BOVJEN H.

McCOY

El año pasado, como primer participante en el nuevo programa sabático de seis meses
que había adoptado Morgan Stanley, tuve la rara oportunidad de ordenar mis
pensamientos al mismo tiempo que hacía un viaje. Pasé los primeros tres meses en el
Nepal, recorriendo a pié 1.100 kilómetros, atravesando 200 aldeas en el Himalaya y
escalando hasta 36.500 metros verticales. En el viaje, mi única compañía occidental fue
un antropólogo que me explicaba las pautas culturales de las aldeasque atravesábamos.

Durante la excursión al Nepal, ocurrió algo que tuvo un profundo impacto en mis ideas
sobre la ética empresarial. Aunque alguien podría alegar que esa experiencia no es
aplicable al mundo de los negocios, se trató de una situación en la que un dilema ético
básico irrumpió repentinamente en las vidas de un grupo de personas. Creo que la
respuesta del grupo contiene una lección para todas las organizaciones,. con
independencia de como se defina.

El Sadhu

La experiencia del Nepal fue más accidentada y arriesgada de lo que había previsto. Si
hubiéramos escogido algunas de las rutas más comerciales, nuestro viaje habría durado
tan so)o dos o tres semanas y habríamos recorrido la cuarta pal1ede distancia que la que
nosotros recorrimos.

Mi amigo Stephen -el antropólogo- y yo, habíamos recorrido ya la mitad de la parte del
viaje de 60 dias que atravesaba el Hímalaya cuando alcanzamos el punto más alto, un
puerto situado a 5.500 metros de altitud que teniamos que atravesar para alcanzar la
aldea de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.

Seis años antes, yo había sufrido un edema pulmonar -una forma aguda del mal de las
alturas- a 5.000 metros de altitud en las proximidades del campamentobase del Everest,
motivo por el cual estábamos con razón preocupados por lo que pasaríaa 5.500 metros.
Es más, el Himalaya estaba teniendo la primavera más lluviosa de los últimos 20 años; el
hielo y la nieve en polvo que nos llegaba hasta la cadera nos habian obJigado ya a
modificar nuestra ruta. Si no conseguíamos atravesar ese puerto, temíamos que se
arruinase la última mitad de un viaje "que sólo se hace una \'ez en la vida'".

La noche antes de intentar cruzar el puerto. acampamos en un albergue a 4.400 metros

de altitud. En las fotos que sacamos del campamento. mi rostro está muy pálido. Desde
que abandonamos la última aldea. habiamos ascendido durante dos días por un camino
escarpado y estabacansado.

A última hora de la tarde, cuatro excursionistas neozelandesesse unieron a nosotros y

pasamos la mayor parte de la noche despiertos, imaginándonos el ascenso. Más abajo.
podíamos ver las hogueras de otros dos campamentos. que resultaron ser dos parejas
suizas y un club japonés de montañismo.

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 Para escalar la parte más escarpadaantes de que el sol fundiera los escalones esculpidos
en el hielo, salimos a las 3:30 de la madrugada. Los neozelandeses partieron antes,
seguidos por Stephen y por mí, nuestros porteadores y Sherpas, y por detrás los suizos.
Los japoneses estabantodavía recogiendo su campamento. El cielo estaba despejado y
teníamos la esperanzade que no se produjera ese día ninguna tormenta de primavera que
nos impidiera atravesar el puerto.

A 4.700 metros, me pareció que Stephencaminaba arrastrando los pies y tambaleándose

un poco, que son los síntomas del mal de las alturas. (Al principio, el mal de las alturas
produce dolor de cabeza y náuseas. Al agravarse el mal, un escalador puede tener
dificultades para respirar, sentirse desorientado, sufrir afasia y parálisis). Yo me sentía
bien, la adrenalina fluía por mis venas, pero temía que no fuera capaz de resistir hasta
cruzar el puerto. Dos de nuestros porteadores habían empezado también a sufrir por la
altura, y Pasang. nuestro jefe Sherpa. estabapreocupado.

Justo antes de mediodia, mientras descansábamosa 4.700 metros de altitud, uno de los
neozelandeses que se había adelantado, se acercó tambaleá¡idose hasta nosotros con un
cuerpo inerte cargado en los hombros. Dejó caer el cuerpo descalzo y casi desnudo de un
hombre santo indio -un sadhu- a mis pies. Había encontrado al peregrino tumbado en el
hielo, temblando y sufriendo hipotermia. Le ayudé a tumbarle sobre las rocas. El
neozelandés estaba enfadado. Deseaba cruzar el puerto antes de que el intenso sol
fundiera la nieve. Nos di.io: "Mirad, he hecho todo lo que he podido. \Iosotros lleváis
porteadores y guías Sherpa. Ocuparos de él. jNosotros nos v'amos!", Se dio la vuelta y
volvió a subir la montaña para unirse con sus amigos.

Le tomé el pulso en la carótida y comprobé que el sadhu estaba todavía vivo. Me

imaginé que probabJementehabría visitado los santuarios sagrados de Muklinath y que se
encontraba de regreso a su casa.Era inútil preguntarle por qué habia elegido esa ruta tan
alta en lugar de la ruta segura y concurrida de las caravanas que atravesaba la garganta
de KaJi Gandaki. O por qué estaba casi desnudo y descalzo, o cuánto tiempo había
estado tumbado en eJpuerto. Las respuestasno iban a resol\!er nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos empezarona despojarse de sus ropas de abrigo y a abrir sus
mochilas. En poco tiempo, el sadhu estuvo vestido de la cabeza a los pies. No era capaz
de andar, pero se habia recuperado mucho. Miré ladera abajo )' divisé a los excursionistas
japoneses que subían con un caballo.

Sin pensarlo demasiado, le dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba no poder

resistir las alturas que teníamos por delante y que deseaba cruzar el puerto lo antes
posible. Me puse en camino siguiendo a algunos de los porteadores que se habían
adelantado.

En la parte más pronunciada de! ascenso, en donde si los escalones de hielo hubieran
desaparecido habría bajado des]izándomeunos 900 metros, sentí vértigo. Me detuve para
respirar, dejando que los suizos me alcanzaran. Les pregllnté por el sadhll y por Stephen.
Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía detrás. Inicié de nuevo el
ascenso hacia la cumbre.

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Stephen llegó a la cumbre una hora después que yo. Todavía exultante por la victoria.
corrí bajando la pendiente de nieve para felicitarle. Stephen estaba afectado por el mal de
las alturas; subía 15 escalones,se detenía, subía otros 15 escalones. volvía a detenerse.
Pasang le había acompañado durante todo el ascenso. Cuando le alcancé. Stephen me
miró y me dijo: "¿Cómo te sientes contribuyendo a la muerte de un hombre?"

No comprendí bien lo que quería decirme.

..¿Se ha muerto el sadhu?" -le pregunté.

"No" -replicó Stephen-"jpero seguro que lo hará!".

Cuando yo me puse en camino y los suizos me siguieron poco después, Stephen se

quedó con el sadhu. Cuando los japoneses llegaron, les pidió que le dejaran el caballo
para transportar al sadhu hasta el albergue. Pero se negaron. Entonces le pedió a Pasang
que un grupo de porteadores llevara al saqhu. Pasang había rechazado la idea, alegando
que los porteadores necesitabantodas sus energías para cruzar el puerto. No creía que
pudieran transportar a un hombre descendiendo 300 metros hasta llegar al albergue,
volver ahabía
Pasang subirinsistido
la pendiente y cruzar
a Stephen paraaque
salvo
no el
sepueno antes
demorase de que la
milS. . nieve se fundiera.

Los Sherpas habían transportado al sadhu hasta una roca situada al sol a unos 4.500
metros y le habían señaladoel albergue que se divisaba unos 1SOmetros más abajo. Los
japoneses le habían dado comida y bebida. Cuando le habian visto por última vez, estaba
arrojando piedras con indiferencia al perro de la partida japonesa, para asustarle.

No sabemos si el sadhuvivió o murió.

Durante muchos de los días y las noches siguientes, Stephen y yo discutimos y

analizamos nuestra conducta con el sadhu. Stephen es un cuáquero comprometido, con
una profunda visión moral. Me dijo, "Creo que lo que sucedió con el sadhu es un buen
ejemplo de la división entre la ética individual y la ética empresarial. Ninguna persona
estaba dispuesta a responsabilizarse del sadhu. Tod.os queríamos hacer algo por él
siempre que no fuera demasiada molestia. Cuando se convirtió en un problema, nos
limitamos a pasarle el bulto a otra persona y a irnos. Jesús vino al mundo en una etapa
más individualista de la sociedad, pero ¿cómo interpretamos sus enseñanzas hoy en un
mundo plagado de grandes organizaciones y grupos impersonales?"

Yo defendí los grandes grupos diciendo, "ivlira, a todos nos importaba. Todos nos
paramos y le ofrecimos ayuda y consuelo. Todo el mundo hizo algo. El neozelandés le
llevó cuesta abajo alejándole de las nie\!es perpetuas. Yo le tomé el pulso y sugerí que le
abrigáramos para tratar la hipotermia que sufría. Tú y los suizos le disteis ropa y
conseguisteis que entrara en calor. Los japoneses le dieron alimentos yagua. Los
Sherpas le llevaron cuesta abajo hasta e! sol y le indicaron lln camino facil para llegar al
albergue. Se encontraba lo sllficientemente bien como para arrojar piedras a un perro.
¿Qué más podíamos hacer?"

.J
 "Has descrito justamente la típica respuesta del occidental acaudalado ante cualquier
problema. Poner dinero -en este caso alimentos y ropa-, ipero sin resolver lo
fundamental!", replicó Stephen.

"¿Qué querías?", le pregunté. "Allí estábamos, un grupo de neozelandeses, suizos,

americanos y japoneses que no se conocen, en el punto álgido de una de las experiencias
más emocionantes de nuestras vidas. Algunos años, el puerto está en tan malas
condiciones que nadie consigue cruzarlo. ¿Qué derecho tiene un peregrino casi desnudo
que elige el itinerario incorrecto a trastocar nuestras vidas? Ni siquiera los Sherpas
estabandispuestos a arriesgar e] viaje para ayudarle más allá de cierto punto".

Stephen rebatió tranquilamente: "Me pregunto que habrían hecho los Sherpas si el sadhu
hubiera sido un nepalí bien vestido, o que habrían hecho los japoneses si el sadhu hubiera
sido un asiático bien vestido, o que habrías hecho tú, Buzz, si el sadhu hubiera sido una
mujer occidental bien vestida?"

Le respondí con otra pregunta: ..¿Dónde crees que está el límíte de' nuestra
responsabilidad en una situación como esa? Teníamos que preocuparnos por nuestro
propio bienestar. Nuestros guías Sherpas no estaban dispuestos a poner en peligro
nuestra seguridad ni la. de los porteadores por el sadhu. Nadie estaba dispuesto a
comprometerse más allá de ciertos límites impuestos por uno mismo".

Stephen replicó: "Como cristianos o como personas con una tradición ética occidental,
habríamos cumplido nuestras obligaciones en una situación como esa sólo si (1) el sadhu
hubiese muerto a pesar de nuestros cuidados: (2) el sadhu nos hubiera demostrado que
podia caminar cuesta abajo hasta alcanzar la aldea; o (3) hubiéramos transportado al
sadhu durante dos dias hasta llegar a la aldea y hubiéramos convencido a sus habitantes
para que cuidaran de él."

"Abandonar al sadhu al sol con alimentos y ropa, cuando él demostró coordinación entre
las manos y los ojos al tirar una piedra al perro, está muy cerca de cumplir las primeras
dos condiciones", le respondí. "Y no habría tenido sentido Ile\/arle a la aldea, ya que sus
habitantes parecían menos hospitalarios que los Sherpas, así que la tercera condición es
de escasaaplicación. ¿Estás realmente diciendo que, sin considerar las consecuencias,
tendríamos que haber cambiado todos nuestros planes"".

La ética individual frente a 1:1ética del grnpo

A pesar de mis argumentos, me había sentido y me seguía sintiendo culpable por mi

conducta hacia el sadhu. Enfrentado a un clásico dilema moral, había tomado una
decisión sin. pensar a fondo en las consecuencias. Justificaba mi actuación por la
adrenalina que corria por mis venas, por la proximidad ,de un objetivo tan planificado y
por la existencia de una oportunidad única en la vida, todos ellos factores habituales en
una empresa, especialmente cuando está sometida a estres.

Los dilemas morales reales son ambiguos y muchos de nosotros los pasamos
directamente por alto. sin darnos cuenta de su existencia. Cuando alguien nos plantea
uno de esos dilemas. generalmente con los hechos ya consumados. nos suele molestar

.:;
que lo haga. Muchas veces, cuando todo el peso de lo que hemos hecho (o lo que no
hemos hecho) recae sobre nosotros mismos, adoptamos una actitud defensiva que nos
resulta dificil abandonar. En raras circunstancias, podemos contemplar lo que hemos
hecho desde el interior de una prisión.

Si nosotros, los montañeros, no hubiéramos estado sometidos al estrés fisico y mental

causado por el esfuerzo y la elevada altitud, es posible que hubiéramos tratado al sadhu
de forma diferente. ¿Pero no es el estrés lo que en realidad pone a prueba los valores
personales y empresariales? Las decisiones al instante que toman los directivos cuando
están sometidos a presiones revelan todo sobre el carácter de la persona o de la empresa.

Entre las muchas preguntas que se me ocurrían cuando recordaba la experiencia que
habíamos vivido, estaban las siguientes:

No todos los dilemas éticos tienen una solución sencilla. Las personas razonables suelen
discrepar; de lo contrario no existiría un dilema. Sin embargo.. en el contexto de una
empresa, es esencia] que los directivos estén de acuerdo sobre e] proceso que debe
seguirse para hacer frente a los di]emas.

La experiencia del sadhu ofrece un paralelismo interesante con las situaciones que se dan
en las empresas. Era necesario dar una respuesta il1mediata. El hecho de no hacer nada
era también una decisión. Allá arriba en la montaña, no podíamos dímítir )' enviar nuestro
curriculum a un headh/II/ler. Al contrarío de lo que ocurre con la filosofia, los negocios
exigen acción y ejecución: es decir, conseguir que se hagan las cosas. Los directivos
tienen que resolver problemas basándose en lo que ven )' en los factores que permiten
que influyan en sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, ninguno de nosotros,
excepto Stephen, se dio cuenta de las verdaderas dimensiones de la situación a la que nos
enfrentábamos.

Uno de nuestros problemas era que. como grupo. no disponíamos de un proceso para
alcanzar un consenso. Carecíamos de un objetivo o plan colectivo. Las dificultades que
nos planteaba el sadhu eran tan complejas que ningllna persona podía resolverlas en
solitario. El grupo carecía de directrices que pudiera guiar sus acciones para alcanzar una
solución y por eso sus míembros reaccionaron instintivamente en calidad de individuos.
La naturaleza transcultural del grupo añadió un elemento más de complejidad. No
teníamos un líder con el que pudiéramos identificarnos todos y en cuya determinación
creyéramos. Sólo Stephen estaba dispuesto a hacerse cargo del sadhu, pero no pudo
conseguir el apoyo que necesitabapara cuidarle.

Algunas organizaciones tienen un sistema de valores qlle transciende los valores

personales de los directivos. Dichos valores, qlle van más allá de la rentabilidad, suelen
ponerse de manifiesto cuando la organización se \!e sometida a estrés. Todas los
miembros de la organización suelen aceptar sus valores. a pesar de que. al no presentarse
como una lista de órdenes estrictas. puedan ser algo ambigüos. Las historias que cuentan
las personas, más que los materiales impresos, transmiten estos conceptos de lo que es
una conducta adecuada.

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Durante 20 años, he mantenido contacto con altos cargos de distintas empresas y
organizaciones. Es sorprendente ver lo rápido que un extraño puede captar el tono y el
estilo de una organización, así como el grado de sinceridad tolerada y de libertad para
desafiara la dirección.

Las organizaciones que carecen de un patrimonio de valores aceptados y compartidos

por todos sus miembros suelen desmembrarsecuando se ven sometidas a estrés y las
personas sólo piensan en salvarse a sí mismas. En las grandes batallas que se libran
cuando hay fusiones de por medio y que hemos presenciado en los últimos años, las
empresas que tienen culturas sólidas colocan las carretas a su alrededor y .luchan,
mientras que otras empresas ven como susdirectivos escapande la lucha.

A] existir una interdependencia entre las empresasy sus miembros, para que una empresa
pueda ser fuerte, sus miembros tienen que compartir una noción preconcebida de ]0 que
es una conducta correcta, un "ética empresarial", concibiéndola más como una fuerza
positiva que como una limitación.

Al trabajar en un banco de inversiones, recibo los consejos de aboga<;los,clientes y socios

bienintencionados para que tenga cuidado cuando existen conflictos de intereses. Pero si
escapara de todas las situaciones dificiles, no sería un banquero eficaz. Tengo que tantear
la forma de abrirme camino a través de los conflictos. Un directivo eficaz tampoco puede
huir del riesgo; tienen que enfrentarse a él y comrolarlo. Para sentirse "seguro" haciendo
esto, necesita las directrices de un proceso acordado y un conjunto de valores dentro de
la organización.

Después de los tres meses que pasé en el Nepal, pasé otros tres meses dirigieÍldo unos
seminarios en la Stanford Business School y en el Centro de Ética )' Política Social de la
Unidad Teológica para Graduados de Berkeley. Esos seis mesesalejado de mi puesto de
trabajo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia en el mundo de la
empresa. Mis pensamientos volvían con frecuencia al significado de la función del
liderazgo en cualquier gran organización. Los alumnos del seminario pensaban que no
encajarían bien en el mundo de los negocios. Cuando les pregunté, admitieron que
desconfiaban de las grandes organizaciones, incluida la iglesia. Pensabanque todas eran
impersonales y contrarias a los valores y necesidadesindividuales. Pero todos conocemos
organizaciones que respetan los valores )' creencias de las personas y que las anim.an a
expresarse. ¿Cuál es la diferencia? ¿Podemosidentificar la diferencia y. como resultado,
dirigir con más eficacia?

La palabra "ética" suscita rechazo en algunos y desconcierta a otros. Pero las nociones
de unos valores compartidos y unos procesosacordados para hacer frente a la adversidad
yal cambio -a lo que se refieren muchas personas cuando hablan de cultura empresarial-
parece constituir el núcleo de la ética. Las personas que se basan y viven de acuerdo con
sus creencias básicas y las creencias de otros, pueden sentirse.más cómodas cuando se
ven sometidas a presiones. En algunas ocasiones, tomar el camino más dificil o dar un
paso decisivo en medi.ode un cúmulo de ambigüedades es lo llllico ético que se puede
hacer. Si un directivo está indeciso y dedica mucho tiempo a descubrir cuál es la decisión
"correcta" que debe tomar, puede dejar pasaresa oportunidad.

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 En esta etapa de mi propia experiencia en el mundo de la empresa, siento un gran interés
por la conducta de las organizaciones. Los sociólogos han estudiado a fondo lo que
llaman historias, leyendas y héroes de empresa como una manera que tienen las
organizaciones de transmitir sus sistemasde valores. Empresas como Arco han llegado a
contratar consultores para realizar una auditoria de su cultura empresarial. En una
empresa, el líder es la persona que comprende, interpreta y dirige el sistema de valores
empresariales. Los directivos eficacesson, por tanto, personas orientadas a la acción que
resuelven conflictos, son tolerantes con la ambigüedad, el estrés y el cambio y tienen un
gran sentido de misión para ellos mismos y sus organizaciones.

Si todo eso es cierto.. me pregunto cuál es la función del directi,'o profesional que va de
empresa en empresa. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y la cuitura de
diferentes organizaciones? ¿O es de hecho un arte de la dirección plenamente
transferible? Suponiendo que exista este tipo de directivos ftlngible.. ¿,escorrecto que
manipulen los valores de otros"

¿Qué hubiera pasado si Stephen y yo hubiéramos !Jev"adoal sadhu durante dos días de
regreso a la aldea y hubiéramos participado con los aldeanos en su cuidado? En cuatro
viajes a Nepal mis experiencias más interesantes ocurrieron en 1975 cuando viví en la
casa de un Sherpa en el Kliumbu duran(e cinco días recuperándome de! mal de las
alturas. El objetivo principal del viaje de Stephen era una invitación a participar en una
ceremonia funeraria familiar en Manang. Ninguna de estas experiencias tenía nada que
ver con escalar,los altos puertos del Himalaya. ¿Por qué rechazamos la ruta más baja, el
itinerario ambigüo? Quizás porque no teníamos un líder que pudiera revelarnos la
finalidad más elevadade nuestro viaje.

¿Por qué Stephen con su visión moral no optó por hacerse cargo personalmente del
sadhu? La respuestaes.. en parte, que Stephen sufría también estrés fisico y.. en parte, que
no teníamos capacid~d individua] para hacerlo sin un sistema de apoyo en el que
participara nuestra involuntaria o episódica comunidad en la montaña.

Percibo el interés que existe hoy en día por la cultllra y los sistemas de valores de las
empresas como una respuesta positiva a] pesimismo de Stephen sobre el deterioro de la
función del individuo en las grandes organizaciones. Las personas qlle actúan según una
escala personal de valores proporcionan la base para una cllltura de empresa. Una
tradición empresarial que fomente la libertad de expresión, apoye los. valores personales
y refuerce un sentido común de dirección puede satisfacer la necesidad de individualidad
junto con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese tipo de apoyo de la empresa, el
individuo está perdido.

Esta es la lección del sadhu. En una situación empresarialcompleja. el individuo necesita

y merece el apoyo del grupo. Si las personas no encuentran ese tipo de apoyo de sus
organizaciones, no saben cómo actuar. Cuando se presta ese apoyo, la persona

~
contribuye al éxito de! grupo y al proceso de establecer y mantener la cultura de la
empresa. IJos directivos se enfrentan al reto de considerar las necesidadés individuales,
influir en ellas y dirigirlas y enfocarlas en beneficio de todo el grupo.

Todos creemos que el sadhu sigue vivo. ¿Debíamos renunciar a lo que estábamos
haciendo y ayudarle; o debíamos seguir avanzando hacia el elevado puerto? ¿Tengo que
detenermepara ayudar al vagabundo con el que me cruzo todas las noches cuando paseo
por el Club de Vale de camino a la Gran Estación Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la
naturaleza de nuestra responsabilidad si nos consideramos personas éticas? Quizás
consista en cambiar los valores del grupo para que pueda, con todos sus recursos., tomar
el otro camino.

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