CONTINUACION

Los sistemas de información en las entidades

bancarias: estrategias, escenarios y desafíos
futuros 2007 – 2010
diciembre 15, 2006 Gustavo Diaz 3 comentarios
El sector Bancario actual está inmerso en una economía globalizada y un entorno de alta competitividad, con un
dinamismo tal que enfrenta a las entidades a constantes desafíos, no sólo en el aspecto comercial de su negocio, sino
también en relación a la innovación operativa de su gestión interna, que le permita sustentar el crecimiento eficiente de su
negocio, así como retener, y aumentar el valor, de sus clientes. Las crisis que ha sufrido dicho sector tanto en Argentina
como en las diversas regiones del mundo, han obligado a las entidades financieras a buscar factores de diferenciación que
le permitan aumentar el valor del negocio.

En este contexto, las Tecnologías de Información (TI) son una de las herramientas esenciales para que las entidades
Bancarias puedan enfrentar dichos desafíos, con una sólida gestión no sólo de sus procesos, transacciones e información
interna, sino también con un profundo conocimiento de los clientes actuales y potenciales del mercado.

SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES BANCARIAS –

PRINCIPALES PROBLEMAS EXISTENTES.

Durante muchos años la industria Bancaria ofreció productos y servicios diseñados sobre una concepción casi homogénea
del mercado y los propios clientes. Ahora los tiempos han cambiado y las exigencias también. Uno de los principales
problemas que actualmente poseen los Sistemas de Información de las entidades Bancarias, es proporcionar la
información necesaria que tanto el negocio corporativo como de consumo exigen. En ese sentido, existe
una imposibilidad cierta de soportar la diferenciación y personalización de la oferta de servicios financieros hacia
una maza de clientes y corporaciones cada vez más exigente, que requiere productos y servicios de valor agregado que
se adapten a sus necesidades.

Los sistemas de información actuales han sido concebidos con una orientación y arquitecturas que no permiten cubrir la
demanda de información que enriquezca el conocimiento de cada cliente. Normalmente se observa la falta de
información uniforme acerca de la situación integral de todos los productos y servicios que tiene un cliente desde un
único punto del sistema, como uno de los principales problemas actuales. Asimismo, es frecuente observar entidades
que no poseen en forma integrada la totalidad de sus sistemas periféricos con el sistema central de procesamiento,
provocando muchas veces la disponibilidad de datos incompletos e incoherentes de un mismo cliente. Por otra parte,
los procesos de gestión administrativa en torno de la atención de los clientes, se han tornado complejos y
engorrosos obligando a los empleados de las sucursales a invertir gran cantidad de tiempo en dichas tareas y restando
importancia a la atención comercial y de relación con el cliente. Asimismo, entre otros aspectos se destacan las
crecientes exigencias normativas a nivel nacional e internacional, las presiones del entorno por minimizar el
riesgo crediticio y de inversión, así como también el crecimiento de la competencia de mercado.

Todos estos aspectos configuran una situación actual compleja para el futuro a mediano plazo de los sistemas de soporte al
negocio Bancario.

LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES

BANCARIAS.

La irregular situación del mercado financiero, la presión de una economía más globalizada, así como las crecientes
exigencias de los clientes, están enfrentando a los Bancos ante el dilema de responder a las demandas del mercado sin
dejar de lado la necesidad de desarrollar una actividad rentable con un crecimiento eficiente en torno a volumen y calidad
de negocios determinados. En medio de todas estás exigencias, el mayor desafío estará dado en establecer una estrategia
que permita la migración desde la actual concepción hacia el nuevo modelo que la realidad exige.

La Gestión Estratégica de Clientes, será uno de los desafíos del futuro, en tanto nos enfrentaremos con clientes más
globalizados y con mayor avidez para exigir servicios financieros. Las entidades deberán responder a dicha demanda con
una planificación estratégica que permita la segmentación de la oferta, a efectos de reflejar con mayor fidelidad las
necesidades particulares de cada grupo de clientes. Esto no podrá ser posible si no existen sistemas de información que
brinden funcionalidad específica para segmentación de clientes, brindando información que permita distinguir los
diferentes grupos de valor y detectar nichos de mercado que representen oportunidades concretas de negocio. Los sistemas
deberán brindar información sobre cuál ha sido la vida del cliente dentro de la compañía y cual es la cuota de consumo
 que se posee de cada cliente (Customer Share), a efectos de conocer de qué manera mis clientes me están compartiendo
con mis competidores. Toda esta potencialidad de gestión y conocimiento del cliente permitirá a los ejecutivos de las
entidades Bancarias diseñar estrategias comerciales basados en la información de sus sistemas, a efectos de brindar en
cada caso una oferta ajustada a las necesidades de los clientes, conocer en detalle el retorno de cada cliente (ROC Return
on Customer), proyectar la totalidad de los ingresos futuros que un cliente proporcionará (Life Time Value), y por sobre
todo implementar campañas de venta cruzada (Cross Selling) para incrementar el valor de cada cliente, a través del
ofrecimiento de productos y servicios ajustados a sus necesidades.

En relación a los Procesos de Negocio y la Gestión Integral de la Organización, será necesaria una consolidación
transversal, soportada por los sistemas de información central, que permita reducir la carga administrativa que existe en
los BackOffice y dedicar más tiempo a la atención comercial del cliente. Los sistemas de información deberán soportar no
sólo la operatividad transaccional sino la gestión integral del flujo de trabajo que genera cada interacción con el cliente. La
cantidad de tareas manuales que actualmente se realizan en sucursales, así como también los diversos procesos y flujos de
trabajo que soportan la atención comercial, obligará a disponer herramientas que permitan informatizar dichos flujos,
incorporando técnicas de BPM (Business Process Managament), a fin de minimizar entre otras cosas la incidencia de la
tarea administrativa para dejar paso a la atención comercial y de relación con el cliente.

La Gestión Avanzada de la Información, será otro de los desafíos para los sistemas de información de la entidades
Bancarias, esto implica disponer de un sistema con arquitectura abierta y flexible y orientada a los servicios (SOA –
Service Oriented Arquitectura) que permita no sólo la incorporación de nuevos productos y servicios en el menor tiempo
posible, sino también la consolidación de toda la información que la entidad posee de sus clientes para que, a través del
dominio de herramientas de análisis avanzado, se puedan gestionar la estrategia comercial y de clientes. A través de
indicadores de gestión, económicos y contables los sistemas deberán permitir realizar una gestión integral, a través de la
implementación de Tableros de Control o BSC (Balanced Socrecard) que abarquen no sólo los negocios de banca
minorista, sino también los aspectos de comercio exterior, títulos públicos, banca mayorista e internacional. Por otra parte,
el aumento de las exigencias normativas (Basilea II a nivel internacional, las comunicaciones del BCRA en el caso
Argentino, Normas Internacionales de Contabilidad NIC/IAS, etc.) y la necesidad de responder a un conjunto de
exigencias de información externa (como por ejemplo Sarbanes-Oxley, etc) así como las nuevas exigencias internas de
disponibilidad de reportes y las leyes de privacidad del consumidor, serán los principales desafíos que obligarán a
disponer de sistemas con información centralizada, oportuna y actualizada.

La Administración Integral del Riesgo, de la mano de la exigencia en los cambios normativos obligará a disponer de
sistemas de información que ofrezcan un abanico de informes situacionales para soportar el cumplimiento de las
regulaciones tanto nacionales como internacionales. Los sistemas de información deberán brindar la flexibilidad suficiente
soportada en una arquitectura y herramientas que permitan realizar una evaluación de riesgo del negocio con mayor
profundidad considerando, no sólo los productos comerciales, sino también la evaluación de riesgo para el financiamiento
de proyectos de inversión, cosa que en la actualidad es imposible de observar en las entidades de plaza de nuestro país.

Sin profundizar en las ventajas que actualmente ofrecen las soluciones Multicanal de la mayoría de los sistemas de
información Bancarios, el desafío pasará por posibilitar una Gestión Eficiente de la Comunicaciones con el Cliente.
Esto refiere a una maximización inteligente que permita en cada caso, sacar el mayor provecho que las nuevas tecnologías
ofrecen y brindar una experiencia homogénea a cada cliente, pero sin descuidar los puntos clave que generan negocios de
mayor calidad para el Banco. En este sentido, se deberá estandarizar e integrar al máximo la diversidad de canales
existentes no sólo desde el punto de vista visual o de diseño, sino desde la disponibilidad de información idéntica y
actualizada que del cliente se dispone en cada caso. La estrategia de gestión de canales deberá considerar a la sucursal
como el canal de distribución y venta por excelencia incorporando áreas especificas para los clientes de mayor valor,
identificados sobre la base de la información que brinden los sistemas respecto de los clientes.

En resumen, el sistema de Información Bancario (CORE BANKING SYSTEM) necesario para soportar dichas
estrategias, entre otras cosas deberá de una manera integrada, en tiempo real y a un costo adecuado, administrar:

1. Productos, servicios y posiciones de clientes.

2. Flujos de caja, Líneas de créditos y Límites operativos.
3. Riesgos de inversión y Resultados por unidades de negocio.
HABILIDADES QUE SE EXIGIRÁN A LA GERENCIA DE SISTEMAS EN LAS ENTIDADES BANCARIAS
DEL FUTURO.

Ahora bien, para cumplir con todas estas exigencias, los profesionales de sistemas y la organización de sistemas en su
conjunto, deberán incorporar competencias basadas en los siguientes pilares:

1. Una planificación estratégica y estructura organizativa eficaz.

2. Una gestión eficiente de procesos y de la continuidad de negocio.
3. Una gestión estratégica recursos humanos y del conocimiento disponible.
 El papel de la Gerencia de Sistemas del futuro deberá desarrollarse mucho más cerca del nivel directivo, dejando de ser
una disciplina aislada del gerenciamiento integral de la empresa, para incorporar los modernos conceptos de IT
Governance en la organización, a fin de que la alta dirección comprenda que el manejo de la tecnología de la
información, es también responsabilidad del máximo nivel jerárquico de la organización, integrándose al resto de los
aspectos del Management empresarial. En ese contexto, el líder de TI deberá acompañar la alineación de la estrategia de
sistemas con los procesos y necesidades de negocio, a través de una estructura organizativaorientada al negocio que
posea la flexibilidad y agilidad necesarias para que, tal como un capitán de barco lo hace en medio de una tormenta, pueda
direccionar el esfuerzo de toda la organización de sistemas en función de los cambios y exigencias que el negocio y
mercado imponen. Estamos hablando de dejar de lado los planes estratégicos de sistemas que poseían una visión
netamente técnica de la estrategia de sistemas del Banco y desarrollar una nueva concepción de la estrategia de sistemas,
basada en una Planificación Estratégica de Gestión de la Información.

Las principales características de la forma de trabajo del área de sistemas en el futuro deberían considerar como mínimo:

1. alineación de la estrategia de TI con el negocio = orientación de la TI hacia las

necesidades de negocio.
2. concebir las TI como creadoras de valor = TI como Ventaja Competitiva, generadora
de resultados medibles.
3. integración transversal de procesos internos = gerencia orientada a la calidad de
atención.
4. gestión estándar de los recursos técnicos y humanos = prácticas efectivas, COBIT,
ITIL, CMMI, PM, etc.
5. un mejor flujo de información hacia clientes interno y externos = la TI orientada
hacia el cliente.
6. un equipo de personas con habilidades técnicas y de negocio = TeamWork Efectivo.
7. la reducción de fallas operativas de la plataforma = TI centrada en la continuidad de
negocio.
8. una optimización de los recursos e inversiones de TI = visión financiera de la TI,
entrega de ROI.
El pilar que sustenta todas estas habilidades será el de disponer de una gestión eficaz del conocimiento y de los Recursos
Humanos que integran la Gerencia. Asimismo, el CIO deberá demostrar habilidades de gestión y liderazgo junto con una
visión estratégica de los sistemas, así como un profundo conocimiento del negocio y de los recursos humanos con los que
cuenta para gestionar la tecnología. El ejecutivo de sistemas deberá concebirse así mismo como agente de cambio,
demostrando dominio de métricas y estadísticas de su propia gestión, e incorporando capacidades que le permitan:

1. dominar las herramientas de Management más reconocidas de mercado,

2. obtener una visión de su propia capacidad de TI como área y de sus ventajas para la
organización
3. comprender cuales son los cambios en TI que darán más beneficio al negocio,
4. generar soluciones creativas que impacten en forma sustancial en la generación de
mayor valor al negocio,

CONCLUSIONES.

Dados los desafíos que podrán observarse en un futuro no muy lejano para los sistemas de información de las entidades
Bancarias, es importante concluir este artículo resumiendo los principales lineamientos que deberán considerar una sólida
Gestión Estratégica de la Información:

1. Orientación al cliente desde la concepción base de los sistemas.

2. Disponibilidad de múltiples y uniformes canales de distribución.
3. Recursos Humanos calificados en el dominio del negocio y las técnicas sistémicas
de mercado.
4. Integración funcional de procesos y sistemas en toda la organización.
5. Acercamiento de la actividad de sistemas a la alta dirección.
  SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING
(SIM)
 I. CONCEPTO

 1. Definición

 El Sistema de Información de Marketing (SIM) puede definirse como una red estructurada
de relaciones, donde intervienen personas, máquinas y procesos, que tiene por objeto
generar un flujo ordenado de informaciones procedentes de fuentes internas y externas
a la empresa y pertinentes para el área de marketing.

 El SIM se materializa en un sistema informático con una base de datos, cuyo análisis
permite conocer las variables que inciden en la gestión de marketing de la empresa,
especialmente las relacionadas con el seguimiento del mercado y con las características
de los clientes que lo conforman para entender su proceso de compra.

 La creciente importancia del cliente ha hecho que, dentro de las herramientas que
conforman los SIM, destaque la evolución experimentada por los CRM (Customer
Relationship Management), sobre todo para personalizar la relación de la compañía con
sus clientes y conocerlos mejor. Los CRM han permitido la implantación de estrategias de
marketing relacional en los mercados de gran consumo, así como el aprovechamiento de
toda la información que se genera en las interacciones de los clientes con la compañía a
través de Internet (eCRM).

 2. Requerimientos y ventajas

 Los datos que se introducen en el SIM deben ser lo más fiables posible, determinándose
claramente su procedencia. Además, requieren fijar un adecuado ritmo de actualización
para que el sistema pueda proporcionar información útil. Por último, también es preciso
establecer el nivel de desglose necesario para comprender cada una de las partes o
elementos del problema que se esté analizando.

 El SIM, al gestionar de forma rápida y eficiente la información relevante, mejora todo el

proceso de planificación, implantación y control de marketing. Así, facilita a la dirección
de marketing la toma de decisiones relacionadas con aspectos como el desarrollo de
nuevos productos, la fijación de precios, canales de distribución, campañas de
publicidad, etc.

1. La recogida de datos

La información es la materia prima para la toma de decisiones en marketing y el SIM es el canal

que sigue esta información para llegar a la dirección de marketing. El SIM permite recoger,
clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la información. La empresa gestiona multitud de
datos y el SIM convierte estos datos en información relevante para los decisores de marketing.
Se hace, por tanto, fundamental para las organizaciones, especialmente conforme van
aumentando en tamaño y complejidad, sistematizar la recogida de datos. Este esfuerzo
contribuye a evitar los problemas derivados de la falta de información relevante y de la
existencia de datos falsos o incompletos, que encarecen los procesos de búsqueda y tratamiento
de la información y pueden retrasar la toma de decisiones en el departamento de marketing.

Los datos que alimentan el SIM pueden provenir de fuentes externas y fuentes internas de la
empresa, aunque a veces la frontera entre ambas puede parecer algo difusa. Por ejemplo, en los
sistemas CRM se cuenta con el histórico de transacciones del cliente (datos internos de la
empresa) pero también con datos que haya podido proporcionar el propio cliente (datos
externos). En general, un criterio para diferenciar entre fuentes internas y externas es que las
fuentes externas son datos comprados en el exterior (revistas, bases de datos, estudios
sectoriales...), mientras que las internas son datos que pertenecen en exclusiva a la empresa.

2. Razones para implantar un SIM

El SIM persigue satisfacer las necesidades de información que los responsables de marketing
precisan para tomar decisiones comerciales acertadas. Las razones concretas que llevan a las
organizaciones a diseñar e implantar un SIM son diversas:

 - Su estructura organizativa puede ser compleja y dificultar los flujos de información.

 - Las fuentes de información pueden ser numerosas.

 - El entorno empresarial resulta cada vez más complejo de analizar y las organizaciones
operan en mercados más amplios y difíciles de conocer.

 - Las investigaciones de mercado resultan insuficientes.

3. Características de la información de un SIM

La información que proporciona el SIM debe cumplir unos requisitos mínimos que garanticen su
calidad. En concreto, la información del SIM debe ser:

 - Oportuna. La información ha de estar disponible en el momento que se necesita.

 - Flexible. La información debe poder presentarse en formatos y detalles variados para
que se adapte a los requerimientos de información de cada momento y situación.

 - Completa. El sistema debe proporcionar la información necesaria al decisor, sin caer en

un exceso de datos que sólo dificultarían el análisis.

 - Exacta. El nivel de exactitud de la información debe adaptarse a las necesidades de la

situación.

 - Conveniente. El acceso a la información debe ser fácil y ésta ha de presentarse de

forma clara y eficaz para el decisor de marketing.

III. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE UN SIM

1. Estructura

El SIM habitualmente se suele dividir en cuatro subsistemas que proporcionan la información

necesaria al directivo de marketing: el subsistema de informes internos, el subsistema de
investigación de mercados, el subsistema analítico de marketing y el subsistema de inteligencia
de marketing.

a) Subsistema de registros internos

Esta parte del SIM permite el acceso a datos estandarizados de la gestión interna de la
compañía: volúmenes de producción, costes unitarios, cifras de ventas desglosadas por
segmentos, regiones o productos, número y tipos de clientes. Estos datos permiten controlar la
eficacia de las acciones de marketing.

b) Subsistema de investigación de mercados

La investigación de mercados proporciona información a la empresa sobre aspectos concretos
procedentes de estudios ad hoc o de paneles, con un alto nivel de profundidad.

c) Subsistema analítico de marketing

Este módulo del SIM ayuda al directivo de marketing en sus funciones de análisis, planificación,
implantación y control mediante el uso de herramientas estadísticas que trabajan analizando los
datos del resto de subsistemas.

d) Subsistema de inteligencia de marketing

Esta parte del SIM permite filtrar, compilar, evaluar y almacenar la información sobre el entorno
procedente del equipo de ventas, de documentación ya existente o de otras fuentes como
proveedores de información de valor añadido. Se trata de un conjunto de fuentes y
procedimientos utilizados para obtener información, a tiempo, sobre los aspectos más relevantes
del entorno de marketing de la organización.

2. Funcionamiento

La dinámica de la implantación y funcionamiento de un SIM viene marcada por tres actividades

básicas: la evaluación de las necesidades de información, el desarrollo de la información y, por
último, la distribución de la información.

a) Evaluación de las necesidades de información

La dinámica del SIM se inicia con la interacción con los directivos de marketing para delimitar sus
necesidades de información. Esta etapa requiere de servicios de consultoría y análisis de
procesos, sistemas, organización y métodos.

b) Desarrollo de la información

A partir de los registros internos de la compañía, las actividades de inteligencia de marketing y la

investigación de mercados, el SIM desarrolla la información necesaria, la cual es procesada por el
subsistema analítico para hacerla más útil. Se trata de la fase más crítica y compleja, teniendo
como elemento integrado el repositorio de datos o Data Warehouse, una potente base de datos
fundamental para la planificación, ejecución y medición de las acciones de marketing.

c) Distribución de la información

Por último, el SIM distribuye la información a la dirección de marketing en la forma correcta y en

el tiempo oportuno para ayudar a la planificación, implementación y control de marketing. La
distribución de esta información requiere de herramientas de conectividad y comunicaciones.

SIM de una entidad fnanciera.

LA INFORMACION COMO RECURSO.

La información es un recurso para el desarrollo.

Según Horton:

Cuando se utiliza en singular, significa la información en sí, el contenido. Por ejemplo, la

información en un fichero o registro.
Utilizando en plural, significa todas las herramientas-equipos, suministros, facilidades físicas,
personas y otros recursos utilizados por una empresa.

Una organización para sostenerse viva debe utilizar la información y debe ser administrada
como un recurso. También se dice que la información es un recurso de recursos porque
permite optimizar y aprovechar al máximo otros recursos.

El recurso información tiene particularidades que lo distinguen de otros recursos:

 La información puede expandirse

 La información puede comprimirse

 Es transportable

 Tiende a partirse y mientras más se parte más tenemos.

 Es susceptible de ser compartida.

Esta última particularidad es la más noble de este recurso, cuando se comparte información o
se trasmite, o se distribuye información, todos los receptores de este recurso la comparten en
igualdad de condiciones, nadie tiene más que el otro, todo depende de la mezcla que se haga
con las potencialidades y el conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.

EVOLUCION DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio, es el de estar

en la llamada Era de la Información. Esta denominación responde a la creciente y
determinante importancia que la información representa para los individuos de la sociedad, en
cualquier país, en cualquier latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarán
impulsados a consumir más y mejor información.

También se dice que se enfrenta un nuevo modo de información, que ha existido un tránsito
hacia la economía informacional global.

Pero esto no siempre fue así:

En etapas anteriores de la existencia humana, el hombre sólo se dedicaba a recolectar datos

con medios incipientes, con el objetivo de lograr un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual
le permitiera hacer un análisis.

Luego el hombre con los adelantos científicos y del progreso científico técnico fue necesitando
perfeccionar esa información.

Actualmente se habla de gestión en la información en las organizaciones, gestión de la

calidad, gestión de los recursos de información, roles y capacidades de las personas en la
gestión de información.

Se habla en la actualidad, en la era de la información en la cual nos encontramos, de la

inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:

1. Concientización corporativa
 2. Establecimiento de un departamento para procesar la información.

3. Desarrollo de un sistema electrónico.

4. Desarrollo de una red electrónica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolución, la

información y los sistemas informativos como vía fundamental para la tomas de decisiones en
una organización.

Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva utilización
de la computación, la información ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las
organizaciones.

Existe y existirá información en cualquier acción o intención del quehacer de la humanidad,

por ende, no hay organización sin información.

Los nuevos modelos de gestión señalan que actualmente el recurso más valioso que existe,
es la información, en contraposición con el capital, cuya relevancia dejó ese primer plano.

Los orígenes y causas del surgimiento de las sociedades de información o los sistemas
informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:

 El desarrollo económico a largo plazo

 Los cambios tecnológicos.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de información que necesita
conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de decisiones.

La dirección se materializa en la toma de decisiones pero solo se puede decidir sobre lo que
se conoce y para ello hace falta determinada cantidad y calidad de la información.

Un sistema informativo debe tener las siguientes características principales:

 La información se utiliza como un recurso económico. Las organizaciones hacen un

mayor uso de la información para incrementar su eficiencia, para estimular la
innovación y para elevar su eficacia y posición competitiva, con frecuencia mediante
mejorías en la calidad de los bienes y servicios que producen.
 Es posible identificar un mayor uso de la información en el público en general. Las
personas utilizan la información en forma más intensiva en sus actividades en el rol de
consumidores, para ejercer sus derechos civiles y responsabilidades, además
los sistemas de información que se desarrollan, extenderán el acceso público a la
cultura y la educación.

 La función del sector información es satisfacer la demanda general de servicios y

facilidades informacionales. Una parte significativa del sector se ocupa de la
infraestructura tecnológica, redes de telecomunicaciones y computadoras.
En casi todas las sociedades, el sector de la información crece a un ritmo superior que el resto
de la economía.

ELEMENTOS QUE COMPONEN UN SISTEMA INFORMATIVO.

Los elementos que componen un sistema informativo están definidos en dos grandes grupos:

 Elemento Técnico
 Elemento Humano

Dentro del primero, el elemento técnico, podemos incluir el sistema diseñado con que cuenta
la organización, que en dependencia del grado de avance científico técnico que tenga
implementado o el alcance de la entidad, entonces será mayormente efectivo el sistema
informativo como tal.

Para este elemento debe existir un organigrama o flujo grama de información que permita
conformar la pirámide de información, o sea que desde la base y hasta el último nivel, el
Director, llegue la información sintetizada pero con alto nivel cualitativo que permita al alto
mando la correcta toma de decisiones y en el momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificación estratégica como en

el diseño organizacional y en la creación de los sistemas de información, es necesario que
esta participación que sirve para establecer o crear sistemas esté basada en técnicas,
modelos o tipologías, los que de acuerdo a la habilidad del directorio, estarán bien
seleccionados y combinados. Por lo tanto los elementos técnicos no son dinámicos, son sólo
orientaciones (estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de
información).

Tal como existe el elemento técnico también hay un elemento humano que constituye el
elemento esencial para el éxito o fracaso en el logro de los objetivos establecidos en la
estrategia. Este elemento constituye la gestión de las personas, ya que su participación será
la acción y ejecución, o sea la gestión.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su verdadera

importancia, tanto en la gestión como el control de ésta, dando énfasis al desarrollo de
algunas ciencias del comportamiento humano, utilizando los elementos motivadores y de
incentivo para un mejor análisis en el conocimiento de la cultura organizacional y su impacto
en la toma de decisiones.

GESTION DE LA INFORMACION.

Las particularidades del desarrollo del Control de Gestión y la tendencia que se pone de
manifiesto hoy en día, constituyen el resultado de una mayor complejidad, hostilidad y
dinamicidad en el entorno en que operan las organizaciones y los cambios originados en la
forma de gestionar las mismas, donde se pasa de una organización estática, rígida; a una
flexible y participativa, apreciándose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestión
integral que penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa
o no lucrativa.

ALCANCE DEL CONTROL DE GESTION. Según Amat, J (1989).

  El Control de Gestión no se opone a la Empresa Democrática: Como el Control de
Gestión busca la integración y no se opone a la “Empresa Democrática”; ya que se
concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de mando, implica entonces que
el Control de Gestión se desarrolla en cualquier estilo de dirección.
 El Control de Gestión es asignable: Esto indica que solo mide la responsabilidad de las
personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atención no es la
jerarquía de la empresa sino la responsabilidad al interior de la Organización.

 El responsable del Control de Gestión es el Gerente General: El principal responsable

del Control de Gestión es el Gerente General ya que solo asigna la responsabilidad y
no la delega.

 El representante máximo del Control de Gestión se denomina “Controller” (Contralor):

Representante máximo de la función del Control de Gestión al interior de la empresa el
cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha
función.

 El Control de Gestión es eminentemente “participativo”: Es participativo ya que integra

a todas las personas de la empresa y además la hace participar en los objetivos
estratégicos de la organización

OBJETIVOS

El Objetivo del Control de Gestión se desprende de sus características y definiciones ya

que se transforma en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo dirigir al
recurso humano para colaborar en el logro de los objetivos institucionales.

Estos calificativos del Control de Gestión, facilitan el cumplimiento de su objetivo, que consiste
en: “Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos institucionales,
contribuyendo a un desarrollo organizacional permanente, el cual permite la estabilidad y
continuidad en el tiempo de la Empresa”. (Fuente: apuntes de clases).

CARACTERISTICAS

El autor Francisco Blanco Illescas plantea que las siguientes características deben estar
contenidas en todo sistema de Control de Gestión.

 TOTALIDAD : El Control de Gestión cubre todos los aspectos de las actividades de la

Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una
perspectiva de conjunto.
 EQUILIBRIO : Una cualidad del Control de Gestión es que cada aspecto en la
empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que
corresponde.

 GENERALIDAD : Esta característica está asociada con la característica de Totalidad.

El Control de Gestión debe ser capaz de analizar cada situación que se presente en
términos generales, no centrándose en su detalle.

 OPORTUNIDAD : Plantea que el Control de Gestión debe tender a ser preventivo, lo

que implica que se debe establecer controles a través de todas las actividades que
conforman un proceso y no solamente al término de éste.
  EFICIENCIA : El Control de Gestión busca la consecución de los objetivos apuntando
el centro de los problemas.

 INTEGRACION : Para el Control de Gestión los diversos factores se contemplan

dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de cada problema
en su conjunto.

 CREATIVIDAD : Consiste en la búsqueda continua de indicadores significativos y de

estándares para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en forma más
certera hacia sus objetivos.

 IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestión incentiva a la participación de todo el

recurso humano que labora en la Organización.

El Control de Gestión surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del desarrollo industrial
teniendo su base en los cuatro principios definidos por Taylor, para su sistema de Gestión:
Estabilidad, Información Perfecta, Eficiencia Productiva, Costo global, este último equivalente
al costo de un factor dominante, donde los dos primeros principios fundamentan la base del
modelo de control como un sistema que debe asegurarse de que los comportamientos reales
sean acordes al estándar. Las principales funciones vinculadas al Control de Gestión se
enmarcan en la verificación y observación siendo su meta la reducción de los costos y el
aumento de la productividad con una pertinaz insistencia en el mejoramiento de la calidad.

Desde su inicio, el Control de Gestión fue considerado un apéndice del departamento de

Contabilidad, orientado a una visión interna de la empresa; respondiendo a la necesidad de
explicar los resultados económicos financieros alcanzados, caracterizado, por la definición,
coordinación y ejecución del presupuesto, la preparación de informes y su interpretación, así
como la formulación de informes para oficinas estatales; visión que reduce al Control de
Gestión al estudio de los efectos económicos-financieros de las diferentes políticas, enfocado
esencialmente a preocupaciones de rentabilidad. En efecto, esta etapa se caracterizó por la
poca existencia de estudios referidos a esta temática, destacándose el estudio realizado por
Drucker en el año 1950, mediante el cual organiza los indicadores de la empresa en áreas y el
desarrollado por la Universidad de Harvard en 1968, que presenta los problemas prácticos del
control presupuestario en la vida empresarial. De forma general predominó el enfoque de
verificación – revisión hasta finales de la década de los ´70, el cual se conoce en la literatura
como enfoque clásico, definido como el conjunto de procesos utilizados por los directivos para
procurarse la obtención de los recursos y para evaluar la contribución de los mismos a los
resultados con un sentido de eficiencia.

A partir de la década de los 80, las interrelaciones de las organizaciones con el entorno se
consolidan, destacándose el papel del cliente como un elemento fundamental para el éxito de
una organización. Estas interacciones se caracterizan por la dinamicidad e inestabilidad,
produciéndose un incremento en la complejidad de la dirección de las empresas, trayendo
como consecuencia que los directivos al diseñar sus estrategias y formas de actuación para el
logro de sus objetivos previstos, no contaran con un soporte que le brindara la información
real y oportuna sobre su situación, lo que constituyó fuente de estímulo para cambiar el
enfoque interno relativamente segmentado que venía llevando el Control de Gestión por uno
nuevo, más integrado, global y cuali-cuantitativamente superior, con un nuevo perfil en el
proceso de planificación y control, en el que las estrategias pasan a ser el factor clave del
éxito de las organizaciones. De esta manera, se deja de lado las previsiones a largo plazo y la
asignación rígida de recursos, por un análisis constante del entorno de la empresa, como
parte de una nueva dirección estratégica. Así lo reconoce García Echevarria (1987) al afirmar:
“que en una sociedad competitiva como la actual, hay cambios continuamente que obligan
nuevas bases para la eficacia de la dirección de los hombres y en la asignación de
recursos”(3). Este enfoque moderno del Control de Gestión, se puede definir como el conjunto
de procesos que con base en las directrices de la planificación estratégica pone énfasis en
lograr la iniciativa, más que en la conformidad de lograr lo planificado.

De esta manera, al asumir el Control de Gestión un enfoque integrador, global y estratégico, lo

convierte en un factor capaz de potenciar el acercamiento entre directivos y subordinados,
como resultado de la descentralización de autoridad inherente a las estructuras planas. Esto
tiene su fundamento en los criterios de Castellanos (1998) y Hope (1996); los cuales coinciden
en señalar que la potenciación de los valores compartidos, la creatividad, la innovación,
adaptabilidad, el liderazgo y el papel de los recursos humanos, si bien no garantizan buenos
resultados por sí solos, deben ser dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales, lo
que depende, entre otros factores del Control de Gestión.

Un aspecto característico y espontáneo del Control de Gestión es que se apoya fuertemente

en la información económico financiera de la organización, pero no se limita a esta solamente,
sino que se nutre de otras fuentes de información, como las referidas al control de la calidad,
la comercialización, la gestión de Recursos Humanos, entre otras; para evaluar
equilibradamente la gestión de la empresa.

Blanco considera el Control de Gestión como “el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa” (4).

Por su parte, Blázquez plantea que “podemos concebir al Control de Gestión como la
búsqueda permanente de la maximización de la imagen y resultados de las organizaciones”
reconociendo que “el Control de Gestión constituye uno de los instrumentos que participa en
la resolución de las tensiones a la que se encuentra permanentemente afectado las
organizaciones a través del análisis critico de su gestión, para el logro de sus propósitos “.

Definición de Gestión de Información: Es todo lo relacionado con la obtención de la

información adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo adecuado, en
el tiempo oportuno, en el lugar apropiado, para tomar la acción correcta. (2)

Esta definición abarca los objetivos de la gestión de información, que son:

 Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información.

 Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información.

 Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de la

información.

 Asegurar un suministro continuo de la información.

Diferentes autores han definido la Gestión de Recursos de Información, Orna la definió

como… “… el conjunto de instancias responsables en la organización por la definición de
políticas y acciones con relación a:

 Cómo se adquiere, registra y deposita la información

 Cómo se usa y se comunica la información
  Cómo las personas que manejan la información aplican sus habilidades y cooperan
entre ellas

 Con qué eficacia las actividades relacionadas con la información contribuyen al logro
de los objetivos de las organizaciones y los individuos

 Cómo se usan las tecnologías de la información en todas estas actividades

 Los costos y beneficios que conllevan las actividades de información.

En 1985, Schneyman planteó:

“….es la gestión (planeamiento, organización, operaciones y control) de los recursos

(humanos y físicos) que tienen que ver con el apoyo a sistemas (desarrollo, mejoría y
mantenimiento) y servicios (procesamiento, transformación, distribución, almacenamiento y
recuperación) de la información (datos, textos, voz e imagen) para una empresa”.

La definición formulada por Cornelius Buró y Forest W. Horton resulta la más apropiada para
este enfoque: Es el proceso dentro del segmento de la gestión de información que sirve al
interés corporativo. Se persigue asociar la información para beneficio de la organización en su
totalidad mediante la explotación, desarrollo y optimización de los recursos de información
generalmente se manifiestan en las metas y objetivos corporativos. Por tanto, la gestión de
recursos de información, es el vínculo gerencial que conecta los recursos de información
corporativos con las metas y objetivos de la organización.

Según J.de Guerny et all 1984, cap. A, pág.4 sobre el Cuadro de Mando.

Existen varios tipos de control de gestión y estos son los siguientes:

 Control de Gestión Clásico o Tradicional

 Control de Gestión Moderno

 Control de Gestión en el Sector Empresarial Cubano.

Control de Gestión Clásico o Tradicional:

Aspectos relevantes:

 Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia.

 El Control de Gestión es privativo de los directivos.

 El objetivo es medir los resultados.

Otras características:

 Considera el Control como mecanismo verificador.

 Considera al Control de Gestión como actividad estratégica, y a la estrategia como
privativa del nivel jerárquico superior.
Control de Gestión Moderno:

Aspectos relevantes:

 Se basa en la planificación estratégica.

 Énfasis en despertar la iniciativa.

 Comprender a todas las personas.

Otras características:

 El Control de Gestión Moderno es global porque está en el nivel estratégico táctico y

operacional que se aplica a toda la empresa e,
 Integrador porque quiere lograr la participación de todas las personas.

Como se puede apreciar, el reto de la transformación para los sistemas de Control de Gestión
constituye un proceso de cambio que implica nuevas formas de pensar y actuar por parte de
los directivos, por tal razón se reconoce que este proceso no debe ser de un duro golpe, sino
que debe llevarse de forma paulatina, concebido adecuadamente para satisfacer las
necesidades de la organización, en función de alcanzar los objetivos de mejora previstos; de
no ser así el Sistema de Control de Gestión no podría evolucionar a la velocidad que de él
demandan las organizaciones para mantener y/o crecer en los niveles de competitividad,
donde el papel del Recurso Humano juega un importante rol como objeto y sujeto de todo el
proceso.

El Control de Gestión en el Sector Empresarial Cubano.

Investigaciones desarrolladas por Machado Noa, entre los años 1997 y 2001 ponen de
manifiesto que en las condiciones de la economía cubana el control de gestión que se realiza
está muy sustentado en la concepción clásica del Control de Gestión, es decir, lo más
importante es el logro de beneficios, siendo el análisis de la información financiera el principal
instrumento que se utiliza, específicamente del presupuesto; situación ésta, provocada por la
forma en que operaba el mercado interno en el país , el cual no estaba expuesto a cotejos
internacionales exigentes y el proceso de Control de Gestión formaba parte del sistema de
planificación material donde los planes de las empresas respondían a las directrices trazadas
por la JUCEPLAN, reflejo del sistema de dirección y planificación de los países socialistas de
Europa.

Desde el punto de vista de la organización del proceso de prestación de servicios, existían

deficiencias. Normas de conducta generalizadas en el mundo como la orientación al cliente, la
eficiente coordinación entre las operaciones de la empresa, la reducción de los tiempos de
espera y atención a clientes, la participación de todos los empleados y la integración
estratégica con el organismo rector y el cliente, no se encontraban en los primeros planos en
las empresas cubanas, el objetivo fundamental del Control de Gestión era la verificación; éste
era sinónimo de grandes informes repletos de cifras, más que una herramienta que facilitara la
toma de decisiones para la dirección.

La destrucción del campo socialista asestó un duro golpe a la economía cubana, que
representó la interrupción del financiamiento blando de los países ex-socialistas europeos, el
cese de transferencias internacionales, la detención de proyectos industriales estratégicos de
gran envergadura, la pérdida de clientes y proveedores seguros y de condiciones ventajosas
de comercialización, el recrudecimiento del bloqueo hacen que el entorno se vuelva
particularmente agresivo y turbulento para la economía cubana.

“Nuestra sociedad se encamina hacia una economía mixta, con una presencia mayor de las
relaciones mercantiles en la economía, en la que habrá predominio del sector social que
deberá mostrar igual o superior eficiencia a la del sector privado o de empresas mixtas (…).
La eficiencia es (…) el objetivo central de la Política Económica pues constituye una de las
potencialidades con que cuenta el país” (7).

En estas condiciones, el modelo de gestión que se utilizaba en las empresas cubanas iba
demostrando su incapacidad para hacer frente a la contracción económica que venía
sufriendo el sector empresarial y a partir de 1996, con la Carta Circular No. 21 de Carlos Lage,
Secretario Ejecutivo del Consejo de Ministros, se inicia en el país la introducción de la
Dirección por Objetivos en cada uno de los sectores de la economía nacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El proceso de Planificación Estratégica no debe ser un proceso aislado, es decir, debe estar
en concordancia con la estructura organizacional, sistema de información y sistema de control
de gestión, sino que además debe estar muy ligado a la cultura de la organización, así que
este último concepto en la mayoría de los casos es predominante al momento de implementar
la estrategia.

Se entenderá por Cultura Organizacional al “ conjunto de pensamientos, sentimientos y

modelos que definen la conducta de toda la empresa “ (2)

La cultura organizacional tiene los siguientes niveles:

 Cultura del individuo: Es aquella que está arraigada a los pensamientos más
profundos de la persona y que define su conducta en situaciones determinadas, como
por ejemplo, las normas morales que rigen la conducta del individuo.
 Cultura adquirida: Modelos y percepciones adquiridos por el individuo a lo largo de su
vida, como por ejemplo, conductas sociales.

 Expresión de cultura: Son todos aquellos modelos conductuales adquiridos por el

individuo al ingresar a la Empresa, como por ejemplo, la filosofía de la empresa.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es decir, la forma que tomará el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicación, la
definición de autoridad y la asignación de responsabilidades, en definitiva como estará
estructurada la empresa. optando entre las clásicas formas funcionales, territoriales, clientes,
matricial, o por producto.

En la gestión de la información existen dos métodos que pueden aplicarse en las empresas
cubanas y ellos son:

 La Parrilla OVAR
 El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) como método de Control de
Gestión.

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el método de

Balance Scoredcard es un método de control del negocio, por lo que su carácter descriptivo
puede llevar frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión y a una reconsideración de la
estrategia de la empresa.

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una importante
herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la
actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición. Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía,
pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y
analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes
ventajas:

 Alineación de los empleados con la visión de la empresa.

 Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento

 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

 Traducción de la visión y estrategias en acción.

 Favorece en el presente la creación de valor futuro.

 Integración de información de diversas áreas de negocio.

 Capacidad de análisis.

 Mejoría en los indicadores financieros.

 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de

indicadores. Pone énfasis en la consecución de objetivos e incluye inductores de actuación
futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción. El modelo muestra como es posible trasladar la visión a la acción,
organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: Financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento, todo lo cual se sintetiza en un mapa estratégico
en una relación causa efecto y un Tablero o Cuadro de mando.

Es un concepto que ayudará a traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y

estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito. Los indicadores ayudarán a
medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el

Balance Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la

estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balance
Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los
miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir Empresas de forma proactiva
en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus
fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía y permita la
toma correcta de decisiones.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y las estrategias de objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, Clientes, Procesos internos y
Formación y Crecimiento.

El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la

misión y la estrategia, utilizar las mediciones para informar a los empleados sobre las
causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y los
inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las
capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la
consecución de los objetivos a largo plazo. (11)

Según J.de Guerny et all 1984, cap. A, pág.4 sobre el Cuadro de Mando, en cuanto a la
gestión, caracterizado por su carácter operativo, por su facilidad de implantación, y
relacionado con los aspectos clave de decisión y de responsabilidad en la empresa, es por lo
que hemos tomado partido por este tipo de Cuadro de Mando, aunque debe existir un

Cuadro de Mando de Gestión Operativo y Estratégico, por lo que podemos resumir que el
Cuadro de Mando de Gestión debe reunir las siguientes características: (2)

 El tipo y naturaleza de la información que contienen

 La fluidez de la información entre los distintos niveles jerárquicos

 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones

La información que puede utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida
para unos u otros Cuadros de Mando y esta puede dividirse en dos grandes áreas, la
información externa y la interna.

Por ejemplo, E Chiapello y M.H. Delmond (1994) indican que la información contenida en el
Cuadro de Mando ha de ser financiera, financiera, contable y cualitativa, haciendo alusión esta
última a la información de carácter no financiero.

En relación al horizonte temporal, podemos observar que se ha ido evolucionando hacia una
información mucho más cualificada y precisa. La importancia que fue dada a la obtención de
dicha información y a los distintos tipos de documentos a utilizar, se ha ido disipando hasta
que han ido tomando un mayor énfasis los aspectos cualitativos de la información y los
relativos al entorno empresarial que, hasta no hace mucho tiempo, no se han tenido
prácticamente en cuenta.

De forma resumida se puede afirmar que lo verdaderamente importante es conocer bien las
fuentes de información, saber elegir bien la información en cada caso, y sobre todo hacer uso
de la necesaria.

Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con un sistema
informativo organizado, ágil y fluido de comunicación entre todos los niveles de
responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que hagan posible
que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda
sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios, cualquiera que sea ese nivel ha de existir
un sentimiento de integración, de participación, que en modo alguno excluya la Dirección
jerarquizada.

La comunicación interna en la empresa, como elemento básico en la gestión de los recursos

humanos, plantea una serie de líneas de transmisión (4) de la información, que según la
literatura quedan establecidas en tres fundamentalmente:

 Líneas ascendentes
 Líneas horizontales o transversales

 Líneas descendentes

CONTENIDO DE LAS PRINCIPALES LINEAS INFORMATIVAS.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto
y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actualización de esos
resultados, y entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas. Aunque la
multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente se puede
confundir, los Cuadro de Mando construidos adecuadamente, como veremos contienen una
unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigida hacia la consecución de una
estrategia integrada.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTION

El Control de Gestión es el encargado de diagnosticar los problemas que se originan en la

organización, haciendo uso de una serie de herramientas para corregirlas y mejorarlas.

Por consiguiente, la puesta en práctica del Control de Gestión en una Empresa requiere del
uso de una serie de herramientas de acuerdo a la visualización que ésta le entrega.

Consideremos al Control de Gestión como un enfoque de administración que lleva implícito la

adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de los individuos que están
ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de
objetivos predeterminados. Desde este punto de vista la aplicación concreta del control de
gestión en las organizaciones se refleja en la utilización de diversas herramientas de control,
las cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la gestión empresarial.
HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA

Están hechas para ser utilizadas con información financiera-contable de la organización, ya

que se caracteriza por su alto uso de información en conceptos numéricos. Por tanto, ellas
buscan comparar a la Empresa con los planes trazados previamente en la planificación
estratégica. Dentro de las herramientas de información interna encontramos las siguientes:

PRESUPUESTOS

El objeto de su utilización será de servir como medida de control y de planificación, que irá
estableciendo las fronteras de su uso. Se considera que esta herramienta no sólo debe ser
orientada con el propósito que su utilización sirva para comparar lo real con lo planificado,
además hay que considerar las desviaciones que se han originado, y aún más tratar de
reconocer la flexibilidad que requiere la actividad de los negocios.

El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir cuantitativamente las

acciones proyectadas, tanto en términos financieros como numéricos. No obstante, el
presupuesto logra su máxima utilidad cuando la empresa ha sido estructurada en centros de
responsabilidad.

El presupuesto es una eficaz herramienta para la toma de decisiones. Cumple la doble

finalidad de ser un instrumento que apoya la Planificación Estratégica y por ende al Control de
Gestión, y un documento transmisor de información y de delegación de autoridad, el
presupuesto así concebido sobrepasa las limitaciones del control tradicional, convirtiéndose
en una herramienta de alto valor en la evaluación de la Gestión de la Empresa.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Unida Íntimamente con la herramienta anterior, busca la generación de informes de control

basados en las desviaciones por el incumplimiento del uso de acciones establecidas, es decir,
que no basta con elaborar un presupuesto y mantenerlo con un plan rígido de operaciones, es
necesario su comparación periódica con los rendimientos reales de la operación, para
determinar las variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y correcciones
que sean necesarias para la ejecución de los planes programados. Permite ver la efectividad
de las operaciones realizadas, en concordancia con los objetivos de la empresa, además sirve
para controlar la gestión de las actividades y la descripción de responsabilidades.

PAQUETES DE INDICADORES

Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestión, cuya finalidad es expresar en

términos simples el comportamiento de la empresa en los aspectos financieros y operativos.
Debe basarse en un conocimiento previo del negocio y de los procesos organizacionales, para
determinar cuidadosamente los indicadores, a fin de establecer aquello que realmente
permitan juzgar la gestión de la empresa.

Según Rosanas “el diseño y la utilización de un sistema de indicadores que permitan al

directivo de empresa tener un resumen significativo de lo que ocurre en ésta, para poder
evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario, ha sido desde siempre
una aspiración de los directivos de empresas y otras organizaciones”.
Los indicadores son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas y al
igual que estas últimas pueden ser cuantitativas o cualitativas.

¿Qué informan los indicadores de cada perspectiva?

Informan si hay o no disparidad entre la realidad y lo presupuestado, si la hay se analizan el

porque de esa disparidad. En el BSC el control es por excepción y el Tablero de Comando
libera de atención a los ejecutivos en aquellos procesos que no necesitan seguimiento. Los
resultados que informan los indicadores sirven para analizar si hay que producir algún cambio,
sirve para enfocar la atención de los ejecutivos en aprender sobre el entorno y sobre la
empresa, y sobre los factores clave para el éxito de la gestión.

¿Qué Cantidad y calidad de indicadores conviene construir?

Para cada perspectiva lo ideal es no superar los siete indicadores para no dispersar esfuerzos
al intentar lograr simultáneamente varios objetivos. Conviene crear indicadores que reflejen el
modelo del negocio para equilibrar el corto y el largo plazo. El ejercicio de desarrollar el
modelo de negocio obliga a los ejecutivos a consensuar la estrategia, la visión, y los
indicadores y de esta forma tener una visión conjunta para ejecutar la estrategia y los planes
de acción.

La vinculación de los Indicadores del Balanced Scorecard.

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y
empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y
metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los
inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, y las iniciativas y las acciones con la
consecución de los objetivos estratégicos. Un BSC exitoso es aquel, que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El BSC esta vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores

 Las relaciones causa – efecto: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa –
efecto. Un BSC adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de
la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa – efecto. El
sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos
(indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser
gestionadas y convalidadas. Cada indicador seleccionado para el BSC deberá ser un
elemento de una cadena de relaciones de causa efecto, que comunique el significado
de la estrategia de la unidad de negoci9o a la organización.
 Los resultados y los inductores de actuación: Miden la consecución el objetivo
estratégico. Todos los BSC utilizan ciertos indicadores genéricos, que tienden a
referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas
estrategias. Estos indicadores de resultados están relacionados con la rentabilidad,
cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de
los empleados.
Los inductores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser
específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan
la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. El BSC debe poseer una combinación
de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin
los inductores de la actuación no comunican la forma en que conseguirán los resultados, ni
proporcionan una indicación temprana de sí la estrategia se está proponiendo en práctica con
éxito. Un Excelente BSC deberá poseer una variación adecuada de resultados (indicadores
efectos) y de inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a
indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.

 La vinculación con las finanzas: Un excelente BSC ha de poner un fuerte énfasis en

los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital
empleado o el valor añadido económico. En forma general podemos decir, que los
caminos causales de todos los indicadores del BSC deben estar vinculados con los
objetivos Financieros.

En general podemos decir que el BSC debe contar la historia de las estrategias de la unidad
de negocio, vinculando los indicadores inductores de la actuación con los de resultado, a
través de una serie de relaciones causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a ser
indicadores efecto, señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos más
próximos han conducido a los resultados deseados.

ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

Permite obtener información más precisa y completa de la situación financiera de la empresa.

Los Estados Financieros de una empresa presentan datos primarios de sus activos,
obligaciones y patrimonio en el Balance General, de sus ingresos y gastos en el Estado de
Resultado, sin estos datos sujetos previamente análisis, se podría obtener muchas
conclusiones erróneas sobre la condición financiera de la empresa.

El análisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por acreedores, inversionistas y otros
usuarios de los estados financieros para determinar la reputación y el potencial de generar
utilidades de una empresa. El análisis de estados financieros utiliza como herramienta
principal una razón que relaciona dos cifras aplicables a diferentes categorías.

La situación financiera refleja en gran medida cómo se encuentra la empresa en relación con
la competencia. Establecer debilidades y fortalezas en este sentido es de vital importancia
para la formulación efectiva de estrategias.

 La rentabilidad de las ventas. ¿Han aumentado las razones de rentabilidad en los

últimos años?
 La rentabilidad de los activos fijos. ¿Han aumentado las razones de rentabilidad de los
activos fijos de la empresa en los últimos años?

 La situación de liquidez. ¿Han aumentado las razones de liquidez de la empresa en el

transcurso de los últimos 3-5 años?

 La capacidad de endeudamiento (Apalancamiento). ¿Han aumentado las razones de

apalancamiento de la empresa en los últimos años?

 Posibilidad de acceder a créditos bancarios.

  La planeación y el control financiero en la empresa. Papel de la alta dirección.

 Los planes de inversión. Crecimiento. ¿Han aumentado las razones de crecimiento de

la empresa en los últimos años (Ventas, utilidades)?.

 La eficiencia de su gestión (relación de rendimientos).

 La política crediticia de empresa y la de sus proveedores

Para dar respuesta a estas interrogantes se propone el cálculo y análisis de los siguientes
indicadores.

1.Índice de solvencia. Indica el grado en el cual los derechos de los acreedores a corto plazo
se encuentran cubiertos por los activos que se espera que se conviertan en efectivo en un
período mas o menos corto.

2.Índice de Liquidez. Indica igualmente la capacidad de pago de la empresa, aquí se

descuentan los inventarios por ser el activo circulante menos líquido.

3. Capital Neto de Trabajo.

4. Rotación de cuentas por cobrar. Es el tiempo que trascurre desde que se vende la
mercancía o el producto hasta que se cobra el mismo.

5. Rotación de Inventarios. Muestra el número de veces que el inventario se convierte en

cuentas por cobrar o efectivo.

6. Rotación de cuentas por pagar. Las veces que se repite en un período terminado el ciclo de
pago.

7. Razón de Endeudamiento sobre efectivo.

8. Razón de Rentabilidad:

 Margen Neto de Utilidades en Ventas. Muestra la utilidad sobre las ventas obtenidas
por la empresa en un período de tiempo.
 Rentabilidad Sobre Capital. Muestra la utilidad sobre el patrimonio obtenido por la
empresa en un período de tiempo.

 Rotación del Activo Total. Mide la efectividad con que se administran los activos.

9. Rendimiento de la Inversión. Indica por cada peso de activo disponible cuánto se ha

obtenido de utilidad.

Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos financieros, han

sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la
actividad de una compañía: (Ver figura 1).
Figura 1

PERSPECTIVA FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores

financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables,
de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en

práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo por los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el
valor añadido económico. Los objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las
ventas o la generación de cach flow.

OBJETIVOS

I. Analizar la información que posee la empresa, tanto desde el ámbito interno como
externo y determinar cuáles han de ser los requisitos necesarios para que dicha
información sirva para los fines establecidos.
II. Designar quién es el responsable o qué departamento debe asumir la función de
recogida, tratamiento y distribución de dicha información.

III. Defender la simplicidad, pragmatismo y versatilidad de una herramienta tan útil como
es el Cuadro de mando.

IV. Comentar cuáles serían los pasos esenciales para la puesta en práctica y aplicación
del Cuadro de mando.

V. Cuál debería ser el contenido esencial en un Cuadro de mando y cuál sería la

metodología óptima para la correcta aplicación del mismo.
 VI. Comentar algunos aspectos generales con respecto a la presentación de dicha
herramienta, desde los modelos tradicionales hasta la incidencia de las nuevas
Tecnologías de la información.

Las mediciones son importantes: <>. El sistema de medición de una organización afecta
muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la
organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y
capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a
las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas
mientras que motiva y miden la actuación sólo con indicadores financieros. El Cuadro de
Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación
Gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.

INDICADORES FINANCIEROS

Es inevitable que, a medida que se presiona los directivos para que alcancen unos objetivos
financieros a corto plazo consistente y excelente, se hagan trueques que

limiten la búsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y aún peor, la presión

para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca
sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los
recursos humanos, tecnología de la información, bases de datos y sistemas, así como en
clientes y desarrollo de mercado. A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa
que estos recortes en los gastos son aumentos de los beneficios, incluso cuando las
deducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de
creación de un valor económico futuro. Por otra parte una empresa podría incrementar al
máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando los clientes a través de unos
precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la
falta de lealtad y satisfacción del cliente dejara a la empresa altamente vulnerable ante las
incursiones de la competencia.

Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes porque ahora
inmersos en los años 2006, tenemos claro la existencia de un capital intangible, que hoy es
necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado, este capital,
intangible es el capital intelectual que aportan los Clientes internos (el Personal de la
Empresa) y el capital que aportan los Clientes externos (los Clientes de su Empresa).

Actualmente una de las claves para lograr el éxito, se encuentra en ampliar las perspectivas
de su Negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que permitan evaluar los
resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores
de la actuación, que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va o no, en
camino a lograr los resultados que se diseñaron en la estrategia.

Conocer a la empresa de arriba abajo de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido
si no se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe porque razón se tienen, o
lo que es peor, por qué no se obtienen o lo que es mejor cómo se obtienen.

Hoy para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros
factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa.
Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy
es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de la
empresa, ni la satisfacción de sus clientes, ni la calidad de elaboración de sus productos y
servicios.

Por estas razones, es que aparecen otros instrumentos del control de gestión que agrupan los
indicadores financieros y los llamados de futuro, o sea, todos aquellos mediante los cuales
pueda traducirse la visión / misión en perspectivas que coadyuven al éxito de la empresa.

PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA.

Otro concepto vital para cualquier organización, es el de productividad. Muchas veces se

maneja el concepto, pero no siempre existe una plena identificación con su alcance.

Productividad: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos (salidas) y la

cantidad de fuerza de trabajo, capital, tierra, energía y otros recursos que intervinieron en la
producción (entradas). (2)

Expresada en forma más simple es la relación entre:

Productividad = Salidas / Entradas

Productividad = Resultados alcanzados / Recursos Consumidos

La productividad incluye dos elementos específicos: Eficiencia y Eficacia.

 EFICIENCIA: Representa la obtención de una salida dada con el mínimo de esfuerzo o

costo.
 EFICACIA: Expresa la proporción de la obtención de resultados útiles derivados de
una entrada dada

Algunos textos recientes se refieren a estas medidas como eficacia del funcionamiento y
eficiencia del funcionamiento.

 FUNCIONAMIENTO: Es la medida de cantidad y calidad de tareas o contribuciones de

un individuo o grupo para el trabajo de una organización o un segmento de ella.
 EFICACIA DE FUNCIONAMIENTO: Indicador que sirve para calificar el grado de
cumplimiento de las metas.

 EFICIENCIA DEL FUNCIONAMIENTO: Indicador que sirve para evaluar el

comportamiento del uso de los recursos.

Scudeder y Kucic, refiriéndose a las medidas de productividad en los sistemas de información

destacan la importancia de medir la productividad con ambos:

 El índice de eficiencia
 El índice de eficacia

Los indicadores de funcionamiento son herramientas de gestión que permiten precisar la

calidad y eficacia de los servicios que se brindan y de otras actividades que se desarrollan en
diversas organizaciones, en este caso, las unidades de información. También facilita la
evaluación de la eficacia del empleo de los recursos que se destinan para tales servicios y
actividades.

Los indicadores pueden ser utilizados para medir diversos aspectos: eficacia de las políticas
aplicadas, funcionamiento en el plano financiero, identificar calidad y volumen de servicios
ofrecidos, comparar el desempeño de una unidad con otra. Por tanto los indicadores están
muy vinculados a los objetivos de la organización y constituyen herramientas imprescindibles
para la planificación y para la evaluación.

 INDICADOR: Expresión numérica, simbólica o verbal utilizada para caracterizar

actividades (eventos, objetos, personas) en términos cuantitativos o cualitativos, para
evaluar el valor de las actividades caracterizadas y los métodos asociados. (2)
 INDICADOR DE FUNCIONAMIENTO: Expresión verbal, numérica o simbólica,
derivada de las estadísticas que se llevan en las organizaciones y de los datos
utilizados para caracterizar su funcionamiento.

Los indicadores de funcionamiento deben responder a determinadas condiciones e

interrogantes que deben ser medidas y evaluadas:

 Contenidos informativos
 Veracidad

 Validez

 Idoneidad de la información

 Correspondencia entre propósitos y procedimientos

 Sencillez de aplicación

Deben tener un contenido informativo pues se utilizan para medir una actividad, para
identificar logros y problemas a fin de que puedan acometerse determinadas acciones para
resolver las situaciones identificadas o mejorar sus niveles de desempeño. Deben ofrecer
elementos que faciliten la tomas de decisiones, por ejemplo, para trazar metas, definir
presupuestos, priorizar actividades, organizar acciones, etc.