La Estrategia del Océano Azul

El libro estrategia del océano azul de w. chan kim está constituida por 4 principios

drásticos que apoyan para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible

mantenerse en alerta permanente pues estos principios permiten crear un océano más

amplio es decir tener una idea más amplia de lo que se pretende alcanzar.

Análisis del primer capitulo

La creación de los océanos azules

En este capítulo puedo analizar que el empresario Cirque du Soleil triunfó porque

examinó que, para tener victoria en el futuro, de las compañías asumirían que dejar de

competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de

vencerla. Por esta razón las compañías deben ir más allá de la competitividad, a fin de

lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad de la misma.

También puedo decir que en la realidad es que las industrias jamás subsistirán estáticas,

sino que evolucionan constantemente, para que las operaciones mejoren, y los mercados

se amplían, las empresas van y vienen.

La historia de este libro nos enseña que hemos subestimado considerablemente la

capacidad de fundar industrias nuevas y volver a fundar las existencias. En las industrias

saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de

crecimiento como de decrecimiento económico. (Pág. 11)Nuestro estudio muestra que la

unidad de análisis para explicar la creación de losocéanos azules y el alto desempeño

sostenido es el movimiento estratégico, no lacompañía ni la industria. (Pág.

14)Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado

delos perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en

elocéano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la

competencia,Resumen 2

1. 3. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

Mauborgneconstruyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la

industria. Por suparte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no

utilizan a la competenciacomo referencia para la comparación. Lo que hacen es

aplicar una lógica estratégicadiferente, a la cual hemos denominado innovación

en valor. La innovación en valor es lapiedra angular de la estrategia del océano

azul. (Pág. 17)La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran

alinear la innovacióncon la utilidad, el precio y las posiciones de costo. (Pág.

18)Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar

simultáneamente el valorpara los compradores. (Pág. 22)La estrategia del océano

rojo frente a la estrategia del océano azulEstrategia del océano rojo. Estrategia del

océano azul.Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin

competencia en elmercado. mercado.Vencer a la competencia. Hacer que la

competencia pierda toda importancia.Explotar la demanda existente en el Crear y

capturar nueva demanda.mercado.Elegir entre la disyuntiva de valor o costo

Romper la disyuntiva de valor o costo.Alinear todo el sistema de las actividades

Alinear todo el sistema de las actividadesde una empresa con la decisión

estratégica de una empresa con el propósito de lograrde la diferenciación o del

bajo costo. diferenciación y bajo costo.(Pág. 25)Resumen 3

2. 4. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneCAPÍTULO 2Herramientas y esquemas analíticos(Pág. 33)

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugarde

propiciarlo. (Pág. 34) El cuadro estratégico (Pág. 36)Y la vía para llegar a los océanos
azules tampoco es a través de investigacionesexhaustivas del mercado. Nuestra

investigación reveló que los clientes difícilmentepueden imaginar la manera de crear

espacios sin competencia en el mercado. Losclientes tienden a pensar en lo que ya

conocen y a pedir “más por menos”. Y por logeneral desean “más” de las mismas

características que la industria ofrece actualmente ensus productos y servicios. (Pág.

39)Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en

lasalternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar

tantovalor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con

loscompetidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en

costo.(Pág. 40) El esquema de las cuatro accionesA fin de romper la disyuntiva entre la

diferenciación y el bajo costo y crear una nuevacurva de valor, es preciso plantear cuatro

preguntar claves tendientes a cuestionar lalógica estratégica y el modelo de negocios de

una industria: (Pág. 41)Resumen 4

5. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneLa

primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales hagirado

desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas

variablescompetitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor

o puedan,en efecto, reducir el valor. (Pág. 42)Algunas veces hay un cambio fundamental

en aquello que los clientes valoran, pero lascompañías están tan obsesionadas

comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, oni siquiera lo perciben.La segunda

pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de losproductos o

servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a lacompetencia. Es

el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, yaumentan

consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.Resumen. 5

6. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneLa

tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone alos

clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas devalor para

los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar laestrategia de

precios de la industria. (Pág. 43) La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” (Pág.

50)Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”:el caso de [yellow tail] Eliminar

IncrementarLa terminología y las distinciones El precio con respecto a los

vinosenológicas económicosLas cualidades del añejamiento La participación de los

comercios minoristasEl marketing por encima de los nivelesnormales Reducir CrearLa

complejidad del vino La facilidad de beberLa gama de vinos La facilidad de elegirEl

prestigio de los viñedos Diversión y aventura(Pág. 51) 6

7. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneMatriz

de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil Eliminar IncrementarLas estrellas Un

solo escenarioLos espectáculosLas concesiones en los pasillosLas pistas múltiples

Reducir CrearLa diversión y el humor Un temaEl suspenso y el peligro Un ambiente

refinado Múltiples producciones Música y danza artística(Pág. 52)Foco, divergencia y un

mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estostres criterios son la prueba

inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de lasideas generadoras de océanos

azules.Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos

tenderáa ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas.

Cuandocarece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no

ofrecerazón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje

contundentepara comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté

encerrada en símisma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación

misma, sinpotencial comercial y sin capacidad propia para despegar. (Pág. 59)Resumen

8. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne

SEGUNDA PARTE Formulación de la estrategia del océano azul (Pág. 63)CAPÍTULO

3Reconstrucción de las fronteras delmercado(Pág. 65)El primer principio de la estrategia

del océano azul es reconstruir las fronteras delmercado a fin de separarse de la

competencia y crear océanos azules. (Pág. 65) Primera vía: explorar industrias

alternativasUna compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con

aquéllasque pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios

alternativos.(Pág. 67)Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones

y formas sondiferentes pero cumplen el mismo propósito.Cada vez que un comprador

toma una decisión de compra, implícitamente sopesa lasalternativas, muchas veces

inconscientemente. (Pág. 68)Por alguna razón, muchas veces abandonamos ese

pensamiento intuitivo cuando pasamosa ser los vendedores. Los vendedores rara vez

piensan conscientemente en la maneraResumen 8

9. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgnecomo los

clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias.(Pág. 69)

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sectorLos grupos

estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un ordenjerárquico estricto

construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. (Pág. 77) Tercera vía: explorar

la cadena de compradoresLos compradores que pagan por el producto o servicio pueden

ser distintos de losusuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que

influyen sobre ladecisión. (Pág. 85)Las distintas compañías de una industria muchas

veces enfilan sus baterías haciasegmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes
pequeños o clientes grandes.Pero una industria por lo general converge sobre un solo

grupo de compradores. Porejemplo, la industria farmacéutica se concentra principalmente

en las personas queinfluyen sobre la decisión: los médicos. (Pág. 86) Cuarta vía: explorar

ofertas complementarias de productos y serviciosSon escasos los productos o servicios

que se utilizan de manera aislada. En la mayoría delos casos, otros productos y servicios

afectan su valor. Pero la mayoría de las industrias,los rivales convergen dentro de los

límites de los productos y servicios ofrecidos.Tomemos el caso de las salas de cine. La

facilidad y el costo de conseguir a una niñera yestacionar el vehículo afectan el valor

percibido de una salida al cine.Los productos y servicios complementarios pueden

encerrar valor sin explotar. La claveestá en definir la solución total que los compradores

buscan cuando eligen un producto oservicio. (Pág. 92) Quinta vía: explorar el atractivo

funcional o emocional para los compradoresAlgunas industrias compiten principalmente

con base en el precio y la función, derivadosde un cálculo utilitario; su atractivo es

racional. Otras industrias compitenprincipalmente con base en los sentimientos; su

atractivo es emocional. (Pág. 98)Resumen 9

10. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneCon el

tiempo, las industrias cuya inclinación es funcional se tornan todavía másfuncionales y

las compañías cuya inclinación es emocional se tornan todavía másemocionales.Las

industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se

lespregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio. (Pág. 99)

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempoLa mayoría de las compañías se adaptan

lentamente y con algo de pasividad a medidaque se desenvuelven los acontecimientos.

(Pág. 106) La concepción de espacios nuevos en el mercado (Pág. 112)El proceso de

descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir lastendencias de la

industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual losgerentes proceden a

implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Setrata de operar dentro

de un proceso estructura para reorganizar las realidades delmercado de una manera

completamente nueva. (Pág. 113)Resumen 10

11. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneCAPÍTULO 4Enfocarse en la perspectivaglobal, no en las cifrasNuestra

investigación revela que el proceso de planeación estratégica de la mayoría de

lascompañías las mantiene atadas a los océanos rojos. El proceso tiende a empujar a

lascompañías a competir dentro del espacio existente del mercado. (Pág. 115)El cuadro

estratégico cumple tres propósitos. Primero, muestra el perfil estratégico deuna industria

porque plasma con toda claridad las variables que inciden en lacompetencia en el presente

(y posiblemente en el futuro). El segundo lugar, muestra elperfil estratégico de los

competidores existentes y posibles, y revela las variables en lascuales éstos invierten

como parte de su estrategia. Por último, muestra el perfilestratégico de la compañía, o su

curva de valor, en donde se revela la manera como éstainvierte en las variables

competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro. (Pág.118) Elaboración del

cuadro estratégicoDibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil

identificar las variablesclave de la competencia.La misma dificultad ofrece la labor de

evaluar en qué medida la compañía y suscompetidores ofrecen las diversas variables

competitivas. (Pág. 118) Primer paso: despertar visualEs un error frecuente tratar de

hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver lasdiferencias de opinión con

respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es quelos ejecutivos muchas veces

se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto quetienen intereses creados o creen

que el tiempo les dará la razón con respecto a susdecisiones anteriores. (Pág.

119)Resumen 11
12. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneLos

pasos para visualizar la estrategia1. Despertar 2. Exploración 3. Feria visual de 4.

Comunicación visual visual la estrategia visual Compare su Salga al campo a

Dibuje su Distribuya sus negocio con explorar las seis cuadro perfiles el de sus vías

para crear estratégico estratégicos de competidores océanos azules. “como debería

“antes” y dibujando su ser” con base en “después” en una cuadro Observe las lo

aprendido en misma página estratégico ventajas claras de las para facilitar la “tal como

las alternativas de observaciones comparación. es”. productos y de campo. servicios.

Apoye sólo los Vea dónde Obtenga proyectos y los necesita Vea cuáles

retroalimentació movimientos cambiar su variables debería n sobre otros operativos que

le estrategia eliminar, crear o estratégicos permitan a su cambiar. posibles de los compañía

llenar clientes de sus los vacíos a fin de competidores y hacer realidad la los no clientes.

nueva estrategia.(Pág. 120) Segundo paso: exploración visualLa manera como la gente

utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este pasopodría parecer obvio,

hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad poreste aspecto de su

proceso estratégico.Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay

nada que puedareemplazar la capacidad de ver por uno mismo. (Pág. 124)No hay duda

de que primero hay que fijar la atención en los clientes. Pero no basta coneso. También

hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario,es preciso

incluir a los usuarios en la observación. (Pág. 125) Tercer paso: feria visual de la

estrategia (Pág. 128) Cuarto paso: comunicación visualUna vez establecida la estrategia

futura, el último paso consiste en comunicarla de talmanera que cualquier empleado

pueda comprenderla fácilmente. (Pág. 132)Resumen 12

13. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneCAPÍTULO 5Ir más allá de la demanda existenteNinguna compañía está

dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos sólo paracaer en un charco. La

pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que seestá creando? (Pág.

143)A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar

elcamino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus

ojoshacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los

clientes,deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De

esamanera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar

untorrente nuevo de clientes que antes no existía. (Pág. 144)Para ir más allá de la demanda

existente, piense primero en los no clientes que en losclientes; en los elementos comunes

antes que en las diferencias; en consolidar lossegmentos en lugar de hacer una

segmentación más fina.Los tres niveles de los no clientesLos no clientes del primer nivel

son los más cercanos a su mercado. Se ubican al bordedel mismo. Son compradores que

compran lo que una industria ofrece apenas encantidades mínimas y por necesidad, pero

en su mente no se consideran clientes de laindustria. Están a la espera de saltar del barco

y abandonar la industria tan pronto comose les presente una oportunidad. Sin embargo,

de ofrecérseles un salto cualitativo envalor, no sólo se quedarían sino que multiplicarían

la frecuencia de compra, desatandouna demanda potencial de grandes dimensiones. (Pág.

146)El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo

quesu industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece

unaalternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a

ella.El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes

quejamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. (Pág.

147)Resumen 13

14. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne Primer

nivel de no clientesEstas personas que están próximas a convertirse en no clientes son

aquéllas que utilizanmínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras

encuentran algo mejor.Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan

gustosas el barco. En estesentido, permanecen sentadas al borde del mercado. (Pág. 148)

No clientes de segundo nivelEn este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte

del mercado porque sonpersonas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo

que el mercado tiene paraofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. (Pág.

151) No clientes de tercer nivelPor lo general, ninguna de las empresas de la industria ha

considerado a estos no clientesinexplorados como clientes en potencia o como clientes

objetivo, lo cual se debe a queexiste el supuesto de que las necesidades de esos no clientes

y las oportunidades denegocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados. (Pág.

156)Resumen 14

15. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneCAPÍTULO 6Aplicar la secuenciaestratégica correcta(Pág. 165) La secuencia

estratégica correctaLa secuencia de la estrategia del océano azul(Pág. 166)Resumen 15

16. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneEl punto

de partido es la utilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una

utilidadexcepcional? ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del

mercadodesee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es

inexistente.Fijar el precio estratégico correcto. Recuerde que una compañía no debe

dependerexclusivamente del precio para crear demanda.¿Se ha fijado el precio de su

producto o servicio con el propósito de atraer al grueso delos compradores objetivo,

pensando en que están en plena capacidad de pagar por él? Sino es así, no podrán comprar,

y su producto o servicio tampoco creará una agitaciónirresistible en el mercado.El costo.

¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todasmaneras un

margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico, esdecir, el

precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivo? Usted nodebe permitir

que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad acausa de unos

costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico deprecio. (Pág.

167)Enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se

atraviesan enel camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio? (Pág. 168)

Prueba de la utilidad excepcionalPodría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad

de su producto o servicio para elcomprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas

las compañías que no ofrecenvalor excepcional porque están obsesionadas con la novedad

de su producto o servicio,especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.

(Pág. 169)A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los

compradores y setraduzca en mayor comodidad, productividad, diversión y actualidad, y

ademásrepresente un menos riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos

premiosque consiga.Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa

que el desarrollo deun producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus

posibilidades técnicas sinoque debe concebirse en función de su utilidad para los

compradores. (Pág. 170)Resumen 16

17. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne(Pág.

171) Las seis palancas de la utilidadLa mayoría de las palancas son obvias. La

simplicidad, la diversión e imagen, y laamabilidad con el medio no necesitan mayor

explicación.Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compañías deben verificar

que suproducto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto

paralos clientes como para los no clientes. (Pág. 172)Resumen 17

18. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneEl ciclo

de experiencia del comprador Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento

Eliminación¿Cuánto tiempo ¿Cuánto tiempo ¿Exige el producto ¿Se necesitan otros

¿Requiere ¿Se generantarda en encontrar el tarda la entrega del capacitación o productos

y mantenimiento desechos con el usoproducto que usted producto? ayuda de un servicios

para que externo el producto? del producto?necesita? experto? este producto

funcione?¿Es atractivo y ¿Cuán difícil es ¿Es fácil guardar el De ser así, ¿cuán ¿Cuán

fácil es ¿Cuán fácil esaccesible el lugar de desempacar e producto cuando no costosos

son? actualizar y desechar elcompra? instalar el producto? se está utilizando? mantener

el producto? producto?¿Cuán seguro es el ¿Deben los ¿Cuán eficaces son ¿Cuánto tiempo

¿Cuán costoso es el ¿Hay problemasentorno donde se compradores las características y

ocupan? mantenimiento? legales orealiza la ocuparse de los las funciones del ambientales

la horatransacción? arreglos para la producto? de desechar el entrega? producto?¿Cuán

rápidamente ¿Ofrece el producto ¿Cuánta molestia ¿Cuán costoso esse puede hacer la o

servicio muchas ocasionan? desechar elcompra? más opciones y producto? poder que los

requeridos por el usuario común? ¿Está sobrecargado de aditamentos? ¿Cuán fácil es

obtenerlos?(Pág. 173)Resumen 18

19. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne Primer

paso: identificar la banda de precios del grueso del mercadoAl fijar sus precios, todas las

compañías miran primero los productos y servicios que másse parecen a su idea en lo que

se refiere a la forma. Por lo general miran otros productosy servicios dentro de sus

industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficientepara atraer clientes nuevos.

(Pág. 180)Distinta forma, misma función. Muchas compañías creadoras de océanos

azules atraena clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple

la mismafunción o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma física
es muydiferente. (Pág. 181)Distinta forma y función, mismo objetivo. Algunas compañías

atraen clientes desdeespacios todavía más distantes. (Pág. 182) Segundo paso: especificar

un nivel dentro de la banda de preciosLa segunda parte de la herramienta les ayuda a los

gerentes a determinar cuál puede serdentro de la banda el nivel más alto de precio que no

favorezca la imitación. Esaevaluación depende de dos factores principales. El primero es

el grado de protecciónlegal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o

derechos de autor. Elsegundo es la medida en que la compañías es propietaria de un activo

exclusivo o unacapacidad medular capaz de bloquear la imitación, como sería el caso de

una costosaplanta de producción. (Pág. 184) De la política estrategia de fijación de precios

a la fijación de costos mínimosA fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una

idea de océano azul, la compañíadebe comenzar por el precio para luego deducir el

margen de utilidad esperado y llegar aasí a la fijación de costos mínimos. En este caso es

esencial el ejercicio de restarle elcosto al precio y no sumárselo, si lo que se busca es

llegar a una estructura de costos a lavez rentable y difícil de igualar. (Pág. 186)Si las

compañías se dejan arrastrar por la tentación de elevar el precio o reducir la utilidaddel

producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con lafijación

de costos mínimos de una manera imaginativa, no avanzarán por el camino de losocéanos

azules lucrativos. Son tres las palancas principales que las compañías puedenmover a fin

de cumplir su meta de costos.La primera consiste en racionalizar las operaciones e

introducir innovaciones de costosdesde la etapa de producción hasta la distribución. (Pág.

187)Resumen 19

20. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneUna

segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con sus metasde

costos es la de alianzas.Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las

capacidades necesariasy reducir al mismo tiempo la estructura de costos. (Pág. 189)La

tercera palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el margen

derentabilidad que desean sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el

modelode precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando

elmodelo de precios utilizado en lugar del nivel estratégico del precio. (Pág. 191) De la

utilidad, el precio y el costo a la adopción (Pág. 194) Los empleadosNo resolver

debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que unaidea nueva

pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.Antes de hacer pública una idea, las

compañías deben hacer un esfuerzo concertado porcomunicar a sus empleados que son

conscientes de las amenazas implícitas en laejecución de la idea. Las compañías deben

trabajar conjuntamente con sus empleadospara encontrar la manera de contrarrestar las

amenazas y lograr que todo el mundo salgaganando a pesar de que haya cambios de

funciones, responsabilidades y remuneración.Los aliados comercialesQuizá más nociva

que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socioscomerciales ante el

temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o suposición en el mercado.

(Pág. 195)El público en generalLa oposición a la nueva idea también puede difundirse

entre el público en general,especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las

normas sociales o políticasestablecidas. Los efectos pueden ser devastadores. (Pág.

196)El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas –los

empleados,los aliados y el público en general-- consiste en plantear el diálogo abierto

sobre lasrazones para adoptar la nueva idea.Resumen 20

21. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneLas

partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas.(Pág.

197)Índice de ideas de océano azul Utilidad ¿Hay una utilidad excepcional? ¿Hay razones

contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido? Precio ¿Está el precio

fácilmente al alcance del grueso de los compradores? Costo ¿Cumple la estructura de

costos con la meta de costos? Adopción ¿Se han resuelto desde el principio los obstáculos

para la adopción?(Pág. 198)Resumen 21

22. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne

TERCERA PARTE Ejecución de la estrategia del océano azul (Pág. 205)CAPÍTULO

7Vencer las principalesbarreras organizacionalesClaro está que toda estrategia trae

consigo el reto de la ejecución. Es usual que lascompañías, al igual que las personas,

tengan dificultades serias a la hora de traducir elpensamiento en acción.Los gerentes nos

han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras.La primera es de

percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidadde un cambio

estratégico. (Pág. 207)La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que

mientras más grande esel cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos

necesarios para ejecutarlo.La tercera barrera se relaciona con la motivación.Eso es algo

que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.La última barrera es política. Tal

como lo manifestara un gerente, “en nuestraorganización uno recibe el disparo antes de

ponerse de pie”.Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio,

mayores son losrecursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por

consiguiente, es precisoabandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que hemos

denominado liderazgopara inclinar la balanza. (Pág. 208)R 22

23. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée MauborgneLas

cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia. Barrera de la

percepción Una organización casada con el statu quo Barrera de Barrera política Los

recursos Oposición de los Recursos limitados poderosos intereses creados Barrera de La

motivación Personal desmotivado(Pág. 212) Atravesar la barrera de la percepciónLa

batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que

laspersonas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo

sobresus causas. La mayoría de los directores ejecutivos de las empresas recurren a las

cifraspara basar su argumentación a favor del cambio, e insisten en que la compañía debe

fijary lograr mejores resultados: “Sólo hay dos alternativas en materia de

desempeño:cumplir las metas de desempeño, o superarlas”. (Pág. 214) Experimentar la

“alcantarilla eléctrica”Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia

los peores problemasoperativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los

demás empleados debentener que imagina hipótesis sobre la realidad. Las cifras son

cuestionales y no inspiran,pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que

estremece y de lo cual nohay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la acción. Esta

experiencia directa ejerceuna influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente

la barrera de la percepción.(Pág. 216)R 23

24. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne Tratar

con los clientes descontentosPara demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso

sacar a los gerentes de laoficina para que conozcan los horrores de la operación, sino

también para que oiganpersonalmente a los clientes más descontentos. No se atenga a lo

que dicen las encuestasde mercado. (Pág. 219)Dicho simplemente, no hay nada como

conocer y oír personalmente a los clientesinsatisfechos. (Pág. 219)¿Qué hace usted

cuando desea crear conciencia en su organización sobre la necesidad deun cambio

estratégico para romper con el estado de cosas? ¿Argumenta su caso con baseen las cifras,

o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contactodirecto con

los peores problemas operativos? ¿Pone a sus gerentes en contacto con elmercado para

que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata aun tercero para

que vea por usted y distribuya encuestas de investigación de mercados? Superar la barrera

de los recursos(Pág. 220)Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de
tres factores que ejercenuna influencia desproporcionada a fin de liberar un gran

contingente de recursos por unaparte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las

zonas calientes, las zonas frías y lanegociación.Las zonas calientes son aquellas

actividades que exigen pocos recursos pero puedengenerar grandes ganancias en materia

de desempeño. Por otro lado, las zonas frías serefieren a las actividades que exigen

grandes recursos pero tienen un impacto menorsobre el desempeño.La negociación se

refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por losrecursos sobrantes de

otra a fin de llenar los vacíos. (Pág. 221)¿Cuáles son las actividades que consumen la

mayor parte de sus recursos pero generanun impacto insignificante sobre el desempeño?

¿Cuáles actividades tienen el impactomás grande sobre el desempeño pero carecen de

recursos? Embarcarse en la negociaciónAdemás de reasignar internamente los recursos

de los cuales dispone una unidad, loslíderes que inclinan la balanza negocian hábilmente

los recursos que no necesitan acambio de otros de los cuales carecen. (Pág. 225) 24

25. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne¿Asigna

usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguir yconseguir

y concentrar los recursos en las zonas calientes? ¿Cuáles son sus zonascalientes? ¿Cuáles

actividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeño perocarecen de recursos

suficientes? ¿Cuáles son sus zonas frías? ¿Cuáles actividadescuentan con un exceso de

recursos pero tienen un impacto insignificante sobre eldesempeño? ¿Cuenta con

oportunidades para negociar, y qué puede negociar? (Pág.228) Poner a las personas clave

en una peceraEl medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de

motivación entrelas personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus

actuaciones. Por esohablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las

omisiones de laspersonas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa

manera, lasrepercusiones de la falta de acción de las personas clave se magnifican. Todo

el mundopuede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo

en elcual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que

surtaefecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad. (Pág.

230) Atomizar para hacer que la organización cambie por sí mismaEl último factor de la

influencia desproporcionada es la atomización. Ésta se refiere a laforma como se presenta

el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles ydelicadas del liderazgo para

inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad decumplir con el desafío

estratégico, es poco probable que el cambio se exitoso. (Pág. 233)¿Trata usted de motivar

indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus esfuerzosen sus personas clave o

principales generadores de influencia? ¿Pone de manifiesto lasactuaciones de las personas

clave y las maneja como en una pecera, conforme a unproceso caracterizado por la

equidad, o se limita a exigir algo desempeño y cruza losdedos hasta que salen las cifras

del trimestre? ¿Plantea visiones estratégicas grandiosas, odescompone el problema para

que se lo pueda atacar desde todos los niveles? (Pág. 234)Asegurar un consejero en las

filas de la alta gerenciaA la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayoría de

los líderes se concentranen contar con destrezas funcionales fuertes en áreas tales como

marketing, operaciones yfinanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los líderes que

operan para inclinar labalanza también incorporan una función en la cual pocos ejecutivos

piensan: el consejero. 25

26. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneApalancar a los ángeles y silenciar a los demoniosA fin de tumbar las barreras

políticas, es preciso preguntarse dos cosas: Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes

lucharán en mi contra? ¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de

océano azul? (Pág. 236) ¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán

espontáneamente? ¿Quiénes serán los más beneficiados por el cambio estratégico?No

luche en solitario. Busque que la voz más fuerte resonante pelee a su lado.Identifique a

sus detractores y sus seguidores —olvídese de los de en medio— y trate delograr un

desenlace favorable para los dos grupos. (Pág. 237)Un factor fundamental para ganarse a

los detractores o demonios es conocer todos losángulos desde los cuales pueden atacar, a

fin de desarrollar contra argumentos apoyadosen hechos y razones irrefutables. (Pág. 238)

26

27. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneCAPÍTULO 8Incorporar la ejecucióna la estrategiaEs sólo cuando todos los

miembros de la organización se solidarizan alrededor de unaestrategia, para bien o para

mal, que una compañía se destaca como ejecutoracontundente. (Pág. 241)Mientras más

lejos se encuentren los empleados de la cúpula y mientras más escasa hayasido su

participación en la creación de la estrategia, mayor será el pánico. (Pág. 242) Proceso

equitativo Participación Proceso de formulación Explicación de la estrategia Claridad en

las expectativas Confianza y compromiso Actitudes “Siento que mis opiniones cuentan”

Cooperación voluntaria Comportamiento “Haré mucho más de lo que me corresponde”

Ejecución de Superar las expectativas la estrategia Iniciativa propia(Pág. 247) 27

28. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne La

teoría del reconocimiento intelectual y emocionalEl reconocimiento inspiraba una fuerte

motivación intrínseca, la cual empujaba a laspersonas a hacer más de lo que se les pedía

y cooperar voluntariamente. Porconsiguiente, en la medida en que la percepción acerca

del proceso equitativo conlleva unmensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las

personas estarán mejor dispuestasa dar de sí mismas y cooperar con el éxito de la

organización en la ejecución de laestrategia. (Pág. 257)Consecuencias para la ejecución

de la presencia o ausenciade un proceso equitativo en la creación de la estrategia

Cooperación Proceso Reconocimiento Confianza y voluntaria con equitativo intelectual

y compromiso la ejecución de emocional estrategia Violación del Indignación

Desconfianza Negativa a proceso intelectual y y ejecutar la equitativo emocional

resentimiento estrategia(Pág. 259) 28

29. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée

MauborgneCAPÍTULO 9Conclusión: Sostenibilidad y renovaciónde la estrategia del

océano azul(Pág. 263)Barreras contra la imitación El conflicto con la imagen de la

marca les impide a las compañías imitar una estrategia de océano azul. (Pág. 264) El

monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la

existencia de otro actor. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación. (Pág.

265)Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul La innovación en valor

no tiene sentido de acuerdo con la lógica convencional de una compañía. La estrategia

de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías. Monopolio

natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. Las patentes o

las licencias legales bloquean la imitación. El alto volumen genera rápidamente una

ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.

Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación. La imitación

suele exigir cambios políticos, operativos y culturales considerables. Las compañías

que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a

los imitadores.(Pág. 267)Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el océano azul,

convirtiéndose en unblanco móvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y

disuadiéndolos durante elproceso. El propósito es dominar el océano azul y mantener a

raya a los imitadoresdurante el mayor tiempo posible. (Pág. 268)La competencia estará

más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidaddel mercado. Lo que

pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en estemercado saturado, las
compañías deben dejar de competir por participación y crearocéanos azules. (Pág. 269)

29

PRINCIPIO 1: Reconstruir las fronteras del mercado

En el proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las

tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores.

El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer

un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado. Pero para ello hay

cinco vías.

Primera vía:

Explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con

los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que

comercializan productos o servicios alternativos.

Al implementar un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una

nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales

de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector

de actividad alternativo.

Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que

los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente

nuevo. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir

nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias

alternativas a la nuestra.

Segunda vía:

Explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la mayoría de las

empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto

de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento.

Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de

industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de

un mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él.

La clave está en entender los factores que influyen en las decisiones de los clientes para

optar por uno u otro grupo.

Tercera vía:

Explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general, los

departamentos de ventas siempre tienen que buscar una cadena compradores, para

relacionarse con un tipo de comprador para así abastecer, las necesidades de la empresa.

Por ejemplo, la industria farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en

torno a los médicos, porque son quienes influyen en la decisión de compra final de los

medicamentos por parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento

económico sólido para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas

sectoriales que nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca

del grupo de compradores al que hay que dirigirse, puede llevar al descubrimiento de un

nuevo océano azul.

Cuarta vía:

Explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los productos o

servicios que se utilizan con total independencia de otros pero para ello se tiene que

analizar a detalle los diferentes productos y servicios a adquirir. Imaginemos a una pareja

que se dispone a acudir al teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en

el escenario o el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al

cuidado de un canguro; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los

inconvenientes del tráfico y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas

reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.

Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una

estrategia de océano azul.

Quinta vía:

Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En muchos de los

casos de los diferentes sectores de actividad se ve la preferencia emocional

principalmente por el precio y por la función. Basada está en gran medida en cálculos de

utilidad, el atractivo de un producto o un servicio se considera que es racional. En otros,

por el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones de los

clientes. Generalmente es consecuencia de la manera en que las empresas han competido

en el pasado, lo cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los

consumidores.

En las empresas los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen características

adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio,

cuando se deshacen de estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor

precio, pueden atraer a más clientes. A la inversa, en los sectores orientados

funcionalmente se puede crear más demanda si a los productos genéricos se les agrega

una dosis de emoción.

PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea global, no en los números

La mayoría de las empresas de giros similares a las demás, se basan en la planificación

estratégica para saber cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo

incrementar la cuota de mercado, así cómo reducir continuamente los costos.

En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo

haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de

la competencia. Dado que esas estrategiastomadas en conjunto no muestran una dirección

clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una

auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los

números.

Se propone una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica. Al realizar

esto en apariencia sencilla, no significa que no haya que hacer números y compactar todas

las ideas en un documento final. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene

una visión nítida de cómo se quiere distanciarde la competencia.Para elaborar un lienzo

estratégico coherente, debemos desarrollar un método iterativo que ha sido utilizado con

éxito en muchas empresas. Y el método consta de cuatro pasos.

1.- Despertar visual: En esta fase se compara la empresa con la de los competidores,

estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderación. Pues esto sirve para

forzar el análisis de la situación actual. Se trata de una foto inicial a partir de la cual se

comienza a analizar dónde se piensa a priori que la estrategia puede cambiar.

2.- Exploración visual: A partir de aquí, entran a fondo a plantear uno por uno los cinco

caminos que se puede recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase

se incluye en el lienzo aquellas variables competitivas que pode modificar, eliminar o

crear.

Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente cara

a cara con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus productos o servicios. A menudo

suelen delegarlo en otras personas o empresas de consultoría (a menudo desconocedoras

de la realidad sobre la que informan). Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.

No hay duda de que el primer puerto donde debería hacerse escala son los clientes. Pero

no se debe de detener aquí. También tiene que ir, tras los que no son clientes.
3.- Feedback: Después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es

necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no-

clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la

propia empresa.

Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan

considerado fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no-clientes.

También puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien

se hubiera pasado por alto durante la fase del despertar visual.

4.- Comunicación visual: En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable,

por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado

pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.

Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es

posible que se elabore loslienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de

una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los

denominados “pioneros”, aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un

posible océano azul; los “colonos”, o líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico

idéntico al de la competencia, y los “migrantes”, que estarían situados en algún punto

intermedio.

Si la oferta actual y la planificada están compuestas por muchos “colonos”, puede esperar

un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa

no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por empresas que

innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los “colonos”, las

oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores.

En algunas de las etapas, es necesario recopilar y analizar cifras y documentos.Los

métodos de visualización de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser parte

integrante del proceso de planificación estratégica y para mejorar en gran medida las

posibilidades de crear océanos azules.

PRINCIPIO 3: Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse

nadando en un ridículo charco de agua. Esto conduce a la formulación del tercer principio

de la estrategia de océanos azules: debe de ir más allá de la demanda existente. Para poder

alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas

convencionales: la cual consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de

los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.

Cuanto más acelerada es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de

personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el

riesgo de se crea unmercado-objetivo demasiado pequeño.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse

en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar

su atención a las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos

comunes que todos ellos valoran.

Las personas que están a punto de convertirse en no-clientes son aquellas que consumen

en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan

en un mismo sector. En cuantoencuentran una opción mejor, abandonan impacientes el

barco. Sin embargo, dentro de este grupo de no-clientes de primer nivel se encuentra

encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.

PRINCIPIO 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no

termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para

asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña

la implantación de una estrategia de este tipo.

Para ello, se tiene que encontrar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de

posibles clientes?

¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios

que nos hemos marcado?

¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con el nuevo océano azul

parece algo evidente. Como se ve muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse

con las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla

de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de

música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el

producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente

cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software

disponibles en el mercado para utilizarse en el CD-i.

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores

empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por

qué ser equivalente a innovación tecnológica.

El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que

poco tienen que ver con la tecnología.Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer

de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla,

más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el

medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la

experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento.

El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto

desde la perspectiva correcta. Allí se representan todas las palancas que las compañías

pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores, así como las

diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. además, permite

a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o

servicio puede llenar.

Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los

consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del

tiempo reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores.

Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos

contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una

parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de

producción.
Una segunda razón es que el valor de un producto o servicio para un comprador puede

estar estrechamente asociado al número total de personas que lo utilizan.

Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante de

conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este

conocimiento. Unos científicos ganadores del Premio Nobel que trabajen para IBM a

jornada completa no podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin

embargo, muchas de las ideas más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme

valor, en sí mismas no introducen ningún nuevo descubrimiento tecnológico

Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan

rechazar y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad

excepcional se combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para

la imitación.

Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede

ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.

Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que

identificar los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano

azul. También hay que incluir en el análisis los precios de aquellos productos o servicios

que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma función y aquellos otros

que, con distinta forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo, cada círculo

es proporcional al número de clientes que cada producto o servicio tiene.

El método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán

nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor.
Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a

través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la

imitación), mayor será el precio que pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus

precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:

 La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable

marginal.

 El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o

servicio.

 El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste.

 La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia de las

economías de escala y alcance

Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico,

el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino

inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a

continuación le suma beneficio que quiere obtener. queremos que nuestro océano azul

resulte extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el

precio según el modelo del “túnel de precios” y después restarle el margen de beneficios

deseado, para, de este modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.

Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres opciones.

En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde

la fabricación hasta la distribución, estás innovaciones dan paso a una estructura de costes

que era difícil de batir y que permitía a Swatch dominar un mercado que había estado

copado por los fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.
También es posible racionalizar los costes asociándose con otros, las empresas pueden

intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Por último, es

preciso señalar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para

garantizar el éxito comercial de un océano azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza

el statu quo y, por esa razón, es muy plausible que provoque el miedo y la resistencia

entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

https://www.emprendices.co/resumen-del-libro-estrategia-del-oceano-azul-w-chan-kim/