Características de la gestión de personas en la organización

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Instituto IACC

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 Desarrollo

Caso Banco Brando

El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish Weasel and Ole

(TSWO), el cual posee en Chile, además del 79% del banco, la Compañía de Seguros de Vida y

Generales Colonial (SC) y Fondos Mutuos Homo Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas

funcionan de manera formalmente independiente, en la práctica están integradas ya que los

miembros de sus directorios son, en su mayor parte, las mismas personas.

El holding se encuentra en un período de reestructuración, pues después de un largo proceso

de planificación estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar

a la consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito. En

estos momentos se tiene solo el 20% de la participación del mercado y es objetivo llegar a un

45% al cabo de 5 años. De la planificación estratégica se desprende también la necesidad de

optimizar procesos y de “aplanar” la estructura, ya que actualmente el banco es percibido

como una organización demasiado burocrática.

Paz Guerra es la gerente de recursos humanos y le dice a usted que se encuentra en una

contradicción, ya que acaba de asumir un cargo que se ha creado recientemente. La función de

recursos humanos antes del ingreso de Paz era solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones

para la utilización de la franquicia Sence. La situación ha cambiado y dado el contexto de un

mercado altamente competitivo y los objetivos estratégicos del banco, Paz fue contratada con

el objetivo de implementar una gestión integrada de recursos humanos.

Lo que encontró Paz al llegar a su cargo:

Perfiles

Al momento de solicitar los perfiles de cargo se encontró con que estaban

desactualizados. Si bien todos los cargos del banco contaban con perfiles que se

denominaban “por competencias”, estaban mal diseñados, según la opinión de Paz.

Control 1

Gestión de Personas

A continuación, se adjunta un perfil del banco.

Perfil por competencias: psicólogo, analista de capacitación.

Psicólogo titulado.

Preferencia género masculino.

Edad de ingreso: Hasta 35 años

Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.

De preferencia post-título en el área de psicología organizacional, psicología clínica

u otro similar.

Manejo de pruebas psicológicas.

Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.

Características personales de calidez, empatía y capacidad de contención.

Alta tolerancia a la frustración

Funciones del cargo:

1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el

entrenamiento y la certificación de competencias específicas (SAP, procesos, etc.).

2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los

planes de trabajo programados, elaborando informes periódicos.

3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que observe

que tengan relación con el logro de los objetivos de los proyectos de certificación.

Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de selección
de personal y capacitación trabajaban con dos perfiles distintos, aunque fuera el

mismo cargo. Así, cuando se hacía selección al interior del banco se trabajaba con un

perfil y al momento de hacer capacitación se trabajaba con otro perfil.

Selección:

No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de realizar la

selección recaía fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba con una pauta de

entrevista específica, ya que se confiaba en el “ojo clínico” de las jefaturas para llevar a

cabo este proceso.

Capacitación:

Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que

constantemente asistía a charlas en Casa Piedra y se informaba de las últimas

tendencias en gestión de personas. A partir de su participación en estos seminarios, el

gerente definía las temáticas a capacitar en todo el banco, según los distintos perfiles

de cargo.

Sistema de gestión del desempeño:

El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se

traducía en una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de

año, en la cual el jefe “le ponía nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era

visto como una situación amenazante, ya que se criticaba la falta de objetividad de

este proceso. Muchos trabajadores del banco señalaban que “yo no sabía que iba a ser

evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo último y en puras cosas malas, no se fija

en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en diciembre cometes un error,

estás frito con la nota”.

1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

A simple vista es lógico ver que el Banco tiene una gran debilidad con respecto a la organización

con el personal y con ello conlleva que no se tenga una buena administración, por tal motivo para

poder tener un control será importante empezar a manejar la actualización de los cargos ya que la

gestión de personas es posicionada estratégicamente para el éxito del Banco, y al ser una

organización demasiado burocrática esto significa que es rígida en sus políticas reaccionando

estrictamente frente a diferentes situaciones internas y externas haciendo imposible que se adapte

a cambios. Éste tipo de organización se basa en el capital, en el rendimiento empresarial sin

buscar el bienestar del trabajador estaríamos hablando de una industrialización neoclásica.

2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?

El área de Recursos Humanos se ve demasiado limitada para poder trabajar con el personal de la

manera correcta que conlleva a la satisfacción y el trabajo exitoso en equipo, en éstos momentos

está enfocada en solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización de la

franquicia Sence lo que significa que es un trabajo más administrativo dejando obsoleto la

gestión de personas, desvinculando la integración de una gestión estratégica para conseguir

objetivos. Ésta área no está visualizando el desarrollo del personal por tal motivo los trabajadores

no podrán desarrollarse satisfactoriamente, dando como resultado una situación amenazante, ya

que se criticaba la falta de objetividad de este proceso cuando se hacía la reunión llamada

Gestión de desempeño de cada personal.

3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique cada

uno de ellos y señale cuáles deben desarrollarse.

Encontramos 6 subsistemas que componen los procesos de gestión de personas o gestión del

talento como lo son:

1- Admisión de personas: En éste proceso se busca el reclutamiento de nuevas personas,

pero como vemos en éste caso, el Banco ha trabajado de manera muy burocrática, por tal

motivo los trabajadores no tienen un área bien definida de trabajo, haciendo que todos

tengan dos perfiles distintos trabajando de forma desorganizada.

2- Aplicación de personas: No tienen un diseño de actividades que los trabajadores deben

implementar, esto les afecta mucho el desempeño que deben tener ya que no cuentan con

una orientación y unas reglas a seguir, aunque el gerente general asistía a charlas para

poderse informar sobre el manejo de la gestión de personas y orientar al personal,

definitivamente no era suficiente para poder tener un control sobre las diferentes áreas.

3- Compensación de las personas: No tenemos registro sobre compensaciones hacia los

trabajadores, teniendo en cuenta que son parte fundamental como incentivo para cada

trabajador, tampoco se reflejan ni recompensas, ni remuneración y mucho menos ningún

tipo de beneficio, sabiendo de ante mano que en la práctica están integradas

en su mayor parte, las mismas personas.

4- Desarrollo de personas: Sin ningún proceso estandarizado de capacitación ni para

desarrollar al profesional en su área, después de un largo proceso de planificación

estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar a la

consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito,

dejando de lado el desarrollo de personas, sólo enfocados en la incrementación de dinero.

5- Mantenimiento de personas: Durante mucho tiempo no hubo una preocupación por las

condiciones ambientales, ni sicológicas. Se ha creado recientemente y éste proceso tendrá

una duración significativa hasta que se hagan los cambios correspondientes en la

implementación de nuevos proyectos para la mejora del mantenimiento de personas.

6- Evaluación de personas: La única evaluación que se implementó, fue una reunión que se

realizaba a fin de año, llamada gestión de personas realizándolo el jefe y sus

colaboradores el cual era una amenaza para los trabajadores ya que se tenían en cuenta

las cosas negativas por sobre lo positivo de cada trabajador.

Los subsistemas sobre gestión de personas son un ente fundamental para el buen manejo

del personal en cualquier tipo de empresa, y en éste caso el Banco no cuenta con ninguna

de éstas actividades en pro del surgimiento del personal, para ello deben desarrollarse

cada una de ellas de manera urgente buscando primeramente el éxito y crecimiento

dentro de la empresa para tener el fruto fuera de ella.

 Bibliografía

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bibliográfica.]