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BARBARA MJNTO

DALL'IDEA
Al TESTO
CO'v1E PENSARE E SCRIVERE
DOCLivB\l11 E RELAZJOr\l
Edizione italiana
a cura di
Giordano Alberghini

ISEDI ·
ISEDI Petrini editore
corso Trapani 48, 10139 Torino

Redazione.: Sylvia Guglielrni


Ufficio Tecnico: Bruna Fontana
Disegni e Fotocomposizione: Comp2 - T orino
Stampa: Istituto Grafico Bertello - Borgo S. Dalmazzo (CN)

Titolo originale: The Pyramid Principle. Logic in Writing and Thinking

Traduzione: Patrizia Santoro


In copertina: B. A. Van der Leck, Cavaliere, 1918 (particolare), Rijksmuseum
Kroller-Miiller, Otterloo, Olanda

Proprietà letteraria e scientifica riservata


O 1987 by Barbara Mimo
C 1988 Petrini editore - Torino
Traduzione autorizzata dall'edizione in lingua inglese pubblicata da Minto International Inc.,
London

Ali rights reserved


l'Edizione: ottobre 1988

Printed in Italy

TUTTI I DIRITTI RISERVATI


I diritti di traduzione, di riproduzione e di adattamento totale o parziale e con qualsiasi mezzo
(compresi le copie fotostatiche, i fùm didattici e i microfùm) sono riservati per tutti i Paesi.
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coltà di rintracciare chi potesse darlo, si è notificato all'Ufficio della proprietà letteraria, artisti-
ca e scientifica che l'importo del compenso è a disposizione degli aventi diritto.

Edizione: II III IV v VI
Anno: 1988 1989 1990 1991 1992 1993
«Non c'è niente di. più utile di una buona teoria»
Kurt Lewin
Indice

Presentazione di Giordano Alberghini 11


Prefazione 15

Prima parte Logica nello scrivere: il principio della piramide

Introduzione 19

l. Perché una struttura a piramide? 21


Organizzare con la struttura a piramide 21
Il magico numero sette - La necessità di stabilire una logica
Ragionare dall'alto verso il basso 25
Ragionare dal basso verso l'alto 28

2. Le strutture secondarie all'interno della piramide 33


La relazione verticale 35
La relazione orizzontale 39
Lo stile narrativo dell'introduzione 40

3. Come costruire una struttura a piramide 43


L'approccio dall'alto in basso 44
L'approccio dal basso in alto 49
Consigli per chi inizia 54
8 Indice

4. Caratteristiche di un documento 57
L'introduzione (natura e finalità) 57
Perché una storia? - Quanto dovrebbe essere lunga? - Come
descrivere la situazione - Che cosa è la complicazione? -.Perché
quest'ordine? - La linea principale del documento - Altri esempi
-Riepilogo
Esempi di documenti 70
Direttive - Richieste di finanziamento - Documenti "come fare" -
Lettere di offerta - Rapporti di st~to di avanzamento
Connessioni tra le diverse parti di un documento 76
Come fare riferimenti all'indietro - Ricapitolando - Conclusioni

5. Quando e come usare il ragionamento deduttivo


e quello induttivo 83
Ragionamento deduttivo 84
Come funziona - Quando si usa
Ragionamento induttivo 91
Come funziona - In che cosa si differenzia

6. Come evidenziare la struttura di una relazione 97


Titoli 97
Frasi sottolineate 102
Numerazione decimale 103
Evidenziamento con marginatura 106

Seconda parte Logica nel pensare: il principio della piramide

Introduzione 109

7. L'ordine di presentazione delle idee 111


Ordinamento temporale 113
Ordinamento strutturale 113
Ordinamento per clàssi 116
Come creare appropriati gruppi di classi
Indice 9

8. Discussione sul procedimento di risoluzione


dei problemi 121
n procedimento di risoluzione dei problemi 121
Qual è il problema? · Dov'è il problema? · Perché esiste il problema?
Che cosa si può fare? · Che cosa si dovrebbe fare?
Come definire il problema 125
Come strutturare l'analisi del problema 129
Cinque tipici alberi logici · Come usare il concetto dell'albero logico

9. Analisi delle conclusioni 143


Come presentare l'effetto delle azioni 146
Rendere specifica l'espressione · Distinguere i livelli di azione
Come passare dagli elementi analitici alla sintesi 156
Individuare la somiglianza strutturale tra gli elementi analitici -
Visualizzare le rdazioni tra gli elementi analitici

10. Come espo"e i concetti in modo comprensibile 105


La creazione dell'immagine 167
Tradurre l'immagine in parole 169

Appendice La risoluzione di problemi nelle situazioni


non strutturate 173
L'abduzione 177

Riferimenti bibliografici 181

Per ulteriori letture 185


Presentazione

La tacita mano, l'occhio riflessivo


Ieri sera il taxi mi ha condotto all'aeroporto di Fiumicino. Superato
il passaggio del metal detector, sono entrato in uno spazio densamen-
te popolato da persone in attesa di imbarcarsi sugli aeroplani che li
avrebbero portati da Roma a Milano. È sempre oggetto di stupore
vedere tante persone, chiaramente al termine di una giornata di lavo-
ro o in procinto di recarsi in un luogo di lavoro, in attesa di iniziare
il viaggio di andata o di ritorno. Osservando la piccola folla, che a
prima vista appare indifferenziata, si notano le varie occupazioni del-
le persone che la compongono: chi conversa, chi legge un giornale o
un libro o un documento, chi guarda con apprensione lo schermo di
un televisore cercando di capire quali danni o benefici gli deriveran-
no dai messaggi che vi legge. Qualcuno telefona, altri aspettano in
coda il loro turno per telefonare. C'è chi tratta con i funzionari per
l'assegnazione dei posti, chi tende l'orecchio per ascoltare il proprio
nome pronunciato dal funzionario incaricato della gestione delle liste
di attesa in mezzo ad una calca e un'atmosfera dlcl improbabile scru-
tinio fmale, chi viene investito dall'anonima voce che ripete per l'en-
nesima volta che coloro i quali non hanno bagagli possono inoltrarsi
lungo percorsi proibiti a coloro i quali invece ne hanno.
Siamo tutti inseriti in un complesso labirinto di còmunicazioni nel
quale sembrano prevalere le forme orali della parola. Fo,rse apparte-
niamo al genere dei "pensatori orali", ma non ne sono sicuro.
Mentre capita di scorgere qualcuno che legge, è rarissimo cogliere
una persona nell'atto di scrivere. Scrivere è, infatti, un'operazione
che richiede in genere un luogo più tranquillo della sala d'attesa di
un aeroporto. Tuttavia osservo che quasi tutte le persone hanno con
sé valigette che la consuetudine fa supporre piene di documenti scrit-
ti. Da questa osservazione passo istintivamente alla conclusione ipòte-
12 Presentazione

tica: se, invece delle persone, fossero spedite agli interessati le valiget-
te piene di documenti ci sarebbe un aumento o una diminuzione di
produttività? Quali cambiamenti nei comportamenti organizzativi e
nelle abilità professionali ne conseguirebbero? In effetti, la posta elet-
tronica è un mezzo per spedire il contenuto delle valigette. Mental-
mente avrei risolto cosi, almeno parzialmente, il problema dell'affol-
lamento delle sale di attesa. Rimane però il problema costituito dal
fatto che quand'anche i documenti fossero spediti elettronicamente,
ci vorrebbe sempre qualcuno per scriverli e leggerli.
Mentre con un cenno della mano salutavo un collega di tempi lon-
tani, mi sono ricordato di quanto Peter Drucker scriveva nell'articolo
intitolato "La nuova organizzazione" sulla Haroard Business Review 1•
Drucker sostiene che le imprese di oggi dovrebbero trarre ispi.çazione
per la loro organizzazione dalla complessità della gestione di un ospe-
dale, della direzione di un'orchestra e da esempi storici come il fun-
zionamento dell'apparato con cui gli Inglesi controllavano e ammini-
stravano l'India.
L'Indian Civil Service non ha mai avuto più di 1000 persone; la
sua organizzazione era, come si suoi dire in gergo tecnico, molto
"piatta", cioè con pochissimi livelli gerarchici. Vi erano distretti che
formavano le provincie amministrative. Ogni capo di distretto riferiva
gerarchicamente al segretario provinciale che poteva avere anche un
centinaio di subordinati diretti. Ogni mese il capo del distretto lavo-
rava un intero giorno a scrivere un rapporto che doveva sempre esse-
re suddiviso in quattro capitoli, ognuno dedicato all'argomento p re-
stabilito. Egli doveva esporre in dettaglio le previsioni formulate per
ognuno dei quattro argomenti: ciò che effettivamente era successo e
il perché di eventuali discrepanze tra previsioni e realtà. Inoltre, do-
veva esporre le nuove previsioni e ciò che intendeva fare in proposi-
to, le richieste di chiarimento politico e di istruzioni e gli eventuali
sviluppi a lungo termine della situazione del distretto. Entro un breve
lasso di tempo, il segretario provinciale avrebbe restituito i rapporti
con puntuali annotazioni in ognuna delle quattro parti.
Dunque l'Indian Civil Service era un sistema orgimizzativo decen-
trato che funzionava con uso intensivo della scrittura come mezzo di
comunicazione. Il predominio della parola scritta su quella parlata!
Anche quanto ricordavo di avere letto in un recente libro di E. A.
Havelock, La musa impara a scrivere, mi confortava: «l media acusti-
ci, sia la radio sia la televisione, ovvero il disco o il nastro magnetico,
1
HBR, n. l, 1988.
Presentazione 13

non sono in grado di assumersi tutto l'onere, o anche soltanto l'onere


principale della comunicazione nel mondo moderno. Si potrebbe
anzi dimostrare che la tecnologia che ha ripristinato l'uso dell'orec-
chio ha nello stesso tempo rafforzato il potere dell'occhio e della pa-
rola scritta cosl come è vista e letta»2•
Osservavo i miei compagni di attesa e mi chiedevo quanti di essi,
anche senza saperlo, appartenessero alla categoria che gli esperti de-
finiscono "information o knowledge worker", cioè persone per le
quali l'informazione o la conoscenza costituiscono la materia prima
di lavoro. Probabilmente, la stragrande maggioranza. Ebbene, Paul
Strassmann3, un profondo conoscitore dei problemi del trattamento
delle informazioni e dei documenti scritti, ha calcolato che nel 1992
ognuno di questi "lavoratori" tratterà 24.600 pagine di parole, cifre
e immagini all'anno: qualcosa come una bibliotechina di ~irca 70 vo-
lumi di 350 pagine l'uno da smaltire in un anno! Altro che "paper-
less office" o uffici senza carte! La disponibilità di efficientissime fo-
tocopiatrici, di veloci e silenziose stampanti laser e di altre attrezzature
che completano il desk-top publishing gonfierà notevolmente il fiume
di carte che scorre in un sistema aziendale anche se la trasmissione e
il trattamento elettronico dei testi certamente aiuterà a contenere la
crescita del volume fisico delle carte e a razionalizzarne la circolazione.
Il futuro della lettura e della scrittura è assicurato paradossalmente
proprio dal progresso della tecnologia elettronica. E vero allora che
sulla via della carriera dei molti "knowledge worker" c'è l'arte di
scrivere bene e leggere proficuamente.
L'altoparlante ha annunciato l'inizio delle operazioni di imbarco
del mio volo ed io con tutti gli altri possessori di valigetta, mi sono
avviato verso l'uscita indicata. Raggiunto il posto assegnatomi, placa-
tosi il tramestio della sistemazione degli effetti personali, finite le di-
mostrazioni dei dispositivi di sicurezza da parte del personale di bor-
do, sistemato dal pilota l'assetto definito di volo dell'aeromobile, ho
tratto dalla mia valigetta carta e penna con l'intento di schematizzare
le riflessioni fatte durante l'attesa. Ed ecco il risultato.

PARlARE ASCOLTARE
(bocca) (orecchio)

SCRIVERE LEGGERE
(mano) (OCChio)

2
E. A. Havelock, LA musa impara a scrivere, Laterza, Bari 1987, p. 43.
3
P. A. Strassmann, ln/ormation Payo//, The Free Press, New York 1985, p. 167.
14 Presentazione

Troppo semplice? D'altra parte questo schema mi aiuta a riflettere


sulle quattro operazioni che costituiscono ciò che può definirsi la
competenza comunicativa di un individuo. L'abilità di svolgere que-
ste quattro operazioni è generalmente diseguale in ogni persona e di-
verso è anche l'addestramento all'esercizio efficace di queste· opera-
zioni. Per esempio, si educa pochissimo all'ascolto .delle parole pro-
nunciate e dei suoni musicali. Quel poco di addestramento formale
alla lettura che riceviamo dal nostro sistema educativo si conclude
definitivamente al termine della scuola media superiore. Anche l'ad- .
destramento all'esercizio efficace della scrittura si conclude formal-
mente nello stesso momento. Nelle attività formative aziendali, quasi
esclusivamente rivolte a quadri e dirigenti, la componente della com-
petenza comunicativa che si cerca di sviluppare è quasi sempre quella
relativa alla comunicazione orale.
Un nostro manager o dirigente come se la sarebbe cavata ìn un'or-
ganizzazione dal funzionamento simile a quello dell'Indian Civil Ser-
vice? Quanti, oggi, nelle nostre aziende ·si cimentano con successo
nell'operazione dello scrivere se è vero che le valigette dei passeggeri
sono piene di documenti scritti?
Ho riposto carta e penna e ho aperto questo libro di cui ho pro-
mosso e curato l'edizione italiana. È un utile strumento per coloro
che volessero dedicare un po' di tempo ad aumentare l'efficacia della
loro operazione di scrittura e quindi della loro competenza comuni-
cativa. L'aspetto interessante del metodo proposto da Barbara Minto,
ampiamente sperimentato in corsi e seminari per professionisti e ma-
nager di grandi aziende e società di consulenza americane ed euro-
pee, è che esso poggia sull'assunto che bisogna avere le idee chiare
per scrivere chiaramente. Il metodO quindi insegna ad analizzare cri-
ticamente la struttura del pensiero, individuarne eventuali punti de-
boli, organizzare il ragionamento in modo creativo per arrivare a scri-
vere esattamente ciò che ci si propone di esprimere. Tutto ciò, ovvia-
mente, richiede impegno.
Le ruote dell'aereo toccano energicamente la pista. Il viaggio è ter-
minato, tutti si accingono a scendere con il fardello delle parole già
scritte e con in testa le idee che domani saranno parole su qualche
pagina bianca.
GIORDANO ALBERGHINI
Responsabile per lo sviluppo professionale
e manageriale presso 14 FINMECCANICA .ç.p.A.
Prefazione

Questo libro si propone di descrivere un metodo per la stesura di do-


cumenti di lavoro chiari.
Per scrivere qualsiasi cosa in modo efficace due sono i passi da
fare: primo, decidere cosa si vuoi dire, quindi redigerlo in parole
chiare. Se si conosce !:iene l'argomento non si avranno problemi di
comunicazione:
D Per cortesia, oggi lasciare due bottiglie di latte.
D Ci incontreremo alle 12 e mezzo da Mario.
D Telefoni a sua moglie.
Ma le difficoltà potrebbero sorgere nel caso in cui doveste passare
per una serie di punti prima di arrivare ad una conclusione finale:
Tronti ha telefonato per dire che non può partecipare alla riunione
delle 15. Benni non ha niente in contrario nel rimandarla a doma-
ni, ma in ogni caso non prima delle 10,30; la segretaria di Santini
ha detto che il suo principale non rientrerà da Francoforte prima
di domani, sul tardi. La sala delle conferenze domani è occupata,
ma sarà libera giovedì. Giovedl alle 11 potrebbe essere la soluzio-
ne più adatta. Le andrebbe bene?
Qui l'autore ha voluto applicare il metodo di comunicazione utiliz-
zato più comunemente. Il processo di scrittura diventa uno strumen-
to per esprimere il proprio pensiero e come strumento funziona piut-
tosto bene, ma il risultato ha un effetto non molto positivo sul letto-
re, ·costretto a leggere molte frasi inutili prima di arrivare al punto
chiave. Sarebbe stato molto più semplice scrivere:
16 Prefazione

Possiamo spostare l'incontro di domani a giovedì, alle 11? Risulte-


rebbe più utile a Tronti e a Benni e anche Santini riuscirebbe ad
essere presente.
Certo, passare dal primo esempio al secondo richiede doppio lavo-
ro sia per l'autore sia per la sua segretaria e molti ritengono che non
valga la pena sforzarsi per una nota così breve. Hanno ragione, non
c'è dubbio. Ma che cosa succede se il documento è lungo due o tre
pagine invece di un solo paragrafo? Di solito, l'autore pensa che oc-
corra troppo tempo per modificare il documento, oltre al fatto che,
spesso, egli stesso non sa quale metodo adottare in proposito. Facile
conclusione: decide di lasciare al lettore il compito di esaminare i di-
versi punti e di individuare da solo i messaggi fondamentali.
Fino a poco tempo fa pochi lettori si sono effettivamente lamentati
di questo comportamento dei loro corrispondenti. Molti erano con-
vinti che questo fosse l'unico modo per comunicare messaggi di lavo-
ro, visto che assomigliavano a quelli che loro stessi avevano imparato
dai rispettivi superiori. A dir la verità mi ricordo di aver detto una
volta a un consulente che la sua presentazione di due ore sulla nuova
struttura organizzativa di un'azienda era stata noiosissima. Lui aveva
replicato:
«Quello di cui non ti rendi conto è che la gente si aspetta che sia
noiosa. Ci sono abituati».
È possibile. Ma il tempo sprecato è tanto, e dover leggere conti-
nuamente documenti noiosi e scritti male rovina il fegato. Come dice-
va amichevolmente un commentatore: «Il mito secondo cui gli uomi-
ni d'affari non leggono è un'assurdità. Essi leggono moltissimo. Ma
ciò che leggono è roba da ignoranti».
Nella maggior parte dei casi, chi scrive in un'azienda o per profes-
sione non riuscirà a produrre documenti migliori semplicemente scri-
vendo frasi più brevi o scegliendo parole più appropriate. Raggiunge-
rà invece il miglior risultato se riuscirà a separare il processo mentale
da quello della scrittura, in modo da poter completare il ragionamen-
to prima di iniziare a scrivere. Questo è esattamente ciò che vuole
insegnare questo libro.
In pratica si dimostrerà che l'ordine. in cui vengono presentate le
idee è di importanza fondamentale per la chiarezza del testo e che si
confonde il lettore se non gli viene proposto l'ordine giusto. Propor-
re l'ordine giusto significa creare una struttura completa, in cui si evi-
Prefazione· 17

denziano le idee principali e la loro sequenza logica, e si organizzano


le· idee secondarie di supporto.
L'abilità principale consiste, dunque, nel saper distinguere le idee
principali da quelle secondarie e nell'elaborare le loro relazioni all'in-
terno della struttura. Ma la logica e i limiti del lettore nell'assorbire
informazioni suggeriscono di presentare questa struttura sempre in
forma di piramide: di qui, la definizione del metodo elaborato da me
come "principio della piramide".
La prima parte spiega questo principio e mostra come usarlo; la
seconda parte illustra come utilizzare la propria conoscenza delle re-
gole della piramide per analizzarne criticamente la struttura, trovare
i punti deboli e ragionare in modo creativo, così da arrivare a dire
esattamente ciò che si vuole esprimere.
L'approccio proposto può essere utilizzato per qualsiasi documen-
to che richieda un ragionamento chiaro e conciso. Comunque, per
applicarlo è necessaria una certa disciplina; forzando se stessi prima
a pensare e poi a scrivere nel modo suggerito:
D Ridurre drasticamente il tempo impiegato per comporre un te-
sto finale.
D Aumentare considerevolmente la chiarezza.
D Ridurre sensibilmente la lunghezza.
Prima parte
Logica nello scrivere:
il principio della piramide

Introduzione

Uno degli aspetti meno piacevoli del lavoro è la necessità di mettere


le cose per iscritto. Bene o male, tutti lo trovano un lavoro ingrato e
vorrebbero saperlo fare meglio. Ad alcuni viene esplicitamente consi-
gliato di migliorare, se intendono fare carriera.
Molti non riescono a migliorare perché ritengono che scrivere in
modo più chiaro significhi scrivere frasi più semplici, più dirette; e,
in effetti, i loro documenti sono pieni di frasi troppo lunghe e inap-
propriate. In più, il linguaggio è spesso troppo tecnico o troppo
astratto e i paragrafi sono sviluppati in modo poco lineare.
Ma queste sono solo debolezze di stile ed è molto difficile per una
persona, Una volta completata la parte formale della sua educazione,
cambiare il suo modo di scrivere. Non è che anche questo non si
possa fare; è più o meno come imparare a scrivere a macchina. È ne-
cessario molto esercizio, ma chi scrive in un'industria o in un ente
statale non ha il tempo di esercitarsi e, come risultato, gli viene con-
tinuamente richiesto di scrivere "più chiaro".
C'è, comunque, un altro elemento alla base di una scrittura poco
chiara, molto più diffuso del primo e molto più facile da correggere.
· Riguarda la struttura del documento, cioè l'ordine in cui sono presen-
tate le frasi, indipendentemente dal fatto che siano scritte in modo
corretto o no. Un testo poco chiaro è spesso dovuto al fatto che l'or-
dine delle idee è in conflitto con la capacità del lettore di elaborarle.
Dal momento che questa capacità è uguale per chiunque, lettore
o scrittore, imparare ad adattarsi è un compito relativamente facile.
E, immancabilmente, lo scrittore che si sforza di adeguare la struttura
20 Logica nello scrivere

del suo testo a quella della mente del lettore, si rende conto di aver
semplificato il ragionamento quanto basta per evitare di scrivere frasi
aggrovigliate. ·
La prima parte del libro spiega il motivo per cui la struttura nella
mente del lettore è sempre a forma di piramide, e quali sono le strut-
ture secondarie logiche che formano tale piramide. Precisa, inoltre,
come utilizzare questa conoscenza per individuare le idee che si de-
vono includere in un particolare documento e per collegarle con una
chiara struttura. Infine, mostra come evidenziare la struttura in modo
che le idee e i relativi collegamenti appaiano evidenti al primo colpo
d'occhio.
1
Perché una struttura a piramide?

Chiunque cerchi di conoscere l'opinione altrui su un determinato ar-


gomento leggendo quello che è stato scritto in proposito affronta un
compito difficile. Anche se si tratta di un testo breve - diciamo circa
due pagine con interlinea l -ci saranno sempre più o meno 100 fra-
si. Il lettore deve leggere ognuna di esse, assimilarla, collegarla con
le altre e considerare l'intero insieme. Sarebbe sicuramente molto più
facile se gli fossero presentate in forma di piramide, procedendo dal-
l'alto verso il basso. Ciò riflette alcune conclusioni fondamentali cui
si è giunti studiando il modo in cui funziona la mente umana.
O La mente organizza automaticamente le informazioni in gruppi
distinti, in modo da comprenderle più facilmente.
O Ogni gruppo di idee è più facile da comprendere se ci perviene
disposto dall'alto verso il basso e cioè in forma piramidale.
O Di conseguenza ogni documento scritto dovrebbe essere delibe-
ratamente strutturato in modo da formare una piramide di idee.
Le parti successive spiegano ciò che intendo per "piramide di
idee".

Organizzare con la struttura a piramide

Il fatto che la mente umana imponga istintivamente un ordine a tutto


ciò che la circonda è ormai noto a tutti. In pratica, essa tende a vede-
re una qualunque sequenza di fatti che si verificano insieme come se
fossero collegati l'uno all'altro e, di conseguenza, impone loro un or-
22 Capitolo 1

dine logico. I greci, ad esempio, avevano la stessa tendenza quando


guardavano le stelle e vedevano in esse figure particolari invece di
semplici punti luminosi.
La mente raggruppa ogni serie di elementi che sembrano avere un
"comune destino", in quanto presentano le stesse caratteristiche o si
trovano vicini. Ecco un esempio.

••


••
Se si guardano senza particolare attenzione, si vedono due gruppi
di tre punti ciascuno, sostanzialmente perché le distanze tra alcuni
punti sono minori di quelle tra altri.
Il fatto di vedere le cose secondo un ordine logico è, ovviamente,
importantissimo. Come dimostrazione, si leggano le seguenti coppie
di nomi 1, normalmente non collegate tra loro.
LAGO • ZUCCHERO
STIVALE • PIATTO
RAGAZZA • CANGURO
MATITA • BENZINA
PALAZZO • BICICLETTA
FERROVIA • ELEFANTE
LIBRO • DENTIFRICIO

Ora si cerchi di "organizzare" questi termini immaginandoli in si-


tuazioni in cui possano essere associati: ad esempio lo zucchero di-
sciolto nel lago o lo stivale ritto sul piatto. Quindi si copra la lista di
destra e si .cerchi di ricordare gli oggetti leggendo la lista di sinistra.
Molti trovano che in questo modo li si può ricordare senza difficoltà.
Lo stesso processo organizzativo si verifica anche quando si ascol-
tano o si leggono idee. Si parte dal presupposto che le idee che ap-
paiono insieme o in sequenza siano collegate tra loro e si cerca di im-
porre loro un ordine logico. L'ordine sarà sempre a forma di pirami-

1
Tratto da: Wolfgang Kohler, Gesta/t Psychology, Liveright Publishing, New
York 1970.
Perché una struttura a piramide? · 23

de, poiché questo è l'unico modo per soddisfare la mente umana in


modo da:
D Fermarsi al numero magico sette.
D Stabilire la logica delle relazioni.

Il numero magico sette

C'è un limite al numero di idee che si possono comprendere contem-


poraneamente. Ad esempio, un tale decide di uscire dal suo caldo e
confortevole salotto per andare a comprare un pacchetto di sigarette:
«Penso che andrò a fare due passi per comprare le sigarette» dice a
sua moglie. «Ti serve qualcosa?». ·
«Perbacco, ho così voglia di uva dopo tutta quella pubblicità in
televisione», dice lei, mentre il marito si dirige verso il ripostiglio
per prendere il cappotto, «e forse dovresti prendere altro latte».
L'uomo prende il cappotto mentre lei va in cucina.
«Fammi vedere nella credenza se abbiamo abbastanza patate e, oh
sì, so che non abbiamo più uova. Fammi vedere, dunque, sì, man-
cano le patate>>. Lui si infila il cappotto e va verso la porta.
«Carote», lei grida, «e magari delle arance». Lui apre la porta.
«Burro». Il marito sta scendendo le scale. «Mele». Lui entra in
macchina. «E yogurt». «È tutto?». «Sì, caro, grazie».

Ora, senza rileggere il testo, chi sa ricordare qualcuno dei nove ar-
ticoli che la moglie ha chiesto di comprare? La maggior parte degli
uomini ritorna con le sigarette e l'uva.
Il problema principale è che ci si è imbattuti nel fatidico numero
sette. Nel suo volume, George A. Miller2 ha coniato la frase: «Il nu-
mero magico sette, più o meno due». Miller ha rilevato che la mente
umana non può ricordare contemporaneamente più di sette elementi
nella sua memoria a breve termine~ Alcuni ne possono ricordare fino
a nove, altri cinque (io stessa sono fra quçsti ultimi). Un numero con-
veniente è tre, ma naturalmente il più facile è uno solo.

2
George A Miller, The Psychology o/ Communication: Seven Essays, Basic
Books, New York 1967.
24 Capitolo 1

Figura 1-1

Ciò significa che quando la mente si trova di fronte a un numero


di elementi superiore a quattro o cinque, comincia ,ad organizzarli in
categorie logiche per rammentarli meglio. In questo caso, probabil-
mente si raggrupperanno gli articoli secondo categorie che rispec-
chiano i reparti in cui è diviso il supermercato.
Per rendersi conto dell'efficacia di questo procedimento, si legga
la lista seguente e si suddividano le idee in categorie, così come le si
trova. Ci si accorgerà di ricordarle tutte senza difficoltà.
UVA ARANCE
LATTE BURRO
PATATE MELE
UOVA YOGURT
CAROTE
Se si cerca di visualizzare il procedimento, ci si rende conto di
aver disposto gli articoli in ordine logico, come in una piramide (fi-
gura 1-1).

La necessità di stabilire una logica

Ora, ovviamente, raggruppare le idee secondo un ordine logico non


è sufficiente; occorre anche stabilire qual è la logica dei rapporti. La
Perché una struttura a piramide? 25

questione non consiste semplicemente nel raggruppare i nove articoli


in gruppi di quattro, due e tre voci; in questo modo se ne ottengono
sempre nove. Il fatto è che si deve superare il nove per arrivare al
numero tre.
Ciò significa che invece di ricordare tutti i nove articoli, ci si ricor-
da solo le tre categorie in cui sono suddivisi (prodotti caseari, frutta,
vegetali). Si pensa a un più alto livello di astrazione e, dal momento
che il pensiero si trova ad un livello più alto, suggerisce gli articoli
del livello sottostante. Poiché il rapporto non è così innaturale come
nell'esempio del lago e dello zucchero, sarà molto più facile da ricor-
dare.
Tutti i processi mentali (ad esempio: pensare, ricordare, risolvere
problemi, ecc.) utilizzano apparentemente questo processo di rag-
gruppamento e di schematizzazione; tutte le informazioni vengono
così immagazzinate come un enorme agglomerato di piramidi colle-
gate tra loro. Se pensate alla comunicazione in questo modo, vi ac-
corgerete che il problema è di riuscire a far sì che ciò che si dice ven-
ga posto in una delle piramidi esistenti.
Ora veniamo al vero problema della comunicazione. Chi parla è
in grado di "vedere" le diverse categorie di articoli abbastanza chia-
ramente. Riuscire a comunicarli significa fare in modo che anche
un'altra persona le possa "vedere" alla stessa maniera. Sicuramente,
il metodo più efficace sarà di presentare prima la categoria e poi gli
articoli, ossia di ordinare le idee dall'alto verso il basso.

Ragionare dall'alto verso il basso

Per ottenere un testo chiaro è fondamentale controllare la sequenza


in cui presentare le idee. Il modo migliore consiste nel dare l'idea
complessiva prima di proporre le singole parti. Questo punto non
sarà mai sottolineato abbastanza.
Ci si deve ricordare che il lettore (o l'ascoltatore) recepisce le frasi
solo una alla volta. Chi parla sa che le idee che appariranno insieme
saranno, per chi ascolta, come collegate logicamente tra loro. Se non
si rivela in anticipo il tipo di rapporto che le unisce, ma vengono co-
municate semplicemente le frasi una alla volta, il lettore automatica-
mente andrà alla ricerca di similitudini per poterle raggruppare e
dare così un significato ben preciso ad ogni gruppo.
26 Capitolo 1

Purtroppo le persone, diverse per cultura e livello di comprensio-


ne, non sempre interpretano i raggruppamenti nella maniera voluta.
E, infatti, spesso non trovano alcuna relazione tra le idee che appar-
tengono alla stessa categoria; anche se seguono i ragionamenti, gli si
rende la lettura più difficile, in quanto devono aggiungere ciò che
non viene esplicitamente dichiarato.
Vorrei dimostrare con un esempio come generi confusione un qua-
lunque altro ordine che non sia quello dall'alto verso il basso. Imma-
giniamo di andare insieme al pub a bere una birra e che io, parlando
del più e del meno, cominci a dire:
«La settimana scorsa sono stata a Zurigo - città conservatrice, come ben
sai - e siamo andati a pranzo in un ristorante all'aperto. Ci credi che in
un quarto d'ora ho visto 15 persone con barba e baffi?»

Ora, con l'informazione che ho dato, senza rendersene conto, l'a-


scoltatore comincia automaticamente a fare supposizioni sul motivo
di questa comunicazione. In altre parole, pensa che questa sia la pri-
ma di una serie di idee non ancora espresse e si prepara a ricevere il
resto cercando di capire qual è lo scopo della mia osservazione.
Di conseguenza, si possono pensare cose del tipo: «Sta per dirmi
come Zurigo stia diventando una città progressista», oppure: «Sta
per paragonare Zurigo con altre città», o perfino: «Si è fissata su bar-
ba e baffi». Indipendentemente dalla reazione, la mente sta aspettan-
do altre informazioni su uno di questi argomenti, qualunque esso sia.
Vedendo la faccia dell'interlocutore priva d'espressione continuo il
discorso:
«E tu sai quanto sia difficile trovare una persona con basette o baffi in
un qualunque ufficio di New York».
Ora, dove voglio arrivare? Sembra che voglia paragonare non le
città in sé, ma l'ambiente lavorativo delle varie città che, nel parago-
ne, voglia includere qualsiasi cosa si faccia crescere sulla faccia e non
solo barba e baffi. «Probabilmente» pensa l'ascoltatore «disapprova
la nuova moda. O, forse, vuole paragonare le mode degli uffici. O,
addirittura, è sorpresa di come siano tollerati vari stili personali nella
professione di consulente». In ogni caso mormora qualcosa di non
impegnativo come risposta, per cui, incoraggiata, continuo:
«E naturalmente farsi crescere qualcosa sulla faccia è stata una caratteri-
stica dellondinese per almeno 10 anni».
Perché una struttura a piramide? 27

«Ah», pensa chi sta ascoltando, «finalmente ho capito dove vuole


arrivare. Sta cercando di dirmi che Londra è la città più all'avaqguar-
dia» e me lo dice. Perfettamente logico, ma errato; non ha niente a
che fare con la mia conclusione. Il punto era questo:
«Sai, è incredibile, secondo me, fino a che punto barba e baffi siano stati
accettati nell'ambiente di lavoro.
A Zurigo...
A New York ...
E naturalmente a Londra ... ».
Visto come è più facile far organizzare le idee nella maniera voluta
se si mostra il contesto entro cui individuare la loro relazione? Se
non viene guidato, il lettore cercherà una struttura qualunque per
collegare le idee così come gli vengono comunicate. Per fargli appli-
care il metodo giusto, si deve mostrarglielo in anticipo, in modo da
essere sicuri che sappia cosa cercare. Altrimenti è facile che si indivi-
dui una relazione sbagliata o, peggio che mai, non se ne trovi alcuna;
in tutti e due i casi si sarebbe perso tempo.
Ci si deve render conto del fatto che un lettore, indipendentemen-
te dall'intelligenza, ha a disposizione una limitata energia mentale.
Parte di essa verrà utilizzata per riconoscere e interpretare le parole,
altra verrà consumata per capire le relazioni tra le parole e ciò che
rimane sarà utilizzato per comprendere il loro significato globale.
Si può risparmiar tempo nelle due prime attività presentando le
idee in una forma tale da essere comprese con il minimo sforzo. È
una cattiva abitudine, invece, costringere la mente ad andare avanti
e indietro per fare i collegamenti; molti lettori rifiutano, infatti, que-
sto procedimento.

In conclusione, un lettore tende a fissare nella sua memoria gli ele-


menti informativi contenuti in un testo procedendo dall'alto verso il
basso, e cioè dal generale al particolare e riesce anche a capire molto
più rapidamente se le idee sono presentate in questo modo. Tutto
questo ci fa capire che gli scritti più chiari sono quelli che comunica-
no le informazioni partendo dall'alto e andando verso il basso, utiliz-
zando una struttura a piramide.
28 Capitolo 1

Ragionare dal basso verso l'alto

Se si raggruppano e schematizzano le informazioni o le idee dall'alto


verso il basso, il documento che ne risulta può sembrare che sia
strutturato in senso inverso come la figura 1-2: i rettangoli rappresen-
tano le singole idee e il ragionamento è partito dal livello più basso.
Le frasi sono riunite in paragrafi secondo un ordine logico. I paragra-
fi sono, quindi, raggruppati in sezioni, collegate a loro volta ad un
unico pensiero posto in cima al tutto.
Se ognuno di noi pensa un attimo al proprio modo di scrivere, si
renderà conto di sviluppare le idee principali ragionando secondo
questo metodo, dal basso verso l'alto. Nella piramide, al livello più
basso raggruppiamo in paragrafi le frasi che contengono le singole
idee. Supponiamo di mettere insieme sei frasi in uno stesso paragra-
fo. La ragione per cui raggruppiamo solo queste sei frasi, e non altre,
è che solo tra queste, per noi, esiste un nesso logico. Il nesso logico
consisterà sempre nel fatto che tutte e sei servono per esprimere la
singola idea del paragrafo, che in effetti è un loro riepilogo. Ad esem-
pio, non vi capiterà mai di unire cinque frasi sulla finanza con una
sul tennis, in quanto la loro attinenza non sarebbe esprimibile in
un'unica frase riassuntiva.
Con la frase riassuntiva ci spostiamo ad un livello superiore di
astrazione; ora si può pensare al paragrafo come se contenesse un
solo punto invece di sei. In questo modo, del tutto efficace, siamo in
grado di raggruppare, diciamo, tre paragrafi, ognuno dei quali con-
tiene, a un livello di astrazione superiore di quello delle singole idee,
un unico pensiero. Il motivo per cui riuniamo i tre paragrafi e non
altri è lo stesso di prima: perché vediamo un collegamento logico fra
essi. Come nel caso precedente, questo collegamento consiste nel fat-
to che sono tutti e tre necessari per esprimere la singola idea della
sezione, che a sua volta è un riassunto delle tre idee contenute nei
paragrafi sottostanti.
Per completare il testo si adotta lo stesso processo per il raggrup-
pamento delle sezioni. Infatti, le tre sezioni (ognuna delle quali riepi-
loga gruppi di paragrafi, a loro volta sunto di gruppi di frasi) vengo-
no riunite, poiché tutte esprimono la singola idea del memorandum,
che a sua volta è il sunto delle sezioni stesse.
Dal momento che continueremo a raggruppare e a schematizzare
fino all'esaurimento delle relazioni, è chiaro che ogni documento che
scriviamo sarà strutturato in modo tale da sostenere un singolo pen-
Figura 1-2 Le idee scritte devono essere sempre schematizzare a piramide, con un unico pensiero come punto di partenza

LINEA
PRINCIPALE
o&'
il
c
iil

l
ii3
Il>
12.
~
a:
(1)
·v

r8
30 Capitolo 1

siero: quello che riassume l'insieme finale dei raggruppamenti. Que-


sto è lo scopo che bisogna prefiggersi e tutte le idee raggruppate al
di sotto- sempre che abbiamo formato la struttura nel modo corret-
to - serviranno a spiegare e a sviluppare l'argomento in modo più
particolareggiato.
Fortunatamente, si può stabilire in anticipo se la struttura è corret-
ta verificando che le idee siano collegate a piramide. Più esattamente,
esse devono obbedire a tre regole.
l. A ogni livello, le idee devono essere riepiloghi di idee esposte
allivello inferiore.
2. Ogni gruppo deve contenere idee della stessa natura.
3. Le idee di ogni gruppo devono essere sempre ordinate logica-
mente.
È bene spiegare perché queste regole vadano sempre rispettate.
l. A ogni livello, le idee devono essere riepiloghi di idee esposte al li-
vello inferiore. Questa prima regola riflette l'attività principale nel ra-
gionare e nello scrivere, ossia il fatto di passare a un livello superiore
di astrazione per raggruppare idee diverse sotto un'unica nuova idea.
Come abbiamo visto, il concetto di un paragrafo sintetizza quanto
contenuto nelle frasi, così come il concetto di una sezione sintetizza
ciò che è contenuto nei paragrafi, ecc. Tuttavia, se si vuole trarre una
conclusione da gruppi di frasi o di paragrafi, tali gruppi devono esse-
re formati in maniera appropriata sin dall'inizio. Di questo si occupa-
no le regole 2 e 3.
2. Ogni gruppo deve contenere idee della stessa natura. Se si vuole
portare il ragionamento o la scrittura ad un livello superiore di astra-
zione rispetto a un gruppo di idee, le idee all'interno di questo grup-
po devono essere, secondo logica, uguali. Ad esempio, a un livello
superiore si possono raggruppare mele e pere come "frutta"; allo
stesso modo si possono indicare sedie e tavoli come "mobilio". Ma
che succede se si vogliono unire mele e sedie? Allivello di astrazione
immediatamente successivo non si può mettere nulla, dal momento
che è già occupato da "frutta" e "mobilio". Pertanto, si deve passare
a un livello ancora più alto e utilizzare le denominazioni " cose" o
"oggetti inanimati", entrambi troppo vasti per indicare una logica di
raggruppamento.
In uno scritto si cerca di render chiara l'idea che scaturisce dalla
logica dei gruppi, quindi le idee nei diversi gruppi devono rientrare
Perché una struttura a piramide? 31

nella stessa categoria logica. Perciò, se in un gruppo la prima idea


esprime un motivo che spinge a una determinata azione, le altre idee
devono esprimere altri motivi che spingono verso la stessa azione. Se
la prima idea comunica una fase di un processo, anche le altre idee
devono comunicare fasi dello stesso processo. Se la prima idea de-
scrive un problema di un'azienda, le altre devono esprimere problemi
connessi, ecc.
Per controllare rapidamente i gruppi, occorre accertarsi di poter
classificare le idee con sostantivi plurali. Così facendo, si scoprirà che
le idee di uno stesso gruppo possono essere classificate come racco-
mandazioni, motivi, problemi, modifiche da apportare, ecc. Non c'è
limite ai tipi di idee che possono essere raggruppati, ma le idee all'in-
terno di ogni gruppo devono essere della stessa natura, cosl da poter
essere classificate sotto un unico sostantivo plurale. Per il raggruppa-
mento di idee simili si consulti la seconda parte (capitoli 7, 8 e 9)
dove viene illustrato il metodo più adeguato da adottare in proposito.
3. Le idee di ogni gruppo devono essere sempre ordinate logicamente.
Ciò. significa che deve esistere una ragione specifica per cui la secon-
da idea compare al secondo posto e non al primo o al terzo. Il meto-
do applicato per stabilire il giusto ordine è ampiamente illustrato nel
capitolo 7, "L'ordine di presentazione delle idee". In pratica, vi sono
quattro modi possibili per 'ordinare un gruppo di idee. ·
O Deduttivamente (premessa principale, premessa secondaria,
conclusione).
O Cronologicamente (primo, secondo, terzo).
O Strutturalmente (Boston, New York, Washington).
O Comparativamente (il più importante, il secondo in ordine di
importanza, ecc.).
L'ordine scelto riflette il processo analitico che si è adottato per
raggruppare le idee. Se si è applicato il ragionamento deduttivo, le
idee andranno ordinate secondo la successione logica degli argomen-
ti; se sono state elaborate relazioni causa-effetto, andranno in ordine
di tempo; se si è osservata la struttura oggettiva esistente, l'ordine
sarà dettato dalla struttura stessa; se si è partiti da classificazioni, le
idee andranno in ordine di importanza. Dal momento che queste
quattro attività - ragionare per deduzione, creare relazioni causa-ef-
fetto, suddividere il tutto in parti, classificare - sono le uniche attività
analitiche che una mente può eseguire, esse costituiscono gli unici or-
dinamenti che si possono rispettare.
32 Capitolo 1

In pratica, dunque, per scrivere un testo chiaro è necessario di-


sporre le idee a forma di piramide; inoltre, prima di scrivere, bisogna
controllare che esse non infrangano le leggi di base. Se disobbedisco-
no ad una regola, significa che vi è un errore nel ragionamento, o che
le idee non sono sviluppate completamente, o che non sono collegate
in modo tale da trasmettere il messaggio in forma chiara per il letto-
re. In ogni caso, si possono fare tutti i cambiamenti possibili per ade-
guarle alle regole, eliminando cosl il problema di dover, poi, apporta-
re ampie modifiche.
2
Le strutture secondarie
all'interno della piramide

Come illustrato nel primo capitolo, un testo chiaro stabilisce tra le


idee relazioni fisse, in modo da creare una struttura a piramide (si
veda la figura 2-1). Presenta al lettore le idee partendo dall'alto e svi-
luppando progressivamente ogni ramo del ragionamento.
Dal momento che le regole sono precise, se si hanno idee chiare
ancor prima di iniziare a scrivere, le si potrà disporre nella piramide
con una certa facilità. Molti, comunque, nel momento in cui si siedo-
no per scrivere un testo, hanno solo una vaga idea di ciò che inten-
dono dire. Nessuno sa con precisione ciò che pensa fino a quando
non è costretto ad esprimerlo con simboli - sia dicendolo a voce alta
sia scrivendolo - e anche allora quando si esprimono le idee per la
prima volta si è molto meno precisi di quanto si potrebbe essere al
termine dell'elaborazione.
Di conseguenza, non si può semplicemente sperare di sedersi e di
cominciare a sistemare le idee in una piramide; occorre prima scopri-
re le idee. La piramide impone appunto strutture secondarie che ac-
celerano la scoperta delle idee. Esse sono:
O La relazione verticale tra punti principali e punti secondari.
O La relazione orizzontale all'interno di un insieme di punti se-
condari.
O Lo stile narrativo dell'introduzione.
Illustrerò adesso la natura di queste relazioni e poi - nel terzo ca-
pitolo - dirò come utilizzarle per poter individuare, ordinare e di-
sporre le idee in modo che risultino chiare sia per chi scrive sia per
chi legge.
Figura 2-1 Le idee scritte devono essere sempre schematizzate a piramide, con un unico pensiero come punto di partenza ~

~
~
1\)

LINEA
PRINCIPALE
Le strutture secondarie all'interno della piramide 35

La relazione verticale

Spesso le persone impiegano anni per rendersi cohto di alcuni fatti,


anche dei più evidenti. Consideriamo ad esempio cosa accade quan-
do si legge. La prosa utilizza, normalmente, il metodo lineare, ossia
le frasi sono scritte una dopo l'altra, sequenzialmente fino al termine
della pagina. Ma la struttura verticale non permette di far notare che
le idee si trovano a livelli di astrazione differenti.
La struttura verticale serve invece meravigliosamente a catturare
l'attenzione del lettore: consente di instaurare un dialogo domanda/
risposta che lo spingerà a seguire con grande interesse il ragionamen-
to. Perché siamo cosl sicuri che il lettore sarà interessato? Perché
sarà obbligato a seguire le idee secondo una precisa sequenza.
Ciò che si pone in ogni tassello della struttura piramidale è un'i-
dea. Un'idea è una dichiarazione che stimola il lettore a porsi delle
domande, poiché gli si comunica qualcosa di cui non sa nulla (dal
momento che la gente normalmente non legge per scoprire cose che
già sa, è abbastanza facile stabilire che lo scopo primario di chi scrive
è di informare le persone su ciò che non sanno).
Quando un lettore legge un'affermazione su qualcosa di cui non è
a conoscenza automaticamente nasce in lui una domanda logica:
«Perché? Come? Perché si afferma questo?». Di conseguenza chi
scrive è obbligato a rispondere riempiendo gli spazi dei livelli sotto-
stanti della struttura piramidale. Ma in questo modo comunicherà al
lettore sempre cose che egli non conosce e di conseguenza sorgeran-
no altre domande che solleciteranno risposte che il lettore troverà
procedendo dall'alto verso il basso attraverso il testo.
Lo scrivente continuerà a scrivere, ponendo domande e risponden-
do, fino a quando riterrà che il lettore non abbia più domande da
porre (può darsi che il lettore non sia d'accordo sulla conclusione,
ma avrà seguito il ragionamento fino in fondo; e questo è quanto di
meglio possa sperare uno che scrive). Ora egli può lasciare il primo
ramo per ritornare all'apice della piramide, in modo da rispondere
alla domanda iniziale posta nel primo rettangolo.
Per assicurarsi la completa attenzione del lettore bisogna, quindi,
astenersi dal provocare domande senza essere pronti a dare risposte;
allo stesso modo, non bisogna rispondere a domande non ancora for-
mulate. Ad esempio, ogni volta che in un documento compare una
parte intitolata "Le nostre ipotesi" ancor prima di aver illustrato i
punti principali, si può star certi che l'autore risponderà a domande
che il lettore non avrà avuto ancora modo di porre. Di conseguenza,
Figura 2-2 La struttura a piramide instaura il dialogo domanda/risposta ~

l maiali devono
essere considerat i ~§-
animali domestici
1\)

In che
modo?

Sono Sono In In
In In
meravigliosamente tipicamente
tipi dimensioni personalità funzioni
Che c'è grassi Che c'è l inglesi
di bello di bello
nell'essere grassi? nell'essere inglese?

Così inglesi
Dimostra che
Chi li guarda Sono che meritano
Chi è grasso il potere
vede curve legati l.,. ... di essere
deliziose
è modesto alla terra
è incompatibile il simbolo
con la bellezza
nazionale

Come
Come
le colline
i faggi
di gesso
Le strutture secondarie all'interno della piramide 37

bisognerà ripetere (o rileggere) l'informazione al momento opportuno.


La struttura a piramide spinge, come per magia, a presentare le in-
formazioni proprio come setvono al lettore. Ecco due esempi; il pri-
mo, di tipo umoristico (riportato nella figura 2-2), è tratto da un ar-
ticolo di G. K. Chesterton. Dà un'idea di come la tecnica domanda/
risposta sia iri grado di mantenere viva l'attenzione del lettore, indi-
pendentemente dall'importanza del contenuto.
Chesterton afferma che i maiali dovrebbero essere trattati come
animali domestici; il lettore chiede «Perché?». Chesterton risponde:
«Per due motivi: primo, sono molto belli, secondo, se ne potrebbero
ottenere varietà incantevoli».
Lettore: Da quando i maiali sono belli?
Chesterton: Sono belli perché sono meravigliosamente grassi e tipica-
mente inglesi.
Lettore: Che cosa c'è di bello nell'essere grassi?
Chesterton: Chi guarda si trova davanti curve deliziose e l'essere grasso
rende solitamente le persone modeste e benevolenti.

A questo punto, anche se non siete d'accordo con Chesterton, po-


tete almeno capire il suo punto di vista; siete riusciti a comprendere
le ragioni della sua affermazione e di conseguenza non avete più do-
mande da porre. Egli può perciò passare alla fase successiva della di-
scussione: i maiali sono belli perché sono tipicamente inglesi.
Lettore: Perché il tipicamente inglese è bello?
Chesterton: I maiali sono legati alla terra; questo collegamento dimostra
che il potere non è incompatibile con la bellezza; un simile
atteggiamento è così inglese e così bello che essi meritano di
essere un simbolo nazionale.

Anche in questo caso si può non condividere un sentimento del


genere, ma capire il filo logico del ragionamento. E tutto ciò è chiaro
in quanto il raggruppamento delle idee risponde costantemente alle
domande poste dal punto precedente. L'altro ramo della struttura pi-
ramidale, quello sulla varietà dei tipi di maiale, si presenta in modo
altrettanto chiaro.
La stessa tecnica può essere utilizzata per un documento di lavoro
(figura 2-3). Si tratta di un memorandum di 20 pagine, in cui viene
consigliato l'acquisto di una concessione British Leyland (ovviamente
parliamo di molti anni fa). L'acquisto è conveniente per tre motivi;
sotto ogni motivo troviamo le risposte alle domande sollevate dal let-
tore. Il ragionamento è illustrato in modo così chiaro che il lettore
Figura 2-3 Qualunque documento deve rispettare il dialogo domanda/risposta ~

Acquistare una
grande concessione o
i
British Leyland t\)

Crescerà Avrà un impatto Sarà facile


più rapidamente finanziario positivo da assorbire
dell'industria

Perché? Perché?

Grande Piccola Bassi Vendite Profitti Business Stessi Processi


quota concorrenza costi crescenti in ascesa separato manager di controllo
di mercato al dettaglio semplici
Le strutture secondarie all'interno della piramide 39 ·

può decidere se essere in accordo o in disaccordo con il ragionamen-


to dello scrivente e quirldi porre adeguate domande.
In conclusione, la struttura a piramide stimola a rkonoscere visiva-
mente le relazioni verticali durante il ragionamento. Per ogni punto
che si definisce il lettore pone domande a cui si deve rispondere nelle
righe sottostanti.

La relazione orizzontale

Nelle righe poste nei livelli inferiori bisogna inserire argomenti che
rispondano con logica alle domande precedentemente formulate. Bi-
sogna cioè presentare un ragionamento induttivo o deduttivo, l'uno
o l'altro, mai tutti e due.
Con il metodo deduttivo l'argomento viene presentato in passi
successivi. La prima idea è espressa con una proposizione ritenuta
universalmente vera; la seconda idea è espressa con una proposizione
che afferma qualcosa in relazione al soggetto della prima proposizio-
ne; la terza idea, infine, esprime la conseguenza che necessariamente
si deduce dal fatto che le prime due proposizioni sono simultanea-
. mente .vere. È questo lo schema classico del sillogismo di cui ecco un
esempio:
D Gli uomini sono mortali.
D Socrate è un uomo.
D Di conseguenza Socrate è mortale.
Per passare a un livello di astrazione superiore, si sintetizza l'arg0
mento accentuando la conclusione finale: «Dal momento che Socrate
è un uomo, egli è mortale».
Con il metodo induttivo, invece, si prendono in considerazione le
idee che sono collegate dal fatto di poter essere indicate con un uni-
co sostantivo plurale (motivi a favore, motivi contro, fasi, problemi,
ecc.). Ecco un esempio.
D I carri armati francesi sono al confine con la Polonia.
D I carri armati tedeschi sono al confine con la Polonia.
D I carri armati russi sono al confine con la Polonia.
Per passare a livelli superiori bisogna trarre una conclusione in
base a ciò che hanno in comune le tre proposizioni: sono tutte azioni
40 Capitolo 2

di guerra contro la Polonia. Di conseguenza, la conclusione dovrebbe


essere del tipo: «La Polonia sta per essere invasa dai carri armati».
Quando si scrive, si sa già che se la risposta è deduttiva la seconda
proposizione dell'argomento in questione commenterà il soggetto o
il predicato della prima, e la terza esprimerà la necessaria conclusione
dedotta dalle prime due. Se è induttiva, le idee devono essere rag-
gruppate secondo un ordine che consenta di sintetizzarle con un uni-
co sostantivo.
Con queste informazioni, ci si può rendere conto di come qualun-
que idea della piramide sia collegata a tutte le altre. Perciò si può ini-
ziare a costruire la piramide in un punto qualsiasi, partendo da un'i-
dea singola e aggiungendovi le altre nel modo appropriato, spostan-
dosi verso l'alto, il basso o lateralmente. Ma c'è un'altra cosa che si
deve sapere prima di avventurarsi nella costruzione della piramide:
bisogna conoscere la domanda a cui il documento che si sta per scri-
vere deve rispondere. E questa lo si individua tracciando lo stile nar-
rativo dell'introduzione.

Lo stile narrativo dell'introduzione

Sin dall'inizio abbiamo visto che la struttura a piramide permette di


instaurare il dialogo domanda/risposta con il lettore. Non si può pen-
sare che il dialogo riesca a interessare il lettore, a meno che la dichia-
razione iniziale non sia per lui di importanza fondamentale. L'unico
modo per essere sicuri della sua importanza è rispondere direttamen-
te alle domande che il lettore ha già in mente.
Nelle pagine precedenti ho spiegato che si scrive principalmente
per infqrmare il lettore di ciò che non sa. Ma il lettore vuole scoprire
ciò che non conosce solo se ne ha bisogno; altrimenti, non pone do-
mande e non inizia oppure interrompe la lettura.
Di conseguenza, un documento sarà di sicuro interesse se rispon-
derà a domande che già esistono nella mente del lettore, o che esiste-
rebbero se si fermasse un momento a riflettere. L'introduzione iden-
tifica la domanda reale e potenziale del lettore descrivendone l'origi-
ne e le cause.
Dal momento che la descrizione dell'origine e delle cause della do-
manda avrà l'aspetto di un racconto, ne dovrà seguire il modello clas-
Le strutture secondarie all'interno della piramide 41

sico di sviluppo. Ciò significa che per prima cosa dovrà comunicare
al lettore il luogo e il tempo di una situazione. In questa situazione
sarà awenuto qualcosa (la cosiddetta "complicazione") che lo avrà
spinto a porre (o lo avrebbe spinto a porre) la domanda cui il docu-
mento fornirà la risposta.
Modellare l'introduzione sulla struttura classica del racconto - si-
tuazione, complicazione, domanda, risposta - permette di assicurarsi
che chi scrive e il suo lettore si trovino nello stesso posto, pensino,
cioè entro lo stesso quadro di riferimento. Solo a questa condizione
chi scrive può prendere per mano il lettore e guidarlo attraverso il
ragionamento. Scrivere l'introduzione come se fosse un breve raccon-
to, consente di individuare chiaramente i punti fondamentali e, di
conseguenza, fornisce un mezzo per verificare se si sta trasmettendo
il messaggio giusto nel modo più diretto.
Come esempio, riportiamo un'introduzione del tipo normalmente
usato nelle aziende.
Lo scopo di questo memorandum è di proporre alcune idee per un'ulte-
riore riflessione e discussione sugli argomenti seguenti:
l. Composizione è struttura ottimale del consiglio di amministrazione.
2. Ruoli del consiglio di amministrazione e del comitato esecutivo, re-
sponsabilità specifiche di ognuno, relazioni reciproche.
3. Partecipazione effettiva di membri esterni al consiglio.
4. Principi utilizzati per la scelta dei membri del consiglio e dei loro ruoli.
5. Metodi alternativi utilizzati dall'azienda per passare dall'attuale situa-
zione a quella voluta tramite azioni del consiglio di amministrazione e
del comitato esecutivo.
Ecco ora l'introduzione scritta con stile narrativo come se fosse il
racconto di un fatto di cronaca:
La nuova organizzazione, entrata in funzione in ottobre, affida ai capi di-
visione piena autorità e responsabilità per le attività correnti delle divisio-
ni stesse. In questo modo il consiglio può trattare liberamente la politica
aziendale e la pianificazione, che sono di sua esclusiva responsabilità.
In ogni caso, avendo trattato ·per molto tempo problemi a breve termine,
il consiglio non è attualmente in grado di concentrare la sua attenzione
sullo sviluppo di strategie a lungo termine. Di conseguenza, deve comin-
ciare a prendere in considerazione gli opportuni cambiamenti. Più speci-
ficatamente dovrebbe:
O Affidare la responsabilità delle questioni correnti al comitato esecutivo.
O Ampliare la struttura in modo da poter includere membri esterni.
O Stabilire politiche e procedure per formalizzare operazioni interne.
42 Capitolo 2

In conclusione, l'introduzione, sotto forma di racconto, comunica


allettore qualcosa che sa già o che si suppone sappia dell'argomento
presentato e, di conseguenza, evidenzia la domanda a cui il docu-
mento dovrebbe rispondere. La storia descrive una situazione, in cui,
a causa di una complicazione, è sorta una domanda a cui ora il docu-
mento deve dare una risposta. La risposta fornita (il punto principale
in cima alla piramide) creerà altri interrogativi per il lettore; spetta a
chi scrive chiarirli nelle righe sottostanti.
In che modo queste tre strutture secondarie - il dialogo domanda/
risposta, la logica deduttiva o induttiva e la struttura narrativa dell'in-
troduzione - aiutano a scoprire quali idee sono necessarie per co-
struire una piramide? Conoscendo la relazione verticale, si possono
stabilire le idee che servono per ogni raggruppamento. Conoscendo
la relazione orizzontale, ci si può rendere conto se le idee che si stan-
no raggruppando sono effettivamente dello stesso tipo. E - cosa es-
senziale - conoscendo la domanda del lettore si può controllare se le
idee raggruppate sono effettivamente importanti e rilevanti.
Naturalmente, si devono applicare questi concetti in maniera ordi-
nata; di questo si occuperà il capitolo 3.
3
Come costruire una struttura
a piramide

Quando si prepara un documento, si ha un'idea approssimativa di


ciò che si vuole scrivere; ma non si sa generalmente con precisione
cosa dire o come dirlo. Questa incertezza non è certo diminuita dal
sapere che ciò che si scriverà dovrà avere una struttura logicamente
ordinata.
Tuttavia conoscere la struttura che il testo deve avere per essere
chiaro e facilmente comprensibile costituisce un buon punto d' ap-
poggio per cominciare a scrivere. Per cominciare, si sa che si deve
porre in cima alla struttura piramidale del testo una frase con un sog-
getto e un predicato. Si sa anche che il soggetto della frase sarà il
soggetto del documento.
Inoltre, si sa che la frase deve rispondere ad una domanda che il
lettore ha già formulato, implicitamente o esplicitamente, nella sua
mente. La domanda sarà sorta in una determinata situazione (familia-
re al lettore) dove a causa di una complicazione (anch'essa familiare)
il lettore sarà stato spinto a porre la domanda a cui ora chi scrive
deve rispondere. .
Tutto questo è già un buon punto di partenza. Si possono utilizza-
re queste informazioni per costruire il testo cominciando dall'alto e
procedendo verso il basso o viceversa; il primo metodo è, normal-
mente, più facile del secondo e dovrebbe, quindi, essere applicato
per primo.
44 Capitolo 3

L'approccio dall'alto in basso

Normalmente è più facile partire dall'alto, procedendo verso il basso,


perché in questo modo si inizia a riflettere sulle cose di cui probabil-
mente si è più sicuri: l'argomento e le conoscenze che il lettore già
possiede in proposito, che vanno esposti nell'introduzione.
Tuttavia, non è sufficiente semplicemente sedersi e cominciare a
scrivere il paragrafo di apertura. Occorre, invece, utilizzare la struttu-
ra dell'introduzione per far scaturire dalla propria mente i punti es-
senziali uno alla volta. A questo proposito, consiglio di seguire la
procedura illustrata nella figura 3-1, vale a dire:
l. Disegnare un rettangolo. Porre il rettangolo in cima alla piramide.
Internamente, va scritto l'argomento che si sta discutendo.
2. Decidere la domanda. Individuare il lettore. A chi si sta scrivendo
e a quale domanda si vuole che il lettore sia in grado di rispondere
dopo aver letto lo scritto?
3. Scrivere la risposta, se la si conosce.
4. Identificare la situazione. A questo punto chi scrive vuole dimo-
strare che conosce le domande del lettore e le risposte. Per questo,
si prenda l'argomento, si consideri la situazione e si esprima la prima
affermaz-ione circa l'argomento non controvertibile. Qual è la prima
affermazione che si può fare sulla quale si è ragionevolmente sicuri
che il lettore concorderà, dal momento che è vera, sia perché ne è
già a conoscenza sia perché è storicamente vera e facile da controllare?
5. Riflettere sulla complicazione. Esprimere la domanda: «E con
ciò?». Che cosa è awenuto nella situazione da suscitare la domanda?
Questo dovrebbe far riflettere su ciò che ha spinto il lettore a porre
la domanda. Probabilmente qualcosa è andato male, sono sorti pro-
blemi, differenze di punti di vista sono venute alla luce.
6. Controllare di nuovo domanda e risposta. L'analisi della complica-
zione dovrebbe confermare la rilevanza della domanda iniziale. Se
questo non è vero, deve essere sostituita con una più appropriata.
Forse ci si trova di fronte alla complicazione o alla domanda sbaglia-
ta, nel qual caso bisogna riflettere con. più attenz~one.
Questo esercizio serve a verificare e a comprendere bene la do-
manda cui si deve rispondere. Quando si sa questo, ogni cosa va al
posto giusto facilmente.
Figura 3-1 Gli elementi di una struttura si controllano l'uno con l'altro

RIEMPIRE IL RETTANGOLO INIZIALE

1.. Qual è il soggetto di cui


si discute?
2. A quale domanda del lettore
S=4 si risponde?
c~s 3. Qual è la risposta?
D= 2
ADEGUARE LA RISPOSTA
3 ALL'INTRODUZIONE

4. Qual è la situazione?
6 S. Qual è la complicazione?
2. Seguono ancora domanda
e risposta?
g>
~
7 TROVARE LA LINEA PRINCIPALE
~
2
6 . Qual è la nuova domanda @"
sollevata dalla risposta?
7. Si deve rispondere in modo ~
deduttivo o induttivo? ~
7. Se si risponde in modo 2
:::
c:
induttivo qual è il nome plurale? iil
Il>
"O
CREARE PUNTI DI SUPPORTO ~r
3
8. A questo livello ripetere 0:
<l>
il processo domanda/risposta.

~
46 Capitolo 3

Vediamo come si ragiona, con questa tecnica, per riscrivere il me-


morandum riportato nel quadro 3-1. Viene dall'ufficio contabilità di
una grande azienda produttrice di bibite.
Quando gli autisti dell'azienda consegnano la merce al cliente, in-
viano all'ufficio contabilità una bolla di consegna con numero di co-
dice, data e ammontare della merce. Questa bolla è la base del siste-
ma di fatturazibne che funziona più o meno cosi:

CINQUE SETTIMANE

Preparare.,. Spedire.,. Ricevere.,. Registrare


le bolle di ·consegna la fattura l'assegno il pagamento

Un cliente dell'azienda, un produttore di hamburger che chiame-


remo Big Chief, riceve un gran numero di consegne. Per motivi con-
tabili, vorrebbe tenersi costantemente informato sul saldo del suo
conto. Per questo, vuole sapere se è possibile registrare le bolle di
consegna su un nastro magnetico, calcolare il totale e spedire mensil-
mente al fornitore il nastro e l'assegno a saldo. In altre parole, propo-
ne un sistema del genere:

UN GIORNO

Ricevere nastro .,. Registrare


e assegno il pagamento

Al direttore dell'ufficio contabilità è stato chiesto se è possibile at-


tuare un cambiamento del genere; nel suo memorandum ha risposto
sostanzialmente: «Ecco come il sistema dovrebbe funzionare», senza
quindi rispondere alla domanda. Se ci si fosse trovati al suo posto e
si fosse dovuta utilizzare la tecnica mostrata nella figura 3 -l, ecco
cosa sarebbe successo:
l. Si sarebbe disegnato un rettangolo, chiedendosi «Qual è l'argo-
mento che sto trattando?» (richiesta di cambiamento di procedura da
parte di BC, figura 3-2).
2. A quale domanda, posta dal lettore sull'argomento, si sta rispon-
dendo? (È una buona idea?) .
3. Qual è la risposta? (Sì).
4. Vediamo ora di controllare se domanda e risposta sono corrette,
ragionando sull'introduzione. Per fare questo, si prenda l'argomento
Come costruire una struttura a piramide 47

e lo si cali nella situazione. La prima frase deve esprimere un'opinio-


ne sull'argomento. Qual è la prima cosa non controversa che si può
dire, qualcosa su cui il lettore non porrà domande, ma che accetterà
come dato di fatto? (Hanno richiesto una modifica della procedura).
Quando si scrive il paragrafo introduttivo si spiegherà ovviamente la
natura del cambiamento, ma per organizzare il proprio ragionamento
è sufficiente chiarire il punto essenziale.

Quadro 3-1 Memorandum originale di Big Chief

A: Mr. Robert S(ilmon


Da: John J. Jackson
Oggetto: Big Chief Data: 7 marzo 1978

Ci hanno incaricati di esaminare la possibilità di elaborare su nastro le bolle di conse-


gna di Big Chief (Codice cliente 8306), inserendo!e nel nostro sistema di contabilità.
Il procedimento richiede che ci si accordi su pagamenti anticipati. Le nostre conclu-
sioni in merito sono:

1 . Per accettare da una fonte esterna dati validi per la nostra contabilità è necessario
essi ci pervengano con un formato particolare:
a. Codice cliente
b. Numero del punto di vendita
c. Numero di bolla
d. Importo in dollari per ogni bolla
e. Data di consegna per ogni bolla.
Se Big Chief non conosce i codici di cui ai punti a e b, potremo fornire l'informazione
tramite il nostro archivio clienti. L'informazione può essere poi inserita nel sistema di
Big Chief in modo da facilitare in futuro l'elaborazione dei dati relativi alle bolle.

2. Big Chief utilizzerà un programma per" ricavare le informazioni relative alle bolle.
L'archivio creato mediante questo programma s(irà in formato accettabile dal sottosi-
stema awiso di ricevuta di contante (vedere il layout del record). Questi dati ci saran-
no inviati su nastro per l'a~giomamento dei conti; contemporaneamente, Big Chief
spedirà alla cassa l'assegno a saldo, insieme ad una lista dettagliata çli informazioni
su nastro (vedere illayout dei rapporti n. 1).
Il nastro, ricevuto dal nostro servizio elaborazione dati, verrà elaborato secondo le
procedure stabilite. Al termine, il valore dell'assegno ricevuto dovrà bilanciare il nostro
credito.

3. Il nastro dovrà poi essere elaborato dal sistema contabile. Ciò permetterà di fare
le necessarie verifiche di quadratura contabile con le registrazioni dei movimenti fisici
e dei movimenti in denaro.
48 Capitolo 3

Figura 3·2 La nuova struttura di Big Chief

S = Richiedono un cambiamento
C = Ci si chiede se ciò ha senso
D = Ciò ha senso?

La richiesta
di un nuovo metodo di fatturazione,
da parte di BC,
è una buona idea

ND =Perché?

Ci darà
Aumenterà Ridurrà il carico
tutte le informazioni
il cash-flow di lavoro
necessarie

5. Ora esamino la situazione e dico: «E con ciò?>>. Questo porta di-


rettamente alla complicazione.
Come già detto, ora la cosa più owia per il lettore è porsi la do-
manda (2) (Ciò ha senso?). Dal momento che questo è proprio quan-
to si è affermato circa la domanda iniziale, e si è dimostrato che la
risposta è adeguata alla domanda e si è verificata la validità per il let-
tore di ciò che si è voluto scrivere.
6. Avendo affermato che il cambiamento ha senso, si può ora spo-
starsi più in basso per vedere quale nuova domanda può sorgere nella
mente del lettore (Perché?).
7. Alle domande "Perché?" si risponde sempre con "Motivi"; di
conseguenza, si sa che i punti che ora devono occupare la linea prin-
cipale della struttura piramidale del ragionamento devono essere mo-
tivazioni. Quali possono essere?
O Ricevere le informazioni necessarie.
O Aumentare il cash-flow.
D Ridurre il carico di lavoro.
Come costruire una struttura a piramide 49

8. Dopo aver dimostrato che questi ·sono i punti rilevanti e che si


trovano nel giusto ordine logico, ci si può muovere verso il basso e
pensare a ciò che è necessario scrivere per dare forza a ogni punto.
Tuttavia, per un documento cosl breve si può contare sul fatto che
essi saranno facilmente reperibili e che verranno in mente al momen-
to opportuno.
Come si può vedere, questa tecnica ha costretto chi scrive a indivi-
duare nella sua mente solo l'informazione rilevante per rispondere al
lettore. Ma, cosl facendo, è riuscito a trattare completamente la do-
manda, invece che occuparsene solo in parte come nell'esempio ori-
ginale. Inoltre, se il lettore segue l'ordine utilizzato per la presenta-
zione delle idee, il messaggio sarà assimilato con molta più facilità.

L'approccio dal basso in alto

Spesso può capitare di constatare che il proprio ragionamento non è


sufficientemente sviluppato per lavorare partendo dalla parte alta
della piramide. Si potrebbe non essere sicuri sull'argomento da trat-
tare, la domanda potrebbe non essere chiara oppure si potrebbero
incontrare problemi per individuare con certezza ciò che il lettore sa
o non sa. In questi casi, occorre scendere verso la linea principale.
Se si riescono a individuare i punti della linea, bene; spesso, però,
non si è in grado di farlo. Non c'è da disperarsi. Si possono costruire
le idee partendo dal basso e seguendo un procedimento in tre fasi.
l. Elencare tutti i punti che si vogliono trattare.
2. Stabilire le relazioni tra di loro.
3. Trarre le conclusioni.
Di nuovo, vediamo come utilizzare questa tecnica in un documen-
to da riscrivere (quadro 3-2). Prendiamo in considerazione il memo-
randum scritto da un giovane consulente al suo primo incarico al suo
datore di lavoro, dopo due settimane di lavoro. Il cliente era una ti-
pografia 1TW.
Non sappiamo nulla sulla situazione o sull'argomento, a parte ciò
che viene dichiarato nel memorandum. Dobbiamo, perciò, considera-
re il documento come una questione a sé, senza decidere se ciò che
si dice è vero o giusto. Vogliamo solo fare in modo che lo si dica nel
modo più chiaro possibile. I punti essenziali sono presentati nella fi-
gura 3-3. Come prima mossa, dobbiamo stabilire le relazioni tra loro.
50 Capitolo 3

Quadro 3-2 Memorandum originale nw

A:
Da:
Oggetto: nw Data: 22 agosto 1978

Ecco i risultati prihcipali del lavoro di queste ultime due settimane.


Come già sapevamo, i co.sti di composizione sono la parte più importante, e vanno
dal 40% per i libri rilegati al 50-55% per i libri in brossura.
Gli elementi principali dei costi di composizione sono:

Composizione in macchina 30-50%


Correzione 17-25%
Prima e seconda bozza 10-16%
Impaginazione 10-20%
Menabò e preparazione di matrici 10-15%

Se confrontato con gli standard, nw risulta avere una produttività in composizione


relativamente bassa. In questo momento, gli esperti di composizione stanno esami-
nando esempi specifici da me fomiti.
Nella composizione, ogni lavoro attraversa fasi uguali, principalmente per garantire
un'elevata qualità. Ciò spiega, almeno in parte, perché nw non è considerata com-
petitiva nella composizione di lavori semplici.
A Aylesbury, l'interesse verso i fatti che si nascondono dietro i costi di composizione
è molto diffuso. Ne ho parlato con Roy Walter, Brian Thompson e George Kennedy.
Kennedy vuole fare un esperimento per scoprire:
1 . Se si possono eliminare alcune fasi del processo di composizione, specie per certi
lavori;
2. Quali sono le cause della produttività apparentemente così bassa.
Per il momento, la composizione è sovraccarica. La maggior parte dei lavori del re-
parto è in ritardo. La sottocapacità è particolarmente alta nella composizione a mano.
Alla nw le paghe sono più basse di quelle delle altre tipografie della zona, di conse-
guenza diventa sempre più difficile trovare e conservare compositori.
Al momento stanno affrontando nuove richieste del sindacato. Inoltre due composito-
ri hanno dato le dimissioni.
Il reparto ha meno dipendenti di quanto previsto e le ore di lavoro straordinario sono
il 50% in più del budget.

Conclusioni

1 . ~ possibile ridurre i costi di composizione:


a) semplificando il processo per i lavori poco costosi;
b) migliorando la produttività con un cambiamento dei metodi di lavoro .

2. Per il primo punto sarebbe necessario fare alcuni esperimenti su determinati lavo-
ri, seguendoli attentamente durante tutte le fasi del processo, controllando l'effetto
Come costruire una struttura a piramide 51

marginale sulla qualità dei cambiamenti in termini di tempo e di controlli neeessari, e


studiando la reazione del cliente. In questo modo si potrebbe risparmiare fino al 1Oo/o
sui costi complessivi di composizione.
Il secondo modo per ridurre i costi richiede, a mio parere, uno studio approfondito
dei metodi. Nei vari tipi di composizione la nw è inferiore al PAR del 20-50%, e do-
vrebbe essere possibile migliorare la situazione.

3. Un confronto tra nw e Baird, Purnell o Watertow potrebbe chiarire questo punto.


G. Kennedy e R. Walter sembravano molto interessati ad un confronto del genere.
lo ho detto che, dopotutto, poteva non essere così significativo.

4. Gli atteggiamenti riguardo ai costi di composizione ad Aylesbury sono vari. G. Cal-


vert li ritiene troppo alti, G. Kennedy sostiene che non c'è nulla che dimostri chiara-
mente che sono troppo alti e R. Walter riconosce che per lui sono un mistero. Tutti,
comunque, sembrano desiderosi di esaminare a fondo la faccenda.

Figura 3-3 Analisi TTW

Prima fase: Elencare i punti


Problemi Soluzioni
1 . Bassa produttività nella composizione 1. Semplificare il processo per i laVori meno
2. Stesse fasi per tutti i lavori costosi
3. Prezzi non competitivi per i lavori più semplici 2. Migliorare la produttività cambiando
4. In ritardo rispetto al previsto i metodi
5. Paghe più basse
6. Mancanza di personale
7. Molte ore di straordinario
8. Sotto il PAR nei vari tipi di composizione
Seconda fase: Stabilire le relazioni

~ ... d~1 ancanza


6
~e
(?)
,.. EJRitardi ,.. ore di Alti

~
straor- ,.. costi
personale ....d_i_na_ri_o_ __.

.--~:-tesse---.,.. [§]Sotto ,.. 1


Bassa
fasi il PAR produttività
...._d~i_la~v_
o~_
o~ '-----~

Terza fase: Trarre le conclusioni


52 Capitolo 3

Occorre andare direttamente alle raccomandazioni, dal momento


che è sempre più facile stabilire la validità delle idee di azione che
non quella circa la situazione (capitolo 9). Qual è la relazione fra la
semplificazione del processo e il cambiamento dei metodi? Nessuna;
dicono entrambi la stessa cosa, di conseguenza esaminandoli non si
ottiene nulla.
Considerando ora i problemi si troveranno relazioni di causa/effet-
to, relazioni che occorre visualizzare nel modo più chiaro possibile
(figura 3-3, seconda fase). Questa analisi mostra due linee differenti
di ragionamento e può accadere di avere tralasciato alcuni punti es-
senziali. .
Ora si è pronti a trarre le conclusioni. Il consulente o afferma che
i costi sono alti perché la produttività è bassa e le ore di straordinario
sono molte, oppure sostiene che per ridurre i costi bisogna semplifi-
care i metodi ed aumentare le paghe. Per stabilire di quale caso si
tratta è utile ragionàre preparando l'introduzione. Secondo il memo-
randum originale che cosa sa già il lettore?
Apparentemente sa che i costi sono un problema, che la TIW non
è competitiva nei prezzi per i lavori semplici, e, probabilmente, che
nessuno alla TIW sa se i costi sono troppo alti o no. Ecco un esempio
di ragionamento:
l. Argomento = costi del reparto composizione
2. Domanda = sono troppo alti?
3. Risposta = sì
4. Situazione = i costi del reparto composizione sono l' ele-
mento principale del costo totale
5. Complicazione = non si sa se sono troppo alti in proporzio-
ne, ma la non competitività dimostra che
potrebbero esserlo
Domanda (2) = sono troppo alti?
Risposta (3) = sì
6. Nuova domanda = come si possono ridurre?
7. Linea principale = eliminare le fasi non necessarie del pro-
cesso di composizione e aumentare le pa-
ghe a livelli competitivi.
Il quadro 3-3 mostra queste idee in una versione accettabile del
memorandum. È possibile anche non essere d'accordo con il ragiona-
mento del consulente, ma almeno esso viene presentato in modo così
chiaro che il lettore può rendersi conto se la pensa alla stessa maniera
o se ha qualcosa da chiedere in proposito.
Come costruire una struttura a piramide 53

Quadro 3-3 Nuova stesura del memorandum nw

A:
Da:
Oggetto: nw Data: 22 agosto 1978

Nelle ultime due settimane ho esaminato ad Aylesbury i costi del reparto composizio-
ne. Come già accennato, i costi di composizione rappresentano il 40% dei costi per
i volumi rilègati e il 50-55% dei costi di quelli in brossura. La nw non sa se questi
costi sono troppo alti; tuttavia, l'azienda non è considerata competitiva per i lavori
semplici.
Il nostro studio preliminare indica che i costi di composizione potrebbero essere no-
tevolmente ridotti:

• eliminando fasi di lavoro non necessarie nel processo di composizione;


• aumentando le paghe fino a livelli competitivi.

Eliminare fasi di lavoro


Per i vari tipi di composizione la nw si trova 20-50% sotto gli standard. Esaminando
i metodi di composizione, si può notare che ogni tipo di lavoro è sottoposto agli stes-
si trattamenti per assicurare un'elevata qualità, sia che si tratti della Bibbia o di un
libro giallo. Questo spiega in parte perché nw non è competitiva.
Ho discusso questi risultati con R. Walter, B. Thompson e G. Kennedy. Kennedy
vuole fare un esperimento per capire 1) se è possibile eliminare alcune fasi del pro-
cesso, specie per i lavori più semplici, e 2) i motivi della cattiva condizione nw.

Dalla prossima settimana cominceremo a seguire alcuni lavori semplici durante il pro-
cesso. controlleremo l'effetto marginale sulla qualità dei cambiamenti in termini di
tempo e di controlli necessari ed esamineremo la reazione del cliente. Si potrebbe
risparmiare fino al 1O% sui costi globali di composizione. Effettueremo anche uno
studio dettagliato sui metodi per cercare di restringere il divario dagli standard.

Aumentare le paghe
La nw paga salari più bassi rispetto alle altre tipografie della zona, di conseguenza
le riesce sempre più difficile trovare compositori da assumere e da tenere. Due com-
positori hanno appena dato le dimissioni, lasciando il reparto con personale insuffi-
ciente. Come conseguenza, molti lavori sono in ritardo rispetto al previsto e le ore di
straordinario superano il budget del SO%.

L'azienda sta affrontando una nuova richiesta del sindacato, che potrebbe costrin-
gerla ad alzare le paghe. Se ciò awenisse essa dovrebbe poter assumere personale
qualificato ed eliminare gli oneri delle ore straordinarie.
54 Capitolo 3

Si è qui riprodotto l'intero memorandum, perché si vuole dimo-


strare che l'introduzione presenta anche i punti della linea principale.
In questo modo il lettore può comprendere il ragionamento comple-
to entro i primi 30 secondi di lettura o anche meno. Dal momento
che il resto del documento serve solo per spiegare o sostenere ciò che
si è già detto, il lettore è sicuro che non compariranno improvvisa-
mente altri punti essenziali. Di conseguenza, può dare una scorsa al
testo, se nori ha molto tempo a disposizione. Perciò, se il ragiona-
mento non appare chiaro al lettore nei primi 30 secondi di lettura,
lo si dovrà riscrivere.
Inoltre, i titoli servono ad evidenziare i punti principali della strut-
tura, per permettere al lettore di farsi rapidamente un'idea degli ar-
gomenti trattati, se il testo è lungo. Per questa ragione, bisogna pre-
stare attenzione alla formulazione dei titoli (capitolo 6, "Come evi-
denziare la struttura di una relazione"), poiché devono riflettere le
idee più che le categorie. Ad esempio, non bisogna mai mettere un
titolo "Risultati" o "Conclusioni"; per una lettura rapida non avreb-
bero alcun significato.

Consigli per chi inizia

Le regole della struttura piramidale permettono di partire con un'i-


dea da un punto qualsiasi della piramide, e scoprire successivamente
tutte le altre idee. In pratica lavorerete partendo dall'alto e andando
verso il basso o viceversa. Io ho cercato di indicare come agire, par-
lando in generale, ma le possibilità sono infinite e le domande inevi-
tabili. Qui viene data risposta alle domande più comuni poste nor-
malmente da chi inizia ad usare questo sistema.
l. Provare sempre prima l'approccio dall'alto verso il basso. Quando
avete espresso un'idea per iscritto, essa tende ad apparirvi straordina-
riamente bella e, di conseguenza, non volete più ritoccarla, se non in
casi eccezionali. Molto probabilmente, quando vedrete tutto il testo
scritto, ne rimarrete troppo soddisfatti, anche se il ragionamento non
sarà proprio perfetto. Perciò non iniziate mai pensando di voler scri-
vere il documento "tutto insieme", partendo dal presupposto che in-
dividuerete la struttura in seguito.
Come costruire una struttura a piramide 55

2. Utilizzare la ''situazione)) come puntO di partenza per il ragionamen-


to tramite l'introduzione. Una volta stabilito cosa dire nell'introduzio-
ne - situazione, complicazione, domanda e risposta - potete sistema-
re gli elementi nel modo che preferite, a seconda dell'effetto che vo-
lete creare. L'ordine che sceglierete influirà sul tono del documento,
di conseguenza utilizzerete ordini diversi per documenti differenti.
Tuttavia, è bene iniziare il ragionamento partendo dalla situazione,
dal momento che in questo modo sarà più facile trovare la corretta
"complicazione" e "domanda".
3. Non dimenticare di ragionare attraverso l'introduzione. Spesso,
quando si inizia a scrivere e si hanno bene in mente i punti essenziali,
si è tentati di saltare direttamente alla linea principale e di iniziare a
rispondere alla domanda posta dalla formulazione del punto princi-
pale. In molti casi, si scoprirà di aver trattato informazioni apparte-
nenti alla situazione o alla complicazione, e ci si troverà invischiati in
un complicato ragionamento deduttivo. Per prima cosa va individua-
ta l'informazione da esprimere mediante l'introduzione e solo dopo
ci si concentrerà sulle idee che appartengono ai livelli più bassi della
piramide.
4. Inserire sempre la cronologia storica nell'introduzione. Non si può
riferire al lettore "cosa è successo" nel corpo del documento, per far-
gli conoscere i fatti. Il documento contiene solo idee e le idee si col-
legano l'una all'altra solo per ordine logico. Ciò significa che si può
parlare di avvenimenti solo per spiegare relazioni causa/effetto, indi-
viduate con ragionamenti analitici. I fatti storici non sono il risultato
di ragionamenti logici e, di conseguenza, non possono essere trattati
come idee.
5. Nell'introduzione, limitarsi a dire ciò che il lettore può accettare
senza difficoltà. L'introduzione serve per rammentare al lettore qual-
cosa che egli già sa. Talvolta, naturalmente, potrà capitare di non sa-
pere con certezza se il lettore ha già informazioni circa un determina-
to argomento; altre volte, invece, si può essere sicuri che in effetti
non sappia nulla in proposito. Se il punto in questione può essere fa-
cilmente controllato in modo oggettivo e viene ritenuto sicuramente
vero, si potrà allora agire come se il lettore "sapesse", nel senso che
si può essere certi che non ne metterà in dubbio la verità.
6. Accertare di sostenere tutti i punti della linea principale. Un'idea
deve essere argomentata fino a quando non si sarà risposto a tutte le
domande che un lettore può potenzialmente formulare. Ovviamente
56 Capitolo 3

non tutti i punti richiedono lo stesso livello di approfondimento ma


al livello della linea principale tutti i punti devono sempre essere svi-
luppati. Questo è valido specialmente per la conclusione di un ragio-
namento deduttivo. Se ci si accorge di essere arrivati al punto finale
senza bisogno di argomentarlo, sicuramente si è fornita all'argomento
una struttura ridondante, quando invece bastava un semplice rag-
gruppamento induttivo.
4
Caratteristiche di un documento

Come si è visto nel capitolo precedente, iniziare il ragionamento con


un'introduzione è la mossa chiave per mettere a fuoco le idee da pre-
sentare nel documento. Riepilogando ciò che il lettore già sa, l'intro-
duzione mette in evidenza la domanda a cui il documento deve ri~
spondere. In questo modo ci si può dedicare in seguito completa-
mente alla risposta.
Determinare la struttura dell'introduzione può essere comunque
un'attività lunga e complessa. A tal fine è utile un maggior approfon-
dimento sulla teoria e sulla natura della introduzione dei commenti
che introducono ciascuno dei punti essenziali del documento.

L'introduzione (natura e finalità)

L'introduzione può essere immaginata come un cerchio intorno alla


vetta della piramide, all'esterno della struttura di idee che si vuole
presentare (figura 4-1). L'introduzione deve sempre raccontare al let-
tore una storia a lui già nota, nel senso che illustra una situazione in
cui, a causa di una complicazione, è sorta una domanda a cui ora il
documento deve dare una risposta. Perché deve contenere sempre
una storia, per di più già nota al lettore?
58 Capitolo 4
Caratteristiche di un documento 59

Perché una storia?

Riflettendo un momento, ci si rende conto che nessuno leggerà real-


mente ciò che si è scritto come se leggesse un romanzo che gli è stato
consigliato perché avvincente e accattivante. Il lettore ha già in testa
una moltitudine di pensieri su argomenti diversi, che lo attraggono e
lo interessano: Per cui il lettore dovrà allora essere particolarmen-
te attratto da quanto viene scritto per focalizzare la sua attenzione
esclusivamente sull'informazione che gli si vuole presentare.
Anche se vuole conoscere realmente il contenuto del documento
ed è interessato, il lettore deve fare sempre un certo sforzo per ac-
cantonare gli altri pensieri e concentrarsi su ciò che sta leggendo.
Quante volte si legge una pagina e mezza di un testo, per poi render-
si improvvisamente conto di non aver capito una parola. Questo ac-
cade tutte le volte che non si mettono da parte gli altri pensieri.
Di conseguenza, bisognerà aiutare il lettore ad accantonare gli altri
pensieri e a concentrarsi sul testo davanti ai suoi occhi. Uno strumen-
to sicurissimo per raggiungere questo obiettivo è "la storia incomple-
ta". Ecco un esempio:
«Due irlandesi si incontrarono, a mezzanotte, su di un ponte in una
strana città ... ».
Cosl facendo si riesce ad attirare l'attenzione di chi ascolta, anche
se ha per la testa altri pensieri.. La mente è concentrata così su di un
tempo e un luogo specifico e ora è possibilé realmente tenerla avvinta
fino alla battuta finale mediante l'attesa di quello che diranno o fa-
ranno i due irlandesi.
Questo è ciò che ci si prefigge con l'introduzione: si vuole interes-
sare il lettore all'argomento presentandoglielo sotto forma di storia.
Ogni storia valida ha un inizio, uno svolgimento e una conclusione;
individua cioè una situazione, introduce una variazione o complica-
zione e offre una soluzione. La soluzione rappresenta il punto fonda-
mentale, dal momeqto che si scrive sia per risolvere un problema sia
per rispondere a una domanda che è già nella mente del lettore.
Una storia dev'essere "valida" anche per il lettore. Se si hanno
bambini si sa che le migliori storie del mondo sono quelle che essi
già conoscono; di conseguenza, se si vuole raccontare al lettore una
storia veramente valida, si deve raccontargliene una di cui è già a co-
noscenza o che dovrebbe conoscere se fosse bene informato.
Psicologicamente parlando, questo approccio consente di dire al
lettore cose su cui sarà sicuramente d'accordo, prima di presentargli
60 capitOlo 4

cose su cui potrebbe dissentire. Il lettore si avvicinerà alle .idee del


narratore se si troverà a leggere argomenti da lui già accettati, cosa
che non accadrebbe se invece dovesse esaminare una serie di infor-
mazioni particolareggiate.

Quanto dovrebbe essere lunga?


Quanto dovrebbe essere lunga un'introduzione? Qu~to dovrebbero
essere lunghe le gambe di un uomo? (quanto basta per arrivare al pa-
vimento). L'introduzione dovrebbe fare in modo da mettere il lettore
"sullo stesso piano" di chi scrive, prima di essere preso per mano e
guidato attraverso il ragionamento.
Generalmente, questo richiede due o tre paragrafi, disposti come
nella figura 4-2. La situazione e la complicazione possono essere lun-
ghe tre o quattro paragrafi, ma non di più; ricordare ciò che già si
conosce non dovrebbe richiedere molto tempo. Infatti, se si utilizza-
no allegati o diagrammi anche per l'introduzione, significa che si sta
adoperando materiale eccessivo per ciò che è già noto.
Viceversa, l'introduzione può essere lunga anche una sola frase:
«Nella tua lettera del 15 gennaio mi hai chiesto se... ». Più stretti
sono i rapponi con la persona a cui state scrivend~. più breve sarà
l'introduzione. In ogni caso si deve sempre includere quanto basta
per ricordare al lettore la sua domanda.

Come descrivere la situazione


Per descrivere la situazione conviene iniziare con un'affermazione
sull'argomento; il lettore sarà sicuramente d'accordo, poiché gli si sta
comunicando qualcosa che sa già. Se non si riesce a esprimere un'af-
fermazione sull'argomento, significa che l'argomento è sbagliato o
che si è iniziato a parlarne da un punto sbagliato.
Se è possibile individuare il lettore tramite il nome, come in una
lettera o in un memorandum, trovare il punto giusto di partenza di-
venta semplice. Si deve iniziare nel punto in cui si riesce a esprimere
un'affermazione autosufficiente e no'l controversa: autosufficiente si-
gnifica che non richiede spiegazioni preliminari; non controversa si-
gnifica che il lettore la comprende immediatamente e che la approva.
Caratteristiche di un documento 61

Figura 4-2 Esporre i punti della Unea principale all'inizio

Titolo del documento

Situazione

ComplicaZione (domanda)

Punto principale

• Primo punto della linea principale

• Secondo punto della linea principale

• Terzo punto della linea principale

Primo titolo

Se si tratta invece di scrivere una relazione da presentare a molte


persone, o un articolo per una rivista, o un libro, l'intento non è tan-
to quello di rammentare al lettore la domanda, quanto quello di
crearne una. In questo caso l'inizio è un po' più difficile; converrà
presupporre che i lettori siano sufficientemente bene informati sul-
l'argomento e presentare una spiegazione di ciò che è generalmente
accettato su di esso. Esponendo materiale noto sotto forma di rac-
conto, normalmente un modo a cui i lettori non avevano mai pensa-
to, li si spinge a porre domande specifiche.
Le frasi iniziali devono fare in modo che il lettore resti in attesa di
ricevere altre informazioni: è questa la caratteristica principale delle
frasi di apertura. Ognuna di esse fornisce la base per una storia che
si suppone sarà presentata in seguito. Ecco alcuni esempi di frasi ini-
ziali di situazioni.
62 Capitolo 4

D Energoinvest sta considerando la possibilità di esportare allumina dal-


lo stabilimento di Mostar a Ziar in Cecoslovacchia (memorandum).
D Ogni servizio sanitario nazionale si trova a dover fronteggiare esigenze
crescenti con risorse inadeguate, e il Servizio Sanitario Irlandese non
fa eccezione (relazione).
D Se accettiamo l'uso comune delle parole, nulla può essere smentito
più rapidamente del vecchio proverbio: «Non si può tenere a freno
un uomo in gamba» (libro).

Che cosa .è la complicazione?

Complicazione non ha qui il significato che comunemente ha questa


parola in altri contesti. Si tratta di una complicazione nella storia nar-
rata nell'introduzione. Consiste in un mutamento di una situazione
stabile, piuttosto che un vero e proprio problema, anche se talvolta
il mutamento è un problema. La tavola 4-1 mostra alcuni esempi di
complicazioni.
Per altri esempi, la figura 4-3 mostra alcune introduzioni, presen-
tate insieme alle strutture implicite, elaborate su materiale scelto a
caso e tratto da quotidiani.

Tavola 4-1 La complicazione indica un mutamento della situazione

Situazione Complicazione Domanda

Situazione stabile Qualcosa è andato male Che facciamo?


riconosciuta Qualcosa potrebbe andar Come possiamo evitarlo?
male
Qualcosa è cambiato Che cosa dovremmo fare?
Qualcosa potrebbe Come dovremmo reagire?
cambiare
Ecco cosa potreste Lo troviamo?
aspettarvi di trovare
Ecco qualcuno Chi ha ragione?
con un'opinione diversa
In questa situazione Quale dovremmo scegliere?
abbiamo tre strade
Caratteristiche di un documento 63

Figura 4-3 Alcuni esempi di introduzione

Il 6 agosto il presidente Carter ha reso noto il suo piano di ri- S = Piano di Carter.
forma sociale, esattamente otto anni meno due giorni dopo C = Come il piano
l'analogo piano di assistenza familiare di R. M. Nixon. Nono- di Nixon.
stante siano passati tanti anni, i due piani sono molto simili. D = ~ questo ciò
Nixon aveva sostenuto che il piano sarebbe stato •una riforma di cui abbiamo
completa, la trasformazione di un sistema bloccato da sbagli bisogno?
e da frustrazioni in Ùn sistema attivo e in grado di incoraggiare
le persone al lavoro•.
La domanda che ci poniamo oggi è: •Abbiamo ancora biso-
gno di una riforma totale?".
Richard P. Nathan, "The Brookings lnstitute", in New York Ti-
mes, 1978.

Ultimamente gli ambientalisti hanno fatto notare che nelle verdi S = Il bando non ha
colline e valli africane la vita selvaggia sta scomparendo. Ben- bloccato il calo
ché, di recente, sia stata messa al bando la caccia in Kenya, degli animali.
i branchi di elefanti, zebre, gnu, giraffe, gazzelle, leoni e scim- C= Ciòpuò
mie continuano a diminuire e molti ritengono che ormai il tem- significare la fine
po della caccia sia finito; non c'è più posto per la vita spensie- della caccia.
rata e selvaggia dei coloni bianchi, per i grandi cacciatori e per D= ~lafineoè
gli affaristi africani. possibile una
Ciò pone un grande quesito: gli animali che rimangono posso- coesistenza?
no coesistere con questo continuo aumento della popolazione
africana?
Peter Beard, New York Ttmes Magazine, 6 novembre 1977.

In America sta accadendo qualcosa; il tasso dei telespettatori S = l telespettatori


sta diminuendo. Nielsen ha rilevato che il tasso è diminuito del diminuiscono.
6,4% durante il giorno e del 3,1% durante la notte. Sttamo C = Mancano milioni
parlando di milioni di persone, e la domanda principale è: di persone.
«Dove sono andate a finire queste persone e che cosa fanno, D = Dove sono?
se non guardano la televisione?•.
M Buchwald, lntemational Herald Tribune, 1978.

Perché quest'ordine?

L'ordine situazione-complicazione-soluzione dell'introduzione è es-


senziale. Tuttavia, si possono apportare modifiche a seconda del tono
che si vuole dare al documento. Si noti come il tono cambi legger-
mente negli esempi seguenti.
Riflessivo: situazione-complicazione-soluzione
Ultimamente, l'azienda ha fatturato a dozzine di clienti cifre elevate per
consulenze di diversificazione. Tuttavia, finora nessuno nell'ufficio di
64 Capitolo 4

Londra può pretendere la bottiglia di champagne che spetta al primo


consulente in grado di dimostrare che un'acquisizione o una fusione non
sarebbe stata possibile senza i nostri sforzi. Dal momento che le nostre
attività circa problemi di diversificazione sono aumentate del 40% negli
ultimi cinque anni, è ora di mettere a punto un progetto di sviluppo
aziendale per determinare come possiamo assicurare che gli studi sulla
diversificazione portino effettivamente vantaggi significativi ai nostri
clienti.
Questo memorandum evidenzia i punti e le ipotesi principali che dovreb-
bero essere stabilite ed esaminate nel progetto.
Diretto: soluzt'one-situazione-complica:done
La priorità principale di un progetto di sviluppo aziendale dovrebbe es-
sere diretta a migliorare le nostre capacità nell'aiutare i clienti a diversifi-
care le loro attività. Nel solo ufficio di Londra, il nostro lavoro per aiuta-
re i clienti a trovare un'acquisizione o un partner è aumentato del 40%
negli ultimi cinque anni. Eppure, non possiamo indicare un solo acquisto
o fusione che non sarebbe avvenuto senza il nostro aiuto.
Questo memorandum sottolinea...

Preoccupato: complù:azione-situazione-soluzione
Stando alle mie informazioni, nessuno, nell'ufficio di Londra, ha finora
eseguito per un cliente studi di diversificazione con risultati dimostrabili.
Questa situazione è abbastanza sorprendente, visto che ·le nostre attività
in questo campo sono aumentate del 40% negli ultimi cinque anni. In
tutta coscienza, non possiamo far pagare fatture a clienti per lavori che
non portino benefici significativi e che non mantengano alta la nostra re-
putazione. Suggerisco pertanto che sia eseguito un progetto di sviluppo
aziendale per definire come possiamo rendere gli studi di diversificazione
un'area della nostra attività che porti ai clienti benefici significativi e di-
mostrabili.
Il memorandum evidenzia...

La linea principale del documento

La linea principale, oltre a rispondere alla domanda posta dal punto


principale, indica anche il piano del documento. Se il testo è lungo,
si dovranno scrivere i punti principali nel mezzo della pagina, come
nella figura 4-2; è possibile quindi porre un titolo per indicare il pri-
mo punto e cominciare infine a scrivere (si veda il capitolo 6, "Come
evidenziare la struttura di una relazione") .
Caratteristiche di un documento 65

L'indicazione dei punti essenziali consente al lettore di compren-


dere il ragionamento entro i primi trenta secondi di lettura. Dal mo-
mento che tutto quello che segue serve solo a spiegare o a dimostrare
questi punti, si sarà cortesemente messo il lettore in condizioni di de-
cidere se ha bisogno di continuare a leggere o se è pronto ad accetta-
re le conclusioni presentate. In ogni caso, il lettore sa cosa aspettarsi
e può leggere con maggiore tranquillità.
Se invece il documento è breve, con solo uno o due paragrafi di
supporto ad ogni parte, non si devono elencare i punti essenziali per
ripeterli .poi nei titoli. In questi casi, è bene utilizzare i punti come
frasi riassuntive e sottolinearle per evidenziarle al lettore.
Va ricordato che i punti della linea principale devono essere
espressi come idee. Non è sufficiente, ad esempio, scrivere un'intro-
duzione del genere:
Questo memorandum descrive l'approccio del gruppo a cui è stato affi-
dato il progetto per identificare e realizzare miglioramenti significativi di
profitto. È suddiviso in sei parti:
Background
Metodo di lavoro
In che cosa consiste il progetto
Come è organizzato il programma
Benefici e risultati specifici
Requisiti essenziali per il successo.
In questo esempio l'elenco dei punti principali non trasmette il
messaggio del documento. Il lettore è costretto a leggere una serie di
parole che non può vedere in prospettiva: è solo un mezzo per far
perdere tempo e per far rallentare la comprensione del testo.
Nella realtà, non si intitolerà mai un paragrafo "Background" (o
"Introduzione") perché il suo livello di astrazione non sarà lo stesso
dei punti successivi. Nell'esempio qui riportato (poiché lo scrittore
indica argomenti e non idee) le idee sottintese non formano un ragio-
namento chiaro, induttivo o deduttivo che sia.
In effetti, le idee sembrano essere mescolate l'una all'altra. Ad
esempio, "Benefici e risultati specifici" andrebbero discussi riel "Me-
todo di lavoro", mentre "Requisiti essenziali per il successo" dovreb-
bero appartenere a "Come è organizzato il programma". Si presenti-
no sempre idee e non categorie generiche.
66 Caj:>itolo 4

Altri esempi

Chi ritiene che scrivere un'introduzione sia un compito difficile ha


ragione. Si creano più pasticci scrivendo introduzioni che non con al-
tre parti del documento. Tuttavia, dopo aver letto molti esempi, biso-
gna arrivare a comprendere il momento in cui un'introduzione "suo-
na bene" e, di conseguenza, essere in condizione di lavorare alla stes-
sa fino a quando non si ha la sensazione di aver fatto bene.

Lettera·
Nel suo articolo "Uomini d'affari giapponesi: lo yen è più potente della
spada", James Sterba riconosce che la Sony Corporation ha pilotato lo
sfruttamento commerciale del transistor, mentre l'inventore, Bell Tele-
phone Laboratories, «non ha saputo far altro che venderlo al Pentagono».
Quest'affermazione non è una verità descrittiva né una metafora oggetti-
va. La Bell Laboratories sapeva come utilizzare il transistor ancor prima
di inventario.

Articolo di giornale
L'amministrazione Nixon ha lanciato un finto attacco alle reti televisive
che hanno risposto con una vigorosa seppur confusa difesa. Di conse-
guenza, chi non era al corrente ha pensato che la libertà del paese fosse
in grave pericolo.
In pratica si sta cercando di scoprire quale tipo di società si vuole "pla-
smare" tramite la televisione. La scelta è fra una società permissiva con
tendenze anarchiche, o una società con legami comuni più stretti, e con
un tocco di cultura elitaria.

Relazione
Un rifornimento adeguato di fosforo a basso costo è l'unico mezzo per
massimizzare i profitti della Greenwalt, dal momento che il fosforo e i
suoi derivati incidono per il 75% sulle vendite e sui profitti dell'azienda.
Tuttavia, una risorsa stabile di fosforo a basso costo non sarà disponibile
fino al 1975, momento in cui entrerà in funzione lo stabilimento di New-
foundland. Nel frattempo, i prezzi elevati della produzione britannica in-
fluiranno in maniera negativa sui profitti dell'azienda.
Dal momento che poche delle migliori opportunità dipendono da attività
che non utilizzano il fosforo, è necessario riesaminare la situazione del fo-
sforo stesso, per accertare che non si possa fare nient'altro per ridurre il
costo di questo materiale fino al termine del 1982. Uno studio accurato
indica che esiste un'elevata opportunità di profitto; ottenere tali risparmi
è l'argomento di questa relazione.
Caratteristiche di un documento 67

Saggio 1
n mondo ha impiegato molto tempo per rendersi conto che quest'anno
(1930) stiamo vivendo all'ombra di una delle più grandi catastrofi econo-
miche della storia moderna. Ora che l'uomo della strada ha cominciato
a capire quello che sta accadendo, è diventato oggetto, senza sapeme il
motivo, di eccessive paure, così come in precedenza, agli inizi dd proble-
ma, ha completamente ignorato quella che sarebbe stata una preoccupa-
zione ragionevole.
L'uomo çomincia a dubitare del futuro. Si sta forse svegliando da un bd
sogno per affrontare l'oscurità dei fatti? Oppure sta scivolando in un in-
cubo passeggero? Non deve avere dubbi. Non è stato un sogno; questo
è un incubo, che scomparirà al sorgere del sole. Ciò perché le risorse del-
la natura e i mezzi dell'uomo sono fertili e produttivi come quelli di un
tempo. I problemi della vita vengono risolti con altrettanta rapidità.
Come un tempo, siamo in grado di garantire a tutti un alto standard di
vita (per alto, intendo un livello paragonato a quello di venti anni fa) e
presto impareremo a garantirne uno ancora più alto.
In passato non siamo stati ingannati, ma oggi siamo circondati dalla con-
fusione; abbiamo a che fare con il controllo di una macchina delicata di
cui non comprendiamo il meccanismo. Di conseguenza, le nostre oppor-
tunità di ricchezza potrebbero esaurirsi per un certo tempo, forse per
molto tempo.

w~ ~
Nel secondo decennio dell'era cristiana, l'impero romano comprendeva
la zona più bella della Terra e la parte più civilizzata del genere umano.
Una fama consolidata e un valore disciplinato difendevano le frontiere di
quell'estesa monarchia. -
La sottile, ma potente, influenza delle leggi e dei costumi aveva gradual-
mente consolidato l'unione delle province.
I pacifici abitanti godevano e abusavano dei vantaggi della ricchezza e del
lusso. L'immagine della libera costituzione era conservata con adeguato
rispetto. n Senato romano possedeva apparentemente l'autorità suprema,
ma conferiv~ tutti i poteri esecutivi di governo agli imperatori.
Nel periodo felice, durato più di ottant'anni, l'amministrazione pubblica
fu condotta dalle virtù e dalle capacità di Nerva, Traiano, Adriano e dei
due Antonini. Questo capitolo e i due successivi si propongono di descri-
vere le condizioni prospere del loro impero; e oltre, dalla morte di Marco

1
J. M. Keynes, Essays in Persuasion, The Royal Economie Society, 1972.
2
Edward Gibbon, Decline and Fa/l o/ the Roman Empire.
68 Capitolo 4

Antonino, di analizzare le circostanze più importanti che portarono alla


rovina e al crollo: una rivoluzione che non sarà mai dimenticata e che
ancora oggi è sentita dalle nazioni della T erra.
Questi esempi dimostrano che la lunghezza dell'introduzione non
è necessariamente collegata alla lunghezza del testo che segue. Piutto-
sto, dipende dalle esigenze del lettore. Che cosa gli si deve dire, non
solo per far comprendere pienamente il significato del punto princi-
pale, ma anche per indurlo a continuare a leggere per capire come ci
si è arrivati?

Figura 4--4 Progetto editoriale a lungo termine

UNA

Rivista Settimanale
DEGLI

Affari di FRANCIA:
Esente dagli errori e dalle parzialità di cronisti
e di (insignificanti) statistz~ di ogni Paese.

Sabato, 19 febbraio 1704.

INTRODUZIONE.

uesta pubblicazione ~ l'inizio di un grande e utile progetto che, se incontrerà un giu·

Q sto incoraggiamento, permissu superiorum, potrà contribuire a mettere in una luce più
chiara gli affari d'Europa, a prevenire i calcoli incerti e le riflessioni parziali dei nostri
scriba.cchini ..che giornalmente e mensilmente divertono il genere umano con storie
di grandi vittorie quanoo veniamo sconfitti e di miracoli quando facciamo conquiste, e con una
quantità di storie inesplicabili e inconsistenti, che ottengono perlomeno questo effetto: la gente
viene a conoscere versioni false dei fatti e le nazioni finiscono con il credere a sciocchezze e a
contraddizioni.

-
Caratteristiche di un documento 69

Riepilogo

Ritengo che dopo questa discussione sulla natura dell'introduzione vi


sia la necessità di dedicare un'attenzione adeguata alla stesura di una
buona introduzione. Come si vede dai vari esempi, una buona intro-
duzione non solo attira e mantiene l'attenzione del lettore, ma, cosa
fondamentale, influenza le impressioni che riceverà.
Lo stile narrativo rende plausibile l'interpretazione della situazione
da parte di chi scrive, che per sua natura è una scelta soggettiva di
informazioni ritenute rilevanti; e questo senso di plausibilità impedi-
sce al lettore di interpretare la situazione in modo differente. Le con-
clusioni dello scrittore appaiono logiche e veritiere, per cui il lettore
normalmente non mette in discussione il ragionamento. Si determina
infine l'atteggiamento di chi scrive verso il lettore: egli vuole che la
situazione sia ben compresa e che si vada oltre le singole parole per
afferrare la realtà dei fatti.
Ecco alcuni spunti teorici per sottolineare la natura e l'importanza
dell'introduzione:

l. L 'introduzione deve ricordare piuttosto che informare. Qt~esto signi-


fica che non bisogna aggiungere nulla che serva da sostegno alle af-
fermazioni: ossia, niente figure, grafici, ecc.

2. Deve sempre contenere i tre elementi di una storia: situazione, com-


plicazione, soluzione. Nei documenti lunghi sarà opportuno aggiunge-
re anche le dovute spiegazioni. I primi tre elementi non devono essere
necessariamente presentati nel classico ordine narrativo; devono, co-
munque, essere sempre inseriti e collegati tra loro come in una storia.

3. La lunghezza dell'introduzione dipende dalle necessità del lettore e


dalla natura dell'argomento. È perciò necessario trasmettere tutte le
informazioni indispensabili per una comprensione completa: storia o
antefatti del problema, spiegazione del tipo di coinvolgimento, analisi
delle conclusioni, definizioni di termini, riconoscimenti. Tutti questi
elementi possono e devono, comunque, essere collegati tra loro come
in una storia.
70 Capitolo 4

Esempi di documenti

Man mano che si accumula esperienza nell'esprimere il pensiero at-


traverso le introduzioni dei vari documenti, è possibile individuare al-
cuni modelli comuni. A seconda dell'attività svolta si scelgono quelli
più appropriati. Per chiarire cosa intendo ecco cinque modelli tra i
più comuni, sia nel settore aziendale sia in quello della consulenza.
l. Direttive
2. Richieste di finanziamento
3. Documenti sul "come fare"
4. Lettere di offerta
5. Stati di avanzamento

Direttive

È il tipo di memorandum aziendale più comunemente usato; riflette


una situazione di cui si scrive per dire a qualcuno di fare qualcosa.
In questo caso si ponga al lettore una domanda, piuttosto che ram-
mentargliela semplicemente.
Ad esempio, si supponga di essere in riunione con i propri vendi-
tori per insegnare come presentare una nuova tecnica di vendita ai
dettaglianti. In ogni caso, per svolgere un buon lavoro bisogna avere
alcune informazioni su una particolare serie di problemi nell'area di
vendita. Come va strutturata l'introduzione? Più o meno in questo
modo:
S = Alla riunione sulle vendite vogliamo insegnarvi come presen-
tare il programma per la gestione dello spazio.
C = È necessario raccogliere informazioni su situazioni proble-
matiche della vostra zona.
D = (Come preparare le informazioni?).
Oppure scrivere frasi concise:
S = Vogliamo fare X .
C = Abbiamo bisogno che voi facciate Y.
D = Come fare Y?
In questo caso la domanda sarà sottintesa invece che espressa chia-
ramente, perché il testo non richiede spiegazioni precise. Tuttavia è
Caratteristiche di un documento 71

indispensabile che sia ben chiara prima di iniziare a scrivere, altri-


menti si corre il rischio di incontrare problemi in futuro.
In questo esempio, la domanda è "come?". Quando la domanda è
"come?" la risposta è sempre l'indicazione di "fasi", pet; cui la strut-
tura finale si presenterà come nella figura 4-5. Va notato inoltre che
la complicazione e la risposta sono l'una l'inverso-dell'altra, poiché
la risposta è l'effetto della messa in opera delle azioni che natural-
mente possono risolvere il problema. ·)
Per considerare un altro esempio, si supponga di ·avere in azienda
un manuale di procedure che viene aggiornato da diverse persone e
che ci si voglia assicurare che tutti seguano lo stesso procedimento:
S =
Abbiamo un manuale che comprende attività in cui la non
conformità delle azioni sarebbe dannosa. È necessario quin-
di un aggiornamento periodico.
C = Per garantire la compatibilità è importante seguire la stessa
procedura.
D = (Qual è la procedura?).
Ancora una volta si ha una domanda sottintesa invece che espressa
chiaramente. Esempi concisi:
S = Fare X.
C = Si deve fare nel modo Y.
D Qual è il modo Y?

Figura 4-5 Riunione sulle vendite

S =
Vogliamo insegnarvi
Identificare a fare una presentazione.
una serie di problemi C = Abbiamo bisogno
di conoscere i problemi
di ogni regione.
Come? D = Come preparo il profilo
dei problemi?

Scegliere un'adeguata Raccogliere Organizzare


serie di problemi i dati necessari e preparare i dati
entro 1'11 luglio entro il 15 agosto entro il 15 agosto

Criteri? Entro quale data? In che forma?


72 Capitolo 4

Richieste di finanziamento

Un altro tipo di memorandum molto .comune è quello che riguarda


le richieste di fmanziamento. In questi casi la domanda che il lettore
si pone è sempre: «Devo approvare questa richiesta?». Si tratta gene-
ralmente di una domanda implicita e non chiaramente espressa, come
accade in genere per la complicazione. Ciò significa che si avrà una
struttura del genere:
S = Il gruppo di utenti vuole acquistare un sistema Wang 25 II
con quattro CRT e tre stampanti al prezzo di $...
C = (Non possono acquistarlo senza la vostra approvazione).
D = (Devo approvarlo?).
Soltanto la situazione dovrebbe essere dichiarata esplicitamente; la
struttura a piramide dovrebbe quindi consigliare al lettore di appro-
vare l'acquisto per una serie di ragioni. Ad esempio:
Dovremmo approvare la richiesta perché:
D Il costo sarà più che compensato dai risparmi futuri.
D Migliorerà notevolmente la produttività del gruppo.
D Creerà nuove opportunità per l'assistenza clienti.

Documenti "come fare"

Spesso, specie nel campo della consulenza, può accadere di scrivere


un documento per indicare a qualcuno la soluzione di un determina-
to problema. Un documento "come fare" va strutturato in fasi.

D = Come?

Come?

Seconda fase

Tuttavia, la struttura dell'introduzione può variare leggermente a


seconda che si consigli al lettore di fare qualcosa che finora non ha
mai fatto o che gli si suggerisca il modo più appropriato per eseguire
Caratteristiche di un documento 73

meglio qualcosa che fa già. Il memorandum sul ruolo del consiglio


di amministrazione, nel capitolo 2, è un esempio del primo tipo:
S = Si deve fare l'attività X.
C = Non si è preparati per farla.
D = Come possiamo prepararci?
Viceversa, supponete che un'azienda vi chieda di aiutarla a prepa-
rare previsioni di mercato accurate, dal momento che il suo sistema
è inadeguato. La struttura è la seguente:
S = Il vostro sistema attuale è X.
C = Non funziona bene.
D = Quali modifiche bisogna introdurre per farlo funzionare cor-
rettamente?
Figura 4·8 Confronto fra procedimenti

Procedimento attuale
LUGLIO LUGLIO
1 2 3
Fare previsioni Stabilire Aggiornarlo ogni mese
di mercato .,. un programma .,.
di base valido
sei mesi

Procedimento consigliato
LUGLIO SETTEMBRE
2
Stabilire
politiche per
i livelli di inventario
3 4 5 6
Fare previsioni Fare una Stabilire Farlo aggiornare Fare la messa
di tendenza .,. previsione un programma da un esperto a punto finale
di mercato di base valido prima delle nel corso
concreta .,. sei mesi .,. riunioni mensili .,. delle riunioni

Struttura consigliata

Fare le previsioni
durante l'ultima parte dell'anno
)l
l
Stabilire gli obiettivi Ritardare Utiliziare
per i livelli di inventario la realizzazione processi formali
in modo da guidare del programma principale per stabilire
il programma fino a settembre revisioni mensili
74 Capitolo 4

Il segreto sta nell'iniziare il ragionamento descrivendo in dettaglio


le fasi del procedimento attuale (figura 4-6); si descrivono poi, sem-
pre in dettaglio, le fasi del procedimento raccomandato. Le differen-
ze tra la prima e la seconda struttura mettono immediatamente in
evidenza la configurazione della linea principale da seguire.
Visualizzare lo schema dei due processi prima di iniziare a scrivere
è molto importante. Dopo tanto lavoro, si può pensare di conoscerli
alla perfezione; ma se non vengono messi per iscritto e non vengono
confrontati, la probabilità di tralasciare qualche elemento importante
è molto alta.

Lettere di offerta

Questi documenti sono la linfa vitale della consulenza, che vi ha


quindi dedicato molta attenzione nel corso degli anni. L'approccio
più comune è il seguente:
S = Avete un problema.
C = Avete deciso di affidare la soluzione del caso a un esperto
esterno.
D = (Potreste essere voi l'esperto più adatto?).
La risposta a questa domanda è ovviamente sempre "sì", seguita
da una spiegazione articolata in tre parti:
l. Abbiamo compreso il problema.
2. Abbiamo un approccio valido per risolverlo.
3. Abbiamo persone in gamba da utilizzare.
Concettualmente è di una logica perfetta. Tuttavia, è bene sottoli-
neare che, strutturalmente, l'unica parte che contiene il ragionamento
risolutivo del problema è quella relativa all'approccio. La prima parte
riporta la descrizione della situazione, rammentando al lettore in for-
ma ordinata tutto ciò che è stato detto del problema; sull'insorgenza
della parte finale, sempre che vi sia, comprende una lista accurata
delle qualifiche delle persone che saranno assegnate al progetto.
La parte più concettuale è contenuta nel capitolo che riguarda
l'approccio, in cui si specificano le fasi da seguire (mai più di cinque)
per risolvere il problema. Queste fasi devono essere presentate in ter-
mini di risultato finale, come è spiegato nel capitolo 9, e serviranno
per individuare le fasi principali dello studio, con i relativi risultati
finali da attendersi al termine di ogni fase.
Caratteristiche di un documento 75

Rapporti di stato di avanzamento

Parliamo, infine, dei rapporti di stato di avanzamento. Si tratta di so-


lito di comunicazioni formali che si programmano con il cliente al
termine di ogni fase dello studio, in modo da arrivare senza sorprese
al rapporto finale. Una volta effettuata la prima revisione, tutte le al-
tre avranno la stessa struttura.
La prima si presenta più o meno nel modo seguente:
S = Voi avete il problema X.
C = Nella lettera di offerta è stato detto che avremmo fatto Y
per risolvere il problema. Ora abbiamo fatto Y.
D = Che cosa avete scoperto?
In seguito a una presentazione di questo genere, il cliente avrà un
comportamento specifico. Probabilmente chiederà di indagare su
un'irregolarità venuta alla luce o potrebbe approvare il tutto e chie-
dere di passare alla seconda fase. Nella revisione successiva, si potrà
procedere così:
S = Nella nostra ultima revisione abbiamo fatto notare che avete
un problema di capacità.
C = Avete detto che questo non sarebbe stato un problema per
molto tempo, perché siete convinti che la vostra concorren-
za scomparirà presto. Ci avete chiesto di controllare in pro-
posito. Ora abbiamo terminato il nostro esame.
D = (Che cosa avete trovato?).
A = Abbiamo scoperto che il problema della capacità sussiste
tuttora, anzi è addirittura peggiorato.
Oppure la si presenta in forma sintetica:
S = Vi abbiamo detto X.
C = Ci avete chiesto di investigare su Y, cosa che abbiamo fatto.
D = Che cosa avete scoperto?
Da questi esempi risulta chiaro che deve esistere un'unica doman-
da da cui far dipendere l'intero documento. Se ne esistono due, de-
vono essere collegate tra loro: «Dobbiamo entrare nel mercato e se
sì, come?», significa in realtà: «<n che modo dobbiamo entrare nel
mercato?», perché se la prima risposta è negativa non si p0ne il pro-
blema della seconda.
T alvolta non si è in grado di stabilire facilmente la domanda solo
in base ai ragionamenti espressi nell'introduzione. In questo caso
76 Capitolo 4

conviene esaminare il materiale che si intende inserire nel documen-


to. Occorre tener presente che è per soddisfare il desiderio o la ne-
cessità che il lettore conosca certi argomenti o punti particolari, il
motivo per cui sono inseriti nel testo. · erché dovrebbe conoscerli?
Solo perché rispondono a una domanda. Perché è stata posta questa
domanda? Perché lo richiede la situazione. In questo modo è possibi-
le risalire ai punti iniziali e creare un'introduzione plausibile in grado
di dare alla domanda una provenienza logica.

Connessioni tra le diverse parti di un documento

Una volta scritta l'introduzione si entra nel vivo del documento; a


questo punto è bene fare periodicamente qualche pausa per consen-
tire al lettore di comprendere con chiarezza ciò che è stato finora
esposto e cosa si intende trattare in seguito: la pausa si può inserire
sia al termine sia all'inizio di ogni parte principale. Comunquè . nel
fare questo è necessario che il ragionamento risulti scorrevole e non
meccanico; non si devono quindi impiegare frasi del genere:
Questo capitolo si è occupato della necessità di fissare le priorità.
Il prossimo si occuperà di come stabilirle.

In altre parole, non si dovrebbero fare collegamenti tra le finalità


generiche e astratte di due capitoli o due sezioni, ma tra quello che
essi effettivamente dicono: cioè tra le idee che costituiscono il loro
contenuto. E lo si dovrebbe fare in modo da guardare in due direzio-
ni, verso ciò che si è appena detto e verso ciò che si deve ancora dire.
Se si fa una pausa all'inizio di un capitolo, di una sezione o di una
sottosezione, si dovrà usare l'accorgimento di collegarsi a quello che
si è appena detto. Se i capitoli o le sezioni sono molto lunghi, sarà
utile soffermarsi alla fine di ognuno per ricapitolare il tutto.

Come fare riferimenti ali' indietro

La tecnica dei riferimenti all'indietro consiste semplicemente nel ri-


portare nella frase di apertura una parola, una frase o anche l'idea
principale della parte precedente, in modo da collegare i due testi. È
Caratteristiche di un documento 77

probabile che si conosca bene la tecnica delle transizioni.tra paragra-


fi. Ad esempio:
D Nessun dirigente ha la piena responsabilità della direzione degli affari
del gruppo. La mancanza di leadership e di coordinamento adeguato
fra alti dirigenti operativi e di staff comporta ... {lista dei problemi).
D I problemi causati dalla mancanza di un leader a tempo pieno danno
origine a sovrapposizione di incarichi o a sovraccarichi ...
Va seguita la stessa tecnica all'inizio di un nuovo capitolo, di una
nuova parte principale o secondaria. Si supponga di avere appena
concluso un capitolo sostenendo che la catena di alberghi Ritz-Ryan
non riesce a sfruttare in pieno il fatto di avere in un'unica proprietà
numerosi hotel, ristoranti e altri servizi ausiliari. Nel nuovo capitolo
si vogliono illustrare i cambiamenti da apportare all'alta direzione per
consentire al gruppo di trarre tutti i possibili vantaggi da tale fatto.
La piramide che si costruirà sarà simile a quella indicata di seguito.
I collegamenti, con un riferimento all'indietro, potrebbero essere di
questo tipo:
Tra i capitoli
L'attuale struttura della direzione e del consiglio di amministrazione ha
due inconvenienti principali che impediscono alla Ritz-Ryan di trarre tut-
ti i possibili vantaggi dalle sue risorse combinate.
Tra le due parti principali
Oltre alla nomina di un amministratore delegato per il gruppo, devono es-
sere apportate alcune modifiche alla struttura dirigenziale per stabilire li-
nee di autorità e responsabilità chiare e senza interferenze.
Tra le prime due parti secondarie
Come solo un direttore generale a tempo pieno può coordinare efficace-
mente le attività di linea e di staff, così solo un direttore generale a tem-
po pieno può esercitare la forte, stabile e inflessibile azione necessaria
per realizzare i miglioramenti indispensabili nell'intera organizzazione.
È necessario fare passaggi da un punto ad un altro in modo chia-
ro, ma senza strappi, prendendo in sostanza parole o frasi principali
prima di proseguire. In questo modo si stabiliscono collegamenti con
i punti essenziali della sezione successiva, già in parte accennati nella
parte "spiegazione" dell'introduzione originale. Di conseguenza, non
si avrà più bisogno di creare una storia, come già precedentemente
fatto, perché ora il lettore ha presumibilmente tutte le informazioni
necessarie per comprendere i vari punti. Tuttavia, bisogna introdurre ·
il gruppo di idee da esporre in questa parte e spiegare come esse ne
sostengano il punto principale.
78 Capitolo 4

Figura 4-7 Esempio del Ritz-Ryan

La proplietà

-
Di conseguenza dovrebbe
del gruppo Ritz-Ryan Ma la sua debole struttura rinforzare la struttura
attribuisce una grande organizzativa non consente - direzionale per avere
importanza ad assicurare di trarre pieno vantaggio una solida base di controllo
il successo dei singoli dalla proprietà comune delle operazioni del gruppo
alberghi e ristoranti

Raggruppare Assegnare Togliere


Per coordinare Per realizzare alberghi operazioni le direzioni
.le attivilà cambiamenti secondo d'oltremare delle fMi
di linea costruttivi necessità a un'unica dalla linea
e di staff di appoggio persona di comando

Ricapitolando

Se il capitolo, o la sezione, è lungo e complicato, si avrà bisogno di


fare una pausa per ricapitolare ·quanto già detto, prima di andare
avanti. Un esempio del genere si trova a pagina 69; al termine della
prima sezione sono riportate le conclusioni sulle introduzioni. Ecco
il sommario presentato al termine del capitolo sulla Ritz-Ryan, di cui
si è appena discusso:
Caratteristiche di un documento 79

In conclusione, la struttura dell'alta direzione raccomandata in questo ca·


pitolo consiste nel consiglio di amministrazione della Ritz-Ryan con il suo
presidente, un amministratore delegato di gruppo e tre dirigenti che ri-
portano direttamente a lui, ciascuno con la responsabilità di una delle
principali attività del gruppo. Queste posizioni, con i loro collegamenti,
forniscono una solida base per la leadership e il controllo a lungo termi-
ne del gruppo. Solo con una modifica della struttura organizzativa per
migliorare il con~rollo e la responsabilizzazione, il gruppo può cogliere
le varie opportunità di miglioramento identificate nelle altre parti del do-
cumento.
I sommari di questo genere non sono difficili da scrivere; è suffi-
ciente ricordare che devono riportare nel miglior modo possibile gli
argomenti fondamentali e il tono del testo che precede. Dal momen-
to che si hanno di fronte tutti gli elementi essenziali della struttura a
piramide, si tratta ora di rimetterli insieme per presentarli sintetica-
mente al lettore.
Cosl facendo si presenta il ragionamento nel modo più chiaro pos-
sibile. Dopotutto, raramente il lettore è addestrato a fare analisi e ri-
flessioni, e può capitare che non comprenda affatto l'argomento trat-
tato, anche se riguarda la sua stessa azienda. I modi personali di in-
terpretare un ragionamento possono essere molto diversi. ·
Di conseguenza, è facile che la sua mente non si trovi nelle condi-
zioni più adatte dal punto di vista della comprensione al termine del-
la trattazione di un gruppo di idee e si tratta di passare a quello suc-
cessivo. I brani di collegamento o di transizione hanno il preciso sco-
po di richiamare l'attenzione del lettore e di farlo concentrare sui
punti necessari per comprendere quanto si sta dicendo. È essenzial-
mente un esercizio di buone maniere, che ovviamente va usato con
cortesia e solo se è necessario.

Conclusioni

In teoria, se si scrive un'introduzione adeguata e viene strutturato il


corpo del documento rispettando le regole della piramide, non do-
vrebbe essere necessaria un'affermazione conclusiva. Dopotutto, si è
chiaramente espressa fin dall'inizio la domanda del lettore e si è ri-
sposto esaurientemente con una logica impeccabile. Tuttavia si può
sentire l'esigenza psicologica di terminare garbatamente, invece di
smettere semplicemente di scrivere. La frase comunemente usata:
80 Capitolo 4

«Se avete ulteriori domande, per favore non esitate a chiedere», ri-
sponde senza dubbio a una tale necessità.
La procedura normale, anche troppo ovvia, seguita nei documenti
lunghi consiste nell'evidenziare la fine del testo con una serie di aste-
rischi in mezzo alla pagina. L'ultimo paragrafo inizia poi con le paro-
le «<n conclusione... » e attira nuovamente l'attenzione sui punti prin-
cipali. Tuttavia, se si sceglie questo approccio, sarà bene evitare di
ripetere ancora una volta ciò che è già stato espresso in modo molto
chiaro:

«Questa relazione ha illustrato le nostre raccomandazioni per riorganiz-


zare l'azienda e ha indicato in dettaglio i passi specifici che ogni diparti-
mento deve seguire per raggiungere il risultato».
Bisognerà piuttosto trovare il modo più adatto non solo per ricapi-
tolare al lettore ciò che è stato detto, ma ·anche per metterlo in uno
stato d'animo adeguato.
Che ci debba essere uno "stato d'animo giusto" al termine di un
documento d'affari può essere discutibile, comunque bi.sognerebbe
suscitare nel lettore la convinzione della necessità di agire e la volon-
tà di farlo. Di conseguenza è necessario dare qualche indicazione sul
modo più opportuno di ragionare o su ciò che si può fare con le in-
formazioni ricavate dalla lettura. Potrebbe trattarsi di un'osservazione
filosofica o di un'indicazione per azioni immediate. Abraham Lin-
coln, nel suo secondo discorso inaugurale, è riuscito a fare entrambe
le cose:
«Senza rancori per nessuno, con un senso di carità verso tutti, con la cer-
tezza nel giusto, così come Dio ci ha insegnato, impegnamoci a terminare
il nostro lavoro: per curare le ferite della nazione; per occuparci di chi ha
combattuto, della sua vedova, del suo orfano; per fare tutto ciò che è uma-
namente possibile per mantenere la pace tra noi e tra tutte le nazioni».
Naturalmente, a seconda delle aspettative, dell'argomento e del
lettore, bisognerà essere acuti e riservati, e quindi la conclusione po-
trà variare a seconda dei casi. Un direttore di linee aeree, ad esempio,
potrebbe risentirsi se gli si facessero pressioni in modo troppo duro
per fargli adottare un sistema di pianificazione completamente nuo-
vo; ma su argomenti in cui crede fermamente, come ad esempio la
liberalizzazione del suo settore, sarebbe ben disposto a ogni genere
di richiamo. Tuttavia, se proprio si vuole scrivere una conclusione,
lo si fa per mettere in una certa prospettiva il significato del testo.
Ecco, ad esempio, il paragrafo conclusivo di un rapporto il cui mes-
Caratteristiche di un documento 81

saggio consiste nel sostenere che è tecnicamente possibile creare un


sistema computerizzato europeo per individuare rapidamente docu-
mentazioni tecniche.
«Se riuscirete a lanciare il sistema, avrete non solo creato i mezzi per un
migliore accesso alle informazioni scientifiche e tecniche nell'intera Euro-
pa per utenti industriali, commerciali, professionali e accademici, ma
avrete creato un vero e proprio mercato comune di informazioni, in gra-
do di mettere a disposizione degli utenti l'intera gamma delle risorse esi-
stenti, e non solamente le raccolte nazionali. Ciò migliorerebbe non solo
la standardizzazione e l'armonizzazione, ma potrebbe portare anche allo
sviluppo di standard completamente nuovi. Siamo entusiasti del progetto
e siamo ansiosi di collaborare con voi per il lancio del progetto pilota».
Come si può capire, non si suggerisce di scrivere paragrafi conèlu-
sivi, perché è molto difficile scriverli bene. Tuttavia c'è un caso in cui
una conclusione è assolutamente indispensabile, ed è quella in cui si
tratta di definire le azioni future.
Qualche volta si scriverà un lungo documento per consigliare de-
terminate azioni che si ritiene che il lettore sia disposto a fare. Se è
d'accordo ci sono alcune cose che deve avviare immediatamente; per
definire queste attività è bene preparare un capitolo "Piano d'azio-
ne". L'unica regola da rispettare è che quanto si dice nella sezione
suddetta non sia messo in discussione dal lettore. Le attività dovran-
no essere, cioè, logicamente evidenti.
Ad esempio, si supponga di aver consigliato a un cliente l'acquisto
di un'azienda, e che si ritenga stia per farlo. Dopo aver spiegato in
30 pagine perché si pensa che sia una buona idea, si presume di aver-
lo convinto. Quindi, la parte che segue viene intitolata "Piano d'azio-
ne" e si scrive qualcosa del tipo «Se credete si tratti di un buon ac-
quisto allora dovete:
D Telefonare al proprietario e invitarlo a pranzo.
D Telefonare alla banca per essere sicuri di poter disporre del denaro
necessario al momento opportuno.
D Convocare nuovamente la commissione di acquisto per trattare i det-
tagli amministrativi».
Chiaramente il lettore non domanderà: «Perché devo invitarlo a
pranzo e non a cena?». Questi sono punti evidenti che possono esse-
re accettati senza esitazione. Se però alcuni punti potranno suscitare
qualche domanda al lettore, è necessario invece inserirli nel corpo del
documento e assicurarsi che si incastrino perfettamente, in orizzonta-
le e in verticale, con tutto quello che si sta scrivendo.
5
Quando e come usare
il ragionamento deduttivo
e quello induttivo

Uno scritto è chiaro se contiene la chiara esposizione delle relazioni


tra un insieme di idee sullo stesso argomento. Se organizzate corret-
tamente, queste idee, raggruppate in vari livelli di astrazione e riferite
a un unico pensiero centrale, formeranno una piramide.
In una struttura piramidale le idee si collegano in tre direzioni:
verso l'alto, verso il basso e lateralmente. Un'idea posta sopra un
gruppo sintetizza le idee sottostanti, che a loro volta spiegano o so-
stengono il punto sovrastante. Allo stesso tempo le idee di un gruppo
si accostano orizzontalmente l'una all'altra in un modo logicamente
orientato, a seconda che il ragionamento sia deduttivo o induttivo.
Queste due forme di ragionamento sono le sole possibili per stabi-
lire relazioni logiche tra le idee. Di conseguenza, è essenziale com-
prenderne bene le differenze e le regole per ordinare il ragionamento
ed esprimerlo chiaramente per iscritto.
La differenza è mostrata schematicamente nella figura 5-1. Una de-
duzione è strutturata su una linea di ragionamento che porta ad una
conclusione. La casella sovrastante dello schema è un riassunto di
tale linea, che si appoggia principalmente sulla frase finale. Una indu-
zione individua invece un gruppo di fatti o idee dello stesso genere
per presentare poi una frase (o conclusione) che definisce il genere
stesso. A differenza di quelli induttivi, gli elementi del ragionamento
deduttivo sono conseguenza l'uno dell'altro.
Queste differenze sono veramente grandi, come si può vedere an-
cor meglio dalle due prossime sezioni. Ma una volta assimilate non
dovrebbero creare più problemi e non ci dovrebbero essere difficoltà
nel riconoscere o individuare le due forme di ragionamento, o nello
scegliere quella più appropriata.
84 Capitolo 5

-=-~gura 5-1

Ragionamento deduttivo

Dal momento che


sono un uccello,
volo

Gli uccelli volano Sono un uccello

Ragionamento induttivo

La Polonia
sta per essere
invasa
dai carri armati

l carri armati l carri armati l carri armati


francesi sono tedeschi sono russi sono
sul confine polacco sul confine polacco sul confine polacco

Ragionamento deduttivo

Il ragionamento deduttivo sembra essere il modello preferito nella


maggior parte dei casi, probabilmente perché è molto più facile da
impostare che non quello induttivo. È il metodo utilizzato normal-
mente per risolvere problemi e di conseguenza quello che si cerca di
seguire nel comunicare i propri pensieri. Ma, se è un mezzo utile per
ragionare, è invece un mezzo complicato da applicare nella prepara-
zione di testi scritti.
Il ragionamento deduttivo e quello induttivo 85

Come funziona

lnnanzitutto, bisogna cercare di comprendere in che cosa consiste un


ragionamento deduttivo. Normalmente viene descritto come un sillo-
gismo: un'argomentazione da cui si deduce una conclusione da due
premesse precedenti, uria principale e una secondaria. Penso, tutta-
via, che questi termini creino confusione sul funzionamento del ra-
gionamento deduttivo in un testo scritto.
Bisogna invece pensare che un ragionamento deduttivo consiste di
tre elementi:
D Fare un'affermazione su una situazione esistente.
D Fare un'altra affermazione su un'altra situazione connessa e contem-
poranea. La seconda affermazione è collegata alla prima se si riferisce
al suo soggetto o a ciò che si afferma di esso.
D Affermare il nesso o la conseguenza della contemporanea esistenza di
queste due situazioni nel mondo.

La figura 5-2 presenta alcuni esempi di ragionamento deduttivo,


in ognuno dei quali si distinguono chiaramente i tre elementi; inoltre
in tutti. gli esempi il punto iniziale riassume le idee seguenti. Così:
«Dal momento che Socrate è un uomo, è mortale», oppure: «Poiché
i sindacati si comportano come un monopolio, dovrebbero essere
controllati dalla legge sui monopoli», oppure: «Se volete aumentare
il volume di produzione, dovete correggere la struttura attuale», e
così via.
In questi esempi di deduzione sono state inserite tutte le fasi del
ragionamento. T alvolta, però, si potrebbe voler saltare una fase per
collegare due o più argomenti deduttivi, in modo da alleggerire il te-
sto. Un simile procedimento è lecito, a patto che il lettore sia in gra-
do di intuire da solo i passi mancanti e di accettarli. La figura 5-3
riporta l'esempio di una simile catena deduttiva:
Abbiamo carta da macero (giornali usati) sufficiente per soddisfare la no-
stra domanda. .
Ma non ci siamo limitati a soddisfare tale domanda. Abbiamo esportato
una certa quantità.
Pertanto ci troviamo in una situazione di scarsità.
Una scarsità di carta da macero determina una limitazione nella tiratura
del giornale.
Abbiamo una diminuzione nella quantità di giornali usati.
Pertanto abbiamo tirature insuffictenti del giornale.
86 Capitolo 5

Si veda come questa argomentazione può diventare noiosa se si in-


seriscono tutti i singoli passi; generalmente è per questo che si scon-
siglia l'uso del ragionamento deduttivo in uno scritto. Diventa noioso
perché trasforma in una storia misteriosa quello che sarebbe un pun-
to chiarissimo.

Figura 5-2 Esempi di argomenti deduttM

Quindi Socrate
Gli uomini sono mortali Socrate è un uomo
è mortale

Il monopolio sindacale Quindi i sindacati


La legge sui monopoli deve
della forza lavoro dovrebbero essere
stimolare la produzione
e la distribuzione
-+ blocca la produzione f-+ controllati dalla legge
e la distribuzione sui monopoli ·

Vale la pena di acquistare


qualunque azienda L'azienda A rispetta Vale la pena di acquistare
che rispetta -+ i tre criteri f-+ l'azienda A
i tre criteri x, y. z

L'attuale struttura
Il volume di produzione
impedisce di eseguire Quindi dovreste correggere
aumenta se sono eseguite -+ bene una qualunque f-+ la struttura attuale
bene quattro cose
di esse

L'azienda ha ottenuto Tuttavia, sta trascurando


un buon risu~ato alcune importanti Di conseguenza dovrebbe
da quando ha centralizzato
le attività di elaborazione
-+ opportunM di utKizzare
a pieno le sue capacità
~ riesaminare l'approccio
deNa situazione attuale
dati cinque anni fa di elaborazione dati
Il ragionamento deduttivo e quello induttivo 87

Figura 5-3 Esempio di argomenti deduttivi collegati

La continua vendita di carta da macero


ai paesi asiatici potrebbe aggravare
l'attuale carenza di carta da macero
nella California del Sud

La riserva di carta Tuttavia, le vendite


da macero nella californiane di carta La mancanza
di materia prima
California del Sud da macero ai paesi
è sufficiente asiatici hanno causato f---+ aggraverà l'attuale
mancanza di carta
per soddisfare una grave carenza.
da macero
le richieste attuali che si prevede
e future durerà a lungo in California

Quando si usa

In base a quanto detto sopra, consiglio di evitare l'uso del ragiona-


mento deduttivo nella linea principale e di presentare invece il mes-
saggio sempre induttivamente, perché risulta più facile per il lettore.
Osserviamo cosa deve fare un lettore quando gli viene chiesto di
assimilare una relazione organizzata in modo deduttivo. Supponiamo ·
di volergli dire che dovrebbe fare qualche cambiamento.
Per assimilare il ragionamento, il lettore deve comprendere per
prima cosa i punti A, B e C di ciò che va male (figura 5-4). Non è
un compito difficile, ma gli si deve anche chiedere di prendere la pri-
ma A di ciò che va male e di collegarla alla seconda che ne è la causa,
e poi tener/e a mente mentre si fa lo stesso ragionamento per i punti
B e C. Quindi, gli si chiede di ripetere il procedimento, collegando
questa volta la prima A con la seconda, e collegare il tutto alla terza
A, che spiega cosa fare; lo stesso si deve ripetere per i punti B e C.
88 Capitolo 5

Figura 5-4

Perché?

Questo è ciò Questo è ciò


che va male che lo causa

A1 91 C1 K2 92 C2 A3 93 C3

Il lettore non solo perde molto tempo per scoprire cosa deve fare
immediatamente, ma deve percorrere interamente il procedimento
prima di poter capire il risultato finale. Sarebbe stato molto più sem-
plice presentare il messaggio induttivamente:
In questo caso, invece di rispondere prima "perché?" e poi
"come?", si fa semplicemente il contrario (figura 5-5). Così facendo
si risponde immediatamente alla domanda che il lettore ha in mente,
con chiare suddivisioni fra i diversi soggetti e con tutte le informazio-
ni necessarie per ogni argomento.
Ciò significa che il lettore si troverà di fronte a una serie di idee
ordinate in un elenco di raccomandazioni, come quello proposto nel-
la tavola 5-l. In questo modo chi scrive visualizza le informazioni
raccolte che lo hanno portato a raccomandare determinate azioni e
non altre.·

Figura 5-5

Come?

Perché?

K2 A1 92 81 C2 C1
Il ragionamento deduttivo e quello induttivo 89

Tavola 5-1

Fatti messi in evidenza Conclusioni Raccomandazioni

Le vendite sono diminuite l cambiamenti da parte Fare un cambiamento


del40% della concorrenza ci sono analogo nel nostro prodotto
costati il 40% delle vendite
La concorrenza ha aggiunto
un nuovo dispositivo
Nient ' a~ro è stato cambiato-
,.... - r.

Nello scrivere per raccomandare un'azione non si mettono mf.li in


evidenza fatti che non conducono a conclusioni, né si tirano mai con-
clusioni non basate su fatti specifici (le conclusioni sono, infatti, sin-
tesi di fatti ad un livello di astrazione superiore). Inoltre non si pre-
sentano mai conclusioni che non portano a raccomandazioni, né rac-
comandazioni non basate su conclusioni (una conclusione può portare
a diverse raccomandazioni, e diverse conclusioni possono portare a
una sola raccomandazione, ma deve sempre esistere un collegamento).
Le conclusioni presentano normalmente un problema la cui solu-
zione è indicata dalle raccomandazioni. Di conseguenza, la racco-
mandazione deve risolvere il problema di cui si è messa in evidenza
l'esistenza. Ad esempio, le vendite ·sono in diminuzione del40% (fat-
to messo in evidenza), perché la concorrenza ha aggiunto un nuovo
dispositivo al suo prodotto (conclusione che spiega perché le vendite
sono in regresso), e quindi si raccomanda di inserire un dispositivo
analogo nel prodotto pei- riuscire a renderlo competitivo.
In ·effetti, è possibile presentare il messaggio con un ragionamento
deduttivo, una colonna alla volta:
O Le vendite sono diminuite del 40% .
O Ciò è dovuto a modifiche nei prodotti della concorrenza.
O Di conseguenza, si raccomanda di apportare cambiamenti ana-
loghi.
Oppure ruotare il tutto a sinistra di 90 gradi, cominciando con le
raccomandazioni:
90 Capitolo 5

Dobbiamo riprogettare il nostro prodotto per riguadagnare la quo-


ta di mercato.
I concorrenti hanno riprogettato i loro prodotti.
Ciò ha portato a una perdita del 40% della nostra quota di mer-
cato.
Il punto consiste nel verificare se conviene spiegare al lettore pri-
ma il motivo del cambiamento e poi il modo in cui deve agire, oppu-
re se è preferibile suggerirgli subito che deve fare un cambiamento e
poi spiegargli il perché. In pratica, è sempre meglio presentare prima
l'azione e poi l'argomentazione pro e contro, perché essa è ciò che
interessa di più il lettore; a meno che ci si trovi di fronte a uno di
quei rari casi in cui il lettore si preoccupa più che altro dell'argomen-
tazione. Posso immaginare solo due situazioni in cui, per il lettore,
l'argomentazione potrebbe essere più importante dell'azione:
D Se ammetterà con difficoltà le conclusioni, nel qual caso biso-
gnerà prepararlo ad accettarle.
D Se non è in grado di comprendere l'azione necessaria senza una
spiegazione (come in un documento sul modo di eseguire un'a-
nalisi dei rischi), nel qual caso bisogna esporgli il ragionamento
sottinteso.
Pochi fra i lettori di documenti di lavoro rientrano in uno di questi
due casi, perciò normalmente si organizzerà la linea principale della
struttura piramidale della nostra relazione in modo da costruire un
ragionamento induttivo.
Va notato che qui si sta parlando soltanto della linea principale e
non dei livelli inferiori. I ragionamenti deduttivi sono facilissimi da
assimilare se sono diretti e concisi:

no~l------~~~1
L....-G_r_iu_cc_e_ni_voo
__ Sono un uccello ~------~~~~---~-i_oo_iv_olo--~
Tuttavia, quando si inseriscono 10 o 20 pagine tra il primo e il se-
condo punto, o tra il secondo e il terzo, questi ragionamenti perdono
la loro chiarezza istantanea. Bisognerà, quindi, riservare, in linea di
principio, il ragionamento deduttivo ai livelli più bassi della pirami-
de, per evitare di dover sovraccaricare il testo di informazioni. Alli-
vello dei paragrafi le argomentazioni deduttive sono ottime, perché
molto facili da comprendere, ma ai livelli più alti i ragionamenti in-
duttivi sono sempre più facili da assimilare.
Il ragionamento deduttivo e quello induttivo 91

Ragionamento induttivo

Il ragionamento induttivo è più difficile da maneggiare di quello de-


duttivo, perché si tratta di un'attività più creativa. In questo tipo di
ragionamento, la mente rileva le somiglianze tra idee, eventi e fatti,
le riunisce in un gruppo e riflette sul significato di tali somiglianze.
Nell'esempio dei carri armati polacchi della figura 5-l tutti gli
eventi erano stati identificati come azioni di guerra contro la Polonia.
Di qui, la conseguenza che la Polonia stesse per essere invasa. Tutta-
via, se tutti gli eventi fossero stati identificati come azioni degli alleati
della Polonia per attaccare il resto dell'Europa, la conclusione sareb-
be stata completamente diversa.
Perciò, per ragionare con creatività in modo induttivo sono essen-
ziali due capacità fondamentali:
D Definire l'idea che ha suggerito di raccogliere in un unico grup-
po eventi o fatti diversi.
D Identificare eventuali discordanze.
I dettagli in proposito sono illustrati nel capitolo 7; per il momen-
to è sufficiente comprendere gli elementi essenziali per distinguerè il
ragionamento induttivo da quello deduttivo.

Come funziona

La tecnica di base consiste nel trovare un'unica parola che rappresen-


ti l'idea che giustifica il vostro raggruppamento. La parola deve esse-
re sempre un sostantivo plurale:
a) sostantivo perché ogni genere deve avere sempre un nome;
b) plurale perché vi saranno sempre più di un evento o fatto nel
vostro raggruppamento. "Azioni di guerra" è un sostantivo plu-
rale, come "preparativi per l'attacco".
Se si esaminano i raggruppamenti induttivi nella figura 5-6, si vede
che ognuno di essi può essere indicato con un sostantivo plurale:
schemi, passi, problemi. Anche in questo caso ogni singola idea è in
accordo perfetto con la definizione del sostantivo plurale.
Come fase successiva, è necessario controllare il filo del ragiona-
mento, verificandolo dal basso verso l'alto. Ad esempio, se un uomo
vuole trovare una città in cui si parli solo latino, o vuole scavare un
92 Capitolo 5

Figura 5-6 Ragionamenti induttivi chiari

Maupertuis era un uomo ingegnoso,


ma mancava di senso pratico, come si può vedere
dagli schemi che progettava in continuazione

Scavare un foro · Spiegare


Trovare una città profondo nella Terra Sperimentare studi la formazione
in cui si parti per trovare di psicologia dell'embrione
solo latino nuove sostanze con l'uso di oppio con la forza
di gravità

Eliminare sforzi inutili


per le attività locali

Garantire le necessarie
Organizzare forze lavoro Dislocare le forze di lavoro informazioni
più piccole, in modo da adattarle sulla disponibilità
ma più qualificate alla disponibilità del lavoro locale di lavoro

l beni in comune possono causare in futuro


problemi a voi o alla vostra famiglia

Possono Possono Possono creare Possono


capovolgere un onere complicare
aumentare le tasse
il vostro sui beni immobili per le tasse un'azione
testamento sulle donazioni di divorzio
Il ragionamento deduttivo e quello induttivo 93

Figura 5-7 Ragionamenti induttivi imprecisi

l manager
amministrano male
perché lo vogliono

Non affrontano Non permettono Non vogliono Non mettono


Trascurano
la realtà critiche interne tagliare le attività in dubbio
in perdita i dettagli
le politiche

l costi delle sale


di composizione potrebbero
costituire un'opportunità
per migliorare i profitti

Lavoro straordinario
Bassa produttività
eccessivo

foro fino al centro della Terra, ecc., si può concludere che sia un
uomo ingegnoso ma privo di senso pratico? Certamente sì, per lo
meno nel momento in cui viene scritta l'affermazione.
Al contrario, si considerino i due esempi nella figura 5-7. Se sem-
bra che i manager non affrontino la realtà, che non accettino critiche,
ecc., da questo si può dedurre che amministrano male perché lo vo-
gliono? Certamente no: è un modo di ragionare e di scrivere non
conseguente.
Cosa dire dell'esempio successivo? Se la produttività è bassa, il la-
voro straordinario eccessivo e i prezzi non competitivi, si può desu-
mere da questo che si hanno opportunità per migliorare i profitti?
Forse, ma si possono pensare tre o quattro altre cose classificabili
come indici di opportunità del genere. In questo caso la conclusione
si trova a un livello di astrazione troppo alto rispetto ai tre gruppi
sottostanti, perché non esprime un'affermazione collegata diretta-
mente e unicamente a essi.
94 Capitolo 5

In effetti, questo è un ragionamento deduttivo mascherato da in-


duttivo, come abbiamo già visto dall'esempio nel capitolo 3. La bassa
produttività ha causato troppo lavoro straordinario, che a sua vol;ta
ha determinato prezzi non competitivi. Ogni volta che si ha un solo
evento o fatto che sottende una conclusione si è obbligati a trattare
l'argomento in modo deduttivo. Quindi la conclusione dell'esempio
del capitolo 3 è: «l nostri prezzi sono alti perché la produttività è
bassa». ·

In che cosa si differenzia

È possibile ora distinguere facilmente tra il ragionamento induttivo e


quello deduttivo. Bisogna ricordare però che se si sta ragionando in
modo deduttivo, la seconda affermazione è sempre un commento al
soggetto o al predicato del primo, altrimenti dovrebbe essere possibile
classificarla con lo stesso sostantivo plurale della prima affermazione.
Come dimostrazione, recentemente ho trovato in un libro di logica
due cosiddetti "ragionamenti deduttivi falsi":
Tutti i comunisti sono fautori dell'assistenza medica statale.
Alcuni membri dell'amministrazione sono fautori dell'assistenza medica
statale.
Di conseguenza, alcuni membri dell'amministrazione sono comunisti.
Tutti i conigli sono corridori velocissimi.
Alcuni cavalli sono corridori velocissimi.
Di conseguenza, alcuni cavalli sono conigli.
In entrambi i casi, ci si rende subito conto che la seconda frase
non commenta la prima, perciò queste idee non possono essere colle-
gate in modo deduttivo. La seconda frase aggiunge semplicemente un
altro elemento alla classificazione (nome plurale) stabilita dalla prima.
Classificare le idee significa definirle con un unico sostantivo plurale,
e questa è la caratteristica fondamentale dell'induzione.
Supponiamo di dire:
O Gli uomini d'affari giapponesi stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato cinese.
Quale frase, tra le seguenti legate alla precedente, è concepita in
modo induttivo e quale in modo deduttivo?
Il ragionamento deduttivo e quello induttivo 95

D TI fatto che gli uomini d'affari americani entreranno presto nel merca-
to serve sicuramente a stimolarli.
D Gli uomini d'affari americani stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato cinese.
Chiaramente la prima è deduttiva e la seconda è induttiva.
Con le idee induttive il soggetto è normalmente sempre lo stesso
mentre cambia il predicato, oppure avviene il contrario.
Per esempio si potrebbe dire:
D Gli uomini d'affari giapponesi stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato cinese.
D Gli uomini d'affari americani stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato cinese.
D Gli uomini d'affari tedeschi stanno concentrando i loro sforzi sul mer-
cato cinese.
La valuta pregiata si sta muovendo verso la Cina.

Oppure si potrebbe dire:


D Gli uomini d'affari giapponesi stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato cinese.
D Gli uomini d'affari giapponesi stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato indiano.
D Gli uomini d'affari giapponesi stanno concentrando i loro sforzi sul
mercato australiano.
Gli uomini d'al/ari giapponesi stanno entrando aggressivamente nell'A-
sia sud-orientale.

È interessante notare che quando si associano le idee per formare


un gruppo induttivo o per cominciare un ragionamento deduttivo, la
mente si aspetta automaticamente una frase riassuntiva o un "quindi"
e il lettore proietta il suo ragionamento in avanti a immaginare quello
che ritiene sia il punto successivo. Se differisce da quello di chi scri-
ve, il lettore rimarrà disorientato e seccato. Di conseguenza bisogna
assicurarsi che egli possa facilmente riconoscere la direzione in cui
sta andando il ragionamento, presentando il punto essenziale prima
di presentare le idee che avete raccolto e ordinato logicamente a suo
sostegno.
6
Come evidenziare la struttura
di una relazione

Costruita e verificata la struttura piramidale del testo che ci si accin-


ge a scrivere, prima di iniziare è necessario organizzare opportuna-
mente le idee per evidenziare le diverse parti del pensiero sulla pagi-
na. Nel fare questo bisogna owiamente rispecchiare la struttura ge-
rarchica della piramide, come illustrato nella figura 6-1.
È possibile ottenere questo risultato con l'impiego di diversi ele-
menti, i più comuni fra i quali sono: titoli, sottolineature, numerazio-
ni decimali, marginatura differenziata. Ciascun scrivente owiamente
ha una propria idea sul mezzo migliore da adottare; personalmente
suggerisco l'uso dei titoli; tuttavia, per rispetto delle opinioni altrui,
mi occuperò anche degli altri elementi.
Qualunque impostazione grafica si scelga, è bene rammentare che
si deve facilitare al lettore la comprensione del testo. Questo significa
che l'impostazione deve essere tale da rispecchiare i livelli di astrazio-
ne del ragionamento; un eventuale squilibrio rispetto al contenuto
potrebbe creare confusione.
Proprio per questo, bisogna essere sicuri di conoscere a fondo le
regole prima di iniziare a comporre lo schema.

Titoli
Essenzialmente questa tecnica consiste nel contrassegnare le idee via
via più subordinate impaginandole sempre più verso destra (quadro
6-1). Quindi le idee principali saranno riportate con i titoli delle se-
98 Capitolo 6

Flgwra 6-1 l titoli devono rispecchiare le suddivisioni del ragionamento

Titolo o intestazione
del capitolo

Pensiero principale

Titoli delle
sezioni 1.

Titoli delle
sottosezioni 1 .1

Paragrafi
numerati 1.1 .1

Sottoparagrafi
Come evidenziare la struttura di una relazione 99

zioni principali presso il margine sinistro, le loro divisioni con i titoli


delle sotto-sezioni, le ulteriori divisioni con i paragrafi numerati, e ·
così via sempre più a destra. Naturalmente, lo stile dei titoli non deve
seguire necessariamente questa forma particolare, ma, qualunque sia
la forma, ogni titolo deve rappresentare una suddivisione del ragiona-
mento.
Dal momento che i titoli devono rispecchiare la suddivisione della
linea di ragionamento, il loro impiego deve riflettere le relazioni al-
l'interno della piramide. A questo scopo bisogna ricordare le seguenti
notazioni:
l. Non usare mai un solo elemento. Dal momento che i titoli indica-
no i diversi livelli di astrazione presenti nella piramide, non si può
avere un solo titolo per ciascun livello, per cui, non ci sarà mai un'u-
nica sezione principale, o un'unica sottosezione, o un solo paragrafo
numerato, ecc. Per dirla chiaramente non si può scrivere un titolo
solo perché si ritiene che stia bene sulla pagina o perché interrompe
un testo troppo lungo e compatto. Un titolo deve rappresentare un'i-
dea che fa parte di un gruppo che considerato nel suo insieme con-
sente la comprensione del pensiero. ·
2. Mostrare idee parallele in forma parallela. Dal momento che le idee
di un gruppo sono dello stesso genere, bisogna evidenziare questa
uguaglianza utilizzando la stessa forma grammaticale nei titoli. Di
conseguenza, se la prima idea di una sezione principale inizia con un
verbo, anche le altre devono iniziare nello stesso modo; se il titolo
della prima idea di una sottosezione inizia con un gerundio, anche le
altre devono fare altrettanto.
Nominare un direttore generale a tempo pieno
Per coordinare le attività.
Per introdurre miglioramenti.
Stabilire chiare linee di autorità
Raggruppando gli alberghi secondo le necessità di supporto.
Assegnando responsabilità per le operazioni d'oltremare.
Come si può notare, il fatto che i titoli delle sottosezioni del primo
gruppo inizino con la preposizione "per" non significa che quelli del
secondo gruppo debbano fare altrettanto. Bisogna ricordare che vi
sono invisibili separazioni tra le idee di ogni sezione principale.
Quindi il parallelismo da mettere in evidenza è fra le idee della sotto-
sezione, non fra le sottosezioni.
100 Capitolo 6

Quadro 6-1 Esempi di titoli

1. Questo è IL TITOLO DI UN CAPITOLO


l titoli dei capito~ sono numerati e posti al centro della pagina, e devono essere
espressi in modo da riflettere il pensiero principale che verrà sviluppato all'interno del
capitolo stesso. l paragrafi immediatamente successivi al titolo devono esprimere
chiaramente l'idea principale e devono fornire tutte le altre informazioni necessarie al
lettore per permettergli di trovarsi nella stessa situazione mentale di chi scrive prima
che questi identifichi il suo argomento principale e mostri come intende svilupparlo.
l titoli successivi del capitolo devono essere scritti in modo analogo.
Le divisioni principali del ragionamento devono essere suddivise in paragrafi o evi-
denziate con altri simboli particolari:
• Primo pensiero principale.
• Secondo pensiero principale.

Questa è L'INTESTAZIONE DI UNA SEZIONE


Il titolo di una sezione deve esprimere l'idea che verrà sviluppata in essa; l'enuncia-
zione della prima sezione deve essere analoga a quella delle successive. Una sezione
può essere ulteriormente suddivisa in sottosezioni oppure, se le frasi sono brevi, in
paragrafi numerati. Le idee principali delle sottosezioni da presentare possono essere
evidenziate con capoversi:

• Primo sottopensiero.
• Secondo sottopensiero.

Questa è L'INTESTAZIONE DI UNA SOTIOSEZIONE

Anche questi titoli devono esprimere i pensieri principali che verranno trattati e devo-
no essere presentati tutti nello stesso modo. Se si vuole suddividere ulteriormente la
linea di pensiero, si può ricorrere ai paragrafi numerati.

1. Questo è un ~ragrafo numerato. La prima frase, o frase di apertura, può essere


sottolineata per evidenziare la similarità dei punti numerati. L'argomento completo
potrebbe richiedere più di un paragrafo, ma è bene evitare di utilizzame più di tre.
- Questo è un sottoparagrafo che permette di suddividere ulteriormente il pensie-
ro all'interno dei paragrafi numerati.
• Talvolta si può contraddistinguere un'idea contrassegnandola con un punto,
ma in tal caso si ottiene questo risultato.

Oltre a utilizzare questi mezzi per suddividere i pensieri, si può far ricorso agli asteri-
schi (*) o ad altri contrassegni (•). Per quanto riguarda gli asterischi se ne possono
disporre tre in fila per indicare che sta per seguire un commento conclusivo ad una
sezione lunga (vedere qui sopra). Altri contrassegni possono essere utilizzati quando
si deve fare un elenco di non più di cinque voci (ad esempio, per la lista appena illu-
strata), oppure per richiamare l'attenzione su di un unico paragrafo contenente una
frase da evidenziare.

• Questi paragrafi dovrebbero essere presentati in rettangoli e dovrebbero essere


il più brevi possibile.
Come evidenziare la struttura di una relazione 101

3. Limitarsi ad esprimere l'essenza del pensiero. I titoli devono aiutare


a ricordare, non dominare. Di conseguenza, è importante renderli il
più possibile concisi. Non è consigliabile, ad esempio, trasformare il
titolo della sezione appena illustrata in questo modo: "Nominare un
direttore generale a tempo pieno per stabilire un'autorità centrale
ben definita".
4. Non considerare i titoli come parte del testo. I titoli sono per l'oc-
chio, non per la mente. C9me risultato, generalmente sono letti senza
particolare attenzione e non possono perciò essere utilizzati per tra-
smettere messaggi. Di conseguenza, è necessario assicurarsi che la
frase iniziale posta sotto il titolo indichi che si sta passando ad un
altro argomento. L'intero doèumento dovrebbe infatti risultare scor-
revole anche se privo di titoli. Per lo stesso motivo, non si dovrebbe-
ro considerare i titoli come una parte del testo.
Ad esempio:
Nominare un direttore generale a tempo pieno
Questa azione metterà in chiaro le responsabilità quotidiane di ...
Naturalmente questa regola non è valida per i paragrafi numerati,
che devono essere considerati come parte del testo.
5. Presentare ogni gruppo di titoli. Cosl facendo si illustra il punto
principale che il gruppo intende spiegare e sostenere, esattamente
come deve avvenire per le idee successive. Trascurare questa fase si-
gnifica presentare al lettore una storia misteriosa, dal momento che
egli non sarà in grado di giudicare il punto che si sta cercando di
chiarire nella sezione fino a quando non arriverà alla conclusione; e
a quel punto può aver dimenticato ciò che ha letto all'inizio. Perciò
è bene evitare di inserire l'intestazione di una sezione principale subi-
to dopo un titolo, oppure l'intestazione di una sottosezione subito
dopo il titolo di una sezione principale.
6. Non esagerare. Questa è forse la regola più importante fra tutte. I
titoli sono utilizzati solo per rendere chiari i messaggi e per facilitare
il lettore nel tenere a mente le suddivisioni dei ragionamenti. Spesso
però, le suddivisioni dopo le intestazioni delle sezioni principali non
sono necessarie né utili.
Se i titoli sono formulati in modo corretto, possono essere impie-
gati come sintesi efficace nell'indice della relazione: altro espediente
utilissimo che consente al lettore di familiarizzare con il ragionamen-
to presentato.
102 Capitolo 6

Frasi sottolineate
Un altro metodo comunemente utilizzato per evidenziare la gerarchia
, delle idee consiste nel sottolineare l'intera frase che riporta gli argo-
menti di sostegno sotto il livello della linea principale (quadro 6-2).
Anche i punti di supporto dei livelli inferiori sono presentati nel loro
complesso, ma sono distinti per forma e margine.

Quadro 6-2

RISPECCHIARE NEL TITOLO Il PUNTO PRINCIPALE

Scrivere un paragrafo o due per descrivere la situazione xxx xxxxx xxxxxxx xxx
)()()()()()()( xxXxx xxx )()()()()( )()()()()()()( xxxxx.
Scrivere un paragrafo o due per la complicazione e la domanda. Talvolta la domanda
è implicita. xxx xxxxx xxxxxxx xxx xxxxxxx xxxxx xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxx
xxxxxxx.
Esprimere il punto principale. Se il documento è più lungo di sette paragrafi, esprime-
te i punti in una linea principale:
• Primo punto della linea principale.
• Secondo punto della linea principale.
• Terzo punto della linea principale.

INSERIRE UN TITOLO CHE SINTETIZZI Il PRIMO PUNTO


DELLA LINEA PRINCIPALE

Scrivere una breve introduzione che si ricolleghi al punto principale e che lo riaffermi.
Anche in questo caso. se la sezione è più lunga di sette paragrafi. esprimere i punti.
centrarli nelle righe sottostanti, e quindi:

1. NUMERARE l PUNTI DI SUPPORTO A LETTERE MAIUSCOLE E SOTTOLINEARE


INTERAMENTE
(1) Marginatura. numeri fra parentesi. punti e sottolineature. lettere maiuscole o
minuscole, al livello successivo.
1. Se il documento è molto lungo, numerare senza parentesi. marginare e
sottolineare. a lettere maiuscole o minuscole. i punti al livello successivo.
• Marginare e contrassegnare con un punto gli argomenti al livello succes-
sivo, scrivendo con maiuscola solo la prima parola.
- Marginare con un trattino i punti al livello successivo, scrivendo con
maiuscola solo la prima parola.
Come evidenziare la struttura di una relazione 103

Questa impostazione grafica facilita e sveltisce la lettura del docu-


mento. In teoria, il lettore dovrebbe essere in grado di accelerare la
lettura, se lo desidera, leggendo solo le frasi principali sottolineate,
sufficienti per comprendere l'intero messaggio.
Questo sistema è perfetto per il lettore, ma crea qualche difficoltà
a chi scrive, dal momento che lo costringe a rispettare alcune regole
ben precise.
l. Bisogna essere. rigorosi nell'adottare la logica domanda/risposta. I
punti devono rispondere direttamente alla domanda posta da quelli
immediatamente precedenti, e nient'altro. Non c'è posto in questa
impostazione per clausole stilistiche o di collegamento o frasi di am-
pliamento del discorso. Esse distruggerebbero la presentazione netta
e incisiva della logica della relazione; se si vuole ampliare il testo o
dare informazioni di contorno, bisogna farlo nell'introduzione o nei
paragrafi conclusivi.
2. Bisogna formulare gli argomenti in modo che trasmettano il messag-
gio nel modo più conciso possibile. Se il lettore deve leggere più di 30
parole per afferrare il messaggio, la logica del testo perde di chiarez-
za. Se chi scrive elabora frasi con più di dieci parole o con più di un
soggetto e un predicato, è segno che deve nuovamente riflettere sul
suo operato.
3. Bisogna essere assolutamente spietati nel limitare gli argomenti al
minimo necessario per illustrare il ragionamento deduttivo o induttivo.
Molti ignorano questa regola e finiscono col fare un elenco di argo-
menti, senza tener conto delle particolari esigenze dell'induzione o
della deduzione. Normalmente, un ragionamento deduttivo non pre-
senta mai più di quattro punti, e quello induttivo non supera mai i
cinque. Se lo scrittore supera questo limite, significa che si è lasciato
sfuggire un'occasione per organizzare i raggruppamenti nel modo più
adeguato e che deve riflettere nuovamente su quello che sta scrivendo.

Numerazione decimale

Molte aziende, e anche molti enti statali, preferiscono usare i numeri


invece dei titoli per mettere in evidenza le sottodivisioni dei docu-
menti e, talvolta, arrivano anche a numerare tutti i paragrafi. Questo
104 Capitolo 6

approccio ha il vantaggio di consentire facili e precisi riferimenti a


ogni singolo argomento o proposta di azione.
Tuttavia, una numerazione diffusa distoglie l'attenzione del lettore
dal contenuto globale del documento o di una sua parte. Inoltre, se
una correzione richiede l'eliminazione di uno o più paragrafi è neces-
sario poi rinumerarli tutti.
Se si decide di utilizzare i numeri perché si ritengono molto più
pratici e veloci, è preferibile adoperarli insieme ai titoli e non in loro
totale sostituzione. I titoli permettono al lettore di afferrare immedia-
tamente il succo del messaggio, e spesso servono a rinfrescare la me-
moria di chi legge nel caso in cui si trovi a riprendere la lettura del
documento dopo alcuni giorni di interruzione.
Inoltre, dire: «Nella sezione 4.1 sui profitti di fabbricazione ... »
spesso ·è molto più utile che non semplicemente: «Nella sezione
4.1... ». Nel primo caso il lettore ha già in mente l'idea generale del-
l' argomento a cui è rinviato; nel secondo deve comprenderla prima
ancora di poterei ragionare sopra.
Il brano presentato nel quadro 6-3, tratto dalla prima parte del
quinto capitolo del volume di Antony Jay Elfective Presentation (o
The New Oratory, come è meglio conosciuto negli Stati Uniti), indica
il modo per concludere un documento che utilizzi sia titoli che numeri.
Quale sistema di numerazione si deve adottare? Questo è uno dei
più comuni:
I. Nessun altro animale, più del cane, è disposto a soffrire fino alla mor-
te per aiutare il suo padrone.
l. Gli altri animali fuggono quando si avvicina un pericolo.
a. Il cane rimane.
i. Anche se questo può significare la morte.

Questo esempio è forse più semplice da seguire:


l. Nessun animale più del cane è disposto a soffrire fino alla morte per
aiutare il suo padrone.
1.1 Gli altri animali fuggono quando il pericolo si avvicina.
1.1.1 Il cane rimane.
1.1.1.1 Anche se questo può significare la morte.
Questi esempi mostrano i collegamenti tra i vari livelli numerati,
piuttosto che la forma che dovrebbero assumere. La ·forma, come in-
dica la figura 5-7, dovrebbe rispecchiare le suddivisioni del ragiona-
Come evidenziare la struttura di una relazione 105

Quadro 6-3 Esempio di testo con titoli e numeri

5. PRESENTAZIONE E USO DI PAROLE


È bene che l'oratore abbia un testo scritto da leggere, oppure è preferibile che si
esprima in modo più o meno spontaneo prendendo spunto da acuni appunti? Questa
è una domanda molto frequente, a cui spesso moltissimi rispondono in modo errato.
Prima di tutto è bene dire che il miglior oratore è quello più spontaneo. Par1a in modo
chiaro, fluente, amichevole, scherzoso, e non ha bisogno di foglietti di carta. Parla
all'uditorio nel modo più naturale possibile: non ha alcun testo scritto, parla solo a
noi e mano a mano adegua il discorso alle reazioni che riceve. Un discorso del gene-
re non può, per definizione, essere messo per iscritto.

5.1 PROBLEMI DELLA PRESENTAZIONE NON SCRITTA


Tuttavia, per molti di noi questo tipo di presentazione è più un sogno che una
descrizione. Le nostre lingue non sono così sciolte, né le nostre parole così alate.
Comunque, anche gli oratori che riescono a raggiungere queste "altezze" devono af-
frontare tre difficoltà.

5.1 .1 Supporti visivi


Un oratore brillante non ha bisogno di supporti visivi
per tener sveglio l'uditorio; in alcuni casi, però, è l'argomento stesso della presenta-
zione che richiede la loro presenza. Una volta che li si ha a disposizione, modificare
la sequenza preordinata in cui vanno presentati potrebbe risultare fatale; le diapositi-
ve e le tabelle sono disposte anticipatamente in una determinata sequenza, quindi
un'improwisazione potrebbe creare una confusione enorme.

5.1.2 Tempo
Quasi sempre per la presentazione è disponibile
solo un tempo limitato, entro cui bisogna riuscire a inserire tutti gli elementi essenziali.
Senza un testo scritto, elaborato con particolare cura, si corre il rischio di oltrepassa-
re i limiti di tempo o di omettere alcuni punti fondamentali.

5.1.3 Il modo migliore


Se si accetta di presentare alcuni punti a un deter-
minato uditorio entro un certo limite di tempo, subentra la logica dell'ottimizzazione.
Esiste un ordine migliore per stabilire i punti; esiste un modo migliore per presentarli
nel modo più chiaro; esistono parole e frasi migliori per enfatizzare gli argomenti. Ben
presto si giunge alla conclusione che le presentazioni spontanee non sono pratiche
e che quelle scritte sono le migliori.
Molti arrivano a questo stadio, ed è a questo punto che spesso commettono un er-
rore. Si siedono alla scrivania, mettono per iscritto quello che vogliono dire, lo conse-
gnano alla segretaria e pensano di aver scritto la presentazione. Ma non è vero; han-
no semplicemente scritto un foglio di carta.

5.2 NON RIVOLGERSI ALL'UDITORIO LEGGENDO


Non so con esattezza perché ci si senta urtati o maldisposti se qualcuno presenta
un documento leggendo, o se chiaramente recita un testo imparato a memoria. Pro-
fessori eminenti leggono testi a società coltissime, e nessuno si lamenta: in questi
casi, però, l'uditorio riceve di solito (o spera di ricevere) un'anticipazione esclusiva di
un nuovo contributo al sapere che sarà in seguito pubblicato ...
106 Capitolo 6

mento. Di conseguenza, i paragrafi nelle introduzioni iniziali, nelle


sintesi conclusive, nei commenti di collegamento o nelle introduzioni
ai sottopunti non devono essere mai numerati.

Evidenziamento con marginatura

Talvolta un documento può essere così breve che né i titoli né le nu-


merazioni decimali sono adatti ad evidenziare le suddivisioni del ra-
gionamento. Tuttavia esistono pur sempre gruppi di idee ed è quindi
necessario trovare qualche sistema per evidenziarli.
Gruppi di punti che sostengono o spiegano un'idea generale sono
sempre più facili da assimilare se sono distinguibili come gruppo. Si
considerino, ad esempio, le due versioni del memorandum illustrate
nei quadri 6-4a e 6-4b.
La prima versione è perfettamente chiara così com'è; ma nella se-
conda gli elementi principali balzano letteralmente all'occhio del let-
tore.

Quadro 6-4a

Ho fissato una riunione per la ricerca di idee creative con F. Griffith e gli ingegneri
industriali per la seconda settimana di settembre, e con Al Beam e il suo staff per la
terza settimana.
Come supplemento all'introduzione ritengo che siano necessarie solo alcune diaposi-
tive, di cui allego alcuni concetti come suggerimento.

Abbiamo bisogno anche di diapositive su esempi specifici di rafforzamento costrutti-


vo del linguaggio, da utilizzare come sintesi al termine della presentazione. Devono
essere preparate copie su carta da distribuire ai presenti.
Le diapositive sui risultati delle innovazioni che abbiamo avuto, ad esempio quelle re-
lative agli strumenti musicali, saranno particolarmente utili nella riunione con F. Grif-
fith, fissata per la seconda settimana, ed essenziali in quella con Al Beam, fissata per
la terza settimana.
Abbiamo acquistato il film Perché l'uomo crea per utilizzarto come introduzione nel
programma.
Sono necessarie anche diapositive per la sezione sugli elementi di innovazione am-
bientale.
Come evidenziare la struttura di una relazione 107

Quadro 6-4b

Ho fissato una riunione per la ricerca di idee creative con F. Griffith e gli ingegneri
industriali per la seconda settimana di settembre, e con Al Beam e il suo staff per
la terza settimana. In tutte e due le riunioni ho bisogno di diapositive per illustrare:

1. l punti principali stabiliti nell'introduzione. Sono allegati alcuni concetti come


suggerimento.
2. Esempi specifici di rafforzamento costruttivo del linguaggio. Queste diapositive
saranno utilizzate come sintesi al termine della presentazione. Occorrono co-
pie su carta da distribuire ai presenti.
3. l risultati delle innovazioni che abbiamo avuto, ad esempio le diapositive sugli
strumenti musicali. Saranno molto utili alla riunione con F. Griffith ed essenziali
a quella con Al Beam.
4. Le fasi necessarie per creare un ambiente innovativo.

Generalmente, la regola principale da rammentare nel disporre le


idee nel modo qui illustrato è quella di esprimerle seguendo la forma
grammaticale. In questo modo non solo si risparmiano parole e si
rendono le idee più facili da assimilare, ma si può anche controllare
se si sta dicendo chiaramente quello che si vuole dire. Ad esempio,
la disposizione del quadro 6-4b mostra che l'autore non ha precisato
il tipo di diapositive di cui ha bisogno per la sezione sull'ambiente
innovativo.
Sia che si tratti di un memorandum lungo sia di uno breve, la di-
sposizione visiva dei gruppi di idee per evidenziarne la somiglianza
facilita la loro comprensione. Come per i titoli, comunque, un livello
di marginatura per ogni memorandum è sufficiente, altrimenti si di-
minuisce l'effetto visivo.
Tutti questi strumenti servono da supporto visivo al lettore. Essi
visualizzano i collegamenti logici che la sua mente sta affrontando, fa-
cilitandone cosl la comprensione.
Seconda parte
Logica nel pensare:
il principio della piramide

Introduzione

Quando si cerca di applicare il principio della piramide alla scrittura,


nella maggior parte dei casi, con un po' di pratica, non si hanno dif-
ficoltà a costruire la struttura complessiva del ragionamento. Si può
identificare facilmente il soggetto, individuare la domanda del lettore,
ragionare attraverso la situazione e la complicazione, e procedere al-
l'elencazione dei punti principali. Quindi, dopo aver stabilito il titolo
e le maggiori intestazioni, si può passare alla fase effettiva di scrittura.
Ma anche se questa prima fase è eseguita con particolare attenzio-
ne, difficilmente si potrà elaborare subito un testo perfettamente logi-
co e in grado di rispettare tutte le regole. Una volta scritti, i punti
che sembravano raggruppati secondo un ordine logico spesso risulta-
no avere collegamenti molto deboli, e i ragionamenti, apparentemen-
te perfetti, spesso rivelano imperfezioni.
Purtroppo, non .ci si può accorgere di queste imperfezioni se non
ci si impegna deliberatamente per scoprirle. Le idee, una volta messe
per iscritto, acquisiscono un certo fascino per l'autore; sembrano es-
sere ricoperte di una patina particolare che spesso si è riluttanti a
modificare.
Per superare efficientemente questo ostacolo psicologico è indi-
spensabile avere una lista delle regole da applicare quando si rag-
gruppano le idee in una struttura, in modo da essere costretti a effet-
tuare un esame critico.
Qui di seguito sono indicate quattro tecniche o procedimenti per
affinare la capacità critica:
11 o Logica nel pensare

l . Mettere in discussione l'ordine delle idee.


2. Mettere in discussione la loro particolare origine nel procedi-
mento per la risoluzione di un problema.
3. Mettere in discussione la sintesi finale che ne consegue.
4. Mettere in discussione la prosa con cui vengono espresse.
La teoria e la pratica di ciascuna di queste tecniche saranno illu-
strate nei capitoli seguenti.
7
L'ordine di presentazione
delle idee

Le idee devono essere sempre disposte secondo un ordine logico.


Nello schema deduttivo, l'ordine logico è imposto dalla struttura del
ragionamento; in quello induttivo si può invece scegliere l'ordine da
seguire. Di conseguenza, occorre anzitutto sapere come scegliere; poi
bisogna controllare che la scelta sia giusta.
Le idee devono essere raggruppate secondo la relazione che si
pensa ci sia fra di esse.
Per individuare questa relazione, la mente deve compiere un'anali-
si logica e l'ordine scelto per la presentazione delle idee deve rispec-
chiare l'attività analitica che la mente ha eseguito. Tre sono le attività
analitiche che la mente può compiere (figura 7-1).
l. Stabilire le cause di un effetto. Quando si fanno per iscritto affer-
mazioni per indurre il lettore a fare qualcosa - ad esempio, assumere
un direttore vendite o delegare la responsabilità dei profitti alle filiali
- si è convinti che questa particolare azione produrrà un certo effet-
to. Si è determinato in anticipo l'effetto che si vuole ottenere, e si
sono poi identificate le azioni necessarie per attenerlo.
Se le azioni necessarie sono molte (ad esempio, le fasi per risolvere
un problema), esse diventano un procedimento o un sistema. Le
azioni necessarie per completare il procedimento o per realizzare il
sistema devono essere disposte in ordine temporale di realizzazione.
2. Suddividere il tutto in parti. Questa tecnica è adottata normalmen-
te per mettere in evidenza gli schemi di funzionamento o la struttura
produttiva. Se, ad esempio, si vogliono determinare i fattori chiave
che porteranno al successo in un'industria, bisogna prima di tutto vi-
112 Capitolo 7

F'egura 7-1 L'origine del raggruppamento... ne fissa l'ordine

1. Può stabilire le cause di un effetto Ordine di Tempo

2. Può suddividere il tutto in più parli Ordine Strutturale

Azienda 'JlYZ.

Divisione 8

3. Può classificare le cose Ordine in Classi

sualizzare la struttura produttiva di quell'industria; solo allora si può


individuare ciò che va fatto in merito. Il gruppo di tre o quattro fat-
tori chiave che ne risulta sarà allora logicamente ordinato per rispec-
chiare l'ordine delle parti visualizzato nella struttura. In questo caso
si parla di ordine strutturale.
3. Classificare per somiglianza. Ogni volta che si dice che un'azienda
ha per esempio tre problemi, non si dice una verità letterale. L'azien-
da ha molti problemi, un universo di problemi, ma tre di essi risulta-
no più importanti e si distinguono dagli altri. Ognuno di questi tre
ha una caratteristica particolare che lo fa individuare come un parti-
colare tipo di problema: per esempio perché ognuno è la conseguen-
za di una mancata delega di autorità.
L'ordine di presentazione delle idee 113

I tre problemi sono simili, nel senso che possiedono questa carat-
teristica. Possono allora essere classificati secondo il livello relativo
alla caratteristica comune. In que~to caso si parla di ordinamento per
classi.
Esaminiamo ora con maggior attenzione questi tre schemi di ordi-
namento cercando di capire come utilizzarli per controllare il ragio-
namento.

Ordinamento temporale

!-'ordinamento temporale è il più semplice da comprendere ed è il


più usato nei documenti di lavoro. Con questo metodo vengono pre-
sentate in sequenza tutte le fasi necessarie per ottenere determinati
risultati.
Sebbene sembri un sistema semplice, spesso viene applicato nel
modo sbagliato. L'errore più comune consiste proprio nel non saper
definire l'ordinamento temporale più opportuno; il segreto per con-
trollare l'esattezza di tale ordine sta nell'immaginare se stessi mentre
si eseguono una dopo l'altra le diverse fasi.
Bisogna chiedersi: «Che cosa dovrei fare come prima mossa se
stessi seguendo questo ragionamento? E come seconda? ecc.». In
questo modo si può verificare se il ragionamento è incompleto, se la
sequenza è lacunosa, ecc.

Ordinamento strutturale

Quando si suddivide un intero in parti bisogna accertarsi che le parti


che si ottengono siano:
D Mutua/mente esclusive (l'una esclude l'altra).
D Collettivamente esaustive (tutte insieme rappresentano l'intero).
Si tratta di un concetto che viene automaticamente applicato ogni
volta che si costruisce un organigramma (figura 7-2).
114 Capitolo 7

Figura 7-2 Organigramma tipico

Azienda pneumatici
e gomma Akron

Ricerca Produzione Marketing R P M R p M

Mutualmente esclusive significa che le attività svolte nella divisione


pneumatici non sono duplicate nella divisione casalinghi e che nella
divisione articoli sportivi ci si occupa di tutt'altro; in altre parole non
esistono sovrapposizioni. Collettivamente esaustive significa che tutto
ciò che accade nelle tre divisioni rappresenta l'intera attività dell'A-
zienda pneumatici e gomma Akron.
Se si applicano queste regole in una suddivisione, si può essere si-
curi che la struttura creata contiene tutti gli elementi necessari.
Ma come si stabilisce l'ordine in cui le varie parti si sistemano nel
diagramma? Spesso è a questa domanda che deve rispondere chi pro-
getta organigrammi. L'ordine in cui vengono disposti i rettangoli ri-
fletterà il principio di suddivisione utilizzato per identificarli.
Esistono principalmente tre criteri per suddividere le attività di
un'organizzazione: a seconda delle attività stesse (ad esempio, ricerca,
marketing, produzione); a seconda del luogo in cui le attività sono
svolte (ad esempio, zona orientale, medio-occidentale, occidentale);
oppure a seconda dei tipi di attivi~à diretti a un particolare prodotto,
mercato o cliente (ad esempio, pneumatici, articoli per la casa o spor-
tivi).
D Se la suddivisione deve enfatizzare le attività, le idee rispecchieranno
un processo e perciò devono utilizzare l'ordine temporale.
D Se la suddivisione deve enfatizzare l'ubicazione, le idee utilizzeranno
l'ordine strutturale, rispecchiando le varie zone geografiche.
D Se la suddivisione deve enfatizzare le attività connesse a un singolo
prodotto/mercato, le idee saranno classificate in ordine di importanza,
qualunque sia il parametro di base preso in considerazione (ad esem-
pio, vendite, investimenti).
L'ordine di presentazione delle idee 115

In suddivisioni che non riguardano organizzazioni, lo scopo è ge-


neralmente di analizzare il funzionamento degli elementi presi in con-
siderazione. Li si divide perciò per parti funzionali, e si mostrano le
diverse parti nell'ordine in cui ci si aspetta che svolgano la loro fun-
zione. Perciò se si parla di un radar la suddivisione delle parti rispec-
chierà l'ordine di funzionamento:
l. Modulatore 3. Antenna 4. Ricevitore
2. Oscillatore e sistema 5. Indicatore
a radiofrequenza di scansione
Jl modulatore modula la potenza fornita dall'oscillatore; l'antenna
concentra la potenza in un fascio, il ricevitore rielabora i segnali ri-
flessi e l'indicatore, a sua volta, presenta i dati.
L'ordinamento strutturale può essere utilizzato anche per indivi-
duare un errore di logica in un raggruppamento di idee. Supponiamo
di dover valutare questa serie di fasi:
Gli obiettivi dell'incarico, per quanto ci risulta, sono:
l. Rivedere e analizzare le operazioni sul campo per le attività di manu-
tenzione e di costruzione.
2. Verificare se esiste un'adeguata flessibilità organizzativa e manageriale
che permetta agli esperti di risolvere i problemi operativi quotidiani e
di soddisfare le esigenze del pubblico.
3. Rivedere e analizzare le aree degli studi preliminari, delle progettazio-
ni di strade e ponti, dei processi ambientali, delle acquisizioni dei di-
ritti di attraversamento e della gestione del traffico.
4. Rivedere e analizzare l'organizzazione del dipartimento.
5. Individuare i punti di forza e di debolezza di ogni area.
Perché proprio questo ordine? Innanzitutto il punto 5 non è coe-
rente con gli altri perché è un elemento comune a tutti gli altri punti,
e quindi può essere eliminato. Diamo ora una definizione sintetica
agli altri:
l. Manutenzione.
Costruzione.
2. Operazioni quotidiane.
3. Studi preliminari.
Progettazione di strade e ponti.
Processi ambientali.
Acquisizione dei diritti di attraversamento.
Gestione del traffico.
4. Organizzazione.
. 116 Capitolo 7

Risulta subito evidente che lo schema di funzionamento di un'atti-


vità di questo genere è il seguente:

l. Progetto.
2. Costruzione.
3. Messa in esercizio.
4. Manutenzione.

Ordinamento per classi

L'ordinamento per classi è utilizzato per raggruppare elementi simili,


così definiti perché con almeno una caratteristica comune.

Come creare appropriati gruppi di classi

Nelle classificazioni, se si dice: «L'azienda ha tre problemi», la mente


separa automaticamente questi tre problemi da tutti gli altri possibili,
creando una struttura biforcata, come quella indicata dalla figura 7-3 .
Le due classi che vengono a formarsi sono, per definizione, collettiva-
mente esaustive, e ovviamente anche mutualmente esclusive.
Figura 7-3 La classificazione restringe il ragionamento a un universo ristretto

• ... hanno delle caratteristiche comuni che possono essere classificate.


L'ordine di presentazione delle idee 117

La prova della mutua esclusività si ottiene definendo in maniera


specifica la caratteristica comune, e verificando di aver incluso nel
raggruppamento tutte le voci che presentano la stessa caratteristica.
La tecnica usata per verificare la validità dell'ordinamento per
classi consiste nel cercare di rispondere a queste domande:
l. Come sono stati definiti gli elementi da classificare?
2. Si può individuare qualche caratteristica più specificatamente comune
a tutti gli elementi?
3. La caratteristica comune è una base sufficiente per dimostrare la clas-
sificazione prescelta?
4. Manca qualcosa?
Che differenza fa se la classificazione è ridondante o incompleta?
Influenzerebbe il modo in cui la conclusione finale che deriva dai
raggruppamenti è accettata come vera dal lettore. Se è ridondante,
l'affermazione non corrisponde ugualmente a tutti i punti sottostanti;
se è incompleta, qualcuno, aggiungendo altri elementi, potrebbe otte-
nere una conclusione diversa.
Consideriamo alcuni esempi di ordinamento per classi. Supponia-
mo di leggere in un rapporto che i problemi del controllo delle scor-
te siano i seguenti:
l. La frequenza dei rapporti è inadeguata.
2. I dati di inventario sono inattendibili.
3. I dati di inventario sono disponibili troppo in ritardo.
4. I dati di inventario non possono essere confrontati con quelli di ven-
dita.
5. Si richiedono rapporti con impostazioni migliori.
6. Si chiede di eliminare dati inutili.
7. Occorre evidenziare le eccezioni.
8. Si vogliono fare meno calcoli a mano.

Le classi che si possono individuare sono:


Tempo
l. La frequenza dei rapporti è inadeguata.
3. I dati di inventario sono ottenuti troppo in ritardo.
Dati ·· ·
2. I dati di inventario sono inattendibili.
4. I dati di inventario non possono essere confrontati con quelli delle
vendite.
6. Si vuole l'eliminazione dei dati insignificanti.
11 8 Capitolo 7

Impostazione grafica
5. Si vogliono rapporti con presentazioni migliori.
7. Si vogliono evidenziare le eccezioni.
8. Si vogliono fare meno calcoli a mano.
Dopo questa sommaria classificazione si può procedere ad una cri-
tica migliorativa. Nella categoria tempo i punti l e 3 andrebbero pro-
babilmente scambiati di posto, dal momento che in genere ci si la-
menta prima dei ritardi e poi della frequenza. Nella categoria dati ri-
tengo che innanzitutto ci si dovrebbe lamentare del fatto che molti
dati sono insignificanti; quindi, ciò che non è insignificante è inatten-
dibile, e infine ciò che è attendibile non può essere confrontato. Di
nuovo, ordine in base al processo. Nella categoria presentazione i
punti 7 e 8 dovrebbero dipendere dal punto 5, e il "meno calcoli"
andrebbe inserito prima dell'" evidenziare le eccezioni".
Ecco un altro esempio. In una relazione si legge:
Le caUse del declino di New York sono tante e complesse. Tra queste vi
sono:
l. Salari più alti di quelli del resto del paese.
2. Alti costi per l'energia, gli affitti e i terreni.
3. Congestione del traffico che incrementa i costi di trasporto.
4. Mancanza di spazio per stabilimenti moderni.
5. Tasse elevate.
6. Cambiamento tecnologico.
7. Concorrenza di nuovi centri di concentrazione economici nelle zone
sud-occidentali e occidentali.
8. Rinnovato incremento della vita sociale ed economica in periferia.

. L'autore in effetti vuoi dire:


O Tutti sanno che le cause che hanno portato al declino di New York ·
sono molte.
O Eccone alcune.
O Quindi . .. ecco i suggerimenti per arrestare il declino di New York.
Come riordinare gli otto elementi per aiutare il lettore a formarsi
un'opinione? Individuando le caratteristiche comuni tra i vari ele-
menti. Ed ecco come:
Costi
l. Alti salari.
2. Alti costi per l'energia, gli affitti e i terreni.
3. Alti costi di trasporto.
5. Alte tasse.
L'ordine di presentazione delle idee 119

Inadeguatezza delle aree


4. Mancanza di spazi per costruirvi stabilimenti moderni.
6. ·Cambiamenti tecnologici (che portano alla necessità di modernizzare).
8. Gli affari si spostano in periferia.
Scelta alternativa
7. Nuovi centri nelle zone sud-occidentali e occidentali.
Dopo questa classificazione risulta che chi ha scritto la. relazione
in realtà intendeva dire:
Le cause del declino di New York riflettono in parte lo sviluppo di nuovi
centri d'affari.
È sempre stata una città costosa per svolgere affari.
Nelle zone sud-occidentali e occidentali stanno sorgendo aree più at-
traenti.
Perciò, se le aziende decidono di spostarsi, si spostano verso sud.
Questo può non essere tutto ciò che l'autore voleva dire, ma è
quello che il lettore interessato coglie dalla lista. Mostrando quello
che sembra dire, si dà all'autore l'opportunità di riscrivere il testo in
modo più chiaro.
8
Discussione sul procedimento
di risoluzione dei problemi

Uno dei motivi per cui chi scrive raggruppa le idee senza un chiaro
ordine logico è perché inconsapevolmente usa una struttura precosti-
tuita. Se si visualizza questa struttura, si può controllare non solo che
tutti i punti siano nell'ordine più corretto, ma anche di non aver di-
menticato qualche punto essenziale.

Il procedimento di risoluzione dei problemi

Idealmente, la risoluzione di un problema inizia con la definizione


del problema: cioè, identificando con esattezza il problema e il modo
di valutare la validità delle soluzioni trovate. Quando si identifica un
p'roblema, sostanzialmente si riconosce che una particolare situazione
porta a un risultato specifico.
Si parlerà qui di seguito della risoluzione dei problemi correnti;
questo procedimento è stato già descritto in diversi modi, spesso in
conflitto fra loro. La descrizione più semplice e più pratica che io ab-
bia mai visto è stata messa a punto da B. Robert Holland*; egli so-
stiene che tale procedimento consiste nel rispondere in sequenza lo-
gica a una serie di domande:

* B. Robert Holland, Sequentia/ Analysis, McKinsey & Co., New York 1972.
122 Capitolo 8

l. Qual è il problema?
2. Dove si trova?
3. Perché esiste?
4. Che cosa si può fare?
5. Che cosa si dovrebbe fare?
La risposta a ciascuna domanda deve essere strutturata in maniera
visiva, prima di poter affermare di aver compreso chiaramente quello
che si sostiene. Si provi a percorrere questa sequenza con un esempio
semplice, e poi si vedrà come, costruendo le strutture necessarie in
ogni fase, viene semplificato il procedimento di scrivere chiaramente
i risultati.
L'esempio che userò è questo: un fabbricante di sigarette ha sco-
perto che la produttività delle macchine del reparto A è inferiore a
quella delle macchine degli altri reparti; cioè, ogni macchina del re-
parto A produce un numero di sigarette inferiore a quello delle mac-
chine degli altri reparti.

Qual è il problema?

Il problema è che il risultato non soddisfa; ma questa non è una de-


finizione completa del problema. In realtà, cosa c'è che non va?
Come si fa a sapere quando il problema è risolto? E in effetti, qual
è la domanda a cui volete che l'analisi risponda?

Dov'è il problema?

Come prima cosa si raccolgono i dati che permettono di descrivere


la situazione entro cui si svolge il problema, cioè il complesso di atti-
vità che provoca lo sperpero di ore lavorative. Questo consente di in-
dividuare tutte le cause possibili di perdita di ore produttive.
In questi casi, sono cinque le cause possibili che bisogna analizza-
re: mancanza di materie prime alle macchine, macchine guaste, man-
canza di operatori, operatori inesperti o supervisori inefficienti.
Nel creare un'utile struttura della situazione, bisogna mostrare
come si collegano funzionalmente i diversi elementi, e come interagi-
scono a livello di sistema per raggiungere uno scopo specifico. Tal-
Discussione sul procedimento di risoluzione dei problemi 123

Figura 8-1

Materiali,

Operatori*

volta queste situazioni non saranno del tutto O'!Vie, e quindi per met-
terle in evidenza potrà essere prima necessario un certo lavoro di ap-
profondimento fino a quando non si è sicuri innanzitutto di aver in-
dividuato tutte le parti del sistema, secondariamente di poterle di-
sporre in ordine sequenziale e infine di essere in grado di mostrare
chiaramente i diversi fattori e i· risultati.

Perché esiste il problema?

La struttura complessiva della situazione indica le diverse direzioni in


cui può procedere l'analisi. Nell'esempio delle sigarette sappiamo di
dover raccogliere informazioni che consentano di valutare se le mac-
chine sono senza materie prime, o senza manutenzione, ecc.: un eser-
cizio relativamente semplice.
In situazioni più complesse può essere necessario approfondire
maggiormente gli elementi e il procedimento che costituiscono la
struttura. Può essere necessario identificare ciascuno dei componenti
e la sua importanza relativa, nonché ogni variazione sostanziale nel
tempo.

Che cosa si può fare?

Una volta visualizzata e analizzata la situazione, e perché esiste il pro-


blema, si ha una concreta idea di che cosa occorre modificare. Po-
124 Capitolo 8

trebbero tuttavia esistere diverse soluzioni alternative, tutte derivanti


logicamente dalla struttura presa in esame; è necessario quindi con-
trollarle tutte per determinare la via più efficace da seguire.
. Nella ditta di sigarette, ad esempio, è risultato che gli operatori
non mettevano adeguatamente a punto le macchine, come conse-
guenza di un insufficiente addestramento da parte dei supervisori.
Come si può, dunque, migliorare la supervisione?
Si può considerare l'addestramento dei nuovi operatori come
obiettivo specifico in base al quale valutare la prestazione dei super-
visori o si può trasferire un supervisore da una sezione più produttiva
a quella presa in esame, oppure si può aumentare il numero dei su-
pervisori. Per scegliere il metodo più adatto bisogna tener conto della
sua fattibilità e della sua possibilità di successo (derivante dal rappor-
to rischi/benefici); in ogni caso questi fattori devono essere valutati
con cura prima di effettuare la scelta.

Che cosa si dovrebbe fare?

Per scegliere un'alternativa, si deve poter visualizzare la situazione


una volta introdotte le modifiche. In questo modo si mettono in evi-
denza i cambiamenti più opportuni da apportare, come anche gli ele-
menti da analizzare e controllare ulteriormente prima di esprimere
una raccomandazione finale.
A questo punto è necessario esaminare i rischi, che possono essere
generalmente di tre tipi: si è fatto un errore nelle ipotesi, si può non
riuscire a raggiungere l'obiettivo oppure si può incontrare una resi-
stenza al cambiamento. Se la scelta appare troppo rischiosa per uno
di questi tre motivi, l'alternativa in questione deve essere accantonata.
In breve, prima di suggerire a qualcuno come modificare una si-
tuazione che provoca risultati non voluti, è bene avere chiari in men-
te cinque fattori: l) il divario tra il punto in cui egli si trova e quello
in cui vorrebbe essere; 2) la struttura della situazione che ha determi-
nato il divario; 3) la struttura del processo di base; 4) le alternative
per modificare la struttura; 5) i cambiamenti da adottare per realizza-
re l'alternativa scelta.
Come si può notare, la fase l suggerisce non solo come indirizzare
l'a~alisi del problema, ma anche come scrivere l'introduzione; in pra-
tica, stabilisce la domanda a cui la relazione deve rispondere. Le fasi
Discussione sul procedimento di risoluzione dei problemi 125

2 e 3 identificano le analisi principali da effettuare prima di risponde-


re alla domanda.
Di conseguenza, nell'esaminare criticamente una relazione, è ne-
cessario assicurarsi anzitutto che l'introduzione definisca chiaramente
il problema e poi che le deduzioni e le conclusioni derivino da strut-
ture analitiche appropriate. È possibile che si scoprano omissioni evi-
denti in entraiilbi i casi.

Come definire il problema

È probabile che nel risolvere il problema non si sia seguito un meto-


do chiaro e semplice come quello appena descritto, specie trattando
situazioni molto complesse. Tuttavia, se si pensa di aver risolto il pro-
blema, si dispone certamente di dati sufficienti per ricostruire le
strutture utilizzate nella definizione del problema. Esse illustrano:
O Dove si è ora.
O Dove si vorrebbe essere.
O Le differenze tra i due punti.
La facilità con cui la costruzione di queste strutture potrà aiutare
a decidere che cosa scrivere nell'introduzione e come costruire la pi-
ramide sarà fonte di meraviglia. Per dimostrare tale facilità, conside-
riamo l'esempio riportato nel quadro 8-1, "DTD: un Sistema per la
digitalizzazione e teletrasmissione dei documenti".
Ecco un testo molto "denso". Il contenuto è più o meno il seguente:

S = Nel 1979 abbiamo compiuto uno studio su come memorizzare e


trasmettere documenti tramite computer. L'Istituto Ricerche ha
inoltre effettuato uno studio sui problemi della trasmissione di do-
cumenti tramite Euronet/DIANE.
C = Ci è stato chiesto uno studio più tecnico. Abbiamo considerato gli
aspetti tecnici, economici e manageriali per convertire i documenti
in forma digitale e trasmetterli a distanza. Questo perché la tecno-
logia è in rapido sviluppo e può consentire la distribuzione elettro-
nica dei documenti.
D=
126 Capitolo 8

R = È tecnicamente fattibile su scala europea a costi ragionevoli.


Abbiamo messo a punto un sistema da realizzare sul DIANE, chia-
mato DTD.
Le forze di mercato non porteranno a un sistema del genere; è ne-
cessario un progetto dimostrativo.
DTD deve essere un sistema aperto, basato su standard internazio-
nali.
Sono necessari ulteriori studi tecnici.
È necessario risolvere importanti problemi non tecnici.

A parte il titolo, non proprio bello, il testo non consente di mette-


re chiaramente in luce il problema che si sta trattando. In effetti, qual
è il problema e qual è la domanda in proposito? «Esaminare gli
aspetti tecnologici, economici e manageriali della conversione di do-
cumenti in forma digitale e della loro distribuzione tramite teletra-
smissione» non è molto specifico. Per renderlo tale bisognerebbe
chiedersi: «Qual è la situazione attuale e come si intende modifi-
carla?».

Quadro 8-1 oro: un Sistema per la digitalizzazione e teletrasmissione dei documenti

INTRODUZIONE

Motivo dello studio


Nell'agosto del 1979, ci avete affidato lo studio della "Digitalizzazione e teletrasmis-
sione dei documenti". Dovevamo identificare e analizzare i meccanismi:
• per consentire il passaggio a tecniche di memorizzazione e di trasmissione di-
gitali;
• necessari per una trasmissione di documenti con un buon rapporto costo/pre-
stazione.

l "Problemi della distribuzione dei documenti per l'utente Euronet" sono stati discussi
in una relazione tecnica, preparata dall'Istituto Ricerche lo scorso anno. l servizi di
ricerca on-line per l'informazione scientifica e tecnica (STl) consentono all'utente di
identificare rapidamente e facilmente i riferimenti interessanti nella letteratura. Le esi-
genze dell'utente non sono tuttavia soddisfatte finché egli non può disporre di una
copia completa degli articoli più importanti; di conseguenza è indispensabile un ser-
vizio in grado di assicurare una distribuzione veloce, completa e economica dei do-
cumenti. Lo studio effettuato dai consulenti dell'Istituto Ricerche ha evidenziato le
esigenze, i problemi e le possibili soluzioni per la richiesta e la distribuzione di docu-
menti sulla rete EuroneVDIANE.
Attualmente DIANE è operativo. L'acronimo significa "Direct lnformation Access Net-
work for Europe" (Rete europea per l'accesso diretto alle informazioni). ~ il comples-
Discussione sul procedimento di risoluzione dei problemi 127

so dei servizi di infonnazione utilizzabili attraverso la rete di telecomunicazioni Euro-


net. L'Euronet stessa è un servizio di trasmissione dati e non un servizio di infonna-
zione.
DIANE fornisce una struttura di base per i servizi offerti dai computer europei attraver-
so Euronet. Normalmente si tratta di uffici di servizi computerizzati che memorizzano
banche di dati bibliografici. Fornendo un mezzo per l'introduzione di caratteristiche
comuni, come un linguaggio standard, servizi di riferimento e guide per utenti, DIANE
presenta all'utente un'immagine più chiara della vasta gamma di servizi di informazio-
ne disponibili tramite la rete.

Il Comitato della CEE per l'Informazione e la documentazione scientifica e tecnologica


(CIDST) ha preso in considerazione la relazione dell'Istituto Ricerche, come anche i
commenti e le raccomandazioni di coloro che l'hanno esaminata, e ha raccomanda-
to, a sua volta, di effettuare altri studi tecnici.
Abbiamo awiato due di tali studi, concentrandoci sugli aspetti tecnologici, economici
e manageriali della conversione di documenti in forma digitale e della loro distribuzio-
ne tramite teletrasmissione. La base dello studio è il rapido sviluppo della tecnologia
dei computer e delle telecomunicazioni, che potrebbe già, o potrà in un prossimo fu-
turo. fornire il mezzo per la distribuzione elettronica dei documenti. Questo potrebbe
eliminare, o almeno ridurre sostanzialmente, il movimento di carta attualmente inviato
ai lettori dai centri documentazione.

Conclusioni

Il nostro studio ha dimostrato che è tecnicamente possibile convertire un documento


in una forma digitale che può essere memorizzata in una banca dati computerizzata
e trasmessa via telecomunicazione digitale a stampanti situate presso chi è interes-
sato alla lettura del documento.
Il costo per la digitalizzazione e teletrasmissione continua a calare. Comunque, sono
necessari apparati costosi e si deve poter gestire un grande volume di documenti per
ottenere un basso costo unitario. Un'operazione programmata su scala europea po-
trebbe distribuire i documenti durante la notte a un costo marginale per pagina para-
gonabile ai costi dei servizi di copiatura e spedizione di documenti attualmente esistenti.

Abbiamo ideato un sistema, chiamato DTD, in grado di utilizzare le tecnologie esisten-


ti in un modo del tutto nuovo, e abbiamo esaminato gli aspetti organizzativi, manage-
riali, legali e normativi necessari per un'operazione su scala europea. DTD utilizza e
integra l'esperienza già acquisita con DIANE. Potrebbe essere un servizio di trasmis-
sione documenti rapido, esteso ed economico: le richieste potrebbero essere accet-
tate sotto fonna di riferimenti bibliografici e soddisfatte tramite teletrasmissione da
banche dati di documenti digitalizzati.
Siamo tuttavia del parere che le forze del mercato non potranno da sole dare il
via a un sistema del genere. Se deve essere soddisfatta la richiesta di un accesso
rapido a interi testi, è necessario iniziare con un progetto dimostrativo.
DTD deve essere sviluppato come un sistema aperto, attraverso cui qualunque
fornitore di infonnazioni possa inviare documenti a qualunque utilizzatore. Dovrà
essere perciò basato su standard internazionali.
È necessario effettuare altri studi tecnici per determinare come applicare al DTD
la tecnologia esistente. Prima di completare lo sviluppo del DTD è necessario ri-
solvere altre importanti questioni di carattere tecnico.
128 Capitolo 8

Figura a-2

l
~ !: · · ·-~· Coo1o ~
\lbd[J~-------
'· 11 centro localizza
~documento

~·utente ~
individua
il riferimento
su uno schermo
televisivo
·~-------------------
4
La biblioteca
ne fa una copia
e la spedisce
Procedimento attuale: 1O giorni all'utente

Se si legge il testo con attenzione, la situazione attuale sembra es-


sere questa: l'utente esamina su video una lista per cercare il docu-
mento che gli interessa e telefona a una biblioteca per richiederlo. La
biblioteca individua il documento, ne fa una copia e la spedisce all'u-
tente. Tempo globale: dai 7 ai 10 giorni.

F'tgura 8·3

L'utente
1
individua
Telefona
2
al computer
l .

D dm
Procedimento previsto: un'ora
3
Il computer
visualizza
l'articolo sullo schermo
Discussione sul procedimento di risoluzione dei problemi 129

Quello che invece si vorrebbe è un sistema in cui si esamina una


lista su un video, si telefona per richiederlo e lo si ha sullo schermo
entro un'ora.
Definiti cosl il problema e l'obiettivo da raggiungere, si può espri-
mere facilmente la domanda chiave: «Si può ridurre a un'ora il tem-
po di attesa se si trasmette il documento per via elettronica?».
Un'occhiata allo schema iniziale consente di vedere quali sono le
modifiche strutturali da apportare per ottenere questo risultato:
l. I documenti stampati possono essere convertiti in forma digi-
tale?.
2. Possono essere memorizzati in un'unica sede centrale?
3. Possono essere trasmessi direttamente a basso costo?
Sembra quindi che l'analisi dovrebbe essere effettuata in modo da
poter rispondere a queste tre domande. Le risposte (sl, sì, no) indi-
cherebbero probabilmente una struttura deduttiva per la piramide:

Tuttavia.
Tecnicamente
è fattibile
..... economicamente
non è fattibile, ... Quindi. ..
a meno di organizzano
su scala europea

In questa situazione, il lettore conosce il problema e l'autore scrive


solo per fornire una soluzione. Tuttavia, spesso si scrive per dare la
soluzione di un problema che il lettore non conosce ed è quindi ne-
cessaria una spie~azione dettagliata.
In molti casi, sia pure con qualche sforzo, non sarà difficile visua-
lizzare la situazione nel momento in cui sorge il problema e nel mo-
mento in cui il problema viene risolto. Ciò è necessario sia per guida-
re la stesura dell'introduzione sia per indirizzare l'analisi.
N el fare l'analisi tuttavia, sarà necessario creare strutture addizio-
nali. Esaminiamone ora alcune fra le più comuni, per mostrare come
si può utilizzare la loro conoscenza per individuare imperfezioni nei
raggruppamenti delle idee.

Come strutturare l'analisi del problema

Quando si individua esattamente la causa del problema, si nota fre-


quentemente che le relazioni da analizzare non sono evidenti. In que-
130 Capitolo 8

sto caso è necessario visualizzare la struttura logica della situazione.


Un ottimo metodo per far ciò consiste nel costruire i cosiddetti al-
beri logici, di cui esistono diversi tipi.

Cinque tipici alberi logici

Il grande valore degli alberi logici sta nel fatto che possono spesso
mostrare contemporaneamente dov'è il problema, perché esiste e
cosa fare per risolverlo. Gli alberi si distinguono leggermente per il
tipo di struttura, ma tutti partono da un risultato finale e si diramano
verso le varie cause che lo provocano.
l. Struttura finanziaria. La figura 8-4 mostra un albero del ROI che
illustra parte della struttura finanziaria di un'azienda e consente quin-
di di porre do maride del tipo: «Le vendite sono in regresso. Qual è
la causa?» e «Che cosa ha provocato questa causa?». Il segreto sta
nel creare per ogni ramo un gruppo di cause mutualmente esclusive
e collettivamente esaustive.

2. Struttura dei compiti. Per un approccio migliore e più esplicito,


l'albero deve indicare i compiti fondamentali che l'azienda deve pre-
pararsi a svolgere (figura 8-5). Si costruisce l'albero a seconda della
struttura finanziaria dell'azienda in cui ogni elemento rappresenta un
diverso compito manageriale. Quindi si inserisce nella struttura il
corito profitti e perdite e lo stato patrimoniale, considerando anch'es-
si come compiti.
In una fabbrica di sigarette, ad esempio, il margine di contribuzio-
ne è costituito dalle vendite nette meno i costi specifici (foglie di ta-
bacco, materiale per l'imballaggio, tasse, manodopera diretta), meno
la pubblicità e la promozione. Queste categorie diventano dunque
compiti da svolgere (aumentare le vendite nette, ridurre i costi delle
foglie, ecc.). Si conoscono ora i compiti fondamentali dell'azienda e
si possono dunque analizzare le cifre nell'albero (tendenze, sensibili-
tà, confronti con l'industria e la concorrenza) per stabilire le priorità
di intervento.
3. Struttura delle attività. Un terzo approccio consiste nel creare un
albero per evidenziare le attività che hanno portato ad un obiettivo
non voluto: ad esempio, costi elevati o tempi di installazione troppo
lunghi. Anche qui il segreto sta nel visualizzare tutte le cause che po-
Figura 8-4 Struttura finanziaria

Accuratezza di calcolo
Prezzi
-E Prezzi competitivi
Costi di produzione

Qualità

Vendite - - ------1
ProdOtti
-E Design
Gamma

Supporto tecnico
SeNizi
-E Riparazioni efficaci
Consegne

Mercato intemo o
§"
Profitto
Condizioni
di mercato -E Esportazioni
Concorrenza
~-
0
commerciale Tassi
15
Costo orario - [ Straordinario ~

-f
Capitale
u

i ~
ROI Correnti Debiton Metodi
Lavoro Produttività - [ Rotaz1on1
nette
Contante
Efficienza - - - Metodi d1 lavoro i
o
Passività Q,
Attività correnti :::>.
SeNIZI - [ CornbustibiU
Variabili 1i
c:
N
Energia ecc.
Fabbricati
§"
Fisse - - { Materie prime .I Prezzi di acquisto !f.
Impianti e Costi Materiali - { L Qualità u
attrezzature Forniture Scarti
&
Ricerca ~
Vendite
Fissi - { Manutenzione
Lavon ~
132 Capitolo 8

Figura 8-5 Struttura dei compiti

(da: "Analisi dei compiti", Mc Kinsey & Co., 1972)

Volume, entrate,
spese, investimenti

~
Entrate
Aumentare le vendite nette
Minori
costi Ridurre toglie di tabacco
specifici Ridurre imballaggi
Ridurre dazi
Per Ridurre costi diretti
Aumentare Ridurre programmi OI"Tl<:ggio
i singoli
la contribuzione
marchi
Aumentare margine lOrdo
Per attività
Ridurre pubblicìtà
legate
al tabacco Meno
pubblicità
e promozione 8a:
Aumento
di profrtti
e promozione Aumentare contribuzione lt'
w
e attiVità
commerciai ~
Per attività
non legate
/ Ridurre:
Lavoro indiretto
i
~
~
al tabacco Materiai
Acquisti
Ridurre Ridurre
i costi indiretti
Salari
il totale
Affitti
e genarali aziendale
Ammortamento
Varie

v ~
Totai costi
Spese generali

Al.mentare
l'interesse
attivo;
Ridurre gi 1nteres51 passivi
ridurre
l'interesse
Aumentare i profitto
passivo
Ridurre il carico fiSCale

Aumento Ridurre Aumentare il profitto netto


del rapporto i carico
f1nanziario fiscale

7/.
Ridurre gli impianti
~
~
Vendere
o naffittare
attività
Ridurre terreni e fabbricati
Ridurre ~ magazzino ~
Ridurre
il capitale
M1n1mizzare
a livello
Ridurre il lavoro in corso
Ridurre i prodotti finiti ~
a;
Ridurre i debitori
d'esercizio d"az.enda Aumentare i c reditori 12
Ridurre la cassa ~
(J)
Aumentare gli investimenti
Figura 8-6 Struttura per attività

Salari
Minori incentivi Benefici
E Promozioni
Quantità
cl prodotto Tempi standard dei compiti più lunghi
Ritmo inferiore L Restrizooni sindacali
di lavoro
più lento Minor supervisione MinOri ore di supervisione per supervisore
Meno supervi~ per addetto
-L Forza lavoro E MinOr competenza per supeiVisore
meno esperta
Minori benefici
MinOri istruzioni Operai più giovani
di lavoro Minor'addestramento per uomo/anno
Meno ore
~ Minor speciahzzazione ?lo
lavorative
L Minor attrezzatura
r::
settimanafi g:
Minor lavoro eseguito
Meno uom1ni in stabilimento

Maggior diverSificaZione neg~ appanlti <D
Installazione per racl< (/)
sul posto Maggior diffiCOltà Problemi di magazzinaggio !;_
per X nell'ambiente Problemi di accessibilità
di lavoro Restrizioni nellO spazio di lavoro 'O
più lunga Più ore/uomo Più tempo
per rack necessario
b Problemi ambientali (es. polvere)
che per Y sul posto Più compiti necessari Più tempo di collaudo
sul posto
Pianificazione insufficiente
-t -F per completare
il lavoro

SpecifiChe
c Ripetizione del lavoro per errOri compiuti i
~
o
di installazione Q,
più stringenti ::>.
(/)
Q.
Ritardi prcooedurali r::
!:!.
Modifiche tardive g
del piani Cl>
a.
Cattiva sequenzialijà/ m.
tempOrizzazione dei compiti 'O
Ritardi inattesi g.
subiti -1 Spostamenti di manodopera
con breve preavviso Costruzione impianti
Errati
--E Apparati
l
Attesa di input Inadeguati
esterni corretti E TardiVi lnpu
Colr · ~
~
134 Capitolo 8

trebbero produrre u~ particolare effetto e nel collegarle ai livelli ade-


guati.
Ad esempio, l'installazione di una centrale telefonica richiede lavo-
ro sia presso lo stabilimento del costruttore sia sul posto di installa-
zion'e. Gli elementi da considerare sul posto di installazione sono il
personale che costruisce il fabbricato, le attrezzature disponibili, l'ap-
parato da installare, le apparecchiature di collaudo e l'approvazione
del cliente a tutti i livelli. Come si collegano fra di loro?
Come si può vedere dalla figura 8-6, si comincia a costruire l'albe-
ro partendo dall'effetto che si vuole analizzare, cioè, nel caso specifi-
co, dal fatto che le installazioni richiedono più tempo del previsto.
Allivello successivo si ipotizzano le ragioni che possono aver prodot-
to l'effetto. Si analizza ogni singola possibilità, e ci si chiede: «Perché
questo accade?». Il risultato è un elenco delle aree in cui si devono
raccogliere e analizzare i fatti.
4. Struttura di. scelte. Questo tipo di albero è collegato alla struttura
delle attività, in quanto cerca anch'esso di individuare le cause di un
effetto non voluto. In questo caso, comunque, ci si limita a visualiz-
zare semplicemente le alternative tramite biforcazioni, fino a ~:aggiun­
gere un livello in cui si ha una conoscenza più precisa delle cause
probabili. Nella figura 8-7, ad esempio, se il supporto alla vendita è
inefficace, lo può essere al livello della vendita al dettaglio o della
sede centrale. Nel primo caso possono essere stati scelti i negozi
adatti o quelli non adatti e così via.
In uno schema del genere il segreto sta nel visualizzare il processo
sequenziale necessario per la vendita e nel descriverlo con ramifica-
zioni. Si prende anzitutto in esame il negozio, lo si analizza, si fanno
in esso gli interventi giusti, bene o male. Il risultato è, di nuovo, un
elenco delle analisi da eseguire, tramite cui si potrà individuare il
modo più adatto per risolvere il problema.
5. Struttura sequenziale. Una versione più sofisticata della struttura
delle scelte è rappresentata dalla cosiddetta struttura sequenziale (fi-
gura 8-8). L'importanza di questa struttura sta nella completezza e
nell'ordine in cui viene effettuata l'analisi di ogni elemento.
Per esempio, l'analisi potrebbe identificare diversi indicatori del
fatto che il programma di marketing è meno che adeguato; per esem-
pio confezioni inadatte, campagna pubblicitaria male organizzata,
promozione insoddisfacente, uso limitato da parte della clientela abi-
tuale. I punti di debolezza che sono identificati nella parte alta della
struttura devono essere corretti prima di quelli in basso; è inutile, in-
Figura 8-7 Struttura di scelte

o
~-

§·
<t>

l
3"
~
o
Q,
::J.
~
E"
N
cr
al
([
"O

~
~-
.... .
(,)
01
Figura 8-8 Struttura sequenziale ......
~

Quota
1 c·~ UN PROBLEMA? Tasso di Prezzo di Costi Costi non di mercato ~
contribuzione vendita discrezionali discrezionali per marca ""
~
Contribuzione ())
totale
Volume Volume
------------------------------;~ totale
marca di mercato

Dimensione
2 DOV'~ IL PROBLEMA? della npo
Regione Canale confezione di consumatore

3 PERCH!: ESISTE IL PROBLEMA?


4
Obiettivo

Vantaggi ~
..-- di mercato il consumatore
!
Il prodotto
Specifiche
è stato inserito Nome
f-- - del Prezzo del
correttamente
nel mercato? prodotto di vendita prodotto Confezione
Copertura Direzione
della forza delle azioni Tannini
di vendita delle vendite commerciali

Abbiamo reso
1-- disponibile f--- Tipo
il marchio? Regione Canale di conto Confezione

FEEDBACK
Tasso di Mix
Far Richiamare spesa per di mezzi Peso Comunicaz. Se una linea l Q
conoscere la pubblicità la pubblicità pubblicitari regionale pubbliCitarie di domanda
IO stato reso noto _ non mette
g
~
1-- l'obiettivo
.. ~
in evidenza
di mercato? una fonte
~-
di problemi, l ~
tornare indietro ~
per riconside-
rare se il target
di mercato
Tipo di Tempo di Efficacia e i vantaggi del ~
Confezione Presentaz. promozione promozione di vendita consumatore
Abbiamo spinto siano stati
'-- ~
il mercato definiti con l
a tentare? Q,
precisione
~
Rifiuto Rifiuto Profilo
~-
del del Frequenza Occasione del a.
!11.
Abbiamo assicurato prodotto prezzo di uso di uso consumatore "tl
il riacquisto a
~

da parte O"
dP-1 mercato? ~
...
c.>
(da Sequential Analysis, McKinsey & Co., New York 1972) "'-1
138 Capitolo 8

fatti, spingere i clienti a usare più spesso il prodotto se prima non si


organizza una valida campagna promozionale, come è inutile investi-
re in campagne promozionali se si continua a pubblicizzare il prodot-
to alle persone sbagliate. ·

Come usare il concetto dell'albero logico

Una volta compresa la tecnica per visualizzare le relazioni logiche tra


i gruppi di attività, in modo da mostrare la loro natura di causa/effet-
to, si può utilizzare lo stesso concetto per discutere la logica di quan-
to si è scritto. A questo proposito un buon esempio è rappresentato
dal quadro 8-2, "Le domande chiave".
Anche in questo caso il messaggio appare prolisso, sgradevole, me-
diocre; la scarsa comprensibilità deriva dal fatto che chi scrive non
ha ben chiaro in mente quello che vuole comunicare, perché il suo
approccio alla risoluzione del problema è confuso.
Il documento è stato scritto per un'azienda che fornisce vari tipi
di tubi e accessori per cantieri. L'azienda acquista tali prodotti da al-
tri fornitori e li immagazzina in un deposito centrale, che a sua volta
rifornisce una decina di depositi secondari, dislocati in varie regioni
dello stato. L'azienda è stata appena rilevata e i nuovi proprietari ri-
tengono che i 27 milioni di dollari di inventario nel deposito centrale
siano troppi. Inoltre, poiché il deposito centrale rimane spesso sprov-
visto di molti articoli, i depositi esterni ordinano direttamente ai for-
nitori, aumentando così i costi di inventario.
In una situazione del genere, il quadro 8-2 contiene veramente le ·
cosiddette "domande chiave"? Una domanda deve essere sempre for-
mulata in modo da richiedere una risposta semplice, sì o no; solo
così è possibile indirizzare un'analisi verso un determinato risultato
finale, necessario per verificare la comprensione o meno della causa
del problema.
Domande come il punto 2 «quale livello di scorte è necessario?»
non sono quindi vere e proprie domande. Per esserlo dovrebbero es-
sere impostate in questo modo: «L'attuale livello di scorte è troppo
alto?», oppure: «Abbiamo bisogno di un livello di scorte come quel-
Io esistente?».
Conoscendo già il procedimento per la risoluzione dei problemi si
comprende che la domanda così com'è posta originariamente in real-
tà è un tentativo di anticipare la risoluzione del problema. Nel caso
Discussione sul procedimento di risoluzione dei problemi 139

Quadro 8-2 Le domande chiave

In seguito alla discussione sono emerse diverse domande da porre, in quanto le ri-
sposte influenzano le opportunità di miglioramento e, probabilmente, le future strate-
gie aziendali. Queste domande per il momento sono solo preliminari, ma quasi sicu-
ramente ne sorgeranno altre.
1. L'attuale sistema di gestione delle scorte è valido per tutti gli elementi dell'azien-
da? A quanto ci risulta è utilizzato un sistema computerizzato tipo "IMPATTO". Co-
nosciamo molto bene questo sistema, che riteniamo sia particolarmente utile per
gestire attività di magazzinaggio non connesse con la fabbricazione, e in cui si de-
vono gestire migliaia di voci di magazzino relativamente stabili. Tuttavia, questo si-
stema può risultare meno efficace di altri per determinare i livelli di scorta e per
emettere gli ordini sia centralmente sia nelle regioni.
2 . .con gli attuali sistemi, procedure e relazioni organizzative, qual è il giusto livello di
investimento in scorte necessario per soddisfare pienamente i servizi di assistenza
al cliente?~ indispensabile definire l'investimento necessario per soddisfare i mer-
cati attuali con i prodotti correnti e le procedure esistenti. In questo modo sarà
possibile stabilire se sono necessari cambiamenti radicali o se è sufficiente attuare
una disciplina più severa nel controllo dei sistemi e delle tecniche del momento.
3. Le scorte centralizzate sono "costo/efficacia"? Nel gruppo tubazioni esistono due
magazzini centrali di scorte per le tubazioni, le valvole e gli accessori. Sono stati
awiati quando l'azienda era piccola e il capitale netto di esercizio molto limitato.
Il magazzino centrale aveva lo scopo di mantenere basse le scorte e i costi, e di
consentire una miglior assistenza, specie nei grandi progetti di costruzione; il ma-
nagement mette ora in dubbio questa politica.
4. Quali sono gli attuali livelli di materiali obsoleti o a bassa rotazione? Livelli eccessivi
di scorte sono spesso il risultato di problemi in quest'area. Una parte fondamen-
tale dell'analisi deve essere dedicata a individuare gli attuali eccessi di scorte e,
cosa più importante, per scoprire le cause alla radice, in modo da poter fare rac-
comandazioni che impediscano il riverificarsi del fenomeno.
5. Di quanto si può migliorare la rotazione di magazzino tramite modifiche delle po-
litiche di inventario, delle strutture organizzative e dei sistemi? Questa è la doman-
da chiave che può influenzare la strategia aziendale a lungo termine. Il manage-
ment è disposto ad apportare cambiamenti alle procedure operative da lungo
tempo operanti se tali cambiamenti possono ridurre il capitale netto d i esercizio
dell'azienda.

particolare il problema è che il costo delle scorte è di 27 milioni di


dollari; bisogna anzitutto stabilire quanto dovrebbe invece essere in
modo da provare che il livello attuale è troppo alto.
Supponendo che la cifra sia effettivamente troppo alta, si può uti-
lizzare un diagramma ad albero per stabilirne le possibili cause. Quali
sono le cause che portano ad alti livelli di inventario? Forse queste:
140 Capitolo 8

r- Troppe ordinazioni

Alti livelli
di inventario

Immagazzinamento
troppo lungo

Ora si possono formulare domande più adeguate, che si collegano


ai punti l e 4 del quadro 8-2:
O Gli ordini di acquisto sono fatti in maniera adeguata?
O Esistono in magazzino materiali obsoleti o con bassa rotazione?
Che cosa suggerisce tutto questo? lnnanzitutto che in questo caso
porre domande induce in errore. La discussione deve riguardare, in-
vece, il procedimento che il consulente deve seguire per risolvere il
problema del cliente. Qual è il problema. Il sistema centralizzato di
gestione delle scorte potrebbe non essere efficiente. In questo caso
bisognerebbe strutturare il ragionamento in questo modo:

Stabilire il giusto liveHo Stabilire di quanto Stabilire se il livello


di scorte per raggiungere si potrebbe abbassare potrebbe essere
gli obiettivi il livello attuale ulteriormente abbassato
di assistenza al cliente con nuove procedure tramite decentraliZzazione

Le domande, se esistono, scaturiranno sempre dal processo analiti·


co che sarà utilizzato per risolvere il problema ed è su questo che
deve concentrarsi l'attenzione.
Il quadro 8-3 presenta un altro set di domande, se possibile più
confuso del primo, inteso a identificare le alternative possibili per ri-
durre il costo dell'energia utilizzata in una fabbrica.
Se si schematizzano le varie strade per ridurre il costo dell'energia,
si ottiene un diagramma di scelta di questo genere:
Discussione sul procedimento di risoluzione dei problemi 141

Definire quali
apparati esistenti
Riparare/
mantenere
J
Isolare 2
devono essere
Ridurre meno utilizzati Modificare 6
le BTU usate

10
-{
Creare nuovi apparati
da usare di meno
--E Comperare J 3
4
Progettare
Ridurre i costi
energetici
Usare combustibili
a minor costo
J 5
Ridurre
il costo
di ogni BTU -{ negli apparati esistenti

Aggiungere nuovi apparati


che utilizzino
combustibili
J 3
più economici

Quadro 8-3 Quesiti principali

1. Di quanto riusciremmo a ridurre i costi energetici migliorando le procedure ope-


rative e realizzando semplici progetti a basso investimento in ciascuno dei princi-
pali stabilimenti?
2. Supponendo di poter ridurre i costi energetici migliorando le procedure operati-
ve, quali sono i nostri vantaggVsvantaggi di costo in confronto alla concorrenza?
Sono sostenibili?
3. Quale vantaggio competitivo, in termini di costi energetici, potrebbe darci un
programma di investimenti ben focalizzato?

4. Quali sono i programmi di sviluppo energetico (per esempio, ricerca, engineering)


da mettere a punto per migliorare in modo significativo la nostra produzione con-
correnziale?
5. Qual è il miglior mix di combustibili e di fonti di approwigionamento per control-
lare i costi e assicurare il rifornimento a breve e a lungo termine?

6. l nostri procedimenti per valutare e approvare i progetti di investimento sono in


grado di mettere rapidamente in evidenza e di realizzare i massimi benefici in tutti
gli stabilimenti?
7. Quali programmi sono necessari per influenzare più efficacemente le attività dello
stato per quanto riguarda finanziamenti, aspetti fiscali e normativi?

8. Quali risorse umane sono necessarie per gestire in modo efficace tutte le attività
necessarie, ossia organizzazione, responsabilità, capacità, risorse?

9. Fino a che punto la suddivisione prodotto/stabilimento costituisce uno svantag-


gio concorrenziale a causa dell'energia?
1O. Qual è la strategia energetica aziendale e quale il piano per attuarla?
142 Capitolo 8

Una volta costruito il diagramma, appare chiaro che le domande


7, 8 e 9 non sono connesse con il soggetto. Le domande l, 2 e 6 sono
in relazione alla definizione degli apparati esistenti da utilizzare
meno, le domande 3 e 4 alla costruzione di nuovi apparati da utiliz-
zare meno, la domanda 5 all'utilizzo di combustibili più convenienti
negli apparati esistenti e la domanda 3 si riferisce all'aggiunta di nuo-
vi apparati che impieghino combustibile meno costoso. La domanda
10 si riferisce alla riduzione generale dei costi energetici.
È bene ricordare che tutti i raggruppamenti di idee devono avere
origine in un'attività analitica della mente. Quando si cerca di risolve-
re un problema, i raggruppamenti scaturiranno probabilmente da
una o dall'altra delle strutture elaborate per guidare l'analisi; con-
frontando le idee con queste strutture è possibile verificare la loro va-
lidità logica.
9
Analisi delle conclusioni

Esaminiamo, infine, la prima regola della piramide: le idee a qualsiasi


livello della struttura piramidale devono essere sempre una sintesi
delle idee ai livelli immediatamente sottostanti.
Se il ragionamento è deduttivo, l'idea sovrastante è facile da otte-
nere, perché è semplicemente una sintesi che si basa principalmente
sulla conclusione finale. Ma se è induttivo ed è composto da una se-
rie di affermazioni strettamente collegate tra loro, l'idea finale deve
esprimere l'implicazione di tali collegamenti.
Molti autori non precisano le connessioni che costituiscono il mo-
tivo dei raggruppamenti di idee che utilizzano. Tendono a unire idee
che hanno relazioni generali piuttosto che specifiche; di conseguenza,
sono obbligati a completarle con le cosiddette affermazioni "intellet-
tualmente vuote" o non giustificate:
D L'azienda dovrebbe avere tre obiettivi.
D Esistono due problemi nell'organizzazione.
D Raccomandiamo cinque cambiamenti.
Queste affermazioni non sintetizzano le idee elementari da cui de-
rivano, ma solo il tipo di idea che sarà discusso; di conseguenza non
possono essere utilizzate come nucleo intorno a cui sviluppare suc-
cessivi ragionamenti.
Questo è, infatti, lo scopo principale della sintesi di idee: indivi-
duare un concetto principale attorno a cui impostare un ulteriore ra-
gionamento.
Una volta, ad esempio, una persona aveva scritto: «L'azienda ha
due problemi di organizzazione» e aveva elencato i due problemi. Ri-
flettendo sui punti di collegamento, in modo da poter trarre un'ade-
144 Capitolo 9

guata conclusione sintetica, si rese conto che in effetti non stava par-
lando di "problemi di organizzazione" in generale, ma di "aree di or-
ganizzazione che richiedono una maggior delega".
A questo punto si rese anche conto che le cosiddette aree proble-
matiche non erano solo due, ma quattro, e che ne aveva identificata
esattamente solo una. Notò infine che le sue osservazioni dimostrava-
no che il principale problema organizzativo dell'azienda era l'incapa-
cità a delegare l'autorità; stabilito così chiaramente il problema, poté
concentrarsi sulla ricerca delle possibili soluzioni.
Un secondo motivo per presentare una chiara conclusione di sinte-
si è che essa facilita la comprensione al lettore. Un documento con
affermazioni intellettualmente vuote diventa noioso fino all'esaspera-
zione, perché fa molto poco per stimolare il lettore.
Ecco una conversazione udita alla radio alcuni anni fa :
Primo speaker:
John Wain dice di essere il più adatto per scrivere la biografia di Samuel
Johnson per tre motivi:
- Stessa origine povera dello Staffordshire.
- Stessa istruzione a Oxford.
- Stesse preferenze letterarie.
Secondo speaker:
Non sono d'accordo. Non ci sono verità garantite dal fatto di essere nato
nello Staffordshire.

Questo è un esempio lampante di incomprensione: il secondo


speaker non comprende il messaggio del primo, poiché questi non ha
in effetti detto quello che intendeva. Il secondo speaker siede tran-
quillo, con la mente disponibile, in attesa di ricevere il messaggio dal
primo speaker; ma questi non lo manifesta, dichiara semplicemente:
«Per tre motivi».
Perciò, quello che apparentemente il secondo speaker ha udito è
stato: «Stessa origine povera dello Staffordshire», ignorando gli altri
due motivi. Di conseguenza, quando ha dovuto replicare, ha risposto
selettivamente in base a quello che aveva udito. I due speaker sono
lontani l'uno dall'altro.
Se itwece il primo speaker avesse detto «John Wain è il più adatto
per scrivere la biografia di Samuel Johnson perché lui e .Johnson
sono lo stesso tipo di persona», il secondo speaker avrebbe ascoltato
i tre argomenti che dimostravano l'affermazione e avrebbe dovuto re-
plicare al filo che li connetteva insieme.
Analisi delle conclusioni 145

Cosa si deve fare per avere una sintesi efficace? Anzitutto, come
indicato nei due capitoli precedenti, è necessario controllare il modo
con il quale si sono raggruppate le idee per assicurarsi che l'ordine
rispecchi un procedimento, una struttura o una classificazione. Quin-
di si esamina il genere di affermazione che si fa. Indipendentemente
dall'origine dell'idea, deve trattarsi di una proposta di azione, che
dice al lettore cosa fare, o di una definizione di situazione, che lo in-
forma di qualcosa.
D Esporre una sintesi delle proposte di azioni mostrando l'effetto che si
ottiene mettendole in pratica. ·
D Esporre una sintesi delle idee sulla situazione mostrando le implica-
zioni che si derivano dal fatto che hanno almeno una caratteristica co-
mune.
Come indica la figura 9-1, sintetizzare i raggruppamenti induttivi
significa stabilire l'effetto complessivo delle azioni o trarre conclusio-
ni dalle circostanze fattuali.

Figura 9·1 La forma del ragionamento fissa il processo di sintesi

DEDUTTIVO

l Sintesi j

~
INDUTTIVO

RAGIONAMENTO

CAUSE CLASSE
146 Capitolo 9

Come presentare l'effetto delle azioni

Nei documenti di lavoro la maggior parte delle idee si riferisce ad


azioni: propone piani d'azione, descrive fasi e sequenze di procedi-
menti, esprime valutazioni sugli effetti delle azioni compiute, ecc.
Dal momento che le azioni sono sempre intraprese per raggiunge-
re qualche scopo, tali idee vanno disposte in una struttura causale,
che le raggruppi in base all'effetto che intendono raggiungere, come
illustrato nella figura 9-2. Come si può vedere, se si ha un gran .nu-
mero di fasi da seguire per raggiungere il risultato finale, la struttura
gerarchica semplifica al lettore la comprensione di tutti i collegamenti
e la sequenza di esecuzione.
Molte persone si trovano in difficoltà quando devono separare le
cause dagli effetti, a vari livelli di astrazione, per ordinare logicamen-
te le azioni secondo il loro effetto. Diverse sono le ragioni di ciò, pri-
ma fra tutte il fatto che gli autori definiscono abitualmente le azioni
in modo così vago che è poi per loro difficile comprenderne i precisi
effetti. Inoltre, molto spesso un autore non afferra la differenza tra

Figura 9-2 Le dichiarazioni di azione devono essere raggruppate in una struttura causale

CAUSE
Analisi delle conclusioni 147

la causa e l'effetto e tende comunque a raggruppare le idee per somi-


glianza, perché questo è il modo più comune in cui è abituato a pen-
sare. Ecco alcuni modi per affrontare queste difficoltà.

Rendere specifica l'espressione

Se si crea una struttura causale in modo corretto, si potrà dire per


ogni gruppo di idee, partendo dal basso: «Faccio queste tre cose per
ottenere l'effetto qui sopra indicato; faccio le successive tre per otte-
nere l'effetto posto ancora più in alto», ecc. Ciascuno dei punti non
deve avere sovrapposizioni con altre idee poste sullo stesso livello e
ciascun raggruppamento deve essere esaustivo rispetto all'idea princi-
pale, posta in alto.
Per giudicare se un raggruppamento è esaustivo, l'effetto va indi-
cato in maniera così specifica che deve possibilmente quantificare il
risultato finale. In altre parole, non si può dire: «Faccio queste tre
cose per aumentare i profitti», perché un aumento del 10% e uno
del 2% sono entrambi aumenti di profitto, ma le azioni da intrapren-
dere per raggiungere l'uno o l'altro potrebbero essere completamente
diverse.
Per essere chiari verso il lettore, e contemporaneamente essere in
grado di controllare un ragionamento, bisogna dire: «Faccio queste
tre cose per aumentare i profitti del 10% entro il 15 gennaio». Que-
sto tipo di dichiarazione permette di controllare che le fasi raggrup-
pate portino effettivamente al risultato voluto.
Naturalmente non sempre si avrà un numero come risultato finale;
ma deve sempre esistere un modo tangibile per verificare che la fase
sia stata completata. Una tecnica utile consiste nel visualizzare una
persona mentre svolge effettivamente una determinata azione in
modo da poter controllare quando sa di averla terminata. In base a
questo criterio, la frase seguente non ha senso:
«Deve essere sviluppata una coscienza mondiale attraverso cui ogni in-
dividuo comprenda il suo ruolo di membro della comunità mondiale».
Secondo questa frase, che cosa si dovrebbe fare? Come si sa quan-
do si è terminato? Si può immaginare qualcuno che «si rende conto
del suo ruolo»? Se le risposte sono negative, significa che non si è
compreso ciò che l'autore vuoi dire. Se non si conosce il vero obiet-
tivo finale, non si può controllare se le fasi indicate sono appropriate.
148 Capitolo 9

L'accorgimento sta nel cercare il risultato finale o il punto che


consente di individuare la conclusione della fase. Ecco alcuni esempi
di affermazioni generiche accompagnate dalle relative "traduzioni".

Ciò che si è detto Ciò che si intendeva


l. l.
Rafforzare l'efficacia regionale. Assegnare responsabilità di piani-
ficazione alle filiali in ciascuna re-
gione.
2. 2.
Ridurre i crediti a breve. Mettere a punto un sistema per
seguire i crediti scaduti.
3. 3.
Rivedere le tecniche manageriali. Analizzare le tecniche manageriali
e decidere se devono essere rivi-
ste.
4. 4.
Migliorare il reporting finanziario. Installare un sistema in grado di
segnalare cambiamenti negli impe-
gni finanziari.
5. 5.
Trattare questioni strategiche. Definire una strategia a lungo ter-
mine.
6. 6.
Riallocare le risorse umane. Mettere le persone in posizioni di
responsabilità confrontabili.

Le traduzioni sono chiaramente più semplici da comprendere, per-


ché creano un'immagine nella mente; in questo modo il documento
diventa più interessante e, cosa più importante, senza avere chiaro in
mente .il risultato finale non è possibile individuare e capire le fasi
successive.
Nel punto l , ad esempio, una volta visualizzata l'assegnazione di
responsabilità di pianificazione alle filiali regionali, ci si può sentire
stimolati a riflettere su altri fattori che possono essere collegati a
obiettivi superiori, se ne esistono. Per esempio, oltre ad assegnare le
Analisi delle conclusioni 149

responsabilità, si può decidere di inserire un sistema di revisione del-


la pianificazione per dirigerne le attività.
Unlidea può essere sia causa sia effetto. Di conseguenza, tutte le
fasi dovrebbero essere scritte in modo da implicare un risultato fina-
le; se ciò non avviene, significa che la relazione causa!effetto non è
ben chiara. Per illustrare un caso limite, ecco le fasi che un ufficio di
staff dovrebbe affrontare:
Identificare i progetti con alto potenziale di miglioramento del pro-
fitto
l. Rivedere i dati iniziali:
a. definire l'attività principale;
b. raccogliere dati per l'attività principale;
c. rivedere i fatti e le tendenze che influenzano l'attività principale.
2. Identificare i progetti possibili:
a. calcolare l'impatto sul profitto di una prestazione migliore;
b. valutare il livello possibile di miglioramento e di impatto sul
profitto;
c. preparare una bozza di piano di progetto per migliorare i pro-
fitti.

La prima fase, "Rivedere i dati iniziali", è assolutamente insignifi-


cante come guida per un'azione. Come si fa a sapere quando si è fi-
nito di revisionare i dati? Il risultato finale della revisione sarà un
giudizio, un piano di azione, o che altro? "Rivedere" significa legge-
re? Valutare? Se si esaminano le fasi secondarie per comprendere
meglio il significato di "revisione", ci si rende conto che questo non
può essere quello che l'autore realmente intendeva.
Le fasi secondarie (stabilire l'attività principale, raccogliere dati,
ecc.) devono condurre alla fase principale, che le sintetizza. Di conse-
guenza dev'essere possibile chiedersi: «Se faccio queste tre cose che
cosa accade?». In questo caso la risposta non può logicamente esse-
re: «Si possono riesaminare i dati iniziali» e lo stesso vale per le fasi
secondarie del punto 2, "Identificare i progetti possibili".
Buona parte del problema sta nell'imprecisione del linguaggio usa-
to dall'autore per esprimere le fasi. Nella tavola 9-1 è riportato a de-
stra ciò che l'autore voleva realmente intendere e a sinistra i termini
con cui l'ha espresso; ecco dunque come si poteva impostare il tutto
in modo più efficace.
150 Capitolo 9

Tavola 9-1

STESURA ORIGINALE CHIARIFICAZIONE

1. Rivedere i dati iniziali


a. Stabilire l'attività principale. a. Scegliere un'attività operativa in cui
costi e investimenti siano alti.
b. Raccogliere dati per l'attività prin· b. Cercare dati che confermano la bassa
cipale. prestazione.
c. Riesaminare fatti e tendenze. c. Elencare future possibili modifiche che
renderebbero inutili interventi migliora-
tivi.

2. Identificare i progetti possibili


a. Misurare l'impatto sul profitto di a. Misurare l'impatto che si ottiene sul
una prestazione migliore. profitto con il miglioramento di una
bassa prestazione.
b. Valutare il livello possibile di miglio- b. Valutare il livello di miglioramento del
ramento e di profitto. profitto attualmente possibile.
c. Preparare una bozza del piano da c. Valutare le analisi e le persone neces·
utilizzare per migliorare i profitti. sarie per condurre il progetto.
d. Elaborar::~ la tempificazione delle atti-
vità.

Questa analisi illustra gli errori più comuni da cercare quando si


raggruppano diverse fasi per formare un sistema. Per ogni gruppo
occorre porsi le seguenti domande:
l. La stessa fase compare più di una volta? Nell'elenco originario ri-
portato, ad esempio, la sintesi complessiva contenuta nel titolo e la
fase 2, "Identificare progetti con alto potenziale di miglioramento dei
profitti" e "Identificare i progetti possibili", sono praticamente la
stessa cosa.
2. È possibile visualizzare una persona che intraprende l'azione? Se ciò
non accade, significa che il risultato finale non è espresso con chia-
rezza, ed è perciò difficile capire cosa si deve dire al lettore subito
dopo.
La fase "Riesaminare fatti e tendenze", per esempio, non rispetta
questa indicazione. La disposizione che dovranno avere le informa-
zioni una volta che siano raccolte non è chiara, dal momento che non
si collega per logica a quella stabilita nelle due fasi precedenti.
Analisi delle conclusioni 151

Tavola 9-2 Miglior esposizione delle fasi

COME PREPARARE UNA PROPOSTA DI PIANO PER MIGLIORARE l PROFITTI

1. Identificare un progetto possibile


a. Scegliere un'attività operativa con alti costi e investimenti.
b. Cercare dati che confermano la bassa prestazione.
c. Calcolare l'impatto sul profitto del miglioramento della bassa prestazione.

2. Dichiarare le implicazioni della realizzazione del progetto


a. Stabilire il livello di miglioramento di profitto che è attualmente possibile ottenere.
b. Stimare le analisi e le persone necessarie per portare a termine il progetto.
c. Elaborare la tempificazione per le attività.

3. Le fasi secondarie conducono alla fase principale? Facendo nuova-


mente riferimento al punto le, è difficile capire come la revisione dei
fatti e delle tendenze possa contribuire direttamente a identificare un
progetto possibile o a giustificarne la realizzazione, che sono i due
punti principali dell'elenco nella tavola 9-1. Sarebbe meglio inserire
questo elemento nel nuovo elenco, sotto il punto 2a, presentandolo
come un fattore da prendere in considerazione per valutare il livello
di miglioramento di profitto che è possibile ottenere.
4. Il soggetto è rimasto sempre lo stesso? Quando si accenna ad un'a-
zione possibile, è sottinteso che qualcuno la esegua. Chiunque esso
sia, deve essere sempre lo stesso in tutte le fasi, o si corre il rischio
di dire qualcosa di diverso da ciò che si intende. Ad esempio, esami-
niamo criticamente le fasi della figura 9-3.
Il soggetto sottinteso di ciascuna frase è sempre Io stesso: non ci
sono difficoltà per visualizzare ciò che "il soggetto dovrebbe" fare
per pianificare e preparare la presentazione seguendo le fasi elencate
subito dopo; ma è possibile visualizzare le azioni necessarie per pro-
vare la presentazione? L'autore intende dawero che "il soggetto do-
vrebbe" valutare l'esposizione dello speaker e il suo impatto, quando
in effetti è proprio il soggetto stesso lo speaker? No di certo. È più
probabile che intenda:
D Provare l'intera presentazione di fronte a un collega.
D Chiedergli di valutare l'esposizione e l'impatto.
D Inserire i suggerimenti in una seconda stesura.
~

Figura 9-3
~

Fare la
i§-
presentazione <D

Pianificare la Preparare la Provare la


presentazione presentazione presentazione

Formulare
obiettivi
Identificare
i destinatari
Programmare
le attività
~
Scrivere
il testo
Preparare
i supporti
Valutare
l'esposizione
Valutare
l'impatto
visivi dello speaker dello speaker

Pronuncia Ritmo Ricercatezza Chiarezza Punti morti Lunghezza


Analisi delle conclusioni 153

In conclusione, talvolta le raccomandazioni di azione sono così nu-


merose che occorre raggrupparle. Per essere validi, i raggruppamenti
devono essere disposti gerarchicamente in base alle cause che porta-
no a uno stesso effetto. - Cause ed effetti devono essere espressi in
modo da condurre a un chiaro risultato finale, che viene raggiunto
portando a termine la fase in questione. Se ciò non awiene, significa
che non si sta dicendo quello che si intende; nella migliore delle ipo-
tesi, il testo risulta confuso, nella peggiore inutile.

Distinguere i livelli di azione

Distinguere cause ed effetti può essere un compito molto arduo.


Come riuscire a distinguerli? In una gerarchia causale come quella
proposta dalla figura 9-2, un'idea è un effetto se ci si aspetta che il
lettore intraprenda l'azione prima di quelle successive; è invece una
causa se ci si aspetta che il lettore la intraprenda per ottenere un de-
terminato risultato finale. Questo procedimento sembra molto più
complicato di quanto sia in realtà. Ecco, ad esempio, le fasi che un
presidente di commissione dovrebbe seguire, secondo chi scrive, pri-
ma di dare inizio alle riunioni:
l. Stabilire l'obiettivo della riunione.
2. Preparare l'ordine del giorno.
3. Decidere la sequenza degli argomenti da discutere.
4. Decidere chi può dare un contributo alla discussione.
5. Specificare il risultato finale da raggiungere.
6. Distribuire le informazioni necessarie per condurre la discussione.
7. Organizzare la disposizione dei posti.
Queste sette fasi distinte devono essere realizzate una dopo l'altra,
oppure alcune di esse provocano automaticamente le altre? Prendia-
mo la prima, ad esempio. L'individuazione dell'obiettivo awiene pri-
ma della preparazione dell'ordine del giorno oppure come parte inte-
grante di essa? L'unico modo per stabilirlo consiste nel visualizzare
l'ordine del giorno definitiva, in modo da individuare le fasi da intra-
prendere per comporla. A mio parere, l'ordine del giorno di cui parla
l'autore dovrebbe contenere tre elementi:
D Una definizione del risultato da raggiungere.
D Un elenco degli argomenti da discutere per raggiungere l'obiettivo, ri-
cavato ovviamente dal punto precedente.
D Un'indicazione del risultato finale da ottenere con la discussione di
ciascun elemento.
154 Capitolo 9

Se la mia visualizzazione è corretta, i punti l, 3 e 5 sono cause del


punto 2. n punto 2 si trova tuttavia sulla stessa linea del punto 4,
eppure è necessario aver completato l'ordine del giorno prima di de-
cidere chi invitare; similmente, occorre avere una lista completa dei
partecipanti, prima di decidere quali informazioni distribuire in anti-
cipo; infine, sarebbe bene prevedere ciò che ciascuno potrà dire pri-
. ma di organizzare la disposizione dei posti. Di conseguenza, la se-
quenza logica e funzionale è 2, 4, 6 e 7.
Questo è un esempio piuttosto semplice; appare infatti subito
chiaro che si sta discutendo di idee di azione. Tuttavia, talvolta capita
di trattare di azioni esprimendole come se fossero conclusioni.
Spesso, nella frase conclusiva sull~ causa di un problema è implici-
ta l'azione necessaria per correggerla. Dal momento che le raccoman-
dazioni di azioni "positive" sono molto più interessanti da leggere
che non le conclusioni "negative" sui problemi, è utile trasformarle
in una struttura di azioni. Ad esempio, supponiamo di aver tratto le
seguenti "conclusioni principali":

l. Anche se le forze di vendita dell'azienda sono sufficientemente forti


da poter costituire il nucleo centrale, sono necessari notevoli sforzi a
breve termine per assicurare in futuro autosufficienza competitiva.
2. Per aumentare la capacità di risposta delle vendite e per contrastare
la crescente concorrenza è necessario aumentare l'organico della forza
di vendita.
3. Particolare attenzione va dedicata al miglioramento della posizione
concorrenziale rispetto alle catene d'acquisto centralizzate.
4. È possibile che i rappresentanti non distribuiscano il loro tempo in
modo da raggiungere in maniera ottimale il massimo potenziale di
vendita.
5. Le accresciute esigenze di merchandising e la necessità di addizionali
capacità di vendita richiedono la disponibilità di risorse specializzate
in merchandising.
6. Gli aumenti significativi di personale richiedono la costituzione di
nuovi reparti e di ulteriori livelli manageriali.
7. È necessaria una strategia di vendita ufficiale per poter dare una chia-
ra direttiva al personale.
8. Sono necessari standard di misurazione per guidare e valutare le risor-
se di vendita.

La prima fase consiste nel riformulare tutti i punti che implicano


azioni come tali. Ciò significa riformularli tutti, tranne il primo, in
questo modo:
Analisi delle conclusioni "166

2. Aggiungere venditori.
3. Destinare venditori specializzati alle catene d'acquisto.
4. Intensificare le attività di programmazione.
5. Assumere specialisti di merchandising part time.
6. Costituire nuovi reparti e altri livelli manageriali.
7. Creare una strategia di vendita.
8. Standardizzare le misurazioni del lavoro effettivo.
È chiaro che queste frasi non sono ancora espresse in termini di
risultato finale, ma ciò non è necessario a questo livello, poiché qui
si sta solo riordinando il ragionamento. La tecnica consiste nel deci-
dere grossolanamente una ripartizione delle idee in termini di causa
ed effetto, per riformulare poi i punti in modo assolutamente chiaro.
Come si può notare, i punti 2, 3 e 5 riguardano l'aumento di per-
sonale, e quindi il loro effetto consiste nell'aumento delle dimensioni
della forza di vendita; i punti 4, 6 e 8 riguardano la gestione della
forza di vendita, mentre il punto 7 è del tutto autonomo. Di conse-
guenza, il tutto può essere riformulato in questo modo:
O Creare una strategia di vendita.
O Aumentare la dimensione della forza di vendita.
O Gestire la forza di vendita.

Figura 9-4

Determinare quali devono


Aumentare le capacità
essere i modelli di interventi Controllare che la strategia
della forza di vendita
di vendita per battere sia funzionale
per adeguarsi a tali modelli
la concorrenza
156 Capitolo 9

Perché si realizza un programma del genere? Per mantenere il van-


taggio competitivo, evidentemente. Se si attua ogni singolo elemento,
che cosa si ottiene? In pratica, sembra che potremo mantenere la no-
stra competitività. La struttura del ragionamento potrebbe essere al-
lora come quella illustrata nella figura 9-4.

Come passare dagli elementi analitici alla sintesi

Le idee di situazione, espresse da parole come motivi, problemi o


conclusioni, possono essere raggruppate per similitudine, perché han-
no una caratteristica in comune.
Nell'esempio fatto nel capitolo 7, "L'azienda ha tre problemi di
organizzazione", in effetti abbiamo suddiviso l'intero universo dei
possibili problemi di organizzazione che l'azienda potrebbe avere in
due parti come risulta nello schema seguente:

Ci si può chiedere: «Perché proprio questi tre problemi e nessun


altro? Come posso sapere se qualche problema posto nel cerchio di
destra non dovrebbe invece essere inserito in quello di sinistra?».
L'unico modo consiste nel definire quanto è contenuto nel cerchio
di sinistra in maniera molto specifica, così che solo i tre problemi in-
dicati si adattino alla definizione scelta. In pratica questo significa de-
finire con esattezza in che cosa questi particolari problemi organizza-
tivi differiscono da tutti gli altri problemi organizzativi dell'azienda.
Non è sempre facile individuare che cosa ha specificatamente in
comune un gruppo di idee, poiché questo richiede un esame creati-
vo. Innanzitutto bisogna individuare le similitudini strutturali nelle
frasi in cui appaiono i problemi, poi visualizzare le relazioni implicite
fra questi.
Analisi delle conclusioni · 157

Individuare la somiglianza strutturale tra gli elementi analitici

Le idee·sono sempre scritte in frasi che hanno una struttura compo-


sta da soggetto e predicato. Di conseguenza, la caratteristica comune
che collega le idee viene di solito messa in evidenza perché tutte le
frasi: ·
D Discutono lo stesso genere di soggetto.
D Esprimono lo stesso genere di azione o di oggetto.

Se i soggetti sono esattamente gli stessi, si cercherà una similitudi-


ne ·per raggrùppare azioni o oggetti. Se invece sono le azioni o gli og-
getti a essere esattamente uguali, si cercheranno somiglianze fra i sog-
getti. Per esempio, le seguenti frasi contengono tutte le critiche sulle
cifre fornite dal sistema informativo. Possono essere collegate tramite
i verbi.
l. Le cifre di produttività relative alla contabilità, ai preventivi e ai con-
suntivi devono essere aggiornate.
2. Sono ora necessarie cifre regolari sulle rotazioni del personale per tutte
le categorie.
3. Bisognerebbe raccogliere informazioni sulle offerte della concorrenza in
modo da sorvegliare la competitività della nostra posizione nei diversi
mercati.
4. Le attuali informazioni sui tassi dei salari non sono adeguate.
5. Sono necessarie cifre sull'immobilizzo di capitale per le divisioni e per
i progetti.
Il modo di visualizzare queste relazioni sarà illustrato nel prossimo
paragrafo. Per adesso, esaminiamo la struttura di un altro elenco.
Ecco i punti principali di una presentazione fatta da un consulente a
un cliente che chiedeva un parere sulle opportunità di entrare nel
mercato dei pezzi di ricambio per automobili: candele, pneumatici,
ecc.
l . Il mercato è grande e cresce a un tasso interessante.
2. Il mercato è profittevole.
3. Le caratteristiche principali di mercato indicano forti ostacoli ad en-
trare.
4. Le tendenze generali sono positive, ma esistono incertezze nelle pro·
spettive di alcuni segmenti di mercato.
5. Nel complesso, il mercato appare interessante, ma è molto /rammen-
tato.
Come si può notare, il soggetto delle frasi è lo stesso in ciascun
158 Capitolo 9

caso (a/termarket), e si vede immediatamente che ci sono sia punti


positivi sia punti negativi, e quindi deve esistere una relazione. Il
modo per elaborare la struttura sarà illustrato nel paragrafo seguente;
per il momento voglio mettere in chiaro come attuare il procedimen-
to di confronto.
Talvolta potrà capitare di non riscontrare nessuna relazione tra i
punti. Questà è sempre un'indicazione che c'è qualcosa di errato nei
raggruppamenti, e che è necessaria un'ulteriore riflessione prima di
riuscire a dire esattamente ciò che si intende. Esaminiamo, ad esem-
pio, l'elenco delle "Caratteristiche del sistema di pianificazione e di
controllo" di una casa editrice:
l. Il ciclo di pianificazione e il suo meccanismo di controllo dovrebbero
essere annuali.
2. I piani dovrebbero essere elaborati attraverso un sistema integrato.
3. I piani dovrebbero essere preparati entro linee guida, dalla direzione.
4. Il sistema di pianificazione dovrà distinguere fra le attività correnti e
le innovazioni proposte.

Da questi quattro punti risulta che il sistema di pianificazione è


annuale, integrato, orientato dall'alto verso il basso e distingue tra si-
tuazione attuale e futura. E allora? È come se qualcuno mi dicesse
che sua moglie è alta circa l e 70, ha i capelli biondo chiaro, preferi-
sce vestire di verde e guida una Buick. Non è possibile unire queste
informazioni in una unica frase complessiva che dica qualcosa di in-
teressante su sua moglie.
Se d'altra parte costui mi dice che sua moglie è alta circa l e 70,
che ha i capelli biondo chiaro, delle gambe eccezionali e che le sue
misure sono 90-50-90, allora potrei commentare: «Accidenti, deve es-
sere una cannonata!». Nel primo caso, sono stati espressi quattro
commenti distinti; nel secondo, invece, sono stati espressi quattro
commenti correlati che mi hanno permesso di costruire un'idea più
ampia su cui posso continuare a riflettere. ,
Lo stimolo a superare le informazioni immediatamente disponibili
per raggiungere livelli più profondi e sintetici di pensiero è la ragione
principale della necessità delle deduzioni. Un gruppo di idee come
quello sulle caratteristiche del sistema di pianificazione e di controllo
appena indicato non stimola a pensare ulteriormente.
Analisi delle conclusioni 159

Visualizzare le relazioni tra gli elementi analitici

È difficile spiegare con precisione come trarre conclusioni da un de-


terminato raggruppamento. In un gruppo di frasi sono riunite osser-
vazioni che tutte insieme esauriscono ciò che si può dire a proposito
di un modo di esprimere sinteticamente con un concetto queste os-
servazioni.
Il concetto dovrebbe indicare il criterio di similarità della relazione
tra le frasi e cioè ciò che esse hanno in comune. Per fare questo è
necessario il cosiddetto salto induttivo; il trampolino per questo salto
può essere la visualizzazione dell'origine delle relazioni.
Esaminiamo ancora una volta i primi due esempi del paragrafo
precedente. Il primo gruppo diceva che l'informazione:
l. Dev'essere aggiornata. 4. È inadeguata. .
2. È ora necessaria. 5. È indispensabile.
3. Dev'essere raccolta.
È chiaro che si hanno due tipi di gruppi: quelli che lamentano che
l'informazione non esiste (2, 3 e 5) e quelli che lamentano che l'infor-
mazione esiste ma è inadeguata ( l e 4). Perciò è chiaro che il sistema
informativo ha due tipi di problemi.
Ora, perché proprio questi due problemi e nessun altro? Qual è
la caratteristica comune che ha consentito all'autore di riconoscerli
come problemi che possono essere raggruppati? Forse, perché questi
difetti rendono inutile una pianificazione. In questo caso l'autore,
come affermazione iniziale, avrebbe dovuto dire: «Il sistema attuale
di pianificazione fornisce informazioni che non sono di alcuna utilità
ai fini della pianificazione stessa». Perché? O perché l'informazione
non esiste, o perché esiste ma è inadeguata.
L'esempio successivo, del mercato post-vendita, è un po' più diffi-
cile. Anche qui le idee si suddividono in due gruppi:
D Elementi positivi: grande, in crescita, interessante, profittevole, ten-
denze favorevoli.
D Elementi negativi: difficoltà ad entrare, incertezze, frammentazione.
Chiaramente, se il mercato è grande, in crescita e profittevole, è
interessante; anche le tendenze favorevoli lo rendono tale. Cerchiamo
di visualizzare questo mercato con un cerchio, come indicato nella fi-
gura 9-5.
I punti negativi non possono essere raggruppati altrettanto facil-
mente. Le frammentazioni comportano che il cerchio deve avere al-
160 Capitolo 9

Figura 9·5

~difficile Solo alcune parti


entrare nel mercato del mercato
sono interessanti

cuni segmenti, ma le incertezze impediscono di vederli. Questo signi-


fica che alcuni segmenti devono apparire in modo diverso dagli altri.
Infine, esiste anche il problema delle difficoltà a entrare, che possia-
mo indicare con una linea di arresto.
Ora, cosa si può concludere da questa visualizzazione?
O Solo alcune parti del mercato sono interessanti.
O T ali parti sono difficili da raggiungere. ·
Sembra l'inizio di un ragionamento deduttivo. L'autpre ha però
trascurato di portare a termine il ragionamento; non c'è dunque da
meravigliarsi che non sia riuscito a esprimere una chiara sintesi della
condizione del mercato post-vendita.
Talvolta, si avrà a che fare con gruppi che sembrano idee di situa-
zione, ma che in realtà sono idee di azione mascherate. Inizialmente
vanno trattate come se fossero classificate in base alla loro somiglian-
za, modificando poi la forma se ci si accorge di poter visualizzare
l'effetto che insieme producono.
Ad esempio, supponiamo di leggere:
O Esistono quattro variabili da controllare nel procedimento di alloca-
zione delle risorse:
Sequenze e tempi delle attività.
Definizione dei compiti specifici delle persone.
Definizione delle necessità di informazione (forma e contenuto).
Processo decisionale.
Analisi delle conclusioni 161

Perché proprio queste quattro variabili e nessun'altra? Cos'hanno


in comune che consente di raggrupparle? Se si cerca di riformularle
più specificamente, in modo da individuare un ordine, si vede che
l'autore sta probabilmente dicendo questo:
D Le quattro variabili sono:
Definire le sequenze e i tempi delle attività di pianificazione del pro-
getto.
Specificare dove sono necessarie decisioni.
Identificare chi parteciperà a prendere decisioni.
Definire le informazioni necessarie.
Ora si è ottenuta una chiara serie di azioni. Perché si vogliono ese-
guire queste azioni? Quale sarebbe l'effetto? Probabilmente, in que-
sto modo chi dovrebbe partecipare alle attività lo potrebbe fare con
proprietà. Il punto di sintesi sarà dunque:
Il compito manageriale principale nel procedimento di allocazione delle
risorse è di assicurare una tempestiva e sostanziale partecipazione delle
persone competenti.
E ancora:

D Spesso la definizione della forma e del contenuto di un'informazione


è critica:
Determina il tipo di informazione fornito e utilizzato.
Allarga la prospettiva dei partecipanti.
Concentra l'attenzione sulle questioni principali.
Facilita la collaborazione fra linee funzionali e di divisione.
Di nuovo ci si chiede: «Perché proprio queste quattro ragioni e
non altre? Qual è la caratteristica comune che permette di raggrup-
parle insieme? ». Si noterà che le ultime tre affermazioni riguardano
l'atteggiamento dei partecipanti, mentre la prima esprime pratica-
mente lo stesso concetto della frase principale. Perché perciò proprio
queste tre e non altre? Forse l'autore intende dire questo:
D Definire quale informazione è necessaria e come andrebbe presentata
può essere un fattore determinante per ottenere il consenso e la com-
prensione:
Concentra l'attenzione dei partecipanti sulle questioni principali.
Allarga la loro prospettiva.
Facilita la collaborazione fra linee funzionali e di divisione.
Prima di cominciare a obiettare sulla difficoltà di costringere sem-
162 Capitolo 9

pre il pensiero a proiettarsi in avanti, vorrei notare che non è neces-


sario imporre questa disciplina in tutto lo scritto: non perché non sia
un espediente utile, ma perché non sempre occorre un tale grado di
precisione.
Come si può capire se si è stati sufficientemente precisi? In gene-
rale, si può capire di non essere stati sufficientemente precisi nel de-
rivare un concetto di sintesi da un gruppo di frasi quando si può ri-
tenere che lo stesso concetto può essere applicato ad altri gruppi di
frasi. L'esempio seguente, tratto dal capitolo 3, appartiene a questa
categoria:
O I costi della sala di composizione possono rappresentare un'opportu-
nità per migliorare i profitti: ·
Bassa produttività.
Molte ore di straordinario.
Prezzi non competitivi per lavori semplici.
Se l'azienda ha una bassa produttività, molte ore di straordinario
e prezzi non competitivi si può dedurre che esiste un'opportunità di
migliorare i profitti. Si potrebbe tuttavia pensare ad altrettanti punti
(ad esempio, alto livello di scarti, scarsa puntualità di consegne, me-
todi di lavoro disordinati) da cui concludere ancora che esiste un'op-
portunità di migliorare i profitti. Il punto principale è troppo ampio,
non può essere riferito solo ai punti citati e non ad altri.
Ecco un altro esempio di imprecisione, questa volta in un'ottima
forma induttiva:
D Le aziende giapponesi stanno concentrando i loro sforzi sul mercato
cmese.
La Toyota Motor ha mandato rappresentanti ufficiali alla mostra
commerciale di Canton.
Japan Air Lines sta negoziando per aprire una linea verso la Cina.
Che cosa fanno Mitsubishi, Hitachi e una decina di altre aziende
che possono venire in mente? Con soli due esempi non è possibile
generalizzare per tutte le aziénde giapponesi. Per contrasto:
O La controversia dottrinale tra Cina e Unione Sovietica è ancora molto
viva.
Una retorica ostile corre tra Pechino e Mosca.
Entrambi i paesi spiegano truppe lungo il confine.
In questo caso la categoria è "indici di una controversia", ed è dif-
ficile pensare ad altri punti che vi possano appartenere, oltre a una
Analisi delle conclusioni 163

guerra immediata. Di conseguenza, la domanda sollevata nella mente


del lettore dall'asserzione principale ha una risposta adeguata dal
contenuto dei due punti sottostanti.
· Il messaggio da trarre da questa discussione è che non si può sem-
plicemente mettere insieme un gruppo di idee e pretendere che il let-
tore ne comprenda il significato. Ogni raggruppamento implica un
concetto complessivo che rispecchia la natura della relazione tra le
idee del gruppo. Solo dopo che l'autore stesso ha compreso tale rela-
zione può pensare di presentarla al lettore.
Per ogni raggruppamento occorre sempre chiedersi: «Perché ho
riunito proprio queste idee e nessun'altra?)). La risposta sarà che
rientrano tutte in una categoria strettamente definita, e che non esi-
stono altre idee che possano entrarvi, e in questo caso la sintesi dovrà
riguardare proprio la loro somiglianza; oppure che si tratta di azioni
che nel loro complesso conducono a un determinato effetto, e il pun-
to di sintesi dovrà riferirsi proprio a tale effetto.
Bisogna costringersi a giustificare in questo modo ogni raggruppa-
mento di idee, iri modo da essere sicuri che il ragionamento sia per-
fettamente chiaro e che lo scritto riesca a riprodurlo con precisione.
10
Come esporre i concetti
in modo comprensibile .

Come ho detto all'inizio del libro, sono necessarie due fasi per scrive-
re con chiarezza: decidere cosa si vuole dire, e quindi scegliere le pa-
role e i modi adatti per esprimerlo. Una volta elaborata la struttura
a piramide e controllata la logica dei raggruppamenti, tutto diventa
perfettamente chiaro; si conosce anche l'ordine in cui si deve scrivere
e resta solo da vestire il pensiero di parole.
In teoria, questo dovrebbe essere un compito relativamente facile.
Ci si dovrebbe normalmente attendere che chi scrive documenti di
lavoro sia in grado di tradurre la struttura a piramide dei suoi concet-
ti in una serie di frasi e paragrafi concisi e armoniosi, capaci di comu-
nicare chiaramente un messaggio vivace e capace di attirare l' atten-
zione del lettore. Purtroppo non sempre questo si verifica; nella mag-
gior parte dei casi i periodi che si leggono sono prolissi e pieni di
termini poco chiari. In questo modo il testo diventa incomprensibile
e l'argomento risulta noioso. Facciamo un esempio:
O Un'area primaria di potenziale miglioramento sta nell'aumentare l'effi-
cienza della dislocazione e organizzazione delle forze di vendita per
adeguarsi alle necessità di ridefinire la missione sui punii di vendita
al dettaglio nonché i livelli indiretti dettati da variazioni dell'ambiente
commerciale.
O È possibile sviluppare aggiustamenti pre-pianificati partendo dai piani
preliminari alternativi inviati dal gruppo; possono assumere la forma
· di linee generali di piani di emergenza e di direttive prioritarie per ef-
fettuare aggiustamenti in programmi speciali e per altre spese discre-
zionali. '
166 Capitolo 1O

D Le attuali esigenze di analisi accurate del cash flow sono particolar-


mente vincolate dal sistema esistente, che non è adeguato per raggiun-
gere la precisione necessaria. È possibile ottenere miglioramenti inclu-
dendo altre informazioni finora non sufficientemente prese in consi-
derazione nelle proiezioni.
Questi brani sono stati scritti da persone brillanti e chiare, con ec-
cellenti capacità di risolvere problemi. Ciascuno di essi è in grado di
spiegarsi a parole in maniera perfettamente comprensibile; quando
però si tratta di scrivere un documento, queste stesse persone sem-
·brano convinte che quanto più scarno è lo stile e tecriico il linguag-
gio, tanto maggiore sarà il rispetto che si riesce a ispirare.
Sono sciocchezze, le idee buone non devono essere mal scritte.
I lavori su argomenti tecnici possono essere contemporaneamente
opere d'arte letteraria, come hanno dimostrato personaggi come Wil-
liam James, Freud, Whitehead, Russell e Bronowski. Ovviamente le
comunicazioni tecniche dirette a specialisti devono utilizzare un lin-
guaggio tecnico, ma sovraccaricarle con tecnicismi inutili e con uno
stile contorto e indecifrabile, non è una necessità.
L'obiettivo deve essere quello di scrivere in una prosa capace non
solo di semplificare la comunicazione, ma anche di divertire il lettore.
Naturalmente questo è il consiglio che si trova in qualsiasi libro sulle
tecniche dello scriver~; se fosse facile da attuare, chiunque sarebbe
in grado di metterlo in pratica. In realtà non è facile, ma esiste una
tecnica che può essere utile. Quello che anzitutto si richiede è di vi-
sualizzare coscientemente le immagini usate nell'elaborare le idee ori-
ginali.
Come a questo punto deve ormai essere ovvio, tutti i concetti sono
elaborati con immagini e non con parole; è molto più efficiente.
Un'immagine può raggruppare un gran numero di fatti e sintetizzarli
in un'unica configurazione astratta; dal momento che è virtualmente
impossibile pensare a più di sette od otto elementi contemporanea-
mente, è molto conveniente cercare di condensare i propri pensieri
in questo modo.
Si noti, ad esempio, come si possono comprendere le relazioni re-
ciproche fra queste tre barre molto più rapidamente dalle immagini
che non dalle parole:
A ",,,,,,,,,,,,,.,,,,,..,.,.,.,. '''''''''''''''·'''·'''''! A è più lungo di B
B """'' ,,.,,,.,,,,,,, ,,.,, ,,,,,,,,,,,,, ''""'''''''! B è più lungo di C
c (;,,,,,,,,,,. ,.,,,,,,,,,.,,j quindi, A è più lungo di C
Come esporre i concetti in modo comprensivo 167

Per comporre frasi chiare quindi, è necessario iniziare con il "ve-


dere" ciò di cui si sta parlando; una volta ottenuta l'immagine, si
tratta di trasferirla in parole. Il lettore a sua volta ricreerà l'immagine
dalle parole riuscendo non solo a comprendere il pensiero di chi scri-
ve, ma anche a divertirsi in tale esercizio.
Vediamo di dimostrare questo procedimento, mostrando anzitutto
come appaiono facilmente le immagini quando si legge una prosa
ben scritta e fornendo poi alcuni accorgimenti per scoprire le imma-
gini che si nascondono in una prosa cattiva, in modo da poterla ri-
scrivere.

La creazione dell'immagine

Ecco un brano dal Walden di Thoreau. Proviamo a seguire il corso


dei pensieri durante la lettura.
Alla fine di marzo dell'anno 1845 ho preso in prestito una scure e sono
andato verso il bosco di Walden Pond, in prossimità del luogo in cui in-
tendevo costruire la mia casa, e ho cominciato ad abbattere alcuni pini
bianchi, alti e appuntiti, ancora giovani, per fare della legna ... Lavoravo
su un ameno pendio, coperto di pinete, attraverso cui ammiravo lo sta-
gno e una piccola radura fra i boschi, dove sorgevano pini e alberi di
noce americano. Il ghiaccio dello stagno non si era ancora completamen-
te sciolto, sebbene fosse di colore scuro, impregnato d'acqua e dissemi-
nato di spazi liberi.
Nel leggere questo brano non si costruisce forse un'immagine
mentale alla quale si aggiungono particolari a misura che si procede
nella lettura?
Ciò che si costruisce però non è un'immagine fotografica, ma piut-
tosto ciò che George Miller chiama "un'immagine della memoria" 1.
Ci si accorge innanzitutto di essere nel marzo del 1845, e quindi
si percepisce una sensazione di giornata grigia del tempo passato. Si
legge di un uomo che prende in prestito un'ascia da un'altra persona,
entrambe indistinte, e lo si vede camminare verso i boschi con l'ascia

1
Da: "lmages aod Models, Similes and Metaphors", in Adrew Ortony (a cura
di), Metaphor and Thought, Cambridge Uoiversity Press, Cambridge 1979.
168 Capitolo 1O

in mano. Gli alberi diventano pini bianchi e si vede Thoreau abbat-


terli. La frase successiva presenta il pendio di una collina, e allora si
sa improvvisamente che gli alberi si trovano su una collina; poi si
vede Thoreau dritto in piedi che guarda verso lo stagno, la radura e
il ghiaccio.
È possibile che non tutti abbiano la stessa sensazione; in ogni
modo, il punto è che si è costruita un'immagine durante la lettura. Il
risultato di quest'attività costruttiva è un'immagine mentale che sinte-
tizza l'informazione presentata. Costruendo l'immagine come parte
del processo di comprensione, l'immagine stessa aiuterà a ricordare
ciò che è stato letto.
Se si posa il libro e si cerca di ricordare ciò che si è letto, ci si
accorge di non essere in grado di ripeterlo parola per parola; ma se
si richiama alla mente l'immagine, sarà possibile "vedere" in essa
esattamente ciò che è stato scritto.
Che le immagini aiutino ad aumentare il ricordo è stato dimostrato
da studi sulla memoria, sebbene gli stessi studi dimostrino che in ge-
nere ci si dimentica di determinati dettagli e se ne coloriscono altri;
ciò dipende dalle singole preferenze emotive. Ciononostante, l'imma-
gine della memoria fornisce una registrazione del brano e delle infor-
mazioni contenute in esso: una registrazione che il lettore costruisce
mentre legge, frase per frase.
Questo è ciò che dovrebbe accadere ogni volta che si legge qualco-
sa che si vuole comprendere e ricordare. Alcuni brani sono più diffi-
cili da visualizzare di altri e se le idee espresse sono particolarmente
astratte, può darsi che le si rappresenti con strutture schematiche
piuttosto che con immagini. Ma se il brano non è in qualche modo
visualizzabile, s.e il lettore non riesce effettivamente a "vedere" ciò
che legge, non riuscirà a comprenderne il significato.
Come dimostrazione, ecco un brano tratto da un documento che
discute se la Banca internazionale per la ricostruzione e lo sviluppo
debba passare da un tasso di interesse fisso a uno variabile.
Qualora i margini di rischio previsti per lo spread fra i tassi di interesse
risultassero troppo alti, le entrate della banca sarebbero restituite alla
clientela tramite la riduzione del tasso di interesse nei periodi successivi.
Quindi se la banca prestasse denaro a tasso fisso la clientela dovrebbe
sostenere un maggior costo solo nel caso in cui la banca sovrastimasse
sistematicamente i rischi, e di conseguenza avesse più o meno permanen-
temente entrate superiori al previsto. Questa possibilità sembra molto re-
mota.
Come esporre i concetti in modo comprensivo 169

Sebbene i concetti di cui si è discusso siano piuttosto astratti, pa-


role come "spread", "entrate superiori al previsto" e "riduzione" per-
mettono di visualizzare una chiara serie di relazioni. Se le si dovesse
rappresentare graficamente, si potrebbe farlo con non più di quattro
linee e due frecce, forse così:

l
Margini di rischio (eccesso di reddito)

SCARTI
FRA l TASSI
DI INTERESSE

È importante notare la natura schematica dell'immagine. Non è


necessaria una riproduzione fotografica dettagliata e completa, ma
solo un'indicazione della struttura delle relazioni che sono state
espresse. Generalmente si tratta di una o più forme geometriche (ad
esempio, un cerchio, una retta, un ovale, un rettangolo) ordinate in
modo schematico o approssimativo con l'aggiunta di qualche freccia
per indicare la direzione e l'interazione.
Se ci si pensa, può essere puerile; ma tutti i famosi "pensatori visi-
vi" del passato che ne hanno parlato, da Einstein in poi, hanno sotto-
lineato l'importanza della natura vaga, indistinta e astratta delle loro
immagini visive e consapevoli.

Tradurre l'immagine in parole

Costruire immagini per visualizzare il pensiero può essere di grande


utilità per rimediare una cattiva prosa. Per dimostrarlo, prendiamo il
primo esempio del paragrafo precedente. Poiché le parole non rie-
scono a creare l'immagine al momento della lettura, la mente del let-
tore cerca invano qualcosa di concreto a cui aggrapparsi. Esaminia-
mo nuovamente l'inizio della prima frase:
D Un'area primaria di potenziale miglioramento sta nell'aumentare l'effi-
cienza della dislocazione e organizzazione delle forze di vendita.
170 Capitolo 1O

Quando arrivano le forze di vendita, la mente ha già dimenticato


tutto il resto.
Ma la frase continua:
D Per adeguarsi alle necessità di ridefinire la missione sui punti di vendi-
ta al dettaglio e i livelli indiretti dettati da variazioni dell'ambiente
commerciale.
A questo punto, a quali sostantivi relativamente concreti ci si può
aggrappare? Probabilmente forza di vendita, punto di vendita al det-
taglio (negozio), diverso ambiente commerciale. Come si può rappre-
sentare visivamente la loro relazione?

Da questo sembra che la relazione principale sia quella tra il ven-


ditore e il negozio. L'autore voleva forse dire:
O Occorre dislocare nuovamente le forze di vendita per adeguarsi al
nuovo ambiente commerciale.
Come si può notare, il trucco consiste nell'identificare i sostantivi
e nell'individuare la relazione esistente fra essi, cercando di costruire
un'immagine visiva. Proviamo ad applicare la tecnica ad altri due
esempi:
D È possibile sviluppare aggiustamenti pre-pianificati partendo dai piani
preliminari alternativi inviati dal gruppo; possono assumere la forma
di linee generali di piani di emergenza e di direttive prioritarie per ef-
fettuare aggiustamenti in programmi speciali e per altre spese discre-
zionali.
Di nuovo, i sostantivi sono probabilmente "aggiustamenti pre-pia-
nificati", "piani preliminari alternativi" e "linee generali di piani di
emergenza e direttive prioritarie" (qualunque cosa essi significhino).
Come intende l'autore metterli in relazione? ·
Come esporre i concetti in modo comprensivo 171

Aggiustamenti Piani
pre-pianificati di emergenza
1.
2.
3.
Piani· 4.
alternativi 5.

Apparentemente, l'autore vuole che il lettore elabori una specie di


piano di emergenza; in tal caso potrebbe esprimere il messaggio in
questo modo:
O Elaborare l'ordine con cui ridurre le attività nel caso il piano necessiti
~i aggiustamenti.

Un altro esempio:
O Le attuali esigenze di analisi accurate del cash flow
sono particolarmente vincolate dal sistema esistente,
che non è adeguato
per raggiungere la precisione necessaria.
E possibile ottenere miglioramenti
includendo altre informazioni finora non sufficientemente
prese in considerazione nelle proiezioni.
Possiamo subito obiettare che non è il sistema a non essere ade-
guato per ottenere la precisione necessaria. Tuttavia, se applichiamo
il procedimento, i sostantivi sono "analisi di cash flow", "sistema",
"miglioramenti" e "informazione". Possono essere raggruppati in
questo modo?

~s-ls_r_E_MA ~------~•~IL---An-;~~~
__ · --~a~~-cu_r_~_e ~ __

NUOVE
'--IN_F_O_R_
l
M_I>Z_IO_N_I_~-------IIIIo~ ~ISTEMA ~-----~IL____An__a_lis-ia_c_cu_ra_t_e__~
Lo stimolo concettuale da ricavare dall'immagine è che l'inseri-
mento di informazioni giuste genera analisi accurate, e quindi si po-
trebbe dire:
o Il sistema può realizzare analisi accurate di cash flow se forniamo l'in-
formazione di tipo X.
172 o
Capitolo 1

In conclusione, dunque, un utile metodo per scrivere in modo


chiaro consiste nel costringersi a visualizzare le relazioni esistenti tra
le idee. Una volta costruita una chiara immagine mentale, la si può
tradurre direttamente in frasi limpide, che il lettore è in grado di in-
terpretare e assorbire rapidamente. Il lettore avrà inoltre il vantaggio
di memorizzare le nuove conoscenze acquisite in forma di immagini.
Memorizzare la conoscenza in forma di immagini è essenziale per-
ché la lettura avviene parola per parola e la mente non è in grado di
ricordare contemporaneamente molte parole. Recuperando l'immagi-
ne dalle parole il lettore può non solo disporre le conoscenze in cate-
gorie, che la mente può elaborare molto più facilmente, ma anche ri-
trasmetterle sotto forma di immagini.
Il professar William Minto ha detto: «Chi scrive è come un co-
mandante che fa marciare il suo battaglione attraverso una stretta
gola, che consente il passaggio di un solo uomo alla volta; il lettore
si trova dalla parte opposta e deve ricostituire il battaglione e riorga-
nizzarlo».
Si comprende allora il perché, a parte la bellezza e l'originalità del-
lo stile, la vecchia retorica ha dato cosi tanta importanza all'ordine e
alla disposizione: è il minimo che si possa fare per chi ci onora della
sua attenzione.
Appendice
La risoluzione di problemi
nelle situazioni non strutturate

La risoluzione dei problemi viene presentata nel capitolo 8 come un


procedimento logico per individuare e visualizzare le strutture con-
cettuali che portano ad ottenere risultati determinati. Secondo la no-
stra teoria, per risolvere i problemi occorre lavorare alla struttura fin-
ché essa non ci porti al risultato voluto.
Esiste, tuttavia, un altro tipo di situazione in cui il problema non
sta nel fatto che non si condivide il risultato, ma piuttosto che non
si è in grado di spiegarlo. Ciò può accadere per uno di questi tre
motivi:
D Perché la struttura non esiste ancora: ad esempio quando si cerca di
inventare qualcosa di nuovo (la struttura elicoidale del DNA).
D Perché la struttura è invisibile, come nel cervello, in cui è possibile
analizzare solo i risultati attribuibili ad una struttura ancora invisibile.
D Perché la struttura non è adatta a spiegare il risultato; come la defini-
zione di forza degli aristotelici non è riuscita, ad esempio, a spiegare
il moto di una palla di cannone:
È possibile incontrare una di queste situazioni problematiche non
strutturate nel corso della normale attività di lavoro. Il modo di ra-
gionare per affrontare queste situazioni richiede un elevato livello di
pensiero visivo ed ha elementi comuni con le altre due forme di ra-
gionamento, deduzione e induzione, che abbiamo incontrato nel ca-
pitolo 5. Questo modo di ragionare si chiama tecnicamente abduzio-
ne, termine già noto ad Aristotele e riproposto nel 1890 dal filosofo
americano Charles S. Peirce. Aristotele chiama abduzione un sillogi-
smo in cui la premessa maggiore è certa e la minore soltanto proba-
bile; la conclusione non ha che una probabilità eguale a quella mino-
174 Appendice

re. Peirce a sua volta chiama abduzione ogni ragionamento la cm


conclusione è soltanto verosimile.
Secondo Peirce qualunque tipo di ragionamento deve tener conto
di tre elementi diversi:
D Una regola (un'opinione sulla struttura o sul funzionamento del mon-
do).
D Un caso (un fatto rilevato esistente nel mondo).
D Un risultato (un fatto atteso, conseguenza dell'applicazione della rego-
la al caso).
Il tipo di ragionamento dipende dal punto in cui il procedimento
ha iriizio e dagli elementi che si conoscono 1 • ·

1
Per comodità del lettore e come materiale per ulteriore riflessione, si riporta il
paragrafo del saggio "Deduzione, induzione e ipotesi", contenuto nel volume C. S.
Peirce, Le leggi delle ipotesi, a cura di M. A. Bonfantini, R. Grazia, G. Proni, M.
Ferraresi, Bompiani, Milano 1984, pp. 206-208, nel quale C. S. Peirce spiega il mec-
canismo di funzionamento e le differenze delle tre forme di ragionamento: deduzio-
ne, induzione e abduzione.
«Se, da un sacco di fagioli, di cui sappiamo che i due terzi sono bianchi, ne pren-.
diamo uno a caso, è inferenza deduttiva che questo fagiolo sia probabilmente bian-
co: la probabilità essendo di due terzi. In effetti, abbiamo qui il sillogismo seguente:
Regola: I fagioli di questo sacco sono per due terzi bianchi.
Caso: Questo fagiolo è stato tratto in modo tale che a lungo andare il numero
relativo dei fagioli bianchi tratti in questo modo risulterebbe eguale al numero rela-
tivo dei fagioli bianchi del sacco.
Risultato: Questo fagiolo è stato tratto in modo tale che a lungo andare risulte-
rebbe per due terzi delle volte bianco.
Se, invece di trarre un solo fagiolo, traiamo a caso una manciata, e concludiamo
che circa i due terzi dei fagioli della manciata sono probabilmente bianchi, il ragio-
namento è ancora dello stesso tipo. Se, invece, senza sapere in che proporzione sono
i fagioli bianchi del sacco, traiamo a caso una manciata e, trovando che i fagioli della
manciata sono per due terzi bianchi, concludiamo che i fagioli del sacco sono per
due terzi bianchi, allora rovesciamo il corso della sequenza deduttiva, e concludiamo
una regola dall'osservazione di un risultato in un certo caso. Ciò è particolarmente
chiaro quando tutta la manciata risulta del medesimo colore.
L'induzione allora è:
Questi fagioli erano in questo sacco. - - -- - - - -- - - - -- - --,
Questi fagioli sono bianchi. - - - - - - -- - -- - - -- ----,
Dunque, tutti i fagioli in questo sacco erano bianchi. - - -- - - -- --,
Tale induzione non è che un'inversione del sillogismo deduttivo:
Regola: Tutti i fagioli in questo sacco erano bianchi._ _ _ _ _ __ ___,
Caso: Questi fagioli erano in questo sacco. - - - - - - - - - - - ---+'
Risultato: Questi fagioli sono bianchi. _______ __ __ _ __ ___)
Sicché l'induzione è l'inferenza della regola dal caso e dal risultato.
Ma questa non è la sola guisa in cui si può invertire un sillogismo in modo da
La risoluzione di problemi nelle situazioni non strutturate 175

Ecco le differenze:

Deduzione
Regola: L'aumento dei prezzi fa diminui- Se A allora B
re le vendite.
Caso: Abbiamo aumentato i prezzi. A
Risultato: Di conseguenza, le vendite sono Necessariamente B
diminuite.

lnd11zione
Caso: Nei casi in cui abbiamo alzato i
prezzi.
Risultato: Le vendite sono diminuite. B
Regola: Se alziamo i prezzi, le vendite di- Se A allora B
minuiscono.

Abduzione
Regola: Una causa di diminuzione delle Se A allora B
vendite è l'aumento dei prezzi.
Risultato: Le vendite sono diminuite. B
Caso: Le vendite sono diminuite per- Possibile A
ché abbiamo aumentato i prezzi.

produrre un'inferenza sintetica. Supponete che io entri in una stanza e qui trovi tanti
sacchi pieni di diversi tipi di fagioli. Sul tavolo c'è una manciata di fagioli bianchi.
Dopo aver cercato un po', scopro che uno dei sacchi della stanza contiene soltanto
fagioli bianchi. Ne inferisco subito che è assai probabile che la manciata di fagioli
bianchi sia stata tratta proprio da quel sacco. Percorrere questo tipo di inferenza si
chiama fare un'ipotesi. L'ipotesi/abduzione è l'inferenza di un caso da una regola e
da un risultato.
Abbiamo allora:
DEDUZIONE
Regola: Tutti i fagioli di questo sacco sono bianchi.
Caso: Questi fagioli sono di questo sacco.
Risultato: Questi fagioli sono bianchi.
INDUZIONE
Caso: Questi fagioli sono di questo sacco.
Risultato: Questi fagioli sono bianchi.
Regola: Tutti i fagioli di questo sacco sono bianchi.
176 Appendice

Abbiamo detto finora che la risoluzione analitica dei problemi


consiste nel notare un risultato o una situazione, nel ricercarne la
causa (regola) e nel controllare di averla trovata (caso).
Anche se l'abduzione è molto diversa dall'induzione e dalla dedu-
zione, sono tutte e tre strettamente collegate. Quindi, in qualunque
situazione complessa è possibile utilizzare a rotazione le tre forme di

IPOTESI (Abduzione)
Regola: Tutti i fagioli di questo sacco sono bianchi.
Risultato: Questi fagioli sono bianchi.
Caso: Questi fagioli sono di questo sacco.
Di conseguenza, classifichiamo tutte le inferenze nel mode seguente:
Inferenza
Deduttiva o Analitica----- ----Sintetica - - -
Induzione~ Ipotesi (Abduzione)

Abbiamo un'induzione quando generalizziamo da un certo numero di casi per i


quali qualcosa è vero e inferiamo che quella medesima cosa è vera per un'intera clas·
se. Oppure quando troviamo che una certa cosa è vera in una certa proporzione di
casi osservati e inferiamo che quella medesima cosa è vera nella medesima propor-
zione per l'intera classe. Abbiamo un'ipotesi quando troviamo qualche circostanza
curiosa, che sarebbe spiegata dalla supposizione che fosse la conseguenza di un caso
ascrivibile a una regola generale, e perciò adottiamo quella supposizione. Oppure
quando troviamo che due oggetti presentano una forte somiglianza sotto certi rispetti
e inferiamo che essi devono somigliare fra loro fortemente anche sotto altri rispetti.
Una volta, sbarcato in un porto in Turchia, me ne andavo a piedi a fare una vi-
sita, quando incontrai un uomo a cavallo, circondato da quattro cavalieri che teneva-
no sul suo capo un baldacchino. Dato che il governatore della provincia era l'unico
personaggio che potevo pensare che fosse oggetto di così grandi onori, inferii che
quell'uomo lo fosse. Questa era un'ipotesi (abduzione).
Troviamo dei fossili, resti come quelli dei pesci, ma ben dentro il continente. Per
spiegare il fenomeno, supponiamo che una volta il mare bagnasse il territorio. Que-
sta è un'altra ipotesi (abduzione).
Innumerevoli documenti e monumenti si riferiscono a un conquistatore chiamato
Napoleone Bonaparte. Sebbene non abbiamo mai visto quest'uomo, tuttavia ci risul·
ta impossibile spiegare quanto invece abbiamo ben visto, e cioè tutti questi docu-
menti e monumenti, senza supporre che sia realmente esistito. Un'altra ipotesi (ab-
duzione). In generale, l'ipotesi va ritenuta una specie debole di argomento. Spesso
inclina il nostro giudizio così lievemente verso la sua conclusione che non si può dire
neppure che crediamo che questa conclusione sia vera: ci limitiamo a congetturare
che potrebbe essere vera».
I curatori del volume dal quale abbiamo estratto questo paragrafo di<:ono: «La
conclusione dell'abduzione, per il soggetto argomentante, vale a partire dal suo im-
mediato futuro; la conclusione della deduzione dal suo immediato presente; la con-
clusione dell'induzione dal suo passato immediato». [N.d.C.].
La risoluzione di problemi nelle situazioni non strutturate 177

ragionamento. La forma che si utilizza e i risultati che ci si possono


attendere dipendono dal punto da cui si inizia il ragionamento e da-
gli elementi conosciuti.

Il punto di inizio determina la /orma del ragionamento da usare.

DEDUZIONE

2
Caso INDUZIONE

~o"() 2
Risultato ABDUZIONE

3~
Risultato
Caso
()
3~ ~;woato ( )
2
Regola

Regola

3~
Caso

L'abduzione

La differenza maggiore tra la soluzione analitica di problemi discussa


nel capitolo 8 e la cosiddetta soluzione creativa o scientifica di pro-
blemi qui discussa consiste nel fatto che noi conosciamo la struttura
che crea il nostro risultato, e lo scienziato no. Noi cioè conosciamo
due degli elementi essenziali e possiamo ragionare per ricavare il ter-
zo; egli invece deve "inventare" il secondo elemento (la regola o cau-
sa) prima di poter arrivare al terzo.
Per ricavare il terzo elemento lo scienziato segue il classico metodo:
O Ipotizzare una struttura in grado di spiegare il risultato.
O Ideare un esperimento che possa confermare o contraddire l'ipotesi di
spiegazione.
O Effettuare l'esperimento per ottenere una conferma o disconferma
della sua ipotesi.
O Ripetere il procedimento, ipotizzando varianti o controllando le con-
dizioni concomitanti per esaurire le possibilità di spiegazione.
178 Appendice

I capisaldi del metodo scientifico sono la generazione di ipotesi e


l'ideazione di esperimenti; entrambe queste attività richiedono un
alto livello di pensiero visivo.

l. Generare ipotesi. Le ipotesi non sono campate in aria, ma sono


suggerite direttamente dall'esame degli elementi strutturali della si-
tuazione che ha prodotto il problema. Ad esempio, se il problema
consiste nel trovare un modo che permetta di comunicare a distanza
senza gridare, si penserà specificamente ai mezzi per amplificare la
voce o potenziare l'udito, e le relative ipotesi rispecchieranno queste
possibilità.
Purtroppo non è possibile dare una ricetta su come procedere
esattamente per escogitare ipotesi esplicative. Questo richiede una
specie di genialità per vedere le analogie tra quello che si sa del pro-
blema e quello che si sa del mondo. In effetti, questo è ciò che pro-
babilmente fece Alexander Graham Beli per inventare il telefono:
«Mi colpì il fatto che le ossa dell'orecchio umano fossero così massicce,
in confronto alla membrana leggerissima che le fa muovere; e mi venne
in mente che se una membrana così delicata poteva muovere ossa così
pesanti, perché una membrana più spessa e più resistente non potrebbe
muovere la mia lamina di acciaio?».
È chiaro che qui si tocca solo la punta di un iceberg. Nessuno sa
perché qualcuno riesce a trovare un'analogia adatta e qualcun altro
no. Sicuramente è d'aiuto avere una completa conoscenza del proble-
ma, così come anche è utile approfondire e ricontrollare tutte le ipo-
tesi fatte. Ciò che sappiamo dagli scienziati che hanno descritto la
loro attività è che i concetti sono sempre ottenuti tramite un'immagi-
ne visiva.
2. Ideare esperimenti. Una volta formulata l'ipotesi, il passo successi-
vo sta nell'utilizzarla per progettare esperimenti che la confermino o
la contraddicano. Anche in questo caso è necessario il pensiero visivo
per chiedersi: «Se questa struttura fosse valida, cosa ne conseguireb-
be logicamente? Vediamo di mettere a punto un esperimento per di-
mostrare con sicurezza queste conseguenze». Per metterlo in termini
di procedimento di abduzione:
Risultato: Osservo il fatto inatteso A.
Regola: A potrebbe essere determinato da B.
Caso: Se B fosse vero, ne deriverebbe C.
Vediamo se questo si verifica.
La risoluzione di problemi nelle situazioni non strutturate 179

Per seguire questo esempio prendiamo il problema della palla di


cannone:
Risultato: Secondo Aristotele è la forza che genera la velocità. Da que-
sto segue che quando una forza cessa di agire su di un corpo,
il corpo deve cessare di muoversi. Eppure, se sparo una palla
di cannone, essa continua a muoversi anche quando l'azione
della forza è terminata. A quanto pare Aristotele deve essersi
sbagliato.
Regola: Posso osservare le relazioni tra movimento e forza semplice-
mente facendo cadere una palla dalla mano. Nel fare questo
so che la situazione contiene tre elementi strutturali:
• Il peso della palla.
• La distanza da terra.
• Il tempo di caduta.

Questo suggerisce tre diverse ipotesi:


• La forza è proporzionale al peso del corpo su cui agisce.
• La forza è proporzionale alla distanza attraverso cui il cor-
po si muove quando agisce la forza.
• La forza è proporzionale al tempo in cui agisce la forza.
Caso: Se la terza ipotesi è vera, la distanza deve essere proporziona-
le al quadrato del tempo. Questo significa che se il corpo co-
pre un'unità di distanza in un'unità di tempo, deve coprire
quattro unità di distanza in due unità di tempo, nove unità
di distanza in tre unità di tempo, ecc. Quanto è stato detto
sopra può essere verificato facendo rotolare una palla su di
un piano inclinato. La caduta deve essere sufficientemente
rallentata in modo da permettermi di misurare le distanze at-
traversate in diverse unità di tempo e di vedere così se il rap-
porto tra distanza e tempo è quello da me ipotizzato.
Nuova È lo stesso. Di conseguenza, la forza produce il cambiamento
regola: della velocità.

Il segreto per strutturare un esperimento valido sta nell'accertarsi


che questo generi una risposta netta, un sì o un no. Non è sufficiente
"vedere cosa succede" se si modificano una o l'altra delle condizioni
della situazione. Il risultato dell'esperimento deve consentire di verifi-
care inequivocabilmente se l'ipotesi è da accettare o da scartare.
Le scienze che hanno rigidamente applicato questo principio han-
no avuto enormi progressi negli ultimi 50 anni. Per citare Charles
Darwin: «È strano che qualcuno non riesca a vedere che tutte le os-
. 180 Appendice

Tavola 1 Tecniche di risoluzione di problemi

Processo di base Soluzione analitica Soluzione scientifica


1. Qual è il problema? Visualizzare la differenza tra Individuare il disaccordo tra
il risultato attuale e quello risultato attuale e risultato
desiderato. atteso in base alla teoria
prevalente.
2. Dov'è il problema? Visualizzare gli elementi strut- Formulare le ipotesi tradizio-
· turali della situazione attuale nali della teoria che possono
che possono causare il risul- dare origine al disaccordo.
tato osservato.
3. Perché esiste Analizzare ogni elemento Ipotizzare strutture alternati-
il problema? per verificare che compia la ve çhe possano eliminare il
propria funzione, e perché. disaccordo e spiegare il ri-
sultato osservato.
4. Che cosa possiamo Formulare modifiche logiche Ideare esperimenti che pos-
fare in proposito? che possano produrre i ri- sano escludere una o più
sultati voluti. ipotesi.
5. Che cosa dobbiamo Creare una struttura concet- Riformulare la teoria sulla ba-
fare in proposito? tuale nuova inserendo le mo- se dei risultati sperimentali.
difiche che portano a risulrati
più soddisfacenti.

servazioni, per essere di utilità, devono essere a favore o contro una


determinata ipotesi».
A conclusione della discussione ho riportato entrambe le forme di
abduzione (tavola 1). Come si può notare, seguono un modello co-
mune. È un modello molto utile, che può aiutare a fare rapidi passi
avanti nel pensiero e nel risolvere problemi. Il suo valore sta nel fatto
che costringe rigorosamente a proiettare in avanti il pensiero con una
minima sequenza di fasi, senza perdere tempo e trascurando i parti-
colari insignificanti.
Ogni fase richiede un risultato finale, chiaramente visibile; ogni
immagine indica la direzione dell'analisi successiva. Una volta risolto
il problema, le immagini servono come punti fermi per guidare la di-
scussione e la scelta delle parole.
Herb Simon dice che risolvere un problema significa semplice-
mente presentarlo in modo da rendere la soluzione trasparente. Ho
cercato di illustrare il modo in cui tali presentazioni possono essere
costruite e utilizzate efficientemente. Tutti siamo probabihnente ca-
paci di pensare molto più creativamente ed efficientemente di quanto
non cerchiamo di fare. Una conoscenza più nitida del procedimento
da utilizzare può sollecitarci ad usarlo.
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