Tesis Doctorado - Metodo para La Gestion de Universidades (Mg. Edwing Ticse Villanueva)

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BSC) Y EL
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QM):
SO U.C.S.M
CAS M.”
Tesiis Presentada por ell Maestro:

wing Jesúss Ticse Villanueva
Edw
Paraa optar el Grado de:: Doctor en Ciencias

Ingeeniería de la Produccción
Aseesor: Dr. Horacio

H Baarreda Tam
mayo
ARE
EQUIPA – PERÚ
2009
“La responsabilidad social de una institución
universitaria no se agota en el cumplimiento

formal de las normas jurídicas que regulan su
funcionamiento y definen sus obligaciones
institucionales, sino que incluye también, como
contrapartida a su elevado nivel de autonomía
institucional, la obligación de perseguir
activamente la excelencia académica y los niveles
más altos de calidad en todos los servicios que
presta.”
Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades (España)
“Somos los que hacemos cada día.

De modo que la excelencia no es un acto, sino, un hábito”.
(Aristóteles)
“No se puede gestionar lo que no se puede medir”

(Kaplan y Norton)
Dedicatoria
A mi familia por su apoyo incondicional, comprensión y sobre todo paciencia
ii
Agradecimientos
Al Dr. Horacio Barreda Tamayo que siendo profesor mío tanto en el Pregrado
Maestría, Doctorado y después como asesor de la presente Tesis siempre me
entregó valiosos conocimientos
A los Docentes del Doctorado por sus valiosos conocimientos.
iii
SUMARIO
Dedicatoria …………….…..…..….……………………………………………… ii
Agradecimientos ……….............…………………….………………………….. iii
Sumario ……………………………...……….………….………………………. iv
Lista de Cuadros ……………....….….…………….………………………..….. viii
Lista de Gráficos ……………....….…….……………….……………….……… xi
Simbolos y Abreviaturas ………………………………………………..………. xii
Resumen ………………..….…………………………………………………..... xiii
Abstract ……………………………...………….……….……………………… xiv
CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEORICO …………..…….…………..… 1

1.1. Introducción ……………………………………….…….……..….…….. 2
1.2. Identificación del Problema de Investigación …………..……..….……. 4
1.3. Descripción del Problema …………………………………….…….…… 5
1.3.1. Campo y Área …………………………………………………….……... 5
1.3.2. Problema a Investigar ……………………………………………….…... 5
1.3.3. Antecedentes de la Investigación ……………..……..………………...... 5
1.4. Justificación ………………………………….……..…..………….….… 6
1.5. Tipo de Problema de Investigación …………….………………….….… 6
1.6. Sujeto de Investigación …………………………….…..…..…….….….. 8
1.7. Delimitación ………………………………………….…..….…….…..... 8
1.8. Objetivos ……………….…………………………………........…….…. 9
1.8.1. Objetivo General ………………………………………………..…….…. 9
1.8.2. Objetivos Específicos ………………………………………….…….….. 9
1.9. Hipótesis ………………………………………………………...….….. 10
1.10. Variables ………………………………………….…………..…….….. 10
1.11. Metodología …………………………………….….………….…….…. 11
CAPITULO II EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL BALANCED

SCORECARD ……..…………….……….…………………..... 13
2.1. Planeamiento Estratégico ………………………….……..……………. 14
2.1.1. Concepto De Planeamiento Estratégico ……………….....……………. 14
2.1.2. Método General De Planeación ……………..…….……….….….….… 14
iv
2.1.3. Proceso De Planeación Estratégica …………...……………....…..…… 15
2.2. Organizaciones Basadas en la Estrategia ….…..………….….…....…. 18
2.3. Balanced Scorecard ………………………….…..…………….….....…. 21
2.3.1. Elementos de Balanced Scorecard ….….…..….……………..….……... 21
CAPITULO III LA GESTION DE CALIDAD TOTAL Y EL EFQM …...... 27

3.1. Generaciones de la Gestión de la Calidad ….………….…….…........... 28
3.2. Conceptos fundamentales de la excelencia ………....…………..…..….... 32
3.2.1. Orientación hacia los resultados ……………………………..…..…..….. 33
3.2.2. Orientación al Cliente ……………..….………………………..…..….. 33
3.2.3. Liderazgo y coherencia ………………………………………….….....… 34
3.2.4. Gestión por procesos y hechos …………..……………………….…..…. 34
3.2.5. Desarrollo e implicación de las personas ………………………….....…. 35
3.2.6. Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora ……....…..…... 36
3.2.7. Desarrollo de Alianzas ……………………………………..….……...… 36
3.2.8. Responsabilidad Social de la Organización ……..………….………...… 37
3.2.9. Liderazgo ……………………………….………………….………….… 39
3.2.10. Política y estrategia ……………………….……………………..…...…. 40
3.2.11. Personas …………………..……………….………………………….…. 40
3.2.12. Alianzas y recursos ……….…….………….……………………………. 41
3.2.13. Procesos …………………….……….……….………………………….. 42
3.2.14. Resultados en los clientes …….………….…….……………….….…..... 43
3.2.15. Resultados en las personas …….……………..….………….…………… 43
3.2.16. Resultados en la sociedad ……….……………...…………….…….….... 43
3.2.17. Resultados clave ………………….……………...……….………..….… 44
CAPITULO IV DISEÑO DEL METODO ………………….…………..……. 45

4.1. Principios Básicos similares del EFQM y BSC …………………..…..… 46
4.2. Ventajas y deficiencias del Método EFQM …….………….……….…… 47
4.3. Aportes del Balanced Scorecard al EFQM ………………...………..….. 51
4.3.1. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y
objetivos en cascada …………………………………………………….. 51
4.3.2. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso, no simplemente la
mejor práctica existente ………………………………………………….. 53
v
4.3.3. Frecuentemente el Balanced Scorecard logra identificar procesos
completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos
estratégicos …………………………………….………………………… 54
4.3.4. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos ………. 56
4.3.5. El Balanced Scorecard integra funciones de presupuesto, asignación de
recursos, establecimiento de objetivos, generación de informes y feedback
sobre el rendimiento en procesos de administración continuos …….….. 58
4.4. Método Propuesto ……………………………………………………….. 61
4.4.1. Perspectiva 0: Financiera ……..……………………………………….… 64
4.4.2. Perspectiva a: Liderazgo ………………………………………………..… 66
4.4.3. Perspectiva 2: Política y Estrategia …………………………………….… 69
4.4.4. Perspectiva 3: Personas ………………………..………….……………… 71
4.4.5. Perspectiva 4: Alianzas y Recursos …………….….…………………….. 74
4.4.6. Perspectiva 5: Procesos ………………………..…….…………………… 76
4.4.7. Perspectiva 6: Resultados en los Clientes …………………………….….. 78
4.4.8. Perspectiva 7: Resultados en las Personas ……….……………………… 81
4.4.9. Perspectiva 8: Resultados en la Sociedad ……….……………………… 83
4.4.10. Perspectiva 9: Resultados Clave ………………..……………………… 85
CAPITULO V APLICACIÓN DEL METODO EN LA U. C. S. M. …….….. 88

5.1. La Universidad Católica de Santa María ……………..……….……..….. 89
5.2. Aplicación del Método Propuesto …………………………...….………. 93
5.3. Mapa Estratégico ………………………………………….….…….….... 94
5.4. Matriz de Planificación …………………………………….…..…….….. 96
5.5. Software de Control …………………....…………………….….……... 126
CAPITULO VI EVALUACION DEL METODO ……………...……....….... 127

6.1. Características del Método …………………………..…………….………. 128
6.2. Ventajas del Método ……………………………………………………..… 129
6.3. Desventajas del Método ………………………………………………….... 130
6.4. Requerimientos para la implementación del Método …..………….……… 131
6.5. Fases de la Implementación del Método ………………………………..… 132
6.6.Evaluación Económica de la Implementación del Método ……….…….… 134
Conclusiones ………………………………………………………….......……. 137
vi
Recomendaciones ……………………………………………………..……..… 140
Anexo Nro. 1 La Universidad Católica Santa María en cifras 2009 ……..... 142
Bibliografía …………………………………………………………………..… 149
vii
Lista de Cuadros
Cuadro 1.1. Variables e Indicadores ………………….………………….…..….. 10
Cuadro 2.1. Análisis FODA …………………………..…………………...…...... 15
Cuadro 2.2. La Estrategia y el Balanced Scorecard ………..…………………… 16
Cuadro 2.3. Organizaciones Basadas en la Estrategia ……….…………………... 18
Cuadro 2.4. La Estrategia, el Balanced Scorecard y el Presupuesto ……….…… 20
Cuadro 2.5. Las Principales Perspectivas del Balanced Scorecard …….…….…. 23
Cuadro 2.6. Las Perspectivas y el Tablero de Control …………….…………...... 25
Cuadro 3.1. Evolución de la Calidad …………………………………………..… 30
Cuadro 3.2. El Método E.F.Q.M. ……………………………………………..…. 31
Cuadro 3.3. Criterios del Método E.F.Q.M. ……………………….….……….... 38
Cuadro 4.1. La Unidad Académica Define y Mide sus Resultados Económicos . 65
Cuadro 4.2. Los Objetivos Económicos son Positivos y se Analizan sus Causas 66
Cuadro 4.3. Esta Definida la Cultura de la Organización ……………………… 68
Cuadro 4.4. Apoyan los Directivos de la Institución al logro de los Objetivos del
Personal ……………………………………….……………..,….… 69
Cuadro 4.5. Se Tienen Claros los Proceso Claves y se Planifica a través de dichos
Planes ………………………………..…………..…………..…..… 71
Cuadro 4.6. Existe un Plan de Personal Alineado a la Estrategia ……….……… 73
Cuadro 4.7. Se Estimula el Logro de Objetivos del Personal …………………… 74
Cuadro 4.8. Gestión Adecuada de Tecnología Existente y Futura …………..… 76
Cuadro 4.9. Revisión de Procesos e Implementación de Mejoras …………...… 78
Cuadro 4.10. Identificación del Nivel de Satisfacción de Estudiantes ………….. 80
Cuadro 4.11. Planes de Mejora del Nivel de Satisfacción de los Estudiantes ….. 81
Cuadro 4.12. Se Obtiene Información del Grado de Satisfacción del Personal ... 82
Cuadro 4.13. Se Tienen Objetivos de Mejora de los Indicadores de Satisfacción del

Personal …………………………………………………….……… 83
viii
Cuadro 4.14. Se Mide la Percepción de la Sociedad hacia la Institución ……… 84
Cuadro 4.15. Se Tienen Objetivos de Mejora de la Percepción de la Sociedad … 85
Cuadro 4.16 Existen Objetivos de Mejora de los Resultados Claves ………..… 86
Cuadro 4.17 Se Realiza un Benchmarking de los Indicadores de Calidad ……. 87
Cuadro 5.1. Perspectiva 0 - Económica Financiera – Determinar Tasas Adecuadas

………………………………………………………………….…... 97
Cuadro 5.2. Especificación del Indicador Encuesta de Percepción del Mercado

Objetivo (PMO)…………………………………….......................... 98
Cuadro 5.3. Perspectiva 0 - Económica Financiera – Racionalizar los Gastos de las

Unidades ……………….…………………………………............... 99
Cuadro 5.4. Especificación del Indicador Relación Ingresos Unidad / Gastos

Unidad (IGU) …………..………………………………………… 100
Cuadro 5.5. Perspectiva 1 – Liderazgo – Promover Activamente el desarrollo de

la Institución ………..…………………………………….………. 101
Cuadro 5.6. Especificación del Indicador % de Metas cumplidas por Unidades

(MCU) ……………………………………………..…………..…. 102
Cuadro 5.7. Perspectiva 2 – Política y Estrategia – Desarrollar el Plan Estratégico

General y alinear a las Unidades ……………………….…….…. 103
Cuadro 5.8. Especificación del Indicador % Planes Estratégicos Desarrollados de

las Unidades (PED) ………………………………….…………... 104
Cuadro 5.9. Perspectiva 3 –Personas – Capacitar a los Trabajadores de la

Institución ……………………………………………………….... 105
Cuadro 5.10. Especificación del Indicador Nivel de Especialización de los

Docentes (NED) ………………………………………………... 106
Cuadro 5.11. Perspectiva 4 – Alianzas y Recursos – Desarrollar acuerdos para

crear sinergias …………..…………………………………….… 107
Cuadro 5.12. Especificación del Indicador Cantidad de Docentes haciendo uso de

convenios por Año .…………………………………….…......… 108
Cuadro 5.13. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Ofrecer

Servicios Educativos de Calidad …..…………………………… 109
Cuadro 5.14. Especificación del Indicador % de Programas Profesionales

Acreditados (PPA) ….………………………………….….…… 110
ix
Cuadro 5.15. Perspectiva 5 - Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Promover
la Investigación ….…………………………………………….. 111
Cuadro 5.16. Especificación del Indicador de Investigaciones Reconocidas a

Nivel Internacional ………………………………….…….……. 112
Cuadro 5.17. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad –

Desarrollar Programas de Mejora de Servicios ………………… 113
Cuadro 5.18. Especificación del Indicador Percepción de los alumnos de los

servicios brindados (PSB)………………………………………. 114
Cuadro 5.19. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Potenciar

la relación U.C.S.M. Sociedad …………..………………..……. 115
Cuadro 5.20. Especificación del Indicador Percepción de la Sociedad sobre

contribución de la UCSM (PSC) ……………………………….. 116
Cuadro 5.21. Perspectiva 6 – Resultados en los Clientes – Mejorar el Nivel de

satisfacción de los Estudiantes ………………………………….. 117
Cuadro 5.22. Especificación del Indicador Nivel de Satisfacción de los

Estudiantes (NSE) …………………………………………….… 118
Cuadro 5.23. Perspectiva 7 – Resultados en las Personas – Mejorar el Nivel de

Satisfacción de los Trabajadores ……..…………………..…….. 119
Cuadro 5.24. Especificación del Indicador Nivel de Satisfacción de los Estudiantes

(NSE) …………………………………………………………… 120
Cuadro 5.25. Perspectiva 8 – Resultados en Sociedad – Mejorar el Nivel de

Satisfacción de los Trabajadores ……………………….……….. 121
Cuadro 5.26. Especificación del Indicador Mejorar la percepción de la Sociedad

hacia la UCSM (PSU) …………………………………………... 122
Cuadro 5.27. Perspectiva 9 – Resultados Globales – Mejorar el Nivel de

Satisfacción de los Trabajadores ……..………………………… 123
Cuadro 5.28. Especificación del Indicador % de egresados insertados al mercado

laboral en el primer año (IML) …..…………………….…….... 124
Cuadro 5.29. Inserción de Egresados al Mercado Laboral el Primer Año de

Egresados ……………………………………………..……..…. 125
Cuadro 6.1. Ingresos Proyectados de la Implementación del Método ……....… 135
Cuadro 6.2. Costos Proyectados de la Implementación del Método ………..… 135
x
Lista de Gráficos
Gráfico 4.1. Relación de las Perspectivas del B.S.C. y los criterios del E.F.Q.M.
…………………………………………………………………...…. 49
Gráfico 4.2. Método Integrado Inicial …………………………………….…..… 62
Gráfico 4.3. Método Integrado Final ……………………………..…………..… 63
Grafico 5.1. Método propuesto BSC - EFQM Universidad Católica de Santa María
…………………………………………………………………..….. 93
Gráfico 5.2. Mapa Estratégico B.S.C. - E.F.Q.M. U.C.S.M ……….…………... 95
xi
Simbolos y Abreviaturas
BSC.- Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral
EFQM.- European Foundation Quality Management, Modelo Europeo de

Administracion de Calidad
FODA.- Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
UCSM.- Universidad Católica de Santa María
UNSA.- Universidad Nacional de San Agustín
xii
Resumen
El presente Trabajo de Investigación titulado “Método Para La Gestión De
Universidades Basado En El Balanced Scorecard (BSC) Y El Modelo Europeo De
Calidad (EFQM): Caso U.C.S.M.” realiza una propuesta de un Método que
permite optimizar la Gestión de las Universidades, este Método se basa:
En una herramienta de Gestión, el Balanced Scorecard (BSC), que fue creada por
Kaplan y Norton en 1992, y
En un Modelo de Calidad el Modelo Europeo de Calidad (EFQM), que fue
desarrollado como un Modelo de Excelencia en 1991
La complejidad en la Gestión de las Universidades cuya Administración se
encuentra compartida por Autoridades, Representantes Docentes y Alumnos, los
mismos que son elegidos, así como la creciente competencia, obliga a que las
Instituciones Educativas tengan permanente que buscar nuevos métodos que
permitan mejorar su competitividad.
El método planteado se aplicara en la Universidad Católica de Santa María, donde
se analizara las ventajas que implicaría la implementación del mismo
Palabras Clave:
EFQM (European Foundation for Quality Management), BSC (Balanced
Scorecard), Competitividad, Universidad, Método de Gestión.
xiii
Abstract
This Research Work entitled "Method for the management of Universities Based
On The Balanced Scorecard (BSC) and the European model of Quality (EFQM):
Case U. C. S. M. " makes a proposal of a method that allows optimize the
management of Universities, this method is based:
In a management tool, the Balanced Scorecard (BSC), which was created by
Kaplan and Norton in 1992, and
In a model of European Foundation for Quality Management (EFQM), which was
developed as a Model of Excellence in 1991
The complexity in the management of the Universities whose Administration is
shared by Authorities, Representatives Teachers and students, the same as are
elected, as well as the growing competition, requires that the Educational
Institutions have standing to seek new methods to improve their competitiveness.
The method raised is applied in the Catholic University of Santa Maria, where they
are to analyze the advantages that would imply the implementation of the same
Key words:
EFQM (European Foundation for Quality Management), BSC (Balanced Socecard),
Competitiveness, University, Management Method.
xiv
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO TEORICO
1
1.1. INTRODUCCION
El ambiente cada vez más competitivo de la Economía, la cual se ha visto
acelerada por la Globalización obliga a las Empresas, a una reestructuración
permanente, que les permita actuar con eficiencia y eficacia, para hacer frente a la
creciente competencia que se presenta y asegurar su permanencia en el mercado.
No son ajenas a esta competencia global las Universidades, las mismas que se
encuentran afectadas también por el e-learning, que implica la competencia con
Universidades que plantean una forma de Educación Virtual.
Las universidades, por su parte, intentan avanzar en la incorporación de diversos
instrumentos provenientes de las disciplinas relacionadas con la gestión, con el
objeto de mejorar sus capacidades y resultados para poder cumplir con sus
objetivos institucionales.
La Gestión de las Universidades por otro lado es bastante compleja, ya que
involucra una Administración compartida por: Autoridades, Representantes
Docentes y Alumnos, los mismos que son elegidos y renovados en diferentes
momentos. Esta Gestión tripartita dificulta la administración, por lo que es
necesario definir estrategias de planificación de mediano plazo, que permitan
sostener la Visión y Objetivos de la Institución
2
La medición del desempeño organizacional es un punto central en tal sentido.
Kaplan y Norton (1992) desarrollaron una herramienta innovadora –conocida
como Balanced Scorecard- que incluye indicadores tradicionales como los
económico-financieros, ampliándolos a medidas operacionales de satisfacción de
los usuarios/clientes, métricas de los procesos internos y en las actividades de
innovación y mejora continua en la gestión, que resultan claves para visualizar los
avances en la planificación estratégica efectuada y mejorar la toma de decisiones.
La Calidad es una filosofía empresarial nacida en Japón y que parte del concepto
de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de
Calidad Total que es mucho más amplio y no está enfocado en el producto sino en
la calidad de toda la organización.
Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por
ello surgieron distintos modelos de Calidad Total como el de la EFQM (1991) a
nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japón
aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares.
El presente trabajo de investigación analiza la relación de 2 herramientas para
gestionar El Balanced Scorecard (BSC) y optimizar procesos El Modelo Europeo
de Gestión de Calidad, European Foundation Quality Management (EFQM):
• De Gestión: El Balanced Scorecard para lograr el alineamiento estratégico
de todas las áreas de la Empresa en función de la Visión y Misión planteadas. Esta
3
herramienta determinará cual es la diferencia entre los resultados previsibles de la
organización con sus procesos actuales y los resultados objetivos que la Dirección
pretende alcanzar.
• De Mejora de Procesos y Servicios: El Modelo EFQM de Excelencia se
introdujo como el marco fundamental para evaluar y mejorar las organizaciones
de tal modo que pudieran alcanzar esta excelencia sostenida.
Estas 2 Herramientas servirán de base para formular un nuevo método de gestión
para las Universidades, este método propuesto será aplicado a La Universidad
Católica de Santa María, donde se desarrollaran estrategias para la mejora de la
competitividad.
1.2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
Las Universidades, como organizaciones productoras de Servicios de Educación
Superior, son muy complejas en su Administración y Dirección. Tiene mucha
variedad de servicios ofrecidos, y la cantidad de stakeholders involucrados es muy
alto. Por lo que se requiere de métodos, basados en teorías vigentes, para mejorar
la gestión universitaria y hacerlas mas competitivas.
En la presente investigación se plantea como aplicar el Balanced Scorecard y el
EFQM, como las herramientas de gestión idóneas para mejorar la competitividad
de las Universidades.
4
1.3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
1.3.1. CAMPO Y AREA.
CAMPO : Ingeniería de la Producción
AREA : Servicios Educativos
LINEA : Gestión y Optimización de Procesos.
1.3.2. PROBLEMA A INVESTIGAR
¿Cómo gestionar las Universidades para mejorar su competitividad utilizando el
Balanced Scorecard y el Modelo Europeo de Calidad EFQM?
1.3.3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
En la búsqueda bibliográfica que se ha realizado no se han encontrado
antecedentes sobre la aplicación de estas 2 herramientas de gestión al mismo
tiempo, ni en Instituciones Educativas Peruanas ni a nivel Internacional.
Se han encontrado algunas Universidades en Europa que están aplicando
Balanced Scorecard o EFQM, pero no ambas al mismo tiempo. A nivel
Latinoamericano se tiene información de la implementación del Balanced
Scorecard en áreas específicas como: Facultades, Programas Profesionales,
Bibliotecas.
5
A nivel Perú no se tiene conocimiento de la implementación de estas
herramientas en Instituciones Educativas ni Universidades
1.4. JUSTIFICACION
La creciente competencia entre Universidades obliga a estas a ser cada vez más
eficientes en su gestión y optimizar sus procesos. Los cuales deben cambiar para
estar enfocados a satisfacer las cada vez crecientes necesidades de sus clientes.
Las Universidades tienen muchos problemas en el Planteamiento de su Estrategia
implementación de la misma, así como en el método de optimizar sus procesos.
Una de las características de la gestión de la Universidades, es que tiene un
Gobierno tripartito: Autoridades, Representantes Docentes y Representantes de
los Alumnos. Esto implica diferentes criterios intereses y formas de pensar.
La complejidad de la Gestión Universitaria plantea la necesidad de utilizar
Métodos de gestión modernos que permitan al mismo tiempo enfocarse en la
calidad total (EFQM), sin dejar de lado la Visión que se han trazado (BSC).
1.5. TIPO DE PROBLEMA DE INVESTIGACION
La presente investigación es exploratoria y descriptiva, ex post facto,
transeccional.
6
Exploratoria, ya que en la búsqueda de información tanto en textos como en
Internet, no se han encontrado un Modelo que integre el BSC y el EFQM, existen
Instituciones que aplican el Balanced Scorecard y otras que utilizan el EFQM,
pero no se tiene conocimiento de alguna que aplique el Modelo Integrado
propuesto, por lo que en la presente investigación se va a explorar la factibilidad
de interrelación de una Herramienta de Gestión y un Modelo de Calidad.
Descriptiva, se van a describir los pasos requeridos para la implementación del
Modelo Integrado BSC – EFQM. Este Modelo estará compuesto de distintos
elementos que vana ser descritos. Los elementos del modelo, asimismo requieren
ser medidos para analizar si se esta logrando una mejora en la Organización
donde se aplique.
Ex post facto, ya que no es una investigación experimental, no se va a aplicar el
Modelo y experimentar los resultados que tendría la aplicación del mismo, solo se
va a analizar la situación actual de la Institución y plantear su implementación.
Transeccional, transversal, ya que los variables intervinientes en el Modelo a
proponer se van a medir en un momento determinado, en el momento de la
implementación del Modelo.
7
1.6. SUJETO DE INVESTIGACION
Este trabajo de investigación analizara los problemas de la Gestión de una
Universidad en Arequipa proponiendo la adopción del Balanced Scorecard y el
Modelo Europeo de Calidad EFQM como herramientas de Gestión. Para el
análisis utilizamos a la Universidad Católica de Santa María como Institución
donde se va a desarrollar dicho análisis.
1.7. DELIMITACION
El presente trabajo se desarrollará en la ciudad de Arequipa y se aplicará en la
Universidad Católica de Santa María el año 2009.
El Método propuesto, comprende el desarrollo de 3 componentes:
• El Mapa Estratégico
• La Matriz de Planificación y
• Un Software de Control
No se incluye la implementación del Método en la Universidad Católica de Santa
María,
La aplicación del Método propuesto, no implica cambios en la Organización de la
U.C.S.M.
8
No se modificara la forma de asignación del Presupuesto
1.8. OBJETIVOS
1.8.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un Método que permita aplicar el Balanced Scorecard y el EFQM en la
Gestión de una Universidad para la mejora de su competitividad: Caso U.C.S.M.
1.8.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Presentar el Estado del Arte del Planeamiento Estratégico y el Balanced
Scorecard
2. La Gestión de la Calidad Total y el Modelo Europeo de Calidad EFQM.
3. Analizar la interrelación del Balanced Scorecard y el EFQM.
4. Proponer un Método para aplicar el Balanced Scorecard y el EFQM en la
Gestión Universitaria
5. Validar el método propuesto en una Universidad en Arequipa: La
Universidad Católica de Santa María
6. Evaluar la Implementación del Método en la Universidad Católica de
Santa María
9
1.9. HIPOTESIS
El método de gestión de la Universidad propuesto, –basado en el BSC y el
EFQM-, permitirá mejorar la competitividad de las Universidades.
1.10. VARIABLES
Cuadro Nro. 1.1.
Variables e Indicadores
Tipo de Variable Indicadores

Variable
- Procesos Internos
- Satisfacción de Clientes
Variable - Recursos Humanos
La competitividad
Dependiente - Satisfacción de los
Trabajadores
- Resultados Globales
Método de Gestión de la - Mapa Estratégico

Variables Universidad Basado en
- Matriz de Planificación
Independiente el BSC y el EFQM
- Software de Control
Fuente: Elaboración Propia, E.Ticse, 2008.
10
1.11. METODOLOGIA
En el Capitulo 2 se desarrollan los conceptos referidos al Planeamiento
Estratégico y como el Balanced Scorecard es una herramienta que utilizando:
Mapas Estratégicos, Matriz de Planificación y software de Control, nos permite
analizar mediante relaciones causa efecto las acciones requeridas para el logro
de nuestra Visión, así como verificar el cumplimiento de nuestros objetivos.
En el Capitulo 3 “La Gestión de la Calidad Total y el Modelo Europeo de
Calidad (EFQM)”, se analiza el desarrollo de los conceptos de calidad desde su
inicio como Control de Calidad, hasta el Concepto moderno de Calidad Total
donde se busca la excelencia, siendo uno de esos Modelos el EFQM. También
se analizan los 9 criterios que utiliza el Modelo EFQM
En el Capitulo 4 “Diseño del Método”, se analiza los puntos comunes que tiene
ambos modelos, así como, las ventajas y desventajas de cada modelo en la
Gestión de Universidades, finalmente se desarrolla un Método Propuesto que
integra el BSC y el EFQM el mismo que comprende: El Mapa Estratégico del
Método, la Matriz de Planificación y el Software de Control.
En el Capitulo 5 “Aplicación del Método en la U.C.S.M.”, el método propuesto
en el Capitulo anterior se aplica en una Universidad Particular de Arequipa; la
Católica de Santa María, donde partiendo de su Visión y Misión se implementa
un Mapa Estratégico, una Matriz de Planificación y un Software de Control
11
En el Capítulo 6, se realiza una Evaluación de la aplicación del Método en la
U.C.S.M. se analiza, las ventajas y desventajas de su implementación, así como
los requerimientos para su implementación.
Finalmente se detallan las conclusiones y recomendaciones a las que se ha
arribado con el presente Trabajo de Investigación.
12
CAPITULO II
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL
BALANCED SCORECARD
13
2.1. Planeamiento Estratégico
2.1.1. Concepto de Planeamiento Estratégico
Según Mintzberg (1997) “El planeamiento estratégico consiste en
determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus
objetivos de mediano y largo plazo”.
2.1.2. Método general de planeación
De acuerdo a lo afirmado por Hill (2002) “El método general de
planeamiento estratégico es el denominado Análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) que es una forma
estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de
una organización y su relación con el medio externo en el cual se
desenvuelve”.
14
Cuadro Nro. 2.1.
Análisis FODA
ANÁLISIS FODA
F Fortalezas O Oportunidades
• Capacidades distintivas. • Cambios en el entorno social,
• Ventajas Naturales. económico, político, tecnológico.
• Recursos Superiores. • Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
• Necesidades insatisfechas de los
consumidores.
D Debilidades A Amenazas
• “Talones de Aquiles”. • Resistencia al cambio
• Desventajas • Falta de interés en los consumidores
• Recursos y capacidades escasas. • Altos riesgos y grandes obstáculos
Fuente: Hill, 2002.
2.1.3. Proceso de Planeación Estratégica
El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de
las siguientes fases según Hill (2002):
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí
misma y sobre la realidad en la que trabaja. Por lo general la visión incluye
los cambios que deseamos se realicen en el seno de nuestra organización.
La misión de la organización debe reflejar lo que la organización es. La
declaración de la misión suele abarcar los siguientes elementos:
a) El concepto de la organización;
b) La naturaleza de sus actividades;
15
c) La razón dee su existencia; y
d) Sus princippios y valorees fundamen

ntales.
Cuad
dro Nro. 2.22.
La Esstrategia y el Balanced Scorecar
Fuuente: Thom
mpson, 2005.
Dee acuerdo a Hill (2002)), por objetiivos estratéggicos se ent
objjetivos de mediano
m y largo
l plazo que contribbuirán al lo
de la organizaación.
16
La fijación de los objetivos es un proceso mental que esta
indisolublemente ligado al seguimiento de ciertas estrategias. Las
estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprenderán
para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Con referencia a los objetivos Thompson (2005) considera que debe
tenerse muy en cuenta:
• La claridad en la fijación de los objetivos es el primer requisito
para alcanzarlos.
• Fijarlos en forma participativa es la única manera de generar
compromisos en torno a ellos.
• Por tanto, objetivos claros y compromisos fuertes son los dos
grandes principios en la elaboración de los objetivos estratégicos.
• Finalmente, se debe tomar conciencia que existen condiciones de
éxito o factores de riesgo que pueden ocasionar el incumplimiento
de los objetivos trazados. De allí la necesidad de realizar también
el análisis de las condicionantes externas.
17
2.2. ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA
El Balanced Scorecard plantea una arquitectura en la que la organización
está enfocada en la estrategia.
Cuadro Nro. 2.3.
Organizaciones Basadas en la Estrategia
Equipo
directivo
Unidades de Tecnología
negocio
CUADRO DE MANDO
de la
información
ESTRATEGIA
Recursos Presupuestos
humanos e inversiones
INTEGRAL de capital
Fuente: Thompson, 2005.
Este sistema de gestión tiene tres dimensiones claramente destacadas según
Kaplan y Norton (1997):
18
• Estrategia. Hacer de la estrategia, la agenda organizativa principal.
BSC permite que las organizaciones describan y comuniquen la
estrategia de forma que se comprenda y aplique.
• Enfoque. Crear un enfoque muy fuerte. Con el BSC como ayuda
de navegación, cada recurso y cada actividad de la organización,
quedan alineados a la estrategia.
• Organización. Movilizar a todos los empleados para que actúen de
formas completamente diferentes. BSC produce la lógica y la
arquitectura para establecer nuevos vínculos organizativos entre
unidades de negocio, servicios compartidos y empleados
individuales.
Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan un proceso de “doble
lazo” que integra la gestión de presupuestos y operaciones con la gestión de la
estrategia. Según Thompson (2005), un sistema de informes basado en BSC
permite monitorear la evolución frente a la estrategia y tomar las medidas
correctivas necesarias
19
Cuadro Nro. 2.4.
La Estrategia, el Balanced Scorecard y el Presupuesto
Poner a prueba,
ESTRATEGIA aprender y adaptar
* Poner a prueba
Lazo de vínculos causales
aprendizaje * Simulación dinámica
estratégico Actualizar la Estrategia * Análisis Empresarial
* Estrategia emergente
Poner a prueba
las hipótesis
CUADRO DE
Enlazar estrategia y MANDO
presupuesto INTEGRAL Informes
* Objetivos de Resultados
* Iniciativas Estratégicas Cerrar el lazo
* Previsiones continuas estratégico
* Feedback estratégico
PRESUPUESTO * Reunión de la dirección
* Responsabilidad
Recurso Lazo de gestión de operaciones Revisión
OPERACIONES
Input Output
(resultados) Iniciativas (resultados)
Fuente: Thompson, 2005.
20
2.3. Balanced Scorecard
Según Kaplan y Norton (1997), El Balanced Scorecard (BSC), es una
poderosa herramienta de administración que se utiliza para monitorear y
administrar el desempeño de la estrategia de una organización.
BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas
estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño,
BSC ayuda a conectar piezas normalmente desordenadas en las
organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial.
2.3.1. Elementos de Balanced Scorecard
La aplicación del BSC empieza con la definición de la Misión, Visión y
los Valores de la organización, elementos primordiales que sólo al ser bien
conceptualizados, le darán consistencia a la estrategia de la organización.
En la mayoría de las empresas, estos aspectos están bien definidos, así
21
como la definición de la estrategia. De acuerdo a Kaplan y Norton (1997),
los elementos del Balanced Scorecard son:
a. Mapas Estratégicos
Conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales, las cuales no son matemáticas sino relaciones intuitivas basadas
en el conocimiento de la organización, del sector y de la experiencia.
Según Niven (2002), los mapas estratégicos son el aporte conceptual mas
importante del BSC, ayudan a conocer la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia
de la empresa. Representan la arquitectura lógica de la estrategia.
Los mapas estratégicos ayudan a englobar y priorizar objetivos cuando
estos son demasiados. Ayudan a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que se los presenta agrupados en perspectivas.
Los mapas estratégicos también muestran las perspectivas en las cuales se
organizan los objetivos de la organización. Las perspectivas son aquellas
dimensiones críticas clave de la organización. Las perspectivas recuerdan
lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones
básicas. Según Olve y Guran (2000) de este modo se garantiza que el
modelo es equilibrado y no se centra únicamente en aspectos financieros.
Ordinariamente las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible
22
no más de seiis. Las cuattro perspectivas más comúnment
c e usadas so
on las
sigguientes:
Cuadro Nro
o. 2.5.
Las Principales
P Perspectiv
vas del Balaanced Scoreecard
Fuente: Kaplan
K y Noorton, 1997
7.
23
b. Matriz de Planificación
Se encuentra formado, además de los objetivos, por indicadores, metas e
iniciativas según Kaplan y Norton ( 2001).
• Indicadores: Los indicadores, también llamados métricas, son el
medio que tiene BSC para visualizar si se está o no cumpliendo los
objetivos estratégicos. Ya que no existen indicadores perfectos, para la
medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno.
• Metas: Las metas son los compromisos o los niveles a alcanzar. Para
cada indicador, se deben fijar metas. Como regla general, debieran ser
metas ambiciosas pero posibles.
• Iniciativas estratégicas: O simplemente iniciativas, son las acciones
en las que la organización se va a centrar para la consecución de los
objetivos estratégicos.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso un BSC propio.
24
Cuadro
o Nro. 2.6.
Las Persspectivas y el Tablero de Control
Fuuente: Kaplaan y Nortonn, 1997.
25
c. Software de Control
Es necesario para poder analizar el nivel de cumplimiento de las metas
planteadas desarrollar un software control en el cual se deben determinar 3
niveles de control:
• Verde si es que estamos cumpliendo con las metas indicadas en la
matriz de planificación
• Amarillo si es que no estamos cumpliendo nuestras metas pero nos
encontramos por encima de un nivel crítico, y
• Rojo si es que nos encontramos por debajo del nivel crítico.
Este software de control permitirá evaluar permanentemente las diferentes
metas asignadas. Este control debe revisarse continuamente. Hay que
recordar que mientras mas pronto no demos cuenta que estamos desviados
de nuestras metas, más fácil podrá ser el tomar medidas correctivas.
26
CAPITULO III
LA GESTION DE CALIDAD TOTAL Y EL

EFQM
27
3.1. GENERACIONES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad se pueden agrupar en 2
enfoques diferentes: (Alonso, 2004)
El enfoque Técnico, en el cual se puede notar claramente la preocupación por
la eficiencia de los productos y procesos de la Empresa, posteriormente, la
globalización dela economía, la aceleración del cambio tecnológico, la
creciente competencia y la mayor exigencia de los consumidores determinan
un cambio en la calidad, pasando de un aspecto de Control al de Gestión
especialmente a partir de los años 90, en los que comienza el Enfoque
Estratégico de la Calidad.
“Gestión de la Calidad Total es un conjunto de actividades sistemáticas
conducidas a través de toda la organización para alcanzar eficaz y
eficientemente los objetivos de la Compañía, así como, para proveer
productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes en el
tiempo y al precio apropiados” (Alonso, 2004)
“Es Gestión porque es cambio guiado, racional, que contribuye a la línea de
fondo de la Organización. Es Planificada, conducida por la alta dirección, y
alineada con los objetivos estratégicos (…). Es Total en el sentido que abraza
28
todo: cada parte de la organización, tanto procesos como resultados,
servicios, así como productos, proveedores y clientes, relaciones interna con
relaciones externas (…). Es calidad porque trabaja para mejorar cada
producto y proceso al cual se aplique” (Massó, 2000)
29
Cuadro Nro. 3.1.
Evolución de la Calidad
10 Gestión de la Calidad Total.

Esfuerzo en la búsqueda de la Excelencia
en toda la Organización y el Sistema de
Valor
(Hammer, Champy)
Reorientación al Proceso. 9.Reingen
Reinventar los Procesos iería
Enfoque en la Satisfacción
8. Orientación al del Cliente. La Voz del
Servicio. Cliente en la Función de la
Calidad.
7. Orientación Cultural
(Schein). Cambio Cultural de la
Organización. Liderazgo
6. Orientación al Costo (Taguchi).

Diseño de Experimentos. Función de
pérdidas
5. Orientación a las Personas (O’dell).

Círculos de Calidad. Equipos de Mejora. Formación
de Empleados
4. Orientación a la Prevención (Juran).

Optimización del Diseño del Producto. Reducción de los
Costos de no Calidad
3. Orientación al Sistema (Feingenbaum, Ishikawa). Extensión

del Control de Calidad a todas las áreas no Fabriles. Control Total de la
Calidad: Aseguramiento de la Calidad en todo el Sistema
2. Orientación al Proceso (Shewart, Deming). Control de Calidad

durante el Proceso de Fabricación. Control Estadístico de Procesos
1. Orientación al Producto. Inspección después de la Producción. Auditoría

a los Productos Terminados
Enfoque Técnico Enfoque Estratégico
Fuente: Alonso, 2004
30
EL MODELO EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo
basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de
una organización hacia la Excelencia. El Modelo establece que la excelencia
sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr
mediante distintos enfoques. (Massó, 2000)
Cuadro Nro. 3.2.
El Modelo E.F.Q.M.
AGENTES FACILITADORES 500 RESULTADOS 500
2 6 Result.
Personas Personas
90 90
1 3 Política y 7 Result.
Liderazgo Estrategia Clientes 9
100 80 5 200 Resultados
Procesos Clave
140 150
4 Alianzas 8 Result.
Recursos Sociedad
90 60
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: Membrado, 1999
31
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la
innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores
dando lugar a una mejora de los resultados. (Membrado, 1999).
Los criterios se agrupan en dos categorías: Agentes Facilitadores y
Resultados. Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores analizan cómo
realiza la organización las actividades clave; los criterios del grupo de
Resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando.
En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que
denominamos REDER que está integrado por cuatro elementos: Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.
Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al
evaluar los criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el
elemento Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de
Resultados.
3.2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
El Modelo EFQM se creó con el fin de fomentar en las organizaciones
enfoques de gestión que permitan la excelencia sostenida mediante la
aplicación de 8 conceptos fundamentales de excelencia: (Massó, 2000).
32
3.2.1. Orientación hacia los resultados
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a
todos los grupos de interés de la organización.
En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las
organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los
cambios a menudo rápidos y frecuentes de las necesidades y expectativas de
sus grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las
necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus
experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de
otras organizaciones.
3.2.2. Orientación al Cliente
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. Las
organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus
clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad
del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de lograr
mayores cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar su cuota de
mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades y
expectativas de los clientes actuales y potenciales. Asimismo, establecen y
mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.
33
3.2.3. Liderazgo y coherencia
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de
inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.
Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y
comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y
motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente
de inspiración a sus colaboradores.
Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y
un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de interés
una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas organizaciones,
sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a
sus colaboradores hacia la excelencia. Lideran mediante el ejemplo, dando
reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en
actividades conjuntas de mejora.
3.2.4. Gestión por procesos y hechos
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas,
procesos y datos, interdependientes e interrelacionados. Las organizaciones
excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las
34
necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado para
satisfacerlas.
Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la
implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la
organización. Las decisiones se basan en una información fiable y basada en
datos de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y
sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de
interés, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así
conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas
de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz.
3.2.5. Desarrollo e implicación de las personas
Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su
desarrollo e implicación. Las organizaciones excelentes identifican y
comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas,
estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro.
Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal,
permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial.
Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya
sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales.
35
Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital
intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de
toda la organización.
3.2.6. Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora
Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando
el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.
Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus
actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás.
Asimismo, practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen
y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar
el aprendizaje en toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para
aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés.
Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades
actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para
obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que
las integran desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de
innovación y mejora continuas que añadan valor.
3.2.7. Desarrollo de Alianzas
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. Las
organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más
36
exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que
establezcan. Así, buscan establecer y desarrollan alianzas con otras
organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos
de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con
clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un
beneficio mutuo claramente identificado.
3.2.8. Responsabilidad Social de la Organización
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización
y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus
grupos de interés en la sociedad.
Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo
transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como
organización responsable.
Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la
defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. La
responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e
integrada en la organización.
37
CRITERIOS DEL EFQM
El Modelo EFQM está estructurado en nueve elementos: (Membrado, 2000)
Cuadro Nro. 3.3.

Criterios del Modelo E.F.Q.M.
El Modelo Europeo EFQM
6 RESULTADOS
1 LIDERAZGO
EN LOS CLIENTES
7 RESULTADOS
2 POLÍTICA Y
PERSONAS
ESTRATEGIA
3 PERSONAS 8 RESULTADOS
5 PROCESOS EN LA SOCIEDAD
4 ALIANZAS 9 RESULTADOS
Y RECURSOS GLOBALES
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: Membrado, 2000.
38
3.2.9. LIDERAZGO
Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y
la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la
organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus
acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el
propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de
reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto
de las personas. (Massó, 2000)
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y
actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la
sociedad
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la
organización
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
39
3.2.10. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando
una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta
el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia. (Massó, 2000)
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales
y futuras de los grupos de interés
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de
rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de
procesos clave
3.2.11. PERSONAS
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo
el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de
equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e
implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y
dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e
40
incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus
capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. (Massó, 2000)
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de
la organización
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
3.2.12. ALIANZAS Y RECURSOS
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas,
sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo
que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las
necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio
ambiente. (Massó, 2000)
4a. Gestión de las alianzas externas
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
41
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d. Gestión de la tecnología
4e. Gestión de la información y del conocimiento
3.2.13. PROCESOS
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos
para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar
cada vez mayor valor para ellos. (Massó, 2000)
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés,
generando cada vez mayor valor
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y
servicios
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
42
3.2.14. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. (Massó, 2000)
6a. Medidas de percepción
6b. Indicadores de rendimiento
3.2.15. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. (Massó,
2000)
3.2.16. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. (Massó, 2000)
43
3.2.17. RESULTADOS CLAVE
resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y
estrategia. (Massó, 2000)
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
44
CAPITULO IV
DISEÑO DEL METODO
45
4.1. Principios Básicos similares del EFQM y BSC
Ambos enfoques (Modelo EFQM de Excelencia y Balanced Scorecard)
comparten unos Principios básicos: (Membrado; 1999)
• Orientación hacia los resultados: equilibrio y satisfacción de todos los
grupos de interés relevantes para la organización.
• Orientación al cliente (punto básico en la creación de valor): el cliente
es el árbitro final de la calidad del producto o servicio y, por tanto, eslabón
clave, mediante sus percepciones y comportamientos, en la cadena de
creación de valor.
• Constancia en los objetivos: coherencia en la dirección marcada con
un enfoque que equilibre los distintos plazos temporales (corto, medio y largo
plazo).
• Gestión por procesos y hechos: las actividades interrelacionadas,
ordenadas en procesos, se gestionan de acuerdo con información fiable que
incluye percepciones de todos los grupos de interés.
46
• Desarrollo e implicación de las personas: énfasis en los valores
compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que
fomenta el compromiso de todos.
• Aprendizaje y mejora continua: se fomenta el aprendizaje continuo, la
mejora de los procesos y la adaptación continúa a los cambios en el entorno.
4.2. Ventajas y deficiencias del Modelo EFQM
Adicionalmente el Modelo EFQM de Excelencia aporta enfoques de gestión
excelente, entre los que cabe destacar los siguientes: (Abarca; 2003)
• Potenciación del liderazgo: liderazgo como elemento fundamental de
orientación y cohesión organizativa.
• Innovación: se gestiona y comparte el conocimiento dentro de la
organización en una cultura de innovación.
• Desarrollo de alianzas: la organización establece alianzas mutuamente
beneficiosas basadas en la confianza, el conocimiento compartido y la
integración.
• Responsabilidad social: se adopta un enfoque ético de compromiso
social con un enfoque a largo plazo.
47
Por su parte, el Balanced Scorecard aporta al EFQM:
• Herramientas avanzadas de implantación y gestión estratégica.
• Enfoques de despliegue estratégico en la organización a partir de una
arquitectura estratégica definida.
• Integración de estrategia, medición, establecimiento de metas y
acción.
• Sistemas de priorización estratégica de medidas, acciones y recursos.
• Orientaciones de enfoque estratégico de toda la organización a través
de la participación y el seguimiento participativo e integrado de todos los
elementos de gestión.
El BSC no es sustituto del EFQM sino complemento, ya que con cada uno
sirve para una cosa distinta. Es decir, cada modelo nos aporta unos resultados
que se emplearán en distintos momentos del proceso de gestión. Lo que se
propone es el uso conjunto de los dos modelos, cada uno a su tiempo y de una
forma concreta.
48
Gráfico Nro. 4.1.
Relación de las Perspectivas del B.S.C. y los criterios del E.F.Q.M.
Fuente: Elaboración Propia, E. Ticse, 2008
El cuadro anterior muestra como se relacionan en forma general las
perspectivas del BSC con los criterios del EFQM.
Como se puede observar los diferentes criterios del modelo EFQM son
básicamente sub perspectivas del BSC. Una de las principales falencias del
49
modelo EFQM es que no hace un análisis causa- efecto del desarrollo de la
organización
El BSC aporta una visión integral de la esencia del proceso de reflexión
estratégica. Sintetiza y relaciona visión, estrategia y acción, vinculando los
qués y los comos.
Me servirá para apreciar de forma rápida cuantas variaciones o desviaciones
sufra respecto al plan inicial y minimizar los riesgos por permitirme
reaccionar de forma rápida.
Igualmente me servirá para detectar los “porqués”, y permitirme revisar,
actualizar y definir estrategias, y si fuera necesario redefinir mi plan
estratégico y mi visión de forma ágil, rápida, eficaz y operativa, no siendo
necesario esperar a la “consecución” del plazo del plan estratégico.
Por todo ello el BSC es “algo más que una herramienta de moda”, es
innovación en la gestión, y se ha convertido en la piedra angular que enlaza
desde los objetivos más concretos, de procesos-áreas o personales con la
visión de la organización, haciendo que sea eficiente la relación entre el día a
día y el destino buscado a largo plazo, no sólo en la realización de acciones,
sino en la propia gestión y definición de las mismas.
50
4.3. Aportes del Balanced Scorecard al EFQM
¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para
beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard, de acuerdo con los
criterios de EFQM. Se pueden identificar cinco formas principales:
4.3.1. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos
y objetivos en cascada.
El modelo EFQM intenta describir un alto nivel de causalidad entre sus
categorías. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no
alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa
de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente
diseñado.
El EFQM verifica que un proceso de estrategia exista y que esté bien
encaminado. Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos.
Por el contrario, al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard,
la estrategia de la organización debe quedar explícita. El proceso de creación
de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados, medidas, metas e
iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo
que genera consenso, claridad, y compromiso con la estrategia. La hipótesis
acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se
51
acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales
similares.
Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar
cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades
de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa.
Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste
de medidas utilizado por las áreas de soporte. En lugar de vincular sus
objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea,
las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través
del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como
las mejores de su clase. Como resultado de ello, mientras las unidades de
negocios se esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos, las áreas de
soporte, enfocadas hacia mejoras de procesos locales, no tuvieron éxito en
lograr importantes capacidades. Los modelos de calidad tienden a ser locales,
tácticos e independientes. El Balanced Scorecard comienza con el
establecimiento de prioridades estratégicas y, luego identifica las mejoras de
proceso necesarias para respaldarlas.
EL BSC proporciona unidad y enfoque a la Administración de la Calidad
Total (TQM) y también a la planificación anual y de largo plazo. Una
Organización tiene numerosos equipos haciendo muchas cosas, pero los
esfuerzos eran momentáneos. El BSC reúne todo en un enfoque unificado y
52
sistemático. Ahora, cuando se asigna responsabilidades a los distintos
departamentos, se hace dentro de una estructura general.
4.3.2. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso, no simplemente
la mejor práctica existente.
EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los
hitos de las mejores prácticas, y como resultado de ello, se centran en mejoras
constantes.
Por el contrario, la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza
con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de
resultados de clientes y financieras.
Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo
hito para otras.
Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo, no mediante
hitos de proceso individuales, sino por las metas que la organización debe
conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de
rendimiento en el largo plazo.
Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se
descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes,
rendimiento de los procesos internos, capacidades de recursos humanos y
tecnología de la información y alineación organizativa.
53
De este modo, los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para
obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel.
Para estar seguros, el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia
el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC
contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se
encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos.
4.3.3. Frecuentemente el Balanced Scorecard logra identificar procesos
completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos
estratégicos.
Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos
existentes.
Sin embargo, al aplicar los principios del Balanced Scorecard, en particular al
instrumentar una nueva estrategia, salen a la luz procesos completamente
nuevos en los cuales la organización debe sobresalir.
Por ejemplo, una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia
operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e
intimidad con los clientes.
Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente
con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras.
La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante.
54
Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos
antes de responder.
En una compañía de servicios financieros, los empleados de atención a
clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a
planificadores financieros proactivos.
Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos, los empleados
podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un
procesamiento rápido, diligente, de buena respuesta y sin defectos de las
operaciones de los clientes.
Pero este proceso, que pronto se automatizaría, ya no era crítico para la nueva
estrategia de relaciones con los clientes.
En lugar de ello, los empleados deberían alcanzar una alta performance en un
conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las
nuevas necesidades financieras de los clientes, desarrollar un conocimiento
profundo de los nuevos productos y servicios financieros, y desarrollar
capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los
clientes individuales.
El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró
identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el
menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones. Una
55
vez identificados los procesos nuevos y vitales, se pueden instrumentar
programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño.
4.3.4. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos.
Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la
organización, las empresas aún deben evaluar las prioridades.
Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros.
El modelo EFQM proporciona una evaluación crítica y completa de los
procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la
industria. Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como
menos eficientes que las mejores prácticas.
No obstante, este proceso de asignación tiene lugar independientemente del
establecimiento de prioridades estratégicas.
Por el contrario, el Balanced Scorecard, identifica qué procesos deben
realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores, además
de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia.
El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus
escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no
estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos
para instrumentar la estrategia.
56
Obviamente, una vez que las organizaciones han identificado sus procesos
más críticos y esenciales, pueden aplicar principios de administración para
mejorarlos.
Por ejemplo, la autoevaluación de EFQM podría resaltar ciertas áreas
determinadas en que los procesos son más débiles, y que de no modificarse,
sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento
esperado en sus mediciones estratégicas.
La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y
el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento
objetivo.
A menudo, se hace referencia a los programas de calidad como programas de
"mejoramiento continuo". No obstante, en ciertos casos, los procesos
existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista
tecnológico, que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. En estos
casos, las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de
administración de calidad tradicionales, y en lugar de ellas, recurrir a un
programa de reingeniería o mejora discontinua.
El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo
que lo hace con los programas de calidad. Coloca a los programas de
reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados
organizaciones de alto nivel, establece objetivos de rendimiento (a menudo no
57
financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece
prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería
tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización.
4.3.5. El Balanced Scorecard integra funciones de presupuesto, asignación de
recursos, establecimiento de objetivos, generación de informes y feedback sobre
el rendimiento en procesos de administración continuos.
Históricamente, el modelo EFQM evaluaba y asignaba puntaje al liderazgo y
establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes.
Con el Balanced Scorecard, el liderazgo y varios procesos de administración
están íntima e indivisiblemente vinculados.
Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de
cinco principios de administración:
• Traducir la estrategia en términos operacionales
• Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la
estrategia
• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno
• Hacer de la estrategia un proceso continuo
• Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
58
Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de
administración del rendimiento completo que engloba la formulación de
estrategias, la comunicación y la instrumentación a través de procesos
administrativos y operacionales.
Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad, el BSC no pondera ni
mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien.
La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de
forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los
resultados de la estrategia.
El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la
importancia de la integración. Un componente examina el grado de
integración de un método o proceso con una política, estrategia y otros
enfoques.
De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de
Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para
enlazar procesos de administración, del mismo modo en que el BSC lo ha
hecho siempre.
Convergencia y simbiosis
Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque
global, integrado y basado en resultados del BSC.
59
Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los
programas de calidad porque les brinda contexto, les ofrece un marco
estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de
procesos en los resultados organizaciones importantes.
Mediciones de calidad, en especial, el resultado de los programas de calidad,
abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, por ejemplo, los scorecards
reflejan la alineación de los empleados, su estado de ánimo y sus capacidades.
En la perspectiva de los procesos internos, las mediciones de calidad surgen
obviamente en la categoría de excelencia operaciones, pero también pueden
aparecer en las categorías de innovación, administración de clientes, y en las
categorías internas reglamentarias y de sociedad.
En la perspectiva de los clientes, las mediciones de calidad pueden aparecer
en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente, que a su
vez, impulsan la retención de clientes, aumentan el margen de ganancias por
cliente y la participación en el mercado y las cuentas.
Por su parte, los programas de calidad ofrecen una profundidad de
instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos
organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto
nivel (BSC).
60
Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro. Cuando se los
usa juntos, un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos
y aspectos de cada enfoque. Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre
rendimiento, respaldados por procesos de administración que enlazan la
estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso. Ambos modelos
ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr
importantes mejoras de rendimiento.
4.4. Método Propuesto
Para el desarrollo del método debe considerarse:
• No puede existir un método único, dado que la Visión y Misión de las
Empresas no son únicos
• El primer criterio debe ser si la Empresa tiene o no fines de lucro
• El segundo criterio si la Empresa es productiva o de servicios
• El tercero las prioridades que se deriven del planeamiento estratégico
de la Empresa
Se considera para el método integrado:
Tomar en consideración como base los 9 criterios del EFQM, para en base a
ellos desarrollar un Mapa estratégico
61
Gráfico Nro. 4.2.
Método Integrado Inicial
Fuente: Elaboración Propia, E. Ticse, 2009.
Los problemas del Método Integrado Inicial se basan en que solo tenemos 3
niveles de desarrollo, se consideran al mismo nivel los criterios (6)
Resultados en los Clientes, (7) Resultados en las Personas (Trabajadores), (8)
Resultados en la Sociedad y (9) Resultados Globales, lo que no hace énfasis
en los resultados propios de la Empresa, que debería especificarse en el
criterio 9 y que deberían concordar con la Visión y Misión de la Empresa
62
En loos nueve criterios
c deel EFQM no
n se conssidera específicamentee una
perspeectiva finannciera, por lo que a los 9 criterios del

d EFQM se le añadirrá una
perspeectiva finannciera.
Dado que la Uniiversidad Católica

C de Santa
S Maríaa no tiene ffines de luccro, la
perspeectiva finannciera estaráá como basee y soporte de

d las demáás perspectiv
vas
G
Gráfico Nro
o. 4.3.
Métoodo Integra
ado Final
Fuuente: Elabooración Proopia, E. Ticsse, 2009
63
Para el desarrollo del método basado en el EFQM y el Balanced Scorecard se
ha considerado desarrollar:
• Un Mapa Estratégico, el mismo que partiendo de los 9 criterios del
EFQM, y un 10ma. Perspectiva que es la base financiera, se desarrollarán
relaciones causa – efecto que permitan alinear este Mapa con la Visión y
Misión de la Universidad.
• Una matriz de Planificación, en donde, se desglosarán los objetivos
del Mapa en: Indicadores, Metas, Inductores e Iniciativas Estratégicas. Estas
Iniciativas Estratégicas deben ser presupuestadas y tener formas de control
definidas. Cada Iniciativa estratégica deberá tener una fecha específica de
inicio y fin, así como se le debe asignar un Responsable, para garantizar el
control de cumplimiento.
• Un Software de Control, el mismo que permitirá analizar permanente
el nivel de cumplimiento del Objetivo Planteado. Este software de control
debe actualizarse cotidianamente para reflejar en cualquier momento el estado
real de la Organización ante cada uno de los Objetivos planteados.
4.4.1. Perspectiva 0: Financiera
Cuáles son los resultados clave del rendimiento de la Unidad Académica en
relación con los objetivos que se ha planteado. Los objetivos pueden ser tanto
económicos como financieros.
64
Ejemplos de excelencia:
a. Mejora significativa de los principales ratios económicos.
b. La Unidad Académica cumple consistentemente los objetivos
planificados.
Los principales Indicadores de este criterio son:
a. Costo por alumno.
b. Ingresos de la actividad.
c. Ingresos de la actividad investigadora.
d. Tasa de abandono, etc.
Cuadro Nro. 4.1
La Unidad Académica Define y Mide sus Resultados Económicos
Se mide los Se mide los Resultados Se mide la totalidad de Sistemática revisión y Valores
Resultados Económicos y los más los Resultados Clave, mejora de todos los excelentes
Económicos relevantes del resto. económicos y Resultados Clave. desde hace al
básicos Todos tienen objetivos financieros; todos tienen Excelente evolución menos tres
definidos, éstos son objetivos crecientes y histórica de la mayoría años.
crecientes cada año y éstos se cumplen o se de ellos (al menos Experiencia de
normalmente se superan durante los dos últimos revisión y
cumplen. años), siendo una mejora de al
En casos de incumpli- referencia en el ámbito menos tres
miento se analiza las universitario ciclos
causas y se corrige
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Fuente: Elaboración Propia con apoyo de la Oficina de Autoevaluación U.C.S.M.
65
Cuadro Nro. 4.2
Los Objetivos Económicos son Positivos y se Analizan sus Causas
Definidos Definidos objetivos de Definición de Completa y Excelente en

objetivos a la totalidad de objetivos y sistemática medición todos los
nivel de los Resultados mediciones y control de la resultados y
principales económico- Económicas de la totalidad de tendencias
Resultados financieros. Unidad. Resultados Clave. desde hace
económico Los objetivos Los valores obtenidos Valores excelentes en al menos
- definidos son son buenos en la todos los resultados y tres años.
financieros crecientes cada año y mayo ría de tendencias positivas Posición de
. normalmente se resultados y desde hace al menos liderazgo del
Valores cumplen o superan excelentes en dos años. ámbito
aceptables En casos de incumpli- algunos. Por encima de la universitario
en la miento se analizan las Se ha analizado las media del ámbito
mayoría de causas y se corrigen causas de los universitario
ellos resultados adversos y
se ha establecido
acciones correctoras
para evitar que se
repitan en un futuro o
para atenuar su
impacto
1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 10 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
4.4.2. Perspectiva a: Liderazgo
Cómo el equipo responsable de la gestión y funcionamiento de la Unidad
Académica desarrolla y facilita la misión, visión, valores y principios éticos y
actúa como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
Ejemplos de Excelencia: El Equipo responsable de la gestión y
funcionamiento:
a. Establece valores y expectativas claras para la Unidad Académica.
66
b. Actúa como modelo de los valores y expectativas.
c. Se implica activamente en la definición y desarrollo del sistema de
gestión de la Unidad y de su mejora continua.
d. Enfoca sus acciones hacia los estudiantes, empleadores y otras
organizaciones a las que se preste servicio, y proveedores cuya participación
resulte crítica para la realización de las actividades de la Unidad.
e. Se preocupa de mejorar su formación para la gestión, así como para la
del resto de personas que integran la Unidad Académica.
f. Está claramente comprometido en la mejora de la satisfacción del
Personal Docente e Investigador y Personal de Administración y Servicios.
g. Es accesible y escucha y responde a todos los miembros de la Unidad.
h. Participa activamente en la promoción y difusión de la cultura de
excelencia institucional en la Comunidad Universitaria.
i. Define e impulsa los cambios necesarios en la Unidad Académica, en
el modelo y en sus relaciones externas.
67
Cuadro Nro. 4.3
Esta Definida la Cultura de la Organización
No existe Definidos y En la definición de dichos El Proceso de Se revisa de

una documentados la Principios se han tenido en definición y forma
definición Visión, Misión y cuenta las expectativas de los despliegue de sistemática la
expresa de Valores de la diferentes Grupos de Interés dichos Principios eficacia del
Principios ni Unidad (Autoridad Universitaria a la que se realiza de proceso.
Valores, Académica, la Unidad debe reportar forma periódica y
salvo el incluyendo resultados, tales como sistemática. Al menos
estricto referencias a la Accionistas, Estudiantes, existen tres
cumplimient calidad y mejora Empleado res, Profesores y otros Existen procedimien ciclos de
o de la continua. a los que se preste servicio,). definidos para cono revisión y
legislación actualizar las mejora del
vigente y Dichos Principios Dichos Principios son públicos, y expectativas de los mismo.
normas han sido la Unidad se asegura del Grupos de Interés y
aplicables comunicados a conocimiento de toda la realimentar el proce Principios y
todo el personal Comunidad Universitaria y otras anterior con dichas Valores son
docente e organizaciones a las que se preste informaciones. una
investigador y a servicio. referencia en
todo el personal Las prácticas de el ámbito
de Gestión son universitario
Administración y ejemplarmente
Servicios de la coherentes con
Unidad dichos Principios
Académica.
Existe una cierta
coherencia entre
dichos Principios
y las prácticas de
Gestión, aunque
la alineación no
es total
1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 10 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
68
Cuadro Nro. 4.4
Apoyan los Directivos de la Institución al logro de los Objetivos del Personal
El equipo Apoyo y ayuda Espíritu de colabora- Clima de plena La colaboración

responsable de la ocasionales del equipo ción y apoyo entre el colaboración y forma parte de la
gestión y responsable de la equipo responsable de espíritu de equipo Cultura
funcionamiento gestión y la gestión e integrantes entre el equipo Universitaria de la
da directrices y funcionamiento de la de la. responsable de la Unidad Académica
exige resultados. Unidad hacia su Colaboración y apoyo gestión y funciona- y es un referente en
Acciones Personal Docente e extensivos a la miento y Personal el ámbito
orientadas a la Investigador y Personal participación del Docente e universitario
corrección de de Administración y Personal Docente e Investigador y
errores. Servicios en la Investigador y Personal Personal de
Reconocimientos consecución de sus de Admi- nistración y Administración y
escasos o objetivos. Servi cios en acciones Servicios de la
inexistentes Reconocimientos de mejora. Unidad.
esporádicos o por Reconocimientos Existencia de una
excepción sobre apropiados y apreciados Política de
actuaciones por el Personal. Reconocimiento
especialmente aplicable a la
brillantes. consecución de
objetivos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.4.3. Perspectiva 2: Política y Estrategia
La misión, visión, valores y orientación estratégica de la Unidad y los
métodos utilizados para conseguirlas.
Cómo establece la Unidad su misión y visión mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas,
planes, programas y proyectos, objetivos, metas y procesos relevantes.
69
Ejemplos de Excelencia:
a. Los valores y la visión están basados en los principios de Calidad
Total.
b. La planificación de calidad está integrada con la planificación de la
Unidad Académica y de la Universidad.
c. Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la
información procedente de todos los grupos de interés.
d. La Unidad Académica efectúa un despliegue de su política y estrategia
por medio de un esquema de procesos clave.
e. Los objetivos críticos están ligados a la satisfacción de los usuarios,
estudiantes, empleadores y otras organizaciones a las que se preste servicio.
f. Los objetivos son conocidos por todos los integrantes de la Unidad
Académica.
g. Para fijar los objetivos se tiene en cuenta las mejores prácticas y los
niveles alcanzados por los centros universitarios líderes.
h. Los objetivos individuales y de equipo están alineados con los de la
Unidad Académica.
70
Cuadro Nro. 4.5
Se Tienen Claros los Proceso Claves y se Planifica a través de dichos Planes
Existe una división Esquema de Procesos Clave Esquema de Proce- Definición de Procesos formal Revisión
de Tareas y que permite el despliegue sos normalizado y y sistemática para toda la periódica y
Responsabilidades, del Plan Operativo y la documentado que Unidad. sistemática de
pero no asociadas a fijación de Objetivos de las cubre todas las Procedimientos de Auditoría la eficacia del
Procesos. personas con responsa- actividades del Interna con evidencias de Mapa de
Conocimiento bilidad en la Unidad. Plan Operativo, mejora en los dos últimos Procesos y del
solamente a las Identificados los definiendo años. proceso de
personas con Responsables de dichos Objetivos para Proceso formal, documentado comunicación
responsabilidad de Procesos. toda la Unidad. y sistemático para la de la
la Unidad La comunicación de la Procedimientos de comunicación de la Estrategia Estrategia y
Estrategia y los Planes Revisión y Mejora y Planes operativos Planes
operativos es adecuada a la de Procesos. (programas y proyectos) de la operativos.
Unidad. Proceso formal de Unidad Académica, con Evidencias
Todo el Personal conoce comunicación de la revisión y mejora, desde al abundantes de
sus objetivos individuales y Estrategia y Planes menos dos años mejoras en los
de equipo operativos tres últimos
(programas y años
proyectos) de la
Unidad
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.4.4. Perspectiva 3: Personas
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la Unidad Académica el conocimiento
y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la Unidad en su conjunto; y cómo planifica estas
actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento
de sus procesos.
71
a. Planes del Personal Docente e Investigador y Personal de
Administración y Servicios coherentes con los Planes Estratégicos (selección,
contratación, promoción interna, formación, movilidad, etc.).
b. Utilización del concepto de cliente interno.
c. Programas amplios de formación para las personas que integran la
Unidad Académica y adiestramiento cuya efectividad y relevancia se revisan
continuamente.
d. Fomento de la involucración a través de la transferencia de autoridad
al Personal Docente e Investigador y Personal de Administración y Servicios
y de la flexibilidad de tareas.
e. Evaluación continúa de la eficacia y rendimiento de todo el Personal
Docente e Investigador y Personal de Administración y Servicios, acordando
y revisando objetivos.
f. Reconocimiento de individuos y equipos.
72
Cuadro Nro. 4.6
Existe un Plan de Personal Alineado a la Estrategia
No existe Plan de Gestión de Plan de Gestión de Proceso de definición Se revisa la eficacia
un Plan Personal alineado con el Personal, formalizado y del Plan de Gestión de del Plan y se
específico Plan Operativo de la documentado, alineado Personal completo, introducen mejoras
de Unidad Académica y con el Plan Operativo sistemático y como consecuencia
Personal, contemplando la de la Unidad completamente de las revisiones.
solamente mayoría de sus Académica y alineado con el Plan Proceso implantado,
el implicaciones, pero contemplando todas sus Operativo y con revisión y
Presupuesto escasamente implicaciones. Presupuesto. mejora, desde al
de gastos formalizado y El Plan de Gestión de Proceso implantado, menos tres años
asociado documentado. Personal se realimenta con revisión y mejora,
Aportaciones del con las sugerencias e desde al menos dos
Personal recogidas vía informaciones ciclos.
representantes o procedentes del
sindicatos, pero con Personal, recogidas vía
inclusión escasa o encuestas,
inexistente comunicaciones, etc.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
73
Cuadro Nro. 4.7
Se Estimula el Logro de Objetivos del Personal
El Personal Flexibilidad y autono- Flexibilidad, autono- La asunción de Se revisa, al

dispone de mía ligadas a niveles de mía y espíritu de responsabilidades, final de cada
escasa supervisión y control. equipo a todas las independencia de ciclo, la
autonomía Algunos estímulos de acciones de la Unidad. criterio y autonomía de eficacia del
y están motivación y reconoci- Abundantes acciones acción conforman la proceso y se
sometidos miento, y espíritu de de motivación y "Cultura Universitaria" introducen
a un equipo, orientados reconocimiento, por de la Unidad. mejoras como
riguroso preferentemente a la objetivos individua les Actividades consecuencia
control consecución de los y de equipo. sistemáticas de de dichas
objetivos. Apoyo a las acciones motivación y recono- revisiones, al
Fomento incipiente de la de mejora cimiento, apreciadas menos desde
colaboración en por el Personal hace tres
acciones de mejora Docente e años.
Investigador y
Personal de
Administración y
Servicios.
Abundantes
evidencias de trabajo
en equipo y desarrollo
de acciones de mejora
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.4.5. Perspectiva 4: Alianzas y Recursos
Cómo planifica y gestiona la Unidad Académica sus acuerdos y convenios
externos y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos.
74
a. Existencia de acuerdos y convenios estratégicos con estudiantes,
empleadores y organizaciones más importantes a las que se preste servicio y
con proveedores cuya participación resulte crítica para la realización de las
actividades de la Unidad Académica.
b. Desarrollo y madurez de la cultura de acuerdos y convenios y creación
de valor a través de la colaboración y aprovechamiento de sinergias.
c. Los recursos están diseñados y dimensionados para dar apoyo al
desarrollo de la política y estrategia.
d. Los problemas económicos y financieros son adecuadamente
gestionados, tanto a corto como a largo plazo.
e. Los recursos dan soporte a los procesos críticos.
f. Se realiza revisiones periódicas de la efectividad.
g. Sistemas de gestión integrados con las actuaciones.
h. Innovación tecnológica.
75
Cuadro Nro. 4.8
Gestión Adecuada de Tecnología Existente y Futura
Instalaciones Se identifican y Se identifican Existe un proceso Se revisa, al

y tecnología sustituyen las tecnologías sistemático de final de cada
tradicionales tecnologías obsoletas innovadoras y se identificación de ciclo, la eficacia
y algo o como consecuencia incorporan en función nuevas tecnologías de la Tecnología
anticuadas. de su bajo de su rentabilidad y/o innovadoras. y se introducen
rendimiento. impacto organizativo. El nivel de dotación mejoras como
El Presupuesto incluye Nivel de dotación tecnológica y de consecuencia
algunas partidas de tecnológica y de instalaciones es un de dichas
inversiones en instalaciones por referente y modelo en revisiones
instalaciones y encima de la media el ámbito universitario. desde hace tres
tecnología. del ámbito años.
El nivel de dotación universitario.
tecnológica e
instalaciones se
considera en la media
del ámbito
universitario.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.4.6. Perspectiva 5: Procesos
Cómo diseña, gestiona y mejora la Unidad Académica sus procesos para
apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada
vez más valor, a sus estudiantes, empleadores y otras organizaciones a las que
se preste servicio y otros grupos de interés.
a. Definición clara de cuáles son los procesos críticos.
76
b. Enfoque cuantitativo frente a cualitativo. Utilización de datos
enfocados a la implantación de acciones de mejora.
c. Establecimiento de objetivos ambiciosos.
d. Medidas internas y externas correlacionables entre sí.
e. Interrelación con proveedores.
f. Integración tanto de las acciones preventivas como de las correctoras
en la operativa diaria.
g. Diseño de las prestaciones de servicio que realiza la Unidad
Académica dirigido desde las necesidades y expectativas de los estudiantes,
empleadores y otras organizaciones a las que se preste servicio.
h. Prestación eficaz de los servicios que realiza la Unidad Académica.
i. Gestión eficaz de las relaciones con estudiantes, empleadores y otras
organizaciones a las que se preste servicio.
77
Cuadro Nro. 4.9
Revisión de Procesos e Implementación de Mejoras
Se actúa Se miden las Abundantes Existencia de Se revisa la

por desviaciones entre los evidencias de mejora Procedimientos eficacia del
excepción objetivos y los de los Procesos sistemáticos de plan al final
cuando resultados de los basadas en gestión y mejora de de cada ciclo
los indicadores de los sugerencias de los Procesos. y se
resultado Procesos y se innovación o mejora Procesos de introduce
s son desarrollan acciones del Personal Docente innovación y mejora mejoras
malos correctoras. e Investigador y sistemáticos, siendo como
Algunas evidencias de Personal de un referente en el consecuenci
mejora de los Administración y ámbito universitario a de las
Procesos basadas en Servicios revisiones.
sugerencias de Experiencia
innovación o mejora de revisión y
del Personal Docente mejora de al
e Investigador y menos tres
Personal de ciclos
Administración y
Servicios
0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
4.4.7. Perspectiva 6: Resultados en los Clientes
Evaluación de los resultados en el ámbito de la satisfacción de los
estudiantes, empleadores y otras organizaciones externas a las que presta
servicio.
El criterio está centrado en la disponibilidad de datos directos de estudiantes,
empleadores y otras organizaciones a las que se preste servicio (encuestas) y
78
datos medidos internamente que permiten hacer un diagnóstico del nivel de
satisfacción de los mismos.
a. Sistema de medida de nivel de satisfacción de los estudiantes,
empleadores y otras organizaciones a las que se preste servicio que recogen
información sobre todos los parámetros de calidad importantes para ellos.
b. Uso de todos los canales de información (encuestas, quejas y
sugerencias, bajas de estudiantes, empleadores y otras organizaciones a las
que se preste servicio, Personal Docente e Investigador y Personal de
Administración y Servicios, etc.)
c. Comparación de los resultados con los de los mejores del ámbito
universitario.
d. Sondeo de opinión de posibles estudiantes, empleadores y otras
organizaciones a las que se preste servicio.
e. Evaluación de todos los segmentos de la demanda universitaria
importantes.
79
Cuadro Nro. 4.10
Identificación del Nivel de Satisfacción de Estudiantes
No, no existe Las medidas de Identificación de los Proceso de Comunicación

ninguna percepción aspectos que son más elaboración de la completa y
percepción (encuestas) de importantes a los encuesta de sistemática.
sobre el estudiantes, emplea- estudiantes, percepción de Se revisa, al
interés de dores y empleadores y otras estudiantes, final de cada
estudiantes, organizaciones a las organizaciones a las empleadores y otras ciclo, la
empleadores y que se preste servicio que se preste servicio, organizaciones a las eficacia de la
otras cubren aspectos obtenidos a través de que se preste servicio comunicación
organizaciones predefinidos por la encuestas, grupos de completo y y se
a las que se propia Unidad, con in- trabajo, etc. sistemático. introducen
preste servicio clusión de quejas y La estructura de las Experiencia de mejoras como
sugerencias recibidas. encuestas permite una revisión y mejora del consecuencia
La estructura de las completa proceso de al menos de dichas
encuestas de satisfac- segmentación de los dos años revisiones.
ción permite cierta resultados. Experiencia
segmentación por las de revisión y
diferentes tipologías mejora de al
de usuarios menos tres
ciclos
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
80
Cuadro Nro. 4.11
Planes de Mejora del Nivel de Satisfacción de los Estudiantes
No hay Los indicadores más La totalidad de los Sistemática de Valores

objetivos significativos, indicadores revisión y mejora de excelentes
o éstos correlacionados con la correlacionados con la todos los indicadores desde hace
no se satisfacción de los satisfacción de los correlacionados con la al menos tres
cumplen estudiantes, estudiantes, satisfacción de los años.
empleadores y otras empleadores y otras estudiantes, Experiencia
organizaciones a las organizaciones a las empleadores y otras de revisión y
que se preste servicio que se preste servicio organizaciones a las mejora de al
tienen definidos tienen objetivos que se preste servicio. menos tres
objetivos, éstos son crecientes y éstos se Excelente evolución ciclos
crecientes cada año y cumplen o se superan histó rica de la
normalmente se mayoría de ellos (en
cumplen. los dos últimos años),
En casos de siendo una referencia
incumplimiento se en el ámbito
analizan las causas y universitario
se corrigen
0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
4.4.8. Perspectiva 7: Resultados en las Personas
Cuáles son los logros en lo relativo a los resultados en las personas, sea cual
fuere su modalidad de contratación, que prestan sus servicios para la Unidad
Académica.
a. Medición de percepción y estudios que son relevantes para el Personal
Docente e Investigador y Personal de Administración y Servicios.
81
b. Satisfacción que procede ante todo del trato equitativo.
c. Resultados comparados con los de los Centros Universitarios y
universidades líderes.
d. Comparaciones con otros centros y entre distintas unidades dentro del
propio Centro Universitario.
e. Uso de predicciones, medidas principales y de influencia así como
estudios de percepción directos.
Cuadro Nro. 4.12
Se Obtiene Información del Grado de Satisfacción del Personal
No, sólo la Encuestas periódicas Encuestas frecuentes Comunicación Se revisa la

recogida al Personal Docente e y comunicación completa y eficacia del
por vía de Investigador y directa con el sistemática con el proceso al final
quejas y Personal de Personal Docente e Personal Docente e de cada ciclo y
sugerencia Administración y Investigador y Investigador y se introducen
s Servicios con Personal de Personal de mejoras como
preguntas sobre sus Administración y Administración y consecuencia
niveles de Servicios para Servicios para de las
satisfacción sobre averiguar sus niveles averiguar sus revisiones.
aspectos de la de satisfacción sobre niveles de Experiencia de
Unidad Académica la totalidad de satisfacción sobre revisión y
previamente aspectos relevantes la totalidad de mejora de al
definidos. de la Unidad. aspectos menos tres
Análisis y tratamiento Tratamiento relevantes de la ciclos
de quejas y sistemático de quejas Unidad.
sugerencias recibidas y sugerencias Experiencia de
revisión y mejora
de al menos dos
ciclos
1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 9 9 10
0 5 10 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 85 0 5 0
82
Cuadro Nro. 4.13
Se Tienen Objetivos de Mejora de los Indicadores de Satisfacción del Personal
No hay Los indicadores más La totalidad de los Sistemática de Valores

objetivos significativos, indicadores revisión y mejora de excelentes
o éstos correlacionados con correlacionados con todos los indicadores desde hace
no se la satisfacción del la satisfacción del correlacionados con al menos tres
cumplen Personal Docente e Personal Docente e la satisfacción del años.
Investigador y Investigador y Personal Docente e Experiencia
Personal de Personal de Investigador y de revisión y
Administración y Administración y Personal de mejora de al
Servicios, tienen Servicios, tienen Administración y menos tres
definidos objetivos; objetivos crecientes y Servicios. ciclos
éstos son crecientes éstos se cumplen o se Excelente evolución
cada año y superan histórica de la mayoría
normalmente se de ellos (al menos
cumplen. durante los dos
En casos de últimos años), siendo
incumplimiento se una referencia en el
analizan las causas y ámbito universitario
se corrigen
0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
4.4.9. Perspectiva 8: Resultados en la Sociedad
Qué resultados está consiguiendo la Unidad Académica en lo que se refiere a
la satisfacción de las necesidades y expectativas de la Comunidad
Universitaria en general, incluyendo tanto opiniones acerca de la Unidad
Académica hacia la calidad de vida, el medio ambiente y la conservación
global de recursos naturales.
83
a. Uso de medidas que nos indican indirectamente la percepción que
tiene la Comunidad Universitaria de la Unidad Académica.
b. Comparación de los resultados con las Unidades de los Centros
Universitarios considerados líderes por la Comunidad Universitaria.
c. Acuerdos de cooperación con Unidades Académicas de Centros
Universitarios e instituciones de la Comunidad Universitaria.
d. Prácticas destacadas en lo referente a preservación de los recursos
naturales.
Cuadro Nro. 4.14
Se Mide la Percepción de la Sociedad hacia la Institución
No, de Se recogen Se recoge Se participa activa y Se revisa la

forma informaciones informaciones sistemáticamente en la eficacia del
ocasional procedentes de periódicas de la promoción y desarrollo proceso
encuestas de la institución universi- de foros universitarios sistemáticamente
institución taria, organismos y encuestas de y se introduce
universitaria, oficiales y foros opinión. mejoras como
organismos oficiales o universitarios Revisión y mejora consecuencia de
similares continua de al menos las revisiones.
dos ciclos Revisión y mejora
continua de al
menos tres ciclos
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
84
Cuadro Nro. 4.15
Se Tienen Objetivos de Mejora de la Percepción de la Sociedad
No hay Los indicadores más La totalidad de los Sistemática de revisión Valores

objetivos significativos, indicadores y mejora de todos los excelentes
o éstos no correlacionados con la correlacionados con la indicadores desde hace al
se percepción de la percepción de la correlacionados con la menos cinco
cumplen Sociedad, tienen Sociedad, tienen percepción de la años.
definidos objetivos, objetivos crecientes y Sociedad. Experiencia de
éstos son crecientes éstos se cumplen o se Excelente evolución revisión y
cada año y superan histórica de la mayoría mejora de al
normalmente se de ellos (al menos menos tres
cumplen. durante los dos últimos ciclos
En casos de años), siendo una
incumplimiento se referencia en el ámbito
analizan las causas y universitario
se corrigen
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
4.4.10. Perspectiva 9: Resultados Clave
Cuáles son los resultados clave del rendimiento de la Unidad Académica en
relación con los objetivos que se ha planteado. Los objetivos pueden ser los
procesos críticos de la Unidad Académica, tasa de éxito, tasa de graduación,
producción científica, etc.
c. Mejora clara y continuada en las prestaciones de servicios realizadas
por la Unidad Académica.
d. Clara y continua mejora de los indicadores de los procesos críticos.
85
e. Mejora significativa de los principales ratios económicos.
f. Mejoras en la calidad de los productos/servicios suministrados por los
proveedores.
g. Los resultados son siempre comparados con los de los centros líderes.
h. La Unidad Académica cumple consistentemente los objetivos
planificados.
Cuadro Nro. 4.16
Existen Objetivos de Mejora de los Resultados Claves

Definidos Definidos objetivos de Definición de Completa y Excelente en
objetivos a la totalidad de objetivos y sistemática medición todos los
nivel de los Resultados mediciones de la y control de la resultados y
principales económico- totalidad de totalidad de tendencias
Resultados financieros y de la Resultados Clave de Resultados Clave. desde hace
económico mayoría del resto de la Unidad. Valores excelentes en al menos
- Resultados Clave. Los valores obtenidos todos los resultados y tres años.
financieros Los objetivos son buenos en la tendencias positivas Posición de
. definidos son mayo ría de desde hace al menos liderazgo del
Valores crecientes cada año y resultados y dos años. ámbito
aceptables normalmente se excelentes en Por encima de la universitario
en la cumplen o superan algunos. media del ámbito
mayoría de En casos de incumpli- Se ha analizado las universitario
ellos miento se analizan las causas de los
causas y se corrigen resultados adversos y
se ha establecido
acciones correctoras
para evitar que se
repitan en un futuro o
para atenuar su
impacto
1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 10 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
86
Cuadro Nro. 4.17
Se Realiza un Benchmarking de los Indicadores de Calidad

Clarament En torno a la media Claramente Los mejores del Los mejores
e por del ámbito superiores a la media ámbito universitario del ámbito
debajo de universitario en la del ámbito en la mayoría de los universitario
la media mayoría de los universitario en la indicadores desde en todos los
indicadores y mayoría de los hace al menos dos indicadores
superiores en algunos indicadores y los años desde hace
de ellos mejores en algunos al menos
de los indicadores tres años
1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
0 5 10 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
87
CAPITULO V
APLICACIÓN DEL METODO EN LA

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA
88
5.1. La Universidad Católica de Santa María
La Universidad Católica de Santa María es una comunidad integrada por
profesores, estudiantes y graduados. Se dedica al estudio, la investigación, la
educación, la difusión del saber, la cultura, y a la extensión y proyección
social, bajo la inspiración de la fe cristiana.
La Universidad Católica de Santa María fue creada por D.S. Nº 24, del 6 de
diciembre de 1961, a iniciativa del Arzobispado de Arequipa y a solicitud de
la Sociedad de María.
VISIÓN
La Universidad Católica de Santa María, acredita niveles superiores de
calidad, competitividad, ética y excelencia en el cumplimiento de su misión
institucional; y contribuye a la descentralización y fortalecimiento de la
Macro-Región Sur, consolidando a Arequipa, como Patrimonio Cultural de la
Humanidad, bajo una concepción humanística y cristiana.
(www.ucsm.edu.pe)
89
MISIÓN
La Universidad Católica de Santa María, está dedicada a la formación
personal, académica y profesional permanente del estudiante, con una sólida
base humanística, quien recibe en ejercicio de sus capacidades, la orientación
continua para lograr su desarrollo integral.
Concede especial importancia a la investigación científica y tecnológica,
coordinada con una sostenida acción de proyección y extensión universitaria.
Propende la vinculación e inserción permanente con las actividades
productivas de la sociedad, buscando contribuir al desarrollo integral de la
región y el país, bajo una concepción humanística y cristiana.
(www.ucsm.edu.pe)
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA UCSM: 2005 – 2010
(Aprobado por Resol. Nº 2702-CU-2005 y ratificada por Resol. 133-AU-
2005)
Principios de la UCSM
A) La búsqueda de la verdad, la afirmación de los valores nacionales,
morales y espirituales, el respeto de los derechos humanos y el servicio a la
comunidad.
90
B) El pluralismo y la libertad de pensamiento, de crítica, de expresión y
de cátedra, con lealtad a los principios constitucionales y a los fines de la
Universidad; y
C) El rechazo de toda forma de violencia, intolerancia, discriminación y
dependencia. (www.ucsm.edu.pe)
Valores Institucionales
• IDENTIDAD
• COMPROMISO
• CREATIVIDAD
• VERACIDAD
• CALIDAD
• LEALTAD
• PLURALISMO
• TOLERANCIA
• RESPONSABILIDAD
• HONESTIDAD
• SOLIDARIDAD
91
• JUSTICIA
Objetivos Estratégicos
• Institucionalidad y Gobernabilidad;
• Posicionamiento Institucional;
• Servicios educativos de nivel superior con estándares de calidad;
• Complementación y actualización profesional;
• Fortalecimiento del nivel académico de Postgrado;
• Investigación y tecnología para el desarrollo;
• Transferencia cultural, científica y tecnológica;
• Inserción de la Universidad en los procesos sociales;
• Cultura empresarial en producción de bienes y servicios;
• Sistema integrado de procesos de Gestión Universitaria en todos los
niveles;
• Óptima gestión de recursos financieros;
• Infraestructura adecuada a exigencias académicas y administrativas.
92
5..2. Aplicacción del Méétodo Propu
uesto
G
Grafico Nro
o. 5.1.
Métodoo propuestoo BSC - EFQM Univeersidad Cattólica de Saanta María
a
Fuuente: Elabooración Proopia, E. Ticsse, 2009
93
El gráfico 5.1. muestra el método propuesto para la U.C.S.M., el mismo que
toma como base los 9 criterios del EFQM, se añade una perspectiva
Económica Financiera, en la base del Método, ya que a diferencia de una
Institución Privada, la Universidad no tiene fines de lucro. Es importante
aclara que en el caso de una Institución Privada, con fines de lucro, estos se
verían reflejados en los Resultados Globales (Recuadro 9, del Gráfico 5.1.)
El Método propuesto estará comprendido de 3 herramientas:
• Mapa estratégico
• Matriz de Planificación y
• Software de Control
Estas 3 herramientas se detallan a continuación, hay que aclarar que estas 3
herramientas han sido construidas en base al criterio personal y apoyo de
Trabajadores de la Universidad, y se presentan en esta Tesis como un
Ejemplo, no se pretende desarrollar una Planificación real de la U.C.S.M., ya
que este requeriría la participación de Representantes de todas las áreas7
5.3. Mapa Estratégico
94
Gráfico Nro. 5.2. Mapa Estratégico BSC EQM U.C.S.M.
9 Resultados Globales
Formar Alumnos con
Estándares de Calidad
6 Resultados en los Clientes 7 Resultados en las Personas 7 Resultados en la Sociedad
Mejorar el Nivel de Satisfac- Mejorar el Nivel de Satisfac- Mejorar la Percepción de la

ción de los Estudiantes ción de los Trabajadores Sociedad hacia la U.C.S.M.
5 Procesos
Promover la Desarrollar Programas Potenciar la Relación

Ofrecer Servicios
Investigación de Mejora de Servicios UCSM Sociedad
Educativos de calidad
1 Liderazgo 2 Política y Estrategia 4 Alianzas y Recursos 3 Personas
Promover el Desarrollo Desarrollar acuerdos Capacitar a los

Alinear el Plan Estratégico
de la Institución para crear sinergias Trabajadores de la
a las Unidades
Institución
95
El Mapa Estratégico toma como base los nueve criterios del EFQM, y, desarrolla
una relación de causa efecto es decir que acciones se deben desarrollar primero y
que van a servir de soporte para el logro de la Visión de la Universidad
5.4. Matriz de Planificación
Tomando como base el Grafico Nro. 5.2. Mapa Estratégico BSC EFQM de
la Universidad Católica de Santa María, se ha desarrollado una Matriz de
Planificación, la que detallará que acciones hay que seguir para cumplir
cada uno de los objetivos planteados en el Mapa Estratégico.
Por cada uno de los objetivos del Mapa se ha desarrollado una Matriz de
Planificación .A continuación se presentan las 14 Matrices de
Planificación que corresponden a cada uno de los objetivos del Mapa, así
como las 14 Especificaciones del Indicador de Control respectivo
96
Cuadro Nro. 5.1.
Perspectiva 0 - Económica Financiera – Determinar Tasas Adecuadas

Objetivos Indicador Metas Inductor Iniciativas Inicio Fin Costo
11 Definición del Público Objetivo de la
Universidad tanto en Pre como Post 02/11/2009 31/12/2009 S/. 200.00
Grado
1 Marketing
12 Determinación de los costos reales x
Programa Profesional en el Pre y Post 01/10/2009 31/12/2009 S/. 200.00
Grado
% de
21 Determinación de los Márgenes de
Encuesta de Encuestados 02/01/2010 31/01/2010 S/. 400.00
Determinar percepción satisfechos Utilidad adecuados en cada Programa
tasas 22 Definir los Costos Reales de los
adecuadas del Mercado 2010 > 60% diferentes Servicios: Cursos x Jurado, 02/01/2010 31/01/2010 S/. 1,500.00
Objetivo 2011 > 65%
Bachillerato, Titulación, etc.
2012 > 70% 2
Contabilidad 23 Determinación de los Índices de
01/03/2010 31/03/2010 S/. 300.00
Incremento Anual de Servicios
24 Determinación de las diferentes
01/03/2010 30/03/2010 S/. 200.00
Categorías de Tasas
25 Análisis de la Competencia de la
01/12/2009 31/01/2010 S/. 2,000.00
Universidad x Programa
97
Cuadro Nro
o. 5.2.
E
Especificación del
d Indicador Encuesta
E de Perrcepción del Meercado Objetivo
o (PMO)
Perspectiva:
P 0 Económica Financiera
O
Objetivo: Determinar Tasaas Adecuadas
R
Responsable: Jefe del Área de Marketing
Actualización:
A Semestral Metas
Indicador Periodo Códiggo Formu
ula Unidaad 2010 2011 2012
% 60% 65% 70%

Encuesta de
Anual A01
1 A01 >= 60 0%
Percepción del
Mercado 50% < A01 < 60%
Objetivo (PMO) A01 < 50
0%
Este indicador pe
ermite evaluar el Nivel de Conform
midad de los Encuestados con referrencia a las Tasas
Educativas de la Universidad Catóólica de Santa María. Hay que determinar un tamañoo de muestra
adecuado. La pre n o no conformes con las Tasa Educcativas
egunta es si están
Descripción
Fuente: Elaboraación Propia, E. Ticse, 2009.
98
Cuadro Nro. 5.3.
Perspectiva 0 - Económica Financiera – Racionalizar los Gastos de las Unidades
11 Desarrollo de Estudios de mercado

para ofertar Segundas Especialidades y 01/12/2009 31/12/2009 S/. 10,000.00
1 Marketing Cursos de Especialización
12 Diseño y Programación de Ferias
02/01/2010 31/01/2010 S/. 5,000.00
Vocacionales
2 21 Rediseño del Sistema de Becas y
Relación > 70% 02/01/2010 31/01/2010 S/. 2,000.00
Racionalizar Contabilidad Descuentos
Unidades
los Gastos Ingresos
con 31 Promoción del Uso Intensivo de las
de las Unidad/Gastos Indicador 3 Informática 01/01/2010 30/03/2010 S/. 2,000.00
Unidades TIC's en los procesos administrativos
Unidad >1
41 Desarrollo de un Programa con las
Unidades Eventos Académicos:
01/04/2010 15/04/2010 S/. 220,000.00
Segundas Especialidades, cursos de
4 Facultades Especialización
42 Desarrollo y Ejecución de Servicios a
15/04/2010 30/04/2010 S/. 80,000.00
la Comunidad
99
C
Cuadro Nro. 5.4
4.
Especificació
ón del Indicadorr Relación Ingrresos Unidad / Gastos
G Unidad (IGU)
(
Perspectiva:
P 0 Económica Finaanciera
O
Objetivo: Racionalizar los Gastos
G de las Unid
dades
R
Responsable: Jefe de Contabilid
dad
Actualización:
A Mensual Metas
Indicador Periodo Códiggo Formula Unidaad 2010 2011 2012
% 70% 75% 80%
Relación Anual A02 %IGU >1 >== 70%

In
ngresos Unidad 70% < %IGU U>1 <
/ Gastos Unidad 60%
(IGU) %IGU>1 < 6 60%
Este indicador Inggresos de la Unidaad/Gastos de la Unidad
U obliga a disscriminar los Ingresos y los Gastos por
nidad tiene un superávit, en caso contrario
Unidad, si el IGU es mayor a 1, estto indica que la Un c tiene dééficit.
La meta es que ele 70% de Unidadees tengan superávvit, es decir que IG GU sea mayor a 1
Descripción
100
Cuadro Nro. 5.5.
Perspectiva 1 – Liderazgo – Promover Activamente el desarrollo de la Institución

11 Desarrollo de un cambio Organizacional
01/04/2010 01/06/2010 S/. 1,500.00
acorde al Nuevo Plan Estratégico
12 Implementación de un Sistema que

promueva en la Universidad la Eficacia y 02/01/2010 30/03/2010 S/. 3,000.00
Eficiencia en el desarrollo de Proyectos
13 Verificación de que el Plan de las
Unidades este alineado al Plan de la 01/06/2010 30/06/2010 S/. 1,000.00
Institución
1 Rectorado 14 Desarrollo de campañas que promueva el
2010 > a cumplimiento de los Valores en la 02/01/2010 30/01/2010 S/. 1,000.00
Promover % de Universidad
70%
Activamente Metas
2011 > a 15 Desarrollo de Estrategias para apoyar el
el desarrollo cumplidas 01/07/2010 30/07/2007 S/. 5,000.00
80% logro de los Planes de la Unidades
de la por
2012 > a
Institución Unidades 16 Promover en las Unidades la Innovación y
90% 02/01/2007 31/12/2010 S/. 2,000.00
mejora permanente
17 Implementación de presupuestos acorde
01/12/2010 31/12/2010 S/. 5,000.00
a la Estrategia
21 Implementación de Tableros de Comando
para el Control de los Objetivos de la 01/05/2010 30/05/2010 S/. 3,000.00
Institución
2
Planificación 22 Análisis de los cambios Internos y
Externos para proponer cambios del Plan 01/12/2010 31/12/2010 S/. 5,000.00
Estratégico
101
Cuadro Nro
o. 5.6.
Especificacción del Indicad

dor % de Metass cumplidas porr Unidades (MC
CU)
Perrspectiva: 1 Liderazgo
Ob
bjetivo: Prromover Activame
ente el Desarrollo
o de la Institución
Ressponsable: Reector
Acttualización: Trrimestral Metas
Indicador P
Periodo Código Formulaa Unidad 2010 2011 2012
% 60% 65% 7
70%
% de Metas
cu
umplidas por Anual A03 A03 >= 70% %
Unidades 60% < A03 < 70 0%
(MCU) A03 < 60%
Esste indicador analliza el nivel de Meetas Cumplida de las diferentes Unidades. Consiste en
e verificar al finaal
deel Año, cuantas metas
m han sido cummplidas en cada una
u de las Unidades y dividirlo entrre el Numero Totaal
dee Metas planteadas
D
Descripción
Fuentee: Elaboración Prropia, E. Ticse, 2009.

2
102
Cuadro Nro. 5.7.
Perspectiva 2 – Política y Estrategia – Desarrollar el Plan Estratégico General y alinear a las Unidades
11 Determinación de los stakeholders
para involucrarlos en el Planeamiento 01/12/2009 31/12/2009 S/. 1,000.00
Estratégico
12 Redefinición de la Visión y Misión de
1 Rectorado 02/01/2010 31/01/2010 S/. 5,000.00
la Universidad
13 Desarrollo con ayuda de Externos un
02/01/2010 31/01/2010 S/. 10,000.00
análisis FODA de la Institución
Desarrollar % de
el Plan % de Planes Unidades 14 Análisis de la Competencia Actual 01/01/2010 30/03/2010 S/. 5,000.00
Estratégico Estratégicos Con Planes 21 Formulación con la Participación
General y desarrollados Estratégicos Representativa de las Unidades del Plan 01/04/2010 15/04/2010 S/. 6,000.00
alinear a de las aprobados Estratégico
las Unidades 2010 > 80%
Unidades 2011 100% 22 Definición de las Actividades de
15/04/2010 30/04/2010 S/. 3,000.00
2 Planificación Control del Plan
23 Estandarización de los documentos
02/05/2010 15/05/2010 S/. 2,000.00
de Planificación y Control
24 Desarrollo de Planes de las
15/05/2010 30/05/2010 S/. 5,000.00
Unidades Acorde al Plan General
31 Verificación del cumplimiento
3 Contabilidad operativo y presupuestario del Plan 02/01/2011 30/01/2011 S/. 3,000.00
103
Cuadro Nro
o. 5.8.
Esp
pecificación del Indicador % Planes
P Estratégiicos Desarrollad
dos de las Unid
dades (PED)
Perspectiva: 2 Política y Esttrategia

Objetivo: Desarrollar el Plan Estratégico General
G y alinear a las Unidades
Responsable: Jefe de Oficinaa de Planificación
Actualización: Semestral Metas
Indicador Periodo Cód
digo Form
mula Unid
dad 2010 2011
1 2012
% 80% 100%
% 100%
% Planes Estr..
desarrollados Anual A04 A04 >= 80%
de las Unidadees 70% < A04 4 < 80%
(PED) A04 < 7
70%
Se determina que
q Facultades haan desarrollado su u Plan Estratégico
o, el mismo que debe estar alinead
do al
Plan Estratégicco de la Universid
dad. Para el calculo del PED se divid
de las facultades que
q tiene Plan
Estratégico Ap
probado entre el Total
T de Facultadees
Descripción

2
104
Cuadro Nro. 5.9.
Perspectiva 3 – Personas – Capacitar a los Trabajadores de la Institución

11 Determinación de los Requerimientos
de Especialización en Docencia 01/12/2009 31/12/2009 S/. 300.00
Universitaria e Investigación
1 Facultades
12 Análisis de cada Unidad Académica
para determinar los requerimientos de 01/12/2009 31/12/2009 S/. 300.00
especialización
2010 21 Promoción en la Comunidad de

Nivel > a 2 Marketing Maestrías y Doctorados organizados por 02/01/2010 30/03/2010 S/. 1,000.00
3.4 la UCSM
Capacitar a
Nivel de Nivel
los 3 Vice 31 Propuesta de las Unidades
Especialización 2011
Trabajadores Rectorado Académicas de Proyectos de Maestrías 01/02/2010 31/01/2010 S/. 1,000.00
de los Nivel > a
de la Académico y Doctorados referidos a cada Unidad
Docentes 3.9
Institución
2012
41 Propuesta de Apoyos Económicos a
Nivel > a
los Docentes para promover la 15/03/2010 30/03/2010 S/. 1,000.00
4.4
Capacitación
4 Personal
42 Análisis y propuesta de
requerimientos de capacitación de los 15/12/2009 30/12/2009 S/. 1,000.00
diferentes puestos Administrativos
51 Análisis e Implementación de
5 Rectorado Estrategias que promuevan la 02/01/2010 15/02/2010 S/. 1,000.00
Capacitación Permanente
105
Cuadro Nro.. 5.10.
Especificaciión del Indicado

or Nivel de Especialización de los Docentes (N
NED)
Perspectiva: 3 Personas
Ob
bjetivo: Caapacitar a los Trab
bajadores de la In
nstitución
Responsable: Jeefe de Personal
Acttualización: Seemestral Metas
Indicador P
Periodo Código Formula Unidad 2010 2011 2012
3.40 3.90 0.04

Nivel de
Esspecialización Anual A05 A05 >= 33.4
de
e los Docentes 2.9 < A05 < 3.4
(NED) A05 < 2
2.9
Paara el cálculo del Indicador NED. Enn el numerador see realiza la sumattoria Doctorado 5 15
deel producto de Nivel x el Numero ded Docentes en caada Nivel y se divide Maestría 4 100
enntre el Número To otal de Docentes.. El máximo Valor del Indicador serría 5 Especialidaad
do de Doctorado. la forma de cálculo se
si todos los Docenttes tienen el Grad Docencia 3 135
D
Descripción
in
ndica a la Derechaa
Otra Especialidad 2 125
Titulo Profeesional 1 45
Total 420
106
Cuadro Nro. 5.11.
Perspectiva 4 – Alianzas y Recursos – Desarrollar acuerdos para crear sinergias
11 Determinación de los requerimientos de
01/11/2009 30/11/2009 S/. 300.00
Movilidad Estudiantil y Docente de cada Unidad
12 Propuesta por cada Programa de referentes
a Nivel Nacional e Internacional, para promover 01/11/2009 30/11/2009 S/. 10,000.00
1
convenios con dichas Instituciones
Facultades
13 Desarrollo de Proyectos en cada Unidad para
la firma de alianzas con Entidades locales y
Cantidad de 01/12/2009 28/02/2010 S/. 20,000.00
Nacionales a las cuales pueda apoyar y brindar
Docentes servicios
haciendo uso
Cantidad 2 21 Promoción en la Institución las Maestría y
de 02/01/2010 30/03/2010 S/. 1,000.00
de Marketing Doctorados organizados por la UCSM
Desarrollar Docentes Convenios x
31 Promoción del intercambio Estudiantil
acuerdos Año 01/11/2009 30/12/2009 S/. 1,000.00
haciendo mediante el Programa CRISCOS
para crear 2010 > a 5
sinergias uso de los Docentes 32 Promoción del Intercambio de Estudiantes y
convenios Docentes haciendo uso de la Red Privada de 01/11/2009 30/12/2009 S/. 1,000.00
2011 > a 7 Universidades del Perú
por Año
Docentes
2012 > a 9 33 Desarrollo de un Proyecto para dar
3 Vice facilidades tanto a Docentes como a alumnos en 02/01/2010 30/01/2010
Docentes S/. 2,000.00
Rectorado los intercambios con otras Universidades
Académico
34 Desarrollo de convenios con Instituciones
para el desarrollo de prácticas pre y
01/03/2010 30/09/2010 S/. 3,000.00
profesionales para la inserción laboral de los
egresados
35 Desarrollo de Proyectos de Investigación en
03/01/2010 30/12/2010 S/. 50,000.00
convenios con Instituciones Públicas o Privadas
107
Cuadro Nro.. 5.12.
Especificación dell Indicador Can

ntidad de Docen
ntes haciendo uso
u de convenio
os por Año
Perrspectiva: 4 Alianzas y recursoos

Ob
bjetivo: Deesarrollar acuerdoos para crear sineergias
Ressponsable: Jeefe de Oficina de relaciones
r Públicaas
Indicador P
Cantidad de
C Docentes 5 7 9
Docentes
haciendo uso Anual A06 A06 >= 5
de
e convenios 3 < A06 < 5
por Año A04 < 3
See identifica en el año
a el Nro. de Do
ocentes que están
n haciendo uso dee convenios duran
nte un lapso no
m
menores a 1 año
D
Descripción

2
108
Cuadro Nro. 5.13. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Ofrecer Servicios Educativos de Calidad
11 Análisis de la mejora del proceso formativo a través de
02/01/2010 15/03/2010 10,000.00
la personalización de la enseñanza
12 Desarrollo de proyecto de mejora de infraestructura y
1 Vice 02/01/2010 31/12/2010 45,000.00
recursos para mejorar la docencia presencial y virtual
Rectorado
Académico 13 Utilización de nuevas tecnologías como complemento a
15/03/2010 31/12/2010 50,000.00
la Docencia
14 Capacitación en Docencia a los Catedráticos 02/01/2010 15/03/2010 20,000.00
21 Adecuación de la programación Docente a las
% de 02/01/2010 15/03/2010 15,000.00
expectativas y necesidades de los alumnos
Programas 22 Evaluación de los Planes de Estudio para que estén
Ofrecer % de 02/11/2010 31/12/2010 3,000.00
Profesionales acordes a los cambios del Entorno
Servicios Programas
Acreditados
Educativos Profesionales 23 Evaluación de requerimientos de practicas para
2010 > 20% 01/04/2010 30/06/2010 3,000.00
de Calidad Acreditados 2 reforzar los contenidos teóricos
2011 > 50% Facultades
24 Inclusión en la currícula de temas que promuevan la
2012 > 90% 02/11/2009 30/12/2009 5,000.00
innovación, creatividad y emprendedurismo
25 Determinación por programa y curso teórico y práctico
02/01/2010 31/01/2010 3,000.00
la relación adecuada Docente/Alumno
26 Acreditación de los Programas Profesionales de la
02/01/2010 31/12/2010 100,000.00
Universidad
3 31 Desarrollo de Estrategias de Marketing para mejorar el
01/04/2010 30/09/2010 35,000.00
Marketing índice Postulante/Ingresante
4 Bienestar
41 Mejora de los servicios de asesoría y tutoría 15/03/2010 30/12/2010 15,000.00
Estudiantil
109
Cuadro Nro.. 5.14.
Especificación
n del Indicadorr % de Program
mas Profesionalees Acreditados (PPA)
Perrspectiva: 5 Diseñar y Gestionnar Procesos de Calidad

C
Ob
bjetivo: Ofrecer Servicios Educativos de Calid
dad
Ressponsable: Viicerrector Académ
mico
Indicador P
% de
d Programas % 20% 50% 9
90%
Profesionales
Anual A07 A07 >= 20%%
A
Acreditados
(PPA) 15% < A07 < 20
0%
A07 < 15%
Reesulta de la divisió
ón del Nro. Total de Programas Acrreditados entre el Nro. Total de Proogramas. Dicha
plica por 100 paraa mostrar el % de Programas Profeesionales Acreditaados (PPA)
diivisión se la multip
D
Descripción

2
110
Cuadro Nro. 5.15. Perspectiva 5 - Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Promover la Investigación
11 Determinación de Estímulos a la investigación
multidisciplinaria que promuevan la colaboración de
01/12/2009 30/12/2009 20,000.00
grupos e investigadores internos y externos a la
UCSM
12 Promoción de la investigación de calidad
01/12/2009 30/03/2010 50,000.00
relacionada con los sectores empresariales
13 Desarrollo de una cultura emprendedora para el
desarrollo de proyectos y la captación de recursos 02/01/2010 31/12/2010 30,000.00
para la investigación
14 Capacitación de los Docentes en Investigación 01/12/2009 30/03/2010 20,000.00
15 Desarrollo de proyectos que faciliten la movilidad
01/12/2009 30/12/2009 15,000.00
1 Vice de Estudiantes y Docentes Investigadores
Investigaciones
Nro. de Rectorado
Reconocidas Académico 16 Elaboración de directivas de Presupuestos
Promover la Investigaciones 02/11/2009 30/11/2009 20,000.00
2010 > a 5 específicos para la investigación
Investigación Reconocidas a
2011 > a 6
Nivel Nacional 17 Promoción y difusión de las investigaciones
2012 > a 7 02/01/2010 30/03/2010 15,000.00
realizadas
18 Establecimiento de programas de incentivos a la
01/12/2009 30/12/2009 20,000.00
investigación y creatividad
19 Establecimiento del Premio Anual de Ciencia y
01/12/2009 30/12/2009 20,000.00
Cultura
20 Modificación de Reglamento de contratación que

15/12/2009 31/12/2009 1,000.00
promuevan la contratación de investigadores
2 21 Creación en cada Unidad lineas de Investigación

02/01/2010 30/03/2010 1,000.00
Facultades donde deben inscribirse tanto Docentes y Alumnos
111
Cuadro Nro.. 5.16.
Esp
pecificación dell Indicador Nro
o. de Investigacciones Reconociidas a Nivel Intternacional
Perrspectiva: 5 Diseñar y Gestion nar Procesos de Calidad

C
Ob
bjetivo: Prromover la Investtigación
Ressponsable: Jeefe de Oficina del Centro de Investiigación de la U.C.SS.M. (CICA)
Indicador P
Investiga
Nro. de 5 6 7
ciones
Invvestigaciones
Re
econocidas a A
Anual A08 A08 >= 5
Nivel 4 < A08 < 5
In
nternacional A04 < 4
See identifica el Núm
mero de Investigaaciones que han siido elaboradas en
n la U.C.S.M. y quee han sido
prresentadas y reco onocidas Internaciionalmente
D
Descripción

2
112
Cuadro Nro. 5.17.
Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Desarrollar Programas de Mejora de Servicios

11 Implementación de un sistema para
identificar las necesidades de los 01/12/2009 31/12/2009 S/. 6,000.00
miembros de la comunidad universitaria
12 Mejora de las condiciones ambientales
de aulas, seminarios y otros espacios de 02/01/2010 30/03/2010 S/. 180,000.00
Percepción
1 Vice trabajo de los estudiantes
Percepción de los
Rectorado
Desarrollar de los Servicios Administrativo 13 Habilitación de espacios adecuados
Programas alumnos de como para el trabajo en grupo de los estudiantes 02/01/2010 30/04/2010 S/. 600,000.00
de Mejora los servicios (bibliotecas, laboratorios, etc) con conexión
buenos
de a Internet
brindados 2010 > 70
Servicios por la % 2011 > 14 Desarrollo de políticas claras para la re
categorización y el otorgamiento de becas 02/11/2009 31/12/2009 S/. 3,000.00
UCSM 75% 2012 estudiantiles
> 80%
2 Vice 21 Promoción del uso intensivo de los
Rectorado servicios de asesoría psicológica y 01/03/2010 30/06/2010 S/. 3,000.00
Académico espiritual
3 Facultades 31 Desarrollo de actividades artísticas, 15-032010 31/12/2010 S/. 20,000.00
deportivas y culturales en cada Unidad
113
Cuadro Nro.. 5.18.
Esp
pecificación del Indicador Perccepción de los alumnos
a de los servicios
s brinda
ados (PSB)
Perspectiva: 5 Diseñaar y Gestionar Pro

ocesos de Calidad
Objetivo: Desarroollar Programas dee Mejora de Servicios
Responsaable: Rector
Actualizaación: Trimestral Meetas
Indicaador Periodo
o Código Formula Unidad 2010
0 2011 2012
Percepcción de % 70%
% 75% 80%
los alummnos de
los servvicios Anual A09 A09 >= 70%
A
brindaados 60%% < A09 < 70%
(PSB) A09 < 60%
Este indicador permite evvaluar el Nivel de Conformidad con n los Servicios Edu
ucativos que brind
da la
Universiidad Católica de Santa
S María. Hay que
q determinar unu tamaño de mueestra adecuado. La L pregunta es
si están o no satisfechos con los Servicios educativos
e que brrinda la U.C.S.M.
Descrip
pción

2
114
Cuadro Nro. 5.19.
Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Potenciar la relación U.C.S.M. Sociedad
Costo
Objetivos Indicador Metas Inductor Iniciativas Inicio Fin Estimado
11 Participación de la Universidad en las
Nivel de actividades Económico Sociales de la 02/01/2010 31/12/2010 S/. 300,000.00
Contribución Región
Percepción
Potenciar a la
de la 12 Apoyo de la UCSM a los Órganos de
la Sociedad 1 02/01/2010 31/12/2010 S/. 350,000.00
Sociedad Gobierno de la Región
Relación 2010 Nivel > Proyección
UCSM sobre la Social 13 Desarrollo de Programas para el
a 2.5 2011 02/01/2010 31/12/2010 S/. 200,000.00
Sociedad contribución cuidado del Medio Ambiente.
Nivel > a 2.7
de la UCSM
2012 Nivel > 14 Desarrollo de programas para
a 2.9 preservar el Patrimonio Cultural de la 02/01/2010 31/12/2010 S/. 200,000.00
Región
115
Cuadro Nro.. 5.20.
Especiificación del Ind

dicador Percep
pción de la Socieedad sobre con
ntribución de la
a UCSM (PSC)
Perrspectiva: 5 Diseñar y Gestion nar Procesos de Caalidad

Objjetivo: Pootenciar la Relació
ón UCSM Sociedad
Ressponsable: Jeefe de Personal
Indicador Periodo Código Formula Unidad
d 2010 201
11 2012
Peercepción de 2.50 2.7

70 2.90
la Sociedad
sobre A
Anual A10 A10 >= 2.5
conntribución de 2.3 < A10
0 < 2.5
la UCSM (PSC) A10 < 2.3
Paara el cálculo del Indicador
I PSC. En el numerador se realiza la sumato oria Alta conttribución 5 30
deel producto de Co ontribución x la Caantidad de respueestas entre el Totaal de Gran conntribución 4 0
ncuestados. La forrma de cálculo se indica a la Derecha. El Máximo Valor a
En Medianaa
obbtener es 5 y el Mínimo
M 1 contribución 3 135
D
Descripción
Escaza co
ontribución 2 125
Ninguna
contribución 1 45
335

2
116
Cuadro Nro. 5.21.
Perspectiva 6 – Resultados en los Clientes – Mejorar el Nivel de satisfacción de los Estudiantes

11 Desarrollo de Sistemas de
1 Informática Comunicación permanente con los 02/11/2009 30/12/2009 S/. 15,000.00
estudiantes de pre y post grado
% de
Encuestados 22 Medición del nivel de satisfacción de
Mejorar el Nivel de satisfechos los estudiantes, tanto en Docencia como 01/07/2010 20/07/2010 S/. 10,000.00
Nivel de 2 Vice en los demás servicios
satisfacción 2010 > a
Satisfacción Rectorado
de los de los 70% Académico 23 Análisis de los resultados del nivel de
Estudiantes Estudiantes 2011> a 75% satisfacción de estudiantes para 01/08/2010 30/08/2010 S/. 5,000.00
2012 > a identificar los factores críticos
80%
31 Determinación en cada unidad de
3 Facultades referentes comparativos externos para el 01/03/2010 30/06/2010 S/. 15,000.00
desarrollo de benchmarking
117
Cuadro Nro.. 5.22.
Especificaciión del Indicado

or Nivel de Satisfacción de loss Estudiantes (N
NSE)
Perrspectiva: 6 Resultados en loss Clientes

Ob
bjetivo: M
Mejorar el Nivel de
e Satisfacción de los Estudiantes
Acttualización: Trrimestral Metas
Indicador P
% 70% 75% 8
80%
Nivel de
Saatisfacción de Anual A11 A11 >= 70%%
loss Estudiantes 60% < A11 < 70 0%
(NSE) A11 < 60%
Esste indicador perm
mite evaluar el Nivel de Satisfacción de los Estudianttes tanto en Pregrado como Post
Grado. Se recomien nda encuestar al 100% de los Estud diantes. El indicad
dor es el resultado
o de la sumatoria de
lo
os que contestaron que se encuentran: totalmente satisfechos,
s parciaalmente satisfechos y satisfechos,
D
Descripción so
obre el total de en
ncuestados

2
118
Cuadro Nro. 5.23.
Perspectiva 7 – Resultados en las Personas – Mejorar el Nivel de Satisfacción de los Trabajadores

11 Promoción en toda la Institución de
02/11/2009 31/12/2009 S/. 3,000.00
un trato justo y equitativo
12 Medición del nivel de satisfacción
% de 01/04/2010 30/05/2010 S/. 15,000.00
de los Trabajadores
Trabajadores
Mejorar el 1
Nivel de Satisfechos Rectorado 13 Desarrollo de un benchmarking de
Nivel de satisfacción 2010 > a los niveles de satisfacción con 01/06/2010 30/06/2010 S/. 30,000.00
Satisfacción Universidades lideres
de los de los 75% 2011
Trabajadores Trabajadores > a 80% 14 Análisis de los resultados en
2012 > a especial los referidos a la Docencia e 01/07/2010 30/07/2010 S/. 15,000.00
Investigación
85%
21 Desarrollo de Sistemas de
2 Sistemas Comunicaciones permanente con los 01/03/2010 30/12/2010 S/. 15,000.00
trabajadores de la Institución
119
Cuadro Nro.. 5.24.

Especificaciión del Indicado NSE)
Perspectivva: 7 Resultaados en las Person nas

Objetivo: Mejorar eel Nivel de Satisfaacción de los Trab
bajadores
Responsab ble: vicerrectoor Administrativoo
Actualizacción: Trimestraal Mettas
Indicaddor Periodo Código Formula Unidad 2010 2011 2012
Nivel de
d % 75% 80% 85%
satisfacción de
los Anual A12 A112 >= 75%
Trabajad dores 65% < A12 < 75%
(NSTT) A < 65%
A12
Este indiccador permite evaaluar el Nivel de Satisfacción
S de loss Trabajadores dee la Institución: Do
ocentes
Administrativos y Personal de Servicio. Se recomienda encueestar al 100% de los Estudiantes. El indicador es
el resultaado de la sumatorria de los que conttestaron que se encuentran:
e totalm
mente satisfechoss,
Descripción parcialmeente satisfechos y satisfechos, sobre el total de encu uestados

2
120
Cuadro Nro.. 5.24.

Especificaciión del Indicado NSE)
Perspectivva: 7 Resultaados en las Person nas

Objetivo: Mejorar eel Nivel de Satisfaacción de los Trab
bajadores
Responsab ble: vicerrectoor Administrativoo
Actualizacción: Trimestraal Mettas
Indicaddor Periodo Código Formula Unidad 2010 2011 2012
Nivel de
d % 75% 80% 85%
satisfacción de
los Anual A12 A112 >= 75%
Trabajad dores 65% < A12 < 75%
(NSTT) A < 65%
A12
Este indiccador permite evaaluar el Nivel de Satisfacción
S de loss Trabajadores dee la Institución: Do
ocentes
Administrativos y Personal de Servicio. Se recomienda encueestar al 100% de los Estudiantes. El indicador es
el resultaado de la sumatorria de los que conttestaron que se encuentran:
e totalm
mente satisfechoss,
Descripción parcialmeente satisfechos y satisfechos, sobre el total de encu uestados

2
120
Cuadro Nro. 5.25.
Perspectiva 8 – Resultados en Sociedad – Mejorar el Nivel de Satisfacción de los Trabajadores

11 Determinación de la cantidad de
convenios desarrollados con
02/11/2009 31/12/2009 S/. 5,000.00
Instituciones públicas y privadas que
Nivel de promuevan el desarrollo social
Percepción
Mejorar la Contribución a 12 Análisis de la eficiencia de los
de la 01/04/2010 30/05/2010 S/. 3,000.00
percepción Comunidad la Sociedad convenios
1 Vice
de la 2010 Nivel > a
sobre el Rectorado 13 Promoción de Estudios o
Sociedad 2.5 2011
nivel de Académico Investigaciones desarrolladas por la S/.
hacia la Nivel > a 2.7 01/06/2010 30/06/2010
apoyo de la Universidad apoyan el desarrollo 75,000.00
UCSM
2012 Nivel > a Económico Social de la Región
Universidad
2.9
14 Análisis de la participación de la
Universidad en la Promoción y
01/07/2010 30/07/2010 S/. 5,000.00
Conservación de los Bienes Culturales
de la Región
121
Cuadro Nro.. 5.26.
Esp
pecificación del Indicador Mejjorar la percepcción de la Sociedad hacia la UC
CSM (PSU)
Perrspectiva: 8 Resultados en la Sociedad

S
Objjetivo: M
Mejorar la percepción de la Sociedad
d hacia la UCSM
Indicador Periodo Código Formula Unidad
d 2010 201
11 2012
Mejorar la 2.50 2.7

70 2.90
peercepción de
la Sociedad A
Anual A13 A13 >= 2.5
haacia la UCSM 2.3 < A13
3 < 2.5
(PSU) A13< 2
2.3
Paara el cálculo del Indicador
I PSU. Enn el numerador see realiza la sumato oria Alta conttribución 5 30
deel producto de Co ontribución x la Caantidad de respueestas entre el Totaal de Gran conntribución 4 0
ncuestados. La forrma de cálculo se indica a la Derecha. El Máximo Valor a
En Medianaa
obbtener es 5 y el Mínimo
M 1 contribución 3 135
D
Descripción
Escaza co
ontribución 2 125
Ninguna
contribución 1 45
335

2
122
Cuadro Nro. 5.27.
Perspectiva 9 – Resultados Globales – Mejorar el Nivel de Satisfacción de los Trabajadores

11 Determinación de la cantidad de
convenios desarrollados con
02/11/2009 31/12/2009 S/. 5,000.00
Instituciones públicas y privadas que
Nivel de promuevan el desarrollo social
Percepción
Mejorar la Contribución a 12 Análisis de la eficiencia de los
de la 01/04/2010 30/05/2010 S/. 3,000.00
percepción Comunidad la Sociedad convenios
1 Vice
de la 2010 Nivel > a
sobre el Rectorado 13 Promoción de Estudios o
Sociedad 2.5 2011
nivel de Académico Investigaciones desarrolladas por la
hacia la Nivel > a 2.7 01/06/2010 30/06/2010 S/. 75,000.00
apoyo de la Universidad apoyan el desarrollo
UCSM
2012 Nivel > a Económico Social de la Región
Universidad
2.9
14 Análisis de la participación de la
Universidad en la Promoción y
01/07/2010 30/07/2010 S/. 5,000.00
Conservación de los Bienes Culturales
de la Región
123
Cuadro Nro.. 5.28.
Especificcación del Indicador % de egrresados insertad

dos al mercado laboral en el prrimer año (IML
L)
Perrspectiva: 9 Resultados Globaales

Ob
bjetivo: Fo
ormar Alumnos co on estándares de calidad
Ressponsable: Viicerrector Académ
mico
Indicador P
% de egresados
nsertados al
in % 50% 60% 7 70%
mercado
Anual A14 A14 >= 50%%
laaboral en el
40% < A14 < 50 0%
primer año
(IML) A14 < 40%
Reesulta de la divisió
ón del Nro. Total de Alumnos Egressados por Año y que q están Laboran ndo adecuadamente
enntre el Número To otal de Egresadoss. Para la verificación de este indicaador es importantte desarrollar un
Sistema de Seguimiento a los Egresaados
D
Descripción
124
En este último indicador es importante analizar la inserción al mercado
laboral en el Primer año no solamente a nivel Universidad, si no también a
nivel Programa Profesional, esto nos permitirá analizar el nivel de
competitividad por Programa, por lo que se sugiere aplicar el Cuadro 5.29
Cuadro Nro. 5.29.
Inserción de Egresados al Mercado Laboral el Primer Año de Egresados
laborando
Egresados 2010 2010
1 Enfermería 30 15
2 Farmacia y Bioquímica 80 45
3 Ingeniería Biotecnológica 40 16
4 Medicina Humana 50 35
5 Obstetricia y Puericultura 30 28
6 Odontología 15 12
7 Arquitectura 20 15
8 Ingeniería Civil 80 0
9 Ingeniería Industrial 80 0
10 Ingeniería de Sistemas 55 0
11 Ing. Mecánica Eléctrica y Mecatrónica 38 35
12 Ingeniería Electrónica 15 0
13 Ingeniería Agronómica 25 1
14 Ingeniería de Industria Alimentaria 35 3
15 Medicina Veterinaria y Zootecnia 85 80
16 Derecho 15 13
17 Contabilidad 35 15
18 Administración de Empresas 68 0
19 Ingeniería Comercial 36 35
20 Comunicación Social 25 0
21 Publicidad y Multimedia 35 30
22 Psicología 47 45
23 Educación 25 20
24 Teología 5 3
25 Turismo y Hotelería 0 0
Total 969 446
Promedio 46%
125
5.5. Software de Control
Como Tercer componente del Método propuesto también se ha
desarrollado un Software de Control el mismo que se encuentra anexo a la
presente Tesis. Este software ha sido desarrollado en Microsoft Excel 2007
126
CAPITULO VI
EVALUACION DEL METODO
127
6.1. Características del Método
El Método Integrado BSC – EFQM, presenta las siguientes características:
1. Desarrolla un Mapa Estratégico de la U.C.S.M. Este Mapa Estratégico,
el mismo que se basa en un análisis causa – efecto del BSC, en función de
la Misión de la Universidad, lo que nos muestra una jerarquía de metas, y,
esta basado en los 9 Criterios del EFQM, habiéndose desarrollado cada
uno de estos 9 Criterios. El criterio 5 Procesos, ha sido dividido en 4
objetivos específicos
2. Desarrolla una Matriz de Planificación. A partir del Mapa Estratégico
se elabora para cada uno de los 14 objetivos del Mapa, una matriz de
Planificación, donde se indican: los inductores, sobre los que hay que
actuar, las metas que se deben lograr en los próximos 3 años, las
iniciativas que hay que desarrollar para el logro de objetivo propuesto, el
inicio y fin de cada iniciativa, así como el costo estimado, el Responsable
de cada iniciativa, así como la forma en que se debe reportar el avance y la
frecuencia del mismo.
Es importante la asignación de responsables del Método ya que permitirá
analizar el nivel de contribución de los miembros de la Organización al
logro de metas y podrá desarrollarse una Administración por Objetivos.
128
3. Desarrolla un Software de Control. Este software para este caso ha sido
desarrollado en Excel y debería estar relacionado con el Calipsus, que es el
Software que ha adquirido la U.C.S.M., lo que le permitiría estar
actualizado permanentemente.
4. Debe lograrse la participación de todas las áreas en su elaboración. En
el desarrollo del mapa estratégico como de la Matriz de Planificación debe
lograrse la participación de la mayor cantidad de trabajadores de la
Institución. Ello tendrá 2 objetivos:
• Enriquecer su desarrollo con los aportes de los trabajadores y
• Lograr que los trabajadores sientan como “suyo” el Plan.
6.2. Ventajas del Método
1. Permite desarrollar una Autoevaluación de la Institución. El Método al
estar basado en el Modelo EFQM, permitirá que la U.C.S.M. realice una
autoevaluación permanente de su nivel de excelencia, ya que el EFQM
mide el Nivel de Excelencia de la Institución sobre un puntaje máximo de
1000 puntos como lo muestra el Cuadro Nro. 3.2. Ello permitirá medir el
nivel de Excelencia de la U.C.S.M.
2. Facilita la Implementación de un Presupuesto en función de
Objetivos. La asignación del presupuesto debería hacerse en función de
129
los requerimientos, cada unidad en función de las metas planteadas debería
demandar dinero para la ejecución del mismo, el que ya se encuentra
especificado en la columna Costo de cada una de las iniciativas.
Este presupuesto cada año debería ser reformulado en función del
cumplimiento o no de los objetivos planteados, de modo que permitiría
premiar presupuestalmente a las Unidades más eficientes.
6.3. Desventajas del Método
1. No considera los cambios del Entorno ni de la Competencia. El Método
requiere ser actualizado en sus objetivos, para adecuarse, a los cambios
que se presenten en el entorno. Los objetivos no deben ser rígidos, si no,
deben adecuarse a los cambios del Entorno y a la creciente Competencia.
2. Es necesario complementar con un Sistema de Inteligencia
Empresarial, que permita analizar permanentemente los cambios de
Entorno, los mismos que mientras más pronto sean reconocidos, más fácil
será tomar las medidas correctivas adecuadas
130
6.4. Requerimientos para la implementación del Método
1. Requiere una Revisión Permanente y Continua del Mapa Estratégico. Un
Plan Estratégico no es una “camisa de fuerza” que se deba cumplir “sin
dudas ni murmuraciones”, si no que debe revisarse para adaptarlo a los
cambios permanentes del entorno.
2. Capacitación a los jefes de las diferentes unidades en conceptos de
administración y gestión por objetivos, ya que muchos de ellos son
especialistas en sus áreas pero no en Administración.
3. Usualmente cuando se plantea Administración por Objetivos los Jefes de
Area plantean objetivos excesivamente optimistas, lo cual atenta la
planificación, se debe de buscar ser realistas y de ser posible que los
salarios tengan una proporción por objetivo cumplido.
4. Asignar el Presupuesto en función de los objetivos que se ha planteado
cada una de las unidades, el presupuesto debe estar en función de metas y
no de requerimientos aislados o coyunturales
5. Se requiere tener permanentemente actualizada el Software de Control, ya
que ello permitirá analizar en que nivel estoy logrando mis metas
planificadas y si debo tomar medidas correctivas. Mientras más pronto se
detecten las desviaciones de las metas, más fáciles serán las medidas
correctivas a tomar.
131
6.5. Fases de la Implementación del Método
Para la Implementación del Método Propuesto se ha considerado que deben
desarrollarse las siguientes fases:
1. Decidir políticamente la Implementación del Método. Es necesario para la
Implementación que los más Altos Directivos de la Institución estén
convencidos de su implementación, para poder alentar a todos los niveles de la
Organización
2. Constituir una Comisión de Implementación. En la misma deberán sentirse
representados todas las áreas de la Institución, de esta forma se logrará que la
mayoría de trabajadores se sienta parte del Método a implementar y no sientan
que es un procedimiento impuesto de la Dirección.
3. Desarrollar una Autoevaluación de la Institución. Utilizando los Cuadros
4.1 al 4.17 de la presente tesis, realizar una autoevaluación para determinar en
que nivel de Excelencia en cada una de las 10 perspectivas planteadas se
encuentra la Institución
4. Determinación de las perspectivas requeridas. En el caso de la Universidad
Católica de Santa María se han considerado 10 perspectivas, los 9 criterios del
EFQM, a los cuales se le ha adicionado en la base del Modelo una Perspectiva
Financiera, dado que la Universidad no tiene fines de lucro. Dependiendo de
los Factores Claves de Suceso de la Institución puede reformularse dichos
criterios, tanto en cantidad, como en el Orden de los mismos, para poder
alinearlos a su Visión y Misión.
132
5. Desarrollar el Mapa Estratégico. En función de las Perspectivas definidas en
el punto anterior hay que desarrollar un Mapa Estratégico, para lo cual se
deben plantear 1 o varios objetivos por cada una las perspectivas, se puede
tomar como ejemplo el Gráfico Nro. 5.2. de la presente Tesis.
6. Desarrollar la Matriz de Planificación. Por cada objetivo propuesto se debe
indicar las iniciativas que nos van a permitir el logro de dicho objetivo, los
inductores, los responsables, la fecha de inicio y culminación de cada
iniciativa, así como el indicador que nos perimirá controlar el logro de nuestro
objetivo. En esta tesis la Matriz de Planificación se ha desarrollado en Excel.
7. Detallar la especificación del indicador. Para cada indicador detallar
claramente la formula como se va a calcular dicho indicador, también
determinar los rangos entre los cuales el indicador es satisfactorio (verde),
alerta (amarillo) o insatisfactorio (rojo). En el capítulo 5 de la presente tesis se
describen ejemplos de especificaciones de indicadores.
8. Desarrollar el Software de Control. Es importante evaluar permanentemente
a la Organización a través de los indicadores, para ello es necesario desarrollar
un software que nos indique en que nivel de avance se encuentra cada
indicador, lo ideal es que dicha información sea alimentada en línea con los
Sistemas de Información.
9. Controlar el Modelo a través del Software de Control. Analizar si la
Organización esta operando de acuerdo a lo Planificado, para tomar medidas
133
correctivas o retroalimentar el Método, y actualizarlo en cualquiera de las
fases antes descritas.
6.6. Evaluación Económica de la Implementación del Método
Para la evaluación Económica del Método a implementar, se consideraran las
siguientes características:
a. Se desarrollará una análisis de Beneficio – Costo (B-C)
b. Se analizarán los beneficios y costos proyectados a 5 años
c. Los ingresos estarán determinados por 2 conceptos:
• Incremento de los alumnos en 1% cada año, hay que considerar que
este incremento no requerirá de inversión en infraestructura
adicional. En el presente año la universidad cuenta con 12375
alumnos y la rentabilidad anual promedio por alumno es de 737
Nuevos Soles
• Incremento de Postulantes en 10% cada año. En el presente año la
Universidad ha tenido 5345 postulantes y la rentabilidad anual de
cada postulante es de 457 Nuevos Soles.
d. Una tasa de interés de 9.5% anual
134
Cuadro Nro. 6.1.
Ingresos Proyectados de la Implementación del Método
Concepto 0 1 2 3 4 5
Incremento de Alumnos 91204 92116 93037 93967 94907
Incremento de postulantes 244267 268693 295562 325119 357631
Total 335470 360809 388599 419086 452538
Fuente: Elaboración Propia E. Ticse, 2009.
e. Los costos de la Implementación del Método comprenden básicamente un
asesor externo para el análisis inicial, la contratación de una persona para
realizar el seguimiento del proceso durante los 5 años
Cuadro Nro. 6.2.

Costos Proyectados de la Implementación del Método
Concepto 0 1 2 3 4 5
Asesor Externo 60000
Utiles de Escritorio 25000 25000 25000 25000 25000 25000
Personal 62800 62800 62800 62800 62800
Computadoras 6000 6000 6000 6000 6000
Software de Control 50000 10000 10000 10000 10000 10000
Total 135000 103800 103800 103800 103800 103800
Fuente: Elaboración Propia E. Ticse, 2009.
135
1 482,232
533,562
B – C = 2.78
Este resultado muestra que por cada Nuevo Sol invertido actualizado existen
2.78 Nuevos Soles de Ingresos proyectados.
136
Conclusiones
137
Luego de realizar el presente Trabajo de Investigación se ha llegado a las
siguientes conclusiones:
1. Es factible la implementación de un Método de gestión de las
Universidades basado en una herramienta de Planificación Estratégica: el
Balanced Scorecard y un Modelo de Gestión de Calidad: el Modelo
Europeo de Calidad EFQM
2. Se ha desarrollado un Estado del Arte de la Calidad el mismo que se
muestra en el Cuadro 3.1. encontrándose el EFQM en el nivel 10 Gestión
de la Calidad Total.
3. Existe una interrelación entre el BSC y el EFQM, mientras el primero se
enfoca en el logro de la Visión, el segundo hace énfasis en la Calidad para
el logro de la excelencia, pero ambos tiene como base la satisfacción de
los clientes y el logro de los objetivos de la Institución. La forma como se
interrelacionan se muestra en el Grafico Nro. 4.1.
138
4. Se ha desarrollado un Método Propuesto que integra el EFQM y el BSC, el
mismo que consta de 3 herramientas: un Mapa estratégico que consta de
10 Perspectivas (Gráfico Nro. 4.2.), una Matriz de Planificación y un
Software de Control, el mismo que ha sido desarrollado en Microsoft
Excel 2007 y que se anexa a la presente Tesis.
5. Se ha validado el Método Propuesto en la Universidad Católica de Santa
María, para lo cual se ha aplicado las 3 herramientas del Método: El Mapa
Estratégico que consta de 10 Perspectivas y 14 Objetivos Generales
(Gráfico Nro. 5.2.), la Matriz de Planificación y el Software de Control
(Cuadro Nro. 5.1. a Cuadro Nro. 5.28).
6. Se ha evaluado la el Método Integrado BSC EFQM Propuesto en la
U.C.S.M., analizándose las ventajas, desventajas, características y
requerimientos, los mismas que se describen en el Capítulo 6 de la
Presente Tesis.
7. La Implementación de Modelo permitirá una mejora de la Gestión, por
ende una Mejora de la Competitividad. El B-C de su implementación es de
2.78 con lo que se concluye que se acepta la tesis propuesta,
139
Recomendaciones
140
1. Se aplique el Método Propuesto en la Universidad Católica de Santa
María, ya que puede resultar una experiencia piloto que después puede ser
replicada en otras Universidades.
2. Se profundice la presente Investigación para analizar su aplicabilidad en
otro tipo de Empresas, que tengan objetivos de Rentabilidad Económica,
que la Universidad no los tiene, de mismo modo se pueda hacer extensiva
a Empresas Productivas.
3. Se desarrolle investigaciones referidas a Métodos Integrados, por ejemplo
para una Empresa, enfocada en la calidad, puede desarrollarse un Método
que incluya el Balanced Scorecard para el cumplimiento de sus metas y el
Six Sigma, para la Mejora Permanente de los Procesos.
141
Anexo Nro. 1
La Universidad Católica Santa María en cifras

2009
142
DATOS GENERALES DE LA UCSM
• HISTÓRICOS:
o Año de fundación de la UCSM. 1961
• ACADÉMICOS:
o Áreas de la UCSM 4
Área de Ciencias de la Salud.
Área de Ciencias e Ingenierías.
Área de Ciencias Jurídicas y Empresariales.
Área de Ciencias Sociales.
o Facultades de la UCSM. 12
Facultad de Enfermería.
Facultad de Ciencias Farmacéuticas, Bioquímicas y
Biotecnológicas.
Facultad de Medicina Humana.
Facultad de Obstetricia y Puericultura.
Facultad de Odontología.
Facultad de Arquitectura e Ingenierías Civil y del
Ambiente.
Facultad de Ciencias e Ingenierías Físicas y Formales.
Facultad de Ciencias e Ingenierías Biológicas y Químicas.
Facultad de Ciencias Contables y Financieras.
Facultad de Ciencias Económico Administrativas.
Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas.
Facultad de Ciencias Tecnológicas Sociales y
Humanidades.
• FÍSICOS:
o Área de Terreno
Campus Central 31720.39 m2
Casa de selva Alegre 576.00 m2
Casa Urb. San José C14 219.80 m2
Casa Urb. San José D3 298.00 m2
Casona La Merced 110 1497.59 m2
Fundo Católica Majes 14894.62 m2
Fundo Chapiocco 333.00 m2
Fundo La Banda 3492.20 m2
Local Parque Industrial 3123.25 m2
Local Urb. El Lago B12 225.90 m2
Local Urb. El Lago B14 ‐‐‐‐‐‐‐
Museo Cruz Verde 303 409.90 m2
Museo de Yanque 567.50 m2
143
Palacio Viejo 302 57.30 m2
Sede las Esclavitas 2566.00 m2
Terreno de Sachaca ‐‐‐‐‐‐‐‐
Cono Norte (Lote 01) 1171.99 m2
o Área Construida
Campus Central 27678.00 m2
Casa de selva Alegre 663.00 m2
Casa Urb. San José D3 248.50 m2
Fundo Católica Majes 555600.00 m2
Fundo Chapiocco 6361500.00 m2
Fundo La Banda 47565.00 m2
Local Parque Industrial 2501.73 m2
Museo Cruz Verde 303 556.52 m2
Museo de Yanque 760.00 m2
Palacio Viejo 302 34.76 m2
Sede las Esclavitas 3056.33 m2
Terreno de Sachaca 152960.00 m2
Cono Norte (Lote 01) 3200.00 m2
o Módulo de CEPROBIS – CICA 01
o Bibliotecas 05
Biblioteca Dentro del Campus 01
Biblioteca Fuera del Campus 03
Biblioteca Virtual 01
o Hemerotecas 01
o Laboratorios. 53
o Campus 34
o Fundo La Banda – Huasacache 08
o Parque Industrial 08
o Fundo La Católica – Majes 03
DE LA COMUNIDAD DE LA UCSM
• DOCENTES DE LA UCSM
o Docentes Nombrados
405
144
Principal 109
Asociados 147
Auxiliar 122
Jefes de Practica 27
o Docentes Contratados 234
Docentes 196
Jefes de Practica 38
• PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UCSM
o Nombrados 106
Funcionarios 07
Profesionales 05
Técnico 66
Auxiliar 28
o Contratados 171
Contratado 81
Practicas Pre‐ profesionales 36
Honorarios Profesionales 05
Contrato Indeterminado 35
Otras Modalidades 14
• PERSONAL DE SERVICIO DE LA UCSM
o Nombrados 28
o Contratados 42
Contratados 25
Contrato Indeterminado 17
Otra Modalidad 01
DE LOS SERVICIOS A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

o Apoyo a iniciativas estudiantiles.
o Becas Estudiantiles.
o Bolsa de Empleo.
o Descuento por hermanos.
o Seguro Universitario.
o Servicio Médico.
o Servicios Académicos.
o Servicio de Tutoría Estudiantil
o Servicio de Asistencia Social.
o Servicio de Actividades Culturales y artísticas.
o Servicios de Educación física, deportivas y recreación.
145
o Supervisión de cafeterías.
o Servicios de Internet.
o Servicios de Proyección Social.
o UCSM Radio.
o Servicios Psicológicos y Espiritual
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
• RECTORADO
o Oficina de Auditoría Interna.
o Oficina de Planeamiento y Desarrollo.
o Oficina de Auto evaluación y Acreditación Universitaria.
o Oficina de Secretaría General.
o Oficina de Imagen y Promoción Institucional.
o Oficina de Informática.
o Oficina de Cooperación y Relaciones Internacionales.
ANR: Asamblea Nacional de Rectores.
BECAS AECI y MAEC.
UNIVERSIDAD DE GRANADA‐ESPAÑA.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE.
o Coordinación de Museos.
• VICE RECTORADO ACADÉMICO

o Secretaria Académica.
o Oficina de Registro y Archivo Académico.
o Oficina de Admisión.
o Coordinación de Bibliotecas, Hemeroteca y Videoteca.
o Coordinación de Laboratorios y Gabinetes.
o Coordinación del sistema de Tutoría Universitaria.
• VICE RECTORADO ADMINISTRATIVA

o Secretaría Administrativa.
o Oficina de Recursos Humanos.
o Oficina de Contabilidad.
o Oficina de Presupuestos y Finanzas.
o Oficina de Logística.
o Oficina de Infraestructura y Servicios Generales.
o Oficina de Bienestar Universitario.
o Oficina de Seguridad Institucional.
o Coordinación de Centros de Producción de Bienes y Servicios.
• ORGANISMOS AUTÓNOMOS
o Comité Electoral Universitario
o Tribunal de Honor
CENTROS, MUSEOS, ESCUELAS E INSTITUTOS

• CENTROS
o Centro Cultural de la UCSM
146
o Centro de Computación Avanzada en Ingeniería.
o Centro de Conciliación.
o Centro de Desarrollo Académico.
o Centro de Enseñanzas Virtuales.
o Centro de Extensión Universitaria.
o Centro de Impresiones y Publicaciones
o Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico.
o Centro de Investigación de la Facultad de Ingeniería CIFI Centro
de Investigación y Estudios Médicos.
o Centro de Seguimiento de Graduados y Titulados y Bolsa de
Empleo.
o Centro Iberoamericano de Promoción Empresarial ‐ CIPE
o Centro de Producción de Bienes y Servicios ‐ CEPROBIS ‐ UCSM –
MAJES
o Centro Interdisciplinario de Investigación e Innovación de la
UCSM (CICA).
o Centro Preuniversitario.
o Centros Multidisciplinarios de Proyección Social ‐ CEMPOS
o CENTRUM – Centro de Negocios.
o Asociación Científico Académica de Estudiantes de Medicina
(ACAEM)
• MUSEOS
o Museo Santuarios andinos ‐UCSM
o Museo de Arqueología
o Museo Cruz Verde 303
o Museo de Yanque
• GRUPOS
o Grupo de Investigación BIOINVEST
• INSTITUTOS
o Instituto de Idiomas
o Instituto de Informática
LABORATORIOS, CLÍNICAS Y CONSULTORIOS

• LABORATORIOS
o Laboratorio de Análisis Clínicos.
o Laboratorio de Control y Calidad
o Laboratorios de Investigación de Drogas Naturales.
o Laboratorios de Práctica y Telecomunicaciones de la UCSM.
• CLÍNICAS:
o Clínica Odontológica.
o Clínica Veterinaria
147
• CONSULTORIOS:
o Consultorio Jurídico.
CONVENIOS VIGENTES
• CONVENIOS NACIONALES
o Convenios con CICA 18
• CONVENIOS INTERNACIONALES
o Convenios con CICA 01
DE LA INVESTIGACIÓN Y LA PUBLICACIÓN
• INVESTIGACIÓN
o Centros de Investigaciones. 03
o Investigaciones Veritas Docentes CICA 164
o Investigación Universitas Estudiantes CICA 132
o Grupo de investigación bioINVEST
Investigaciones CICA 294
Área de Ciencias Sociales 74
Área de Ingenierías 69
Área de Econ. Adm. Y Contables 24
Área de ciencias de la Salud 127
• PUBLICACIONES
o Revistas
Revista UCSM 2007 ‐ I
Revista UCSM 2007 ‐ II
Espergesia ‐ revistaespergesia@peru.com
Revista UCSM
Boletín CICA
Revistas Veritas CIC 09
Revistas Universitas Estudiantes CICA 10
148
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European Organization for Quality
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Perez Campaña Marisol
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2008 El Sistema de Control de Gestión. Conceptos Básicos para su Diseño.
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Pontificia Universidad Católica del Perú
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Premios vascos a la calidad, calidad total.
2007 euskalit.net
Provedo, Alonso
2004 Gestión De La Calidad. Editorial Santillana, Lima Perú.
Solé Parellada Francesc
2004 Seminario de Dirección Estratégica de las Universidades. Cátedra

Unesco de Dirección Estratégica.
Terrados Cepeda Julio
2005 Análisis DAFO y Trabajo en Equipo. Plan Estratégico de la

Universidad de Jaén. Vicerrectorado de Calidad y Dirección
Estratégica de la Universidad de Jaén.
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2007 www.globalbencmarcking.org
Thompson Artur y Strickland Alonzo
2005 Administración Estratégica. Conceptos y Casos, Editorial. Mc Graw

Hill México.
Toledo Lobo Francisco
2005 Plan Estratégico y Sistema de Dirección Estratégica: El Caso de la

Universitat Jaume I. I Jornada de Formación: La Dirección Estratégica
153
en el Ámbito Universitario Universidad Politécnica de Cartagena.
Universidad Católica de Santa María
2009 www.ucsm.edu.pe
Universidad de Alicante
2008 Marco para el Plan Estratégico de la Universidad de Alicante

(Horizonte 2012) Planificación Estratégica Universidad de Alicante.
Universidad de Cádiz
2007 La Necesidad de un Plan Estratégico Para la Universidad de Cádiz:

Documento Guía Para su Elaboración Vicerrectorado de Planificación
Económica e Infraestructuras Universidad de Cádiz.
2007 Plan Estratégico de la Universidad de Cádiz. España
Universidad de Córdoba
Plan Estratégico 2006 – 2015 Universidad de Córdoba.
Universidad de Granada
2008 Plan Estratégico Bases Metodológicas y Principios Orientadores
Universidad de Huelva
2007 Nuevo Plan estratégico de la Universidad de Huelva Documento Base.

Universidad de Huelva.
2008 Plan Estratégico Institucional (2008) Unidad Para la Dirección

Estratégica Universidad de Huelva.
Universidad de León
2008 Plan Estratégico de la Universidad de León España.
154
Universidad de Málaga
2007 Plan Estratégico De La Universidad De Málaga 2009 – 2012 Líneas

Estratégicas y Acciones o Proyectos
2008 Plan Estratégico de la Universidad de Málaga (2009 – 2012) Criterios

Para Su Diseño. Vicerrectorado de Calidad, Planificación Estratégica
y Responsabilidad Social. Secretariado de Calidad y Desarrollo
Estratégico. Universidad de Málaga
Universidad Nacional de Colombia
2007 Sistema de Mejor Gestión. Universidad Nacional de Colombia

simege.unal.edu.co/simege
Universidad Nacional de San Agustín
2007 unsa.edu.pe
Universidad de Oviedo
2005 Plan Estratégico 2005 – 2010 de la Universidad de Oviedo La

Universidad de Asturias.
Universidad de Valladolid
2007 Plan Estratégico de la Universidad de Valladolid (2008 – 2014) uva.es
Universidad Miguel Hernández
2007 Los indicadores y la Gestión de las Unidades. I Jornada de Formación.

La dirección estratégica en el ámbito universitario Plan Estratégico de
la Universidad Miguel Hernández.
2009 Herramientas de Calidad. Universidad Miguel Hernández. España

calidad.umh.es/es/herram.htm
Universidad Politécnica del Ecuador
155
2008 Plan Estratégico Institucional Periodo 2008 – 2012 Universidad
Politécnica del Ecuador Sede Ambato.
Universidad Politécnica de Madrid
2006 Calidad en los Centros Universitarios
156

Tesis Doctorado - Metodo para La Gestion de Universidades (Mg. Edwing Ticse Villanueva)

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Tesiis Presentada por ell Maestro:

Paraa optar el Grado de:: Doctor en Ciencias

Aseesor: Dr. Horacio

universitaria no se agota en el cumplimiento

Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades (España)

“Somos los que hacemos cada día.

“No se puede gestionar lo que no se puede medir”

A mi familia por su apoyo incondicional, comprensión y sobre todo paciencia

A los Docentes del Doctorado por sus valiosos conocimientos.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEORICO …………..…….…………..… 1

CAPITULO II EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL BALANCED

CAPITULO III LA GESTION DE CALIDAD TOTAL Y EL EFQM …...... 27

CAPITULO IV DISEÑO DEL METODO ………………….…………..……. 45

CAPITULO V APLICACIÓN DEL METODO EN LA U. C. S. M. …….….. 88

CAPITULO VI EVALUACION DEL METODO ……………...……....….... 127

Conclusiones ………………………………………………………….......……. 137

Bibliografía …………………………………………………………………..… 149

Cuadro 1.1. Variables e Indicadores ………………….………………….…..….. 10

Cuadro 2.1. Análisis FODA …………………………..…………………...…...... 15

Cuadro 2.2. La Estrategia y el Balanced Scorecard ………..…………………… 16

Cuadro 2.3. Organizaciones Basadas en la Estrategia ……….…………………... 18

Cuadro 2.4. La Estrategia, el Balanced Scorecard y el Presupuesto ……….…… 20

Cuadro 2.5. Las Principales Perspectivas del Balanced Scorecard …….…….…. 23

Cuadro 2.6. Las Perspectivas y el Tablero de Control …………….…………...... 25

Cuadro 3.1. Evolución de la Calidad …………………………………………..… 30

Cuadro 3.2. El Método E.F.Q.M. ……………………………………………..…. 31

Cuadro 3.3. Criterios del Método E.F.Q.M. ……………………….….……….... 38

Cuadro 4.1. La Unidad Académica Define y Mide sus Resultados Económicos . 65

Cuadro 4.3. Esta Definida la Cultura de la Organización ……………………… 68

Cuadro 4.6. Existe un Plan de Personal Alineado a la Estrategia ……….……… 73

Cuadro 4.7. Se Estimula el Logro de Objetivos del Personal …………………… 74

Cuadro 4.8. Gestión Adecuada de Tecnología Existente y Futura …………..… 76

Cuadro 4.9. Revisión de Procesos e Implementación de Mejoras …………...… 78

Cuadro 4.10. Identificación del Nivel de Satisfacción de Estudiantes ………….. 80

Cuadro 4.13. Se Tienen Objetivos de Mejora de los Indicadores de Satisfacción del

Cuadro 4.15. Se Tienen Objetivos de Mejora de la Percepción de la Sociedad … 85

Cuadro 4.16 Existen Objetivos de Mejora de los Resultados Claves ………..… 86

Cuadro 4.17 Se Realiza un Benchmarking de los Indicadores de Calidad ……. 87

Cuadro 5.1. Perspectiva 0 - Económica Financiera – Determinar Tasas Adecuadas

Cuadro 5.2. Especificación del Indicador Encuesta de Percepción del Mercado

Cuadro 5.3. Perspectiva 0 - Económica Financiera – Racionalizar los Gastos de las

Cuadro 5.4. Especificación del Indicador Relación Ingresos Unidad / Gastos

Cuadro 5.5. Perspectiva 1 – Liderazgo – Promover Activamente el desarrollo de

Cuadro 5.6. Especificación del Indicador % de Metas cumplidas por Unidades

Cuadro 5.7. Perspectiva 2 – Política y Estrategia – Desarrollar el Plan Estratégico

Cuadro 5.8. Especificación del Indicador % Planes Estratégicos Desarrollados de

Cuadro 5.9. Perspectiva 3 –Personas – Capacitar a los Trabajadores de la

Cuadro 5.10. Especificación del Indicador Nivel de Especialización de los

Cuadro 5.11. Perspectiva 4 – Alianzas y Recursos – Desarrollar acuerdos para

Cuadro 5.12. Especificación del Indicador Cantidad de Docentes haciendo uso de

Cuadro 5.13. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Ofrecer

Cuadro 5.14. Especificación del Indicador % de Programas Profesionales

Cuadro 5.16. Especificación del Indicador de Investigaciones Reconocidas a

Cuadro 5.17. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad –

Cuadro 5.18. Especificación del Indicador Percepción de los alumnos de los

Cuadro 5.19. Perspectiva 5 – Diseñar y Gestionar Procesos de Calidad – Potenciar

Cuadro 5.20. Especificación del Indicador Percepción de la Sociedad sobre

Cuadro 5.21. Perspectiva 6 – Resultados en los Clientes – Mejorar el Nivel de

Cuadro 5.22. Especificación del Indicador Nivel de Satisfacción de los

Cuadro 5.23. Perspectiva 7 – Resultados en las Personas – Mejorar el Nivel de

Cuadro 5.24. Especificación del Indicador Nivel de Satisfacción de los Estudiantes

Cuadro 5.25. Perspectiva 8 – Resultados en Sociedad – Mejorar el Nivel de