MATERIAL DE LECTURA

CONTROL DE GESTIÓN

Talavera
Contenido
Importancia del Control Gerencial ................................................................................................ 3
Introducción .................................................................................................................................... 3
Control gerencial .......................................................................................................................... 3
Importancia del control gerencial ............................................................................................... 4
Lado positivo de los controles gerenciales:................................................................................. 5
Lado negativo de los controles gerenciales: ............................................................................... 5
Sistemas de control gerencial ........................................................................................................ 5
SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA FUERA DE CONTROL........................................................ 6
El ciclo de control ........................................................................................................................... 6
Conclusión ...................................................................................................................................... 8
CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES ....................................................................................... 9
1. CONTROL DE PRODUCCIÓN. .......................................................................................... 9
2. CONTROL DE MERCADOTECNIA ................................................................................ 11
3. CONTROL DE FINANZAS. ............................................................................................... 12
4. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. ........................................................................ 14
El sistema de control de gestión. Conceptos básicos para su diseño ....................................... 16
Sistema:.................................................................................................................................... 16
Criterios para la evaluación del desempeño de un sistema. ................................................... 16
Competitividad: ...................................................................................................................... 17
Control:.................................................................................................................................... 17
¿Cómo hacer productivos los sistemas de control? ................................................................. 18
Gestión: .................................................................................................................................... 19
Control de Gestión: .................................................................................................................... 20
Los fines del control de gestión. ................................................................................................. 20
Los instrumentos del control de gestión. .............................................................................. 20
Sistema de Control de Gestión: ................................................................................................. 22
Indicadores de control de gestión. ......................................................................................... 23
El Control de Gestión en las Organizaciones .............................................................................. 26
RESUMEN ............................................................................................................................... 26
La Empresa y el Entorno. .......................................................................................................... 27
El Control de Gestión ................................................................................................................. 31
DECISIONES ................................................................................................................................... 32
Los instrumentos de control. ..................................................................................................... 39
PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL ............................................................ 42
1
 FASES DEL PROCESO DE CONTROL ................................................................................ 42
ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS ............................................... 43
OBSERVACION DEL DESEMPEÑO ..................................................................................... 44
ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE
CONTROL .................................................................................................................................. 45
TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO ............................................................. 46
LAS METAS COMO ESTANDARES ..................................................................................... 47
COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO ................................ 48
¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? ............................................................... 49
TIPOS DE CONTROL .............................................................................................................. 49
OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL ............................................................ 51
TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO ........................................................................ 52
EL CONTROL HACIA EL FUTURO ..................................................................................... 53
RETROALIMENTACIÓN........................................................................................................ 54
EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION..................................... 54
LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE
...................................................................................................................................................... 56
TÉCNICAS DE CONTROL ...................................................................................................... 57
CONTROL ESTRATEGICO .............................................................................................................. 60
TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO ................................................................................ 61
DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA ......................................................................... 61
CONTROL DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ......................................................................... 62
CONTROL TÁCTICO .............................................................................................................. 64
CONTROL PRESUPUESTAL.................................................................................................. 69
CONTROL OPERACIONAL ................................................................................................... 70

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Importancia del Control Gerencial

Autores:
Julissa Norka Ovalle Quispe

Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la
perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos
donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles
y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define
en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Control gerencial
CONTROL:
Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el
desempeño esté en línea con los objetivos de los gerentes.

CONTROL GERENCIAL:

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran el
equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de
lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas
no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de
la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control administrativo Reyes Ponce lo define
como: Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo
planificado y corregir todas las desviaciones significativas.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

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Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir las desviaciones. Siendo
el último paso del proceso administrativo presupone que hay una planeación que define el rumbo de la empresa y con la
que comparamos los resultados e identificamos las desviaciones. Se dice que la planeación y el control son los gemelos
del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro.

Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de
estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado control deberá establecerse sobre
elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.

Importancia del control gerencial

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad,
o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma,
aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos
los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de
tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración
participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole
del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados,
formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son
mecanismos que se utilizan para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en
términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el
comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias
de una organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que corresponden a una función
planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el
camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante
la comparación de los resultados obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más
adecuadas.

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El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un
carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema
en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades
objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es
necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

Lado positivo de los controles gerenciales:

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante actualización y por ende modernización
de todos los recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una
actitud más proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien aprovechados por el tren Gerencial
de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios
del mercado.

Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados, lo que permite y asegura la
permanencia de la misma en el tiempo y espacio.

El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las mismas, coordinarse, evaluar el
desempeño de sus unidades de negocios, mantener motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear
sus metas hacia un objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría enfrentar problemas que podrían
obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total de sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos de la empresa con los objetivos
de sus subunidades y empleados. Además permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la
organización por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una herramienta muy útil
para los dueños, gerentes, casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

Lado negativo de los controles gerenciales:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza los cambios, más en los
casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l
salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su
personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr
que los trabajadores acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera una
efectiva participación de todos los niveles de la empresa.

Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos integrantes de la organización como
el proceso que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo
en cierto modo, pues se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.

Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien establecido dentro de la organización
podría generar cierta desmotivación en los niveles medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo
y la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en los procesos de la empresa.

Sistemas de control gerencial

El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el cumplimiento de las
metas de la organización.

Algunos administradores no quieren aceptarlo pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control
equivocado con frecuencia causan daños irreparables en la organización. Los sistemas de control no efectivos dan como
resultado problemas que van desde el robo de los empleados hasta problemas que conducen al desgaste.

El control ha sido llamado uno de los gemelos siameses de la administración. El otro es la planeación.

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SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA FUERA DE CONTROL

Dirección muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la necesidad de control, o ponen un mal
ejemplo.
Ausencia de políticas: Las expectativas de la firma no están estaban establecidas por escrito.
Administración tipo “despidos”: Los empleados sienten que su carrera estaría en riesgo si reportan malas noticias.
Falta de revisiones periódicas: Los administradores no evalúan el desempeño de manera regular y oportuna.
Malos sistemas de información: Los datos clave no se evalúan ni se informan de manera oportuna y mediante accesos
fáciles.
Falta de ética cultural: Los miembros de la organización no han asimilado un compromiso para la integridad.
William Ouchi, de la Universidad de California, en Los Ángeles, los administradores pueden aplicar tres estrategias
amplias para alcanzar el control en una organización: el control burocrático, el control de mercado y el control de clan.

Control burocrático:
Es el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar el desempeño. Incluye elementos como presupuestos, reportes
estadísticos y valoraciones sobre el desempeño para regular el comportamiento y los resultados.
Control de mercado:
Implica el uso de mecanismos de precios e información económica para regular actividades dentro de las organizaciones
como si fueran transacciones económicas. Las unidades de negocios pueden ser tratadas como centros de utilidad y
recursos comerciales (bienes y servicios) entre sí por medio de estos mecanismos. Los administradores que dirigen estas
unidades pueden ser evaluados con base en las utilidades y pérdidas.
Control de clan:
A diferencia de los dos primeros tipos, no asume que los intereses de la organización y los individuos difieran
naturalmente. En cambio, el control de clan se basa en la idea de que los empleados pueden compartir los valores, las
expectativas y las metas de la organización y actuar conforme a ellas

El ciclo de control
 Establecimiento de estándares de desempeño.
 Medición de desempeño.
 Comparación de desempeño con normas y determinación de desviaciones.
 Adopción de medidas correctivas.

Estándar:
Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como
parámetro de comparación contra el cual se evalúa el desempeño real.

PRINCIPIO DE EXCEPCION:
Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las excepciones o en desviaciones
importantes del resultado o estándar esperado.
Control preliminar:
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboración de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada .Una modalidad del control
preliminar son los presupuestos, que no son otra cosa que un plan de acción que se expresa de forma numérica y que
comprende un periodo con el que se puede comparar la actuación real.

El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por medio del análisis escrupuloso de las
prácticas necesarias para la ejecución de unas u otras tareas de trabajo y la selección de los candidatos calificados.

Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la acción, permitiendo implementar planes que incluyan
dirección, vigilancia y sincronización de las actividades; ya que se puedan corregir los problemas antes de que estos
lleguen a mayores o se incremente su costo, el administrador o la persona encargada puede hacer un control directo y

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estar al pendiente de las cosas que ocurran para así al momento de ver o tener algún problema, esta puede ser solucionada
de inmediato.

Podemos implementar este control en el caso del ejemplo primero que todo poniendo a alguien a hacer el directo
responsable de evaluar cada actividad que se realice con respecto a la stevia ya que si surge un problema. Sale un nuevo
negocio, o se necesita de algo, esta persona inmediatamente avisa a los superiores para que estos puedan corregir los
problemas antes de que estos traigan costos sumamente altos.

Control de retroalimentación:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los
resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el
daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal
C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa
suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Este tipo de control implica que se hizo una recopilación y un análisis de los datos de desempeño y que los resultados se
enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el proceso de corrección. Cuando los supervisores monitorean el
comportamiento, ejercen CONTROL DE RETROALIMENTACION.

Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan la retroalimentación como forma de control.

En este caso, la oportunidad constituye un aspecto importante. Entre el desempeño y la retroalimentación a menudo
quedan enormes lagunas de tiempo, como cuando los gastos reales se comparan con el presupuesto trimestral, o cuando
algún aspecto del desempeño se compara con la proyección que se hizo un año antes.

Si la retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los administradores no pueden identificar y eliminar

rápidamente el problema y evitar un daño más importante.

Algunos procesos de retroalimentación están bajo control de tiempo real (concurrente), como un robot controlado por
computadora en una línea de ensamble. Tales unidades cuentan con censores que continuamente determinan si están en
la posición correcta para realizar sus funciones. Cuando no es así, un dispositivo Ínter construido realiza las correcciones
de inmediato.

El proceso básico de control

El proceso básico de control comprende tres etapas: la medición del rendimiento real, la comparación de este con una
norma y la toma de mediciones administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

MEDICIÓN.

Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener información sobre éste.

Cómo medimos: cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el desempeño real son
las observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por ejemplo, como todos los gerentes por
definición, coordinan el trabajo de los demás, es posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas

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de rotación y ausentismo. La mayoría de gerentes también tienen presupuestos establecidos según sus costos para su área
de responsabilidad. Por tanto, mantener dos costos dentro del presupuesto es una medida de control muy común. De
acuerdo al área de desempeño cada gerente buscará minimizar los costos y maximizar las utilidades con pocos recursos;
girando medidas o instrucciones para los empleados de tal modo que se pueda optimizar el recurso.

La mayoría de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles y mensurables. Sin embargo, cuando
los indicadores del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar medidas
subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener estándares en
absoluto e ignorar la función de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.

Comparación:
La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar, en todas la variaciones
es importante determinar el margen de variación aceptable.

MEDIDADAS ADMINISTRATIVAS

Medida correctiva inmediata: los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: NO HACER NADA,
CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL O REVISAR LOS ESTANDARES.

Medida correctiva básica: si la fuente de variación del desempeño es un trabajo insatisfactorio, el gerente deseará tomar
medidas correctivas. Como ejemplo de esta acción correctiva podría ser el cambio de la estrategia, la estructura, las
prácticas de compensación o los programas de capacitación; el diseño de empleos o el despido de empleados.

EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN
Una medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que también una organización logra esos
objetivos.

Conclusión
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma
la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma
la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores
existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo
clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior.

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin
embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas,
y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación
incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

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El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de
control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las
decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas
administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de
determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a
cada una de sus subfunciones.

1. CONTROL DE PRODUCCIÓN.

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a
lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de
ventas. Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo
con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de control de producción
reporta los siguientes beneficios:

Disminución de tiempos ociosos.

Reducción de costos.
Evita demoras en la producción
Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementar la productividad.

En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas,

gráficos y estudios de tiempos; hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos.

La función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la reducción de costos y la
uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios
de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El
control en esta área comprende tres funciones:

1.1. Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar
un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
específica, tanto en las materias primas como en los productos terminados elaborados por el
hombre y, por lo mismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben
ser específicas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas de control de
calidad que pueden variar desde una simple observación hasta técnicas más complicadas como:
control estadístico y control por muestreo, mismas que utilizarán en la empresa dependiendo de
su tamaño y características.
1.2. Control de Compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función
verifica el cumplimiento de actividades tales como:
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 Selección adecuada de los proveedores.
Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
Determinación del punto de pedido y de reorden.
Comprobación de precios.

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

Compras innecesarias, excesivas y caras.
Adquirir materiales de baja calidad.
Retrasos en los programas de producción y otras áreas.

1.3. Control de Inventarios. Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cuál es el nivel
más económico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la materia prima, a
las partes que se adquieren, a la mercancía que está por terminarse y a los productos terminados.
Es preciso establecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que
reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel. Corresponde a la
empresa descubrir cuál es el nivel más económico de un inventario esto permite.

Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades
de la empresa.
Evitar pérdidas considerables en las ventas.
Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.
Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción,
derechos de almacenaje, depreciación, etc.

Clases de inventarios:

Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción
y son utilizadas directamente en el mismo.

Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado

por resultado del proceso.

Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su
almacenamiento.

Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas
fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades.
La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la pérdida de un
cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras. Así podemos decir que los costos básicos que
intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categorías fundamentales:

Los que se relacionan con el tamaño de lote que la empresa debe producir o adquirir.

Los que obliguen a mantener un inventario.

Los que desalientan la creación de inventarios
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 Costos que desalientan la creación de inventarios. Estos son los costos que tienden a desalentar
la creación del inventario.
Deterioración.
Depreciación.
Impuestos.
Interés.
Derechos de almacenaje.

El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior se observará que
el mantener un inventario de cualquier tamaño tiene aspectos positivos y negativos en materia de
costos. En la mayoría de los casos es aconsejable contar al menos con un nivel mínimo de inventario
para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en párrafos anteriores.
Pariendo de un inventario pequeño, se observara que a medida que aumenta el número de nuevos
pedidos o el tamaño de los lotes, también aumenta el tamaño del inventario promedio. De modo
que si aumenta el tamaño de los lotes, también aumentarán los costos de almacenaje, intereses,
deterioración y de impuestos. Sin embargo, a medida que aumenta el número de nuevos
pedidos o al tamaño del lote, se harán menor número de pedidos o se fabricarán menos lotes durante
determinado tiempo. En este caso habrá una disminución en costo por concepto de nuevos
proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el
desarrollo de gestiones.

En síntesis, existen dos fuerzas antagónicas, una que favorece la compra y producción en lotes de
gran tamaño y otra que va en contra de este principio. Corresponde a la empresa determinar el
tamaño adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen a un costo mínimo. Existe
una serie de técnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos. Las técnicas
que son verdaderamente prácticas son demasiado detalladas por naturaleza.

2. CONTROL DE MERCADOTECNIA

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace el producto al
consumidor; comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y
promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de

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ventas y de las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación en
toda esta área, proporciona fundamentos para:
Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del
desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluación de la efectividad de los vendedores.

Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales
como:
Planeación de producción.
Inventarios.
Compras.
Investigación y desarrollo.
Tráfico.
Innovaciones en plantas y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinación de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.

2.1. Control de ventas. La función de esta sistema sirve para medir la actuación de las fuerzas de
ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones
significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al
cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el
número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente
las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción
y ampliar su perspectiva.

3. CONTROL DE FINANZAS.

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos

monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar
pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización,
auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y
optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:

3.1. Control Presupuestario. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación,

sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación
con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas.
Un sistema de control presupuestario debe:

12
 Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar
que se repitan.
Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organización.

3.2. Control Contable. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos
financieros provenientes de la operación de una empresa. El objetivo primordial del control
contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que,
en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control
contable debe:

Proporcionar información veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo
de registros, sino de los estados financieros, y de análisis e interpretación mediante el estudio
de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores
de la situación financiera de la organización.

3.3. Control de Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base
en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricación. A
través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino
contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.

3.4. Auditoria. La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información
financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos.
Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables
de la negociación con el fin de verificar:

13
 La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Como se puede inferir, la auditoría es el “control” aplicado al control financiero y su
utilización es trascendental en cualquier empresa.

4. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los

programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo
básicamente a través de la auditoría de recursos humanos.

4.1. Auditoría de Recursos Humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones
operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa
con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o
algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de
cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del inventario de recursos
humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características
y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

4.2. Evaluación del Desempeño. Esta mide la efectividad de los miembros de la organización,
con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes,
coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de
cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros estadísticos y se
comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones
correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.

4.3. Evaluación de Reclutamiento y de Selección. Evalúa la efectividad de los programas y

procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración los

objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).

4.4. Evaluación de Capacitación y Desarrollo. Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil,
pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos
índices:

Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.

Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos
de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación.

14
 4.5. Evaluación de la Motivación. Es uno de los aspectos manos evaluables por su
intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:

Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotación.
Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.

4.6. Evaluación de Sueldos y Salarios. Responde a la pregunta “¿son los salarios de la empresa
equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este
tipo de control son:

Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en

empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
Conflictos saláriales.
Presupuestos de salarios.
Evaluación de puestos.

4.7. Evaluación sobre Higiene y Seguridad, Servicios y Prestaciones. La medida de la

efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas
relativos a:

Índices de accidentes.
Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Análisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la
organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas
variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.

15
El sistema de control de gestión. Conceptos básicos para su
diseño
Marisol Pérez Campaña

Resumen:

Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios
internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la
innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los
recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial
por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro
y fuera de la empresa.

Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con una eficiencia
relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a la inserción en el mercado
internacional, se requiere de un alto grado de competitividad.

Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas de gestión
que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un adecuado
diseño del Sistema de Control de Gestión es de vital importancia.

En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos fundamentales, que sirven de

base para el diseño de Sistemas de Control de Gestión, así como diferentes enfoques utilizados
por reconocidos autores en la materia tratada.

EL Control de Gestión como una de las herramientas fundamentales para que las empresas
puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.

A continuación abordaremos algunos conceptos fundamentales, que sirven de base para el

diseño de Sistemas de Control de Gestión, así como diferentes enfoques utilizados por
reconocidos autores en la materia tratada.

Sistema:

El término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en

función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización.

Criterios para la evaluación del desempeño de un sistema.

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los
cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se consideran sinónimos;
debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas definiciones.

 La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos
16
 utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la
segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos
en productos.
 La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos
habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos
planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc.
Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo.
 La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que
nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro
mercado. El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global
la medida de competitividad de la empresa.

Competitividad:

Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en

las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

Competitividad es el término sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy.

La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado,
sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en función de la participación en el mercado.

Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:

 Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

 Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
 Precio (P): Medida universal.
 Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
reclamos.
 Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
 Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medición de los factores

implicados y la comparación con las metas propuestas de antemano y estas son a grandes rasgos
algunas funciones del control.

Control:

Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir

las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los
objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial
Engineering)

17
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que
se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que
el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo,
es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos
concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en
la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en
los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa
(Burfk Scanlan/1987).

Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del “controlling”,
adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa se encuentra en un
proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las
potencialidades propias de la Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a
descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling
Moderno como la filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.

Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:

 La función de coordinación.
 La vinculación del presente con el futuro.
 La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.

¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos
establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto
significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En
otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles
también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los
costos.

También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan
comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares
para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que
permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización,
5

Podemos resumir esta parte planteando que:

 La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y
su impacto en la empresa.

18
  La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas
mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación
con los objetivos de la empresa.
 Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la
información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.
 El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor
involucramiento debe existir.
 Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
 Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar hacia el mismo.
 No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la
organización al entorno.

Gestión:

Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación – Organización – Control;

Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se
centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción,
elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las
políticas, programas y procedimientos para el alcance; Organización es la estructuración de
tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de
esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales
de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades
requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos
obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política
general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados
(D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y
de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción
sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden
de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

Maritza Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que: “la gestión es el proceso
mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para
finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados”.

El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestión del
Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión
como “dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de
la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados”.

Como resumen se puede plantear que:

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente,
orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.

19
Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos
de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

Control de Gestión:

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,
humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.

Los condicionantes del control de gestión:

 El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable

cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la
clave del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según
sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
 La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
 El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
 Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la
organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal.

Los fines del control de gestión.

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:

 Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de

decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de
los objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestión.

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminand

20
o incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con
la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más
exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro
inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas,
con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación;
no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los

previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:

 Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.
 Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación
entre contabilidad y presupuestos, etc.
 Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio
de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y
presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares,
la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907)
estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos
en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando
su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información
financiera exterior.

Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico
sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar,
comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control
como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del
empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta
una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los
objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos,
acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

21
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de
toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón
para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los
objetivos previamente establecidos.

El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos,

fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición
de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran
que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o
verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para
otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la
evaluación del resultado.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control
(entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende
también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan
las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por
los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control
de gestión.

Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un
puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente
de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos
globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van
contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de Control de Gestión no es

única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del
entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los
métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Lo antes expuesto no debe
verse como un elemento o herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e interactúa
con todo el entorno.

Sistema de Control de Gestión:

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los
“managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los
objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa
y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las
variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

22
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a
cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y
un sistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben
el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la
gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es
activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear
continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,

basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas
pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de
sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema
de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema
de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones
sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para
fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de
control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los
resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema
de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la
organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses
y de otros autores como Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en
que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos
y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para
corregir las desviaciones.

Indicadores de control de gestión.

Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar
cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado
por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo
nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que
se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a
diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la
contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.

Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema

aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora
del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.

En la generalidad de la bibliografía se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia

y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas, Suministros,
Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la Producción,
23
Mantenimiento, Administración y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino menciona a los
indicadores financieros, de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su libro sobre la fabricación
en el siglo XXI, relaciona una serie de medidores de la excelencia empresarial para los
diferentes subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y Marketing, enfocados
a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, flexibilidad, valor añadido, productividad, uso de
activos, integración de datos e información.

Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la definición de los
indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la
importancia de lo que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores
seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global
de la compañía.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

 En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados

según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas, recursos humanos,
y otros).
 Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y no se le
da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de dirección,
pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los indicadores globales y los
locales.
 Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en recetas,
restándole importancia al procedimiento para definirlos.
 Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a
espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas
críticos y la propia especificidad del objeto industrial.
 En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como referencia pero
no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organización, porque se corre
el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para
responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular.

Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se encuentra también el tema
del Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard- donde se considera que el mismo
proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa
en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino
incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia
empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de
la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El
CMI no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la Organización sigan un
plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El CMI debe ser utilizado
como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de
control.

El CMI transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro

perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento
(innovación o aprendizaje).
24
El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del éxito
actual y futuro.

El CMI permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre cuatro ángulos

diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado
competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan
productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su
rendimiento sea el convenido.

b) Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los
Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los
consumidores.

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar
y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con
capacidades mayores y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se

complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivación de los
empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las expectativas de
los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a
los accionistas.

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El Control de Gestión en las Organizaciones

RESUMEN
Desde finales de los años setenta el entorno en que las organizaciones desarrollan sus actividades, ha
sufrido cambios que contrastan con las décadas anteriores caracterizadas por una reducida presión
competitiva, estructuras centralizadas de dirección, producciones con un ciclo de vida largo y con un
alto componente de mano de obra y gastos de fabricación, entre otros aspectos.
La globalización e internacionalización de los mercados, la creciente incertidumbre del entorno, el
aumento de la competencia, el mercado dominado por una demanda cada vez más exigente y selectiva,
la utilización de la calidad como estrategia competitiva diferenciadora, así como el incremento en la
diversidad de productos ofrecidos al mercado, han provocado un cambio bastante profundo en las
actuaciones de las empresas, que para afrontar esta situación han tenido que modificar sus estructuras y
formas de actuación.
Toda empresa que pretenda alcanzar un nivel competitivo adecuado, deberá flexibilizar los procesos
productivos, rechazar la rigidez, adaptar sus productos, mejorar la distribución de los bienes y servicios
generados, así como agilizar los mecanismos de comunicación del producto, teniendo además que ser

26
eficiente en la productividad, disminuir los costos de producción y producir con calidad elevada,
conjugada con precios consecuentes.
Puede afirmarse que se ha producido una “revolución” que tiene repercusión en la estrategia, la
organización, la cultura y la gestión empresariales, por lo tanto una organización de éxito será aquella
que desarrolle una estrategia adecuada y esté dotada de sistemas efectivos de información,
planeamiento, control e incentivos, para cumplir con sus objetivos de trabajo, buscando vías que
permitan mejorar los sistemas de dirección y de control de la gestión empresarial, tratando de lograr la
mayor eficiencia en el funcionamiento organizativo, para poder mantener y elevar la capacidad
competitiva de las organizaciones y adaptarse a las nuevas condiciones de manera permanente.
Para alcanzar estos propósitos es imprescindible contar con un sistema informativo que emita los datos
necesarios y permita conocer el resultado de la empresa, de cada una de sus áreas y actividades,
facilitando la toma de decisiones en función de los objetivos estratégicos de la organización. Este
sistema está conformado por un conjunto de mecanismos donde ocupa un lugar preponderante el
Sistema de Control de Gestión, encargado de la realización de las acciones que permitan asegurar la
puesta en práctica y el cumplimiento de las estrategias trazadas para alcanzar los objetivos previstos por
la organización.
Todo este proceso de cambio también influye en las empresas como parte del entorno a que se hacía
referencia y por tanto tienen que adaptarse a las nuevas condiciones y exigencias del entorno,
fundamentalmente para alcanzar el grado de eficiencia económica que se requiere para continuar el
necesario crecimiento de la economía.
El Perfeccionamiento Empresarial constituye una muestra fehaciente de lo planteado y en ese proceso
el papel del control en la gestión empresarial reviste una importancia fundamental.

La Empresa y el Entorno.
La empresa como organización de medios productivos con autonomía para el establecimiento y
ejecución de planes económicos encaminados a la producción de bienes y servicios (Sáez Torrecilla,
1995), constituye el eslabón básico de toda economía, de ahí lo importante que resulta garantizar una
adecuada gestión que le permita obtener los objetivos trazados y ocupar un lugar en el espacio en que
se desenvuelven sus operaciones.
Como activo protagonista de la actividad económica, la empresa, es un sujeto económico que tiene unos
objetivos a cumplir y que está insertado en un mercado, para lo que dispone de medios materiales,
humanos y financieros, que deben ser gestionados con eficacia y eficiencia, mediante una organización
adecuada.
La Empresa, es un sistema abierto compuesto por un conjunto de elementos interdependientes, pero que
se encuentran relacionados en función de un objetivo general que se fijará según cual sea el sistema
socioeconómico en el que la empresa desarrolla sus actividades, y según sean las aspiraciones de sus
miembros y ejecutivos, interactuando constantemente con el sistema social, que forma parte del llamado
entorno empresarial.
Los elementos a considerar en esta interrelación de la empresa y su entorno, y que resultan de interés
como factores estratégicos, serán (Perelló Cabrera, 1998):

Económicos Generales

Factores Estratégicos Político - Legales

Sociológicos y Culturales

Tecnológicos
27
Económico - Competitivos
De esta forma, según este autor, puede plantearse que “la Empresa constituye el cuerpo organizativo y
la imagen corporativa de la estrategia de marketing que realiza, jugando un importante papel en el
sistema socio-económico. La naturaleza de la Empresa no es sólo de unidad técnico-económica, sino de
una unidad socio-política que necesita de la organización para actuar dentro de su entorno”.
En las últimas décadas, los elementos que influyen en una gestión óptima de la empresa han sufrido una
serie de transformaciones con el objetivo fundamental de adaptarse al nuevo contexto en que se
desarrolla su actividad.
Los cambios ocurridos han dado lugar a una “revolución” que se refleja en el marco estratégico,
organizativo, cultural y en la gestión de las organizaciones; obligando a los directivos a ser cada vez
más flexibles, con el objetivo de poder adaptarse mejor y más rápidamente a los cambios actuales, al
ambiente económico incierto en que se desenvuelve la empresa contemporánea.
La situación actual ha creado dificultades nuevas pero también ha abierto nuevas oportunidades, por lo
que es preciso diseñar estrategias adecuadas que le permitan a la empresa aprovechar las ventajas del
nuevo contexto en que se desarrollan sus actividades y de esa forma poder mejorar su posición
competitiva.
Esta concepción incluye lo relacionado con los sistemas de información y control internos, como
instrumentos básicos para alcanzar una gestión adecuada, siendo necesario elaborar sistemas
informativos para empresas competitivas, que permitan coordinar, gestionar y controlar el conjunto de
actividades económicas que desempeña una empresa que reúna estas características.
Diversos factores están influyendo actualmente en la actuación de las empresas, son factores externos e
internos que tenidos en cuenta adecuadamente pueden ser decisivos en el éxito de las organizaciones,
considerándose que las variables que dependen de la empresa van a constituir sus fortalezas y sus
debilidades, mientras que las variables que dependen del entorno actuarán sobre la Empresa como
amenazas y oportunidades.
Lo imprevisto de las necesidades y gustos de los clientes, el dinamismo con que se mueven las
legislaciones, los avances científicos, la competencia, los proveedores, la hostilidad y complejidad del
mercado, la necesidad de una continua negociación para determinar el precio de los recursos
productivos, los cambios políticos y sociales ocurridos en los últimos años, entre otros aspectos,
constituyen ejemplos de factores externos que influyen de una forma importante en la incertidumbre en
que actualmente se desenvuelven las empresas.
También es necesario señalar que en la actualidad, económicamente, la sociedad se caracteriza por una
gran rapidez en la evolución tecnológica, capacidad de transferencia a cualquier país, movilidad de sus
capitales, todo lo cual ha traído como consecuencia la internacionalización de los mercados y el
incremento de la competencia a nivel mundial.
En respuesta a estos aspectos, se han desarrollado nuevas tendencias, tales como, el crecimiento del
volumen de Investigación y Desarrollo (I+D) trasladado por empresas extranjeras a países diferentes al
de origen, el aumento de las relaciones entre empresas extranjeras y las instituciones nacionales de
investigación, el incremento de la colaboración internacional entre empresas fundamentalmente en I+D
y en el intercambio de tecnologías.
Además el diseño de centros de producción más flexibles y versátiles, con tendencia a reducir los
tiempos de preparación, que permitan la introducción continua de nuevas tecnologías, más
automatizadas y de mayor precisión, la subcontratación de servicios y operaciones a empresas
auxiliares; representan nuevas posibilidades para la competitividad de la empresa.
Todos los factores mencionados anteriormente contribuyen al éxito empresarial si son aprovechados
28
adecuadamente y si se tiene en cuenta además, un diseño organizativo adaptado a ese entorno
competitivo. La competencia es un factor fundamental en la dinámica empresarial, ya que solamente la
existencia de consumidores exigentes y competidores eficientes, hace posible el desarrollo sostenido de
una organización.
En la actualidad la empresa debe adelantarse a sus competidores o mantenerse como mínimo al mismo
nivel, respondiendo a los cambios constantes del entorno, para lo cual debe trabajar con una estrategia
dirigida a lograr la competencia y la excelencia operativa en cada uno de los diferentes niveles de la
organización. “La noción de ventaja competitiva requiere que una empresa se contemple con relación a
sus competidores, y un éxito sostenido necesita que la ventaja competitiva (en calidad del producto, en
costes más bajos o en canales de distribución más eficientes) se alcance y mantenga” (Mallo y Merlo,
1995).
En el mundo competitivo moderno, la satisfacción del cliente es el principal objetivo; como expone
Theodore Levitt de la Harvard Business School: “el término beneficios, cuando se emplea para indicar
el objetivo de una compañía, carece de sentido. Si realmente no es posible confiar en un número de
clientes estables, no hay compañía, ni existen beneficios”.
“El desarrollo del paradigma competitivo de la empresa que enfoca la atención de la organización
empresarial en maximizar la cadena de valor para el cliente, ha generado una intensificación en la carrera
competitiva que exige ofrecer productos de calidad total al menor coste posible, y en el menor plazo de
cobertura de las necesidades de la clientela” (Mallo, 1995).
Al hacerse el entorno más complejo, la organización debe ajustar tanto su estructura interna como sus
procesos, para mantenerse e incrementar su eficiencia (Osborn, R.N., Hunt J.G., 1974). Una de las vías
para alcanzar este objetivo consiste en elaborar estrategias de precio y de calidad, basadas en tecnologías
más productivas y organizaciones empresariales más eficaces y eficientes.
En la eficacia de la organización influyen fundamentalmente los cambios en el entorno, mientras los
cambios internos lo hacen en su eficiencia, por lo que son aspectos que las organizaciones deben tener
en cuenta para planificar e implementar transformaciones en su carácter y estructura fundamental y para
cambiar en definitiva su manera de competir.
“La empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse de forma duradera y voluntarista, en un
mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un margen de autofinanciación suficiente para asegurar
su independencia financiera y los medios de su adaptación” (Lesca,H, 1992, pág. 14).
Según Ripoll y Balada (1995), “la batalla de la competitividad se gana con la mejora de los procesos
productivos, aumentando la calidad de los productos y servicios dirigidos a nuestros clientes, realizando
una buena gestión de costos, prestando un especial interés en los recursos humanos e introduciendo
nuevas técnicas de gestión empresarial”.
Es indiscutible que en las condiciones actuales, donde la competencia juega un papel preponderante,
para lograr el éxito empresarial, no es suficiente conocer exclusivamente el propio mercado y las fuentes
de aprovisionamiento de la empresa, debido a que se compite en un mercado cada vez más internacional,
interviniendo empresas de distintos países que tienen economías y estrategias competitivas diferentes.
Es necesario buscar ventajas competitivas a partir de la tecnología y de aquellos aspectos intangibles
unidos a la capacidad de organizar, integrar y motivar a todo el personal y no sólo a la dirección en el
desarrollo de la creatividad y el apoyo a los objetivos propuestos.
Por este motivo toda estrategia empresarial actualmente tiene que construirse considerando como
elementos básicos, los potenciales de la competencia, del mercado y de la propia empresa, lo que le
garantizará la calidad del proceso de toma de decisiones.
Este proceso conlleva necesariamente a mirar a la empresa desde otro punto de vista, debe analizarse
desde la perspectiva de fuera, del entorno, con mayores exigencias de cálculo económico, más flexible
y eficiente, orientado al futuro, tomando en consideración tanto la dimensión estratégica de la empresa
como la específica de cada una de las funciones que en ella se desarrollan para garantizar sus objetivos.
Estrategia no significa lo mismo que un plan a largo plazo, consiste en el intento de la empresa por
29
alcanzar unas condiciones futuras, para adaptar su posición competitiva según varíen las circunstancias.
De esa forma Mallo y Merlo (1995) definen la estrategia como “un conjunto integrado de acciones
destinadas a alcanzar una ventaja competitiva sostenible”, lo cual implica que la empresa debe
contemplarse con relación a sus competidores y que la esa ventaja que se alcance, debe mantenerse.
La actitud adaptativa al entorno constituye la base de la actitud estratégica, y debe señalarse que
adaptarse al entorno con fines de desarrollo y supervivencia consiste en protegerse de las amenazas que
suponen los cambios que ocurren en el entorno, pero también supone aprovechar las oportunidades que
estos cambios ofrecen. Esto implica mantener una actitud no solamente reactiva, sino activa y
voluntarista, basada en el convencimiento de que el futuro de la empresa se puede moldear con una
acción adecuada, y en el rechazo a la pasividad y a la neutralidad.
Para buscar las verdaderas fuentes sostenidas de ventajas competitivas, es fundamental dentro de la
empresa del diseño de otras estructuras de dirección, de nuevas formas de organización y de
comportamiento financiero. El directivo actual precisa de una información orientada al futuro y al
mercado como punto de referencia y conocer las potencialidades de su organización para poder analizar
las posibilidades de adaptación a las condiciones imperantes del medio en que se desenvuelve.
Actualmente es necesario tener en cuenta que “una empresa tiene éxito en la medida que es eficaz y
eficiente” (Fauvet, Fourtou, 1985), para lo cual debe considerar no sólo los factores externos a los que
se hizo referencia anteriormente, sino también al conjunto de factores internos que lo posibiliten, entre
los que se pueden mencionar los siguientes:

- El espíritu innovador y la actitud estratégica, o lo que es lo mismo, la capacidad de adaptación al

entorno.
- Tener un estilo de dirección flexible, creativo y profesionalizado, que responda a la actitud
estratégica asumida por la organización.
- La calidad de los productos y de la gestión, aspectos en los que se apoya fundamentalmente la
competitividad empresarial.
- Orientación al mercado, al cliente.
- Solvencia y autonomía financiera, lo que permite determinada libertad estratégica.
- Elevada productividad y costes competitivos.
- Importancia y calidad de la información.

En este sentido juega un importante papel la información, que es la encargada de dar a conocer el
resultado de la empresa, de cada una de sus áreas, de sus actividades, facilitando y orientando el proceso
de toma de decisiones en función de los objetivos estratégicos de la organización.
Un sistema informativo que evolucione acorde con el resto de los factores expuestos y que tenga la
suficiente flexibilidad para adaptarse y continuar suministrando información útil, se convierte en un
factor clave para mantener la competitividad, dado el papel que juega en todo el proceso de toma de
decisiones.
La toma de decisiones es un proceso mental mediante el cual el directivo recopila información y la
utiliza. Los directivos, individualmente o en equipos, gestionan y controlan la información y el entorno
de su empresa, lográndolo preguntando a los demás, entresacando de sus respuestas la información
relevante.
Para ello es imprescindible contar con un conjunto de sistemas e instrumentos que promueva que la
actuación de las diferentes personas y unidades organizativas esté en coordinación y sea coherente con
los objetivos previstos globalmente para la organización, garantizando la calidad y utilidad de los datos

30
que facilitan.
Dentro de estos mecanismos reviste una importancia particular, aquel que está encargado de asegurar
la puesta en práctica y el cumplimiento de las estrategias trazadas por la organización para alcanzar sus
objetivos eficientemente, papel que desempeña el Control de Gestión, como soporte estratégico para
proveer información oportuna y relevante a la gerencia para planificar, controlar y tomar decisiones.

El Control de Gestión

Un sistema informativo tiene básicamente como objetivo procesar los datos y transformarlos para dar
el conocimiento más amplio y preciso, que le permita contribuir mejor al proceso de toma de decisiones.
En dependencia del destino que tenga esa información, serán las características que deba reunir ese
sistema y deberá incluir los datos relevantes que completen la información lo más posible, según los
requerimientos del destinatario.
En la actualidad la calidad de la información destinada a la dirección de la empresa, es uno de los
aspectos fundamentales, que determina que la organización consiga sus objetivos de corto y largo plazo,
al garantizar una selección adecuada entre las posibles opciones de un determinado curso de acción.
Dentro de los sistemas útiles para la dirección empresarial, tradicionalmente se ha destacado el referido
al Control de la Gestión, que le aporta a la dirección información interna y externa fundamental para
todo el proceso de toma de decisiones.
Al estudiar el término Control de Gestión, hay dos situaciones que llaman la atención; en primer lugar,
la diversidad de criterios que existen para definirlo y por otra parte, que los aspectos que lo integran han
estado determinados por las características y necesidades de la organización en cada momento de su
desarrollo.
Es interesante conocer en primer lugar, el origen de las palabras que componen el término, porque de
esa forma puede realizarse un estudio más preciso de las diferentes definiciones que pueden encontrarse.
Controlar en el sentido más general, es un término anglosajón, que significa, dominar o conducir en la
dirección deseada, asociándose a los vocablos regular, dirigir y verificar.
El industrial francés Henri Fayol (1841-1925), pionero en el estudio de la administración, sitúa al
Control en la quinta posición dentro de las funciones administrativas de la dirección, resaltando dos
aspectos importantes.
En primer lugar plantea la necesidad de que previo a cualquier control se establezca un plan, contándose
con una estructura informativa capaz de presentar datos seguros acerca de la marcha del negocio.
En el segundo aspecto hace referencia a la acción que hay que emprender según la información obtenida,
para mantener el progreso del negocio hacia el resultado deseado y en el tiempo proyectado.
Fayol señaló además, que el Control “consiste en verificar si todo marcha de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objeto subrayar las debilidades
y los errores para que puedan rectificarse y evitar que se repitan”.
En otras palabras señala, que el Control es la medición y la corrección de las actividades de los
subordinados para asegurar que los hechos se ajusten a los planes, para lo cual se compara el desempeño
con las metas y los planes, se muestran las desviaciones, emprendiéndose medidas para corregir las
desviaciones negativas que aseguren el cumplimiento de los planes. Es una función administrativa
esencial en todo nivel.
Por tanto, la función de Control surge como un requisito obligado para evaluar el resultado de las
decisiones delegadas, así como la necesidad y conveniencia de cada una de las actividades que se
desarrollan en la empresa.
31
Constituye también un importante mecanismo que contribuye a perfilar una cultura y un entorno de
gestión caracterizados por estimular y aunar los esfuerzos individuales, dada la responsabilidad de los
dirigentes de la empresa de imponer su autoridad y exigir responsabilidad al colectivo que integra la
organización.
Es necesario señalar que entre las funciones de la administración; Planificación, Organización,
Ejecución y Control, existe integración, dado que se desarrollan en una misma unidad económica, son
ejecutadas por los mismos gestores y todas tienen como objetivo fundamental contribuir a la toma de
decisiones para ser operativas.

ORGANIZAR
EJECUTAR
PLANIFICAR
DECISIONES CONTROLAR

Fig. No. 1. Dinámica de la Gestión. (Pérez Carballo J., 1990, pág. 5)

Como puede observarse, en el esquema anterior (Fig. No.1), se resume la relación que existe entre las
funciones administrativas fundamentales, poniéndose de manifiesto, como se señalaba anteriormente,
el papel del control en el proceso de gestión y la razón de ser de las cuatro funciones, o sea, la toma de
decisiones.
Existe una relación muy directa entre la planificación y el control, dado que el sistema de planificación
precisa necesariamente de un sistema de control con el fin de poder realizar un seguimiento que le
permita a la organización valorar el grado de consecución de los objetivos obtenidos y por tanto la
eficacia del plan.
El control contribuye al aseguramiento de la puesta en práctica de las estrategias, es la función que
permite la realización de los planes que sean necesarios para asegurar que se cumplan las estrategias
como están previstas.
Robert N. Anthony (1984) plantea las siguientes etapas para el proceso de control:

1. Especificar un estándar de actuación deseada.

2. Utilizar un medio capaz de detectar lo que ocurre en la organización y de comunicarlo a una unidad
de control.
3. La unidad de control compara tal información con el estándar.
4. Si lo que realmente ocurre no concuerda con el estándar, la unidad de control indica que se deben
tomar medidas correctoras y esta indicación retorna, como información, a la entidad.

En su libro “Elementos de Administración”, Koontz y Weihrich (1985) plantean que “todos los
administradores desean tener un sistema de control adecuado y eficiente para que les ayude a asegurarse
de que los procesos corresponden a los planes. Para que los controles funcionen, deben ser elaborados
a la medida de los planes y puestos, de los administradores individuales y sus personalidades y de las
necesidades de eficiencia y personalidad”.
En el “Manual de Control de Gestión”(1992), Yves Dupuy y Gerard Rolland, señalan que a la palabra
Control pueden asociarse dos significados principales:

32
- El primero responde a la idea de supervisión. En este sentido controlar significa verificar que las
cosas se desarrollan de acuerdo con lo que se desea. Por otra parte, dicho deseo puede haberse
formulado, con una mayor o menor precisión, en forma de objetivos.
- Un segundo y más amplio significado está asociado a la idea de poder, de dominio. Controlar es,
pues, dominar y tal dominio debe ejercerse antes (o mejor, al mismo tiempo) que la supervisión.

Basado en lo antes señalado, estos autores plantean que “el control se convierte en el conjunto de los
procesos de recogida y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución
de la organización en todos los niveles”.
Jesús Felipe Gallego (1996) lo define como “la última fase o función del esquema general del proceso
de dirección y gestión”. Lo cual implica medir el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y
establecer el nivel de desviación, así como poner en marcha adecuados mecanismos de corrección, para
subsanar las posibles diferencias y posibilitar su entrada como parte del flujo de información para el
futuro.
Por su parte John Skar (1997), señala que “el control es una parte integral de toda la conducta social.
Incertidumbre y dinamismo son posiblemente los principales factores detonantes detrás de esfuerzos de
control”, siendo una parte central de este concepto la verificación y rectificación de la actividad que se
desarrolla, mientras que la comparación y la evaluación, siendo partes de este concepto, sólo se hacen
significativas cuando hay incertidumbre.
Tomando en consideración lo antes expuesto sobre los objetivos de esta función en la organización,
puede asegurarse que el proceso de Control básicamente, implica tres etapas (H. Koontz, H. Weihrich,
1985):

- Determinación de metas o criterios de desempeño.

- Medición del desempeño.
- Corrección de las variaciones de normas y planes.

Puede por tanto afirmarse que el Control es la función administrativa que se encarga de medir y corregir
el desempeño para asegurar que los objetivos y los planes de la empresa, diseñados para lograrlos, estén
siendo alcanzados.
El proceso de control se puede realizar con diferentes grados de formalización que conviven y se
complementan en cualquier organización. Existe el control que se lleva a cabo sistemática y
organizadamente y que se apoya en procedimientos predefinidos, así como el que se produce sin método,
sin aplicar ningún instrumento, sino que se basa en la experiencia, en la discrecionalidad y en la
espontaneidad, de modo natural y gradual.
También debe distinguirse entre el control que exige decisiones a la medida para cada circunstancia
concreta y aquel que se produce automáticamente, al identificar una anomalía y corregirla mediante
mecanismos adecuados o reglas de decisión preestablecidas.
La función de control se ejerce sobre objetos, los controles se diseñan para asuntos específicos,
conviviendo en el área del control diferentes modalidades que dan lugar a diferentes tipos de control.
Los mismos serán definidos a partir de los objetivos y necesidades para las que se requiere que sea
aplicado, siendo necesaria la integración que permita el control del desempeño general de la empresa.
Por su parte, la Gestión se refiere al conjunto de actividades que se realizan para alcanzar los fines de
una organización. Desde ese punto de vista, gestionar (Yves Dupuy, Gerard Rolland, 1992), “consiste
en seleccionar ciertas acciones, partiendo de diversas informaciones”, las cuales permiten tomar las
33
decisiones más adecuadas.
La Gestión es la encargada de garantizar la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
humanos y financieros, puestos a disposición de una entidad para llevar a cabo el objetivo básico para
el cual fue creada.
Para Fayol (1841-1925), una buena gestión se apoya en un conjunto de principios fundamentales, entre
los que deben destacarse principalmente:

 La división del trabajo, como expresión de la especialización.

 La disciplina, como comportamiento inmediato.
 La unidad de mando, como estrategia centralizadora.
 La subordinación de los intereses particulares como actuación que impulsa los intereses generales de
la empresa.
 La remuneración proporcional a los esfuerzos realizados, como principio de equidad y de estímulo.

Para poder gestionar las actividades de una empresa correctamente, es imprescindible conocer la misión
de la organización y que la misma sea asumida por todos sus miembros para garantizar la consecución
de todos los objetivos.
En otras palabras, la eficacia de una gestión depende, de forma decisiva, de saber elegir los objetivos
prioritarios sobre los cuales se han de concentrar la atención y los esfuerzos, sin derrochar tiempo y
recursos en cuestiones que no tengan una influencia importante en los resultados de la organización.
El sistema de información de gestión (Blanco Dopico y otros, 1992), constituye el centro del sistema
informativo de la empresa y debe reposar sobre dos principios fundamentales que son la coherencia y
la integración, reflejando así la imagen externa e interna de la organización y coordinando las
actividades de los diferentes órganos de la misma, para poder lograr en ella un funcionamiento
armonioso
En su libro “Control de Gestión y Control Presupuestario” Carlos Mallo y José Merlo (1995), hacen
referencia a que las características esenciales de la información de gestión son:

- Calidad, medida por la intensidad del mensaje informativo.

- Prontitud, basada en que cuanto antes se avise de un funcionamiento no adecuado, antes podrá
corregirse por la gerencia.
- Relevancia, que limita la información a la que verdaderamente por su importancia deba atender la
dirección.
- Pertinencia, que demuestra claramente las causas que provocan el mal funcionamiento gerencial,
sus consecuencias y las propuestas para remediar los problemas.

Por otra parte es necesario tomar en consideración las tareas fundamentales de la gestión, pudiéndose
considerar como básicas, las siguientes (J.F. Gallego, 1996):

- Observación de los hechos internos y externos de la empresa.

- Determinación de los fines u objetivos para su posterior cumplimiento.
- Organización de los recursos materiales y humanos con que se cuenta.
34
- Definición de las áreas de responsabilidad en función del diagrama organizativo a implantar.
- Dirección eficaz de los recursos humanos.
- Creatividad e innovación.
- Toma de decisiones.
- Negociaciones.

Mediante el análisis de las causas que han originado las desviaciones significativas, puede identificarse
los puntos fuertes y débiles de la gestión realizada y las medidas correctoras a implementar para alcanzar
mejores resultados.
Por lo tanto el papel que desempeña la gestión en una organización es fundamental, dado que de ella
depende la obtención de resultados satisfactorios y alcanzar los objetivos previstos.
Una vez definidos los conceptos de Control y de Gestión, se está en condiciones de hacer referencia al
papel del Control dentro de la Gestión de las Organizaciones, o sea, específicamente al Control de
Gestión, término que como se señalaba anteriormente ha recibido diferentes acepciones a lo largo de su
desarrollo evolutivo, siendo denominado por algunos autores como el “pilotaje económico de la
empresa”, debido al importante rol que desempeña dentro de la misma.
J. Bourdin (1978) plantea que existen dos concepciones para definir al Control de Gestión, una estática
y otra dinámica.
En la concepción estática, el primer significado de la palabra Control es verificación. Es una técnica de
verificación que permite poner a punto un determinado proceso de acumulación de datos con el fin de
“establecer responsabilidades”, basándose para ello en evaluación de costes y en la planificación de la
actividad.
El significado de Control, referido por este autor, desde el punto de vista dinámico es el de dominio,
visto como dominio en sí, que lleva a una constante adaptación en función de datos efectivos y de una
continua aplicación de “acciones correctivas”. De esta forma el Control de Gestión se concibe como un
sistema de alerta general y continuo.
Machin (1983) lo define como “el proceso por el cual el gerente asegura qué recursos son obtenidos y
usados efectivamente y eficientemente en la ejecución de los objetivos de la organización”.
Anthony, Dearden y Bedford (1984), señalan que el “control de gestión es el proceso por el cual la
gerencia asegura que la organización lleve a cabo sus estrategias”.
Robert N. Anthony en “Control de Gestión. Marco, Entorno y Proceso” (1984), define al Control de
Gestión como “un proceso, mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la
organización para poner en práctica las estrategias de ésta, asegurando la obtención de recursos y su
empleo efectivo y eficiente en el logro de los objetivos de la organización”.
Anthony también señala, que la función de Control de Gestión consiste en la realización de los planes
que sean necesarios para asegurar que las estrategias se cumplan como está previsto, constituyendo un
sistema total, o sea, que abarca a toda la estructura de la organización.
Este autor considera que el Control de Gestión es el proceso que une o enlaza la planificación estratégica
y el control operacional y que asegura que día a día las tareas ejecutadas por todos los participantes en
la organización, vayan unidas en una serie de acciones coordinadas con dirección al conjunto de metas
específicas y su consecución.
Goold y Quinn (1990) describen un Sistema de Control como “el proceso el cual permite al gerente
determinar si un negocio se está ejecutando satisfactoriamente”, siendo su principal propósito ser el
soporte estratégico para proveer de información a la gerencia para planificar, controlar y tomar
decisiones.

35
Pérez-Carballo (1990) apunta que, “el Control de Gestión es un concepto muy amplio que, en su
ejecución, permite definir un estilo de dirección basado en la gestión activa de la empresa en su entorno,
en definición y asignación de objetivos, así como en la participación y responsabilización coordinadas
del conjunto de la organización”.
El Control de Gestión (H. Teall, 1992), asegura que los subordinados, eficiente y efectivamente, se
esfuercen por conseguir la estrategia de la compañía. Este autor señala que el control de gestión se
estructura en cuatro partes, estrategia corporativa, estructura corporativa, centros de responsabilidad y
sistemas informativos, todo lo cual puede verse como un sistema integral.
En su Manual de Control de Gestión, Dupuy y Rolland (1992), plantean que “ toda información puede
integrarse en el Control de Gestión y que éste puede ejercerse en todos los niveles de la organización”.
En su libro “El Control de Gestión: una perspectiva de dirección”, Joan Amat (1993), al referirse a este
concepto, lo separa en una perspectiva formalizada y una perspectiva amplia, ambas encargadas de
asegurar que todas y cada una de las actividades que se realicen en la empresa se desarrollen de la forma
más adecuada posible y contribuyan a la obtención de los objetivos generales concebidos en la
organización.
Por su parte Jaime Rigol Gasset, en su artículo “La Gestión y el Control” (1994), define al Control de
Gestión como “el conjunto de estudios y trabajos basados en el examen metódico, parcial o total de los
documentos de una empresa con el fin de”:

- Tener seguridad que las cifras registradas son exactas.

- Tener la seguridad que en las cuentas en ellas figuradas está representada la naturaleza de los
asientos registrados y que reflejan fielmente la situación de la empresa.
- Recoger de los documentos examinados toda clase de informes posibles, a fin de formular una crítica
del pasado y proponer modificaciones futuras.

En ese mismo artículo, el autor señala cómo el Control de Gestión reemplaza la apreciación cualitativa
y empírica por un análisis cuantitativo y global de la empresa, poniendo a disposición de la dirección
información contable y estadística, permanentemente, para facilitar la gestión y la toma de decisiones.
Rigol Gasset completa su definición como sigue: “El control que pueda determinar si los hechos o las
operaciones son conformes a los intereses de la empresa, si la organización y los métodos son buenos o
deben ser modificados, si las decisiones tomadas lo han sido con pleno conocimiento de todos los
elementos de un problema dado, o si, por el contrario hubieran podido ser tomadas iniciativas más
favorables. En fin, si la gestión está concebida y mantenida de forma correcta, vigilante y constructiva.”
“Este control que da la voz de alerta, que analiza, critica, aconseja, que en todo momento y para toda
clase de operaciones da a los dirigentes el fiel reflejo de la vida de su empresa es el Control de Gestión”.
Simeone-Amat (1997) destacan que “el Control de Gestión se refiere al proceso que resulta de la
interrelación de un conjunto de elementos internos (formales e informales) y externos a la organización
que influyen en el comportamiento de los individuos que forman parte de la misma".
Todas las definiciones referenciadas anteriormente permiten asegurar que un Sistema de Control de
Gestión es el soporte estratégico para proveer de información a la gerencia para planificar, controlar,
evaluar y tomar decisiones, por lo que es indispensable que todos los responsables del mismo tengan
una visión clara de los trabajos que deben realizar, del subsistema que deben dirigir y de los elementos
a partir de los cuales deberán evaluar el funcionamiento de ese subsistema y de los objetivos previstos.
En “El Controlling Moderno: base del Management” (1994), García Echevarría, hace una interpretación
moderna de este término, señalando que el “control es futuro, globalidad frente a singularidad, es
estrategia frente a operatividad, es siempre actuación, sobre todo implica una fuerte incidencia en el
comportamiento económico de los sujetos de la empresa”.
36
El Control de Gestión es “el proceso de guiar la organización a través de estándares viables de
actividades en un medio ambiente de cambios” (Berry, 1995)
Carlos Mallo y José Merlo (1995) consideran que “en el mundo competitivo moderno, el Control de
Gestión constituye el conjunto de procedimientos que orientan la gestión empresarial a la consecución
del máximo valor de la empresa para el cliente, que es la premisa necesaria para maximizar el valor de
la empresa para el accionista”.
Estos autores al hacer referencia al Control de Gestión como Sistema, consideran que colabora en el
funcionamiento adecuado de la gestión empresarial, realizándolo mediante diferentes etapas:

 “Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa en relación con el

análisis de la situación propia y del entorno competitivo.
 Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos previsionales
de las variables.
 Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de ejecución y control de las
tareas, así como la asignación de atribuciones y responsabilidades.
 Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
 Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los objetivos previsionales
y de los valores reales.
 Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que den lugar a su correcta
interpretación y, en su caso, a la adscripción de responsabilidades.
 Toma de las decisiones correctas de la situación, consistente tanto en adoptar las mismas y en
estimular a la organización a conseguir los resultados. Esta última etapa implica el seguimiento de
la implantación y posterior valoración de las decisiones adoptadas”.

Las etapas anteriormente definidas, sustentan la amplitud concedida actualmente al concepto de

Control de Gestión, que va más allá de la verificación de las actividades desarrolladas para alcanzar un
fin determinado, considerando además aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestión de la
organización y no sólo los aspectos contables, financieros.
La evolución que ha tenido el Control de Gestión en estrecha relación con el desarrollo de las
organizaciones y sus relaciones con el entorno, ha permitido asegurar que “las empresas deben
reexaminar sus estrategias de negocios y determinar los factores claves del éxito en orden de competir
satisfactoriamente” (Mallo y Merlo, 1995), más que ocuparse solamente de los aspectos que
tradicionalmente ha considerado el Sistema de Control.
Todos los autores señalados, coinciden en destacar el papel del Control de Gestión como base
fundamental para el proceso de toma de decisiones y en que actualmente es más amplio su nivel de
actuación, lo que está indisolublemente ligado a las características y exigencias del entorno en que se
desarrolla la organización, así como a su estructura, siendo más o menos descentralizado en dependencia
del tamaño, tipo y características de cada empresa concreta.
Es necesario diferenciar el Control de Gestión del Control Operativo. El primero, como se ha señalado,
es la función mediante la cual la dirección se asegura que los recursos obtenidos han sido utilizados
eficaz y eficientemente para alcanzar los objetivos de la organización, mientras el segundo pretende que
se desarrollen según lo previsto, tareas específicas, como por ejemplo ocurre al ejercer el control de una
línea de producción o de un equipo dentro de ella.
Se reitera que actualmente cuando se hace referencia al Control de Gestión, se está hablando de un
ámbito de actuación mayor porque contempla a toda la empresa, asegurando la marcha adecuada de la
organización en su conjunto, ofreciendo una visión global de la calidad de la gestión, tiene un carácter

37
estratégico.
Este Sistema tiene una gran influencia en el alcance de la identificación subjetiva con la organización y
necesariamente comunica determinados valores, contribuyendo inclusive a sustentar o cambiar la
cultura de la misma. Su objetivo, como ya se ha planteado, es asegurar la marcha adecuada del conjunto
de la organización, efectuando una síntesis que permite ofrecer una visión global de la calidad de la
gestión realizada.
Todos los aspectos planteados sobre el referido concepto indican, que para que se realice un Control de
Gestión que lleve a resultados satisfactorios y que corresponda a las necesidades de las organizaciones
competitivas de hoy, el controlador debe tener un conocimiento amplio de todas las actividades internas
de la empresa y del contexto externo, de la organización y sus componentes, todo lo cual le permitirá
tener una representación adecuada de las condiciones reales en que se desempeña determinada actividad.
Para que los controles funcionen adecuadamente, deben ser hechos a la medida de planes y puestos, de
cada administrador y de su personalidad y de las necesidades de eficiencia y eficacia de la empresa,
debiendo estar diseñados de forma tal que señalen las desviaciones en los puntos críticos, para que así
sean objetivos, flexibles y se adecuen al clima de la organización.
El Sistema de Control para que sea operativo tiene que interrelacionar su estructura, el proceso que
utiliza y la información que necesita, de forma tal que estos aspectos se apoyen mutuamente para
incrementar la eficacia del sistema.
Aunque ese sistema debe ser estructurado atendiendo a las características particulares de cada
organización, es adecuado el planteamiento de Pérez-Carballo Veiga (1990), que consideran que hay
aspectos que de forma general deben tenerse en cuenta para diseñar una estructura de control efectiva:

Naturaleza de las actividades: la empresa debe organizarse en torno a sus factores claves de gestión,
estableciéndolos como elementos prioritarios de control.
Características del entorno: las particularidades del entorno en que se desenvuelve la organización, la
incertidumbre que el medio externo provoca y a la que la empresa debe enfrentarse, son aspectos que
influyen en el sistema de control.
Estrategia de la empresa: la opción estratégica de posicionamiento competitivo condiciona la
estructura de control de una empresa para una actividad determinada, ya que “la organización debe
responder a las exigencias de la estrategia porque es una opción que ordena los recursos para aplicar
planes formulados”.
Estructura de la organización: debe existir congruencia, homogeneidad entre la estructura de control
y la de la empresa.
Estilo de Dirección: “los rasgos personales del máximo directivo de la empresa ejercerán una influencia
decisiva sobre el funcionamiento del sistema de control”, ya que del estilo de dirección dependerá la
mayor o menor centralización de las decisiones, lo que por supuesto influirá en la estructuración que se
defina para el modelo de control.

El conjunto de actividades que conforman el proceso de control, se desarrolla en diferentes fases y

teniendo en cuenta los aspectos que constituyen la estructura de ese control, así como la información
que generan las diferentes áreas estructurales de la organización.
Para que la función de control cumpla su propósito, o sea, “motivar al conjunto de la organización para
que la compañía actúe hacia sus objetivos” (Pérez-Carballo Veiga, 1990), este autor propone
acertadamente, una serie de requisitos generales:

1. Debe contar con el respaldo activo de la dirección de modo que sea considerado por toda la
organización como un instrumento sustancial del proceso de gestión.
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2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las actividades, incorporando
cada responsable y la empresa en su conjunto, los controles adecuados a los factores clave de su
gestión.
3. Los controles deben orientarse a la acción, contemplando más el futuro que el pasado, lo que
significa que las desviaciones deben ser útiles para tomar decisiones e inclusive que se puedan
prever desviaciones.
4. La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad, evaluando el grado de
cumplimiento de los objetivos por cada responsable.
5. Los objetivos deben estar claramente definidos y asignados, deben ser relevantes, realistas y
congruentes. Cada responsable debe participar en la formulación y en el control del cumplimiento
de los objetivos.
6. El sistema debe identificar las desviaciones rápidamente y prestar preferente atención a las que
tienen mayor relevancia, aunque sin dejar totalmente de lado aquellas desviaciones menores o a las
favorables.
7. Para garantizar que las actuaciones que se deriven del análisis de las desviaciones sean eficaces, el
período de control dependerá de las características de cada área.
8. El sistema debe ser simple, económico y flexible, ya que no es la existencia de muchos controles la
que garantiza su eficacia, sino que sea comprensible, útil, manejable y satisfaga las necesidades de
control de la organización

La gestión y el control empresarial (Blanco Dopico, Gago Rodríguez, 1995) deben realizarse a todos
los niveles con la finalidad de mantener la adaptación a un entorno de cambios rápidos, utilizando para
ello distintos componentes: sistemas de ayuda a la toma de decisiones, sistemas de previsión y de
seguimiento a través de un esquema en el que la retroalimentación mejora la toma de decisiones y
completa el ciclo de control.
Debe señalarse además que el Sistema de Control de Gestión va a depender del sector económico donde
se desarrolle la actividad de la empresa y de su posicionamiento estratégico.
Las empresas tienden a ser altamente individualizadas, cada una tiene sus propias características, su
cultura e idiosincrasia, inclusive su historia particular, lo que dificulta la aplicación de soluciones
generales a las particularidades de una empresa en concreto, por lo que cada una debe diseñar sus
sistemas de gestión y de control, a la medida de sus necesidades.
El Control de Gestión utiliza diferentes procedimientos, instrumentos, que de forma integrada
conforman un sistema que reúne los controles más relevantes de la organización y que permite influir
de forma satisfactoria sobre los distintos “rangos de responsabilidad de la empresa” (Pérez- Carballo
Veiga, 1990).

Los instrumentos de control.

Existe una aparente heterogeneidad en lo referido a métodos e instrumentos de control. Unos se refieren
a procedimientos de actuación, otros evalúan la calidad de la gestión, unos son a priori, otros a posteriori,
pero tienen un aspecto que es común a todos y es que persiguen actuar sobre las conductas de las
personas, de forma tal que su actuación permita alcanzar los objetivos de la organización.
De hecho el control en la empresa se ejerce sobre las personas y no sobre las cosas y es por esa razón
que la función de control debe incorporar también los aspectos de comportamiento de la organización.
Los procesos implican reacciones y actitudes de las personas que son las que posibilitan la realización
de los mismos, por lo que debe existir una motivación adecuada que genere la necesaria disposición y
creatividad para garantizar que los objetivos sean de interés de todo el colectivo empresarial y como tal
cumplimentados con la responsabilidad y calidad requeridas.
39
Son diversos los mecanismos utilizados para ejercer el control en las organizaciones y generalmente
están relacionados, contribuyendo entre todos a garantizar la calidad de ese proceso y en algunos casos
inclusive induciendo al autocontrol.
En cualquier caso, estos mecanismos deben garantizar que se cumplan las características para que el
sistema de control de la organización, sea efectivo, o sea, (Benítez, Miranda, 1997):

 Ser preciso y objetivo.

 Estar concentrado en los puntos estratégicos.
 Ser económico.
 Estar integrado al flujo de trabajo
 Ser flexible
 Ser operativo.

Kaplan (1984) al analizar el desarrollo histórico del Control de Gestión, destaca cómo la DuPont y la
General Motors ya en 1925, habían desarrollado muchas de las prácticas del Control de Gestión,
destacando como tales, “la descentralización empresarial, el ROI (Retorno sobre la Inversión) como
medida de rendimiento, los procedimientos formales de asignación de capital, los ciclos presupuestarios
y la planificación, los presupuestos flexibles, la fijación de los precios según el ROI y el volumen
estándar, los planes incentivos y de participación en beneficios y una política de precios de transferencia
basada en los precios de mercado”.
Los instrumentos más conocidos son los cuantitativos, aunque como se ha mencionado anteriormente,
en la actualidad revisten una significativa importancia las medidas cualitativas de control debido al
entorno en que se desarrolla la actividad empresarial y al decisivo papel de la competencia en el mismo,
así como a los diferentes sistemas de gestión que han surgido para dar respuesta a las nuevas condiciones
en que las empresas desarrollan sus actividades.
Juan Pérez - Carballo Veiga (1990), en su libro “Control de Gestión Empresarial”, hace referencia a que
“el control de gestión utiliza una serie de procesos, técnicas y procedimientos entre los que se incluye
la información que pueden y deben dar los sistemas contables” y además plantea entre los principales
instrumentos de control los siguientes:

- Manuales organizativos y de procedimientos.

- Intervención.
- Control Interno.
- Auditoría Interna.
- Auditoría Externa.
- Auditoría Operativa.
- Contabilidad Análitica.
- Control Presupuestario.
- Análisis de Ratios.
- Cuadro de Mando Integral

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Amat (1993) considera que “en el proceso de control se pueden utilizar mecanismos formales
(planificación estratégica, formalización de la estructura organizativa, sistema de control financiero) y
no formales (ligados a los aspectos psicosociales, culturales y sociales)”.
Es importante señalar que la utilización de indicadores no financieros para el control de las operaciones
no elimina la información financiera sobre costos en las empresas, que es utilizada para las decisiones
de planificación, coordinación y asignación por parte de la alta dirección.
Puede afirmarse que una política de gestión de costos sistemática, proporciona una alternativa de
dirección que brinda fortaleza, más estabilidad y un potencial crecimiento del negocio, porque facilita
regularmente a la dirección, información orientada a centrar su atención en los puntos en los que la
eficiencia puede ser mejorada, controlando el impacto global del negocio en la adquisición y el consumo
de recursos.
De manera general los aspectos abordados señalan la importancia que reviste la utilización de un
Sistema de Control de la Gestión adecuado, que responda a las características y necesidades de cada
empresa y esté en función de su estrategia, contribuyendo a su eficiente desarrollo económico y al
proceso de toma de decisiones.
El mejoramiento de estos mecanismos, constituye uno de los objetivos fundamentales del
Perfeccionamiento Empresarial, tarea en que se encuentran inmersas las empresas cubanas.
Bibliografía
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de vida. Implicaciones de la gestión y control de costes en la etapa de concepción y diseño".
Revista Actualidad Financiera, No. 25. Madrid, junio.
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- Mallo Rodríguez, Carlos y Serrano Moracho, F.; (1996). "Contabilidad Directiva y
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Britain.
41
- Slagmulder, Regine; (1997). "Using management control systems to achieve alignment between
strtegic investment decisions and estrategy". Management Accounting

PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para asegurar
que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están siendo llevados a
cabo. El control es, así, función de todos los administradores, desde presidentes hasta
supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la
principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores
responsables de la ejecución de planes.

En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su

responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles superiores que
llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance
del control varía entre los administradores, la responsabilidad por la ejecución de planes se
encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una función administrativa esencial
en todo nivel.

Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores

dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino
también la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado
en una unidad organizacional cualquiera tenga éxito.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el
fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados. de hecho,
algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la
que se estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. A pesar de
ello, la planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no
pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen
objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.

El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los

supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo
la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todos
ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por
consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas. Las técnicas
y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los
procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del
entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre,
ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características
individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a

42
la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una
organización.

ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que
guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que
desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control
deberá garantizar o mantener.

La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados
o, por lo menos, que esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan
un método para establecer que debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por
desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el
estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos
mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de
producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estándares de

antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite
entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los
objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc.

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en
marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede
incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los
casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.

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OBSERVACION DEL DESEMPEÑO
Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso
de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos,
y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del
desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla.

La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los

resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad
de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que
permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de
las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

MEDICION DEL DESEMPEÑO

Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los
estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las
desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El
administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de
los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben
descubrir lo más pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para

determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real
o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar
estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.

Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de
un artículo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con
estos estándares, pero si el artículo se produce por pedido, la evaluación del desempeño
puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para
ello. Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares
sino que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un
vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no
se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos
ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la
empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad
de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del
departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de
fracaso).

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Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el
departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin
demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena
administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida
en que los puestos se alejan de la línea de montaje, del taller o de la máquina de contabilidad,
su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.

ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS

CRITICOS DE CONTROL

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la

administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con el tema
los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como estas:
1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento?
2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas?
3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas?
4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso?
5. ¿Qué estándares costaran menos?
6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información?

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado.
En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la
observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no
es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho más que hacer
que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de
atención especial y después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando
como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido
de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros factores si los planes
están funcionando.

Con estos estándares, los gerentes pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta
forma aumentar su amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y
mejorías de la comunicación. El principio de control del punto crítico, uno de los principios
de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a aquellos factores
críticos para evaluar el desempeño con los planes.

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TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos
programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares
contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin embargo, en la
práctica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes tipos: estándares
físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de ingresos, estándares de
programas, estándares intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como
puntos de control para el control estratégico.

Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación,

donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de producción,
libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas – millas de carga
transportadora, unidades de producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada
de cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la
dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, la
durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

Estándares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares físicos,
con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las
operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas mediciones muy
utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el
costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad,
los costos de hora-maquina, los costos pro reservación en los aviones, los costos por
reservaciones en los aviones, los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los
costos por pie de pozo petrolero perforado.

Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos provenientes

de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital
invertido en la empresa más que con los costos de operación y, por consiguiente, están
relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados.
Quizás el estándar más utilizado para una nueva inversión, así como para el control general,
es el rendimiento cobre la inversión. El balance general típico presentara otros estándares de
capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital
contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar o
las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como el tamaño y la
rotación de los inventarios.

Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar valores

monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por

46
milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per cápita en un área
de mercado determinada.

Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de

presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o
un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quizá sea necesario
aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la
oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos.

Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los que no se
expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede usar un gerente para
determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversión? En los
negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la
investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado más allá del nivel del
taller, de la oficina de ventas del distrito. Quizá algo más importante es que cuando el
desempeño intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles
básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.

Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y los
sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos
controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en
estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples
corazonada.

LAS METAS COMO ESTANDARES

Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de
metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administración, el uso
de los estándares intangibles, aunque sigue siendo importante, está disminuyendo. En
operaciones de programas complejos, así como en el desempeño de los propios gerentes;
los gerentes modernos están encontrando que resultan posible definir metas que se puedan
usar como estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento.

Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se acaban
de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el área
de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece
con claridad para que incluya elementos como la capacitación de los vendedores de acuerdo
con un plan con características específicas, el plan y las propias características proporcionan
estándares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.

47
COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO
Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los
límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios
de especificación.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se concentre

en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción
propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer
de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los
resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al
órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones,
errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar
comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o
mostrar tendencias significativas para el futuro.

Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, puede ayudar
a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general la
comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la
presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc.
Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan
tener mayor información sobre lo que debe controlarse.
ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la
acción correctiva.

El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos
en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las
correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La
acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la
esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los

subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para

48
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el presidente hasta
el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado.

Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta
conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio establecidos”. Tiene por
objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo:
cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y
articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.

¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas,
las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las actividades proyectadas
son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se
hace responde a lo previsto.

• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la
norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el
proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la acción, se aplicó el esfuerzo sobre el proceso
de Dirección.

• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y

Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como éste está
íntimamente ligado con el de Organización, no se puede planificar si no está definida la
Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización, porque es
el que contiene la Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta
todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control
permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar
en orden: 1) Planificar,
2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los
subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa
secuencia.

TIPOS DE CONTROL

En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al
trabajo que se está realizando, los administradores distinguen tres tipos básicos de control
administrativo, a saber:

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El Pre control

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa
que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones
antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creación
de políticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos comportamientos
significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas.

A manera de ejemplo podríamos decir, que un pre control seria el que, ante una orden de
comenzar tareas de fabricación de un determinado producto, nos hallamos asegurado
previamente que se podrá contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que
el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado
aquellos problemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los trabajadores
estén frente a sus puestos de trabajo.

EL Control Durante el Trabajo

Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un
trabajo específico. Tradicionalmente está relacionado con el desempleo humano, rendimiento
de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que
los planes se están cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen
su desarrollo.
El Post-Control

Algunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que su objeto

es obtener información después de que el personal ha trabajado en la realización de una
determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias
una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades
durante un periodo especifico.

El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de

comparar el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar
cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes.

NECESIDAD DE CONTROL
Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente
tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de
ser mayores al costo en que se incurre. El control como

50
función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior
deben examinarse detenidamente para determinar qué cantidad de actividad de control se
justifica en una determinada situación.
OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL
Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño
de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la
efectividad del control.

Dar demasiada importancia al corto plazo

Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se
sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta
negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciéndolos imposibles de
cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden
tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen
sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las
reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las circunstancias
atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles. Además, la organización
debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.

Perspectivas inadecuadas

Si las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean demasiado
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones
relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva
el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la
organización, permitirán su ejecución.

La frustración causada por el control

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede generar
malestar y frustración entre el personal con las consecuencias desmotivadores que esto
acarrea. Administradores demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten
la libertad necesaria para desarrollar convenientemente el trabajo.

51
TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO
En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de actividades que
bien podrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en
su aplicación. Vemos a continuación, de una manera breve en qué consisten estos
cuidados.

El administrador debe ajustar el control de las situaciones

Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también lo sean las
situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de
analizarse específicamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren.
Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estándares y medidas de un trabajador de producción
son diferentes a los estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles están
destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.

Asegurar las facetas del control

Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como estandarización de
la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a
distintas facetas de la organización. Para tal efecto podremos recibir el máximo beneficio del
control sí éstas se resaltan.

Asegurar rapidez en la actuación

Es importante que las decisiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un
tiempo suficientemente valido en tanto que la información continúe vigente. Es obvio que
transcurre algún tiempo mientras se reúne la información relacionada con el control, mientras
se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que
asegurarse de que la situación no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si
podrá traer ventajas.

Todos los individuos deben tener conocimiento de la forma como opera el control

En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que estén
involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de
que las personas sepan con exactitud qué información se refiere, cómo debe reunirse,
de qué manera se usará para compilar informes, cuáles son sus propósitos y qué
medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes.

52
EL CONTROL HACIA EL FUTURO
Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan
resolver aquellos problemas que se prevén para el futuro. Lo que la mayoría de los
administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para emprender
medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento
algo que impida o minimice su aparición. Esto significa que el control anticipante es una
parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar
que, mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observación
hacia atrás.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable observar las

desviaciones cuando aún estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores
utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información disponible, comparando lo que
se desea con los pronósticos y detectando así, el posible surgimiento de un problema más
adelante. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a fin de que
la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya
que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo. Este es
un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios
necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control.

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los resultados de un
proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con
la mayoría de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan
en el proceso de corrección, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en
un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o
el proceso para asegurar los resultados.

Los requisitos de un sistema de control anticipante:

1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de identificar
las variables de entrada más importantes.
2. Se debe crear un modelo para el sistema.
3. Se debe revisar permanentemente la vigencia del modelo.
4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada.
5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos planeados
deben evaluarse con regularidad.
6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

53
RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la
información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los
planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo
previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.

La retroalimentación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los
medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la
retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a
acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de sistemas de retroalimentación para
facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida depende
también de la interrelación de los subsistemas de la organización.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra en

sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es un sistema
simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un sistema de
retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una máquina bajo
diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta
la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas ejerzan una presión hacia
fuera, la cual a su vez transmite una presión (un mensaje) para cortar la velocidad de
entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la
velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos
sistemas de retroalimentación controlan la temperatura, la presión sanguínea, las
reacciones motoras y otras funciones orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es
la calificación que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como
intención, por supuesto, proporcionar a los estudiantes información respecto a su
desempeño; si es menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En
los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administración,
también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema social de béisbol
existen estándares como tres strikes y aún la inclusión de la séptima entrada, que se
produce en esencia por medio de la retroalimentación de información que corrige a
quienes de otra manera se desviarían.

Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentación

similar al que opera en un termostato casero común. Este sistema ubica al control con mayor
complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer
normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las
correcciones necesarias,

54
deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto
de lograr el desempeño deseado.
CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE
La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, para ser
eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar sólo
retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de
control. Muestra la deficiencia de datos históricos como los que reciben los informes
contables. Una de las dificultades con estos datos históricos es que en noviembre informan a
los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un
negocio que se llevó a cabo en julio. En este último momento, esta información es sólo un
hecho histórico desagradablemente interesante.

Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de

control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas
ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento. La retroalimentación del
resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de
retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de
cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la práctica
, principalmente a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la
contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En ausencia de cualquier
medio para observar el futuro, el empleo de las referencias históricas, sobre la dudosa
suposición de que el pasado es prólogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en
absoluto.
LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN
Para dar una idea de lo que la corrección anticipante significa en control administrativo, se
observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e inventario. Las variables del
sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe
diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situación) una desviación
en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos
que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si
las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las instalaciones
resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario superior al que se planeó a
menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la corrección
anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas.

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El sistema de corrección anticipante puede parecer bastante complejo pero, cuando
menos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar variables de
entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el
modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar información sobre las entradas y
determinar su efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto
parecería poco aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia
para el control en la administración.

Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas las

entradas que podrían afectar la operación de un programa por ejemplo. Para una compañía
con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios para sus necesidades de
financiamiento, la posibilidad de que el banco de la compañía necesite sorpresivamente
restringir el crédito, puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de
entrada. Así mismo, la bancarrota de un cliente o un proveedor grande puede ser una variable
de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas veces acurren hechos no
programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares
debe ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco
comunes e inesperadas.

LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN

ANTICIPANTE
Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante pueden
ser resumidos como sigue:

1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control y las

variables de entrada más importantes que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema.
3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe revisar el
modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones
continúan representando realidades.
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el
sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparación
con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados finales
esperados.
Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que puede
hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones
para resolverlos.

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TÉCNICAS DE CONTROL

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de
control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto
de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y
estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional,
en tanto que otros, son el resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas
herramientas de planeación y control más modernas y eficientes.

Descripción:

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de

una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los
puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

LOS PRESUPUESTOS

Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se utiliza
de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También es cierto que algunas
veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. Sin
embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales.

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado

periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados
que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y
de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa,
de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo,
algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de
planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar
inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr
las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cómo ni por qué los
presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial
las empresas no lucrativas, elaboran

57
presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de
sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de
negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado común es
que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para
lograr las metas deseadas.

EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a

las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar
autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números definidos, se
impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué
capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida
implicarán los planes.

Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad
delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto. Además,
para que un presupuesto sea útil para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el
patrón de organización.

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:
Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas dado

que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control
presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalías,
etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios
los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir
utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las
compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de
oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos,
etc.

58
Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos
determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los demás presupuestos que
son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar
además, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital,
cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

• Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el
comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su
vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido práctico cuando están
comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes.

Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo
de planes para la inversión de sobrantes.

• Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria,
equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de
la organización a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo
prolongado de recuperación.

• Presupuestos físicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es conveniente

también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que tengan mayor significado en
ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan
cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-
máquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros,
con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de
las diversas operaciones de la organización.

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CONTROL ESTRATEGICO
El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la
empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión temporal
es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican
el control estratégico de la empresa:

1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.

2. Dimensión temporal: largo plazo.

3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difícil abordar el
control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de producción, de
calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas
con el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas con los patrones
deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvían de las normas prescritas, debe
tomarse una acción correctiva.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder
funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas
o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación
viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por
cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que
tiene más entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus
operaciones por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no
utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que
deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden
las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas
tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniéndolas
siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí surge la noción de control. El control busca atender dos
finalidades principales:

a. Corregir fallas o errores existentes

b. Prevenir nuevas fallas o errores
El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control,
consciente o inconscientemente. Si la operación no está de acuerdo con sus planes, él efectúa la
debida corrección. El control consiste básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para

60
un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada está
alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se
conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel
operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las características de la empresa. Ya sea en el
nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo,
conformado por cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares de desempeño.

2. Evaluación del desempeño.
3. Comparación entre el desempeño y el patrón.
4. Acción correctiva.
TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula,
que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las
informaciones de retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel
intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la
función del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los
patrones y el inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial
como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan.

Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que haya una jerarquía de
tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeación
estratégica o plan global involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y
amplios a medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.

Existen varios tipos de control estratégico; estos son:

DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. En algunos
casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las
unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.

61
La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una
empresa. Lo ideal sería incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde
este concepto.

Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de la empresa:

a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los

objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles
igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.

b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad, especialmente en los departamentos o

divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautónomas en
sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados.

c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un área
integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo cual representa una
distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en términos de generación de
utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de
una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que
en todas las formas de empresas el control del desempeño global es predominantemente financiero,
existen factores igualmente importantes que no se miden por índices financieros.

INFORMES CONTABLES

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que
constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas,
volumen de producción, gastos, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.,

Dentro de una interrelación que varía de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel
institucional puede saber si la empresa, como un todo, está siendo bien o mal manejada en relación con
sus objetivos.

CONTROL DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o pérdidas de
la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden
verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

62
ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de
una unidad departamental, en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis
del ROI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde está siendo empleado el
capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar
una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, así como mejorar los otros
que están aportando negativamente.
BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir indicadores de
desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión estratégica
que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves de
desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear
continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos
inicialmente. "Balanced scorecard llena un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control
de gestión existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la
estrategia de la empresa".

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno
empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y
Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de
resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos
conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral),
difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado
en más del 50% de las grandes multinacionales.

Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el
propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales,
empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la
estrategia.

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por

las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma
independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos
generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros, siendo precisos
para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de
actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo
hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación aprendizaje y crecimiento
continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

63
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación
estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas
innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión
decisivos:

– Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

– Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

– Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

– Aumento del feedback y de la formación estratégica.

CONTROL TÁCTICO
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también denominado control
por departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos
globales de la empresa.

Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio
como el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como
un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada.

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar
que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la
función según la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera
línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía hacer. La esencia del control es la
acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los
directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en dos conceptos
importantes:

a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o

presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La
retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las
informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema.

b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es

decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de
un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su
estado normal.

64
El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo planeado. En este
sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso
de las cuatro fases.

Establecimiento de Patrones

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos,
generados a partir del proceso de planeación. Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño
que se toma como referencia. Un patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la
planeación. Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del
sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeación, pero podrían
reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la información de realimentación
capaz de definir si los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor
grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control
necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la
acción correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un
patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los resultados.

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de
los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeño de cada
departamento. Así, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones
por los cuales podrá verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone
alcanzar.

Evaluación De Resultados

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los
planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el
desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de
asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las
decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada, en caso de que haya
desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralización, debe

haber mayor énfasis en los controles de la empresa.

Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones para cada fase del
trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administración desplaza su atención de
los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados.

La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la centralización, la

administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se

65
descentraliza, la administración deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atención
hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo más extensas.

Comparación De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del
proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una actividad especializada de asesoría (staff)
por cuanto implica especialización.

Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo de la asesoría (staff) y no
de la línea. Muchos de los componentes de la comparación implican alguna especialización técnica y sus
resultados se transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de
este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG), los gerentes de línea evalúan el
funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su
adecuada conducción.

La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo

de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluación respecto a los patrones
preestablecidos. El proceso de comparación se basa en la medición, la varianza y el principio de excepción,
que son sus tres elementos esenciales.

Medición

Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo

con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica de medición más adecuada, los tipos de registros y
anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada
ocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son aspectos que
deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto revela la estrecha vinculación entre la
planeación y el control: el hecho de que el control también debe ser planeado.

Técnicas de medición

Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel
institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la
observación y los informes.

Observación. La observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados,
comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para
saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de medición que consume horas de los
directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando
con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación personal permite una
evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto
adecuado para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.

66
Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observación personal es una parte
esencial de la administración; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director
generalmente no tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales
y del contacto íntimo con el personal que las ejecuta, más dependientes se vuelven ellos en relación con
las fuentes secundarias de información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas
son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre
su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones,
sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de
cómo están las Cosas dentro de la empresa.

Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin
tardanza el progreso en relación con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el
desempeño está dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de
proporcionar información precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones

respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes,
los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones
más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el
comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales;
sobre producción, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicación
ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten
revelar no sólo lo que está sucediendo en un determinado periodo, sino también el significado de lo que
está ocurriendo.

Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de estos dos. Los
informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio de reuniones de grupos de
gerentes de departamento o de unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la
persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales
necesitan hacerse oralmente.

Las principales formas de informes son:

• Narrativos: verbales descriptivos

• Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones cuantitativas, etc.
• Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales,
semestrales o anuales.
• Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su
cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de follow-up o de seguimiento.
• Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no
rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

67
El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos ya enumerados. En el
fondo, constituyen una forma de atribución de responsabilidad por la cual el subordinado resume las
actividades existentes bajo su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En la
administración por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia vital.

La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la verificación, quién debe
realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la acción correctiva.

Varianza

Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el patrón preestablecido.
La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviación entre lo que se está
haciendo y lo que debería hacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para
que se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeño dentro del
patrón.

Principio de excepción

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración científica. El principio de
excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva,
para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los
acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones
que requieren medidas correctivas.

El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, la medición, merece
algunas aclaraciones adicionales.

La Acción Correctiva

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el
control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuación de las actividades
después de verificar que los diversos patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado
cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos anteriormente aprobados
y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios están condicionados en algunas
empresas a la aprobación del ejecutivo principal, del responsable del área de rentas, del área financiera y
probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones
causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En ciertas circunstancias, la verificación y el Control
de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al
auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos
o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construcción, etc.

68
TIPOS DE CONTROL TÁCTICO
Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las
empresas. Los tipos de control táctico más importantes son: control presupuestal, presupuesto- programa
y contabilidad de costos.

CONTROL PRESUPUESTAL

El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la empresa se traduce

en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador común. La planeación del presupuesto
tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran
acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado período contable,
como un mes o un año.

El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso administrativo. En
muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo
gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el
presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso
presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que
se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos
parciales, permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa.

Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de controlar que los presupuestos
que se imponen por determinación superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro
de un plan financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá compararse
y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rígido de contención de
gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean
necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son:

a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.

b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las

diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes.

c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de informes de
resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas
empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan
cuantitativa y lógicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan

69
sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como
presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales.
PRESUPUESTO-PROGRAMA

La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el Departamento de Defensa

de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que después se
extendió hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de
planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeación por el presupuesto-
programa vino a remplazar los pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban
al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las
asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo
necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde
la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se
hace énfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los recursos
sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del
programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementación
de una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no
todas las decisiones se fundamentan en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios
personales que no están previstos en el presupuesto-programa.
CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones
sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como
productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.
CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado

en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución
de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este
sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones.
Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista:

70
evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el
subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en
términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado
en el nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada
tarea u operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los
medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de
control en términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada.

FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control operacional es un proceso
compuesto de cuatro etapas. Estas son:

1. Establecimiento de patrones

2. Evaluación del desempeño

3. Comparación del desempeño con el patrón

4. Acción correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un
ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite
indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se
perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto
más se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un
proceso de aprendizaje, y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor
capacidad de mejoría continua.

Acción Disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el
desempeño de las personas: ésta es la denominada acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la
causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño
inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o
procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/o corregir el
comportamiento de las personas.

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su

propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados.

Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdo con la situación y las
personas involucradas. Lo acción disciplinaria puede ser positiva o negativa; la acción positiva toma

71
la forma de estímulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa
incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.

Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en -etapas
ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la infracción cometida, debe ser
una reprimenda o amonestación. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las
sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El
individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su
desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre
preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y
volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor
es el mantenimiento de un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término
disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la
disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad
de analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes características:

• Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser
previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo:
“está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la suspensión automática por
tres días, sin pago"). En este caso la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.

• Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada
persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en
opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o comportamiento.

• Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la
desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con la discrepancia causada.

• Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y
equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.

• Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe asumir su
actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado
como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o pérdida de autoestima,
cuando en realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

72
TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia,
dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos
de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en
línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución
de tareas.
PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua
limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje reduce las responsabilidades del
jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos.
Mientras que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que
las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la línea de montaje
ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea
para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado.

El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de
evidencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de
montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado,
suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las fuentes
de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así sustancialmente las relaciones entre ellos.
CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los
subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los
cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones
relacionadas con el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo impersonal
de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño de las tareas. Una consecuencia de los
cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y
eximen de normas operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en relación
con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, los cuadros estadísticos implican la
evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un
carácter de objetividad.

73
AUTOMATIZACIÓN

Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la máquina, partir de la
primera Revolución Industrial, la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a
partir de la segunda Revolución industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la
máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automático,
como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos,
modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza
en un sentido más limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el método
de volver automático un proceso. El término automático significa que durante las operaciones no
hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de
complejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones
desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas
por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, sin
necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la automatización, pero sin las disfunciones típicas
de la línea de montaje, como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido
a la súper especialización.

Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control
sobre el comportamiento de los subordinados.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones
prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Estos patrones se
denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a
realizar. Cuando estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la
aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de
alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó.
Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de
calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse de tres
maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad.

Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para
verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser
inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o
control 100°!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se
necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No
obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso
productivo para efectuar dicha inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

74
. Control de Calidad por muestreo.

Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es
decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser
inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no
interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe
aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la muestra es rechazada,
entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del
universo que se va a inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio.

Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto

porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria.

Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatización

y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se
estudiaron en el capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los
presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados
con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos
planes, a medida que se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy
común que estos planes sirvan también como medios de control.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar? El control debe iniciarse en la cumbre
de una organización, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades
totales. Un director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las grandes áreas
donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio, es decir,
aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento
adecuado de la empresa total.

Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios “sistemas” o grupos de
actividades estrechamente relacionados, el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo,
etc., ninguno de éstos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general
del cuerpo.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el
financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otro es la producción de bienes y servicios, o bien la
productividad, entendiéndola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de

75
los factores críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues la actuación
satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.

Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a
involucrarse en detalles o partes de una operación en lugar de observar la operación como un todo. El
directivo de formación básica técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de
aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes”
industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo preocupado por los
factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escalón técnico, los aspectos fragmentarios
componentes.

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como empresas, pero
conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito: son sistemas que
operan bajo un enfoque de selección y cuantificación de los factores o áreas críticas del negocio. Se olvidan
las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecían y
aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico de fraccionar el problema para abordarlo
mejor y lo hacían siguiendo un razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma
división orgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud.

Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el
desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al tercer tercio, empieza a mostrar sus
inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir
grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de visión
global de la empresa.

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un
enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición al funcionamiento dividente de Taylor
que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta
nueva óptica con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica, comercial, del
directivo, deforme la realidad dando más importancia al factor que él conoce mejor.

OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que
no sean perjudiciales.

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EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.

INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para

ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa.

CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la

realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus ob
jetivos.

IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones

sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres

etapas;

1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos.

2. Comprobación e informe de la ejecución.
3. Aplicación de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de Gestión juega
un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones
y acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "línea" y no por el
"staff". Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de
objetivos, políticas, directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el proceso
de control dé los resultados apetecidos.

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PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN

Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y control.
Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y
privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos.

Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo más
importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los límites
del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los
objetivos de la empresa.

Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para
ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y
ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son
razonables en el presente; si un departamento gasta una vez determinada cantidad en
suministros, este costo se convierte en un mínimo para presupuestos futuros.

Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestación

no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de los planes a términos
numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede resultar engañosa. Es
completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad
mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad
para otra, o que las ventas excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias
hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los
administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos
hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias

para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para ciertas funciones en un
periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que
las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban
dichos fondos. Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen
los gastos en un periodo con una tasa planeada.

En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil. Hacer

concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el proceso debe ser
lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio. El presupuesto base cero
es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación
de recursos.

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CONTROL DE GESTION
El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma
de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras
palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestión crea
el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo
al interés de su propio servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como
conjunto.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:

• Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.

• Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.

• Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose

en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través
de índices y ratios.

• Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control

articulados.

El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus

contemporáneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con
una visión y una comprensión precisa de todos los procesos operativos y dominio de las
técnicas de producción, le han dado una dirección científica y humana al proceso de
producción que cada vez es más complejo en la medida en que se desarrolla la división
del trabajo y las actividades humanas están cada vez más especializadas.

Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no
solamente los costos, sino también el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado,
con la aceptación de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en términos
cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en términos cualitativos, como
calidad, eficacia del valor, atención post-venta y otros elementos adicionales que permitan a
la empresa que se mantenga en el mercado y subsista.

El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que es una

función de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realización. Existe gestión cuando
existe toma de decisiones. En el control de gestión, “el conjunto de

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la información contable, comercial, estadística, etc debe estar puesta a disposición de la
dirección de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestión y la toma de
decisiones”.

Entonces el control de gestión implica:

– Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre cifras.

– Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello no es así,
entonces,

– También analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos
con los previstos.

2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y

constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas
son las que permiten hacer rápidamente una rectificación.

3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse

en estas tares o funciones.

4. El control de gestión debe basarse en la confianza, las personas que integren la

organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar
plenamente comprometidas y no simplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de información basado en índices o datos cuantitativos que

brinden información permanente, veraz y oportuna para la toma de decisiones.

NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los
administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el
desempeño de las personas, métodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas,
productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta
manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles
organizacionales, es

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decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías:
controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y
directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes
operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados
íntimamente. En la práctica no existe una separación clara entre ellos.

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