R1512B

LA GRAN IDEA

¿QUÉ ES LA

1 HarvardisBusiness
This document authorized for useDiciembre
Review, de 2015
only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019.

Clayton M. Christensen
es el Profesor Kim B.
Clark de Administración
de Empresas de Harvard
Business School. Michael
Raynor es Director
This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion
HBR.ORG
de Deloitte Consulting
LLP. Rory McDonald es
Profesor Asistente en
Harvard Business School.
Veinte años después
de presentar la teoría,
revisamos lo que explica
(y lo que no).
POR CLAYTON M. CHRISTENSEN,
MICHAEL RAYNOR Y
RORY MCDONALD
Diciembre
de 2015,
at IE Business Harvard
School fromBusiness
Nov 2018Review 2
to Dec 2019.
 LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

demasiada frecuenc ia, utilizan el término

para invocar el concepto de innovación como
refuerzo de aquello que deseen hacer. Muchos
investigadores, escritores y consultores usan el
concepto "innovación disruptiva" para describir
a teoría de la innovación cualquier situación en la que determinado sector

disruptiva, presentada se ve sacudido y los agentes establecidos que antes

ocupaban las posiciones privilegiadas de repente

en estas páginas en se tambalean. Pero ese es un uso demasiado amplio.

El problema de combinar una innovación

1995, ha demostrado disruptiva con cualquier transformación que altere

los patrones competitivos de un sector es que los
ser una poderosa forma de distintos tipos de innovación exigen enfoques
estratégicos distintos. Dicho de otro modo, las
plantearse el crecimiento lecciones que hemos aprendido de casos de éxito

impulsado por la innovación. en los que se actúa como innovador disruptivo

(o casos de resistencia frente a una amenaza

Muchos líderes de pequeñas disruptiva) no representarían a todas las empresas

en un mercado cambiante. Si etiquetamos las

empresas emprendedoras la cosas sin precisión o si no logramos integrar en la

teoría original las conclusiones de la investigación
elogian como su estrella guía; y la experiencia posteriores, entonces los gerentes
pueden acabar usando las herramientas erróneas
también lo hacen muchos en determinada situación, y reducir así sus

ejecutivos de organizaciones posibilidades de éxito. Así, con el tiempo, la

utilidad de la teoría se verá socavada.

grandes y bien establecidas, Este artículo es parte de un esfuerzo por reflejar

el estado de la cuestión. Comenzamos con un

entre ellas Intel, la Southern análisis de los principios básicos de la innovación

disruptiva y estudiamos si son aplicables a Uber.
New Hampshire University y Luego señalamos algunas dificultades comunes
en la aplicación de la teoría, cómo surgen y por
Salesforce.com. qué es importante el uso correcto de la teoría.
Continuamos con la búsqueda de los puntos
Desafortunadamente, la teoría de la disrupción de inflexión más relevantes en la evolución de
corre el riesgo de convertirse en víctima de nuestro pensamiento y argumentamos que lo que
su propio éxito. A pesar de la amplia difusión, hemos aprendido nos permiten predecir con mayor
los conceptos esenciales de la teoría se han precisión qué empresas crecerán.
malinterpretado en repetidas ocasiones y sus Primero, un resumen rápido de la idea: La
principios básicos a menudo se han aplicado "disrupción" describe el proceso por el que una
mal. Además, la popularidad de la formulación empresa más pequeña con menos recursos es capaz
inicial parece haber eclipsado las enmiendas de desafiar con éxito a las empresas ya establecidas
fundamentales que, durante los últimos 20 años, en posiciones privilegiadas. En concreto, a medida
se le han aplicado a esta teoría. En consecuencia, a que las empresas ya establecidas se centran
veces se critica la teoría por deficiencias que ya se en mejorar sus productos y servicios para sus
han solucionado. clientes más exigentes (en general también
Hay otro asunto preocupante: Según nuestra los más rentables) superan las necesidades de
experienc ia, son demasiadas las personas determinados segmentos e ignoran las de otros.
que hablan de "disrupción" sin haber leído un Los competidores que demuestran ser disruptivos
libro o un artículo serios sobre el tema. Con comienzan por centrarse en esos segmentos

3 HarvardisBusiness
This document authorized for useDiciembre
Review, de 2015
only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019.
 HBR.ORG

Resumen de la idea
EL PROBLEMA
Las ideas resumidas en la
frase "innovación disruptiva" se
han convertido en una parte
poderosa del pensamiento
empresarial, pero corren
peligro de perder su utilidad
porque se han interpretado y
aplicado mal.
LA RESPUESTA
Las autoridades principales en
la innovación disruptiva revisan
los principios fundamentales
de la teoría de la disrupción,
su desarrollo en los últimos 20
años y sus limitaciones.
LA CONCLUSIÓN
¿Es relevante si Uber, por
ejemplo, es un caso de
innovación disruptiva o algo
completamente distinto? Lo
es: no podemos gestionar la
innovación con eficacia si no
entendemos su verdadera
naturaleza.

ignorados, así consiguen una oportunidad de Las innovaciones disruptivas surgen

acceso al ofrecer una funcionalidad más adecuada, en oportunidades de acceso en mercados
a menudo a un precio más bajo. Las empresas de gama baja o en mercados nuevos. Las
ya establec idas, que persiguen una mayor innovaciones disruptivas son posibles porque
rentabilidad en segmentos más exigentes, no comienzan en dos tipos de mercados que las
suelen responder activamente. Los competidores empresas ya establecidas pasan por alto. Las
entonces ascienden dentro del mercado: ofrecen oportunidades de acceso en las gamas bajas
los servicios que necesita la clientela predominante existen porque las empresas ya establecidas
de las empresas ya establecidas, sin descuidar suelen esforzarse por ofrecer a sus clientes más
las ventajas que les llevaron a su éxito inicial. La rentables y exigentes productos y servicios que
disrupción se produce en el momento en que la perfeccionan constantemente, y prestan menos
clientela predominante comienzan a adoptar las atención a esos otros clientes menos exigentes. De
ofertas de los competidores de forma significativa. hecho, las ofertas de las empresas ya establecidas
(Consulte el documento "El modelo de innovación suelen superar las exigencias de desempeño de
disruptiva"). estos últimos. Esto abre la puerta a un agente
disruptivo centrado (en una etapa inicial) en
¿Uber es innovación disruptiva? ofrecer a esos clientes de gama baja un producto
Pensemos en Uber, la celebérrima empresa de "lo suficientemente bueno".
transporte cuya aplicación móvil conecta a los En el caso de las oportunidades de acceso en
consumidores que necesitan desplazamientos mercados nuevos, los agentes disruptivos crean un
c o n c o n d u c to re s q u e e s t á n d i s p u e s to s a mercado donde no lo había. Es decir, encuentran
proporcionarlos. Fundada en 2009, la empresa la manera de transformar a los no consumidores
goza de un fantástico crecimiento (opera en cientos en consumidores. Por ejemplo, en los inicios de
de ciudades de 60 países y sigue expandiéndose). la tecnología de las fotocopias, Xerox se dirigió
Ha logrado grandes éxitos financieros (la ronda a las grandes corporaciones cobrando precios
de financiación más reciente estima un valor elevados para proporcionar el rendimiento que
empresarial en torno a los 50 mil millones de los clientes exigían. Los bibliotecarios escolares,
dólares). Además, ha generado numerosos los operadores de la liga de bolos y otros clientes
imitadores (otras empresas emergentes intentan pequeños, a los que esos precios dejaban fuera del
emular su modelo de negocio de "creación mercado, se contentaban con láminas de papel de
de mercado"). Sin lugar a dudas, Uber está carbono o mimeógrafos. Más adelante, a finales
transformando el negocio del taxi en los Estados de los años 70, nuevos aspirantes introdujeron
Unidos. Pero, ¿acaso causa una disrupción en el copiadoras personales, ofreciendo una solución
negocio del taxi? asequible para particulares y pequeñas
Según la teoría, la respuesta es no. Los logros organizaciones, así se creó un nuevo mercado. A
financieros y estratégicos de Uber no hacen de la partir de este inicio relativamente modesto, los
empresa un agente puramente disruptivo, a pesar fabricantes de fotocopiadoras personales se
de que casi siempre se la describe así. Presentamos hicieron poco a poco con una posición importante
dos razones por las que la etiqueta no encaja. en el mercado predominante de fotocopiadoras
que Xerox apreciaba.

Diciembre
This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion de 2015,
at IE Business Harvard
School fromBusiness
Nov 2018Review 4
to Dec 2019.
 LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

Una innovación disruptiva, por definición, lograr una posición en el mercado predominante y,
surge de una de esas dos oportunidades de a continuación, apelar a segmentos históricamente
acceso. Pero Uber no se originó en ninguna de las ignorados.
dos. Es difícil afirmar que la empresa encontrara Las innovaciones disruptivas no se
una oportunidad en una gama baja: eso habría imponen entre la clientela predominante
significado que los proveedores de servicio de taxis hasta que la calidad alcanza sus estándares.
habrían superado las necesidades de un número L a te o r í a d e l a d i s r u p c i ó n d i s t i ng u e l a s
significativo de clientes logrando que hubiera innovaciones disruptivas de las que se denominan
un número de taxis demasiado abundante, que "innovac iones sostenibles". Estos últimos
resultaran demasiado fáciles de usar y estuviesen convierten productos que ya son buenos en aún
demasiado limpios. Uber tampoco se dirigió mejores a los ojos de los clientes de la empresa
inicialmente a los no consumidores (personas que ya establecida: la quinta hoja en una cuchilla de
consideraban que las opciones disponibles eran afeitar, una televisión con una imagen más nítida,
tan costosas o incómodas que optaron por tomar una mejor recepción de señal en el teléfono móvil.
el transporte público o por conducir sus propios Estas mejoras pueden ser avances incrementales o
vehículos). Uber se lanzó en San Francisco (un tremendas innovaciones, pero todas ellas permiten
mercado de taxis bien atendido) y los clientes de a las empresas vender más productos a sus clientes
Uber fueron generalmente personas que ya tenían más rentables.
la costumbre de pagar por sus desplazamientos. Por el contrario, la mayoría de los clientes de
empresas ya establecidas considerarán inferiores
las innovaciones disruptivas en su fase inicial.
os agentes disruptivos Normalmente, los clientes no están dispuestos a

atraen primero a cambiar a la nueva oferta solo porque sea menos

costosa. En su lugar, esperan hasta que su calidad

clientes de gama baja aumente lo suficiente para satisfacerlos. Una vez

que eso ha sucedido, adoptan el nuevo producto y
o desatendidos y luego aceptan con gusto su precio más bajo. Así es cómo

migran al mercado predominante. la disrupción reduce los precios en un mercado.

La mayoría de los elementos de la estrategia de

Uber ha evolucionado en una Uber parecen corresponder con una innovación

sostenible. No es habitual describir el servicio de
dirección diametralmente Uber como inferior a los taxis existentes; de hecho,

opuesta: primero ha logrado muchos dirían que es mejor. Para reservar un viaje
basta con algunos clics en un teléfono inteligente,

una posición en el mercado el pago es cómodo y sin dinero, y los pasajeros

pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda
predominante y a continuación a garantizar un buen nivel. Además, Uber ofrece

se ha dirigido a segmentos un servicio fiable y puntual, y sus precios suelen

ser competitivos con los de los servicios de taxi

históricamente ignorados. habituales (o incluso inferiores). Y como suele

ocurrir cuando las empresas ya establecidas se
enfrentan a amenazas de innovaciones sostenibles,
muchas de las empresas del taxi se ven motivadas
Seguramente, Uber ha aumentado la demanda a responder. Para ello implementan tecnologías
total: eso es lo que sucede cuando se desarrolla una competitivas, tales como aplicaciones para pedir
solución mejor y menos costosa para una necesidad taxi en línea y cuestionan la legalidad de algunos
del cliente muy extendida. Pero los agentes de los servicios de Uber.
disruptivos comienzan por atraer a consumidores
de gama baja o desatendidos y luego migran al
mercado predominante. Uber ha evolucionado en
una dirección diametralmente opuesta: primero

5 HarvardisBusiness
This document authorized for useDiciembre
Review, de 2015
only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019.
 HBR.ORG

EL MODELO DE
INNOVACIÓN DISRUPTIVA
MAYOR Este diagrama contrasta las
DESEMPEÑO DEL PRODUCTO

EL trayectorias de desempeño del

ALTA D
GAMA CADO producto (las líneas rojas muestran
E R
NTES M ABLE cómo los productos o los servicios
S CLIE MÁS RE
NT
PAG AN LO IDA mejoran con el tiempo) con las
OR EL QUE LE
C
trayectorias de la demanda del
PEÑO P AB
DESEM ST cliente (las líneas azules muestran
AE
S AY la disposición dl cliente para pagar
P RE por el desempeño). Mientras
A EM las empresas ya establecidas
EL TE
D MINAN presentan productos o servicios de
I B LE PREDO mayor calidad (línea roja superior)
EN para satisfacer a la gama alta del
ST
SO E mercado (donde la rentabilidad
IA NT
OR TR
A es más alta), rebasan así las
ECT N
TR
AY S AE necesidades de los clientes de
P RE gama baja y de muchos clientes del
A EM mercado predominante. Esto deja un
EL espacio a los agentes entrantes para
AD EL
TIV BAJA D encontrar oportunidades de acceso
UP GAMA CADO en los segmentos menos rentables
ISR M E R
TABLE
RIAD MENOS
REN que las empresas ya establecidas
TO descuidan. Las empresas entrantes
EC
AY en una trayectoria disruptiva (línea
TR roja inferior) mejoran el desempeño
de sus ofertas y escalan en el
MENOR mercado (donde la rentabilidad es
más alta también para ellos); así
TIEMPO logran cuestionar el dominio de las
empresas ya establecidas.

Por qué es importante decisiones estratégicas. Hemos identificado

entenderlo bien cuatro puntos importantes que se ignoran o
Puede que los lectores todavía se pregunten: ¿qué malinterpretan:
importancia tienen las palabras que utilizamos 1. La disrupción es un proceso. El concepto
para describir a Uber? La empresa ha hecho "innovación disruptiva" es engañoso cuando se
que el sector del taxi se estanque: ¿no es eso utiliza para referirse a un producto o servicio en
suficientemente "disruptivo"? No. Aplicar la un punto fijo en lugar de a la evolución de ese
teoría correctamente es fundamental para lograr producto o servicio en el tiempo. Las primeras
sus beneficios. Por ejemplo, debe ignorarse a minicomputadoras fueron disr uptivas no
los pequeños competidores que pululan en la solo porque resultaran advenedizas de gama
periferia de su negocio; a menos que sigan una baja cuando aparecieron en escena, ni porque
trayectoria disruptiva, en cuyo caso son una posteriormente se anunciaran como mejores que
amenaza potencialmente mortal. Ambos desafíos las computadoras centrales en muchos mercados;
son esencialmente distintos de los esfuerzos de los fueron disruptivas en virtud del camino que
competidores por seducir a sus clientes con los que siguieron desde los márgenes hasta la escena
se gana el pan. predominante.
Como muestra el ejemplo de Uber, es difícil La mayoría de las innovaciones (disruptivas o
identificar la auténtica innovación disruptiva. no) echan a andar como experimentos a pequeña
Incluso los ejecutivos con una buena comprensión escala. Los agentes disruptivos tienden a centrarse
de la teoría de la disrupción tienden a olvidar en conseguir el modelo de negocio que resulte
algunos de sus aspectos más sutiles al tomar simplemente correcto, en lugar de perseguir solo

Diciembre
This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion de 2015,
at IE Business Harvard
School fromBusiness
Nov 2018Review 6
to Dec 2019.
 LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

LA OMNIPRESENCIA ARTÍCULOS
DE LA "INNOVACIÓN 2 500
DISRUPTIVA"
La "innovación disruptiva"
y la "tecnología
2 000
disruptiva" son ahora
parte del léxico
empresarial popular,
tal y como sugiere el
drástico crecimiento del 1 500
número de artículos en
los que aparecen esas
frases en los últimos
años. 1 000

500

0
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

FUENTE: ANÁLISIS DESCRIPTIVO FACTIVA DE UNA AMPLIA VARIEDAD DE PUBLICACIONES EN INGLÉS

el producto. Cuando tienen éxito, su movimiento
desde los márgenes (mercado de gama baja o
mercado nuevo) hasta la escena predominante
erosiona en primer lugar la cuota de mercado de las
empresas ya establecidas y luego su rentabilidad.
Este proceso puede llevar tiempo, y las empresas
ya establecidas pueden volverse muy creativas
para defender sus franquicias consolidadas. Por
ejemplo, más de 50 años después de que se abriera
la primera tienda de descuentos, las empresas
minoristas predominantes siguen operando en los
formatos de la tienda tradicional. La sustitución
completa, si es que llega, puede tardar décadas,
porque el beneficio incremental de permanecer
con el modelo antiguo durante un año más supera
las propuestas de pasar los activos a pérdidas de un
solo golpe.
El hecho de que la disrupc ión lleve su
tiempo ayuda a explicar por qué las empresas ya
establecidas suelen pasar a los disruptores por
alto. Por ejemplo, en 1997, cuando Netflix lanzó
su servicio inicial no resultó atractivo para los
clientes de Blockbuster, que arrendaban películas
por impulso (normalmente nuevos lanzamientos).
Netflix tenía una interfaz exclusiva en línea y un
gran inventario de películas, pero la entrega a
través del correo postal estadounidense hacía
que la selección tardara varios días en llegar. El
servicio atrajo solo a ciertos grupos de clientes:
los amantes del cine a los que no les importaban
los nuevos lanzamientos, los usuarios pioneros
de los reproductores DVD y los compradores en
línea. Si Netflix no hubiese empezado a servir a
un segmento más amplio del mercado, la decisión
de Blockbuster de ignorar a este competidor no
habría supuesto un error garrafal: las dos empresas
cubrían necesidades muy distintas para sus
(distintos) clientes.
Sin embargo, a medida que las nuevas
tecnologías permitieron a Netflix evolucionar hacia
la emisión de video en streaming por Internet, la
empresa terminó por resultar interesante para
los principales clientes de Blockbuster, atraídos
por una selección de contenido más amplia, un
planteamiento de consumo ilimitado, de bajo costo
y de gran calidad: un planteamiento idóneo. Y llegó
hasta allí por la clásica vía disruptiva. Si Netflix (al
igual que Uber) hubiera comenzado por lanzar un
servicio dirigido a un segmento mayor del mercado
principal de su competidor, es probable que la

7 HarvardisBusiness
This document authorized for useDiciembre
Review, de 2015
only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019.

respuesta de Blockbuster hubiera sido un vigoroso
contraataque, que podría haber tenido éxito. Pero
al no responder de manera efectiva a la trayectoria
que seguía Netflix, Blockbuster se vino abajo.
2. Los agentes disruptivos suelen construir
modelos de negocio muy diferentes de los
de las empresas ya establecidas. Piense en
el sector de la atención sanitaria. Los médicos
generalistas que trabajan fuera de sus oficinas
suelen basarse en sus años de experiencia y en
resultados de pruebas para interpretar los síntomas
de los pacientes, hacer diagnósticos y prescribir
tratamientos. Lo llamamos modelo de negocio
de "tienda de soluciones". En cambio, una serie de
clínicas de atención de conveniencia optan por una
trayectoria disruptiva al usar lo que llamamos un
modelo de negocio de "proceso": siguen protocolos
estandarizados para diagnosticar y tratar un
número de trastornos pequeño pero creciente.
Un ejemplo de perfil alto en el que se opta por
un modelo de negocio innovador para causar una
disrupción es el iPhone de Apple. El producto
que Apple lanzó en 2007 supuso una innovación
sostenible en el merc ado de los teléfonos
inteligentes: se dirigía a los mismos clientes que
las empresas ya establecidas codiciaban, y su
éxito inicial se explica, probablemente, por la
superioridad del producto. El crecimiento posterior
del iPhone se entiende mejor con la disrupción
(no de otros teléfonos inteligentes, sino de la
computadora portátil como punto principal de
acceso a Internet). Esto se logró no solo mediante
mejoras del producto, sino también mediante la
introducción de un nuevo modelo de negocio. Al
crear una red facilitada que conecta desarrolladores
de aplicaciones con los usuarios de teléfono, Apple
cambió las reglas del juego. El iPhone creó un
nuevo mercado del acceso a Internet y finalmente
logró desafiar el uso de las computadoras portátiles
como dispositivos predominantes para conectarse
a la red.
3. Algunas innovaciones disruptivas
tienen éxito, otras no. Un tercer error común
es centrarse en los resultados logrados, para
reivindicar que una empresa es disruptiva en
virtud de su éxito. Pero el éxito no se integra en la
definición de disrupción: no todas las trayectorias
disruptivas llevan al éxito, y no todos los recién
llegados exitosos siguen una trayectoria disruptiva.
Por ejemplo, un número indefinido de
m i n o r i s t a s c e nt r a d o s e n I nt e r n e t s i g u i ó
This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion
HBR.ORG
trayectorias disruptivas a finales de los 90, pero
solo un pequeño número prosperó. Los fracasos
no son pruebas de las deficiencias de la teoría de
la disrupción; simplemente delimitan las fronteras
para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy
poco sobre cómo triunfar ante una oportunidad
de acceso al mercado, más allá de jugar las cartas
y evitar la competición frontal con las empresas ya
establecidas.
Si a cada éxito empresarial lo denominamos
"disrupción", las empresas que llegan a la cima
de maneras muy diferentes se identificarán
como fuentes de las que obtener datos sobre
una estrategia común para triunfar. Esto crea un
peligro: los gerentes pueden combinar conductas
que previsiblemente sean incompatibles entre
sí y, por lo tanto, es poco probable que logren
el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Uber
as empresas ya
establecidas no
deben reaccionar
exageradamente ante
la disrupción y desmantelar
un negocio que todavía es
rentable. En su lugar, deben
fortalecer las relaciones con
sus clientes principales al
mismo tiempo que crean una
nueva división centrada en las
oportunidades de crecimiento
surgidas de la disrupción.
como el iPhone de Apple deben su éxito a un
modelo basado en la plataforma: Uber conecta
digitalmente a pasajeros con conductores; el
iPhone conecta a desarrolladores de aplicaciones
con usuarios de teléfono. Pero Uber, fiel a su
naturaleza de innovación sostenible, se ha
centrado en ampliar su red y funcionalidad de tal
forma que lo convierten en una opción mejor que
Diciembre
de 2015,
at IE Business Harvard
School fromBusiness
Nov 2018Review 8
to Dec 2019.
 LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?
los taxis tradicionales. Por el contrario, Apple ha
seguido una trayectoria disruptiva al construir su
ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para
hacer del iPhone algo similar a una computadora
personal.
4. El mantra "Provoca disrupción o la
sufrirás" puede ser engañoso. Las empresas
ya establecidas deben responder a la disrupción si
sucede, pero no deben reaccionar exageradamente
y desmantelar un negocio que todavía sea
rentable. En su lugar, deben seguir fortaleciendo
las relac iones con los clientes princ ipales
con inversiones en innovaciones sostenibles.
Existe una nueva tecnología
o modelo de negocio que
permita que las empresas
entrantes en la educación
superiorsigan una trayectoria
disruptiva? La respuesta parece ser
que sí, y la innovación facilitadora es
el aprendizaje en línea.
Además, pueden crear una nueva división
centrada exclusivamente en las oportunidades de
crecimiento que surgen de la disrupción. Nuestra
investigación sugiere que el éxito de esta nueva
empresa depende en gran medida de mantenerla
separada del negocio principal. Eso significa que
durante cierto tiempo, las empresas ya establecidas
gestionarán dos operaciones muy distintas entre sí.
Por supuesto, a medida que crece el negocio
autónomo disruptivo, puede robar clientes
nucleares. Pero los líderes corporativos no deberían
esforzarse por resolver este problema antes de que
sea un problema.
¿Qué puederevelar la lente de
la innovación disruptiva?
No suele ocurrir que una tecnología o un producto
sea intrínsecamente sostenible o disruptivo. Y
cuando se desarrolla nueva tecnología, la teoría de
disrupción no dicta qué deben hacer los gerentes.
En su lugar, les ayuda a decidir de forma estratégica
si deben tomar una ruta sostenible o una disruptiva.
9 HarvardisBusiness
This document authorized for useDiciembre
Review, de 2015
only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019.
La teoría de la disrupción predice que cuando
un agente entrante aborda a los ya establecidos
con una competición frontal, con una oferta de
productos o servicios mejores, las empresas ya
establecidas acelerarán sus innovaciones para
defender sus negocios. O bien derrotan al agente
entrante con una oferta de servicios o productos
aún mejores a precios comparables, o bien uno
de ellos adquirirá al entrante. Los datos respaldan
la predicción de la teoría de que los agentes
entrantes que buscan una estrategia sostenible
para un negocio autónomo se enfrentarán grandes
dificultades: en el fundamental estudio de
Christensen sobre el sector del disco duro, solo el
6 % de los agentes entrantes consiguieron triunfar.
Por lo tanto, el buen desempeño de Uber merece
una explicación. Según la teoría de la disrupción,
Uber es un valor atípico y no tenemos una forma
universal de dar cuenta de estos resultados tan
atípicos. En el caso de Uber, creemos que la
naturaleza regulada del negocio del taxi es gran
parte de la explicación. La entrada en el mercado,
así como los precios, están estrechamente
controlados en muchas jurisdicc iones. En
consecuencia, las empresas del taxi rara vez han
innovado. Los conductores individuales tienen
poco margen para innovar, excepto desertar y
pasarse Uber. Por lo tanto, Uber se encuentra
en una situación única en relación con los taxis:
puede ofrecer un servicio de mejor calidad y a la
competencia le será difícil responder, al menos a
corto plazo.
Hasta ahora, solo hemos abordado si Uber es un
elemento disruptivo o no para el negocio del taxi.
El negocio de limusinas o del "automóvil negro" es
otra historia, y aquí es mucho más probable que
Uber se encuentre en una trayectoria disruptiva.
La opción de la empresa UberSELECT ofrece
automóviles más lujosos y suele ser más costosa
que su servicio estándar; aun así también suele
ser menos costoso que contratar una limusina
tradicional. Este precio más bajo impone algunos
compromisos, ya que hoy por hoy UberSELECT
no incluye una característica fundamental de
las empresas dominantes ya establecidas en este
mercado: la aceptación de reservas anticipadas. En
consecuencia, esta oferta de Uber atrae a la gama
baja del mercado del servicio de limusinas: clientes
dispuestos a sacrificar cierta comodidad a cambio
del ahorro monetario. Si Uber encontrara el modo
de igualar o superar los niveles de desempeño de

las empresas ya establecidas sin comprometer
sus costos y ventajas de precios, aparentemente
la empresa estaría bien posicionada para pasar al
sector predominante del negocio de las limusinas;
y lo habría hecho con el clásico estilo disruptivo.
Cómo ha evolucionado nuestra
idea de la disrupción
Inicialmente, la teoría de la innovación disruptiva
era simplemente una afirmación sobre correlación.
Los hallazgos empíricos mostraron que las
empresas ya establecidas superaron a las entrantes
en un contexto de innovación sostenible, pero
se quedaron atrás en un contexto de innovación
disruptiva. La razón de esta correlación no resultó
evidente de inmediato, sino que de uno en uno, los
elementos de la teoría encontraron su lugar.
Primero, los investigadores comprendieron que
la propensión de una empresa al cambio estratégico
se ve profundamente afectada por los intereses
de los clientes que proporcionan los recursos que
la empresa necesita para sobrevivir. Es decir, las
empresas ya establecidas escuchan a sus clientes
existentes (con prudencia) y como resultado de
ello se centran en la innovación sostenible. Los
investigadores llegaron a una segunda conclusión:
el enfoque de las empresas ya establecidas en sus
clientes existentes se institucionaliza en procesos
internos que provocan que hasta a los altos
ejecutivos les resulte difícil asignar la inversión
a innovaciones disruptivas. Por ejemplo, las
entrevistas con gerentes de empresas establecidas
en el sector del disco duro revelaron que los
procesos de asignación de recursos priorizaban
las innovaciones sostenibles (aquellas que hasta
la fecha habían tenido márgenes elevados y se
habían dirigido a grandes mercados con clientes
bien conocidos), mientras que pasaban por alto
innovaciones disruptivas (dirigidas a mercados
más pequeños con clientes mal definidos).
Estas dos conclusiones ayudaron a explicar
por qué las empresas ya establecidas rara vez
respondieron eficazmente (si es que llegaron
a hacerlo) a las innovaciones disruptivas; sin
embargo, no contribuyeron a aclarar por qué las
empresas entrantes terminaban por ascender en
el mercado y desafiar a las empresas establecidas,
una y otra vez. Resulta, sin embargo, que las
mismas fuerzas que llevaban a las empresas ya
establecidas a ignorar la disrupción en su fase
This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion
HBR.ORG
inicial, también obligaban a los agentes disruptivos
en última instancia a causar una disrupción.
Lo que hemos identificado es que, muy
a menudo, las oportunidades de acceso en
mercados de gama baja o en mercados nuevos,
no las ocupa un único elemento disruptivo, sino
varias empresas entrantes equivalentes cuyos
productos son más sencillos, más apropiados o
menos costosos que los que venden las empresas
ya establecidas. Las empresas ya establecidas
ofrecen un paraguas de precios de facto, lo que
permite que muchos de los agentes entrantes
disfruten de un crecimiento rentable dentro de
las oportunidades de acceso al mercado. Pero eso
solo dura cierto tiempo: a medida que las empresas
ya establecidas (racional, pero equivocadamente)
cedieron las oportunidades de acceso al mercado,
acabaron por completo con el paraguas de precios,
y es entonces cuando la competencia basada en los
precios reina entre los agentes entrantes. Algunos
agentes entrantes fracasarán, pero los inteligentes,
los verdaderos elementos disruptivos, mejorarán
sus productos y ascenderán en el mercado,
donde, una vez más, podrán competir desde los
márgenes contra competidores establecidos de
mayor costo. El efecto disruptivo impulsa a todos
los competidores (ya establecidos y entrantes) a
ascender en el mercado.
Con estas explicaciones a mano, la teoría
de la innovación disruptiva fue más allá de la
simple correlación para proponerse también
como una teoría de causalidad. Los elementos
clave de esa teoría se han probado y validado
mediante estudios en muchos sectores, entre ellos
tiendas minoristas, computadoras, impresión,
motocicletas, automóviles, semiconductores,
cirugía cardiovascular, educación de gestión,
servicios financieros, consultoría de gestión,
cámaras, comunicaciones y programas de diseño
con soporte informático.
Entender las anomalías. Se han añadido
mejoras a la teoría para abordar determinadas
anomalías o escenarios inesperados, que la teoría
no puede explicar. Por ejemplo, originalmente
suponíamos que cualquier innovación disruptiva
surgía en las capas más bajas de un mercado
consolidado, a pesar de que a veces parecía que
los nuevos agentes entrantes competían en
mercados completamente nuevos. Esto condujo a
la distinción que analizamos anteriormente entre
Diciembre
de 2015,School
at IE Business Harvard Business
from Review 10
Nov 2018 to Dec 2019.
 LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?
las oportunidades de acceso desde los mercados de
gama baja y desde los nuevos.
Los agentes disruptivos en las gamas bajas
(pensemos en las mini acerías y los minoristas
de descuentos) acceden al sector más bajo del
mercado y se apoderan de una red de valor
existente antes de ascender en el mercado y atacar
ese estrato (pensemos en las acerías integradas
y los minoristas tradicionales). En cambio, las
disrupciones en mercados nuevos se apoderan de
una red de valor completamente nueva y atraen a
clientes antes no consumían el producto. Piense
en la radio de bolsillo y en el PC: en gran medida
los fabricantes de radios y minicomputadoras los
ignoraron respectivamente, porque se dirigían a
no consumidores de esos bienes. Al postular que
hay dos variedades de oportunidades de acceso
al mercado en los que puede surgir la innovación
disruptiva, la teoría se ha vuelto más poderosa y
factible.
Otra anomalía inquietante fue identificar
sectores que habían resistido a las fuerzas de
disrupción, al menos hasta hace muy poco
tiempo. La educ ación superior en Estados
Unidos es una de ellas. A lo largo de los años
(de hecho desde hace más de 100 años) se han
creado distintos tipos de instituciones nuevas
con diferentes planteamientos iniciales con el
objetivo de atender las necesidades de diversos
segmentos de la población, incluidos los no
consumidores. Inicialmente, las universidades
con cesión de terrenos, las universidades para
docentes, las universidades de dos años, etc.,
surgieron para servir a aquellos para quienes una
educación tradicional de artes liberales de cuatro
años quedaba fuera de su alcance o resultaba
innecesaria.
Muchos de estos nuevos agentes entrantes se
esforzaron por mejorar con el tiempo, obligados por
sus homólogos en la búsqueda de la rentabilidad: el
deseo de crecimiento, el prestigio y la capacidad de
hacer de lo bueno algo aún mejor. Así, realizaron
inversiones costosas en investigación, residencias
de estudiantes, instalac ione s d e p ortivas,
facultades y demás, tratando de emular a las
instituciones más prestigiosas. Haberlo hecho ha
aumentado su nivel de desempeño en algunos
aspectos, por ejemplo, pueden ofrecer un entorno
de aprendizaje y de vida más enriquecedor para los
estudiantes. Sin embargo, la posición relativa de las
11 Harvard
This document is Business for useDiciembre
Review,
authorized de 2015
only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019.
instituciones de educación superior se mantiene,
en gran medida, sin cambios: salvo contadas
excepciones, los 20 mejores siguen siendo los 20
mejores, y los siguientes 50 se mantienen en esa
segunda franja, década tras década.
Dado que tanto los agentes ya establecidos
como los recién llegados siguen el mismo plan
de juego, quizás no resulte sorprendente que los
ya establecidos sean capaces de conservar sus
posiciones. Lo que faltaba, hasta hace poco, era
experimentar con nuevos modelos que atraigan
con éxito a los no consumidores actuales de
educación superior.
La pregunta ahora es si existe una nueva
tecnología o modelo de negocio que permita
a los nuevos agentes entrantes ascender en el
mercado sin emular los altos costos de los agentes
ya establecidos, es decir, seguir una trayectoria
disruptiva. La respuesta parece ser que sí, y la
innovación facilitadora es el aprendizaje en
línea, que es cada vez más accesible. La matrícula
real para cursos en línea es cada vez menor, y la
accesibilidad y la calidad mejoran. Los innovadores
acceden al mercado predominante a un ritmo
impresionante.
¿Provocará la educación en línea una disrupción
en el modelo de los agentes ya establecidos? Y, si
es así, ¿cuándo? En otras palabras, ¿se cruzará
la trayectoria de mejora de la educación en línea
con las necesidades del mercado predominante?
Hemos identificado que la inclinación de cualquier
trayectoria disruptiva está condicionada por cómo
de rápido mejora la tecnología facilitadora. En
la industria del acero, la tecnología de fundición
continua mejoró muy lentamente, pasaron más
de 40 años antes de que la mini acería Nucor
igualara los ingresos de las acerías integradas
más grandes. En c ambio, las tec nologías
digitales que permitieron que las computadoras
personales provocaran una disrupción en las
minicomputadoras mejoraron mucho más
rápidamente; Compaq logró aumentar sus ingresos
más de diez veces y alcanzar la paridad con el líder
del sector, DEC, en solo 12 años.
Entender qué impulsa la tasa de disrupción es
útil para predecir los resultados, pero no cambia
cómo debería gestionarse la disrupción. Las
disrupciones rápidas no son significativamente
diferentes de las demás, no tienen mecanismos
 HBR.ORG

causales diferentes y no exigen respuestas Pero hay razones para la esperanza: Las
conceptualmente diferentes. pruebas empíricas demuestran que el uso de
Del mismo modo, es un error suponer que la teoría disruptiva nos hace, cuantificable y
las estrategias adoptadas por algunos agentes significativamente, más precisos en nuestras
entrantes de perfil alto constituyen un tipo predicciones sobre qué negocios emergentes
especial de disrupción. A menudo simplemente tendrán éxito. Al formar parte de una
se trata de una clasificación errónea. Tesla Motors comunidad de investigadores y profesionales en
es un ejemplo actual y destacado. Uno podría continuo crecimiento, la teoría de la disrupción
estar tentado a decir que la empresa es disruptiva. se sigue desarrollando e integrando en otras
Pero su oportunidad de acceso al mercado está perspectivas; de este modo alcanzaremos una
en la gama alta del mercado de automóviles (con comprensión aún mejor de lo que ayuda a las
clientes dispuestos a gastar 70 000 $ o más en un empresas a innovar con éxito. 
automóvil), y este segmento no pasa desapercibido Reimpresión de HBR R1512B
para las empresas ya establecidas. La entrada
de Tesla, como era de esperar, ha despertado
mucha atención e inversión de sus competidores
establecidos. Si la teoría de la disrupción es
correcta, el futuro de Tesla traerá una adquisición
por una empresa ya establecida aún mayor o una
ardua batalla durante años por la relevancia en el
mercado.
Todavía tenemos mucho que aprender.
Estamos impacientes por seguir ampliando
y perfeccionando la teoría de la innovación
disruptiva, y queda mucho trabajo por delante. Por
ejemplo, las respuestas universales efectivas ante
las amenazas disruptivas siguen siendo esquivas.
Nuestra creencia actual es que las empresas deben
crear una división independiente que funcione
bajo la protección de la alta dirección para explorar
y explotar un nuevo modelo disruptivo. Esto unas
veces funciona y otras no. En algunos casos, una
respuesta fallida ante una amenaza disruptiva
no puede atribuirse a la falta de comprensión, la
atención ejecutiva insuficiente o la inversión
financiera inadecuada. Todavía no se han descrito
plenamente los retos que plantea la posibilidad
de ser una empresa ya establecida y un agente
entrante simultáneamente; lo que aún está por
descubrir es cuál es la mejor forma de afrontar esos
desafíos.
La teoría de la disrupción no pretende, y nunca
pretenderá, explicar todo lo relativo a la innovación
en particular o al éxito empresarial en general.
Hay demasiadas fuerzas en juego, cada una de las
cuales exigirá mayor investigación. Integrarlas
todas en una teoría global del éxito empresarial
es una meta ambiciosa, que es poco probable que
alcancemos pronto.

Diciembre
This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion de 2015,School
at IE Business Harvard Business
from Review 12
Nov 2018 to Dec 2019.