PENSAMIENTO SISTÉMICO

Trabajo Final

Juan Fernando Lopez Molina

1.151.934.520

Mauricio Cruz

Tutor

Universidad Nacional Abierta y a Distancia-UNAD

Zona Centro Sur

Cead Palmira

2016
Contenido
Introducción....................................................................................................................................................................2
Objetivos.........................................................................................................................................................................4
Objetivo general:.........................................................................................................................................................4
Objetivos específicos..................................................................................................................................................4
Fase 1: Dirección del blog..............................................................................................................................................5
Fase 2. Conceptos asociados...........................................................................................................................................6
Pensamiento sistémico................................................................................................................................................6
Pensamiento disruptivo...............................................................................................................................................7
Que es el Desarrollo Organizacional..........................................................................................................................8
Modelos de Desarrollo Organizacional......................................................................................................................9
Diagnóstico Organizacional......................................................................................................................................12
Evaluación organizacional........................................................................................................................................13
Arquetipos sistémicos...............................................................................................................................................14
Mapa conceptual sistémico.......................................................................................................................................15
Estrategias para la creación de ideas innovadoras....................................................................................................16
Pasos para el pensamiento disruptivo.......................................................................................................................17
Mapa Sistémico (Comercializadora Marden)...........................................................................................................18
Fase 3: Diagnóstico Sistémico (10 Pasos)....................................................................................................................19
Paso 1. Objetivos, Valores, Tareas, Cometido..........................................................................................................19
Paso 2: Organización estructural y funcional...........................................................................................................23
Paso 3. Relaciones, Coordinación E Información....................................................................................................24
Paso 4. Reconocimiento, Recompensa, Sanciones...................................................................................................25
Paso 5: Sistemas, Técnicos, Auxiliares.....................................................................................................................27
Paso 6: Dirección......................................................................................................................................................28
Paso 7 y 10: Insumos y Retroalimentación...............................................................................................................30
Paso 8 Y 9: Proceso de Transformación y Producto.................................................................................................31
Fase 4. Construcción del Plan de mejoramiento...........................................................................................................32
Referencias bibliográficas.............................................................................................................................................36
 Introducción

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual

en Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT
(Massachusetts Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa
de acuerdo a modelos No Lineales. (Senge, 1990) en su obra, tiene la influencia de otros autores
sistémicos como son Toffler, Lawrence y Lorsch . Estos autores consideran a la organización como
un sistema abierto en el cual el comportamiento de sus miembros están interrelacionados. El
pensamiento sistémico atraviesa asimismo la teoría o enfoque de la contingencia, que a su vez ha
alimentado la literatura estratégica de los últimos años. Senge es heredero de todas estas corrientes.
Sus ideas nacen en ese ambiente. Pero su aportación característica tiene una cuna y un foro
peculiares: MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y

Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para el autor, la
quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico, la disciplina resultante de las
otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes"
 Objetivos

Objetivo general:
Recopilar cada una de las actividades realizadas teniendo como fundamento las variables
de pensamiento disruptivo y desarrollo organizacional

Objetivos específicos

- Revisar diferentes documentos teóricos sobre el desarrollo organizacional,

pensamiento sistémico, y pensamiento disruptivo
- Definir en forma consensuada de estos conceptos cuáles de ellos resultan más
pertinentes para la construcción del marco referencial
 Fase 1: Dirección del blog

http://jfpimentelmurillo.blogspot.com.co/
 Fase 2. Conceptos asociados

Pensamiento sistémico

Según Senge, el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra

las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser
recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para
examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas,
el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las
partes. Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes
del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá. Esta
es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los últimos años se han entusiasmado
con las “visiones”, descubren que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin
pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. (Senge P, 2011)

Si predomina el pensamiento asistémico, no se satisface la primera condición para el

cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra
visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos
norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia), nuestra visión tácita de la
realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los demás nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión

compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su
potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los
modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra
manera actual de ver el mundo.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y

herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales
resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas,
suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños
demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento
sistémico

Según Senge, hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio.

Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento.
Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación
reforzadora. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la
decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez
mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero.

La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta

orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora
actúa como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora, la
realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más. La “meta” puede
ser un objetivo explícito, como cuando una firma procura determinada participación en el
mercado, o implícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad.

Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en

el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos,
así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos

Pensamiento disruptivo

La tesis del pensamiento disruptivo propone desarrollar opciones (de negocio, de

presentación, etc.) a partir del torrente de ideas que producimos sin parar y desechamos. Como
explica Luke Williams en sus conferencias, quien no asume en su profesión o negocio retos y
acciones que supongan cambios de perspectiva –de pensamiento convertible en acción– no
obtiene aprendizaje y la empresa que no arriesga en verdadera innovación, la de pensar diferente,
no sobrevive. (Williams, 2010)
El pensamiento disruptivo, en cinco pasos:

1- Declaración intencionadamente irracional

2- Hipótesis disruptiva

3- Buscar una oportunidad factible

3- Convertirla en una idea

4- Dar forma a la idea para que sea una solución práctica

5- Proponer la idea y ponerla en marcha con un plan de acción

Que es el Desarrollo Organizacional

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la

idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. (Trejo Fuentes, 2008)

El Desarrollo Organizacional es una respuesta de la organización a los cambios.

Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El D.O.
también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la
eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente:
influye en el ambiente y recibe sus influencias.
Modelos de Desarrollo Organizacional

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales

y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

Los principales modelos son:

 Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
 Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
 Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) Managerial Grid O Tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de

D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio
individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
organización. (Blake & Mouton, 1985)

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas

sobre las organizaciones:

 Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la

realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas,
estructuras, sistemas, etc.)
 Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones
aceleradas e incesantes;
 Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
b) Modelo de Lawrence y Lorsch.

(Lawrence, 1987), evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas.

Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnóstico y acción para el D.O.

1. Concepto de diferenciación e integración

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. De esta manera, si varios
contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir
el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la
necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la
diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán
apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte
relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración
entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de
comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El
modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer
eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

2. Concepto de confrontación

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del
sistema.
c) Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin.

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa
en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su
eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera
apropiada, a la situación de cambio. Para este autor, la eficacia administrativa es el grado en el
cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la
organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. (Reddin, 1985)Sus principales
conceptos son:

1. Eficacia gerencial

La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es

decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente
hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una
función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que
obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

2. Estilos gerenciales

El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto

por dos elementos básicos:

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado
hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta
a continuación se muestran los cuatro estilos básicos:

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la
exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las
relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación
integrada hacia las relaciones y hacia la tarea
Diagnóstico Organizacional

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se

encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la
empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a
seguir para su crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca
generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus
implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la
prosperidad.

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que
se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada. La gran
importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada de la
revolución industrial. (Luhmnan, 1997)

Intervención organizacional
Por tanto se puede definir la intervención como una fase del proceso de desarrollo organizacional
que puede ser utilizada como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase
de diagnóstico (Sánchez, 2008)

Técnicas de Intervención organizacional

Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en
aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares. Así
que a través de la facilitación, Involucrando a los diferentes niveles de la organización podemos
diagnosticar. Sensibilizar a su gente, para mantener una actitud favorable al diálogo, al
intercambiar de ideas, a espacios de interrelación, que permitan la reflexión desde la observación
de cada uno de los miembros, evitando señalamientos que no contribuyan a un clima favorable
para el aprendizaje y para la transformación cultural (Saray, 1997)

Asimismo, la reflexión y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista y soluciones
nuevas y mejores para la organización (Saray, 1997).

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado diferentes técnicas

basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar problemas y provocar cambios en la
conducta de las organizaciones. A continuación se mencionan y describen algunas técnicas de
diferentes autores:

 Escultura organizacional
 Uso de metáforas
 Mapa mental
 Encuesta cinética
 Técnicas de preguntas (2)
 La retroinformación con base en una encuesta
 La formación de grupos
 Los círculos de calidad (6)
 Objetivos de Autodiagnóstico
 La organización como un todo

Evaluación organizacional

La evaluación organizacional trata de abarcar la mayor cantidad de aspectos relacionados

con la organización que impactaran en su desempeño generando un cambio en este, como es
mejorar la eficiencia de los trabajadores y prestando especial atención a la evaluación del
entorno. (Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden, & Montalván, 2002)

Un aspecto de la evaluación organizacional consiste en caracterizar las reglas y los

mecanismos para aplicarlas en el entorno de la organización. Las preguntas que aparecen en
el recuadro anterior deben incluirse en la evaluación del entorno de una organización

Pensamiento en círculos
Todas las partes de un sistema están conectadas directa o indirectamente, de modo que al cambiar una
de las partes el efecto se propaga a todas las demás que experimentan un cambio y a su vez, terminan
afectando a la parte original. Entonces la parte original responde a esa nueva influencia. Así pues la
influencia vuelve modificada a la parte original lo que genera un bucle y no un canal de una sola
dirección, lo que se denomina un bucle de realimentación (Martínez Palacios, 2013)
Principio de la palanca en sistemas
El “principio de palanca” enseña que los actos, aun siendo pequeños, pueden llegar a producir
mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Actualmente se tiene la
capacidad de generar más información de la que se puede retener, mayor interdependencia de la
que se puede administrar, así como realizar cambios con tal rapidez que nadie puede seguirlos.
Además, los problemas no tienen una causa simple, local y unívoca, por lo que las organizaciones
son incapaces de integrar talentos y funciones en una totalidad productiva (Boulding, 1985)

Metáforas organizacionales
(Morgan, 1991) define metáforas como cualquier intento de entender un elemento de experiencia en
términos de otra. Lo que es una forma de conocimiento que probablemente está en uso cada vez que
intentamos entender elementos distintos de nuestro entorno. Las metáforas son valiosas pero es muy
probable que ellas produzcan distorsiones ya que se está mirando una realidad con
“conceptos, emociones y marcos” de otra experiencia distinta.

La metáfora de la organización como cultura (Morgan, 1980, 1983, 1986) y (Jelinek &
Smircih, 1983)cuyo surgimiento es posterior a las anteriores metáforas, ha suscitado un gran
interes y discusión en las ciencias sociales y sobre todo en las ciencias de la gestión y en la
sociologia de las organizaciones. Independientemente del énfasis que pongamos tanto en la
revisibilidad paradigmática, en el sentido khuniano, que esta metáfora pueda representar, como
en su planteamiento como un fenómeno de moda, el hecho es que la cultura se configura como
un importante instrumento heurístic0 para la inteligibilidad de 10s comportamientos
organizacionales (Smircich, 1985).

Arquetipos sistémicos

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo primitivo u original". Un
hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en
Innovation Associates a mediados de los años ochenta. En ese momento el estudio de la dinámica
de sistemas dependía de la diagramación de complejos diagramas causales y el modelado en
computador, usando ecuaciones matemáticas para definir las relaciones entre variables. Charles
Kiefer, el Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar los conceptos más simplemente.
Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en las notas
desarrolladas por John Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los
comportamientos mas comúnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Límites del
crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genéricas",
mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los
años sesenta y setenta. (Senge P. , 2011)

Arquetipos más conocidos

1. Compensación entre proceso y demora

2. Límites del crecimiento

3. Desplazamiento de la carga

4. Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervención

5. Erosión de metas

6. Escalada

7. Éxito para quien tiene éxito

8. Tragedia del terreno común

9. Soluciones rápidas que fallan.

10. Crecimiento y subinversión

Mapa conceptual sistémico

El mapa conceptual sistémico es una representación bidimensional de un conjunto de

conceptos y de las relaciones que dichos conceptos tienen entre fundamentados en el enfoque de
sistemas. Estos mapas están constituidos por nodos y enlaces, los primeros se representan por
medio de rectángulos, óvalos o círculos y en su interior se muestran los conceptos; los conceptos
pueden ser expresados con nombres, adjetivos y pronombres, los enlaces son líneas que se
encargan de unir los nodos, la dirección del enlace o flujo de la información se representa con un
símbolo en forma de flecha y en estas líneas se le puede colocar leyendas que explican la relación
entre los nodos, adicional se utilizan signos o símbolos para representar los patrones que existen
entre los sucesos y objetos que conforman el sistema. (Sánchez, Cubero, Alaminos, Crespo, &
Campos, 2006).

Estrategias para la creación de ideas innovadoras

Son aquellas que permiten sistemáticamente despertar en los individuos en un contexto
organizacional generar ideas multiformes en beneficios de la empresa como tal. (Abad, 2010)

En este sentido, a continuación se presentarán una serie de estrategias que permitirán concebir y
organizar las ideas del equipo de trabajo; con el fin de fijar metas y objetivos para convertirlas en
realidad:

* Mapas mentales: Es una técnica que permite organizar y representar la información de una
manera práctica, espontánea y creativa con la finalidad de que sea fácilmente asimilada y
recordada por el cerebro. Además, a partir de este método se pueden derivar otras ideas, ver cómo
se conectan, expanden y relacionan entre sí.

* Lluvia de ideas: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimento de nuevas ideas
sobre un tema en específico. Consiste en que los miembros del grupo formulen una serie de ideas
relacionadas con el asunto a tratar; de manera que no se deben emitir juicios, todo aporte es
válido y se valora la originalidad.

* Ideart: Se basa en utilizar estímulos visuales (fotos, pinturas, videos, etc…) para la creación de
nuevos productos; mediante la provocación, creando un vínculo entre estas imágenes y
enfocándolas desde un punto de vista creativo.

* Listado de atributos: Técnica en la que se tienen que enumerar una serie de bentajas y
beneficios del objeto o concepto con la finalidad de establecer características diferenciadoras con
la competencia.

* Análisis del entorno: Observando las situaciones cotidianas y los hábitos de consumo de las
personas más cercanas, se pueden identificar las necesidades que existen en el ambiente en el que
nos desenvolvemos. Las experiencias que vivimos diariamente, nuestros hobbies, gustos,
aficiones y las actividades que desarrollamos; nos pueden servir de referencia y de inspiración
para crear algo nuevo.

Pasos para el pensamiento disruptivo

El primer paso para desarrollar un pensamiento disruptivo es formular una hipótesis

disruptiva, preguntarse ¿qué pasaría si?; aunque una idea suene descabellada puede llegar a ser
un producto diferenciador para una organización. De la misma manera debemos conocer tres
elementos básicos. (Williams, Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your
Business, 2011)

1- ¿Dónde queremos que se produzca la innovación disruptiva?, es decir en qué sector o

segmento del mercado queremos romper estándares.

2- ¿Cuáles son los clichés? Aquí debemos intentar acabar con los clichés de los productos de la
organización. “Los clichés son tópicos cuya adopción determina la manera en la que la gente
entiende y se comporta en un determinado ámbito”.

3- ¿Cuáles son nuestras hipótesis disruptivas? Después de determinar los chiches de un producto
en la organización debemos pensar que podría producir un cambio disruptivo.

El siguiente paso es descubrir las oportunidades disruptivas: explorar lo menos obvio, en este
paso hay que ser muy receptivo hacia los clientes ya que para poder poner en práctica las ideas
disruptivas se debe tener en cuenta las necesidades de los clientes, para empezar se puede
responder las siguientes preguntas ¿Cómo y dónde interactúan los consumidores con los
productos y servicios actuales en nuestro sector, segmento o categoría?, ¿Qué pasos deben dar
para comprarlos?, ¿Cómo les hace sentir el sector, segmento o categoría?, ¿En qué redes sociales
participan los consumidores?, ¿Son leales los consumidores a un producto, servicio o marca
existente?, ¿Qué ayuda se les ofrece a los consumidores?

El tercer paso es generar una idea disruptiva: las ideas inesperadas tienen menos competidores,
en este paso lo importante es generar ideas alternativas e innovadoras en lugar de pensar en
soluciones obvias o esperadas por los clientes.

El cuarto paso es Dar forma a la idea disruptiva: novedad por novedad malgasta recursos, la
mejor...
Mapa Sistémico (Comercializadora Marden)
 Fase 3: Diagnóstico Sistémico (10 Pasos)

Los diez pasos del diagnóstico empresarial perfilan un marco general gracias a las preguntas
orientadas al análisis de los problemas en curso y de los problemas potenciales. Puede ser
utilizado tanto por los consultores de una empresa como por sus propios miembros, es decir,
resulta útil para realizar un diagnóstico externo e interno. Además, permite obtener las diferentes
interpretaciones de las observaciones y la adopción de la perspectiva, a través de la comparación.

Para desarrollar esta actividad, se contactó al Gerente Comercial de la compañía, quien

cordialmente accedió al diligenciamiento de este instrumento.

A continuación, se exponen los diez pasos del diagnóstico organizacional en un contexto global.
El sombreado de los casilleros hace referencia a las partes invisibles correspondientes:

Empresa intervenida: Comercializadora Marden (Palmira)

Paso 1. Objetivos, Valores, Tareas, Cometido

Finalidad:

¿Para qué sirve la empresa o la organización? ¿Qué beneficio ofrece a los clientes?
¡Que valores tienen importancia para los gerentes y los dueños?

La organización pertenece al sector terciario, particularmente comercializa productos de papelería

en general. La comunidad palmireña y de la capital vallecaucana, se beneficia con la posibilidad
e adquirir artículos variados, finos y módicos de papelería. La comercializadora se fundamenta en
la responsabilidad, el respeto, la convivencia y el compromiso con la ciudad

¿Por qué existe la empresa?¿Porque fue fundada?¿Quién la fundó y por qué motivo?¿Cómo
se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra actualmente?

En el año 1959 procedente de Popayán llegó a Palmira un joven cargado de ilusiones y en busca de
oportunidades, fue así como solicitó empleo en la librería MARDEN, propiedad del señor Jesús
Rodríguez en donde logra ubicarse para desarrollar labores de mostrador y oficios varios.
Demostrando mucho entusiasmo en su trabajo. EDGAR CASAS es nombrado administrador, puesto
en el que aplica la visión emprendedora, dando así un giro al estilo de trabajo en la librería.
El 15 de Abril de 1973 se hace propietario de la LIBRERIA MARDEN, con mucho
emprendimiento, liderazgo y compromiso en compañía de su esposa la señora NANCY, trabajan
arduamente a fin de cumplir con las obligaciones adquiridas por dicha compra.

En épocas difíciles y circunstancias adversas logra salir adelante, dándole un enfoque distinto a
su negocio.

Participando de la primera Feria Escolar en la ciudad de Cali donde fue invitado en el año 1975
junto a 4 comerciantes más de la región, entre ellos La 14, diversifica su negocio con líneas
distintas; Esta feria arrojó una gran experiencia y conocimientos enriquecedores.

Para el año 1978 se realiza la primera ampliación de la papelería, pasa de ser un área de 200 mts
cuadrados a 800 mts cuadrados para poner el autoservicio, el cual fue primicia en tener estas dos
modalidades en el país. En 1981 comienzan a vincularse miembros de la segunda generación y se
constituye con una nueva razón Social, COMERCIALIZADORA MARDEN LTDA. Se crea una
nueva división de la compañía y es la de transformación e impresión de papel desarrollándose así
una marca propia de elementos de oficina y uso escolar.

Pensando en cómo conseguir ventajas competitivas en el mercado y obtener mayor rentabilidad, se

crea en 1986 una nueva extensión del negocio, llamada MARDEN MAYORISTAS, que se encarga de
la distribución a nivel regional (valle del cauca), para luego extenderse y cubrir la mayor parte del
territorio nacional, con excepción de la Costa Atlántica y los Santanderes, llegando también a
destinos internacionales como Panamá y Ecuador con varis de sus líneas en marca propia.

En 1993 se desarrolló una nueva ampliación en el punto de venta pasando de 800 mts cuadrados
a 1.900 mts cuadrados, qué permitió la ampliación del portafolio de productos, llegando a líneas
de aseo personal, hogar y cafetería. Para esta fecha MARDEN contaba con un gran equipo de
trabajo conformado por todos los miembros de la segunda generación. Inquietos en saber cómo
enfrentar la posible llegada de un competidor fuerte a la ciudad de Palmira; empiezan a surgir
ideas de desarrollar un nuevo formato de papelería en las afueras de la ciudad, donde se pudiera
ofrecer el servicio de parqueo.

Se desarrollaron las diversas evaluaciones pero el mercado de Palmira no daba aún para llevar a
cabo este proyecto.
A raíz de esto surge la idea de desarrollar supermercados y dentro de ellos una amplia sección de
papelería; se empezó la investigación del mercado, sobre la población de la ciudad, midiendo los
niéveles de compra, gustos y preferencias. El resultado que arrojó dicha investigación fue positivo, ya
que este resultado mostro que las ventas mensuales podrían llegar a los 4.500 millones de pesos en
compra de mercado mensual, el cual se estaba representando en la ciudad de Cali, lugar de
preferencia para las compras por tener gran variedad; con esto se tomó la decisión de hacer el primer
supermercado SÚPER MARDEN LA 47 en la ciudad de Palmira con un área de venta de 3500 mts
cuadrados y zona de parking para 250 vehículo, la compañía se enfrentó a un gran reto.

Siendo así un éxito total Súper Marden la 47, se toma la decisión 4 años después, de construir un
segundo supermercado Súper Marden el Bosque, y se fue dando identidad de centro comercial a
ambos establecimientos.

De acuerdo a los análisis realizados, el pensamiento futuro de la compañía era vender los
supermercados a grandes empresas especializadas y dedicadas a este concepto; En Febrero de
2008 Comercializadora Marden decide vender los dos supermercados ya establecidos, con
acreditación y clientela a Olímpica (SAO). A partir de esta fecha Comercializadora Marden Ltda.
Vuelve a enfocarse en su especialidad ``la papelería`` negocio que desarrolla por más de 50.

En esta época, Comercializadora Marden contaba ya con un equipo administrativo donde se

encontraban vinculados miembros de la tercera generación trabajando en la distribución a nivel
nacional, crecimiento en puntos de venta, dinamismo de los centros comerciales; realizando
estrategias que llevaran al desarrollo y expansión de la empresa generación tras generación.

Pensando en las tendencias y cambios del mercado, a fin de cumplir las expectativas de sus
clientes, MARDEN incursiona en sus puntos de venta la línea de tecnología, electrodomésticos y
muebles modulares, fortaleciéndola y llegando con éxito al mercado.

En el año 2013, pensando en la comunidad MARDEN decide abrir las puertas de un cuarto
punto de venta ubicado al interior del centro comercial Cañaveral (salida hacia Candelaria),
MARDEN SUR, con el fin de dar a los clientes mayor comodidad, cobertura y mejor servicio.

A partir de este año, Marden comienza a indagar las tendencias del mercado, las oportunidades de
inversión y piensa en un cambio de formato de los Puntos de Venta, resaltando y dando espacio a las
líneas que se quieren proyectar: línea tecnología, electrodomésticos, muebles modulares,
juguetería, fiesta y piñatería, esta ultima de acuerdo a la tendencia de fiestas temáticas para niños
y adultos. De esta manera durante el primer semestre del año 2014 comienza la modernización de
Marden Centro, ya con 50 años de servicio.

Para esta remodelación se buscó como objetivo principal la integración del comercio, ampliando
las posibilidades y experiencias de compra de los clientes, para lo cual fue necesario dividir el
proyecto en varias etapas.

La primera etapa se desarrolló con el fin de reorganizar el punto de venta, ubicado en la carrera
28, entre calles 29 y 30, generando mejores espacios y oportunidades, para que cada cliente
pueda encontrar todo en un mismo lugar; Marden ahora es la nueva alternativa en
electrodomésticos, tecnología, muebles modulares, aseo, hogar, fiesta, piñatería y juguetería.

La segunda etapa de desarrollo con el fin de generar un nuevo espacio dirigido a todo el público,
convirtiéndose el local de la calle 30 en EL TEMPLO DE LA MODA, un almacén de moda para
toda la familia.

La tercera etapa tiene un desarrollo a futuro, año 2015, que trabajara en el concepto de
comodidad, generando un espacio de seguridad y tranquilidad a los usuarios, al integrar el
edificio SHARON, ubicado entre la carrera 28 y calle 29 esquina, el cual cuenta con el único
parqueadero cubierto de la ciudad, con una capacidad total de 300 automóviles y 100
motocicletas, con acceso interno a los locales de MRDEN CENTRO y EL TEMPLO DE LA
MODA, de esta manera cualquier cliente puede tener la tranquilidad de encontrar lo que necesita
en un solo espacio, con seguridad, variedad, diversión y un excelente servicio.

El objetivo principal de la última etapa, es desarrollar un complejo comercial de 3 niveles, con

capacidad de 30 locales comerciales aproximadamente, ubicados sobre la calle 27; permitiendo
que la integración de toda la manzana sea completa y de mutuos beneficios entre las partes
involucradas, generando crecimiento y desarrollo para la comunidad, cumpliendo así con uno de
los objetivos empresariales de COMERCIALIZADORA MARDEN LTDA.

En el año 2014 y llevando a cabo el desarrollo de todos los proyectos trazados para el mejoramiento
de la compañía, buscando un beneficio para los consumidores, MARDEN lograr obtener la
certificación ISO-9001:2008 otorgada por SGS, quien certifica que la calidad de los procesos
productivos en la fabricación de productos marca MARDEN, lo cual genera grandes expectativas
de expansión nacional e internacional, resaltando en los distintos mercados la producción
colombiana.

En el pasado mes de febrero MARDEN, pensando en mejorar la calidad de vida de sus clientes,
decide lanzar su nueva tarjeta de crédito MARDEN, brindando a cada usuario la oportunidad de
obtener lo que desean en el momento oportuno.

Convirtiéndose de esta manera COMERCIALIZADORA MARDEN en la mejor alternativa de

los consumidores, en cualquier necesidad, empresarial, personal o familiar

Misión

Contribuir a la educación de la comunidad y a la productividad de los clientes empresariales,

mediante el suministro de herramientas de calidad.

Visión

Consolidar a la Marden como empresa líder regional y gran actor nacional, en la producción y
distribución de productos escolares, de oficina y tecnología

Ubicación

La sede principal está ubicada en la Cra 28 con Cra 30, parte céntrica de la ciudad de Palmira

Paso 2: Organización estructural y funcional

División del trabajo

Como está dividido el trabajo en la empresa y entre las personas?

La Comercializadora Marden Ltda es un grupo conformado por varias divisiones

 Marden Mayoristas: fabricación de productos de marca propia

 Puntos de venta:
-Marden de la 47
-Marden del Centro
-Marden El Bosque
-Marden Cañaveral (Sur)
Estructura:

¿Cómo se encuentra estructurada la empresa?

Se maneja una estructura vertical tradicional

La gestión comercial a nivel nacional e internacional la realiza Marden Mayoristas

Cuáles son las funciones más importantes?

Gerente General-Gerente Comercial-Gerente Administrativo-Gerente de Talento Humano

Poder de decisión:

¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa? ¿Quién toma decisiones en la empresa?

¿Quién decide que (Inversiones, procesos de trabajo, programas y cantidad de producción?
¿Cómo participa el personal en las decisiones?

Comercializadora Marden Ltda, es una empresa familiar, en tal sentido todas las decisiones se
toman con todos los miembros de la familia, sin excepción. El personal no tiene injerencia en las
decisiones corporativas

Documentación:

¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? ¿ Están definidas por escrito? ¿ Los
documentos están actualizados? ¿ El procedimiento empleado se ajusta realmente a sus normas?

Efectivamente, existen los manuales correspondientes a Procesos, procedimientos y funciones

Paso 3. Relaciones, Coordinación E Información

¿Hay informaciones que se buscan regularmente (por ejemplo, datos sobre el mercado a
competencia o las ventas?

La verdad, este proceso se hace pero no con mucha frecuencia, más que todo cuando se quiere
lanzar un producto nuevo, o ampliar una línea de productos.

¿Dónde se consiguen estas informaciones? ¿Cómo funciona la organización interna? ¿Quién

posee determinadas informaciones y quien la transmite a quién?

Por lo regular, hay dos fuentes para dicha consecución, a través de la búsqueda en la Red, y en los
informe que emite las revistas de opinión como Semana, Portafolio, artículos de periódico, etc.

La organización interna es jerárquica vertical, la información se maneja sobre en los altos manos

Coordinación

¿Cómo cooperan los profesionales y empleados de la empresa en la práctica? ¿Dónde pueden

o no pueden comunicar, colaborar o decidir conjuntamente? ¿Dónde no tienen que colaborar,
pero la estructura organizacional lo exige? ¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más
grandes de los últimos dos años?

El conducto regular es casi siempre el subordinado con su Jefe inmediato, de ahí al Gerente de
Talento Humano, y en últimas si es algún conflicto de alta significancia, se acude a un Comité
familiar. Las decisiones son del resorte de la familia, tanto para adquisiciones como para
contratar o prescindir de personal.

El fracaso si se puede catalogar asi, fue haber pretendido competir con las grandes referentes del
mercado retail (detallista), no hubo el tiempo suficiente para realizar un estudio de viabilidad
profesional

¿La Dirección o el Gerente informa el logro de los objetivos propuestos (comparación entre
metas y logros) o del rendimiento de las unidades de de trabajo?

Efectivamente, cada que se obtiene un logro se socializa con la compañía, de hecho creo que
nuestro equipo de trabajo tiene gran sentido de pertenencia por la empresa. Se utiliza también
el sistema de recompensas en especie para los empleados más destacados.

Paso 4. Reconocimiento, Recompensa, Sanciones

¿Qué ventajas económicas, sociales y culturales produce trabajar para la empresa?

Comercializadora Marden Ltda, es consciente de que no tiene una política de sueldos altos,
pero ofrece estabilidad laboral y tiene el valor agregado, del reconocimiento de la empresa
como una de las más emblemáticas de la municipalidad. La gente de Palmira, nos considera
como una de las firmas más sólidas y queridas de toda la región.
¿El personal se identifica con la empresa y sus productos?

Uno de los orgullos más grandes de la Flia Casas Alzate, es precisamente saber que su
personal colaborativo, tiene gran sentido de apropiación por esta compañía, de hecho, hay
personal que lleva más de 15 años laborando con nosotros.

¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de sus miembros?

Con base a las posibilidades del municipio de Palmira, la empresa ofrece un buen paquete
de beneficios para sus trabajadores

Política de personal:

¿Cómo promueve la empresa a sus miembros? ¿Qué criterios siguen para ello? ¿Qué
posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y mejor pagado dentro de
la empresa?

La empresa más que promover hacia cargos superiores, ofrece contratos a término indefinido,
y con base en este valor agregado, la gente se motiva a ponerse la camiseta por la compañía

¿Existen planes de empleo, descripción de puestos y métodos de planificación personal?

¿Existe una planificación estratégica de personal? ¿Qué posibilidades de capacitación
existen? Como se capacita al personal nuevo? ¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento?

No se sigue un plan específico de empleo, existe un manual para ello, pero como no hay
mucha rotación de personal, no se ha visto la necesidad de diseñar un planificación
estratégica. Las posibilidades de capacitación, son las tradicionales, por lo regular es un
proceso simple, y en cuanto al reclutamiento se utiliza via outsourcing una agencia de empleo
local para desarrollar ese proceso.

Reconocimiento, recompensa:

¿Cómo se incentiva y motiva al personal? ¿Qué relación existe entre tarea o rendimiento y
remuneración? ¿Qué trabajo es recompensado?¿Se aplican sanciones? ¿Hay acuerdos
sobre el rendimiento?

Existe un excelente clima organizacional, el personal se le motiva con el sistema promocional

del empleado del mes, aquí cabría decirse que existe una linealidad entre el rendimiento y el
incentivo. Los trabajos que son recompensados están relacionados con el servicio al cliente. Las
sanciones se aplican en forma tradicional, depende de la gravedad del suceso, por lo regular son
reconvenciones verbales. No hay acuerdos formales sobre el rendimiento.

Calificación:

¿Las tareas exigen personal calificado? ¿ El personal tiene la calificación formal y

técnica necesaria para cumplir las tareas que le corresponde?

Solo los altos mandos, se exige los requisitos convencionales, como hacer cursado una
carrera profesional, pero tampoco exige más de ahí, de resto los cargos son ocupados por
personal tecnológico, técnico o simplemente bachiller.

¿Qué posibilidades existen de formación continua internas y externas, formales e

informales?¿De qué centros de formación proceden los miembros?¿ Qué proporción
existe entre el personal y volumen de trabajo, entre responsables de producción y personal
administrativo?

La formación es eventual, cuando se requiere el manejo de una línea de productos nuevos, como
en el caso de la línea de electrodomésticos y tecnología, fue necesario capacitar al personal y
auxiliares en el conocimiento técnico de estos dispositivos. La mayoría de personal no proviene
de algún centro de formación específico, hay gente que ha llegado del Sena, otros por
recomendación. El volumen de trabajo es alto todo el año, obviamente, el personal de
producción es el que mayor volumen de carga de trabajo tiene. Existe más personal comercial y
administrativo, que operativo.

Paso 5: Sistemas, Técnicos, Auxiliares

Recursos técnicos:

¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la empresa? ¿Los
recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento?¿Funciona
la adquisición, reparación, mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos o sistemas
técnicos?

La maquinaria es moderna, tiene unos 10 años, es funcional, en cuanto a las instalaciones, si se

puede decir que no cumple con las expectativas de espacio, modernización y ornamentación. Las
oficinas administrativas ubicadas en el segunda planta de la bodega, son antiguas, debido a ello se
presentan problemas técnicos o de imagen cuando los clientes nos visitan

Infraestructura:

¿Cómo evalúa el personal las condiciones de sus puestos de trabajo? Calidad y cantidad de
las posibilidades de espacio y de los puestos de trabajo del personal, condición del edificio,
instalaciones sociales para el personal, enlace con los medios de transporte público,
conexiones con las redes públicas de agua, electricidad y de comunicación

Se han presentado quejas aisladas sobre todo en la planta y en la sede administrativa de Marden
Mayoristas, los lugares son espaciosos, pero la edificación es antigua entonces presenta detalles
estructurales que impiden una mejor operatividad. No existen casinos para que el personal tome
sus meriendas, y el sitio geográfico donde está ubicada Marden Mayoristas, no es el más
seguro, el resto de divisiones si goza de excelentes y modernas instalaciones

Finanzas:

¿Cómo se elaboran los presupuestos? ¿Existe un control regular de costos e ingresos? ¿Qué
tipo de contabilidad se utiliza y que instrumentos se emplea (planificación financiera,
cálculo de costos, cálculo de rentabilidad, etc? ¿Ese tipo de contabilidad se usa como
herramienta de gestión?

Los presupuestos se elaboran con base en los pronósticos de demanda, efectivamente existe un
control de ingresos, se utiliza contabilidad sistematizadas y se utiliza por parte del Contador y
sus auxiliares los instrumentos pertinentes, no obstante no la contabilidad no se utiliza como
herramienta de gestión

Paso 6: Dirección

Autonomía:

¿Qué decisiones se toman autónomamente por parte de la Gerencia y el dueño? ¿Hay

personas o instructores que intervienen en las decisiones gerenciales (por ejemplo, con los
bancos o con un cliente importante)? Estructuras jerárquicas de la empresa. Relevancia de las
relaciones y autoridades informales
Prácticamente todas las decisiones de relevancia se toman en consensos familiares, puesto que los
cargos más importantes son ocupados por miembros de la familia. La gestión comercial con los
bancos, las realiza el Gerente General que es el mismo dueño. La estructura de la organización es
piramidal tradicional.

Estilo directivo:

¿Cómo se toman decisiones? ¿Adopción, ejecución y control de las decisiones. Directrices

para la delegación. ¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo? ¿La gerencia participa en las
actividades operativas de la empresa? ¿Qué decisiones se toman en el nivel gerencial? ¿Existe
un enfoque de gestión, lineamientos de dirección?

Las decisiones se toman en forma consensuada con los altos mandos (que es la misma familia),
Cada año, en el mes de Enero, se hace una reunión de tipo balance, en todos los ámbitos
(financiero, comercial, logístico, de investigación y desarrollo). La Gerencia general no participa
en las actividades operativas, el delega esa función al Gerente Operativo y al Gerente
Comercial, excepto que alguno de ellos esté impedido en determinado momento. No existe un
enfoque de gestión predeterminado.

Instrumentos de gestión:

¿Se conocen y se utilizan instrumentos de gestión? ¿Qué instrumentos de gestión se utilizan

(planificación financiera, cuenta de resultados, planificación de personal, análisis costo-
beneficio, cálculo de inversiones, entre otros, para tomar decisiones? ¿Qué impulsos
rectores da la gerencia’ ¿Cómo se informa la gerencia de los resultados obtenidos y de los
costos ocasionados? ¿Qué tipo de información genera la empresa al respecto?

No se conocían con este nombre, pero claro en cuanto a decisiones financieras se aplican
indicadores que posibiliten decisiones más seguras. En cuanto a impulsos rectores, la Gerencia
siempre está al frente de todos los procesos, madruga igual que todos, y se “pone la camiseta”
como dice de primero que todos. La Gerencia financiera realiza informes y lo socializa en los
comités, esto se hace cada año. Los informes son financieros por indicadores de gestión
Paso 7 y 10: Insumos y Retroalimentación

Finanzas

¿Cómo se financia la empresa? ¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos

productos? Situación de los ingresos a largo plazo y estabilidad financiera. ¿Existen otras
fuentes de ingresos? Regularidad de la disposición de fondos, situación financiera y
económica general (liquidez, endeudamiento, capital privado) ¿Se realizan auditorias,
cuenta de pérdidas y ganancias por parte de instituciones independientes?

Por razones de políticas corporativas, no se puede suministrar en detalle ese tipo de

información, solo le puedo manifestar que la empresa es productiva y altamente competitiva.

Relaciones

¿Qué competidores tiene la empresa? ¿Quién la apoya externamente? ¿Qué tipo de

cooperación empresarial y gremial existe? Fiabilidad del mercado de adquisiciones y
proveedores, ¿Quién puede dar impulsos positivo o negativos a la empresa? ¿Habia o
hay consultores para la empresa?

En Palmira, ciudad matriz no se tiene competencia, a nivel de Cali, si existen tres o cuatro pero
no de la magnitud comercial de nuestra organización. No recibimos apoyo de terceros, todo es
un patrimonio familiar emanada de la gestion administrativa y comercial de tantos años. Existen
proveedores confiables. Nunca se ha visto la necesidad de tener consultores externos en la
compañía.

Retroalimentacion:

¿Qué imagen ofrece la empresa en el entorno? ¿Qué manifiestan los clientes?¿Que

productos o servicios son adquiridos? ¿Cómo hace la empresa para informarse sobre la
satisfacción de los clientes, y cómo reacciona ante una muestra de insatisfacción?

Comercializadora Marden Ltda, es una de las empresas vallecaucanas de mejor recordación. Los
clientes en su gran mayoría resaltan las bondades de la comercializadora en cuento a variedad,
precios y servicio al cliente. La organización cada tres meses, realiza una encuesta para medir el
nivel de satisfacción del cliente en sus puntos de venta. La empresa asume las críticas con altura,
y valora dicha exhortación.
Paso 8 Y 9: Proceso de Transformación y Producto

Valor añadido, prestaciones

Eficiencia del valor añadido interno, es decir ¿los productos o servicios justifican los
costos? Cadena de Valor añadido para cada producto o servicio (empleados, maquinaria,
instalaciones, materiales, sistemas)¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de
costos?

Efectivamente, ahora con mayores veras, pues se tienen marcas propias, abaratando costos por la
economía de escala, existe una cadena de valor equitativa, donde cada entidad hace su aporte
objetivo al mismo propósito común. En ocasiones se “terceriza” las campañas publicitarias

Orientación al cliente

¿Qué bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los productos: calidad y
precio ¿ quién los adquiere? ¿Se orientan a la demanda de los clientes? ¿Cómo la empresa
se presenta hacia fuera? Trato con los competidores, con clientes, con proveedores

La empresa ofrece principalmente productos de papelería y útiles escolares; también ofrece

productos de aseo y cafetería, y la última línea de productos es comercializar electrodomésticos
y dispositivos tecnológicos. El nivel de calidad es certificado por Icontec. El trato con los
competidores es de respeto, no hay mucha interacción de todas formas, el trato tanto con clientes
y proveedores es muy dinámico.

Adaptación, innovación

¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado? ¿Qué experiencias ha
tenido y que potencial tiene con relación a los cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsores.
¿Tiene la empresa una actitud previsora o más bien reactiva? Estrategias de adaptación

La organización es si se quiere conservadora y tradicionalista. Las directrices corporativas

siempre han apuntado a conservar los mismos valores corporativos que han establecido desde el
principio, de todas formas en la medida de las posibilidades se han ampliado el portafolio de
productos. La empresa es más bien previsora.
 Fase 4. Construcción del Plan de mejoramiento

Falencia detectada: Dependencia de decisiones sesgada a las directrices de los

dueños
Proceso Carácter. Objetivos Metas Indicador Estrategias Respons. Fecha inicio Fecha
es fin
Toma de Seguir Ampliar el Ampliar el Numero Fomentar la Gerencia Enero 2017 Junio
decisiones tomando espectro de número de de participación del General 2017
decisiones criterios para participante decisiones personal y de
familiares la toma de s en las tomadas personal experto
pero decisiones decisiones a con las (Empowerment)
habiendo (decisión 10 personas nuevas
escuchado multipartita) partes/Nú
opinión de mero total
expertos y de
del personal decisiones
colaborador
Falencia detectada: Infraestructura deficiente en una de las divisiones
Proceso Carácter. Objetivos Metas Indicador Estrategias Respons. Fecha inicio Fecha
es fin
Modernizac Implementar Estandarizar Tener el Numero Reformular rubros Gerencia Enero 2017 Junio
ion locativa en todas las tecnológica, 100% de las de del presupuesto General 2017
sedes los logística y divisiones divisiones para realizar los
mismos estructuralme con la moderniza ajustes locativos
dispositivos nte todas las misma das sin tener que
y métodos divisiones infraestruct locativame recurrir a
tecnología de para ura nte préstamos a
avanzada por disminuir partes/Nú terceros
costos costos y mero total
mejorar la de
imagen divisiones
corporativa
Falencia detectada: Reajustar el modelo tradicional selección de personal para
implementar el modelo por competencias
Proceso Carácter. Objetivos Metas Indicador Estrategias Respons. Fecha inicio Fecha
es fin
Selección Modificar la Definir el Tener el Número Fortalecer las Gerencia Enero 2017 Marzo
de personal gestión de perfil del 100% de las de Cargos competencias del General 2017
atracción del empleado cargos re- personal /Gerenci
talento estrictamente reperfilados perfilados colaborativo para a Talento
humano por por las partes/Nú mejorar su Humano
un proceso competencias mero total desempeño en pro
mas que requiera el de cargos de la eficiencia
consecuente cargo en su corporativa
con la especificidad
realidad del
mercado
Falencia detectada: Interacción limitada con la competencia

Proceso Carácter. Objetivos Metas Indicador Estrategias Respons. Fecha inicio Fecha
es fin
Alianza En un mundo Unir lazos con Tener un Número Crear barreras para Gerencia Enero 2017 Marzo
estratégica tan los rivales más acercamient de dificultar el ingreso General 2017
competitivo, fuertes para o alianzas de nuevos oferentes /Gerenci
es mejor fortalecerse en estratégico logrados en el sector donde a
unirse con conjunto para al menos partes/Nú se opera Comerci
los rivales, evitar el con el 50% mero total al
que luchar ingreso de de los de
contra ellos otros competidore competido
competidores 5 s res
fuerzas
competitivas
de Porter)
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