RETO PARA LOS GERENTES

Leo Henkelman pensaba renunciar tras 13 años en Sandstrom

Products, empresa que fabrica pinturas y revestimientos.
Había comenzado como repartidor, el puesto de más bajo
nivel en la planta y poco a poco había ascendido hasta el
de operador de prensa. Pasaba el día mezclando pinturas
en una mezcladora gigantesca, aplicando las fórmulas del
laboratorio. A medida que iba adquiriendo conocimientos y
experiencia se le ocurrieron muchas ideas creativas para
mejorar las fórmulas, pese a ello, los miembros del
laboratorio no atendían sus sugerencias. “Era como si me
hubieran contratado de la cabeza para abajo”, señala.
“Cuerpo calientes, hombres fuertes, cerebro débil”. La
creciente presión de clientes muy exigentes en materia de
calidad intensificaba su frustración y la de la mayoría
de los operadores, que se sentían impotentes para cambiar
las cosas.

Algunos, Henkelman entre ellos, simplemente dejaron de

preocuparse. Ante la falta de retos en el trabajo se
presentaba con resaca y trabajaba rutinariamente hasta la
hora de salida, cuando reanudaba la parranda. Los altos
directivos sabían que la compañía tenía problemas, entre
otras cosas, el efectivo se esfumaba y era el tercer año
que perdía dinero en los cinco últimos. Había que hacer
algo para cambiar o quebrarían.

Si usted fuera presidente de Sandstrom Products, ¿cómo

motivaría a los empleados como Leo Henkelman para que
pusieran todo su esfuerzo? ¿Es posible una gran
motivación inclusive en este tipo de operación rutinaria
de manufactura?

El problema de Sandstrom Products es que los empleados

desmotivados realizan el mínimo de trabajo, lo cual hace
que se deteriore la calidad de los productos y que se
pierda la ventaja competitiva. Un secreto del éxito
consiste en tener personal motivado y entusiasta. El
desafío de esta compañía y otras es mantener una
motivación congruente con sus metas. La motivación es un
desafío para los gerentes porque surge del interior de
los empleados y no es la misma para todos.

Por ejemplo, Janice Rennie gana la increíble suma de

$350,000 al año vendiendo residencias en Toronto;
atribuye el éxito al hecho de que le gusta escuchar a los
clientes para encontrar luego una casa acorde a sus
necesidades. Greg Storey es un hábil operador que debe
escribir programas para máquinas controladas
numéricamente. Después de interrumpir sus estudios
universitarios, barrió pisos en una tienda de máquinas y
se sintió motivado para aprender a operarlas. Frances
Blais vende libros y software educativo. Es una excelente
vendedora, pero no le interesan sus comisiones de más de
$50,000. "Ni siquiera pienso en el dinero cuando estoy
vendiendo. En realidad emprendí una cruzada para ayudar a
los niños a leer bien." En el otro extremo hallamos a Rob
Michaels a quien le duele el estómago antes de ir a
trabajar. Vende teléfonos y pasa todo el día tratando de
que la gente compre productos que no necesita; el rechazo
le resulta muy doloroso. Su motivación es el dinero; ganó
$120,000 el año pasado, cantidad que no obtendría
haciendo otra cosa.

Rob está motivado por el dinero, Janice por su amor a

escuchar problemas y a resolverlos, Frances por el deseo
de ayudar los niños a leer y Greg por el desafío de
dominar las máquinas controladas numéricamente. Los
cuatro se sienten motivados para obrar, aunque por
distinta razón. Por ser tan diversa la motivación, los
ejecutivos enfrentan el reto de motivar los subalternos
para que contribuyan a las metas comunes de la empresa.

En este capítulo repasaremos las teorías y los modelos de

la motivación de los empleados. Primero estudiaremos
varias perspectivas y modelos que describen sus
necesidades y procesos relacionados con la motivación.
Después, explicaremos cómo el diseño del puesto -cambio
de la estructura del trabajo- puede influir en la
satisfacción del personal y en su productividad.
Finalmente, examinaremos la tendencia de empowerment
 (facultamiento), en que la autoridad y las decisiones se
delegan a los subordinados para mejorar su motivación.

EL CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

Nos levantaremos por la mañana, vamos a la escuela o al

trabajo y nos comportamos en forma predecible.
Reaccionamos ante el entono y las personasen él sin que
reflexionemos sobre por qué trabajamos duro, disfrutamos
algunas clases o algunas actividades recreativas nos
parecen tan divertidas. Todo esto está motivado por algo.
La motivación designa as fuerzas internas o externas que
causan entusiasmo y perseverancia para emprender cierto
tipo de acción. La motivación de los empleados incide en
la productividad, y una de las obligaciones de los
gerentes es canalizarla a la consecución de las metas
organizacionales. Su estudio les ayuda a saber qué
impulsa a iniciar una acción, qué influye en la elección
del tipo de acción y por qué perseveran en ella con el
tiempo.

Un modelo simple de la motivación humana se ofrece en la

figura. Tenemos necesidades básicas (alimento, logro o
ganancia monetaria) que se traducen en una tensión
interna que ocasiona determinadas conductas con las
cuales satisfacerlas. En la medida en que la conducta es
exitosa, somos recompensados al satisfacer nuestra
necesidad. El premio indica además que la conducta fue
apropiada y. que puede repetirse en el futuro.

NECESIDAD. Produce el CONDUCTA. Produce PREMIOS. Satisfacen

deseo de satisfacer acciones que necesidades, premios
necesidades satisfagan las intrínsecos o
(alimento, amistad, necesidades. extrínsecos.
reconocimiento,
logro)

RETROALIMENTACIÓN: El premio indica al sujeto si la conducta fue adecuada y sí debe repetirse o no

Los premios son de dos tipos: intrínsecos y extrínsecos.

Los premios intrinsecos son las satisfacciones que se
obtienen al realizar una acción. Terminar una tarea
compleja procura un sentimiento agradable de logro; con
la resolución de un problema que beneficie a otros se
cumple una misión personal. Por ejemplo, Frances Blais
vende materiales didácticos por el valor intrínseco de
ayudar a los niños a leer bien. Los premios extrínsecos
provienen de otra persona, generalmente un gerente, e
incluyen promociones e incrementos salariales; se
originan en el exterior al agradar a los demás. Rob
Michaels, que odia su trabajo de vendedor, está motivado
por el premio extrínseco de un sueldo alto. Aunque los
premios extrinsecos son importantes, un buen directivo
procura ayudar a los subordinados a que consigan también
los intrinsecos. Hoy los empleados más talentosos e
innovadores rara vez se sienten motivados exclusivamente
por el dinero o los beneficios, ni siquiera por el elogio
y el reconocimiento. Más bien, buscan la satisfacción en
el trabajo mismo.

La importancia de la motivación, como se describe

gráficamente en la figura, radica en que origina
conductas que reflejan un alto desempeño en las empresas.
En un estudio reciente se comprobó que una gran
motivación del personal se acompaña de un excelente
desempeño organizacional y buenas utilidades. La
motivación puede usarse para atender sus necesidades y al
mismo tiempo estimular un trabajo satisfactorio. Ante los
recientes despidos masivos en las corporaciones
estadounidenses; los ejecutivos procuran a toda costa
mantener motivado y concentrado al personal. Además,
conforme mejora la economía.
 Realización fuera del trabajoJerarquía de
necesidadesRealización en el trabajo
Educación, religión, pasatiempos, crecimiento
personalNecesidades de autorrealizaciónOportunidad de
capacitación, de promoción, de crecimiento y de
creatividad

Aprobación de la familia, de los amigos, de la

comunidadNecesidades de estímuloReconocimiento estatus alto,
mayores responsabilidades

Familia, amigos, grupos comunitariasNecesidades de afiliaciónGrupos de

trabajo, clientes, compañeros de trabajo, supervisores

Ausencia de guerra, de contaminación, de violenciaNecesidades de

seguridadEmpleo seguro, prestaciones puesto seguro

Alimento, agua, oxígenoNecesidades fisiológicasCalor, aire, sueldo base

JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

1. Necesidades fisiológicas. Son las necesidades

primarias: alimento, agua y oxígeno. En el lugar de
trabajo se reflejan en las de suficiente calor, aire
y sueldo base que garanticen la supervivencia.

2. Necesidades de seguridad. Son las necesidades de un

ambiente físico y emocional que sea seguro y que no
tenga peligros, es decir, la ausencia de violencia y
una sociedad ordenada. En el lugar de trabajo se
reflejan en la necesidad de tener trabajo sin
peligros, de prestaciones y de seguridad del empleo.

3. Necesidades de afiliación. Reflejan el deseo de ser

aceptado por los compañeros, de tener amigos; de
formar parte de un grupo y de ser amado. En el lugar
de trabajo influyen en el deseo de tener buenas
relaciones con los compañeros, de participar en un
grupo de trabajo y de una relación positiva con los
supervisores.
4. Necesidades de estimación. Se refieren al deseo de
una autoimagen positiva y de recibir atención,
reconocimiento y afecto. En el lugar de trabajo
reflejan un motivo de reconocimiento, de mayor
responsabilidad, de estatus alto y de crédito por
las aportaciones hechas en la empresa.

5. Necesidades de autorrealización. Representan la

necesidad de satisfacer nuestros deseos y
ambiciones, que es la categoría más alta. Consisten
en desarrollar plenamente nuestro potencial, de
mejorar nuestra competencia y de ser mejores
personas. En el lugar de trabajo se atienden
ofreciendo a los empleados la oportunidad e crecer,
de ser creativos, de capacitarse para asumir puestos
interesantes y de progresar.

En la teoría de Maslow, las necesidades de orden inferior

son prioritarias, es decir, deben ser satisfechas antes
de activar las de orden superior. Se satisfacen en
secuencia: primero las necesidades fisiológicas antes de
las de seguridad, estás antes de las necesidades sociales
y así sucesivamente. Si alguien desea la Seguridad
física, se esforzará por crear un ambiente seguro y se
desinteresará de las necesidades de estimación o de
autorrealización. Una vez cubierta una necesidad, su
importancia disminuye y se activa la siguiente de nivel
superior. En All Metro Health Care de Lynbrook (Nueva
York), el presidente ejecutivo Irving Edwards creó un
departamento especial de —servicio al cliente- para
atender las necesidades básicas de sus asistentes de
atención médica domiciliaria; por ejemplo, solicitar
estampillas de alimentos y encontrar transporte y cuidado
para los nervios. Tres empleados se dedican
exclusivamente a ayudar en estos asuntos. Una vez
cubiertas estas necesidades de bajo nivel, los empleados
quieren que sus necesidades de nivel superior sean
atendidas en el lugar de trabajo. Por eso Irving diseñó
varios programas: un premio para el asistente del año,
concursos de ensayos con premios y un reconocimiento
especial a los que obtengan calificaciones más altas en
los cursos trimestrales de capacitación.

TEORÍA ERC

Clayton Alderfer propuso una modificación de la teoría de

Maslow con la intención de simplificarla y responder a
las críticas de que no tenía una comprobación empírica.
Su teoría ERC contiene tres categorías de necesidades:

1. Necesidades de existencia. Son las necesidades de

bienestar físico.

2. Necesidades de relación. Denotan aquéllas que se

refieren al establecimiento de relaciones
satisfactorias.

3. Necesidades de crecimiento. Se centran en el

desarrollo del potencial humano y en. el deseo de
crecimiento personal y de mayor competencia.

PRINCIPIO DE FRUSTRACIÓN-REGRESIÓN

El modelo ERC y la jerarquía de necesidades de Maslow se

parecen porque presentan una forma jerárquica, suponen
que se asciende por la jerarquía un paso a la vez. Sin
embargo, Alderfer redujo a tres el número de categorías y
propuso que el ascenso por la jerarquía es más complejo y
refleja un principio de frustración-regresión: si no se
atiende una necesidad de orden superior puede regresarse
a otra de nivel más bajo ya satisfecha. Por ejemplo, si
un trabajador no satisface la necesidad de crecimiento
personal, posiblemente retorne a una necesidad de orden
más bajo y reoriente sus esfuerzos a hacer mucho dinero.
En consecuencia, el modelo ERC es menos rígido que la
jerarquía de necesidades: establece que podemos subir y
bajar por la jerarquía según la capacidad de satisfacer
nuestras necesidades.

La teoría de la jerarquía de necesidades explica por qué

las empresas buscan la manera de ofrecer reconocimiento
al personal y estimulan su participación en "las
decisiones. Souchwest Airlines insiste en una
capacitación exhaustiva mediante su universidad
corporativa, a fin de que los ejecutivos asignen la
responsabilidad y la toma de decisiones a niveles bajos
de la cadena de mando. "Es muy eficaz y acrecienta la
motivación del trabajo si los empleados saben que su
opinión cuenta", asegura Peter Nelson, director creativo
de desarrollo en University of People de Southwest
Airlines. Una encuesta reciente reveló que, si el
personal aporta ideas, se siente más apreciado,
comprometido y motivado. Además, cuando sus ideas se
ponen en práctica y se reconocen, tiende a producirse un
efecto motivacional de espiral en el lugar de trabajo.

Muchas compañías empiezan a descubrir que un motivador de

alto nivel es crear un ambiente laboral humano que
permita lograr un equilibrio entre el trabajo y h vida
personal. En Clic-Action Incorporated, firma de marketing
directo en línea con sede en Palo Alto (California), los
directivos crearon una cultura de "trabajar más
inteligentemente y respetar el tiempo del personal" para
mejorar la motivación y la productividad. En el recuadro
"Los empleados son primero" se describe otra compañía
basada en la idea de que los empleados deben tener
suficiente tiempo y energía para su vida fuera de la
oficina. Hoy los empleados aprecian mucho la flexibilidad
que la compañía pueda ofrecer: trabajo a distancia o
teletrabajo, horario flexible y participación en el
trabajo.

TEORÍA BIFACTORIAL

Frederich Herzberg formuló otra teoría famosa de la

motivación llamada teoría bifactorial. Entrevistó a
cientos de personas sobre los momentos en que se sentían
muy motivados para trabajar sobre aquéllos cuando se
sentían insatisfechos y desmotivados. Los resultados
indican que las características del trabajo asociadas a
la insatisfacción eran muy distintas de las referentes a
la satisfacción. De allí nació la idea de que dos
factores influyen en la motivación.
La teoría bifactorial se describe gráficamente en la
figura. El centro dé la escala es neutral: los
trabajadores no están satisfechos ni insatisfechos. Según
Herzberg, dos dimensiones por completo independientes
inciden en el comportamiento en el trabajo. El primero,
llamado factores de higiene, incluye la presencia o
ausencia de insatisfactores como las condiciones
laborales, el sueldo, las políticas de la compañía y las
relaciones interpersonales. El trabajo resulta
insatisfactorio cuando no son adecuados. En cambio, los
factores de higiene positivos simplemente eliminan la
insatisfacción, no hacen que las personas se sientan
altamente satisfechas y motivadas.

El segundo grupo de factores si influye en la

satisfacción en el trabajo. Los motivadores son
necesidades de nivel superior e incluyen logro,
reconocimiento, responsabilidad, oportunidad de crecer.
Herzberg piensa que, cuando están ausentes, los empleados
son neutrales ante el trabajo; pero, cuando están
presentes, se sienten motivados y satisfechos en extremo.
Así, los factores de higiene y los motivadores
representan dos factores distintos que repercuten en la
motivación. Los primeros funcionan sólo en el área de la
insatisfacción. Las condiciones laborales inseguras o un
ambiente ruidoso provocarán insatisfacción, pero su
corrección no producirá un alto nivel de motivación y
satisfacción. Los motivadores como el reto, la
responsabilidad y el reconocimiento han de ofrecerse para
motivar al personal y para que destaque en su trabajo.

Es evidente la aplicación que los ejecutivos pueden darle

a la teoría bifactorial. Los factores de higiene eliminan
la insatisfacción, pero no motivan para alcanzar altos
niveles de logro.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS

La más reciente teoría de contenido fue propuesta por

David McClelland. Conforme a la teoría de necesidades
adquiridas, ciertos tipos de necesidades se adquieren
durante la vida del individuo. En otras palabras, no
nacemos con ellas, sino que las aprendemos a lo largo de
la vida. Las tres necesidades que se estudian más
frecuentemente son:

1. Necesidad de logro. Deseo de hacer algo difícil, de

conseguir un éxito rotundo, de dominar actividades
complejas y de superar a los demás.

2. Necesidad de afiliación. Deseo de establecer

relaciones personales estrechas, evitar conflictos y
crear amistades afectuosas.

3. Necesidad de poder. Deseo de influir en la gente o de

controlarla, de ser responsables por ella y ejercer
la autoridad.

Las primeras experiencias determinan cuáles de las

necesidades anteriores se adquirirán. Si al niño se le
alienta para que haga las cosas por sí mismo y si se le
refuerza, aprenderá la necesidad de logro. Si se le
refuerza por establecer relaciones afectuosas, adquirirá
la necesidad de afiliación. Si el controlar a los demás
le procura satisfacción, aprenderá la necesidad de poder.
Jack Welch, ex presidente de General Electric, atribuye a
su madre la ambición y el impulso del logro. Ella había
decidido que su hijo fuera un hombre exitoso; de ahí que
lo alentara e impulsara a ser un buen estudiante.

Por más de 20 años McClelland estudió las necesidades

humanas y sus efectos en la administración. Los
individuos con gran necesidad de logro suelen ser
emprendedores. Les gusta hacer las cosas mejor que sus
rivales y aceptan riesgos razonables en los negocios. Por
el contrario, los que sienten una gran necesidad de
afiliación son buenos integradores, cuya misión es
coordinar el trabajo de varios departamentos. A la
categoría de integradores pertenecen los ejecutivos y
los directores de proyectos; ya que deben poseer un
excelente trato con la gente. Los que necesitan mucho la
afiliación saben establecer relaciones positivas.
A menudo una intensa necesidad de poder facilita alcanzar
altos niveles de la jerarquía orgarizacional. Por
ejemplo, McClelland estudió a los ejecutivos de AT&T
durante 16 años; descubrió que los que presentaban este
rasgo de la personalidad tendían más a ser promovidos
con: el tiempo. Más de la mitad de los que ocupaban esos
cargos tenían gran necesidad de poder. En cambio, los
gerentes con gran necesidad de logro, pero poco de poder,
solían llegar al tope de su progreso profesional antes y
en un nivel más bajo. Ello se debe a que las necesidades
de logro pueden satisfacerse mediante la tarea, mientras
que las de poder sólo se satisfacen ascendiendo a un
nivel donde se ejerce dicho poder.

En resumen, las teorías de contenido se centran en las

necesidades latentes y designan las que motivan el
comportamiento. La teoría ce jerarquía de necesidades, la
teoría ERC, la teoría bifactorial y la de necesidades
adquiridas ayudan a los ejecutivos a saber lo que nos
motiva. De ese modo, están en condiciones de diseñar un
trabajo que las satisfaga y que por lo mismo produzca
conductas apropiadas y exitosas en el trabajo.

TEORÍAS DE PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

Las teorías de proceso explican cómo los trabajadores

seleccionan las acciones que atienden sus necesidades y
determinan si sus decisiones fueron adecuadas. Hay dos
teorías básicas: las teorías de equidad y de
expectativas.

TEORÍA DE EQUIDAD

La teoría de equidad se centra en las percepciones de la

equidad con que uno es tratado en comparación con otros.
Ideada por J. Stacy Adams, señala que nos sentimos
motivados a buscar la equidad social en los premios que
esperamos por el desempeño.

Conforme a esta teoría, s percibirnos que nuestra

compensación es igual a la que otros reciben por una
aportación parecida, creeremos que nos tratan con
justicia y equidad. La equidad se evalúa mediante una
razón de entrada/resultados. La entrada de un trabajo o
puesto son escolaridad, experiencia; esfuerzo y
capacidad. Los resultados son sueldo, reconocimiento,
beneficios y promociones. La razón entra da/resultados
puede compararse con otro miembro del grupo de trabajo o
con un promedio grupal. Existe un estado de equidad
siempre que la razón de alguien es igual a la de otro.

Hay inequidad cuando las razones entrada/resultados no

guardan equilibrio, como cuando alguien con alto nivel
escolar o con mucha experiencia recibe el mismo sueldo
que un empleado de ingreso reciente con menor
escolaridad. También se da inequidad en el otro sentida
Si una empleada descubre que gana más dinero que otros
compañeros que aportan lo mismo a la compañía, sentirá la
necesidad de corred la injusticia trabajando más duro,
educándose mis o pidiendo que le rebajen el sueldo. La
inequidad percibida crea tensiones en los individuos y
los motiva a lograr el justo equilibrio.

He aquí les métodos más comunes con que se hace esto:

 Cambiar las entradas. Puede elegirse aumentar o

disminuir las aportaciones a la organización. Por
ejemplo, las personas subpagadas pueden poner menos
esfuerzo o ausentarse más veces. Los sobrepagados
pueden poner más esfuerzo en el trabajo.

 Cambiar los resultados. Es posible cambiar los

resultados. Una persona subpagada puede pedir un
aumento salarial o una oficina más espaciosa. Un
sindicato intentará mejorar los sueldos y las
condiciones laborales a fin de tener las mismas
ventajas de otro sindicato cuyos miembros perciban más
dinero.

 Distorsionar las percepciones. La investigación indica

que a veces se distorsionan la percepción de la
equidad si no es posible cambiar las entradas ni los
resultados. La gente eleva artificialmente el estatus
 de su puesto o distorsiona los premios de los demás
con tal de lograr una situación justa.

 Renunciar el empleo. Los que se sienten tratados

injustamente decidirán tal vez dejar el empleo en vez
de sufrir la injusticia de recibir un sueldo excesivo
o demasiado bajo. En su nuevo trabajo esperan un
equilibrio más favorable de incentivos.

Los ejecutivos deben extraer la siguiente conclusión de

la teoría de equidad: los empleados evalúan la equidad de
sus premios en comparación con los de otros. Un
incremento salarial o una promoción no tendrán efecto
motivacional si piensan que es injusta en relación con
sus compañeros. Un buen ejemplo de la teoría de equidad
es el de J. Peterman Company, compañía de catálogo de
novedades que quebró antes de ser adquirida por otra
firma. Había creado una cultura creativa y agradable
donde el personal estaba muy motivado para colaborar en
la consecución de metas comunes. Pero, cuando empezó a
crecer rápidamente, Peterman se vio obligado a contratar
personas muy pronto; a menudo tenía que ofrecerles
sueldos mayores a los del personal con tal de igualarles
lo que ganaban en otras compañías: Además, al tomar
decisiones importantes los líderes tendían a prestar más
atención a las ideas y opiniones del nuevo personal que a
los de mayor antigüedad. Estos últimos se sentían
menospreciados y la motivación se deterioró
considerablemente. Muchos empezaron a poner menos empeño
y energía en su trabajo. Ya no estaban dispuestos a hacer
un esfuerzo adicional a causa de la inequidad percibida.
Ésta presiona tanto que a veces resulta demasiado fuerte
para resistirla. Entonces, se intenta cambiar los hábitos
de trabajo y el sistema o bien abandonar el empleo.

Los ejecutivos inteligentes procuran mantener en

equilibrio la percepción de la equidad a fin de que la
fuerza de trabajo no pierda la motivación.
desempeño global y que de todos modos eso concernía a los
ejecutivos. Así, tanto la expectativa ED como la
expectativa D R eran bajas, los Warren necesitaban una
meto simple a corto plazo para crear dinamismo.
Propusieron un plan sencillo: si ayudaban a reducir el
costo de los alimentos por debajo de 35% de las ventas
sin sacrificar la calidad ni el servicio, la mitad de lo
ahorrado sería para ellos.

Los empleados estaban bien entrenados y sabían que

poseían las habilidades y la capacidad para cumplir la
meta si todos trabajaban juntos; por tonto, la
expectativo ED era alta. De inmediato empezaron o
proponer ideas para disminuir el desperdicio; por
ejemplo, acoplar más los pedidos de alimentos perecederos
y los ventas estimados, la expectativa DR también era
alta por el nivel de confianza en la compañía; los
empleados se sentían muy motivados para cooperar en la
reducción de los costos, pues sabían que todos se
beneficiarían. Como todos podían consultar la información
financiero, seguían su progreso en la consecución de la
meta. Al final del primer mes, los costos de los
alimentos habían disminuido casi 2% y los empleados
recibieron de los ahorros $40 cada uno. Más tarde, las
percepciones fueron hasta de $95 por empleado. Al final
del año, la calidad y el servicio habían mejorado;
Katzinger's Delicatessen había logrado reducir los costos
por debajo del 35% de las ventas totales, lo cual
representaba un ahorro de $30,000. Los Worren distribuían
gustosos $15,000 de eso cifra entre sus empleados por
haber contribuido a lograr la meta. Ahora están diseñando
un plan parecido paro acrecentar las ventas.

TEORÍA DE REFORZAMIENTO DE LA MOTIVACIÓN

La teoría de reforzamiento no tiene en cuenta las

necesidades ni los procesos del pensamiento descritos en
las teorías de contenido y de proceso. Se limita a
estudiar la relación entre la conducta y sus
consecuencias. Se centra en modificar la conducta laboral
utilizando bien los premios y castigos inmediatos.
HERRAMIENTAS DEL REFORZAMIENTO

La modificación de la conducta es el nombre que se da a

un conjunto de técnicas con que se cambia la conducta
humana aplicando la teoría de reforzamiento. La
suposición básica es la ley de efecto: la conducta
reforzada positivamente tiende a repetirse y la que no se
refuerza tiende a no repetirse. El reforzamiento es todo
lo que hace que cierta conducta se repita o se inhiba.
Las cuatro herramientas del reforzamiento son
reforzamiento positivo, aprendizaje de evitación, castigo
y extinción. Cada tipo de reforzamiento es consecuencia
de un estímulo agradable o desagradable que se aplica o
se elimina después de la conducta del sujeto.

REFORZAMIENTO POSITIVO. Consiste en administrar una

consecuencia placentera o satisfactoria a la conducta
deseada. Un buen ejemplo es el elogio inmediato al
empleado que llega puntualmente o que realiza un esfuerzo
especial en su trabajo. La consecuencia placentera
aumentará las probabilidades de que se repita una
conducta laboral excelente. Otro ejemplo: Frances Flood,
presidente ejecutivo de la compañía Gentner Communicadons
de Salt Lake City, que fabrica equipo para
audioconferencias, ofrecía a los ingenieros parte de las
utilidades si cumplían con el objetivo de introducir el
producto en el mercado en menos tiempo. En un lapso de
dos años el tiempo de desarrollo de productos había
disminuido 30%. La investigación indica que el
reforzamiento positivo sí contribuye a mejorar el
desempeño. Además, los reforzamientos no financieros como
la retroalimentación positiva, el reconocimiento social y
la atención son tan eficaces como los incentivos
económicos.

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

Gran parte de la investigación dedicada a la teoría del

reforzamiento índica que el tiempo en que se suministra
influye en la rapidez del aprendizaje. Los programas de
reforzamiento se refieren a la frecuencia y los
intervalos en que se ofrece. Puede elegirse un programa
para ejercer el máximo influjo en la conducta laboral.
Hay cinco tipos básicos de programa que incluyen el
reforzamiento continuo y cuatro tipos de reforzamiento
parcial.

Programa de reforzamiento continúo. En él se refuerza

siempre la conducta deseada. Es eficaz en las primeras
etapas en que se aprenden nuevos tipos de conducta,
porque todo intento produce una consecuencia agradable.

Programa de reforzamiento parcial. En el mundo real de

las organizaciones a menudo resulta imposible reforzar
todas las conductas correctas. En este programa el
reforzamiento se administra únicamente después de algunas
realizaciones de la conducta correcta. Hay cuatro tipos
de programas: intervalo fijo, razón fija, intervalo
variable y razón variable.

1. Programa de intervalo fijo. Se premia a los empleados

en determinados intervalos. Sí muestra la conducta
correcta todos los días, el reforzamiento puede
administrarse una vez por semana. Los cheques
quincenales de sueldo y los bonos trimestrales son
ejemplo de esta modalidad. En la franquicia Mini Maid
de Leone Ackerly en Marietta (Georgia), a los
trabajadores se les recompensa con un bono de
asistencia en cada periodo salarial si han trabajado
todos los días sin retrasos y con uniforme.

2. Programa de razón fija. El reforzamiento se da tras

un número específico de respuestas deseadas, digamos,
cada cinco de ellas. Un ejemplo es pagar a un trabajo
agrícola $1.50 por recoger 5 kilos de pimientos.
Dentro de esta categoría caen los sistemas de trabajo
a destajo.

3. Programa de intervalo variable. El reforzamiento se

administra en momentos aleatorios que no puede
predecir el empleado. Un ejemplo sería la inspección
aleatoria que el supervisor de producción hace en la
planta, momento en que elogia a los subordinados por
su buen comportamiento.
4. Programa de razón variable: Se basa en un número
aleatorio de conductas deseadas y no en periodos
variables. El reforzamiento se suministra algunas
veces después de 5, 10, 15 o 20 veces de realizarla.
Un ejemplo es la vigilancia aleatoria de los
operadores de telemarketing, a quienes se premia tras
cierto número de llamadas en que se comportan
adecuadamente y cumplen con las normas del desempeño.
Saben que serán vigilados, pero nunca están seguros
de cuándo ni de si recibirán o no un incentivo.

Los programas de reforzamiento disponibles para los

gerentes. El reforzamiento continuo es el más adecuado en
el aprendizaje, pero la conducta creada está expuesta a
la extinción. El reforzamiento parcial logra mantener
mejor la conducta durante largo tiempo. El más poderoso
es el programa de razón variable; la conducta persistirá
mucho tiempo porque el reforzamiento se adn1inistra tras
un intervalo prolongado.

Emerald Packaging de Union City (California) es un

ejemplo de una empresa pequeña que aplica exitosamente la
teoría del reforzamiento.

Esta compañía es una empresa familiar que imprime bolsas

de plástico para ensaladas y verduras preempaquetadas.
Cuento con 100 empleados y es el décimo fabricante más
grande de esa localidad, situada a unas 30 millas al
sureste de Son Francisco.

Kevin Kelly, vicepresidente de operaciones y otros altos

directivos querían estimular al personal mediante un plan
de reforzamiento positivo que los motivara y premiara. El
plan incluía lo siguiente:

1. Premio mensual a la calidad. Cada mes los gerentes

seleccionan el mejor trabajo de impresión entre las
muestras presentados por los operadores de prensa. El
operador que gano recibe $100 y un ayudante recibe
$50.
2. Programa de seguridad. Cuando en un trimestre la
compañía sufre tres o menos accidentes menores y
accidentes sin pérdida de tiempo, los líderes sortean
un premio de $1,000, regalan camisas y chaquetas al
personal. Si en todo el año hubo apenas 12 accidentes
menores sin lesiones con pérdida de días de trabajo,
la compañía sorteo un total de $10,000 entre tres
ganadores y organiza una fiesta para el personal.

3. Plan de participación de utilidades. En un fondo de

bonos va acumulándose cierto porcentaje de las
utilidades operativas, que luego se reparte entre los
empleados.

¿Ha dado resultado el plan de Emerald Packaging para

reforzar las conductas deseadas? Según Kelly, las
devoluciones por defectos disminuyeron 75% en el año
pasado, los premios a lo calidad de $50 a $100 son
suficientes paro captar la atención del personal y hacer
que valga la pena un mayor esfuerzo por realizar un
excelente trabajo de impresión. Hasta ahora los
resultados de seguridad también son impresionantes. En
los primeros cinco meses del programa hubo apenes un
accidente menor. Ahora los empleados cuidan mucho más su
comportamiento en el trabajo, pues nadie quiere perderse
el sorteo.

El reforzamiento de resultados en empresas como Campbell

Soup Company, Emery Air Freight, Michigan Belly PSS World
Medical, porque los ejecutivos premian la conducta
apropiada. Les comunican a los empleados lo que deben
hacer para recibir reforzamiento, les dicen que están
haciendo mal, distribuyen equitativamente los premios,
los adaptan a las conductas y saben que no premiar el
mérito tiene un influjo igualmente poderoso en el
personal. La comunicación es un aspecto importante del
reforzamiento porque es necesario conocer las reglas para
recibir las recompensas. En PSS World Medical, el plano
de bonos de los representantes se comunica mediante un
juego llamado "El campo de los sueños". Tiene reglas y
normas muy claras de cómo se calcula el bono y de lo que
debe hacerse para obtenerlo.
Las prácticas motivacionales de premio y castigo
predominan en las empresas; en Estados Unidos 94% de las
compañías dicen utilizar prácticas que premian con dinero
el desempeño o el mérito. Además, un informe reciente
publicado por Towers Perrin -firma consultora de recursos
humanos- indica que están generalizándose los sistemas de
incentivos que premian al personal con bonos u otros
estímulos por alcanzar ciertas metas. Sin embargo, menos
de una tercera parte de las compañías afirman advertir un
impacto significativo de los incentivos en los
resultados. A pesar de los testimonios de muchas
organizaciones que cuentan con programas eficaces de
incentivos, cada vez se critican más los métodos de la
zanahoria y el palo, según se comenta en el recuadro
"Actualización profesional".

DISEÑO DE LOS PUESTOS PARA MOTIVAR

El puesto es una unidad de trabajo que un solo empleado

tiene la obligación de realizar. Puede consistir en
levantar infracciones a los que violan las normas de
estacionamiento en la ciudad de Nueva York o planear a
largo plazo para el canal de cablevisión Discovery. Es
importante porque la realización de sus componentes puede
generar premios que satisfagan las necesidades del
empleado. Un operador de la línea de montaje instalará el
mismo tornillo una y otra vez, mientras que un médico de
la sala de urgencias aplicará un tratamiento especial a
cada víctima de traumatismo. Los gerentes necesitan saber
qué aspectos de un puesto son motivantes y cómo compensar
las actividades rutinarias que procuran poca satisfacción
intrínseca. El diseño de puestos es la aplicación de las
teorías motivacionales a la estructura del trabajo para
mejorar la productividad y la satisfacción. Los métodos
con que se realiza el diseño se clasifican en
simplificación del trabajo, rotación de puestos,
ampliación del puesto y enriquecimiento del trabajo.