Diseño Organizacional y Procesos

Material de trabajo autónomo

Unidad de aprendizaje 1

Material de lectura complementaria 1

Estrategia y Organización
UPC Online
Índice
Instrucciones ____________________________________________ 4
Parte I: Introducción ______________________________________ 5
1.1 Qué es diseño Organizacional y Procesos __________________ 6
1.2 Relación Estrategia/Estructura ___________________________ 7
Parte II: Implementación de las Estrategias ___________________ 9
2.1 Evolución de la administración __________________________ 9
2.2 La Teoría de Sistemas _________________________________ 11
2.3 Enfoque del Ambiente externo e interno _________________ 11
2.4 El Ambiente Externo _________________________________ 12
2.4.1 Entorno Específico ______________________________ 13
2.4.2 Entorno General ________________________________ 13
2.4.3 Entorno Global _________________________________ 13
2.4.4 Responsabilidad Social ___________________________ 15
2.5 El Ambiente Interno __________________________________ 17
2.5.1 Comercial______________________________________ 17
2.5.2 Recursos ______________________________________ 18
2.5.3 Personas _______________________________ 19
2.5.4 Operaciones ____________________________ 20
2.5.5 Dirección _______________________________ 21
2.6 Determinación de la Estrategia: FODA ____________ 22
2.7 Los objetivos _________________________________ 22

UPC Online
2
AD115 - Material de lectura complementaria 1
2.8 Tipos de Estrategias ___________________________ 25
2.8.1 Externas del negocio _____________________ 25
2.8.2 Internas Generales _______________________ 27
2.8.3 Internas Funcionales _____________________ 28
2.9 Conclusiones _________________________________ 29
Fuentes bibliográficas ____________________________ 31

Material de trabajo autónomo 1

Estrategia y Organización

Material producido por el equipo de docentes del curso:

Diseño Organizacional y Procesos
División de Estudios para Ejecutivos (EPE)
Edición: TICE, UPC
Copyright © UPC, 2014

UPC Online
3
AD115 - Material de lectura complementaria 1
Instrucciones
El presente material complementa los contenidos de la Unidad de
Aprendizaje 1, correspondiente a estrategia y organización.

Es importante que leas este material con detenimiento y que lo

relaciones con los conceptos tratados en clase.

Recuerda que en el aula virtual dispones de los siguientes

capítulos del texto de Dalessio (que puedes leer si requieres
complementar y ampliar tu conocimiento):

 Capítulo 5: evaluación externa y análisis competitivo (p110 a

p124 y p138 a p147).
 Capítulo 6: evaluación interna (p161 a p184)
 Capítulo 7: objetivos de largo plazo y estrategias en acción
(todo el capítulo).

Revisa también tus apuntes y el material de clase.

Elabora esquemas o cuadros sinópticos para organizar y fijar los

conceptos centrales, así como establecer las relaciones entre los
distintos temas trabajados.

UPC Online
4
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 Parte I: Introducción

Previo al inicio de la lectura, recuerda conceptos aprendidos en

cursos anteriores y reflexiona un momento:

 ¿Qué entiendes por estrategias en una empresa? ¿Cómo se organiza

el trabajo en la organización o empresa en la que has tenido
experiencia?
 ¿Para qué sirve organizar el trabajo?

Asimismo revisa el siguiente mapa conceptual como ayuda para

destacar algunos conceptos centrales del tema.

Diseño organizac
y procesos

Estrategia

Entorno Ambiente interno Organización

Teorías de
administración
Específ ico Comercial
General Recursos
Globalización Personas Teoría de
Responsabi. Operaciones Sistemas
social. Dirección

FODA

Tipos de
Estrategias

Generales Funcionales
Externas
Internas Internas

Diseño

Estructura Procesos

Teniendo en cuenta estas ideas, continúa con la lectura.

UPC Online
5
AD115 - Material de lectura complementaria 1
1.1 Introducción
En la sesión de la primera semana, hemos establecido la necesidad de
ordenar los elementos que intervienen en las actividades o el trabajo que
desarrolla la organización para cumplir con lo planeado, y esa necesidad se
alcanzará con un diseño de organización acorde con las estrategias a seguir
y los recursos disponibles.

Luego hemos precisado que la forma de desarrollar las actividades o trabajo

de las organizaciones se condiciona a la manera como el plan ha definido las
estrategias para llegar a los objetivos.

1.2 Qué es Diseño Organizacional y Procesos

En principio, el diseño organizacional debe darnos la idea de una labor
metodológica que obedece a reglas y criterios que permiten adecuar o
modificar la estructura de la organización con la finalidad de cumplir con los
objetivos, adecuando las formas de trabajar a las estrategias. Ahora bien, la
estructura de la organización debe ser entendida como un conjunto de
normas que involucran y brindan un orden a personas, recursos y
actividades donde por ejemplo, el orden con relación a las personas puede
expresarse en las tareas (responsabilidades) que debe cumplir el encargado
de preparar las hamburguesas en un restaurante. En cuanto a recursos y
siguiendo el ejemplo, podemos asociar el orden a la cantidad y calidad de
los insumos que intervienen en la preparación de cada unidad. Las
actividades deben cumplir con normas o regulaciones que aseguren que
esas actividades tengan las condiciones de ser productivas y de calidad, que
para nuestro ejemplo está representada en el cumplimiento de la receta de
preparación que incluye ambas condiciones.

Luego de haber establecido la nueva estructura a través del diseño

organizacional, debemos ahora determinar la manera cómo se desarrollará
el trabajo en toda la organización y eso se establece modificando o
adecuando todas las secuencias de ese trabajo y que los mismos se centran
en la elaboración y entrega de productos o servicios requeridos previamente
por los clientes. Acabamos de brindar la noción de proceso, el que se define
como secuencia ordenada de actividades que cumple con propósitos y
obtiene resultados finales. En el caso del restaurante que expende
hamburguesas el propósito es atender el requerimiento del cliente y el
resultado será la satisfacción de la necesidad del cliente y el incremento de
beneficios del negocio. ¿Cómo se logró esto? , con la siguiente secuencia:
toma del pedido, pago del servicio, preparación de la orden y finalmente
entrega y consumo. Se puede avizorar que en una organización existen
varios procesos (comprar, pagar sueldos, contabilizar, entre otros) y que
ellos deben también ser susceptibles de adecuación o modificación acordes
con lo establecido por la estrategia y la estructura.

UPC Online
6
AD115 - Material de lectura complementaria 1
1.3 Relación estrategia y estructura.
Ahora bien, lo útil que significa el ordenar la estructura y los procesos radica
en una forma diferente de desarrollar el trabajo en una organización y que
debe culminar con un producto o servicio de valor, apreciado por los
clientes los mismos que gustosos estarán dispuestos a continuar
consumiendo, de modo tal que el beneficio del negocio adquirirá seguridad
en la medida en que se le siga entregando el mismo producto y en las
mismas condiciones. Una organización o empresa con estas características
se puede decir que es competitiva o que está alcanzando la competitividad,
que es difícil de alcanzar.

Responde las siguientes preguntas:

 ¿En tu empresa la estructura responde a la necesidad de las

estrategias?
Apreciemos ahora un ejemplo de una empresa que es competitiva gracias a
enlazar estrategia, estructura y procesos:
Alicorp.- Es una empresa con una alta gama de comercialización de
productos en el país, donde muchos de ellos se producen en base a materias
primas importada. Uno de los casos es el trigo, que se importa de Canadá,
Argentina y USA, y luego en menores volúmenes de Francia y Ucrania,
asimismo, se trabaja con cantidades menores de la producción nacional de
Arequipa. Una decisión importante a tomar, -en el entendido de que
signifique beneficio-, importar trigo de China (produce el 15.4% de la
producción mundial), lo que implicaría efectuar modificaciones a la
estructura organizacional, con dos cambios:
• Creación de un órgano especializado en las negociaciones con la empresa
de China. Luego preparar canales de distribución.
• Reforzar las actuales áreas de materia prima, almacenes e insumos y
planificación de la producción en cuanto a recursos y actividades.
Fuente: http://www.scribd.com/doc/6063700/Alicorp

Veamos ahora un segundo ejemplo:

En el campeonato Mundial de Fútbol 2010 de Sudáfrica, Coca Cola fue el

patrocinador, lanzó anuncios globales, impulsó una celebración espontánea
hacia los consumidores a través de música, anuncios interactivos y giras. Las
redes sociales y una Internet más poderosa fue la fórmula perfecta para
catapultar la estrategia de Coca Cola para Sudáfrica 2010. Los anuncios de
Coca Cola eran de dos tipos: o aprovechaban al máximo el boom de las
animaciones por ordenador; o retomaban historias de vida. Luego en el
propio Mundial, las celebraciones en toda plaza principal de ciudades del
mundo

UPC Online
7
AD115 - Material de lectura complementaria 1
¿y por qué se hizo? ¿el objetivo, la estrategia? Definitivamente los objetivos
fueron la marca y la venta y para lograrlo diseñaron y ejecutaron diferentes
acciones como las descritas en el párrafo anterior.
¿cómo organizaron el trabajo?
1º para impulsar y atender las redes sociales se requería contar con una
fuerza de impulso y atención para todo el mundo lo que implicó nuevas
responsabilidades y gente contratada y es seguro las 24 horas del día.
2º coordinar las contrataciones en cada lugar, de artistas, cantantes y
músicos requiere nuevamente de responsables y gente especializada.
3º controlar la publicidad y promoción interactiva a nivel mundial con el
mismo requerimiento.
4º Coordinar entrevistas, eventos locales asociados a la fiesta del fútbol en
ese momento.

Podríamos seguir listando pero la idea es que se requirió gente, con ellas las
responsabilidades, trabajo organizado, en suma: estructura que se debió
diseñar y seguro se diseñó.

Continuemos………………..

La implementación de las estrategias:

En esta parte se brindará un enfoque básico de determinación de las

estrategias que son prioritarias de conocer y establecer, ya que ellas
permiten llegar a los objetivos principales de la organización en el tiempo
pero que a su vez, tienen un enlace directo con la modificación o diseño de
la estructura o dicho de otro modo, condicionan este diseño con el
resultado final que es la modificación o cambio de las formas y normas del
trabajo.

Ejemplo de implementación de estrategias

Imagine que su empresa definió como objetivo principal el crecimiento
mediante una estrategia de desarrollo de mercado, que significa por
ejemplo, un trabajo constante de atracción, colocación, entrega de producto
y reabastecimiento, requiriéndose entonces del diseño que defina e incluya
en la estructura un puesto nuevo en marketing que lleve a cabo esa labor de
atracción. Luego se requiere también contar, con una mayor fuerza de
ventas especializada en el nuevo producto, abriéndose una nueva sección
en el área comercial con vendedores y un supervisor a cargo y por último la
distribución para el trabajo de entrega y reabastecimiento que se realizará
con transporte por outsourcing, bajo supervisión de un controlador por
cuenta de su empresa, debiendo entenderse que ese controlador es un
puesto nuevo en el departamento de distribución. La situación describe la
implementación de las estrategias, debiendo agregarse que generalmente

UPC Online
8
AD115 - Material de lectura complementaria 1
esa implementación está asociada a un cambio en la forma de trabajar. A
continuación grafiquemos la situación planteada:
Estrategia Acciones Área Descripción Procesos
involucrados
Atracción Marketing Nuevo puesto de marketing Marketing
Desarrollo de
Colocación Ventas Mayor número de vendedores y supervisores Ventas
mercado
Entrega Distribución Nuevo puesto de controlador del outsourcing Distribución
Reabastecimiento Distribución Nuevo puesto de controlador del outsourcing

Observa que en la columna derecha aparecen los procesos que integran al

nuevo puesto para desarrollar el trabajo de atracción. El siguiente proceso
es ventas que será modificado al trabajarse con productos especializados
(que posiblemente requieren de otros métodos de demostración o
negociación y que harán variar los pasos del proceso de ventas). Finalmente
tenemos el proceso de distribución que necesariamente será variado por la
incorporación del outsourcing y el control a efectuarse por parte del
personal de la empresa.

2.1 Evolución de la administración

Es oportuno revisar la evolución de la teoría de la administración ya que
forma parte de la teoría de la organización y varios de esos postulados
sirven de apoyo al pensamiento estratégico. Comencemos con la
planificación y la organización como parte de las funciones o etapas de la
administración, también entre otros principios unidad de dirección y espíritu
de cuerpo que son contribuciones de la Teoría de la Administración de
Henry Fayol. Luego en el trabajo hoy buscamos el mejor método, dentro de
un trabajo adecuadamente dividido y con trabajadores especializados que
pueden ser premiados o castigados y nos referimos a la Dirección científica
de Frederyck Taylor. Debemos recordar también que la organización de hoy
que se dice formal, tiene normas o reglas que regulan el trabajo o le dan un
marco de actuación siendo la base la Burocracia de Max Weber. Pero la
productividad y la calidad se entiende hoy como el resultado del esfuerzo
del trabajador con un ingrediente vital que es el compromiso y la
integración, los mismos que son posibles de alcanzar con la cultura, las
relaciones sociales, los grupos, donde todos ellos pertenecen a la Teoría de
las Relaciones Humanas. Siguiendo la línea humana, hoy nos preocupamos
por alinear los elementos que componen la satisfacción del trabajador,
luego los motivamos y aplicamos estrategias de liderazgo, necesarios para
mantener lo que denominamos el ambiente laboral y entonces hablamos de
la Teoría del Comportamiento Humano. No olvidemos que la estructura, su
tamaño y el componente tecnológico dependen del contexto o entorno y a
todo ello lo denominamos situación donde es clave la vigilancia constante
del contexto, siendo el discurso de la Teoría de la Contingencia. Como
última cuestión la organización actúa como un todo que recibe
requerimientos del entorno y que mediante el procesamiento transforma
esos requerimientos en elementos de salida, que es la expresión central de
UPC Online
9
AD115 - Material de lectura complementaria 1
la Teoría de Sistemas. Hoy han aparecido nuevos enfoques como la calidad
que va de la mano con la productividad en lo que se refiere al control de
cumplimiento, la globalización que para el caso del Perú se extiende,
también tenemos la necesidad de la ética, la hoy ineludible responsabilidad
social, que cada vez presenta nuevos matices y propuestas interesantes.
Luego tenemos la necesidad de ser competitivos para mantenernos en el
mercado y también dentro del carácter humano de las organizaciones, la
importancia de las personas.

Entendamos que una revisión somera de algunas de las teorías de la

administración que brindan aporte, complementan y sustentan el
conocimiento aplicado en la organización o empresa, son útiles ya que le
dan validez a las propuestas de cambio o mejora en este caso, en el trabajo
que desarrollan las organizaciones.

2.2 La Teoría de Sistemas

En la organización del presente siglo y a manera de estrategia de contexto o
pensamiento la empresa es un conjunto de partes (partes son áreas y
conjunto es la organización como sistema) que cumplen una tarea (léase
función) diferente de las otras, donde el resultado del trabajo de cada parte
incide sobre las otras (a la incidencia se le denomina holismo) y también que
ese resultado obedece o cumple con el resultado que debe ofrecer el
conjunto (léase organización). El trabajo de la organización como conjunto
(proceso) obedece al requerimiento de agentes del entorno y que para
lograrlo se hace necesario contar con medios o recursos (elementos de
entrada o input), de manera que el resultado que ofrece la organización al
exterior son productos o servicios a través de medios de contacto
(elementos de salida o output). Se hace hincapié que hoy es el entorno el
que condiciona las actividades de las organizaciones y que ellas están
obligadas a entregar los mejores resultados y que para la aceptación se
requiere casualmente de modos o estrategias. Pero también es clara la
necesidad de contar con el compromiso de las personas ya que se sabe que
la productividad y la calidad se consiguen con el esfuerzo de todas las
personas que forman parte de la organización (los esfuerzos de las partes
son definidos como sinergia). Acabamos de definir la teoría de sistemas a
través de la presencia que ella tiene en la organización de hoy.

Veamos en la siguiente ilustración el holismo

UPC Online
10
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 Producción

Calidad

Ventas

Compras

Oportunidad

Costo

Finanzas

Programación

Almacenes

Luego la sinergia.

Almacén

Producción

Logística

Reflexiona un momento:

¿En tu empresa se trabaja como si fuera un sistema?, ¿por qué

crees que desarrollan sus actividades con estas formas?
2.3 Enfoque del Ambiente externo e interno
Definitivamente lo que más preocupa a toda empresa sigue siendo su
entorno competitivo cuyo contexto hoy es global. Desde otro ángulo, el
entorno también puede ser nacional, internacional o global ya que los
proveedores que mi empresa utiliza pueden pertenecer a cualquiera de
ellos. Asimismo, la existencia de variables independientes que también
pueden ser locales, regionales o zonales y nuevamente globales (los
vaivenes de la economía mundial por ejemplo). Es bien cierto también, que

UPC Online
11
AD115 - Material de lectura complementaria 1
la responsabilidad social corresponde al nuevo rol de la empresa u
organizaciones en general, pero por el carácter especial del rol que significa
apoyar en el avance de la sociedad, se le debe considerar como un entorno
especial. Bajo el enfoque de sistemas y contingencias la empresa debe
analizar el entorno para adecuarse a él y esa adecuación se desarrolla en el
ámbito interno y que también se refiere a un análisis interno para luego
efectuar los cambios necesarios que permitan la adecuación; el análisis y los
cambios se efectúan sobre la Dirección, los recursos, las personas y sobre
aquellas actividades que se relacionan directamente con el producto o
servicio, en función de los recursos y capacidades de la empresa. La
Dirección define el avance de la empresa en función de la inversión y la
práctica de la cultura y valores; en cuanto a los recursos es la gestión de los
administradores en la previsión y control de los mismos. Las personas deben
ser aptas para el puesto que desempeñan y a la vez encontrarse satisfechas
y comprometidas con los propósitos de la empresa. Las actividades directas
al producto o servicio son por lo general la actividad comercial y de
operaciones que son la parte central, clave o crítica de la empresa ya que las
transacciones que allí suceden, deben ser de calidad para satisfacer al
cliente y productivas para que el negocio obtenga beneficios.

2.4 El Ambiente Externo

El ambiente externo se caracteriza por ser competitivo pero con alcance
mayor al de los productos que a los servicios, de tal manera que los
mercados tienen en cuenta también la responsabilidad social, las prácticas
éticas, la satisfacción plena y clara de las necesidades, etc. De otro lado, el
contexto global afecta las operaciones de cualquier empresa de cualquier
parte del mundo en forma directa o indirecta.
A su vez participa del contexto la nueva economía1, que se basa en el
conocimiento, la digitalización, el método virtual, innovación y un nuevo
orden geopolítico entre otros. Para comprensión del alumno, desagregamos
el entorno en específico, general, global y la responsabilidad social. En
conjunto ellos presentan situaciones que afectan la marcha de la empresa y
que pueden ser positivas o negativas, denominándose a las primeras
oportunidades y amenazas a las segundas, donde la evaluación significa el
detectar su presencia para aprovechar las positivas y defendernos de las
negativas mediante las estrategias.

2.4.1 Entorno Específico

El entorno específico está compuesto por agentes que sabemos son
los clientes, proveedores de recursos, competidores y otros, con los
que se mantiene una relación única y también constante y con la que
la empresa puede contar para avanzar. Incluimos en esta relación a
los competidores que si bien lo acostumbrado es la lucha por los
mercados, hoy se desarrollan acuerdos o alianzas convenientes o

1
Dalessio 2008: 116
UPC Online
12
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 denominadas también estratégicas. El trato o la relación que debe
mantener la empresa con estos agentes debe ser positiva o también
una relación de calidad o entendida como de valor. Si su empresa está
creciendo y por el poder que puede estar adquiriendo negocia con los
proveedores de manera distributiva es decir, que ellos en la mayoría
de los casos deben ceder para continuar con la relación comercial,
cumplirán con las entregas de acuerdo a lo pactado pero si se necesita
de ellos servicios agregados, o no estarán dispuestos a asumirlos o el
costo de esos adicionales será mayor por el hecho de que el valor de
la relación es bajo. Entonces la relación debe ser de calidad.
Por ejemplo, la negociación de los Seguros Rímac, Pacífico y otros del
medio establecen una relación sólida y de largo plazo con las Clínicas de
salud formando parte de las operaciones o atenciones ambulatorias y
hospitalarias.

Michael Porter y las fuerzas del entorno.

Michael Porter y las 5 fuerzas del entorno que significa el poder de que
disponen: proveedores, clientes, competidores, nuevos competidores y
productos sustitutos y con ellos podemos determinar nuestro nivel de
competencia. En el caso de Corporación Gloria el poder de proveedores y
clientes es bajo ya que Gloria apoya a distribuidores y proveedores con sus
recursos. Para competidores el poder es equilibrado o del mismo nivel y está
conformado por Nestlé y Laive. a pesar de la presencia de esos fuertes
competidores, Gloria continúa incrementando su participación en el
mercado de productos lácteos. En el caso del yogurt, Gloria ha alcanzado el
liderazgo en este mercado, obteniendo una gran participación de mercado a
diferencia de Laive, su más cercano competidor.
En cuanto a nuevos competidores, si bien el mercado es libre a la entrada de
nuevos participantes, el posicionamiento de las marcas existentes dificulta
el ingreso de nuevas empresas, que se abstienen de ingresar a este
mercado. Es muy difícil que los peruanos puedan adaptarse a un nuevo
producto lácteo, porque el consumidor peruano está fidelizado a los
productos que ofrecen las empresas como Gloria, Nestlé y Laive.
Los productos sustitutos están dentro de la propia industria (por ejemplo el
yogurt).
Podemos aseverar que Gloria al estar posicionada, es fuerte y comparte el
poder con sus competidores cercanos.
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/empresa-peruana-
laive-se-fortifica-con-el-mercado-de-los-lacteos

UPC Online
13
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 2.4.2 Entorno General
Este tipo de entorno está compuesto por elementos denominados
variables que pueden ser la propia geografía y sus cambios por
ejemplo en los climas, la economía y sus vaivenes, las tendencias, la
política de los gobiernos. El trabajo en este caso es la vigilancia
constante y de amplio conocimiento, basado en información eficaz.
Esa forma de conocimiento nos puede permitir establecer escenarios
que por lo menos tengan la condición de riesgo para tomar
decisiones. Las últimas crisis económicas en el mundo han sido
favorables para las empresas peruanas que exportan productos
agrícolas que si se prepararon aprovecharon la oportunidad.
Entonces la relación debe ser de vigilancia.

Hudbay es una Compañía minera instalada en el Cusco y que inicia la

explotación a fines del 2014, donde la adaptación se produce en
cumplimiento del marco legal y político: la consulta previa de modo tal que
desde el año 2012 hasta el 2014 la empresa debe haber terminado de
cumplir con los acuerdos establecidos con las comunidades mediante
acciones como movimientos de pobladores del habitat original.
http://www.hudbayminerals.com/Spanish/Nuestras-operaciones-
comerciales/Desarrollo/Constancia/default.aspx

2.4.3 Entorno Global

Si nos circunscribimos a la realidad de la empresa peruana, en general
debemos decir que son nuevas experiencias de comercialización que
están significando un trabajo enorme de adecuación a las exigencias
de calidad de compradores o distribuidores del exterior. Resaltamos
dentro de esas exigencias el control de los mercados por el
cumplimiento de normas y leyes del país, laborales por ejemplo,
ambiente laboral, inclusión de la pobreza, comercio justo, etc.
Entonces la relación debe ser de inserción con el ambiente global.

SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo

Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel
mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de
170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su
participación accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. a SABMiller plc.
http://www.backus.com.pe/WB.WebSite/index.aspx

2.4.4 Responsabilidad Social

El rol social es un elemento nuevo en el quehacer de la empresa ya
que se ha incorporado en sus actividades e incluido en sus planes, la

UPC Online
14
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 protección del medioambiente, preservación de la naturaleza, el
reciclaje, el manejo de los desperdicios y deshechos que involucra
directamente a sus procesos; luego tenemos el enlace adecuado con
la comunidad respetándola, estableciendo acuerdos, mitigando
impactos y así por el estilo, en el entendido de que los planes las
estrategias y el diseño deben considerarla. La relación es de
participación abierta en esa responsabilidad.
Caso Alicorp-Responsabilidad Social-Programa Recuperar
INICIATIVAS COMUNITARIAS 2008:
• Programa de educación en nutrición “Recuperar”
Este programa, que ejecuta Alicorp desde el año 2005 en la provincia
constitucional del Callao con una inversión de 100 mil dólares, se
fundamenta en tres componentes:
 Vigilancia y monitoreo nutricional.
 Educación alimentaria nutricional de los responsables del
cuidado del niño.
 Promoción de los derechos del niño y derivación de casos
sociales.
 Los objetivos del programa son:
 Contribuir a mejorar el estado de salud nutricional de 800 niños y
niñas de 0 a 3 años en la zona focalizada de Pachacútec, distrito
Ventanilla, provincia constitucional del Callao.
 Desarrollar capacidades en temas de salud y nutrición en los
responsables del cuidado de niños de 0 a 3 años y en madres
gestantes de la zona de Pachacútec.
 Promover los derechos del niño y derivar casos sociales
identificados.
Para el desarrollo de las actividades del programa, se trabaja con
Cáritas del Callao, una organización no gubernamental que
desempeña el rol de socio estratégico.
 Las actividades cumplidas son:
 Visitas de reconocimiento.
 Convocatoria de beneficiarios.
 Preselección y selección de beneficiarios.
 Reunión de sensibilización.
 Desarrollo de jornadas de evaluación integral de niños.
 Entrega de resultados y tratamiento antianémico y
antiparasitario (según resultados).
 Consultoría médica y nutricional.
 Desarrollo de sesiones educativas dirigidas a las madres.
 La metodología del programa “Recuperar” consiste en:
 Medición antropométrica de los niños y análisis de sangre y
heces.
 Tratamiento médico gratuito con antianémicos y antiparasitarios
a niños con cuadros de desnutrición.

UPC Online
15
AD115 - Material de lectura complementaria 1
  Capacitación de madres en temas de nutrición: combinación de
alimentos, alimentación balanceada, loncheras saludables,
lavado de manos e higiene (aplicación de manual validado por
expertos).
 Formación de promotores de nutrición locales para una
transferencia de conocimientos sostenible.
 Mesas de expertos (nutricionistas, comunicadores sociales,
agentes de otros proyectos similares) al cierre del proyecto para
compartir experiencias y responder con eficiencia a las
necesidades de los beneficiarios.
En cuanto a resultados del programa “Recuperar”, en lo que va del
proyecto se ha logrado recuperar de algún tipo de malnutrición a
2,631 niños y capacitar a 1,403 madres en temas de nutrición y
hábitos de higiene.
Fuente: http://www.alicorp.com.pe/pdf/GRIfinalcompleto2.pdf

2.5 El Ambiente Interno

El ámbito interno debe ser asociado a un rol fundamental de la
empresa con relación a los recursos que recibe y que es la generación de
valor de esos recursos mediante los procesos productivos2, para ello la
empresa debe contar con las capacidades de conjugar adecuadamente los
recursos con los que cuenta. La incapacidad para generar valor define a una
empresa de bajo nivel para competir. Los involucrados son en primer lugar
el empresario, luego los administradores y por último los trabajadores; el
empresario debe ser capaz de convocar y comprometer a los
administradores y trabajadores en los valores y la visión de la empresa
dando por descontada la inversión necesaria y oportuna, luego el
administrador debe ser capaz de conjugar los recursos, motivar y liderar a
los trabajadores para cumplir con los objetivos propuestos y los
trabajadores deben ser capaces de actualizar sus aptitudes y mantener su
actitud positiva o vocación de servicio. Si las capacidades no se encuentran
al nivel requerido o de condiciones normales incluyendo la parte interna de
las personas como lo es su actitud, se producirán situaciones negativas
internas denominadas debilidades, por el contrario si sucede lo esperado es
decir que las capacidades y la actitud son las adecuadas se aseguran
situaciones positivas internas llamadas fortalezas. Por ende, las fortalezas o
debilidades son consecuencia del nivel y empleo de las capacidades (poder
hacer y querer hacer, diríamos de manera simple). Veamos ahora las áreas
de análisis crítico o clave del desempeño interno.

2.5.1 Comercial
Corresponde principalmente a la labor del marketing y las ventas. Este
trabajo se centra en definir la satisfacción de los mercados con los
productos a ofrecer, atraer y convencer y posicionar, luego ejecutar

2
Dalessio 2008: 169
UPC Online
16
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 las actividades de venta y por último manejar el servicio de post
venta. El desempeño del área comercial se expresa en los ingresos por
las ventas y las erogaciones en las que se incurren, ya que por lo
general la inversión en marketing sirve para darle continuidad en el
tiempo sobretodo a las labores de atracción y posicionamiento.

San Fernando continúa con la estrategia de diversificación de su

portafolio.-
La nueva línea de conservas está formada por pollo al sillao, seco y
estofado de pollo, y están listas para abrir y servir. No contienen
preservantes, y están elaboradas a base de 100% carne de pollo junto
a ingredientes naturales que le dan ese gran sabor casero.
La nueva línea de conservas, de sabores caseros, se suman a los
anteriores lanzamientos de enlatados –pechuga de pollo y tuco
pituco. En esta oportunidad, San Fernando refuerza su oferta de
productos de conveniencia, prácticos y listos para servir con: estofado
de pollo, pollo al sillao y seco de pollo.
San Fernando ha contribuido al crecimiento del 3% del mercado de
conservas y espera con estos nuevos lanzamientos un crecimiento
superior al 50% en las ventas de conservas versus el año 2013.
La nueva familia de conservas de San Fernando ya está disponible en
autoservicios, tiendas de conveniencia y todos los Multimarkets de la
compañía, desde S/.4.50.
En palabras de Jessica Fox, Gerente de Marketing de Categorías de
San Fernando, “El consumidor peruano está incrementando la
preferencia por la adquisición de comidas que representan un ahorro
de tiempo en su preparación. Se está produciendo una tendencia al
plato único, fácil y rápido de elaborar, con una dedicación de menor
tiempo a la compra”.
“Cuando incursionamos en el mercado de conservas con nuestra
pechuga de pollo, precisamente comunicamos como valor agregado
este ‘plus’; le llevábamos al consumidor el pollito San Fernando de
toda la vida, pero listo para consumir ‘Abrir y listo’ y preparas tus
platos de siempre en menor tiempo. Es la misma filosofía que hemos
seguido con los recientes lanzamientos de Tuco Pituco y de nuestras
comidas caseras listas para servir”, afirmó Fox.
“Por tanto, a eso estamos apuntando con lanzamientos como el de
nuestras conservas: a capitalizar esos nuevos consumidores con
menos tiempo, y que demandan soluciones rápidas, conservando la
salud y el sabor de siempre”, concluyó Jessica Fox. FORTALEZAS.
Noticia del suplemento Día 1 del diario El Comercio, lunes 14 de abril
del 2014: 11. Ha sido modificada para fines académicos

2.5.2 Recursos
Definidos como los medios administrativos y de operación, que deben
estar disponibles para brindar continuidad a las operaciones por

UPC Online
17
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 ejemplo: los insumos, materiales, dinero para pagar la planilla,
repuestos de máquinas, servicios de mantenimiento, etc. Si bien es
cierto los medios son directos e indirectos al producto, el nivel de
importancia debe ser el mismo para cualquiera de ellos. Los recursos
también son evaluados por la existencia de la calidad que está
presente con diferentes acepciones por ejemplo: para los insumos se
presenta en las características físicas de uso en la operación
expresado en unidades defectuosas, en mal estado de conservación,
etc; en el mantenimiento de equipos está presente en la prevención y
ejecución programada; en el pago de las planillas de trabajadores
serán los importes de pago correctos. Los servicios que prestan los
proveedores y el outsourcing, también pueden considerarse como
recursos a evaluar por la intervención en la llamada cadena de valor.

Ransa, una de las empresas del grupo Romero, siendo líder en el rubro de
servicios de la gestión de la logística para las empresas a nivel nacional e
internacional, en diversos sectores productivos y de servicios como:
consumo masivo y retail, minería, energía, gas y petróleo, industria y
logística refrigerada. Dos de sus fuerzas son la cobertura y los recursos:
almacenes, espacios, muelles, equipos de almacenaje, equipos de
movimiento y control, equipos de monitoreo automatizados y de distancia,
sistemas de refrigeración y sistemas de información, comunicación, redes
como algunas de las principales.
http://www.ransa.biz/

Responde las siguientes preguntas:

 ¿Qué pasa con el dinero que también es un recurso?

 ¿Qué pasa con los proveedores que nos abastecen de

recursos?
 ¿Bajo qué criterios evaluamos cada uno de ellos?

2.5.3 Personas
Este aspecto evalúa tanto a los administradores como también a los
trabajadores y los criterios son las competencias y el compromiso. Es
necesario precisar que las competencias están conformadas por
aptitud y actitud que significa tener habilidades, conocimientos y
disposición para cumplir con las funciones y responsabilidades
asignadas como también estar dispuesto a coordinar, interactuar,
establecer vínculos de trabajo, sociales etc. con el resto de personas
en lo que atañe al trabajo mismo; la parte del compromiso se refiere a
la solidez que debe existir de ese lazo entre personas y empresa
mediante la cultura organizacional. En el caso de los administradores
o gerentes debe agregarse la labor humana o de comportamiento

UPC Online
18
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 humano para liderar y motivar a los trabajadores. La conjunción de las
competencias conforma las capacidades de la empresa para generar
valor a sus actividades.

Una de las mejores grandes empresas (de 500 colaboradores o más) que
aparecieron en una de las 12 listas nacionales de Mejores Empresas
para Trabajar, publicadas por Great Place to Work® en América Latina
entre junio de 2013 y marzo de 2014 es Interbank. Obtuvo uno de los
mayores puntajes en la dimensión del orgullo por el lugar de trabajo del
Trust Index© en comparación con las empresas multinacionales y,
pequeñas y medianas que participaron. FORTALEZA.
http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-
empresas-para-trabajar-en-peru

2.5.4 Operaciones
Para las operaciones hablemos de requerimientos o condiciones que
deben existir en la programación, ejecución y control de los procesos
logísticos y productivos, como son: métodos de trabajo adecuados,
empleo de tecnología, tiempos de ciclo esperados, eliminación de
desperdicios o gastos evitables, estándares y mantenimiento
preventivo. Si contamos con esos requerimientos podemos asegurar
la productividad y la calidad de las operaciones.

Integración vertical en la cadena de valor: San Fernando cuenta con

integración desde la producción de alimentos balanceados hasta la
comercialización de los productos finales. Los principales canales de
venta de la Empresa son: i) cinco centros de distribución; ii) los negocios
de comida (food service); iii) autoservicios; y, iv) 14 distribuidores
aliados; entre otros (mayoristas, detallistas, etc); y se estima que llega a
alrededor de 6,000 puntos de venta. San Fernando es la única empresa
peruana de consumo masivo que cuenta con una integración vertical
total en el negocio de pollos; desde los pollos abuelos, reproductores,
engorde, planta de beneficio hasta el centro de distribución para su
venta. Lo anterior funciona como barrera a la entrada para nuevos
competidores de gran escala. FORTALEZA
Entre los factores que limitan los costos se encuentran: i) la considerable
sensibilidad de la estructura de costos frente a la volatilidad en
commodities (maíz y soya); la alta concentración en una sola proteína
animal (pollo, con el 70% de los ingresos) y la limitada capacidad de
trasladar incrementos en los costos al precio de venta, luego los riesgos
inherentes a la producción animal en Perú (problemas sanitarios,
enfermedades, plagas y alta informalidad que deriva en sobre oferta en
el negocio de pollo vivo). DEBILIDADES.

2.5.5 Dirección

UPC Online
19
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 La parte fundamental de una empresa se constituye con los valores, la
visión y la misión que deben ser definidos, declarados y cumplidos por
parte de los directores en conjunto con los gerentes y que para
comprometer a los trabajadores deben establecer el lazo sólido a
través del fomento de la cultura organizacional por el impacto
positivo que tiene sobre el trabajo en la empresa. La otra parte
corresponde a la inversión entendida como que toda erogación tiene
un fin productivo y que asegura el avance de la empresa hacia el
futuro por lo que debe ser prevista, suficiente y oportuna.

2.6 Determinación de la Estrategia: FODA

Para determinar las estrategias, el conocimiento del proceso estratégico
provee de metodologías o herramientas para elegir estrategias3, donde la
básica es el FODA. ¿Y cómo funciona? :

 Del análisis externo a la empresa se deben detectar o encontrar 2

tipos de situaciones que ocurren en ese ámbito externo, aquellas
positivas o favorables denominadas oportunidades y las negativas o
desfavorables llamadas amenazas. Se entiende que si trabajamos
dentro del ámbito de la planificación, las situaciones corresponden
al momento actual y futuro para que la empresa se prepare a
defenderse o aprovechar de ellas según sea el caso.

 Del análisis interno de la empresa también se detectan o

encuentran 2 tipos de situaciones siendo necesario decir que ellas
están condicionadas por el desempeño o capacidades desplegadas
por todas las personas que componen la organización y que
impactan sobre los beneficios y valor del producto. Nos referimos a
las fortalezas y las debilidades que a diferencia de las variables
externas, corresponden en tiempo al momento actual y actuación
pasada.

El grupo Quicorp de propiedad de la familia Mulder Pana, que tiene

filiales en diversos países, con diversos nombres, como QUIMICA
SUIZA en perú, Quimize en Bolivia, Quideca en Colombia, Quifatex
en Ecuador, Quirexa en Venezuela, se dedica a la Fabricación,
Importación, almacenamiento, distribución de Productos
farmacéuticos.
Este Holding es propietario fundador de la Cadena MI FARMA,
cuenta hoy con 800 locales al haber comprado CADENA BTL (Botica
Torres de Limatambo) a la Israelí Teva Pharmaceutical Industries
pagando extraoficialmente alrededor de $ 200 millones por sus 183
filiales anivel Nacional.

3
Dalessio 2008: 267-280
UPC Online
20
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 Luego siguiendo su expansión, adquirió los 500 locales de FARMAC
IAS PERUANAS S.A. (FASA) y Droguería La Victoria al Holding
Mexicano Grupo Casa Saba, , los montos son confidenciales, pero
suman con ello una enorme cadena de farmacias a nivel Nacional.
De otro lado, Química Suiza se encarga de la comercialización para
el grupo y Cifarma es la fábrica de productos para la salud y los de
cuidado. Hagamos un supuesto: En el 2013 Mifarma tiene
problemas con el transporte que es tercerizado, lo que origina
problemas de abastecimiento y de otro lado es la cadena que tiene
más puntos venta que los competidores. Uno de sus objetivos es
incrementar la participación de mercado en 20% en 2 años. Esto es
posible por el aumento de la demanda en el país.
Pero otro grupo liderado por Carlos Rodríguez-Pastor Persivale
posee la cadena de Farmacias INKAFARMA que suma más de 600
locales a nivel nacional en este momento, sin contar los millonarios
planes de expansión que tienen.
http://www.bajolalupa.org/index.php?option=com_content&view
=article&id=7833:el-negocio-de-las-cadenas-de-
farmacias&catid=1:alan-fairlie&Itemid=162

 Luego de determinados los elementos del FODA, se procede a

contrastar cada uno de los elementos externos con los internos vale
decir, cada fortaleza con cada oportunidad y luego con cada
amenaza; lo propio o de igual forma se debe proceder con las
debilidades. Del cruce se obtienen las estrategias a seguir y por
último se desarrollan o implementan esas estrategias. Por lo general
las estrategias modifican el modo de trabajar dentro de la empresa
o por decir lo mismo modifican la estructura.

El foda de MiFarma es:

Fortaleza: la capacidad de cobertura con 800 locales.
Debilidad: abastecimiento por el transporte que es tercerizado.
Oportunidad: el aumento de la demanda.
Amenaza: el competidor InkaFarma

2.7 Los objetivos

La importancia de los objetivos se centra en que representan los hitos de
avance en el tiempo hacia la visión y que además incorporan el sistema de
valores declarados por la Organización en cumplimiento de la misión. De
otro lado los objetivos proporcionan dirección u orientación y son también
patrones o referentes de desempeño y comportamiento para las personas
que forman parte de ella.
Ahora bien, para sostener el avance y posibilitar el cumplimiento de los
objetivos se requiere de acciones que permitan o faciliten el alcanzar los
objetivos y que se denominan estrategias que tienen un orden de

UPC Online
21
AD115 - Material de lectura complementaria 1
clasificación o tipología que nos sirve para organizar nuestras acciones en
pro del avance en el tiempo.
Los objetivos comunes a cualquier empresa, están orientados de acuerdo
con el rol que cumplen, veamos:
Los activos: los términos son renovar, innovar, mantenimiento o
administración que nos permitan ser productivos gracias a los recursos y
para elevar el valor de la Organización.
Las ventas: que se cumplen con las cantidades vendidas y los ingresos
reales.
El beneficio: que depende de los niveles de la gestión y las operaciones por
los costos que se traduce en eficiencia.
Participación del mercado: el nivel de la participación del mercado con los
competidores.
Diversificación: sinónimo claro de crecimiento con nuevas empresas o líneas
de producto.
Integración: significa adquirir las empresas proveedoras, distribuidoras o los
competidores para obtener mayor poder y manejo de costos.
Valor de las acciones incrementando valor comercial.
Responsabilidad social: que apoya en el avance de la Organización por la
participación.

2.8 Tipos de Estrategias

¿Porqué tipificar las estrategias? Primero debo establecer las formas cómo
mi empresa se debe enlazar o relacionar con el entorno o dicho de otro
modo desarrollar acciones hacia afuera, por ejemplo: si voy a cubrir
mercado, se puede suponer que requiero de mayor fuerza de ventas para
asegurar la colocación del producto de modo tal que llegue a los
consumidores finales pero, también requiero de contar con almacenes
cercanos a los puntos de entrega y se sabe que se encuentran disponibles en
el mercado almacenes que prestan estos servicios y con los cuales puedo
negociar un servicio regular de almacenaje. Luego debo tener en cuenta
desarrollar acciones como negocio o internas que afectarán el modo de
trabajo dentro de la organización y siguiendo con el ejemplo: para asegurar
el cumplimiento de la calidad exigida por los consumidores de mi producto,
más aún siendo compradores nuevos y que para tener cercanía de compra
con ellos, requiero de tercerizar el servicio de almacenaje, se hace necesario
conservar el valor del producto y ello habla de acciones conjuntas dentro de
la empresa. Sigamos el ejemplo: entre otras acciones específicas y con
relación a preservar el valor del producto, se hace necesario reforzar los
embalajes en el área de despacho y ello requiere de contar con material,
equipos y personal en cantidad y competencias adecuadas para tal fin. Estas
últimas acciones corresponden a labores funcionales. Ergo, existen
estrategias externas que deben enlazarse primero con estrategias de
conjunto o como negocio y que necesariamente implican la implementación
de estrategias a nivel del trabajo específico u operativo o de ejecución y que
corresponden directamente al producto o servicio prestado. El entendido

UPC Online
22
AD115 - Material de lectura complementaria 1
general debe ser que una excelente combinación e implementación de
estrategias acerca a la empresa al éxito o al cumplimiento de sus objetivos.

ESTRATEGIAS
EXTERNAS

ESTRATEGIAS
GENERALES INTERNAS

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES

2.8.1 Externas del negocio

Siguiendo el esquema planteado por Dalessio4, las primeras son las
estrategias competitivas genéricas de Michael Porter: liderazgo en costo,
diferenciación y enfoque. Al respecto, los costos deben cumplir con la
condición o criterio de ser racionales o lo más bajo posibles o también
eliminar evitables; en cuanto a la diferenciación se relaciona directamente
con las competencias distintivas de la empresa; la de enfoque
principalmente es la conjugación o empleo de las dos anteriores.
Luego tenemos estrategias alternativas, siendo el primer grupo las de
integración: vertical hacia adelante que puedo hacer por ejemplo con mis
distribuidores o hacia atrás que se refiere a mis proveedores; también se
cuenta la horizontal que se centra en los competidores. Pensemos en
niveles de integración para los tres casos, el común sería las alianzas
estratégicas y de nivel avanzado ganar propiedad sobre ellas. Al ejemplo:
las clínicas de salud, tienen alianza con las compañías de seguros (hacia
adelante), luego dentro de las instalaciones encontramos laboratorios que
prestan servicio de análisis clínicos (hacia atrás) y por último las clínicas
competidoras pueden hacer convenios de atención conjunta para cirugías
especiales.
El segundo grupo de estrategias alternativas, se denominan estrategias
intensivas que utilizan las capacidades distintivas de la empresa para
convencer y posicionar sus productos o servicios en los mercados que son

4
Dalessio 2008: 227-257
UPC Online
23
AD115 - Material de lectura complementaria 1
atractivos o de necesidad para la empresa. Se definen tres estrategias:
penetración en el mercado cuya búsqueda implica el aumento de la
participación de nuestra empresa en el mercado ya existente, con mayor
cantidad de clientes y /o mayor cantidad de productos. Luego tenemos el
desarrollo de mercado que se define como la introducción de productos
que comercializa la empresa pero a nuevos mercados. Seguidamente
tenemos el desarrollo de productos que significa incremento de ventas en
mercados actuales a través de productos actualizados o mejorados o nuevos
productos.
El tercer grupo de estrategias alternativas son las estrategias de
diversificación que significan en esencia ampliar la línea de productos o
dirigirse al desarrollo de nuevos negocios, definiéndose primero las
estrategias concéntricas o de nuevos productos o servicios adicionados a los
actuales dentro de la línea del negocio, segundo las estrategias de
conglomerado que se refiere a la implementación de nuevos negocios no
relacionados con los actuales por el hecho de saturación de mercados en el
actual, tercero las estrategias horizontales que se relacionan con las
estrategias de integración, a mediante la combinación de las verticales con
las horizontales.
El cuarto grupo de estrategias alternativas son las estrategias defensivas
que sirven para solucionar crisis de la empresa que generalmente tienen un
origen interno. Pueden ser: de aventura conjunta, cuando dos empresas se
unen para forma una tercera empresa independiente de las otras dos.
Luego, reducción o atrincheramiento, que puede significar reducción de
costos y/o activos que a la larga puede ser disminución de operaciones o
tamaño. Tercero tenemos: desinversión que se define como enajenar o
vendar parte la empresa y se relaciona con la anterior. Por último la
liquidación cuyo significado práctico es el cierre la empresa.
2.8.2 Internas Generales
Las estrategias internas tienen como finalidad preparar a la empresa para
poder implementar las estrategias externas siendo la primera la de enfocar
el trabajo interno bajo el enfoque de procesos cuyo significado central es
organizar todas las secuencias de trabajo para que ellas sean productivas,
vale decir que permitan asegurar el beneficio de la empresa pero a la vez
generar valor al producto de modo tal que luego de terminado sea
apreciado positivamente por el cliente.
La segunda es preservar la calidad a través de la generación de valor al
producto, que debe iniciarse con la fase de requerimiento del producto y
debe terminar con la entrega y consumo que satisface la necesidad.
Complementando a estas acciones de corte principal, podemos brindar
servicios adicionales y asociados al producto o servicio principal como
puede ser por ejemplo: brindar información complementaria, extendida de
funcionamiento de un nuevo equipo, brindar mayor seguridad en la entrega
y así por el estilo; luego tenemos la post venta que son realmente servicios y
que pueden haber sido contratados o negociados previamente, pero que así
no tengan esta condición, necesariamente deben ser cubiertos o atendidos
por la empresa.
UPC Online
24
AD115 - Material de lectura complementaria 1
La tercera es el benchmarking, donde podemos referenciar a las mejores
prácticas de las mejores empresas reconocidas y eso es benchmarking
genérico, también referenciar a los competidores mejorando esas prácticas
y eso es benchmarking competitivo, seguidamente podemos hacer
benchmarking interno que no es otra cosa que referenciar las mejores
prácticas de áreas internas.
La cuarta estrategia es el tamaño con tres alternativas: upsizing, rightsizing
y downsizing que necesariamente deben asociarse a mejorar la eficiencia y
la calidad.
La quinta estrategia es el outsourcing que se refiere al encargo que se les
hace a terceros para participar en parte del proceso de operaciones del
producto como puede ser que contratemos una empresa de coordinación
logística para que aparte del servicio de almacenaje, hagan las labores de
embalaje y/o que realicen la entrega. Por otro lado existe la tercerización de
labores complementarias como es la seguridad, fotocopiados, etc.
La sexta estrategia es el uso de la tecnología en los procesos operacionales
por ejemplo: en los procesos comerciales, de producción, entrega y
distribución de los productos, etc obteniéndose en general mejoras de
precisión y velocidad que aseguran el control y también nos permiten ser
más eficaces. Es necesario mencionar que los medios para lograrlo son los
sistemas integrados de gestión, las redes automatizadas de comunicación
tanto internas como externas.
2.8.3 Internas Funcionales
Estas estrategias provienen de las áreas funcionales de la estructura pero
para el enfoque se encuentran agrupadas veamos: la estrategia comercial
se centra en el producto, la plaza, la promoción y el precio que en conjunto
realizan un trabajo de atracción y posicionamiento. Luego podemos
disponer de la estrategia de los recursos que pueden ser dinero, materiales,
insumos y todos aquellos elementos que intervienen en la transformación
de los mismos en productos terminados y donde todos deben cumplir
condiciones de oportunidad, calidad y cantidad. Seguidamente tenemos la
estrategia de las personas a las que debemos satisfacer primero con
condiciones adecuadas de trabajo y segundo con el trato humano y
ambiente laboral para luego y a nivel de grupo comprometerlos con los
propósitos de la empresa y por último capacitarlos para alinear
competencias. Tocamos ahora la estrategia de operaciones con el empleo
máximo pero razonable de la tecnología, la innovación a través de mejores
métodos y por último el uso racional y adecuado de los espacios. En lo que
toca a la estrategia de dirección y que tiene como responsables al
emprendedor y los gerentes quienes deben determinar y cumplir con lo
requerimientos de la inversión, también orientar los esfuerzos hacia el
futuro con objetivos claramente definidos y que sean factibles y por último
lograr el compromiso de los trabajadores implementando y manteniendo
una cultura organizacional fuerte.
Para el ejemplo de MiFarma, veamos el esquema siguiente:

UPC Online
25
AD115 - Material de lectura complementaria 1
 FODA Mifarma

Fortaleza: cobertura por tiendas

Oportunidad: crecimiento de mercado
Debilidad: abastecimiento por
Amenaza: competidores
transporte

cruces Estrategias externas Estrategias Estrategias internas

Internas generales funcionales
F1/O1 Penetración de mercado Calidad Comercial: producto y plaza
F1/A1 Diferenciación Calidad Recursos: negociación con
proveedores
D1/O1 Diferenciación Calidad Recursos: negociación con
proveedores
D1/A1 Diferenciación Calidad Recursos: negociación con
proveedores

2.9 Conclusiones
Hasta aquí debemos de entender que la estructura depende exclusivamente
de la forma como la empresa se dirigirá al entorno en el futuro pero
orientándose hacia el largo plazo o también con el avance de la empresa en
el tiempo y que para conseguirlo debe establecer también estrategias
relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de corto plazo ya que
ellos aseguran ese avance.
También es importante recordar que los tipos de estrategias son
interdependientes o que las estrategias externas se conjugan o se resuelven
con las estrategias internas (generales y funcionales) o enfocado de forma
simple: lo que queremos hacer hacia afuera depende de lo que hagamos en
conjunto internamente y lo que hagamos cada parte de ese conjunto
llamado empresa.

Reflexiona un momento:

¿Qué sucede si las estrategias funcionales no se conectan con

las externas?

Fuentes bibliográficas
Fernando Dallesio Ipinza, 2008 . El proceso Estratégico, Prentice
Hall, 1° edición.

UPC Online
26
AD115 - Material de lectura complementaria 1