Tiempo

GESTIÓN DEL TIEMPO
GESTIÓN DEL TIEMPO
PROCESOS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
6.5 Estimar la Duración de las Actividades
6.6. Desarrollar el Cronograma
6.7 Controlar el Cronograma

RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO
AREAS DE INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y CIERRE
CONOCIMIENTO CONTROL
INTEGRACIÓN
ALCANCE
TIEMPO 6.1 Planificar la 6.7 Controlar el
gestión del Cronograma
cronograma
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar las
actividades
6.4 Estimar los
recursos de las
actividades
6.5 Estimar las
duraciones
6.6 Desarrollar el
cronograma
COSTOS
CALIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIONES
RIESGOS
ADQUISICIONES
INTERESADOS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
 Modelo de programación del

Planificar proyecto
 Qué APOs usar
 Descripción de los procesos
 Umbrales
de control  Niveles de
exactitud
 Flujo de
Controlar ¿Cómo? Desarrollar
cambios  Unidades
de medida
 Reglas para la
medición del
desempeño
Ejecutar
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ENTRADAS
SALIDAS
• Plan para la • Juicio de • Plan de gestión
dirección del expertos del tiempo
proyecto • Técnicas
Analíticas
• Acta de • Reuniones
constitución
del proyecto
• FAES
• APOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO
• Selección de las opciones para

realizar la programación del
Técnicas proyecto, enfoques de estimación,
formatos, software.
Analíticas • Se puede detallar la forma en que
el proyecto puede ser comprimido
(Ejecución rápida o Intensificación)
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO
SALIDA: PLANIFICACIÓN DEL CRONOGRAMA
• Modelo del Cronograma

• Nivel de confianza de los estimados
• Unidades de medida
• Mantenimiento del modelo de programación
• Límites de Control
• Reglas para medir el desempeño
• Formatos para reportes
• Descripción de los procesos
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
 Tomar los paquetes de trabajo de la EDT y descomponer en

actividades.
 Ejm: Paquete de trabajo: Puertas de madera en departamento.

 Actividades:
 Pintado del marco y hoja de puerta
 Instalación del marco y hoja de puerta
 Instalación de cerraduras
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
SALIDAS
• Plan de • Descomposición • Lista de
Gestión del • Planificación actividades
Cronograma Gradual • Atributos de
• Juicio de expertos las actividades
• Línea base del • Lista de hitos
alcance
• FAES
• APOS
HERRAMIENTAS
• Se realiza una planificación a

alto nivel.
Planificación
Gradual • La planificación a detalle se
realiza a medida que vamos
avanzando en la ejecución
Sistema de Gestión Tradicional
• Para asegurar que los proyectos cumplan sus objetivos, la

Gestión de Proyectos Tradicional se orienta a realizar un
CONTROL exhaustivo.
Para ello desarrolla planes o cronogramas
con un gran nivel de detalle. Y para lograr
que dichos planes se cumplan, este sistema
realiza un mayor control a cada actividad
del plan.
Se desgastan realizando planes que

se desactualizarán muy rápido, es
decir poco probables de cumplir.
¿Por qué?
¿Pero qué ocurre en los Proyectos Realmente?
Dependencia Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3
N=2, 0.95*0.95=0.90
PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%
• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc.

• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales
• Velocidad Requerida de los Proyectos
Los planes se desactualizan
rápidamente
Enfoque basado
en Lean
Metodología Propuesta basada en Lean
Plan Macro
• Análisis muy Profundo

• Presentación muy simple
Plan Detallado
• De corto plazo
• Detallar las tareas conforme se
acerque la fecha de ejecución
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5
MESES
6 7 8 9 10 11 12 CRONOGRAMA SIMPLE
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B (100 LINEAS)
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD D
ACTIVIDAD E
ACTIVIDAD F
ACTIVIDAD G
SE VAN DETALLANDO A MEDIDA

QUE SE ACERCA LA FECHA
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD
08/07/2006
09/07/2006
10/07/2006
11/07/2006
12/07/2006
13/07/2006
14/07/2006
15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
UND CANT. INICIO
DEL 08/07/06 AL 04/08/06
PLANEADA
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
ACTIVIDAD A DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD
15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
UND CANT. INICIO
TAREA A1 M3 AL 11/08/06
DEL 15/07/06 4,000 08-07-06
PLANEADA
TAREA A2 M3 9,000 08-07-06
TAREA A3 M3 7,000 15-07-06
ACTIVIDAD A SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06
TAREA A1 M3 2,000 15-07-06
TAREA A5 TAREA A2 M3 2,000 30-07-06
M3 6,000 15-07-06
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
12/08/2006
13/08/2006
14/08/2006
15/08/2006
16/08/2006
17/08/2006
18/08/2006
TAREA A3 M3 UND CANT. INICIO
DEL 22/07/06 AL 7,000
18/08/06 15-07-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06 PLANEADA
TAREA A5 M3 4,000 29-07-06 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
ACTIVIDAD B
TAREA B1 ACTIVIDAD M3
A 1,500 05-08-06
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
12/08/2006
13/08/2006
14/08/2006
15/08/2006
16/08/2006
17/08/2006
18/08/2006
19/08/2006
20/08/2006
21/08/2006
22/08/2006
23/08/2006
24/08/2006
25/08/2006
TAREA B2 TAREA A2 M3 1,500 05-08-06
M3 AL 25/08/06
3,000 UND
22-07-06 CANT. INICIO
TAREA B3 M3 3,000 DEL06-08-06
29/07/06
TAREA A3 M3 5,000 22-07-06 PLANEADA
TAREA B4 M2 1,000 07-08-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06
TAREA A5 ACTIVIDAD A M3 6,000 29-07-06
TAREA A6 TAREA A3 M3 2,000 12-08-06
M3 3,000 29-07-06
ACTIVIDAD B TAREA A4 M3 2,000 29-07-06
TAREA B1 TAREA A5 M3 1,500 01-08-06
M3 2,000 29-07-06
TAREA B2 TAREA A6 M3 1,500 01-08-06
M3 1,500 12-08-06
TAREA B3 ACTIVIDAD B M3 3,000 01-08-06
TAREA B4 TAREA B1 M2 2,000 03-08-06
M3 3,000 29-07-06
TAREA B5 TAREA B2 M2 2,000 12-08-06
M2 1,000 29-07-06
ACTIVIDAD C TAREA B3 M2 1,000 30-07-06
TAREA C1 TAREA B4 M3 4,000 13-08-06
M3 2,000 31-07-06
TAREA C2 TAREA B5 M3 3,000 14-08-06
M3 2,000 05-08-06
ACTIVIDAD C
TAREA C1 M3 4,000 13-08-06
TAREA C2 M2 3,000 14-08-06
TAREA C3 M2 3,000 19-08-06
AL FINAL SE FORMA UN
TAREA C4 M2 3,000 19-08-06
CRONOGRAMA DE 1000
LINEAS
SALIDAS
• Debe contener un identificador, descripción del
Lista de trabajo.
• La idea es que todos los miembros del equipo
actividades del proyecto comprendan a qué se refiere la
actividad
• Duración, recursos, responsable.

Atributos de • Cómo se relacionan con las demás actividades
las actividades (predecesora, sucesora)
• Restricciones, supuestos.
• Eventos importantes dentro del cronograma.

• No tienen duración.
Lista de Hitos • Se debe indicar si son obligatorios (exigidos en
el contrato) u opcionales.
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Ejm: Listar y Secuenciar
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8
Fierro Vertical a4 b4 c4 d4 e4 f4 a3 b3
Encofrado Vertical a4 b4 c4 d4 e4 f4 a3
Concreto vertical a4 b4 c4 d4 e4 f4 a3
Encofrado fondo de vigas a4 b4 c4 d4 e4
Fierro de vigas a4 b4 c4 d4 e4
Encofrado costado de vigas a4 b4 c4 d4
Encofrado fondo de losas a4 b4 c4 d4
a4 b4 c4
Fierro de losas
a4 b4 c1
Concreto horizontal
Desencofrado
21
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
SALIDAS
• Plan de • Método de • Diagramas de
Gestión del diagramación por red del
Cronograma precedencia cronograma
• Lista de (PDM) del proyecto
actividades • Determinación de • Actualizaciones
• Atributos de las dependencias a los
las actividades • Adelantos y documentos
• Lista de hitos retrasos del proyecto.
• Enunciado del
alcance del
proyecto.
• FAES
• APOS
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
METODO DE DIAGRAMACIÓN B depende de A
POR PRECEDENCIA (PDM) D depende de B Y C
A B
INICIO D FIN
NODOS: ACTIVIDADES
FLECHAS: DEPENDENCIAS
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA
TIPOS DE RELACIÓN
FIN A INICIO: termina A, inicia B
El inicio de B depende
A B
del fin de A
INICIO A INICIO: A debe iniciar antes que B inicie
A B El inicio de B depende
del inicio de A
NODOS: ACTIVIDADES
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA
TIPOS DE RELACIÓN
FIN A FIN: A finaliza antes que B
El fin de B depende del

A B
fin de A
INICIO A FIN: A debe iniciar antes que B finalice
A B El final de B depende
del inicio de A
NODOS: ACTIVIDADES
EJERCICIO DE RUTA CRÍTICA
 Eres director de proyecto y se te han ocurrido las siguientes

dependencias:
 La actividad 1 puede iniciar inmediatamente y tiene una duración
estimada de 3 semanas.
 La actividad 2 puede iniciar después de que la actividad 1 esté
finalizada y tiene una duración estimada de 3 semanas.
finalizada y tiene una duración de 6 semanas.
 La actividad 4 puede iniciar después de la actividad 2 esté finalizada y
tiene una duración estimada de 8 semanas.
finalizada y después de que la actividad 3 esté finalizada. Esta
actividad lleva 4 semanas
EJERCICIO RUTA CRÍTICA
 ¿Cuál es la duración de la ruta crítica?

 ¿Cuál es la holgura de la actividad 3?
 ¿Cuál es la holgura de la actividad 2?
 ¿Cuál es la holgura de la ruta con la holgura más larga?
 El recurso que trabaja en la actividad 3 se sustituye por otro recurso
menos experimentado. La actividad ahora llevará 10 semanas
¿Cómo afectará esto al proyecto?
DETERMINACIÓN DE LAS DEPENDENCIAS
¿Quién identifica? Tipo Lógica Descripción Ejemplo

Identificadas por Obligatoria Lógica Dura Inherentes al proceso de trabajo o Zapatas vaciadas antes
el equipo de contractualmente de colocar fierro en
proyecto columnas
Discrecionales Lógica Definido como una secuencia utilizada Esperar tener lista toda
Blanda o frecuentemente la losa para hacer el
Preferida vaciado de todo un piso
o hacer el vaciado por
sectores
Identificadas por Externas Inside-out Relación entre las actividades del proyecto y Aprobación de la
el Director del las que no dependen del equipo del supervision externa para
proyecto proyecto. iniciar el vaciado de losa.
Internas inside-in Relación entre actividades del proyecto y Los obreros deben pasar
que dependen del equipo del proyecto por una charla de
seguridad
ADELANTOS Y RETRASOS
• Permite iniciar antes la

Adelantos actividad sucesora.
(puede adelantarse)
• Genera un tiempo de
Retrasos espera a la actividad
sucesora.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
SALIDA: DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS RELACIONES

LÓGICAS Y DEPENDENCIA
NOTA: Al elaborar el diagrama, pueden surgir nuevas

actividades, atributos o hitos que se deberán
actualizar
6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
INTRODUCCIÓN
 Existen varios tipos de recursos:

 Material
 Mano de obra
 Equipos.
 En el caso de la construcción, para determinar los recursos, primero

debemos obtener la cantidad de trabajo a realizar (metrados)
 El tiempo de ejecución y el costo de cada actividad depende de la
cantidad y tipo de recursos que se escoja, sobretodo en mano de obra
y en equipos; así como también la cantidad de trabajo a realizar
(metrados).
6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
• Recursos
• Plan de Gestión del • Juicio de requeridos
SALIDAS
ENTRADAS
Cronograma expertos
• Estructura de
• Lista de actividades • Análisis de desglose de
• Atributos de las alternativas recursos.
actividades • Datos publicados • Actualizaciones
• Calendario de de estimaciones a los
Recursos • Estimación documentos del
• Registro de Riesgos ascendente proyecto.
• Estimación de • Software de
costos de las gestión de
actividades. proyectos
• FAES
• APOS
ENTRADAS
• Indica cuándo se puede disponer de los

Calendario de recursos y por cuánto tiempo.
Recursos • Se elabora en la gestión de RRHH.
• Pueden surgir riesgos relacionados a la

Registro de obtención de los recursos.
Riesgos • Se elabora en la gestión de Riesgos.
Estimación de los • El costo de los recursos puede influir en su

costos de las elección.
Actividades • Se elabora en la gestión de costos.
• Recurso propio
Análisis de • Subcontrato
Alternativas • Fabricación directa o compra
Datos de • Publicación de índices o ratios de

estimaciones producción, rendimientos.
publicadas • Ejm: Revistas especializadas.
• Suma de estimaciones de los componentes

Estimación del nivel inferior en la EDT.
Ascendente • Estimaciones de las actividades.
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES:
¿Qué es un ratio…?
… Es el consumo de recursos expresado por unidad de trabajo
Recursos … Representa la eficiencia

en el trabajo. Por ejemplo:
HH/Kg, US$/m3
Trabajo
SALIDAS
Recursos
requeridos
• Tipos y cantidades
para las
Actividades
Estructura • Muestra los recursos que

de Desglose se utilizarán, organizados
de Recursos por categorías y tipo.
Ejemplo de Estructura de Desglose de Recursos
RECURSOS PARA ESTRUCTURA DE UN

EDIFICIO
Mano de obra Material Equipos
Capataz
Excavadora Grúa Torre
Concreto Acero
Dimensionado
Capataz
Encofrado
Capataz de Concreto
Acero Premezclado
Encofrados
Metálicos
6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
INTRODUCCIÓN
 Consiste en determinar la duración de las actividades de

acuerdo a la cantidad de trabajo a realizar (metrados), el
plazo de ejecución y los recursos con los que contamos.
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES:
¿Qué es el rendimiento…?
… Es la cantidad de trabajo que ejecuta una cuadrilla en un periodo

determinado
… Representa la velocidad Trabajo

de avance. Por ejemplo:
m3/día, ml/día
Periodo
6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
• Estimación de la
• Plan de Gestión del • Juicio de duración de las
SALIDAS
ENTRADAS
Cronograma expertos actividades
• Lista de actividades • Estimación • Actualizaciones
• Atributos de las Análoga a los
actividades • Estimación documentos del
• Recursos requeridos paramétrica proyecto.
• Calendario de • Estimación por
Recursos tres valores.
• Enunciado del • Técnicas grupales
alcance de toma de
• Registro de Riesgos decisiones.
• Estructura desglose • Análisis de
recursos. reservas.
• FAES y APOS
Estimación Análoga Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de

información detallada sobre el proyecto.
Utiliza valores de parámetros como el alcance, costo,

presupuesto y duración o medidas de escala como
tamaño, peso y la complejidad de un proyecto
anterior similar (información histórica).
Es la que requiere menos esfuerzo y recursos pero

también es la menos exacta, mientras mas similar es
el proyecto anterior y más experiencia tengan los
miembros del equipo del proyecto se hace más
confiable.
Estimación Paramétrica
Utiliza una relación estadística

entre los datos históricos y otras
variables ( Ej. m2 de
construcción) para calcular una
estimación de parámetros de la
actividad tales como costo,
presupuesto y duración.
Estimación por Tres

Valores La precisión de los estimados de la duración de
una actividad puede mejorarse tomando en
consideración el grado de incertidumbre y de
Este concepto se basa
riesgo de la estimación.
en la Técnica de
Revisión y Evaluación El método PERT (Te) utiliza tres estimados :
de Programas (PERT).
Tw = más probable.
To = más optimista.
Tp = más pesimista.
ESTIMAR DURACIÓN DE ACTIVIDADES
ESTIMACIÓN POR TRES VALORES
DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR = (O +M + P)/3
DISTRIBUCIÓN BETA = (O+ 4M+ P )/ 6
Desviación Estándar BETA= (P-O)/6

(Colchones de tiempo)
Análisis de Reservas De Contingencias: a nivel del Gerente de Proyecto.
Se incluye en el Cronograma, después de hacer el
Análisis de Riesgos
De gestión: A nivel del Sponsor o cliente. Para riesgos

no previstos.
Se analiza en la gestión de Riesgos

 Se debe prevenir el relleno….
• El director de proyecto tiene la

información necesaria para determinar
Reservas que tiempo o fondos adicionales puede
necesitar el proyecto.
• Los miembros del equipo determinan

Relleno arbitraiamente la cantidad de relleno
que desean adjuntar a sus estimados.
6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
INTRODUCCIÓN
 Consiste en analizar la secuencia de actividades, sus duraciones,

requisitos de recursos y las restricciones existentes con la finalidad
de crear el Cronograma del Proyecto.
 Determina las fechas de inicio y fin planificadas de las Actividades,
así como los Hitos.
 Puede requerir revisión y corrección de estimaciones de recursos y
duraciones.
 El proceso puede ser iterativo.
6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
• Plan de Gestión del • Análisis del

Cronograma Cronograma
• Lista de actividades • Método de la • Línea base del
ENTRADAS
SALIDAS
• Atributos de las ruta crítica cronograma
actividades • Método de la • Cronograma del
• Diagramas de red cadena crítica proyecto
• Recursos requeridos • Técnicas de • Datos del
• Calendario de optimización de cronograma
Recursos recursos. • Calendarios del
• Estimación de la • Técnicas de proyecto
duración de las modelado. • Actualizaciones
actividades • Adelantos y al plan para la
• Enunciado del retrasos. dirección de
alcance • Compresión del proyecto.
• Registro de Riesgos cronograma • Actualización a
• Estructura desglose • Herramienta de los documentos
recursos. programación del proyecto
• FAES y APOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: ANÁLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA
Método de la ruta crítica
Método de la cadena crítica
Optimización de Recursos
Modelado: Simulación de Montecarlo
Compresión del Cronograma

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA: determina la ruta de más larga duración.

Determina el plazo de ejecución del proyecto.
Sub-ruta • La siguiente ruta que podría convertirse en

crítica.
crítica
• Holgura total: respecto al cronograma.
• Holgura libre: entre actividades.
Holgura • Holgura del proyecto: tiempo que puede
retrasarse con respecto a la fecha fijada por el
sponsor o cliente.
Fórmulas de • Holgura = LS-ES (Late-Early Start)

Holgura • Holgura = LF-EF (Late-Early Finish)
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
 Determina la ruta más larga a través del diagrama de red.
Método de la Ruta
Crítica
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA Método de la Cadena
Crítica
MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
 Utiliza el Diagrama de red y una ruta crítica.

 No sólo incluye las dependencias de las actividades, sino también las
de los recursos.
 Se desarrolla el cronograma asignando cada actividad para que se
realice lo más tarde posible, sin dejar de cumplir la fecha de fin de
proyecto. “Como el cangrejo, de atrás hacia adelante”
 Se pueden insertar reservas planificadas para minimizar riesgos
conocidos , se les llama “ colchones de duración”
 No es un método que se trabaje en el exámen, sólo se menciona
como definición.
MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
Método de la Cadena
Crítica
COMPARACIÓN:
Método del Ruta Crítica Método de la Cadena Crítica

Considera la dependencia de las Considera la dependencia de los
actividades de tiempo
Estimaciones Recursos y actividades
conservadoras (asigna reservas Estimaciones de tiempo no
de contingencia) conservadoras
Gestiona la holgura en las Gestiona Actividades "Colchón"
Las actividades inician en sus Las actividades inician en sus
fechas de inicio temprano fechas de inicio tardío
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
• Se acomodan las rutas o frentes de

Nivelación trabajo, se logra un número estable
de Recursos de recursos al proyecto, en vez de
picos. Ejm. Curva del Personal
• Los recursos se nivelan solo dentro

Suavización de la holgura de la actividad.
de Recursos • Puede no ser capaz de optimizar
todos los recurso.
NIVELACIÓN DE RECURSOS
TÉCNICAS DE MODELADO: SIMULACIÓN DE MONTECARLO
 Utiliza software para realizar

estimaciones en base a
información de la Estimación por
Tres Valores.
 La simulación puede indicar:
 Probabilidad de concluir un día
 Probabilidad de concluir en un
costo.
 Probabilidad de que una
actividad esté en la ruta crítica.
 Riesgos generales del proyecto.
Comprensión del
Cronograma Reduce el calendario del proyecto sin modificar
el alcance, es posible aplicar estas técnicas :
Compresión/ Crashing :
Acelera el cronograma, aumentando la asignación de
recurso analizando el menor costo posible. Puede
aumentar el riesgo y el costo.
Ejecución Rápida/ Fast Tracking :

Re-programar las actividades o fases que normalmente
se hacen secuencialmente, para hacerlas en paralelo.
Ejemplo : Iniciar el cimiento de un edificio sin los planos
completos de arquitectura.
SALIDAS:
LINEA BASE DEL CRONOGRAMA
Cronograma iterado y realista final, con la

cual se mide el desempeño.
Debe ser aceptada y aprobada por los

interesados.
Se puede presentar como un cronograma

maestro o cronograma de hitos.
SALIDA: CRONOGRAMA DEL PROYECTO
CRONOGRAMA DEL PROYECTO:
Cronograma en versión preliminar hasta confirmar

la asignación de recursos y de fechas.
Diagramas de barras: para control de avance
Diagrama de Hitos: para informar a Gerencia
Diagrama de red: para mostrar interdependencias

DIAGRAMAS DE BARRA
HITOS
SALIDA:
DATOS DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO:
Hitos , actividades, atributos, supuestos,

restricciones.
Requisitos de recursos por período de tiempo
Cronogramas alternativos
Programación de las reservas para contingencias

SALIDA: CALENDARIOS DEL PROYECTO
 Calendario que identifique los días y turnos de trabajo disponibles

para las actividades del cronograma.
6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Medir con respecto a la línea base del Cronograma.
Tomar medidas correctivas y preventivas para

mantener la línea base del cronograma.
Buscar las cosas que están produciendo cambios,

y tratar de influir para controlar el proyecto.
Gestionar los cambios requeridos por el Control

integrado de Cambios
Control de Plazo y Avance
¿Qué es …?
… Es el proceso a través del cual se proporciona información
adecuada y actualizada sobre el avance del proyecto en el tiempo y
el estado de las rutas críticas del mismo
Control de Avance Control de Plazo
¿Cómo está nuestro avance ¿Terminaremos en la fecha prevista?

respecto al previsto?
6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• Plan para la • Revisiones del

Dirección de desempeño
Proyectos. • Software de
ENTRADAS
SALIDAS
• Información de
• Cronograma del gestión de desempeño del
Proyecto. proyectos. trabajo.
• Datos de • Técnicas de • Pronóstico del
desempeño de optimización de cronograma
trabajo. recursos. • Solicitudes de
• Calendarios del • Técnicas de cambio.
proyecto. modelado. • Actualizaciones
• Datos del • Adelantos y al plan para la
cronograma. Retrasos. dirección del
• APOS • Compresión del proyecto.
Cronograma • Actualizaciones a
• Herramienta de los activos de los
programación. procesos de la
organización.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: REVISIÓN DEL DESEMPEÑO
 Porcentaje de Plan Cumplido PPC

 Documentación de las Causas de Variación (Causas de
Incumplimiento)
 Proyección del Saldo del Cronograma
 A través de la Técnica de Valor Ganado:
 Curva S Control de avance
 Cálculo SV y SPI para proyecciones.
36 68.2% 0 822 0 5611439
OBRA QAQC
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
37 6-Sep-04 12-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 4%
38 13-Sep-04 19-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
TAREAS
39 20-Sep-04 26-Sep-04
PPC Semanal
PPC Acumulado
68.2%PORCENTAJE 0 DE 822
TAREAS 0 TAREAS 561
FECHA
REALIZADAS
ANALISIS DE CUMPLIMIENTO
40 27-Sep-04 Semana
3-Oct-04 68.2% PLAN COMPLETADO
0 PROGRAMADAS
822 0 REALIZADAS 561
Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado
41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
Semanal Acumulado
42 11-Oct-04 17-Oct-04
13 22-Mar-04 68.2%34.5%
28-Mar-04 0
34.5% 29822 29 0 10 561
10
14
43 18-Oct-04 24-Oct-04
15
29-Mar-04
5-Abr-04
68.2%62.7%
4-Abr-04
11-Abr-04 74.5%
52.5%
0
60.6%
51
47
822 127 80
0 32
35
42
561
77
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
ACUMULADO
(PPCDE INCUMPLIMIENTO
Y CAUSAS)
10 44 10
25-Oct-04 31-Oct-04
16 12-Abr-04 68.2%76.9%
18-Abr-04 0
65.4% 52822 179 0 40 561
117
45 1-Nov-04 17
7-Nov-04 19-Abr-04
68.2%71.2%
25-Abr-04 66.8%
0 59822 238 0 42 159
561
32 46 42 18 26-Abr-04
CAUSAS
2-May-04 81.1%
68.2%60.5%
68.7%
0
37 275 30 189
8-Nov-04 14-Nov-04
19 3-May-04 9-May-04 67.7% 38822 313 0 23 561
212
35 77 20 10-May-04 16-May-04 62.8% 66.8% 78 391 49 261 LOG
453ACUMULADO
REND
21 17-May-04 23-May-04 83.9% 69.1% 62 52 313 3% 27%
40 117 22 24-May-04 30-May-04 68.4% 69.0% 114 567 78 391
23 31-May-04 6-Jun-04 60.4% 67.7% 96 663 58 449
42 159PORCENTAJE 24 7-Jun-04 DE PLAN
13-Jun-04 74.5% COMPLETADO
68.6% 94 757 70 519 EQU CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
25 14-Jun-04 20-Jun-04 64.6% 68.2% 65 822 42 561 6%
30 189 26 21-Jun-04 27-Jun-04 68.2% 0 822 0 561 SEMANAL
27 28-Jun-04 4-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
23 100% 212 28 5-Jul-04 11-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
29 68.2% 0 822 0 561
49 90% 261 30
12-Jul-04
19-Jul-04
18-Jul-04
25-Jul-04 83.87%
68.2% LOG0 822 0 REND 561
CLI
6%
INGS
DISTRIBUCION DE GAS PARA LIMA Y26-Jul-04
CALLAO
52
FRENTE
313
NORTE 74.47%
31
76.92%
32 2-Ago-04
81.07%
1-Ago-04
8-Ago-04
68.2%
68.2% 3% 0
0 822
822
0
0 27%
561
561
4%
REND
80% 74.47% 48%
78 391 33
34
71.19%9-Ago-04
Plan16-Ago-04
Semanal
15-Ago-04
22-Ago-04del
68.2%
368.2%
al
0
0 9 de
822
822
0
Diciembre
0
561
561 PROG
67.7% 68.42% 67.7% 68.2% INGO 38%
58 70% 449 35
36
23-Ago-04
30-Ago-04
29-Ago-04
5-Sep-04
68.2%
68.2%
0
0
822
822
0
0
561
561
12%
70 62.75% 519 37 6-Sep-04 12-Sep-04 M 68.2%J 0V S

822 D0 L561 M QAQC
66.8% 19-Sep-04 EQU 68.2% 69.1% 60.42% 4%

60% Descripción 38
65.4%
13-Sep-04
3 4 0
5 6
822
70
64,62% 8561
9 Metrado EVALUACION CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO CAUSAS DE
42 561 60.6%4039 20-Sep-04 26-Sep-04
60.53%
6%62.82%68.2% 0 822 0 561
PPC
27-Sep-04 3-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

0 50% de 20"
Troncal 561 41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561 PROGRAMADO EJECUTADO
CIVIL MECANICO INCUMPLIMIENTO
42 11-Oct-04 17-Oct-04
68.7% 68.2% 0 822 0 561
49+600
0 40% @ 52+000
52.5%
561 43 18-Oct-04 24-Oct-04 68.2% 0 822 0 561 SI NO SI NO
44 68.2% 0 822 0 561 PROG
0 Excavación 34.48%
561
25-Oct-04 31-Oct-04 - -
45 1-Nov-04 7-Nov-04 68.2% 0 822 0 561 17%
Transporte y Disposición del Material
30% 46 de Excavaciòn
8-Nov-04 14-Nov-04 68.2% 0 822 0 561 - -
0 Desfile 561
34.5%
de Tuberías CLI - -
0 Alineamiento
20% 561 6%
INGS 36 36 12 84 84 CLI x
PORCENTAJE CAUSAS 10 INCUMPLIMIENTO
DE x
0 Soldadura (1 junta
561cada 12 mts) PPC Semanal 4% DE PLAN COMPLETADO
PPC3 Acumulado 3 1 3 10 0%
SEMANAL
Mantas
10%Termocontraibles (1 junta cada 12 mts) 2 3 1 3 9 9 x
0 Bajada de Varillon
561 100%
60 60 60 30 60 270 207 x CAMPO
0 1er Relleno
0% 561
con 90%
arena fina 40 cm (hasta Triducto) 60
81.07% 60
83.87%
60 30 60 270 520 REND
x
74.47% 76.92%
1971.19% 2060 2160 22 60 23 30 24 60 270 PROG520 48%x
0 Colocar Triducto
13 561 (2 filas de
14 15triducto por metro)
1680% 17 18 74.47% 25
Proteccion Catodica (cada 1,000 mts) Semanas INGO 67.7% 68.42% 67.7% 68.2% - 38%-
0 2do Relleno con561
material reciclado (30
70%
62.75%
cm) 12%
60 60 69.1% 60 30 60 270 580 x
66.8%
0 3er Relleno con561 x
60% 60.42% 64,62%
material reciclado (30 cm) 65.4% 60 60.53%6062.82% 60 30 60 270 580
60.6% QAQC
x
PPC
0 Reposición (Terreno
561 natural/Afirmado/Pavimento/Veredas)
50% 60 60 60 30 60 270 645
EN40% 52.5%
ML EQUIVALENTES
68.7% CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
4% 149 235
0 561
Cambios de ingeniería 34.48% del Cambios o indefiniciones de ingeniería por
PROG
17% Falta de equipos requeridos o
52+000 @ 55+930
INGO INGS CLI Eventos EJECUTADO
PROGRAMADO clímaticos EQU
0 Excavaciónproyecto
561 GyM 30%
34.5% Supervisión
40 40 40 40 40 200 213 x
averías
CLI
0 Transporte Logística,
561
y Disposición llegada
del
20%tardía
Material de Excavaciòn de 40
PPC Semanal40 40 40
PPC Acumulado 40 200 213 x
Actividades no programadas y necesidad de
0%
LOG pedidos, incumplimiento
10% de REND Malos rendimientos en producción - campo REPRO - 120 QAQC Control de calidad
0 Desfile de Tuberías
561
proveedores.
ejecutarlas
Alineamiento 0% 48 48 48 12 24 180 182 x
0 Soldadura (1 junta
561cada 12 mts) 13 14 15 16 17 184 19 420 214 22 123 24 25 4 17 17 x
Semanas
0 Mantas Termocontraibles
561 (1 junta cada 12 mts) 4 4 4 1 4 17 14 x
0 Bajada de Varillon
561 60 60 60 30 47 257 257 x
1er Relleno con arena fina 40 cm (hasta Triducto) 60 60 60 CAUSAS
30 DE INCUMPLIMIENTO
40 250 251 x
0 Colocar Triducto
561(2 filas de triductoINGO Cambios
por metro) de ingeniería 60 INGS
del 60Cambios60o indefiniciones
30 de ingeniería por 40CLI Eventos clímaticos
250 338 x EQU Falta de equipos requeridos o
0 Proteccion Catodica
561 (cada 1,000 mts) proyecto GyM Supervisión
- -
averías
Logística, llegada tardía de
2do Relleno con material reciclado (30
LOGcm)
pedidos, incumplimiento 60
de 60Malos rendimientos
REND 60 30en producción - campo 40
REPRO
Actividades250
ejecutarlas
no programadas y338
necesidad de x QAQC Control de calidad
proveedores.
3er Relleno con material reciclado (30 cm) 60 60 60 30 40 250 388 x
Reposición (Terreno natural/Afirmado/Pavimento/Veredas) 60 60 60 30 40 250 333 x
O CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SALIDAS:
Información • Los valores calculados en el

informe se analizan y
del comunican a los interesados.
desempeño Plan de mejora continua.
Pronóstico
• Se actualizan en base a la
del información suministrada
Cronograma
REPASO: GESTIÓN DEL TIEMPO
1. Línea base del Cronograma 16. Método de la ruta crítica.
2. Compresión del Cronograma 17. Sub ruta crítica
3. Ejecución rápida del cronograma. 18. Adelantos y retrasos.
4. Lista de actividades. 19. Hitos.
5. Diagramas de red 20. Análisis de reserva.
6. Dependencias obligatorias, 21. Relleno
discrecionales, externo, interno. 22. Estimación análoga
7. Método de diagramación por precedencia 23. Estimación paramétrica
(PDM) 24. Método de la cadena crítica
8. Ruta crítica 25. Reestimación
9. Holgura, tipos. 26. Planificación gradual
10. Estimación por tres valores.
11. Análisis de Monte Carlo
12. Diagramas de barras
13. Diagramas de hitos
14. Plan de gestión del cronograma
15. Nivelación de recursos
MUCHAS GRACIAS

Tiempo

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GESTIÓN DEL TIEMPO

GESTIÓN DEL TIEMPO

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6. Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

 Modelo de programación del

• Selección de las opciones para

• Modelo del Cronograma

 Tomar los paquetes de trabajo de la EDT y descomponer en

 Ejm: Paquete de trabajo: Puertas de madera en departamento.

• Se realiza una planificación a

• Para asegurar que los proyectos cumplan sus objetivos, la

Se desgastan realizando planes que

Dependencia Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc.

• Análisis muy Profundo

SE VAN DETALLANDO A MEDIDA

• Duración, recursos, responsable.

• Eventos importantes dentro del cronograma.

Encofrado fondo de vigas a4 b4 c4 d4 e4

Encofrado costado de vigas a4 b4 c4 d4

Encofrado fondo de losas a4 b4 c4 d4

INICIO A INICIO: A debe iniciar antes que B inicie

El fin de B depende del

INICIO A FIN: A debe iniciar antes que B finalice

 Eres director de proyecto y se te han ocurrido las siguientes

 ¿Cuál es la duración de la ruta crítica?

¿Quién identifica? Tipo Lógica Descripción Ejemplo

• Permite iniciar antes la

SALIDA: DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS RELACIONES

NOTA: Al elaborar el diagrama, pueden surgir nuevas

 Existen varios tipos de recursos:

 En el caso de la construcción, para determinar los recursos, primero

• Indica cuándo se puede disponer de los

• Pueden surgir riesgos relacionados a la

Estimación de los • El costo de los recursos puede influir en su

Datos de • Publicación de índices o ratios de

• Suma de estimaciones de los componentes

… Es el consumo de recursos expresado por unidad de trabajo

Recursos … Representa la eficiencia

Estructura • Muestra los recursos que

Ejemplo de Estructura de Desglose de Recursos

RECURSOS PARA ESTRUCTURA DE UN

Mano de obra Material Equipos

 Consiste en determinar la duración de las actividades de

… Es la cantidad de trabajo que ejecuta una cuadrilla en un periodo

… Representa la velocidad Trabajo

Estimación Análoga Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de

Utiliza valores de parámetros como el alcance, costo,

Es la que requiere menos esfuerzo y recursos pero

Utiliza una relación estadística

Estimación por Tres

ESTIMACIÓN POR TRES VALORES

DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR = (O +M + P)/3

DISTRIBUCIÓN BETA = (O+ 4M+ P )/ 6

Desviación Estándar BETA= (P-O)/6

De gestión: A nivel del Sponsor o cliente. Para riesgos