilidades.

capítulo 4 • 95
 Veja o tabela 4.2 para identificar as nove habilidades físicas básicas.

FATORES DE FORÇA
Habilidade em exercer força muscular repetidamente ou continua-
1. Força dinâmica
mente, por um certo tempo

Habilidade em exercer força muscular usando os músculos do tron-

2. Força no tronco
co (especialmente os abdominais)

3. Força estática Habildade de exercer força muscular em relação a objetos externos

Habildade em gastar um máximo de energia em uma ou uma série

4. Força explosiva
de ações explosivas

FATORES DE FLEXIBILIDADE
Habilidade em estender os músculosr do tronco e das costas o
5. Flexibilidade de extensão
máximo possível

6. Flexibilidade dinâmica Habilidade em realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos

OUTROS FATORES
Habildade em coordenar movimentos simultâneos de diferentes
7. Coordenação motora
partes do corpo

8. Equiliírio Habilidade em manter o equilíbrio apesar de forças desequilibrantes

Habildade em manter o esforço máximo durante grandes períodos

9. Resistência
de tempo

Tabela 4.2  –  As Nove Habilidades Físicas Básicas. Fonte: HR Magazine (s/d apud ROB-
BINS, 2005).

Em consonância a Robbins, temos dois autores que também diferenciam

as habilidades em dois grupos (físicas e cognitivas). Wagner III e Hollenbeck
(2006) afirmam que a habilidade ou aptidão física é composta por três dimen-
sões principais: força muscular, resistência cardiovascular e qualidade do mo-
vimento, conforme tabela 4.3.

APTIDÕES FÍSICAS
1. Força Muscular:
• Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos, como: puxá-los, em-
purrá-los, levantá-los, carregá-los ou baixá-los.
• Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular).
• Exercer força muscular contínua no tempo, com resistência a fadiga (resistência
muscular).

96 • capítulo 4
2. Resistência Cardiovascular:
• Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por
um período prolongado.
3. Qualidade do movimento:
• Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em
posições incômodas ou contorcidas .
• Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir as forças que
provoquem perda de estabilidade (equilíbrio).
• Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braços, pernas ou corpo para
resultar em ação qualificada coordenação.

Tabela 4.3  –  Aptidões físicas. Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 35).

A aptidão cognitiva ou intelectual é composta por quatro dimensões princi-

pais: compreensão verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocínio e
visualização espacial, veja o tabela 4.4:

APTIDÕES COGNITIVAS
1. Compreensão Verbal
• A capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e
falada.

2. Habilidade Quantitativa:
• A capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e preci-
são, inclusive adição, subtração, multiplicação e divisão, bem como de aplicar regras
matemáticas.
3. Capacidade de Raciocínio:
• A capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de criar soluções para
problemas novos.
4. Visualização Espacial:
• A capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com
relação ao próprio corpo.

Tabela 4.4  –  Aptidões Cognitivas. Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 36).

É muito importante compreender quais são as suas habilidades, a habili-

dade do CIRH, bem como as dos demais membros da organização. E, a partir

capítulo 4 • 97
dessa identificação a organização pode fazer investimentos no aperfeiçoamen-
to das habilidades. Esse investimento é importante porque ao desenvolver as
habilidades, os funcionários podem atuar de forma eficiente e eficaz dentro
desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a iniciativa, a flexi-
bilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pró-atividade, resultando assim, na
busca de soluções para os problemas organizacionais e o comprometimento
em relação ao alcance dos objetivos e metas da organização. Muitas vezes quem
identifica essa necessidade de aperfeiçoamento das habilidades é o próprio
CIRH. E, ainda não podemos nos esquecer que ele (o CIRH) também deve apri-
morar sua habilidades.
Neste sentido, é fundamental que haja uma adequação entre o trabalho e a
habilidade, ou seja, o bom desempenho de uma função depende dos requisi-
tos da tarefa. Imagine se um piloto de avião não possuísse uma habilidade de
visualização espacial, ele não desempenharia adequadamente sua função. No
caso do consultor interno é essencial que ele possua habilidade de raciocínio
dedutivo, pois ele usará a lógica para avaliar as proposições de uma solução.
Obviamente ele necessitará também de outras habilidades. Robbins (2005) lis-
tou algumas habilidades e as relacionou com as profissões, então por exem-
plo: salva-vidas precisam de habilidades de visualização espacial e coordena-
ção motora; executivos precisam de habilidades de verbalização; operários da
construção civil precisam de equilíbrio; jornalistas de habilidades de raciocí-
nio. Vimos então que é necessário entendermos quais os requisitos das tarefas
e assim definirmos as habilidades correlatas. De acordo com Costa Leite (et
al., 2005), às habilidades, competências e atitudes esperadas de um consultor
interno de RH são:
•  Observador, atento e discreto;
•  Empático;
•  Excelente ouvinte;
•  Flexível emocionalmente;
•  Bom pensador analítico e sistêmico;
•  Paciente e perseverante;
•  Bom educador;
•  Bom vendedor;
•  Inteligente e criativo;
•  Disciplinado e bom administrador;
•  Autoconfiante e otimista.

98 • capítulo 4
 Conforme vimos no capítulo 1, Block (2001) acredita que para os consul-
tores atuarem de forma eficaz necessitam possuir algumas habilidades bási-
cas: Habilidades técnicas: os consultores precisam ser especialistas no assun-
to a que se propõe atuar; Habilidades interpessoais: saber lidar com pessoas,
transformar ideias em palavras, ouvir, dar apoio, estabelecer relacionamentos;
Habilidades de consultoria: conhecer toda a metodologia, seguir as fases e as
técnicas, saber fazer um diagnóstico, entrevistar, fazer reuniões, planejar, lide-
rar, dar feedback.
Vale ressaltar que todas as habilidades podem ser aprendidas ou desenvol-
vidas. Conforme Goleman (2008, p. 5) “todas as habilidades que formam a inte-
ligência podem ser aprendidas, qualquer pessoa motivada pode melhorar. Em
segundo lugar, ninguém precisa dominar cada elemento da expertise de que
precisamos”. De toda forma é essencial que os indivíduos sintam-se capazes
de desempenhar seu papel e não se sintam frustrados por possuírem habilida-
des superiores aos desafios, ou não possuírem tais habilidades que as funções
exigirem. No próximo capítulo falaremos um pouco mais sobre como melhorar
um ambiente de aprendizagem organizacional, já o desenvolvimento das habi-
lidades necessita de um ambiente que proporcione ao indivíduo a possibilida-
de de aprender. Sabemos que o papel do CIRH é bastante complexo e existem
exigências de várias habilidades, conhecimentos e atitudes, vamos entender e
como podem ser definidos os papéis do Consultor Interno. Vamos lá?

4.3  Identificando os diferentes papéis do

CIRH

É muito comum encontrarmos definições caracterizando o Consultor Interno

de RH como um generalista ou Consultor Interno de pessoas. Na verdade, ele é
um profissional com vasto conhecimento em todos os processos de RH. Como
vimos ele é um profissional que faz parte do quadro da organização e possui um
vínculo de trabalho com base nas leis contratuais, ou seja: é um funcionário da
organização. É um profissional especialista numa área de conhecimento, além
de não ter poder decisório para implantar ações, mas sim para recomendar
soluções a problemas ou mudanças planejadas (KELLEY, 1979; CZARNECKI,
1981; HANSEN, 1990).

capítulo 4 • 99
 Entretanto, essa visão tem sido alterada, conforme as mudanças do com-
portamento dos indivíduos da organização, dos objetivos organizacionais e das
exigências do mercado. A figura do profissional especialista tem dado lugar a
um profissional com qualificações múltiplas, que possam dar o suporte para a
mudança planejada e também não prevista. O consultor interno tem sido bas-
tante exigido nesse sentido, pois processos de mudanças têm sido cada vez mais
intensos e necessitam de diferentes práticas e abordagens para que a organiza-
ção e seus membros se adaptem, já que esses processos incluem mudanças que
envolvam produto, qualidade, produtividade, estrutura, cultura, tecnologia etc.
Segundo Huber e Nascimento (2014) o perfil do Consultor Interno de
Recursos Humanos é relevante no processo de mudanças, porém, há modelos
diversificados de sua atuação. Assim, ele deve possuir uma filosofia própria,
atuar de maneira personalizada, ou seja, ter uma atuação específica desde que
em consonância com os princípios de sua área. O consultor deve agregar valor
ao trabalho, justificando sua existência no contexto organizacional no momen-
to em que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na ava-
liação de ações que solucionam os problemas da área sob sua gestão. Segundo
Block (2001), o consultor interno possui três papéis fundamentais para o bom
desempenho organizacional:

A pessoa de staff torna-se um expert no desem-

penho de uma determinada tarefa, sendo que o
CONSULTOR INTERNO cliente (gerente) desempenha um papel inativo,
COMO ESPECIALISTA na expectativa de que o consultor se responsabi-
lize pelos resultados.

A pessoa staff é vista pelo cliente (gerente) como

mão-de-obra extra para fazer o trabalho. O cliente
CONSULTOR INTERNO espera que o consultor vá fazer determinadas
COMO MÃO-DE-OBRA atividades e atinja com seus conhecimentos, as
metas estabelecidas pelo gerente. Neste caso, o
consultor assume um papel passivo.

100 • capítulo 4
 Assume o papel de colaborador, sabendo que
os aspectos (metas, problemas ou projetos) só
podem ser tratados eficazmente com a junção de
CONSULTOR INTERNO seu conhecimento especializado com o conheci-
COMO COLABORADOR mento que o gerente tem da organização. Neste
caso, o consultor e gerente trabalham para se
tornar interdependentes.

Falamos no termo Staff para designar o papel do consultor. Staff significa apoio em in-
glês. O termo está associado a corpo de assistentes ou equipe de auxiliares. Designa
funções acessórias dentro das organizações, que não possuem autoridade hierárquica
sobre nenhuma área, apenas assessoram gerentes e/ou diretores com informações,
pesquisas etc.

Uhlfelder (1993) propõe sete papéis ao Consultor Interno: professor/treina-

dor, facilitador de grupos, líder, conselheiro, expert, preparador e facilitador. A
postura do Consultor Interno deve se concentrar em papéis mais diretivos no iní-
cio de um projeto, devendo migrar para papéis de facilitação na medida em que
os projetos vão avançando. Na visão de Gebelein (1989) os Consultores Internos
podem assumir diferentes papéis, mas frequentemente desempenham três: de
iniciador, de especialista (expert) e de facilitador. Como iniciador, é incumbi-
do das responsabilidades básicas sobre o trabalho. Comparativamente a Block
(2001) seria o papel “mão-de-obra”, o Consultor faz um papel operacional de
executor de uma tarefa do cliente. Como expert, ele proporciona seu conheci-
mento especializado para a execução de suas atividades. Por fim, como facilita-
dor, contribui para que o cliente resolva seus próprios problemas, ajudando-o
a diagnosticá-los e solucioná-los. É fundamental que, neste papel, o Consultor
tenha domínio de teorias e técnicas educacionais, gerando um clima de apren-
dizagem organizacional, o que leva o cliente a também entender o processo
diagnóstico-deliberação-solucão. Assim, aprender com um Consultor Interno
pode ser o ponto de partida, desde que ele se proponha e saiba ensinar.
Hansen (1990) afirma que o CI pode assumir a participação ativa ou passiva.
Na participação ativa, o Consultor assume o papel de especialista e deve buscar

capítulo 4 • 101
soluções e fazer recomendações, já o cliente é responsável por implementar as
recomendações propostas pelo consultor. Na participação passiva, o Consultor
atua no papel de formador, que deve educar o cliente para que ele possa condu-
zir o processo ou resolver problemas sempre que surgirem, em vez de centrar as
soluções na figura do consultor. Este é um processo bastante interessante para
o modelo de aprendizagem organizacional.

CONEXÃO
Pudemos perceber que vários autores tem opiniões complementares e outros divergentes
sobre o papel do consultor interno de RH. Mas o que de fato todos concordam é que o RH
mudou e temos novos desafios para o RH e que o CIRH é uma boa resposta para estes
desafios. Leia o artigo sobre esse assunto em: http://abrhba.org.br/artigo/consultor-interno
-em-gestao-de-pessoas-um-desafio-para-o-rh

Para o desempenho eficaz o consultor deve possuir algumas características

essenciais, como vimos nos capítulos anteriores. Em linhas gerais, o perfil ne-
cessário ao consultor interno de recursos humanos, conforme Orlickas (2012),
envolve: comprometimento com os resultados, constante atualização e bom
nível de cultura geral, racionalidade e isenção, perfil negociador, compartilhar
ações e autogerenciamento da carreira. Abaixo, temos as características essen-
ciais para o desempenho do papel do CIRH (ORLICKAS, 2012, p. 60):
Ser um agente de mudança – Ele assume a responsabilidade de assessorar o
cliente interno nesse processo, não tendo, contudo, o controle sobre a decisão
propriamente dita;
Estar comprometido com os resultados – Deve repassar claramente o seu
comprometimento com o resultado do trabalho;
Estar inteirado – Deve estar a par das mudanças da situação interna e exter-
na à organização à qual presta os seus serviços;
Racionalidade e isenção – Deve mostrar neutralidade e não se envolver de-
masiado com eventuais problemas que surjam;
Boa cultura geral – Quem apresenta valores culturais consolidados leva a
pressupor maior consistência em tudo o que faz;
Conhecer a sua área de atuação – A atualização constante, leituras e trocas
de informação com outras empresas devem fazer parte da rotina do consultor;

102 • capítulo 4
 Agregar valor – Ao fazê-lo, o consultor interno estará diferenciar-se dos res-
tantes e a conquistar a credibilidade de todos;
Facilidade de diálogo e de relacionamento – A empatia e reconhecimento ao
direito do outro expor as suas opiniões abrem portas e permitem a assertividade;
Estabelecer um relação de confiança – O consultor deve ser uma pessoa com
quem se pode partilhar informações e dúvidas. A relação deve ser transparente;
Ser negociador – Deve ser um negociador por excelência, pois estará a nego-
ciar quase o tempo inteiro. Trata-se de um processo de procura de aceitação de
idéias, propósitos e interesses pelos resultados;
Colocar ênfase nas pessoas – É essencial acreditar que o grande foco é o ser
humano e também assegurar a participação intensa das pessoas no processo,
acreditando no valor das suas contribuições e abrindo espaço para o seu desen-
volvimento profissional e pessoal;
Ter um comportamento ético – O consultor tem acesso a informações con-
fidenciais e dados sensíveis, necessitando, portanto, de um comportamento
ético impecável;
Ser inovador – O consultor, enquanto antecipador de tendências, deve ter
abertura para aceitar novas ideias e incentivar o processo de criação. Inovar
mais rapidamente que os concorrentes (internos ou externos), oferecendo
idéias únicas e com padrões diferenciados, deve ser a sua preocupação;
Disposição para assumir riscos – Deve saber gerir o possível fracasso de um
projeto, encarar os erros como fonte de aprendizagem e aprender a lidar com
a frustração;
Maturidade e equilíbrio – À medida que o consultor interno adquire matu-
ridade, a sua contribuição deve, gradualmente, conquistar maior espaço. Só a
convivência com a incerteza e com os riscos terá com que aprimore o exercício
do seu trabalho;
Ter pensamento estratégico – Raciocínio e lógica estratégicos são a base
para o pensamento estratégico. Este tipo de raciocínio pressupõe o sexto sen-
tido por parte do consultor e isso só se conquista com o tempo, com o treino e
muita perseverança;
Compartilhar a responsabilidade – deve esclarecer que o projeto é respon-
sabilidade do conjunto das pessoas envolvidas;
Perceber e saber lidar com os sentimentos – Deve ler nas entrelinhas, isto é,
ser capaz de observar os sentimentos e as reações das pessoas envolvidas;
Propor ações que vão à raiz do problema – deve fazer uma leitura que vá
além do que é manifesto. Assim, estará a propiciar capacidade de análise ao

capítulo 4 • 103
cliente interno, fazendo com que ele pense da mesma forma em problemas se-
melhantes no futuro;
Saber lidar com as resistências – Deve tentar minimizar as reações defensi-
vas, as rejeições e os receios.

Ao consultor interno de recursos humanos compete o desempenho de inú-

meros papéis, de acordo com fatores diversos, como o porte da empresa, a na-
tureza dos produtos, as políticas gerenciais. Assim Gil (2006, p.66) destaca os
seguintes papéis para o consultor interno:
• Comunicador: quando comunica de maneira eficaz com os vários
setores internos e externos da organização.
• Selecionador: quando propõe critérios e elabora instrumentos para
seleção e adaptação das pessoas na empresa.
• Treinador: quando elabora projetos de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas.
• Avaliador de desempenho: quando auxilia a definir padrões e cons-
truir instrumentos para esta finalidade.
• Analista de cargos: quando participa dos processos com objetivo de
identificar requisitos que as pessoas devem possuir para ocupar deter-
minado cargo e seu nível de remuneração.
• Motivador: quando utiliza de estratégias adequadas para aumentar
os níveis de satisfação, interesse e realização das pessoas.
• Líder: quando direciona seu trabalho na condução de equipes e lide-
ra reuniões.
• Negociador: quando assessora as negociações com funcionários,
clientes e sindicatos.
• Gestor de qualidade: quando atua na implantação, implementação
e acompanhamento de programas de qualidade.
• Coach: quando apoia o desenvolvimento pessoal e profissional
dos empregados.

Ao observar os papéis propostos pelo autor, podemos perceber o grau de

importância desse profissional para todos os setores do RH e da empresa como
um todo. Na visão de Gil (2006) ele pode atuar como um especialista traba-
lhando junto aos processos de R&S; T&D; avaliação de desempenho, planeja-
mento de cargos e salários; e em outros momentos como generalistas: nego-
ciador, comunicador. De fato, o que importa é que ele deve reunir uma gama

104 • capítulo 4
de conhecimentos e competências. Em consonância a tudo que dissemos até
aqui para Schein (1972 apud MANCIA, 2004), o papel do consultor também é
de orientar e oferecer respostas, porém não é de sua responsabilidade a deci-
são final, referindo-se à postura do consultor interno, com base em nove pa-
péis básicos: Observador; Reflexivo; Facilitador; Conselheiro; Coach; Professor;
Assessor técnico; Especialista e Modelador de comportamento.
Segundo Costa Leite et al. (2005), independente do papel que ele assume,
o consultor interno deve ter o domínio de conhecimentos científicos relativos
à gestão, que devem ser constantemente atualizados. Estes conhecimentos
devem abranger as áreas do comportamento organizacional e gestão de pes-
soas, além de teorias de liderança, gestão estratégica, estrutura organizacio-
nal, gestão de custos e qualidade, psicologia da aprendizagem e didática, ges-
tão de projetos, metodologia de pesquisa, estatística e legislação trabalhista.
Eles também deverão ser conhecedores de ferramentas de informática, como
softwares para edição de textos, planilhas e gráficos, isto porque eles também
devem fazer apresentações aos membros da organização e entregar relatórios
de atividades, este assunto será explorado no próximo tópico. Ainda segundo
o autor eles devem desenvolver o domínio de línguas estrangeiras, já que exis-
te um alto índice de internalização de negócios, devido aos desafios da econo-
mia globalizada.

CONEXÃO
Algumas empresas estão redesenhando sua estrutura para que o consultor interno passe a
ter um papel mais estratégico. Leia o artigo disponível no link abaixo para entender melhor
essa nova constituição: http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/27/noticias/bu-
siness-partner-longe-do-mundo-ideal

Todos esses papéis e competências vão exigir do consultor interno tempo e

investimento no seu desenvolvimento, embora a própria prática da consultoria
já se constitua em uma fonte de aprendizagem (ARGYRIS, 1970; HIRSCHLE,
2005; MOURA, 2005; MOURA; CAMPELLO DE SOUZA, 2007). O consultor inter-
no tem suas competências e habilidades fortalecidas e aprimoradas ao longo
da própria vivência e experiência profissional (ELTZ; VEIT, 1999). Essas compe-
tências, aliadas à prática, vão determinar a qualidade do trabalho do consultor
interno e a sua contribuição para a eficiência e a eficácia organizacional. Vale

capítulo 4 • 105
salientar que sua atuação deve estar pautada não apenas na reunião de conhe-
cimentos e competências essenciais, mas também em uma conduta ética.
A avaliação dessas diversas competências que contemplam desde a dimen-
são cognitiva até a dimensão atitudinal, ou seja, é tão importante o comporta-
mento quanto os conhecimentos. Assim, atuação do consultor interno de RH
exige um perfil multidisciplinar condizente com as exigências e expectativas da
organização. Dissemos várias vezes que o consultor interno deve possuir com-
petências essenciais, dentre elas destacamos a habilidade de realizar diagnós-
ticos e propor soluções, dentre tantas outras. Para a elaboração de diagnósticos
ele pode utilizar uma ferramenta inovadora e que diversas empresas tem ado-
tado recentemente, o turnaround.

4.4  Turnaround
É importante entender que a organização é um sistema dinâmico, ou seja, em
constante mudança, e tentam se adaptar ao ambiente, criar um novo posicio-
namento estratégico, ou simplesmente sobreviver ao intenso mercado com-
petitivo. Neste contexto do ambiente de crise, é fato que é preciso desenvolver
o entendimento sobre as necessidades da recuperação de uma empresa, aqui
cabe o CIRH e ele pode usar como ferramenta o turnaround.
O turnaround é um conjunto de ações corretivas necessárias para a recu-
peração dos indicadores de desempenho/performance de uma organização ou
unidade de negócios, sem as quais as empresas poderiam caminhar para um
processo de falência ou de restrições graves em seu caixa em um futuro previsí-
vel (SLATTER; LOVETT, 1999).
Quanto mais cedo ocorrer a identificação de problemas de gestão, maiores
são as chances de sucesso. Temos dois tipos de turnaround management, o
early ou late turnaround. No turnaround management early, a crise é normal-
mente identificada e sua gestão é iniciada e conduzida pela empresa sem a
necessidade da intervenção de credores. No late turnaround, a crise entra na
sua fase mais aguda, geralmente iniciada ou agenciada pelos credores. Para
entendermos melhor o funcionamento turnaround management é importante
identificar o Ciclo de Vida Organizacional. Podemos associar analogicamente
ao ciclo de vida do homem, claro que com suas especificações: elas têm a pos-
sibilidade de manter-se no estágio da maturidade de forma perpétua, quando

106 • capítulo 4
tudo for planejado prevendo o surgimento das necessidades, criando e recrian-
do estratégias empresariais, produtos e serviços que tragam vantagens compe-
titivas permanentemente renovadas.
Brider et al (2012) afirmam que crises fazem parte da vida das organizações
e afetam os seus mais diversos subsistemas – mercadológico, produtivo, lide-
rança, recursos humanos, financeiros, culturais, relacionais etc. E, ainda essas
crises podem atingir o ambiente organizacional, envolvendo segmentos de
mercado, competitividade, inovação tecnológica, legislação, relações com con-
sumidores e com a sociedade, entre outros. Sabidamente cada organização tem
um ciclo de vida e um comportamento esperado para cada fase. Problemas, nor-
mais ou não, relacionadas ao ciclo de vida ou a decisões equivocadas existirão,
podendo originar crises de desempenho. O sucesso ou fracasso da organização
está intimamente ligado a gestão de cada fase e aos problemas pertinentes às
mudanças organizacionais ao longo de seu ciclo de vida. Neste sentido pode-
mos dizer que a gestão deve ter o conhecimento da realidade organizacional,
ter capacidade de liderança, o consultor interno tem papel-chave nessa emprei-
tada. Observe que estamos nos referindo a análise da organização, ou seja, en-
tender seus problemas e necessidades, portanto elaborar um diagnóstico, algo
que é muito bem executado pelo CIRH. Nestes casos é importante entender o
ciclo de vida. Podemos dividí-lo em cinco etapas ou fases, em função do estágio
de desenvolvimento da empresa, conforme a figura 4.1.

O ciclo de vida de um negócio

Early Turnaround

Maturidade

Crescimento Late Turnaround

Declíneo

Início

Falência

Figura 4.1  –  Ciclo de viga de um negócio e a aplicação do Turnaround. Fonte: Scott e Bruce
(1987).

capítulo 4 • 107
 Pormenorizando, a fase início é primeira etapa do modelo, é onde ocorre a
concepção da empresa, ou seja, do nascimento da ideia do negócio e colocá-lo
em funcionamento. A sobrevivência diz respeito aos primeiros anos de vida da
empresa. A etapa crescimento, significa que uma estabilidade foi atingida e te-
rão novos desafios, fazendo com que os negócios cresçam, porém, sem grandes
alterações na atual estrutura. Na fase expansão as coisas de fato acontecem, ou
seja, as ideias traçadas na etapa anterior são postas em prática. A última fase
é a maturidade da organização são a conquista de tranquilidade relativa e a
maior habilidade de planejar e ordenar o futuro. Quando entramos no declí-
nio, estamos iniciando uma possível crise. Uma crise pode ter diversos níveis
de intensidade e causas diversas, bem como uma solução potencial por meio
de diferentes tratamentos, mas com elementos em comum. Na fase mais pre-
matura as alternativas são maiores e a solução pode ser promovida com mais
sucesso, se conjugada à recondução do negócio (foco operacional e mercadoló-
gico) (BRIDE et. al, 2012).
De fato, o importante é compreender as causas da crise e agir rapidamente
sempre que possível. As empresas entram em crise geralmente estrangulando-
se em dívidas, incapacitadas de gerar caixa e deteriorando seus recursos. O rela-
cionamento com fornecedores, bancos e acionistas vai ficando caótico. Aí, o que
vem adiante já conhecemos, o desespero bate e gestores começam a se perder.
Perde-se o foco estratégico, tem dificuldades em levantar os recursos necessá-
rios, de reter o capital humano, e todos estes elementos são fundamentais para
um bom nível de competitividade no mercado. É um evento traumático com
certeza e a figura do consultor interno pode ser um grande aliado para superar
conscientemente esse momento. Claro, que ele também poderá e irá se sentir
incomodado com toda a situação, afinal de contas ele também é empregado da
empresa. Mas é exatamente nesse momento que entram as competências que
listamos nos itens anteriores. Geralmente os indivíduos que passam por esse
tipo de evento tem determinadas fases: negação, raiva, barganha/negociação,
depressão e aceitação. O CIRH deve estar atento e apoiar os indivíduos de tal
forma que eles consigam continuar produzindo e entregando valores. E, ainda
apoiar os gestores para que eles não percam o foco.
De acordo com Bride et al (2012, p. 14) não é simples contornar essas crises,
mas existem três fatores que podem ajudar:

108 • capítulo 4
 •  Experiência anterior na gestão de crises: além de experiências reais dos
executivos, simulações periódicas com testes de stress podem preparar os en-
volvidos sem as desagradáveis consequências de um evento real;
•  Escolha do líder: a experiência já mostrou que um bom líder em situações
“normais” não terá necessariamente o mesmo desempenho em momentos de
crise, razão pela qual a contratação de um executivo de turnaround contribui-
ria de forma mais efetiva para o equacionamento das soluções. Simulações de
crise (exemplo: workshops, roleplays etc) podem ajudar a identificar os líderes
adequados para cada momento da empresa. É importante, também, que o líder
escolhido tenha uma visão holística, e não seja alguém com foco exclusivamen-
te financeiro ou comercial ou jurídico, por exemplo;
•  Reavaliação estruturada de questões-chave: o cenário de crise é dinâmico
e mudanças de rota podem ser necessárias durante o processo. Para se obter
sucesso nessa reavaliação é fundamental a disposição de todos os executivos,
partindo do nível gerencial, para realizar análises sem qualquer tipo de viés e
para mudar de opinião, se necessário, desprezando assim o senso comum vi-
gente e a fácil convergência de entendimentos.

O Diagnóstico inicial é imperativo, antes de mais nada para averiguar a via-

bilidade da empresa. Em caso positivo, ele ajuda na elaboração do plano de re-
cuperação; em caso negativo, ele ajuda a identificar a estratégia de liquidação
ou venda da atividade empresarial. Em ambos os casos, é atividade essencial e
prévia ao processo de recuperação (ou de minimização das perdas) que pode
ser realizada pelo CI juntamente com os gestores. Podem ser vários os modelos
analíticos usados em um exame diagnóstico. Uma das ferramentas importan-
tes, que já discutimos em outro capítulo, é o Balanced Score Card (BSC), que
visa a maximização de valor baseado em quatro perspectivas de estratégia em-
presarial: a financeira; a de clientes; a de processos internos; e a de aprendizado
e crescimento internamente na organização.
Segundo Bride et al. (2012) além da elaboração do diagnóstico é importante
que as empresas ajam com rapidez e eficiência e inicie o processo Turnaround,
para que a crise não se agrave. É fundamental o papel das consultorias para as-
sessorarem o time executivo da empresa neste processo, pois, embora muitas
vezes sejam ações pontuais, elas exigem muito esforço no curto prazo e podem
tirar o foco dos executivos do dia a dia e da execução da estratégia.

capítulo 4 • 109
4.5  Atuação do consultor interno de RH
A validade da atuação da consultoria interna de RH, devidamente implantada
e implementada, tem sido comprovada por meio de pesquisas e estudos do de-
sempenho de empresas líderes do mercado como a Microsoft, a Bayer do Brasil
S.A., Rhodia e a Mercedes-Benz para citar algumas. Vejamos o caso da Micro-
soft disposto pelos autores Robbins (2005) e Orlickas (2012):
A Microsoft recebe anualmente, em sua matriz Seatle, em torno de 120 mil
currículos de candidatos a empregos. Desses talvez uns dois mil sejam selecio-
nados para uma entrevista. As entrevistas dos candidatos são muito diferen-
tes das tradicionais entrevistas realizadas pela maioria das organizações. Para
aqueles que chegam nesse estágio respondem a perguntas estranhas como: por
que as tampas de postos de inspeção são redondas? Quantos postos de gasolina
existem no Estados Unidos? Qual o volume de água passa por um determinado
rio diariamente? Obviamente, os entrevistadores não esperam que os candida-
tos saibam as respostas, mas eles observam como é a forma de pensar do can-
didato e maneira como ele verbaliza suas ideias. O que eles querem saber é o
quanto o candidato é esperto.
Ao contrário da maioria das organizações, a Microsoft dá total atenção ao
único fator – inteligência. Os funcionários da empresa formam um grupo bem
diversificado, mas há um denominador comum: eles são todos inteligentes!!
Bill Gattes afirma que quando se trata de QI escolhe os mais elevados para o
desenvolvimento de softwares. Para ele QI é mais importante do que experiên-
cia. “Você pode ensinar qualquer coisas a uma pessoa inteligente”. A empresa
acredita que seu principal ativo é o recurso da capacidade intelectual coletiva
de seus funcionários.
Por que você acha que eles buscam tantos talentos com elevado QI? Claro
que é determinado pelo tipo de negócio, o desenvolvimento de softwares, mas
também pela análise realizada para entender os requisitos das atividades e as
habilidades necessárias para que o softwares seja bem delineado. Na Microsoft
há a valorização do Consultor Interno. No Brasil, por exemplo, a gestão de re-
cursos humanos teve uma evolução quando Claudio Neszlinger assumiu a
Diretoria de RH da Microsoft Brasil em 1994. O RH mostrou-se extremamente
dinâmico e ousado com Claudio. O grande desafio da área de RH da Microsoft
reside no processo de contratação de profissionais qualificados, percebemos
isto no início desse case quando falamos sobre o quantitativo de interessados e

110 • capítulo 4
sobre o próprio processo de seleção bastante original. Mas por outro lado gera
um trabalho intenso para o RH, já que cada cliente interno tem suas peculiari-
dades e responsabilidades. Na tentativa de agilizar o processo de recrutamento
e seleção, anualmente a área de RH na matriz (Seatle) realiza simpósios mun-
diais para falar sobre a qualidade e prazo desejados para o R&S compartilhando
história de sucesso. Para se ter uma ideia do volume de R&S que estamos falan-
do em 1998 a Microsoft tinha 3500 vagas em aberto no mundo todo. E, olha que
eles recebem milhares de currículos anualmente, conforme vimos no começo
desse case. O RH da Microsoft Brasil conta com diversos profissionais, dentre
eles Consultores internos, que atuam focados em áreas especificas. A definição
dessas áreas se dá devido as necessidades e especialidades do mercado e do nú-
mero de funcionários de cada setor. Em projetos que existam sinergia os fun-
cionários de área trabalham juntos com o CIRH. Geralmente o cliente interno
requisita o RH para discutir carreira, treinamento, desempenho, remuneração.
Dentro do modelo de CIRH da Microsoft cada gerente é um gestor de RH,
lembra-se da transferência de responsabilidades para o gerente de linha que
já aprendemos no capítulo 1, pois então aqui há um exemplo real. O papel do
gerente de RH é oferecer ferramentas, orientar, mostrar caminhos e informa-
ções oficiais das políticas de RH existentes e ainda auxiliam na resolução de
problemas.

ATIVIDADES
01. Faça uma análise e descreva quais os passos específicos que você utilizaria para identi-
ficar as habilidades necessárias para uma determinada função.

02. Faça uma pesquisa na internet e encontre três organizações que tenham utilizado a
Consultoria Interna de RH como uma nova forma de melhorar o desempenho da organiza-
ção. Faça um pequeno resumo contendo: o negócio, o objetivo da implantação de CIRH e as
competências essenciais para o sucesso do negócio.

03. A Microsoft faz perguntas um tanto estranhas em entrevistas com candidatos a empre-
gos, o que ela está tentando mensurar?
a) Conhecimentos específicos
b) Inteligência Emocional
c) Habilidades práticas em Tecnologia
d) Habilidades em refletir e solucionar problemas

capítulo 4 • 111
04. Análise as profissões abaixo e identifique, segundo Robbins, quais seriam as habilida-
des requeridas:
a) Secretária;
b) Bombeiro;
c) Polícia;
d) CIRH

05. Explique os processos do Turnaround e como ele pode ser utilizado pelas organizações
.

REFLEXÃO
As organizações têm sido desafiadas a descobrir novos caminhos para se sustentarem no mer-
cado cada vez mais competitivo e claro, a área de recursos humanos (RH) passa a receber no-
vas demandas. Dentre as diversas concepções para a atuação dessa área, temos a Consultoria
Interna de RH, que busca frequentemente uma rápida solução para os problemas apresenta-
dos, elaborando diagnósticos e análises minuciosas, interagindo com seu cliente interno. Neste
capítulo pudemos analisar os diferentes papéis que um Consultor Interno de RH pode assumir.
Dizemos que um bom consultor interno precisa conhecer seus próprios limites e assim
ele saberá a contribuição que poderá oferecer ao desenvolvimento das pessoas e das orga-
nizações. Isso está ligado às características de cada um dos CIRH, ou seja, são os valores
pessoais, as experiências vividas, é a história de cada um. E é essa história que desenvolve
algumas habilidades fundamentais para o consultor. Como vimos, temos diversas habilidades
e para cada tarefa ou necessidade uma delas vai despontar e ser necessário um processo de
desenvolvimento para que o trabalho do CIRH seja melhor executado. Dentre as habilidades
requeridas para a função podemos destacar: saber ouvir, saber falar, saber ensinar, saber
que ele não tem respostas prontas para o cliente e que é apenas um facilitador de novidades
e oportunidades de melhoria. Temos ainda outras características importantes para o desen-
volvimento do trabalho do consultor interno é a habilidade de fazer síntese de situações
complexas, é saber lidar com situações críticas, é preparar bem os relatórios, é saber dar uma
palestra e tantas outras que são percebidas pelos clientes e colegas. Pudemos perceber que
as organizações modernas têm utilizado o CIRH como um facilitador e apoio para ultrapassar
as barreiras impostas por uma crise. Ele deve ser capaz de utilizar modelos e ferramentas
que auxiliem nesse processo de mudanças e crises organizacionais, e como dissemos ele
deve possuir determinadas habilidades que façam com que funcionários e gestores confiem
nele e aprendam com ele.

112 • capítulo 4
 LEITURA
NERI, A. Os vários chapéus de um consultor. Revista Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo,
ago. 1995.
BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BITENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004.
BOOG, G. e M.(coord.) Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São
Paulo: Gente, 2002.
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e
processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R.; ROHM, R. H. D. Consultoria em
gestão de pessoas. Rio de janeiro: FGV, 2007.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e Formação de competências. São
Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. adm.
contemp. [online]. 2001, vol.5.
HAFSI, Taïeb. DEMERS, Christiane. The dynamics of radical change in complex
organizations. v. 87. 24 ed. Québec: Ecole des hautes études commerciales, 1987.
MENEZES, Taís Rodrigues; ECARD, Tânia; ANDRADE, Antonio Rodrigues de. Consultoria Interna de
Recursos Humanos: processo e cuidados para a sua implantação. [entre 2007 e 2012]. Disponível
em <http://www.aedb.br/seget/artigos08/173_CONSULTORIA_INTERNA_DE_RECURSOS_
HUMANOS.pdf.&gt>. Acesso em: 23 jun. 2015.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012.
SLATTER, S.; LOVETT, D. Corporate Turnaround. London: Penguin Business, 1999.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.

capítulo 4 • 113
114 • capítulo 4
 5
Aspectos
Fundamentais
da Consultoria
Interna de Recursos
Humanos
Na evolução de processos de apoio à de gestão de recursos humanos devemos
reconhecer que dois papéis estão mudando na organização: gestores e siste-
mas de RH. Os gestores de área passam a ser responsáveis por gerenciar seus
recursos humanos e o RH descobre novas funções, caminhando mais para as
atividades estratégicas. Assim ao termos um RH mais estratégico é preciso que
tanto gestores, consultores e os executivos da Alta Administração percebam
esse movimento de migração dos papéis, que eles compreendam os seus novos
papéis e apoiem entre si. Essa modificação afeta diretamente a dinâmica das
organizações empresariais, no contexto econômico mundial.
Nesse contexto a disponibilização de uma equipe de consultores internos
de RH, devidamente qualificados e com experiência oferece eficiente potencial
desses colaboradores especializados para a busca por solução de problemas.
Ao contar com a presença dos consultores internos junto aos seus clientes, os
diretores, gerentes e chefes a organização recebe ideias sobre a moderna tecno-
logia de gestão de pessoas. Essa transferência de ideias é fundamental para os
conhecimentos e atitudes que afetam positivamente o desempenho desses lí-
deres executivos. Ao assumir que a função de gestão de recursos humanos pre-
cisa evoluir e potencializar seus resultados por meio implementação de proce-
dimentos de Consultoria Interna de RH, a organização estará vivenciando um
processo de mudança planejada. Sendo assim, a CIRH estará promovendo o
permanente desenvolvimento organizacional, criando um ambiente de apren-
dizagem organizacional contínuo, algo atualmente muito exigido pelas contin-
gências da economia de mercado.
Antes de qualquer coisa é imperativo que a área de RH proceda à cuida-
dosa análise do nível de maturidade da cultura organizacional para que haja
uma aceitação da mudança. Os dirigentes, as gerências, devem efetivamente
administrar os recursos humanos sob sua supervisão e conforme as diretrizes
emanadas da área de gestão dos RH. A expectativa é que se tem um exercício
multidisciplinar ou polivalente da função gerencial na empresa moderna. Para
atingir os objetivos das organizações todas as atividades tem que ser planeja-
das e acompanhadas para que esses objetivos sejam alcançados com maior efi-
ciência e eficácia. Umas das maneiras é utilizar conhecimento, talento e habi-
lidade, mas não apenas utilizando-os a esmo, é preciso gerenciá-lo e mantê-los
na organização mesmo quando um indivíduo saia dela. O que queremos dizer

116 • capítulo 5
é que o aprendizado organizacional é fundamental nesse processo de CIRH,
uma vez que o indivíduo que aprende compartilha os conhecimentos com a or-
ganização, perpetuando-o. Vamos entender como isto deve ocorrer? Vamos lá!!

OBJETIVOS
Analisar e descrever os principais pontos da implementação de consultoria interna de RH.
Avaliar a Consultoria Interna como um novo conceito que complementa e reforça a mo-
derna gestão estratégica de Recursos Humanos.

capítulo 5 • 117
5.1  Análises para implementação da
consultoria interna de recursos humanos

Primeiramente, vamos relembrar que um dos benefícios decorrentes da ado-

ção da Consultoria Interna de RH é impulsionar a gestão estratégica de pessoas
e contribuir de modo importante para a competitividade dos negócios empre-
sariais. Para que esse processo ocorra de modo adequado é preciso o estabeleci-
mento de um projeto que se viabilize por meio de etapas sucessivas, que devem
ser bem delineadas, desde o início da consultoria, com os primeiros contatos e
reuniões com o cliente, até a sua finalização, garantindo a execução das ações
e o bom serviço prestado. Segundo Block (2001) é fundamental que um consul-
tor interno esteja consciente dessas etapas e as cumpra para que ele consiga
desempenhar adequadamente seu papel, bem como contar com o apoio dos
executivos. Vamos compreender melhor cada uma dessas etapas e veremos gra-
ficamente na figura 5.1.

Proposta de
Aprensentação da Negociação do
Diagnóstico e
Consultoria Contrato
proposta de Ação

Diagnóstico e Execução das

Conclusão
Plano de Ação Ações

Figura 5.1  –  Etapas para a implantação da Consultoria Interna. Fonte: Baseado em Block
(2001).

A primeira etapa é fundamental que haja uma apresentação da consultoria,

etapa em que o consultor consegue se aproximar do cliente, com a apresenta-
ção de seu portfólio de serviços, experiência e resultados alcançados. O cliente,
por sua vez, deve apresentar o setor, os funcionários e problemas já conhecidos
no setor. Cada parte precisa demonstrar as expectativas em relação à parceria
construída, ou seja, quais são os resultados esperados por cada uma das partes.
Após tem-se a proposta de diagnóstico e plano de ação, o consultor, a partir
das informações prévias apresentadas pelo cliente na etapa anterior, apresenta

118 • capítulo 5
uma proposta detalhando todos os pontos e explicando como serão realizadas
as fases de diagnóstico e plano de ação. Aqui é fundamental que o consultor
interno explique detalhadamente e tente convencer o gestor sobre o método
que ele escolheu. Além disso, é preciso demonstrar as necessidades da organi-
zação e apresentar dados obtidos na reunião anterior, até mesmo como forma
de justificar essas necessidades. Na negociação do contrato temos a possível
concordância explícita entre o consultor interno e o cliente. Normalmente ele é
verbal, mas há casos em que este contrato é por escrito. Alguns consultores in-
ternos gostam de ter sempre um documento por escrito, descrevendo o projeto
no qual estão trabalhando. Estamos então falando em contratos com o chefe. O
objetivo desse contrato está voltado a comunicação clara sobre o que vai acon-
tecer no projeto. É neste momento em que é preciso realizar uma reunião na
qual são expostos quem são os envolvidos na consultoria; quais aspectos serão
tratados; qual o foco a ser considerado; quais as expectativas; prazos, entre ou-
tros, conforme podemos ver na figura 5.2.

Reconhecimento Pessoal

Comunique a Compreensão do Problema

Desejos e Ofertas do Cliente

Desejos e Ofertas do Consultor

Acordo Impasse Quanto ....

Ofertas
Peça Feedback sobre Controle
e Comprometimento Pense/Peça um ...

Dê Apoio Novos Desejos e ...

Reafirme as ações Novo Impasse

Trate o Processo pela ...

Discussão Está Sendo
Conduzida

Se ainda há ....
Intercâmbio de
Termine......
Desejos e Ofertas
.......

Figura 5.2  –  Conduzindo uma reunião de consultoria. Fonte: Block (2001, p. 54).

capítulo 5 • 119
 O diagnóstico e plano de ação, nesta etapa, o consultor interno faz uma aná-
lise profunda dos setores ou processos organizacionais. Um diagnóstico pode
ser feito por meio da utilização de modelos de gestão existentes (análise SWOT
– trata-se de uma análise das forças e fraquezas; ameaças e oportunidades -
quando voltado para construção de um planejamento estratégico, ou a implan-
tação do ciclo PDCA de melhoria nos processos, que já vimos anteriormente)
ou de uma metodologia de consultoria previamente estabelecida (método de
mapeamento de processos, com técnicas de entrevistas, construção de fluxo-
grama etc.). O plano de ação demonstra o que a organização precisa realizar, os
responsáveis pela execução, o tempo de realização e os recursos necessários.
Para tanto, podem ser utilizados como ferramentas: a metodologia de geren-
ciamento de projetos e o modelo 5W2H (usada em várias atividades como um
check-list para verificar a completude das ações). Na figura 5.3 podemos identi-
ficar as fases do diagnóstico:

O problema apresentado

Redefinição do problema

Quadro simples e claro do

que está acontecendo

Como o problema está Problema técnico de

sendo gerenciado negócios

Recomendações

Figura 5.3  –  Modelo de diagnóstico para Consultoria. Fonte: Block (2001, p. 134).

A execução das ações, a etapa em que consiste na efetivação prática das

ações planejadas. Nesta etapa é fundamental analisar três questões. A primeira

120 • capítulo 5
é o apoio do gestor da empresa responsável pela contratação da consultoria.
Se não tiver esse apoio ao processo, dificilmente as ações serão colocadas em
prática porque as pessoas não irão acreditar na mudança e nem obedecer as
decisões. A segunda questão se refere ao processo de mudança em si. Aqui é
importante um processo de conscientização e promover a mudança de cultu-
ra organizacional e incutir nas pessoas a informação sobre a importância da
mudança. A terceira questão se refere ao cumprimento do cronograma estabe-
lecido. Se o consultor interno não cumprir o cronograma colocar as ações em
prática, ele pode cair no "descrédito". O consultor deve se preocupar com rela-
ção ao tempo consumido em cada etapa, pois quanto mais tempo for consu-
mido na execução, mais difícil será a absorção e o desempenho das atividades
envolvidas com o processo de mudança na organização. Por fim, a conclusão
da consultoria, onde o consultor, após executar as ações planejadas, conclui o
seu trabalho. Nesse sentido, a organização deve estar pronta para absorver as
mudanças realizadas e mantê-las na rotina organizacional, até que novamen-
te ela precise ser modificada. Para que o consultor interno obtenha sucesso e
manutenção de suas funções é importante que ele tenha segurança de que seu
trabalho foi bem realizado, além de apresentar ao seu cliente os primeiros re-
sultados obtidos com o seu plano idealizado e implantado. Para isso, ele pode
construir um conjunto de indicadores de desempenho que possam medir o
"antes" e o "depois" da consultoria. Assim é possível mensurar o ganho de de-
sempenho dos processos empresariais que cada setor obteve com a realização
do serviço da consultoria interna.
Após a leitura dessas etapas há de fato a necessidade de que a área de RH
proceda à cuidadosa análise do nível de maturidade da cultura organizacional
para que se obtenha a aceitação de todos para que a mudança ocorra. Neste
sentido, a descentralização da execução das políticas e procedimentos da ges-
tão de pessoas por meio das áreas funcionais da empresa ajudará a alcançar os
objetivos da organização. O que estamos dizendo é que os gestores das diferen-
tes áreas devem efetivamente administrar os recursos humanos sob sua super-
visão e conforme as diretrizes emanadas da área de gestão dos RH. Os gestores
além de suas competências específicas, deverão agregar a capacidade de admi-
nistrar os assuntos referentes aos interesses dos seus subordinados no que se
refere à aplicação das políticas e procedimentos de RH.

capítulo 5 • 121
5.2  A cultura organizacional para as
organizações modernas

Vamos entender as questões relativas à cultura organizacional, iniciaremos

por ela, pois é a partir da mudança cultural que as demais etapas conseguem
evoluir de modo adequado. Toda organização tem uma cultura, trata-se do re-
sultado de vários estímulos: da maneira como a organização foi concebida, do
período histórico onde foi criada, do perfil do seu criador. É preciso que a em-
presa tenha uma cultura organizacional pró-ativa, inovadora, adaptativa às mu-
danças tanto no ambiente interno da organização quanto no ambiente externo.

Vamos relembrar o conceito de Cultura Organizacional.

Cultura organizacional é um sistema de valores partilhados a respeito do que é impor-
tante e de crenças sobre como o mundo funciona (BATEMAN, SNELL, 1998).
Segundo Robbins (2005, p. 375) temos sete características básicas que formam a
cultura de uma organização:
• Inovação e propensão a riscos
• Atenção aos detalhes
• Orientação para resultados
• Orientação para as pessoas
• Orientação para a equipe
• Agressividade
• Estabilidade

Segundo Oliveira e Silva (2006) a cultura organizacional proporciona aos

membros da organização um senso de identidade organizacional, gerando
comprometimento com a organização. Ela possui duas principais funções
nas organizações:
a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar
entre si e;
b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo.

Em geral, os fundadores de uma organização são os maiores influenciado-

res na formação da cultura inicial da organização. Isto porque eles a criaram e

122 • capítulo 5
por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. Ao
longo de tempo, conforme essa visão vai sendo compartilhada com os colabo-
radores, os valores e as crenças do fundador são aprimorados. Essa transforma-
ção exige a sensibilização e a preparação dos dirigentes para esse novo papel.
Por isso, é necessário o apoio da área de RH para que haja essa redefinição dos
papéis e funções dos dirigentes, cada qual em sua área de atuação funcional.
É nesse esforço que os consultores internos de RH agiram como agentes de
mudança junto aos seus clientes internos, os dirigentes. Para Johann (2004) a
cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores dentro da
organização. Quando há a consolidação dessa cultura, ela passa a dar suporte
aos seus membros. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações
nos valores aprendidos pelos funcionários. É essa a causa de grande parte das
resistências às mudanças.

5.3  Gestão da mudança e o papel da CIRH

Como sabemos a mudança na cultura organizacional envolve diversos atores e
grandes esforços por parte de gerentes e consultores. Trata-se de uma transição
importante e para lidar com essas mudanças podemos utilizar algumas táticas.
Vejamos as dispostas pelo Robbins (2005):

A resistência à mudança pode ser minimizada por meio

da comunicação com os funcionários, a fim de ajudá-los
EDUCAÇÃO E a compreender as razões da mudança. Muitas vezes a re-
COMUNICAÇÃO sistência está ligada a falta de comunicação. A comuni-
cação pode ser feita por meio de discussões individuais,
apresentações, memorandos ou relatórios.

Importante que os funcionários participem da decisão da

proposta de mudança. Antes de realizar a mudança, deve
PARTICIPAÇÃO inserir no processo decisório os que se opõem a ela.
A participação dos funcionários na decisão aumenta o
comprometimento desse e reduz a resistência.

capítulo 5 • 123
 Quando o funcionário demonstra muito medo e ansieda-
FACILITAÇÃO E de, o aconselhamento e a terapia, ou o treinamento em
APOIO novas habilidades podem facilitar o ajuste.

Negociar com o grupo resistente à mudança, como por

exemplo, oferecer um pacote de recompensas que aten-
NEGOCIAÇÃO da a suas necessidades. No entanto, o grupo pode ficar
vulnerável a chantagens por parte de outros indivíduos
em posição de poder.

A manipulação refere-se em distorcer fatos para tor-

ná-los mais atraentes. Por exemplo, ameaçar fechar a
unidade caso os funcionários não aceitem um corte no
salário. Já a cooptação é a manipulação com participa-
MANIPULAÇÃO E ção, ou seja, oferecer aos líderes dos grupos de resistên-
COOPTAÇÃO cia papéis-chaves nas decisões sobre as mudanças. No
entanto, é preciso tomar cuidado para que as pessoas
não percebam que estão sendo usadas, caso contrário,
essas perderão a credibilidade no gestor.

Fazer uso de ameaças diretas para conseguir o que

deseja. Por exemplo, ameaças de transferência, perdas
de promoções, avaliações negativas de desempenho
COERÇÃO e cartas de recomendação desabonadoras. Ou como
citado na manipulação: ameaçar fechar a unidade caso
os funcionários não aceitem redução do salário.

Além dessas táticas para lidar com as resistências as mudanças, temos

alguns métodos que podem facilitar a gestão do processo de mudanças, são
eles: modelo de três etapas de Lewin, o plano de oito passos de Kotter, a pes-
quisa-ação e o desenvolvimento organizacional. Neste livro, vamos nos ater
ao modelo de três etapas de Lewin, por este estar mais vinculado ao proces-
so de implantação de consultoria interna de recursos humanos, bem como ao

124 • capítulo 5
Desenvolvimento Organizacional. Os oito passos de Kotter derivam do modelo
de Lewin, sendo mais um dos motivos para demonstrarmos o referido modelo.
O modelo envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento; mudança e
recongelamento, conforme podemos perceber na figura 5.4.

Descongelamento Mudança Regongelamento

Velhas ideias e práticas são Novas ideias e práticas são

Novas ideias e práticas são
“derretidas”, abandonadas e incorporadas definitivamente
aprendidas e exercitadas.
desaprendidas. ao comportamento.

Identificação Internalização Suporte Reforço

Figura 5.4  –  Modelo Teórico de Kurt Lewin (1947). Fonte: Chiavenato (2001).

O descongelamento é a etapa na qual o estágio de equilíbrio existente entre

a estratégia da organização e o comportamento dos profissionais será modifi-
cado. As velhas ideias e práticas são “derretidas”, abandonadas e “desapren-
didas”. Neste sentido, podemos notar que essa fase dá ênfase na criação de
motivação para a mudança, o que implica trabalhar para que haja mobilização
e alteração em alguns valores da cultura organizacional. Dessa forma, há a ne-
cessidade de criar condições para que a resistência natural às mudanças seja
superada. Isso só acontece se as pessoas estão efetivamente engajadas no novo
processo que está sendo estabelecido.
O movimento está relacionado a força que impulsionou o descongelamento.
Esta é a fase em que está sendo implementada, de forma consistente, a mudan-
ça. Nesse caso temos a introdução dos novos valores e comportamentos, que
traz um conjunto de novas fontes de informação. Essa modificação na forma
de pensar da organização pode acarretar uma falta de motivação interna, que
precisa ser trabalhada e superada. A mudança envolve dois aspectos: a identifi-
cação (processo pelo qual as pessoas percebem os resultados positivos do pro-
cesso de mudança) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam
a desempenhar novos comportamentos e atitudes como parte padrão de seu
comportamento habitual). É a fase em que novas ideias e práticas são aprendi-
das e as pessoas passam a pensar e executar as ações de uma nova forma.

capítulo 5 • 125
 Por último, temos o recongelamento, uma vez implantado o processo de
mudança a organização precisa equilibrar novamente a nova estratégia da
organização e o comportamento dos profissionais, ou seja, estabilizar a mu-
dança. O padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova
maneira de fazer as coisas. Esse processo pode ser feito a partir da revisão de
normas e regras. Vale ressaltar que o CIRH tem fundamental importância para
que todo esse processo ocorra da melhor forma possível, uma vez que ele pode
ter elaborado o diagnóstico e proposto a mudança ele conhece muito bem todo
o processo e pode ser um facilitador. Vejamos as tarefas que ele pode desempe-
nhar nesse processo:

DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO

Tarefa do CIRH: Criar um Tarefa do CIRH: Apoiar Tarefa do CIRH: Facilitar

sentimento de necessidade o processo de mudança e conscientizar sobre a
de urgência para a mudança junto aos membros da estabilização da mudança
organização

Por meio de: Por meio de: Por meio de:

• Incentivo à criatividade; • Identificar os melho- • Apoiar os membros
• Boas relações com os res comportamentos; no processo de aceitação
membros da equipe; • Indicar os melho- da mudança, demonstran-
• Auxiliar as pessoas res caminhos e métodos do os resultados positivos;
que tem comportamentos para a mudança. • Estimular às
ineficazes; mudanças.
• Minimizar as resistências.

Tabela 5.1  –  As fases do processo de mudança. Fonte: Baseado em Chiavenato (2001)

Na abordagem do Desenvolvimento Organizacional a base está em alguns

valores, como: respeito pelas pessoas, confiança e apoio, equalização do poder
e participação dos membros afetados pela mudança. Para Robbins (2005) o de-
senvolvimento organizacional envolve uma séria de intervenções de mudança

126 • capítulo 5
planejada, com base nos valores humanos e democráticos, de modo que por
um lado a organização alcance a eficácia e de outro mantenha-se ou desenvol-
va-se o bem-estar dos funcionários. Para o autor existem cinco intervenções
que podem ser consideradas pelos agentes de mudanças:

São grupos de encontro ou grupos de treinamento.

As pessoas são reunidas em um ambiente livre a fim
de discutir seus comportamentos e a relação com o
grupo. Os objetivos são: maior conscientização sobre
si mesmo, e como ele é percebido pelo grupo, reforçar
TREINAMENTO E sensibilidade para com o comportamento dos outros
SENSIBILIDADE e aumentar a compreensão dos processos do grupo.
Os resultados esperados são: capacidade de empatia,
melhorar a capacidade de ouvir as pessoas, melhorar a
tolerância em relação às diferenças individuais e aper-
feiçoar as habilidades de solução de conflito

Consiste em levantar a opinião dos profissionais. Esse

levantamento é realizado a partir de entrevistas ou
LEVANTAMENTO DE questionários e aborda algumas questões como: práti-
FEEDBACK cas decisórias, eficácia da comunicação, coordenação
entre as unidades e a satisfação com a organização, o
trabalho, os colegas e o chefe.

Um consultor externo ajuda um ciente perceber,

compreender e agir com relação ao que acontece na
CONSULTORIA DE organização e entre os pares. É importante destacar
PROCESSO que o consultor não irá solucionar os problemas, mas
auxiliará na resolução dos problemas.

capítulo 5 • 127
 O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços dos
membros, resultando em melhoria no desempenho da
equipe, ou seja, discute-se como os processos podem
CONSTRUÇÃO DE ser melhorados para tornar a equipe mais eficaz. Nessa
EQUIPE construção de equipes é importante identificar qual é
o papel de cada membro da equipe. A construção de
equipe pode ser aplicada em comitês, equipes de proje-
tos, grupos de tarefas e equipes autogerenciadas.

o objetivo é a mudança de atitudes, de estereótipos

e percepções que os grupos tem uns em relação aos
DESENVOLVIMENTO outros, ou seja, deixar de criar “caras” para os grupos
INTERGRUPAL diferentes. Quando tiramos os pré-conceitos com rela-
ção aos diferentes departamentos ou grupos o trabalho
pode ser melhor desenvolvido.

Como já dissemos, vale ressaltar que a gestão da mudança passa a ser uma
competência indispensável para a organização e seus executivos (FUJITA, et al.,
2010). Assim o Consultor interno de RH é fundamental no processo de mudança
planejada. E, se pensarmos que a implantação do processo de CIRH também é
uma mudança, o envolvimento e a participação ativa da alta direção da empre-
sa são fundamentais para incentivar, validar e acompanhar o projeto de CIRH.
Para reduzir os “ruídos” sobre o assunto e prevenir a constante resistência às mu-
danças deve ocorrer a ampla divulgação prévia da implantação da Consultoria
Interna de RH. Além desses aspectos é importante a revisão, atualização e conso-
lidação das políticas, normas e procedimentos de gestão de RH para assegurar o
embasamento formal correto e a uniformidade de atuação dos consultores inter-
nos junto aos seus futuros clientes, os dirigentes e respectivos colaboradores, no
que se refere à legislação, às normas e práticas de gestão de pessoal.

5.4  CIRH e aprendizagem organizacional

A partir de todos os conceitos estudados sobre o papel do Consultor Interno de
RH no processo de mudança ou mesmo em processos rotineiros, é imperativo

128 • capítulo 5
que haja uma preparação dos consultores internos de RH. Isto significa que
é preciso identificar qual é a qualificação necessária para o competente exer-
cício do profissional, ainda que o futuro consultor tenha experiência prévia
como especialista em assuntos de RH é preciso um processo de aprendizagem.
Mesmo apresentando conhecimento consistente, ele será treinado quanto às
habilidades e atitudes que um consultor profissional, seja interno ou exter-
no, precisa dominar. Segundo Dutra (2006) as organizações estão em busca
de profissionais cada vez mais qualificados e capacitados, pois esses detêm o
conhecimento que irá gerar vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Portanto, o desenvolvimento do funcionário propicia um retorno positivo para
ele e para a organização.Segundo Robbins (2005) as organizações inovadoras
incentivam a experimentação, recompensam tanto o sucesso quanto o fracas-
so, pois estão estimulando um ambiente de aprendizagem. A criação de uma
vantagem competitiva sustentável é ajustada pela habilidade da organização
em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD;
HAMEL, 1990). Reveja os conceitos de competências no capítulo 4. As compe-
tências essenciais de uma organização, segundo Muscat e Fleury (1993) podem
ser desenvolvidas a partir da diferenciação no mercado por meio de vários fa-
tores de desempenho, por exemplo: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e
inovação. É neste cenário que a gestão estratégica de pessoas é fundamental
para o desenvolvimento das competências das pessoas. E, onde figura o papel
do Consultor Interno? É, exatamente nesse processo de desenvolvimento de
competências essenciais. Lembre-se que o papel dele é identificar não apenas
os problemas, mas também necessidades e oportunidades de crescimento.
Sabemos que as organizações possuem diversos problemas e o CIRH vai atuar
em prol de suas soluções, mas o papel dele não é só “achar os erros”, mas sim
propor novas opções para melhorar o desempenho das pessoas. Conforme Du-
tra (2004) é papel do RH abastecer as competências essenciais da organização,
contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no
mercado. Perceba que não é apenas garantir que os problemas sejam reduzidos
ou eliminados, trata-se de uma proposição de contribuição para o desempe-
nho organizacional.
Ao definirmos as políticas e as práticas de gestão de pessoas com foco na
construção de competências individuais é possível fornecer as capacidades
críticas organizacionais para que estas obtenham melhores vantagens com-
petitivas (FLEURY; FLEURY, 2004). Portanto, o capital humano tornou-se o

capítulo 5 • 129
principal fator de diferenciação competitiva das organizações, cuja sobrevi-
vência está ligada à manutenção e ao desenvolvimento das competências es-
senciais (DUTRA, 2004). E, assim as pessoas são consideradas o principal pa-
trimônio de uma organização (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). Para os autores
as organizações buscam por profissionais que consigam administrar o negócio
de modo inovador e entreguem atividades cada vez com maiores valores, que
superem os concorrentes. Assim, é importante o investimento em programas
voltados ao aprendizado organizacional e à criação de novos conhecimentos
que possam melhorar a posição competitiva da organização.
Em consonância, uma alternativa para enfrentar os desafios das transfor-
mações que as empresas precisam passar para enfrentar o ambiente em cons-
tante mutação, na busca da vantagem competitiva é proposta por Peter Senge,
em seu livro A quinta disciplina. As organizações ampliam sua capacidade de
adaptação conforme as mudanças, transformando o processo de aprendiza-
gem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o fu-
turo almejado pela organização (SENGE, 1990). O modelo proposto por Peter
Senge, em seu famoso livro, defende a ideia de que a aprendizagem organiza-
cional deve ser implantada por meio de cinco disciplinas, que representam um
sistema de aprendizagem:

•  Domínio pessoal: relacionado ao aprendizado individual, da capacidade

decada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal, ain-
da aprender e expandir seus conhecimentos;
•  Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes
das pessoas;
•  Objetivo comum: nascem dos objetivos pessoais. Os objetivos pessoais
devem estar alinhados aos objetivos da organização, tornando-os comuns
ou compartilhados.
•  Aprendizagem em equipe: é o processo de alinhamento e desenvolvimen-
toda capacidade de uma equipe criar os resultados que seus membros realmen-
te desejam. Aqui os indivíduos deixam de lado suas ideias preconcebidas e bus-
cam pensar conjuntamente. A capacidadedo grupo é maior do que a somados
talentos individuais;
•  Pensamento sistêmico: permite enxergar o todo organizacional, com-
preendendo que as partes se inter-relacionam e dependem umas das outras
para que o objetivo seja alcançado. Trata-se do conjunto de conhecimentos

130 • capítulo 5
que tornam mais claro o todo e mostra as modificações a serem feitas a fim de
melhorá-lo.

Pensamento sistêmico: consiste na forma de ajudar a enxergar as coisas como

partes de um todo e não somente as coisas isoladas, a fim de criar e mudar a sua
realidade.

Essa última disciplina que é capaz de efetivamente mudar com maior efi-
cácia e agir de modo mais natural. Vejamos a figura 5.5 que envolvem as cinco
disciplinas de Peter Senge que estudamos:

Objetivos
Comuns

Pensamento Modelos
Sistêmico Mentais

Aprendizagem Domínio
em equipe Pessoal

Figura 5.5  –  As cinco disciplina de Peter Senge.

CONEXÃO
Peter Senge é um dos principais estudiosos do mundo corporativo. Suas teorias de apren-
dizagem são respeitadas por CEOs de todo o mundo. Entenda um pouco mais suas ideias,
acesse: http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf.

capítulo 5 • 131
 Temos duas vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de
aprendizagem (MAXIMIANO, 2008): o modelo behaviorista e o modelo cogniti-
vo. O Modelo behaviorista possui o foco no comportamento do indivíduo e de-
fende que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos.
Os positivos incentivam a repetição do comportamento (exemplo: recompen-
sa) e os negativos inibem o comportamento (punição). Pressupondo que é pos-
sível observar e mensurar os comportamentos. Portanto, a aprendizagem pode
ser um processo passível de planejamento, podendo ser observado, mensura-
do e replicado. Já o Modelo cognitivo enxerga a aprendizagem de forma mais
abrangente, analisando tanto o comportamento (aspectos objetivos) quanto os
aspectos subjetivos (crenças e percepções). Vale destacar que a aprendizagem
ocorre em três níveis organizacionais, conforme Fleury e Oliveira Jr. (2005):

O processo de aprendizagem, com suas ideias

INDIVÍDUO dimensões: cognitiva e emocional começa com o
indivíduo. Ele carrega emoções positivas e negativas.

O processo de aprendizagem ocorre de forma coleti-

va, combinando conhecimentos e crenças individuais,
GRUPO integrando-os e interpretando-os em esquemas
partilhados.

O processo de aprendizagem se torna instituciona-

lizado e é expresso por meio de artefatos organiza-
ORGANIZAÇÕES cionais - as organizações desenvolvem sistemas de
memórias que retêm e podem recuperar informações.

Podemos então observar que os níveis de aprendizagem são interativos e

interdependentes,formando um ciclo de aprendizagem. Ele se inicia com in-
divíduos percebendo acontecimentos de significado potencial para a orga-
nização, depois pela interação com os grupos, os indivíduos partilham o co-
nhecimento.O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de
tarefas, de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas.Por fim,
a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e

132 • capítulo 5
embutida nos sistemas (FLEURY; FLEURY, 2004). Em consonância Crossan et
al. (1999) afirmam que a aprendizagem organizacional é um processo dinâmi-
co onde as novas ideias e ações vão do nível individual para o grupal e deste
para o organizacional, sendo que, ao mesmo tempo, o que é aprendido no nível
organizacional realimenta os níveis grupal e individual. Para Camorera (2003),
também se trata de um processo dinâmico por meio do qual a organização, a
partir de vários estímulos utilizam informações e experiências para desenvol-
ver novos conhecimentos apropriados. Portanto, é fundamental entendermos
o que é conhecimento. Temos dois autores renomados na área que são Nonaka
e Takeuchi (1995), para eles, o conhecimento é um processo humano e dinâ-
mico de justificação de crenças pessoais em direção à verdade. Neste sentido é
importante que esse processo seja apropriado também pela organização.
Segundo Viera e Garcia (2004) ele deve ser retido nas organizações e pode ser
considerado patrimônio da organização, devendo ser transformado em ativos fi-
nanceiros. Entretanto, esse compartilhamento, no prática não é tão fácil, portan-
to o CIRH tem papel preponderante ao auxiliar o processo de gestão de recursos
humanos. Cabe às organizações cria resforços para promover ambiente motivador
e de incentivos para o uso do conhecimento, fornecendo reforço positivo ou ne-
gativo de acordo com aparticipação e interação de seus membros (HANASHIRO;
TEIXEIRA;ZACARELLI, 2007). E, quando dissemos organização também envolve-
mos a figura do CIRH, que é um membro efetivo da organização que é capaz, junta-
mente com os diretores implantar um processo de Gestão do Conhecimento.

Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recom-

pensa agradável. Por exemplo, um recrutador bate sua meta de contratação efetiva do
mês e recebe um ganhofinanceiro extra (comissão);
Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de
alguma coisa desagradável. Por exemplo,um funcionário termina os relatórios solicita-
dos por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca.

A Gestão do Conhecimento deve contemplar políticas sobre socialização,

gestão da cultura organizacional, transmissão eficaz da visão e da missão da
organização (CAMORERA, 2003). Assim, as novas políticas e práticas de Gestão
de RH, o que inclui o CIRH, já que constituem elementos chave da estrutura
organizacional e possuem uma interface explícita quanto ao conteúdo opera-
cional de suas práticas concretas, conforme podemos verificar na figura 5.6:

capítulo 5 • 133
 Turbulência do ambiente externo;
Pressões competitivas externas

Determinação de Determinação de
necessidades necessidades

Práticas de direção de Processo de Aprendizagem

gestão de pessoas de Organizacional (Inclui Gestão
Alto Engajamento Interação do Conhecimento)

Definição da mudança Definição da mudança

organizacional como organizacional como

Mudança efetiva na
condução organizacional

Inflência
direta
Retroalimentação Retroalimentação
de ciclo único Melhora dos resultados de ciclo duplo
organizacionais
Retroalimentação
de ciclo triplo

Figura 5.6  –  Modelo integrado dinâmico de Gestão de Pessoas, Aprendizagem Organiza-

cional e Gestão do Conhecimento por meio de práticas de Alto Comprometimento. Fonte:
Camorera (2003, p. 125)

Segundo Camorera (2003, p. 124), dentre os processos de feedback/retroali-

mentação destacados na figura, encontram-se:
1. Retroalimentação de ciclo único: por meio da consecução de melhores
resultados organizacionais incrementa seus recursos e capacidades para refor-
çar e melhorar a definição e colocar em andamento as práticas de Gestão de
Pessoas de alto engajamento;
2. Retroalimentação de ciclo duplo: funciona de modo análogo com res-
peito a Aprendizagem Organizacional;
3. Retroalimentação de ciclo triplo: é mais complexo e ambicioso, apelando
para a mesma essência da aprendizagem, contudo, é mais avançado e de maior ní-
vel. Trata-se de maiores e melhores recursos e capacidades que permitem a organi-
zação adotar uma atitude verdadeiramente proativa, antecipando-se às mudanças
ambientais e exercer certa influência na determinação de suas características.

134 • capítulo 5
 Neste sentido a CIRH tem sido uma maneira encontrada para buscar mais
agilidade nos processos de Gestão de Pessoas, ampliando a atuação na busca
constante do conhecimento e da inovação. Segundo Girardi, Lapolli e Tosta
(2009) afirmam que as organizações que adotaram os princípios da consultoria
interna possuem processos mais desenvolvidos de gestão do conhecimento,
com a ampla divulgação e compartilhamento de informações de conhecimen-
to, bem como a combinação dos conhecimentos, agregando experiências dos
consultores, do RH e de todos os envolvidos. Ainda de acordo com os autores,
mesmo as organizações que não possuem processos formais de gestão do co-
nhecimento, a prática da consultoria interna, auxilia nesses processos, pois en-
volve os funcionários, bem como gera uma quebra de barreira de comunicação
dentro da empresa. Um dos fatores que influencia é a autonomia dos consulto-
res. Nesse ponto, percebe-se um grande compartilhamento de conhecimento,
descrito por Nonaka e Takeuchi (1997). De acordo com os autores, o conheci-
mento apresenta duas dimensões fundamentais:

Algo formal e sistemático que pode ser expresso em

palavras ou números. Então, pode ser facilmente codifi-
CONHECIMENTO cado, comunicado e compartilhado por meio da lingua-
EXPLÍCITO gem comum. Exemplos: fórmulas matemáticas, padrões,
procedimentos operacionais, manuais etc.

É algo pessoal, difícil de formalizar, é baseado em

CONHECIMENTO experiências vividas, valores e emoções. Sua natureza é
TÁCITO subjetiva e intuitiva.

O conhecimento é proveniente da interação entre os dois tipos de conhe-

cimento. São eles: socialização; externalização; combinação e internalização.
Vamos conhecê-lo? Vamos lá!

Compartilhamento e criação do conhecimento tácito pela

experiência direta, ou seja, do conhecimento tácito para
SOCIALIZAÇÃO o tácito. Por exemplo, o Brainstorming e a interação com
clientes, antes do desenvolvimento de produtos.

capítulo 5 • 135
 Essência da criação do conhecimento, articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio
EXTERNALIZAÇÃO de diálogos e reflexões, uso de metáforas, analogias e
modelos.

Sistematização de conceitos para gerar novo conheci-

mento, pela reconfiguração de informações, adição e
COMBINAÇÃO classificação do conhecimento explícito, ou seja, interação
entre conhecimento explícito em explícito. Por exemplo,
reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação.

Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento

tácito. A documentação e o uso de manuais ajudam os
INTERNALIZAÇÃO indivíduos a internalizarem o que aprenderam. Por exem-
plo, ao melhorar seus processo a partir de análises de
reclamações e dúvidas dos clientes.

Tácito Tácito

Socialização Externalização
Explícito
Tácito

Conversão por Analogias, símbolos,

experiência, prática. slogans

Internalização Combinação
Aprender fazendo. Troca de conhecimento
Explícito

por meio de reundiões,

Tácito

redes de comunicação.

Explícito Explícito

Figura 5.7  –  Conversão de Conhecimentos. Fonte: Baseado em Nonaka e Takeuchi (1997)

136 • capítulo 5
 Segundo Girardi, Lapolli e Tosta (2009) as organizações que possuem maior
grau de autonomia e maior nível de implementação são aquelas que os proces-
sos são mais compartilhados, socializados e internalizados pelos funcionários.
Portanto, o desenvolvimento dos processos de consultoria interna de RH po-
tencializa os resultados da Gestão do Conhecimento.
Assim, no decorrer da implementação, quando os consultores internos es-
tão prestando atendimento aos seus clientes nas respectivas áreas de atuação
haverá o acompanhamento e o controle de como, e até que ponto, o processo
da Consultoria Interna de RH está cumprindo a sua finalidade. Trata-se da ava-
liação da eficiência de atuação dos consultores internos em suas tarefas, que
inclui a solução dos problemas e necessidades dos clientes em assuntos de RH.
Vamos entender como funciona a Avaliação de Desempenho da CIRH.

5.5  Avaliação de desempenho

Apesar de a CIRH ser um fator impulsionador da gestão estratégica de RH
é preciso ter a preocupação de avaliar a eficácia da Consultoria Interna de RH
como um processo de melhoria contínua cujos efeitos devem também se re-
fletir nos resultados empresariais. Esse acompanhamento e controle devem
ser realizados periodicamente pela direção da área de RH junto aos clientes
internos, para obter suas avaliações e opiniões sobre o serviço da consultoria
interna. Os resultados são analisados e discutidos com os próprios consulto-
res (feedback) e, posteriormente, reportados à alta direção para considerações
e julgamento, no nível estratégico, quanto ao custo-benefício do investimento
que representa a manutenção da Consultoria Interna de RH.
Na avaliação de desempenho é verificado se o investimento realizado nos
profissionais está sendo aplicado na organização. Marras (2002, p. 173) afirma
que “a avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao administra-
dor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em
período e área específicos”. A avaliação realizada pela organização determinará
a continuidade ou a redefinição do processo da Consultoria Interna de RH no
sentido de otimizar seus resultados.
Para Chiavenato (2004), a avaliação pode ocorrer das seguintes maneiras:
auto-avaliação; gerente ou superior imediato; subordinado e o superior, em
conjunto; equipe de trabalho; avaliação 360º; comissão de avaliação; área de

capítulo 5 • 137
Recursos Humanos. O método de avaliação utilizado pela organização irá de-
pender dos objetivos esperados por ela. Geralmente, em CIRH utiliza-se o ge-
rente, a alta administração para realizar essa avaliação.

Avaliação 360°: todas as pessoas envolvidas, por exemplo: superior imediato, subor-
dinado, colegas, cliente e fornecedor. Essa avaliação mostra com maior fidelidade a
progressão do avaliado.

Seja qual for o método escolhido é importante selecionar adequadamen-

te os indicadores de desempenho, que são variáveis que se aplicam à avalia-
ção dos resultados de uma organização, ou seja, é um critério de avaliação
(MAXIMIANO, 2008). Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes
e fracos do desempenho do CIRH. Deve-se ter critério para estabelecer os in-
dicadores de desempenho que sejam adequados à realidade do trabalho
do profissional. O indicador tem 3 objetivos principais: Conhecer a situação
atual, auxiliar na definição de uma meta futura e a avaliação dos resultados
no momento futuro em comparação com a meta. Em geral se expressa na for-
ma de porcentagens ou frações, que permitem o estabelecimento de padrões
de acompanhamento.
Podemos afirmar que a avaliação de desempenho traz benefícios do ponto
de vista organizacional e também do ponto de vista do Consultor Interno de
RH. Segundo Limongi-França (2007) algumas situações podem ser percebidas
como positivas: (i) sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a
curto, médio e longo prazo; (ii) resposta afetiva, ou seja faz parte de um grupo e
necessita sentir-se adequadamente posicionado e, (iii) sentido de importância
da própria atividade em relação à organização.

5.6  A importância da CIRH

Os primeiros profissionais a atuarem como consultores foram aqueles que se
especializaram em determinadas tarefas, como por exemplo, os estudos de
tempos e movimentos no chão de fábrica e os analistas de organização e méto-
dos. Esses estudiosos analisaram as organizações dos anos 30 aos 70, quando

138 • capítulo 5
o advento do processamento eletrônico de dados e reduziu a burocratização.
Agora prevaleceria a informatização, e o tradicional O&M (organizações e mé-
todos) foi alterado em OSM. Os sistemas e os métodos estariam ligados aos
processos informatizados e representados por meio dos diferentes softwares,
que são os aplicativos desenvolvidos pelas equipes de analistas de sistemas
e programadores. A grande mola propulsora da agilidade atual dos sistemas
foi a informatização. Ela deu início ao novo conceito de gestão por processos e
às equipes multidisciplinares e semiautônomas que constituem as estruturas
flexíveis e adaptativas da moderna administração, que é pró-ativa, inovadora e
competitiva. Lembre-se do que estudamos sobre estrutura organizacional no
capítulo 1.
Nos últimos anos, a Consultoria Interna de RH manifestou-se como um
fator importante nessa nova ordem organizacional fundamentada nas compe-
tências e na polivalência dos colaboradores, além dos investimentos em tec-
nologia de ponta, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira encontrada
para buscar mais agilidade nos processos de gestão, diante da visão fragmenta-
da e departamental das organizações

ATIVIDADES
01. Qual a importância da aprendizagem para a organização e para o CIRH?

02. Sabemos que processo de aprendizagem em uma organização acontece em três níveis.
Quais são eles? Explique-os.

03. Explique como ocorre o processo de conversão de conhecimento. Qual deles está mais
ligado ao processo de Consultoria Interna em RH?

04. Qual a importância em se utilizar indicadores de desempenho na atuação do CIRH?

05. Explique o modelo de aprendizagem organizacional de Peter Senge e relacione-o com o

processo de Consultoria Interna em RH.

capítulo 5 • 139
 REFLEXÃO
A aprendizagem é um processo pelo qual o indivíduo conquista informações, habilidades,
atitudes, valores, a partir da interação e do contato com a realidade, ocorrendo durante toda
a vida da pessoa, ou seja, trata-se de um processo contínuo. O processo de aprendizagem
serve para o desenvolvimento e a capacitação de habilidades, atitudes e conhecimentos
das pessoas, seja dos membros de uma organização ou do próprio consultor interno. Temos
vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização, que sustentam as
competências.
É um longo caminho a ser percorrido tanto pela empresa como pelos membros. É preciso
muito empenho por parte da Alta Administração, ela precisa acreditar no processo todo e
incentivar os demais membros a aprenderem a aprender. É um processo árduo, que merece
total atenção de todos os envolvidos, incluindo o CIRH, que tem papel fundamental, uma vez
que ele é um facilitador e apoiador no processo de mudança de cultura organizacional para
que esta inclua em seus objetivos a Gestão do Conhecimento.
Percebe-se que há um aumento gradativo no nível de consciência das organizações
em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade, pois
uma vez que o individuo possua um melhor desempenho, a partir novos conhecimentos ou
desenvolvimento deles, a organização receberá por parte dele melhores entregas de valores
e portanto ela poderá ter vantagens competitivas.

LEITURA
AMORIM, P. F. P. de. Modelos da Gestão de Pessoas da claro Digital: desafios na implementação.
Porto Alegre. 2003. 90 f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Disponível em:<http://www.bibliotecadigital,ufrgs.br> . Acesso em: ago 2015.
FIGUEIREDO, S. P. Gestão do conhecimento: estratégias competitivas para a criação e mobilização
do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
GUIMARÃES, M. H. Consultoria e ética: uma reflexão. In: BOM SUCESSO, E. (Org.). Competências
em consultoria: a teoria na prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, p. 149-162.

140 • capítulo 5
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administração: construindo vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.
CAMORERA, V. O. Sistemas de Recursos Humanos de Alto Compromiso, Aprendizaje
Organizativo y Gestión del Conocimiento: hacia un modelo integrador. Arxius de Ciencies Sociales,
nº 9, dez. 2003. Disponível em: <http://www.uv.es/~sociolog/arxius/arxius9.pdf> Acesso em 28 ago
2015.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R.; ROHM, R. H. D. Consultoria em
gestão de pessoas. Rio de janeiro: FGV, 2007.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, M. T. L. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século
XXI. São Paulo: Schmukler Editores Ltda, 1999.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-
cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FUJITA, H. R. et al. A atuação de recursos humanos na gestão de mudanças organizacionais de larga
escala. In. Gestão de pessoas – práticas modernas e transformações nas Organizações. São
Paulo: Atlas, 2010.
HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gestão do fator humano: uma visão
baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, p. 358, 1997.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review.
p. 79-91, May – June, 1990.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson, 2005.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and pratice of the learning organization.
New York: Doubleday: Currency, 1990.

capítulo 5 • 141
 GABARITO
Capítulo 1

01. Hoje temos um novo modelo de gestão dos recursos humanos, pois tivemos uma evolu-
ção dos modelos gerenciamento organizacional, que iniciou-se nos moldes de um Departa-
mento de Pessoal. No antigo DP eram tratados assuntos relacionados a rotinas de trabalhis-
tas (admissões, rescisões, folha de pagamento, cálculo de férias etc.). Os funcionários eram
executores de atividades e tarefas rotineiras, padronizadas, repetitivas, enfim burocráticas.
Nesse sentido, havia uma divisão explicita do trabalho realizado, o que nos remete aos mo-
delos de gestão da Administração Científica (com a es¬pecialização do trabalho, formação
de mestres-artesãos; centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres
-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a burguesia; trabalho assala¬riado).
Temos ainda os conceitos de Fayol e Weber que tentaram definir e explicar o papel da or-
ganização e dos gestores. Havia diferentes graus de especialização do trabalho para ganhos
de eficiência, os autores definiram a importância da cadeia de comando, distribuindo a auto-
ridade e responsabilidade e a amplitude de controle, levando em consideração os critérios de
departamentalização e do grau de centralização do processo de tomada de decisão e por fim
o grau de formalização das funções. Após tivemos a administração das relações humanas, na
qual se iniciou a preocupação com o ser humano e suas aflições e necessidades. Assim, to-
das as teorias são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas organizacionais
mais importantes para sua época e todas foram bem sucedidas.
Asorganizações e gestores estão em busca contínua de uma adaptação às novas exi-
gências do mercado, e aqui cabe ao gestor de pessoas buscar novos caminhos para que essa
adaptação ocorra envolvendo as pessoas para que essas sejam de fato o principal ativo or-
ganizacional. Portanto, um dos pressupostos é de que o consultor interno auxilie nesse papel
abrindo novas possibilidades de envolvimento das pessoas nos resultados organizacionais.

02. O fato é que estamos vivendo uma realidade de rápidas e inesperadas mudanças, por-
tanto estamos lidando com uma enorme complexidade, a qual se tornou uma das caracte-
rísticas predominantes da atual sociedade industrial. O desafio para os gestores é lidar com
um ambiente organizacional de uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações
cheias de ambiguidade e incertezas. E, ele deve interpretar esses desafios associando-o
à gestão de seus ativos mais importantes, as pessoas, pois são elas quem vão realizar as
atividades para que se alcance o resultado tão esperado. As pessoas são as principais res-
ponsáveis por alcançar uma diferenciação no mundo corporativo e assim gerar vantagens
diante dos concorrentes.

142 • capítulo 5
03. Conforme podemos observar no quadro abaixo, os processos de gestão de pessoas
estão relacionados a: processos de Agregar Pessoas; processos de Aplicar Pessoas; pro-
cessos de Recompensar Pessoas; processos de Desenvolver Pessoas; processos de Manter
Pessoas e processos de Monitorar Pessoas.

Gestão de Pessoas

Processos
Processos Processos Processos Processos Processos
de
de de de de de
aplicar
agregar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas

Recrutamento Remuneração Treinamento Higiene, e Banco de

Seleção Benefícios Desenvolvi- segurança dados
Incentivos mento Qualidade Sistemas de
Aprendiza- de vida informações
Modelagem gem Relações gerenciais
do trabalho Gestão do com em-
Avaliação do conheci- pregados e
desempenho mento sindicatos

Todos eles estão intimamente ligados, interpendentes e se influenciam entre si, portanto
a Consultoria interna de RH estão ligadas as todos os processos, pois é papel do consultor
acompanhar esses processos. Mas se pudéssemos escolher dentre eles aquele em que mais
se destaca o papel do consultor, podemos “escolher” o processo de desenvolver pessoas,
pois nele temos o processo de aprendizagem e gestão do conhecimento, que são funda-
mentais para a melhoria do desempenho das pessoas e por consequência da organização.

04. Como pudemos perceber deve haver um equilíbrio na condução de todos os processos
listados na questão 3, assim podemos utilizar como ferramenta nesse auxílio o BSC. Isto
porque ele envolve a concepção do que o cliente deseja; sem se esquecer do orçamento da
empresa (parte financeira); analisar minuciosamente quais são os processos mais adequa-
dos para agradar o cliente; aprendizagem e conhecimento, para que estes se mantenham na
organização, partindo de uma visão organizacional e das estratégias estabelecidas.

05. De modo geral temos dois tipos de consultoria: interna e externa. Consultoria Interna,
normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e
está inserido em sua cultura e valores. A Consultoria Externa, o profissional é autônomo.

capítulo 5 • 143
Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma
empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados". A Consultoria As-
sociada é uma estratégia utilizada por grandes ou pequenas empresas de consultoria em-
presarial que buscam por parceiros com especialização especifica. Este consultor associado
atua como parceiro de empresas de consultoria organizacional em determinado projeto e ao
fim do trabalho o contrato entre as partes está automaticamente cancelado.
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a consul-
toria artesanal. Na consultoria por pacote,os clientes recebem produtos pré-formatados
de estruturas metodológicas e técnicas administrativas. O objetivo é atingir todos os níveis,
como um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto, com resultados esperados em
curto prazo. A consultoria artesanal, é o oposto, pois aqui o consultor formula um pacote
de metodologia e técnicas administrativas personalizadas aos problemas de cada cliente ou
empresa.
Com relação a amplitude, temos aexclusiva, total ou globalizada. A Consultoria exclu-
siva é uma atividade exercida por profissional que se dedica em aconselhamento gerencial
a executivos ou gestores, individualmente ou em grupo, ou em conduzir projetos especiais
de consultoria (mentoring, counselling, coaching) no âmbito restrito de uma determinada
empresa. Consultoria total ou global é aquela que atua em praticamente todas as áreas do
cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo,
tratar de vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar
desperdício de esforços.

Capítulo 2
01. Existem inúmeras atividades relacionadas às atitudes e necessidades de gestão de re-
cursos humanos, nas quais um consultor pode atuar, ou seja, há muitas possibilidades e
oportunidades de trabalho para esse profissional. A ação da consultoria desenvolve, implanta
e viabiliza um projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente ou área orga-
nizacional, depois de ser realizado um diagnóstico para levantar as necessidades do cliente,
identificar soluções e recomendar ações.O Consultor Interno de RH deve fazer o diagnóstico
referente à admissão e demissão; treinamento e desenvolvimento; plano de cargos e salários;
plano de carreira; avaliação de desempenho entre outros.
02. Como a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, já que enfoca os
meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo
efetivo, temos muito mais possibilidades de oportunidades para esse tipo de atuação. Isto
porque o Consultor Interno de RH atua como orientador da organização, em um processo de
responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo.

144 • capítulo 5
 Alguns exemplos de oportunidade se dá quando a economia está em crescimento, ele
pode atuar analisando e consolidando novos negócios para a empresa-cliente, e aqui cabe a
figura do CIRH, já que ele pode e deve atuar na capacitação dos indivíduos. Outro exemplo,
quando a economia está em declínio, ou seja, trabalhando com redução de custos; ou
quando a economia está apresentando momentos de instabilidade e os executivos não
sabem o que fazer é a hora do consultor interno entrar em ação.

03. Quando uma empresa está buscando pela certificação das Normas ISO 9000, o papel
do consultor interno é fundamental, pois ele possui profundo comprometimento da alta dire-
ção, gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos, com o intuito de tornar a
área de RH em uma unidade de negócios. Assim, o consultor interno deverá ter um acompa-
nhamento constante, adequando os perfis dos profissionais as novas normas de processos.
Portanto, o consultor vai atuar como facilitador no processo de implantação, sendo ele um
daqueles gestores que irá multiplicar as ideias da importância da certificação ISO e do papel
de cada um nesse processo.

04. A confiança na relação consultor-cliente torna-se preocupação relevante para que os

objetivos de ambos sejam alcançados. A ausência de credibilidade do cliente na capacidade
de realização do consultor pode gerar uma redução na disposição das partes para uma con-
fiança mútua e opta-se por não correr riscos ou sentir-se vulnerável. Portanto, é imprescindí-
vel uma relação de apoio e confiança.

05. Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso da implan-
tação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se ter essa sensibilidade e apoiar
o cliente interno para que se expresse, pois caso contrário seu problema só aumentará, essa
pessoa poderá ser um crítico ferrenho da implantação ou pior ainda ser um resistente implíci-
to, que é aquele que é contra a mudança, mas não fala explicitamente e age camufladamente
junto aos demais funcionários.

Capítulo 3
01. Na era da informação as mudanças que ocorrem nas empresas são acima de tudo com-
portamentais e culturais alterando o papel das pessoas. Essas alterações estão acontecendo
em todas as áreas da organização e provocam mudanças em suas características. A estru-
tura deve ser plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. A organização
voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. Essas organizações
buscam inovação e criatividade.

capítulo 5 • 145
02. Na verdade o que vem ocorrendo é que o terceiro milênio aponta para mudanças cada
vezes mais velozes e intensas. Estas envolvem: globalização, tecnologia, informação, conhe-
cimento, serviços, ênfase no cliente, produtividade, qualidade e competitividade. Estas ten-
dências influenciam as organizações e maneira como elas são gerenciadas. Com o ambiente
mais competitivos as organizações precisam se adaptar a nova realidade, e isto envolve a
gestão de pessoas. A ARH precisa se ajustar rapidamente e assim se transformar em gestão
de pessoas, pois só aumento seus talentos, desenvolvendo-os e retendo conhecimento a
organização poderá ser mais competitiva.Segundo Chiavenato (2010) a adaptação do RH
ocorre de maneira irreversível e ampla, isto é deixa de ser ARH e torna-se gestão estratégica
de pessoas. Em consequência os profissionais dessa área também têm assumido novos
papéis, eles devem desempenhar atividades operacionais e ao mesmo tempo estratégicas.

03. As funções passam a ser mais estratégicos, assim é preciso ter mais apoio no core
business; gerenciamento de processos; enxugamento e downsizing; benchmarking e extro-
versão; consultoria e visão estratégica; inovação e mudança cultural; ênfase nos objetivos e
resultados; busca na eficácia organizacional; visão voltada para o futuro; auxílio aos gerentes
e temos a ênfase na liberdade de participação.

04. Temos várias fontes que podem gerar mudanças na organização, conforme podemos
ver na figura a seguir

Pessoas ou
Novos paradigmas culturais;
Culturas

Tecnologias Novos equipamentos,

maquinário e instalações;

Concorrência globalizada;
Competição
Fusões e consolidações;

Política Invasão do Iraque;

Internacional Abertura de mercados na

Choques Ascenção e queda de

Econômicos empresas.com;

05. As competências são essenciais para que osobjetivos sejam alcançados.As competên-
cias constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, o seu capital intelectual.As
competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização especialmente
como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de

146 • capítulo 5
tecnologia.Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tec-
nologia stricto sensu: ela pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de
negócios, como por exemplo um profundo conhecimento das condições de operação de
mercados específicos.

Capítulo 4
01. Não temos uma resposta exata para essa pergunta, uma vez que para cada função
podemos ter diferentes habilidades. Entretanto, você deve se lembrar que as habilidades
referem-se a capacidade do indivíduo em desempenhar as tarefas dentro de uma mesma
função, ou seja, aquilo que ele é capaz de fazer. E, portanto, é preciso desenhar a função em
primeiro lugar, identificar quais as atividades que ela necessita para ser realizada e a partir
daí estabelecer quais habilidades são necessárias.

02. Você certamente encontrou várias organizações que implantaram CIRH. Dentre elas
temos: Microsoft; Bayer; McDonald´s;

03. D
04.
05. O turnaround é um conjunto de ações corretivas necessárias para a recuperação dos
indicadores de desempenho/performance de uma organização ou unidade de negócio. Te-
mos dois tipos de turnaround management, o early ou late turnaround. No turnaround ma-
nagement early, a crise é normalmente identificada e sua gestão é iniciada e conduzida pela
empresa sem a necessidade da intervenção de credores. No late turnaround, a crise entra na
sua fase mais aguda, geralmente iniciada ou agenciada pelos credores.

Capítulo 5
01. É fato que as pessoas são os principais ativos da organização, portanto é primordial que
a organização desenvolva talentos. Para isto podemos utilizar a aprendizagem organizacional,
então o investimento em programas voltados ao aprendizado organizacional e à criação de
novos conhecimentos podem melhorar a posição competitiva da organização. Em consonân-
cia, o CIRH vai atuar em prol de suas soluções, mas o papel dele não é só “achar os erros”,
mas sim propor novas opções para melhorar o desempenho das pessoas, ou seja, vai melho-
rar esse ambiente de aprendizagem.

capítulo 5 • 147
02. Indivíduo: o processo de aprendizagem, com suas ideias dimensões: cognitiva e emo-
cional começa com o indivíduo. Ele carrega emoções positivas e negativas.
Grupo: O processo de aprendizagem ocorre de forma coletiva, combinando conhecimentos
e crenças individuais, integrando-os e interpretando-os em esquemas partilhados.
Organizações: o processo de aprendizagem se torna institucionalizado e é expresso por
meio de artefatos organizacionais - as organizações desenvolvem sistemas de memórias que
retêm e podem recuperar informações.

03. O conhecimento é proveniente da interação entre os dois tipos de conhecimento: Tácito

e Explicito. Temos então quatro tipos de conversão de conhecimentos, conforme segue:
Socialização: compartilhamento e criação do conhecimento tácito pela experiência direta,
ou seja, do conhecimento tácito para o tácito. Por exemplo, o Brainstorming e a interação
com clientes, antes do desenvolvimento de produtos.
Externalização: essência da criação do conhecimento, articulação do conhecimento tácito
em conceitos explícitos, por meio de diálogos e reflexões, uso de metáforas, analogias e
modelos.
Combinação: sistematização de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfigura-
ção de informações, adição e classificação do c onhecimento explícito, ou seja, interação
entre conhecimento explícito em explícito. Por exemplo, reuniões, conversas telefônicas ou
redes de comunicação.
Internalização: incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito. A docu-
mentação e o uso de manuais ajudam os indivíduos a internalizarem o que aprenderam.
Por exemplo, ao melhorar seus processo a partir de análises de reclamações e dúvidas
dos clientes.
Geralmente, o CIRH irá fazer as conversões nos 4 âmbitos, mas com mais ênfase temos:
socialização e combinação.

04. É muito importante que se tenha a preocupação de avaliar a eficácia da Consultoria

Interna de RH para que seja um processo de melhoria contínua que se reflita nos resultados
empresariais. Esse acompanhamento e controle devem ser realizados periodicamente pela
direção da área de RH junto aos clientes internos, para obter suas avaliações e opiniões
sobre o serviço da consultoria interna. Os resultados devem ser analisados e discutidos com
os próprios consultores (feedback) e, posteriormente, reportados à alta direção para consi-
derações e julgamento, no nível estratégico, quanto ao custo-benefício do investimento que
representa a manutenção da Consultoria Interna de RH.

148 • capítulo 5
05. A aprendizagem organizacional deve ser implantada por meio de cinco disciplinas, que
representam um sistema de aprendizagem:
•  Domínio pessoal: relacionado ao aprendizado individual, da capacidade década indivíduo
enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal, ainda aprender e expandir seus
conhecimentos. O CIRH deve ter competências e experiências próprias que sejam capazes
de ser transmitidos entre os membros da organização.
•  Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. O CIRH
deve ser capaz de ampliar a visão de mundo dos indivíduos e a dele mesmo.
•  Objetivo comum: nascem dos objetivos pessoais. Os objetivos pessoais devem estar ali-
nhados aos objetivos da organização, tornando-os comuns ou compartilhados.
•  Aprendizagem em equipe: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capaci-
dade de uma equipe criar os resultados que seus membros realmente desejam. É papel do
CIRH alinhar essas capacidades.
•  Pensamento sistêmico: permite enxergar o todo organizacional, compreendendo que as
partes se inter-relacionam e dependem umas das outras para que o objetivo seja alcançado.
Trata-se do conjunto de conhecimentos que tornam mais claro o todo e mostra as modifica-
ções a serem feitas a fim de melhorá-lo. O CIRH deve ser capaz de enxergar o todo organi-
zacional e identificar os pontos a melhorar e propor soluções.

capítulo 5 • 149
 ANOTAÇÕES

150 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 151
 ANOTAÇÕES

152 • capítulo 5