RELATÓRIO

JANEIRO DE 2017

OPERAÇÕES INTELIGENTES
E A INTERNET DAS COISAS
IMPACTO DIGITAL NA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Autor
Kevin O’Marah
Diretor de Conteúdo, SCM World

Kevin lidera a equipe de conteúdo da SCM World e pesquisa de ponta da cadeia de supri­
mentos voltada a profissionais. Kevin também participa do Conselho Executivo da SCM
World, um grupo de 15 profissionais diretores de marcas de referência mundial, dedicados
a melhorar a prática da gestão da cadeia de suprimentos.

Pesquisador da Stanford Graduate School of Business, ele ajuda a moldar a direção do

ensino sobre cadeia de suprimentos para a próxima geração de líderes de negócios. Antes da
SCM World, ele atuou como vice-presidente de grupo da cadeia de suprimentos da Gartner,
após a aquisição da AMR Research em 2009, onde foi diretor de Estratégia. Em sua carreira
de 10 anos na AMR, ele criou a Supply Chain Top 25, escreveu mais de 400 artigos e relató­
rios publicados e liderou um diálogo de seis anos com líderes empresariais e famosos como
Bill Clinton, Colin Powell, Michael Eisner e T. Boone Pickens.

Kevin é bacharel em artes em Economia pelo Boston College, mestre em Ciências em

­Relações Industriais pela Universidade de Oxford e MBA pela Universidade de Stanford.
Ele vive em Boston e viaja para Londres com frequência.

Este documento é resultado de uma pesquisa realizada pela SCM World. As metodologias da SCM World produziram uma
pesquisa objetiva, baseada em fatos, que representa a melhor análise disponível no momento da publicação. A menos que
indicado de outra forma, todo o conteúdo desta publicação é de propriedade da SCM World, não podendo ser reproduzido,
distribuído, arquivado nem transmitido por qualquer forma ou por qualquer meio sem autorização prévia por escrito da
SCM World.

© 2017 SCM World. Todos os direitos reservados.

CONTEÚDO

SUMÁRIO EXECUTIVO 4
DEFININDO AS OPERAÇÕES DIGITAIS 5
O VALOR COMERCIAL 7
O ESTADO DO POSSÍVEL 10
INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS 14
O FUTURO DO TRABALHO 18
AVALIAÇÃO DE RISCO 20
CONCLUSÕES E PLANO DE AÇÃO 21
SUMÁRIO EXECUTIVO
As operações digitais podem ser definidas como uma
combinação de tecnologia da informação e tecnologia
operacional para melhor desempenho dos negócios.
Não sendo apenas uma plataforma de visibilidade, elas
significam que é possível desenvolver e explorar aplicativos
pela Internet das Coisas (IoT). O pensamento inovador
sobre como esses aplicativos afetam as estratégias
comerciais pode levar a modelos de negócios completa­
mente diferentes e a um novo mundo de trabalho.
O desafio para os líderes empresariais é a difícil decisão
entre perseguir iniciativas digitais como um conjunto
­aleatório de “objetos atraentes” ou descartá-los como
“publicidade”. A digitalização está se movendo rapidamente
e rompendo ideias empresariais muito sedimentadas.
O valor comercial já está sendo criado com a digitalização,
permitindo que as cadeias de suprimentos inteligentes
sejam mais personalizadas e baseadas no cliente. A logís­
tica inteligente está criando valor no armazenamento e
na entrega com precisão e colaboração, trazendo mais
­eficiência ao estoque e transporte.
A produção inteligente agrega valor revolucionando a
­velocidade e a agilidade enquanto avança em direção a
um tamanho de lote individual. Ativos habilitados para IoT,
sejam de produção, transportes ou outros, oferecem uso
mais eficiente dos recursos. E, por fim, na engenharia,
as tecnologias digitais permitem que os designers simulem
e compreendam profundamente a capacidade de produ­
ção e manutenção dos produtos antes da criação.
De uma perspectiva abrangente, a digitalização oferece
aos empresários uma visão de onde gastar com eficiência
dinheiro, tempo e outros recursos de modo mais eficaz
para proporcionar vantagens aos clientes e, em última
­instância, aos acionistas.
O estado do possível é tal que não se trata apenas de
uma previsão, mas, de fato, a realidade. Os casos de uso
já comprovam o que pode ser feito com as novas formas
de detectar a demanda e a oferta. Fluxos de dados novos
e gigantescos, em conjunto com análises avançadas,
criam um cenário bem mais detalhado da realidade.
4 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
Enquanto isso, a tecnologia prossegue em impressão
3D e robótica avançada, além de produtos digitais conec­
tados na nuvem e entrega de velocidade em resposta
à demanda. As decisões neste novo mundo devem ser
mais rápidas e precisas do que nunca.
O impacto de tudo isso nos modelos de negócios é
enorme. Cadeias de suprimento omnichannel permitem
que as empresas ignorem a demanda existente de canais
e serviços, permitindo relacionamentos mais estreitos
e personalizados com os clientes. A personalização de
produtos por meio de operações digitais rompe também
os modelos de negócios, transferindo a ênfase na venda
inicial para o potencial de receita dos clientes durante sua
permanência. E, em termos de pura eficiência de recursos,
modelos de negócios baseados na produção em massa
estão dando lugar a sistemas de produção mais enxutos,
verdes e localizados.
Talvez o impacto mais profundo que os líderes de negócios
vão sentir está na própria natureza do trabalho. A conecti­
vidade digital mina os fluxos de trabalho tradicionais de
comando e controle. A mudança de um trabalho funcional
de rotina para uma solução delegada multifuncional de
problemas pode desencadear um valor enorme. Trabalhos
nos moldes de planilhas detalhadas e inúmeros telefone­
mas para apagar incêndios mais pareceria um modo
­holístico baseado no lucro por parte do empresário.
O advento das operações digitais gera riscos. O avanço
da resiliência na segurança de dados e na tecnologia da
informação, em particular, é fundamental para o futuro.
A propriedade intelectual também se torna cada vez mais
crítica para a continuidade dos negócios, o que significa
que a percepção executiva das estratégias de gestão
de risco deve aumentar.
O plano de ação resume-se a compreender primeiro
como o digital muda os processos de negócios existentes
e as expectativas do cliente. Em seguida, ver como as
operações digitais estão mudando os modelos de negó­
cios que vigoram no setor. E, por fim, pensar na mudança
do trabalho em si. Avalie se as pessoas e estruturas
­organizacionais em vigor são adequadas para acompa­
nhar o ritmo das mudanças.
DEFININDO AS
OPERAÇÕES DIGITAIS
A digitalização está varrendo o mundo não só das cadeias
de suprimento e operações, mas dos negócios como um
todo. A SCM World coletou dados desde 2014 sobre o
grau de ruptura estratégica criado pelas inúmeras tecno­
logias e a tendência é clara.
A importância dessa mudança digital é enorme e aumenta
a cada dia.
As operações digitais podem ser definidas como uma
combinação de tecnologia da informação e tecnologia
operacional para melhor desempenho dos negócios. Muito
mais do que uma plataforma para visibilidade das opera­
ções, a digitalização significa desenvolvimento e exploração
de aplicativos pela Internet das Coisas para criar valor.
O significado das operações inteligentes é dominar o
potencial dessa onda de mudanças tecnológicas para
melhorar a cadeia de suprimentos, logística, produção,
manutenção de ativos e até mesmo a engenharia.
A ­Internet das Coisas (IoT) é fundamental porque conecta
máquinas, veículos, caixas, prateleiras e produtos acabados
e mede a atividade em todos os lugares. Funções analíti­
cas, aplicativos de processos de negócios e, finalmente,
novos modelos de negócios trabalham em conjunto nessa
plataforma de IoT para abrir novas possibilidades.
Em que ponto estamos no ciclo do desenvolvimento
­tecnológico e o que isso significa para seus planos de
investimento em pessoas, processos e tecnologia no
momento atual? A IoT e as tecnologias relacionadas estão
subitamente onipresentes em discussões nos meios de
comunicação e no setor, em torno da estratégia de cadeia
de suprimentos. Muitos executivos da cadeia de supri­
mentos podem se sentir absolutamente desafiados:
ou evitam o excesso de investimento nas novidades atra­
entes, por um lado, ou as descartam como “publicidade”,
ficando para trás em uma situação crítica.

1 | Tecnologias revolucionárias
“Tecnologias revolucionárias e importantes” relacionadas à estratégia de cadeia de suprimentos de 2014 a 2016

Funções analíticas de Big Data Computação em nuvem Impressão 3D

2014 64 2014 33 2014 20

2015 77 2015 56 2015 31
2016 81 2016 58 2016 40
Cadeia de suprimentos digital Robótica avançada Drones/veículos autoguiados

2014 49 2014 27 2014 11

2015 71 2015 38 2015 17
2016 67 2016 53 2016 35
Economia compartilhada
Internet das Coisas Aprendizado de máquina (por exemplo, Uber, Airbnb, Instacart)
2014 45 2014 Não incluído 2014 8
2015 64 2015 36 2015 16
2016 64 2016 47 2016 27

Fonte: pesquisa SCM World Chief Supply Chain Officer 2014 e pesquisa % de entrevistados
SCM World Future of Supply Chain 2015-16 2014 n=1.060, 2015 n=1.018, 2016 n=1.415

Janeiro de 2017 5
2 | O fio da navalha Na verdade, a quantidade de casos de uso reais sugere
qua a abordagem de “teste e aprendizagem” está domi­
nando o melhor pensamento estratégico entre os profissio­
nais. Isso significa que os investimentos em operações
digitais não devem esperar pelas primeiras adoções para
tomar um rumo, um vez que cada uso estratégico desses
disruptores tecnológicos, por parte da empresa, será único.

Ao contrário de várias ondas tecnológicas anteriores

(ERP, comunicações móveis), os processos padrão não são
Perseguindo Descartando-os suscetíveis à definição de uma aplicação bem-sucedida.
objetos como “apenas
Testar e aprender significa desenvolver aplicativos criativos
atraentes publicidade”
de IoT e tecnologias digitais para a empresa agora, com a
intenção de refinar e melhorar constantemente a eficiência,
a inovação e o serviço.

De qualquer modo, não resta dúvida de que o ritmo das

mudanças nos concorrentes é muito rápido para esperar
e ver o que vai acontecer com o digital.
Fonte: SCM World

6 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios

O VALOR COMERCIAL
BENEFÍCIOS DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS INTELIGENTE: FOCO NO
ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR FINAL
Cadeias de suprimento inteligentes exploram o poder do
trabalho digital e da Internet das Coisas, chegando aos
consumidores de maneira mais rápida, econômica e per­
sonalizada do que antes. Um caso em questão é a função
da Instacart, que permite à Whole Foods oferecer aos
clientes uma experiência de e-commerce de produtos
de mercearia frescos, sem equipe dedicada, estoque ou
espaço de armazenamento. A combinação de um modelo
de economia compartilhada (Instacart), comunicações
móveis e tecnologia GPS com os aplicativos de cadeia
de suprimentos existentes da Whole Foods cria vantagens
para os consumidores e para a empresa.
Outros usos inovadores da cadeia de suprimentos inteli­
gente incluem a Urban Outfitters, em que recursos omni­
channel de retirada direta do estoque acrescentaram USD
9 milhões de receita em um único trimestre, e a REI, onde
a visibilidade do estoque nas lojas e nos centros de distri­
buição (CDs) permite pontuar extraordinária satisfação
do cliente (4,7 de 5 acordo com o Google) e cestas mais
cheias. Além disso, vendas diretas ao consumidor por
­grandes marcas, como Nike e Adidas, observam um cresci­
mento muito mais rápido do que as vendas nas lojas físicas.
Cadeias de suprimento inteligentes também oferecem
melhor custo-benefício entre mais classes de produtos
industriais. A Hilti, por exemplo, que fabrica ferramentas
manuais de alto desempenho para trabalhos na construção,
desenvolveu um sistema omnichannel abrangente.
O modelo, além de vender mais para os clientes, também
garante atendimento variável ​​nos diferentes níveis de depen­
dência de tempo. O rastreamento de ativos usa a cadeia
de suprimentos inteligente para manter as informações em
tempo real precisas sobre onde cada ferramenta está.
Isso permite que a Hilti tenha maior volume de vendas.
Até mesmo a cadeia de suprimentos inteligente anterior
agrega valor, enxugando o estoque de matérias-primas,
como produtos químicos. A BASF, por exemplo, usa tan­
ques inteligentes para rastrear volumes exatos entregues a
clientes, como a 3M. Isso significa que as entregas nunca
são interrompidas e o excesso de estoque é desnecessário.
Janeiro de 2017
BENEFÍCIO DA LOGÍSTICA INTELIGENTE:
FOCO NA AUTOMAÇÃO DE ARMAZÉM
E NA ENTREGA
A distribuição digital também está criando valor na gestão
de armazéns. A Amazon usa uma análise de armazena­
mento sofisticada em seus centros de atendimento para
otimizar a utilização de espaço, minimizar o tempo de
busca e seleção dos itens e encurtar os tempos de ciclo
de encomenda e entrega.
A robótica na gestão de armazéns é outra maneira de o
digital agregar valor aos negócios. Os robôs Kiva, agora de
propriedade da Amazon, causaram problemas há alguns
anos nas operações de atendimento da Zappos. O sistema,
que também é usado pela Quiet Logistics para marcas
como Gilt e Zara, move os itens para as estações de emba­
lagem em vez de fazer as pessoas se deslocarem pelo
armazém. Isso economiza tempo e dinheiro e permite mais
densidade de itens por metro quadrado de área construída.
Na distribuição também, o digital muda a forma de agregar
valor. Programas de transporte colaborativos como entre
a The Coca-Cola Company e Dr Pepper, ou o modelo de
logística compartilhada desenvolvido pela Kuhne & Nagel
para entregar chocolates de rivais incluindo a Nestlé, Mars
e Godiva nas lojas World Duty Free combinam visibilidade
e planejamento para eliminar milhas vazias. A IoT e as
outras tecnologias de acompanhamento apenas reforçam
a eficácia desses programas.
Entre especialistas em logística também há rupturas
decorrentes de inovações em economia compartilhada.
A DB Schenker, por exemplo, entrou em parceria seme­
lhante à Uber com a UShip para conectar transportadores
com empresas de transportes rodoviário online da mesma
forma que Airbnb com turistas que procuram alojamento.
O benefício para os negócios não é apenas velocidade e
seleção para os clientes, mas simples ganhos de eficiên­
cia resultantes do uso de ativos antes ociosos. A Uber
para caminhões é uma área inovadora e em rápida expan­
são exatamente por essas razões1.
7
Em seu extremo, essa onda de inovação também inclui
o uso de veículos sem condutor e drones. Entre as inicia­
tivas de maior destaque e visíveis estão as lideradas pela
Daimler-Benz para frotas de grandes plataformas sem
condutor que agilizam o transporte em massa de longa
duração e realiza experimentos com drones da Matternet
para entrega final em residências.
BENEFÍCIO DA PRODUÇÃO INTELIGENTE:
FOCO EM EFICIÊNCIA, VELOCIDADE
E AGILIDADE
A digitalização na produção é outra área de grande vanta­
gem nos negócios. A maior parte dos benefícios surge
de melhorias no processo de monitoramento, controle e
execução para fabricar lotes cada vez menores de produ­
ção com economia. Em seu extremo, produção inteligente
significa fabricar lotes individuais com praticamente zero
de desperdício de material e quase nenhum estoque de
produtos acabados.
A chave é o uso extensivo de sensores e automação nas
linhas de produção, com o suporte de algoritmos sequen­
ciais e ferramentas de visibilidade para permitir o máximo
de flexibilidade na fabricação. Para a Harley Davidson, essa
abordagem permitiu a transformação de sua fábrica de
motocicletas em York, Pensilvânia, de uma linha de monta­
gem da velha escola para uma linha digital de fluxo único
que fabrica modelos exclusivos, um por vez. Essa aborda­
gem de fabricação ágil reduziu os custos em 7%, aumentou
a produtividade em 2,4% e a margem líquida em 19%.
A BMW é outro fabricante famoso pelo mesmo processo
de produção eficiente. O uso inteligente de robótica,
­planejamento e software de simulação 3D permite que a
BMW venda automóveis configurados sob encomenda a
preços competitivos e com produção em massa. Algumas
dessas técnicas também estão sendo aplicadas pela Tesla
na Califórnia para a produção de vários modelos na mesma
linha de produção automatizada.
No setor de alta tecnologia, essas técnicas estão reduzindo
os tempos de ciclo e as taxas de sucata para fabricantes
como a Intel e a Cisco. A análise aplicada a dados de
máquina em processos de fabricação de eletrônicos man­
tém altos rendimentos, eliminando procedimentos de teste
redundantes. A Apple, por exemplo, tem sido um dos
maiores investidores em automação robótica na última
década, mesmo que as instalações em que o equipamento
está instalado sejam de propriedade de fabricantes con­
tratados como a Foxconn.
8 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
Empresas de bens de consumo também estão experimen­
tando novos materiais e processos, como o Flyknit da Nike,
e a impressão 3D em larga escala na Invisalign. Até mesmo
nas empresas de alimentos e bebidas observamos essa
operação, com processos de produção hiperflexíveis base­
ados em plataforma na Mondelez ou massa impressa
em 3D na Barilla. O valor comercial nesses casos deriva
de mais variedade do produto final para consumidores,
sem estoque caro ou capacidade em excesso.
BENEFÍCIOS DA GESTÃO INTELIGENTE
DE ATIVOS: FOCO NA OTIMIZAÇÃO
DE RECURSOS
Em termos de valor vinculado ao custo de manutenção de
ativos de longa duração, o digital oferece enorme vanta­
gem. Sensores em equipamentos que monitoram tempe­
ratura, fricção, pressão e várias outras condições permitem
que os operadores apresentem bom desempenho com
muito menos trabalho e peças de reposição no estoque.
A Trenitalia, por exemplo, criou uma estratégia de gestão
de ativos inteligente conhecida como Sistemas de Gestão
de Manutenção Dinâmica. A DMMS usa 5.000 sinais
por segundo de centenas de sensores incorporados
ao hardware dos trens e os alimenta em tempo real em
um banco de dados in-memory de relatórios e análises
para permitir manutenção precisa. Em termos de valor,
a ­Trenitalia espera reduzir os gastos de manutenção
de 8 a 10% ao ano, cortar o capital investido em 6,5%
e eliminar de 10 a 20 milhões de euros em pagamentos
de multa por falhas no atendimento.
Exemplos semelhantes incluem o uso da IoT e funções
analíticas pela Konecranes para manter seus sistemas
de içamento gigantescos em uso nos portos ao redor do
mundo, e pela BASF, onde o uso de cientistas de dados
que trabalham com grandes volumes de dados operacio­
nais em suas usinas petroquímicas melhora o tempo de
atividade e o rendimento.
O impacto da gestão de ativos inteligente também se
estende à sustentabilidade. A redução de custos tem
aumentado a cada ano desde 2011 como motivação para
investir em responsabilidade social e ambiental (SER). 61%
dos entrevistados atualmente mencionam isso como uma
razão para investir em SER. Da mesma forma, a parcela
dos que percebem retorno financeiro do investimento em
SER na redução de resíduos, energias renováveis ​​e gestão
sustentável da água é superior à do ano passado. É claro
que a gestão de ativos inteligente com a IoT está permi­
tindo melhor otimização de recursos, criando benefícios
não só para a empresa, mas também para o planeta.
3 | Motivações para investir em responsabilidade social e ambiental (SER)
Tecnologias revolucionárias e importantes relacionadas à estratégia da cadeia de suprimentos
90
Criar uma imagem de
cliente positiva e aumentar
o valor da marca
60
Atender às normas
regulatórias do governo
Aumentar a receita
30 de vendas
0
2011 2012
Source: SCM World Chief Supply Chain Officer survey 2011-14
SCM World Future of Supply Chain survey 2016
IMPACTO DAS CADEIAS DE VALOR
INTELIGENTES NA ENGENHARIA INICIAL
O digital também está agregando valor inicial na enge­
nharia de produtos e processos. O princípio essencial que
estimula esse valor é o design para rentabilidade, o que
significa desenvolvimento de produtos que leva em conta
a capacidade de fabricação, entrega e manutenção antes
do início da produção. Ferramentas de gestão do ciclo de
vida de produto e design digital dão suporte a esse pro­
cesso com simulação rápida de conceitos de produtos,
processos de produção e cenários de serviço. Empresas
aeroespaciais exploraram bem essas ferramentas com
companhias como a Boeing, forçando os limites da
modelagem 3D, realidade aumentada e simulação.
O digital também muda o que é possível na produção com
novas ferramentas como impressão 3D e robótica colabo­
rativa. A GE, por exemplo, tem investido intensamente na
impressão 3D para a produção de bicos de motores a jato
que antes exigiam muitas etapas de usinagem e muita
sucata. O novo processo é mais rápido, limpo e muito mais
flexível em termos de formas que podem ser produzidas.
A Trelleborg é um exemplo de como o uso de robôs cola­
borativos aumentou em quatro vezes a produtividade dos
trabalhadores e trouxe agilidade à fábrica que produz juntas
industriais e rolamentos para a indústria aeroespacial,
automotiva e outros setores.
Também fundamental para a criação de valor a longo prazo
é a engenharia de produtos conectados. Isso significa
entregar o item a um cliente, mas agregar valor pós-venda
Janeiro de 2017
Reduzir os custos e/ou
aumentar a eficiência
(por exemplo, através
de melhor uso de energia
e matérias-primas)
Garantir suprimento
sem interrupções
Afastar as preocupações do
acionista ou de RP externo
2013 2014 2016
% de entrevistados
2011 n=528, 2012 n=1.282, 2013 n=748, 2014 n=973, 2016 n=1.346
com fluxos de serviços, software ou conteúdo enquanto
o produto estiver em uso. Isso se aplica a veículos da Tesla
e Honda que usam atualizações de software baseado em
nuvem para sistemas de navegação ou até mesmo algorit­
mos de controle do motor. E se aplica também a produtos
de linha branca inteligentes provenientes da Samsung e até
mesmo roupas de ginástica inteligentes da Under Armour.
O benefício surge de uma receita incremental potencial
com base na proposta de valor do ciclo de vida do cliente.
IMPACTOS DE PONTA A PONTA
O retorno comercial das operações digitais aplica-se a
toda a empresa. De uma perspectiva abrangente de pro­
cesso, o digital aumenta a agilidade e a precisão na cadeia
de suprimentos, logística, produção e gestão de ativos.
Combinados, esses impactos reduzem o custo dos
­produtos vendidos, eliminando desperdício de materiais,
mão de obra e energia. Oferece ainda melhor desempenho
do capital de giro, otimizando os estoques, melhorando
o retorno sobre ativos e extraindo a receita incremental.
A engenharia que aproveita o digital permite que toda
a empresa colha os benefícios de operações mais ágeis
e eficientes. Cria também novo valor para os clientes
com produtos que oferecem mais benefícios, com menos
investimentos. Esses princípios constituem a base de exem­
plos do mundo real que vão desde os links de produtos da
Caterpillar até as bonecas Barbie conectadas da Mattel.
O valor abrangente do digital estende-se da fonte não só
até as prateleiras, mas a todo o caminho até o usuário final.
9
O ESTADO
DO POSSÍVEL
CASOS DE USO COMPROVAM
O QUE PODE SER FEITO
Detecção da demanda: Com dezenas de casos de uso
atuais e pilotos em vigor ainda hoje, não há dúvidas de
que as operações digitais vieram para ficar. Exemplos de
produção inteligente como os descritos acima são cada
vez mais comuns. Outro exemplo é o aumento de dez
vezes na contagem de SKU de empresas da Coca-Cola,
possibilitado por um ponto de desacoplamento push-pull
entre suas linhas de engarrafamento de alto volume e seu
construtor de palete personalizado superflexível. O estado
do possível na produção atual é quase um modelo de
personalização em massa.
Resposta à demanda: Em termos de cadeias de
­suprimentos digitalizadas e, em particular, omnichannel,
o estado do possível agora abrange estoque virtual inter­
minável, logística de compra em qualquer lugar com
entrega em qualquer parte e suporte personalizado aos
compradores. Da Walgreens à Burberry, operações digitais
no varejo significam total visibilidade do item e entrega
rápida à porta do consumidor, reboque de carro ou
guarda-volume de uma loja.
Detecção da oferta e resposta: A eficiência dos bens
de capital também está experimentando novos níveis de
possibilidades – os tempos de inatividade não planejados
fazem parte do passado e os estoques de peças de reposi­
ção estão muito mais enxutos. Tecnologia como impressão
3D, além de IoT, para manutenção preditiva significa que
o estoque virtual de peças de reposição pode substituir
milhares de peças em campo. A técnica está atualmente
em uso pela Lockheed Martin.
Decisão e comprometimento: Finalmente, a estru­
tura conectiva das operações também se beneficia consi­
deravelmente do que é possível no planejamento e na
solução de problemas. Feeds de dados em tempo real
de fábricas, armazéns e sistemas de gestão de pedidos
agora são facilmente acessados em torres de controle
baseadas na nuvem. Isso permite que os profissionais
da cadeia de suprimentos reajam de maneira contínua
e inteligente com os dados reais, em vez dos dados de
planejamento. A Colgate-Palmolive opera no momento
com um desses sistemas.
10 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
AS CURVAS DE APRENDIZAGEM
E ADOÇÃO DA TECNOLOGIA
SUBJACENTE SÃO ABRUPTAS
Avanços em sistema algorítmico e funções analíticas
estão acontecendo muito rapidamente. O aprendizado de
máquina está no auge do ciclo da campanha publicitária da
Gartner de 2016. Essa capacidade, que combina ciência
de dados com geração de algoritmos recursivos e solução,
tem grande aplicabilidade em locais de pesquisa intensiva
como Google e IBM. Conforme demonstrado em jogos
como GO, xadrez ou mesmo Jeopardy, as máquinas de
aprendizagem são muito reais.
De igual importância é a pesquisa contínua em análise e
o isolamento de tendências significativas em grandes con­
juntos de dados. O trabalho entre pioneiros em empresas
de serviços financeiros, como a Capital One remonta a
20 anos. O desenvolvimento contínuo dessa área está
sendo procurado por toda parte nas operações atuais.
Os melhores recursos de aprendizado de máquina estão
em uso nas operações do consumidor que realiza transa­
ções no F­ acebook e na Amazon atualmente.
Tecnologias mecânicas e materiais são outra área de
avanço rápido. Pesquisas em áreas como supercondutivi­
dade, materiais 2D, como grafema e materiais coloidais
capazes de automontagem de nanopartículas, oferecem
novos materiais para fabricação de mercadorias. Suas
características comportamentais exclusivas, associadas
a novas tecnologias de fabricação em manufatura aditiva,
impressão 4D ou tratamento a calor ou luz prometem
­rupturas significativas.
IMPACTOS NOS PROCESSOS
DE NEGÓCIOS
Empresas de referência têm dedicado investimento sério
em muitas dessas áreas, na expectativa de mudanças
significativas no modus operandi. Processos de negócios,
que nos últimos 25 anos ficaram mais padronizados,
agora estão começando a ver mudanças estruturais reais
em razão desses novos avanços tecnológicos. A cadeia
de suprimentos digital emergente está se tornando mais
leve, ágil e personalizada.
4 | Entender verdadeiramente o cliente é um grande desafio
Cenário de recursos omnichannel atuais
Claro entendimento sobre o que os clientes valorizam e se dispõem a pagar
5 5 74
Acesso aos dados de demanda de consumidores/usuários finais
14 3 70
Acesso aos dados de demanda de clientes B2B
8 8 58
Custo de serviço de opções de personalização
13 8 56
Custo de serviço para usuários remotos
14 18
Difícil de obter/ Fácil de obter/
baixo valor baixo valor
Fonte: pesquisa SCM World Value Chain 2020, fevereiro de 2016
Novas formas de detectar demanda e oferta
Dados de demanda sempre foram difíceis de obter, apesar
do alto valor. Em particular, obter um entendimento claro do
que os clientes realmente valorizam e se dispõem a pagar
destaca-se como constante frustração. Sem tecnologias
digitais, a tarefa é penosa, manual e dependente de infor­
mações desatualizadas sobre a demanda.
A detecção da demanda tem sido tradicionalmente limi­
tada a previsões de lote periódicas baseadas em dados de
vendas históricos com algoritmos para estimar o impacto
de catalisadores como promoção, precificação e seleção.
Ausente deste cenário está a demanda personalizada ou
até mesmo segmentada de clientes reais. Novos proces­
sos de detecção de demanda com base em aspectos
cada vez mais pormenorizados das necessidades do
cliente estão emergindo.
A Schneider Electric, por exemplo, está gerando 340
milhões de euros em valor de contribuição de margem
incremental com uma ampla iniciativa para segmentação
de sua cadeia de suprimentos, com base nas necessida­
des do cliente. A iniciativa, denominada cadeia de supri­
mentos personalizada, define seis segmentos exclusivos
Janeiro de 2017
16
13
26
23
43 25
Difícil de obter/ Fácil de obter/
alto valor alto valor
% de entrevistados
n=155
do cliente, servidos por suas operações, e emprega uma
série de ferramentas analíticas para entender profunda­
mente o que o ele valoriza e o que vai pagar por isso.
Esse esforço não requer investimentos extraordinários em
tecnologia para funcionar na plataforma digital existente
para o negócio. No entanto, posicionará a Schneider para
explorar melhor as fontes de dados da demanda adicional,
à medida que aderem ao seu modelo existente – a IoT,
nesse contexto, oferece uma oportunidade de aumentar a
precisão de tal insight, uma vez que trabalhará em um novo
processo de negócios projetado especificamente em torno
de melhores recursos de detecção de demanda.
A combinação da IoT em campo e análises de dados
­aplicada a clientes individuais ou segmentos específicos
cria o potencial para um tipo completamente diferente de
processo de detecção de demanda. Suporte de serviço
preditivo, por exemplo, como no caso dos equipamentos
Caterpillar, ou otimização do desempenho operacional,
como no caso de conjunto de produtos de controles de
construção da Honeywell, significa detectar a necessidade
da demanda e não esperar que o cliente saiba que existe
um problema. Como veremos a seguir, isso abre possibili­
dades para modelos de negócios inteiramente novos.
11
5 | O efeito das mídias sociais na cadeia de suprimentos
Criar uma imagem de cliente positiva e aumentar o valor da marca
Reduzir os custos e/ou aumentar a eficiência
(por exemplo, por meio de melhor uso de energia e matérias-primas)
Atender às normas regulatórias do governo
Garantir suprimento sem interrupções
Aumentar a receita de vendas
Afastar as preocupações do acionista ou de RP externo
Outros
Fonte: pesquisa SCM World Future % de entrevistados
of Supply Chain, 2016
O impacto do digital também vai mudar os processos
de detecção de demanda entre empresas de consumo.
A análise preditiva, por exemplo, como atualmente em uso
na Amazon, baseia-se no histórico de compras pessoal
para criar pedidos, antes mesmo que o consumidor peça.
Também cada vez mais relevante para os processos de
detecção da demanda é o uso de mídias sociais para obter
feedback em tempo real, informar prioridades de inovação
e prever produtos de venda rápida. Na verdade, a parcela
que usa essa fonte de insight de demanda quase dobrou
nos últimos três anos.
Novas formas de resposta
Tradicionalmente, a resposta à oferta era uma questão
de enviar produtos fabricados em massa a partir uma
­unidade e mantê-los por dias ou até meses em um arma­
zém, até a venda. O digital muda tudo isso. Um exemplo
pode ser visto na parceria entre a UPS e a Fast Radius,
que detém e gerencia um banco de impressoras 3D
de alta tecnologia e outros equipamentos de fabricação
no local, no principal centro norte-americano da UPS,
em Louisville, Kentucky. Peças necessárias para reparos
ou como protótipos podem ser carregadas como modelos
CAD no sistema da Fast Radius, produzidas imediata­
mente e entregues em 24 horas.
12
Nesse caso, a cadeia de resposta de oferta tem basica­
mente um só elo, sendo, portanto, muito mais rápida,
enxuta e personalizada do que qualquer outra coisa com
81 base no modelo tradicional.
Exemplos como esse estão surgindo em todos os seto­
61
res. A Hewlett Packard, por exemplo, demonstrou que
pode produzir quase dois terços de todas as peças
55 necessárias para sua impressora 3D top de linha nessa
mesma máquina. A Johnson & Johnson está atuando da
mesma forma em relação a dispositivos médicos implan­
41 táveis, enquanto a Hershey está fazendo o mesmo com
os chocolates. A resposta da oferta, que antes significava
liberar ordens de trabalho a uma planta, está acontecendo
36 cada vez mais perto do ponto de venda, com ciclos de
produção menores, mais dedicados.
33
Em termos de resposta à demanda, o digital oferece
novas maneiras de satisfazer os desejos do cliente.
5 O ­fornecimento de drones, por exemplo, permanece em
grande parte experimental na Amazon e entre startups
como a Starship. Mas algumas, como a Zipline, observa­
n=1.385
ram a eficácia dos drones em circunstâncias extremas,
como suprimentos de cuidados à saúde em Ruanda.
As soluções de economia compartilhada também ofere­
cem uma resposta digitalmente habilitada à demanda,
mais rápida, melhor e barata do que a entrega tradicional.
A UberRush, por exemplo, está em uso na Nordstrom
e Walmart para competir com a Amazon; e o Instacart,
­descrito acima, também está em uso na CVS e Target.
Entre as empresas industriais, um modelo similar está
em uso na administração do porto de Hamburgo, onde a
logística smartPORT ajuda a manter a eficiência do tráfego
entre modos com sensores em caminhões e reboques
e referências cruzadas de tráfego e dados de pedidos.
Finalmente, e possivelmente o mais importante, novas
maneiras de atender à demanda estão surgindo com o sim­
ples envio de elétrons. Cadeias de suprimentos digitais que
enviam software pela nuvem para equipamentos instalados
oferecem às empresas uma forma de serem pagas pelas
vantagens oferecidas ao cliente, sem sequer tocar na caixa.
A Xerox, por exemplo, envia digitalmente teclas de software
para copiadoras em uso ativo, que permitem aos clientes
gerenciar melhor as despesas de impressão. A Johnson
Controls permite aos clientes extrair aplicativos desenvolvi­
dos por terceiros para seus sistemas de controle de tempe­
ratura, para melhor desempenho energético em edifícios.
E, claro, a Microsoft envia atualizações regularmente pela
nuvem para os clientes que usam Xbox em casa.
Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
Novas maneiras de decidir e se comprometer
Com toda a velocidade e personalização encontrando
agora seu caminho para as cadeias de suprimentos,
os processos de planejamento também devem mudar.
Onde antes era suficiente um ciclo de planejamento perió­
dico apoiado em planilhas e telefonemas aos colegas e
parceiros comerciais, agora precisamos de uma torre de
controle em tempo integral. As decisões e os compromis­
sos com os clientes no mundo das operações digitais
devem ser contínuos e colaborativos.
A abordagem de planejamento de produção da Harley
Davidson é um bom exemplo. Graças à cadeia digital
e maior visibilidade, seu ciclo de planejamento passou
de um plano fixo de 21 dias para seis horas. Isso não
só teve um impacto significativo no estoque disponível –
que agora é de apenas três horas em comparação com
8 a 10 dias no passado – mas também acrescentou maior
grau de flexibilidade e recursos de reprogramação em
tempo real para acomodar novos pedidos de clientes.
Janeiro de 2017
Outro exemplo é a nova capacidade de planejamento
em uso na Colgate-Palmolive. Sua abordagem inclui um
processo de planejamento de negócios integrado, com
torres de controle baseadas na nuvem, permitindo aos
usuários analisar em tempo real os dados de pedidos,
estoque e produção para resolver problemas enquanto
eles acontecem. O foco do trabalho dos planejadores
está mudando da preparação de reuniões para a solução
de problemas em tempo real.
A Unilever é outro exemplo de mudança nos processos
de vendas e operações de uso intensivo de mão de obra
rumo à torre de controle moderna. Sua operação de torre
de controle em Shelton, Connecticut, é um centro de ativi­
dade digital com monitoramento de envio em tempo real,
habilitada para IoT, simulação de rede contínua e um local
de trabalho construído em torno do conceito de visibili­
dade e agilidade total.
O planejamento contínuo está emergindo como o novo
processo para tomada de decisões e compromissos no
novo mundo das operações digitais.
13
INOVAÇÃO DO MODELO
DE NEGÓCIOS
Vários fatores convergiram para apresentar uma nova
oportunidade a fim de redefinir o planejamento da cadeia
de suprimentos. Inovações tecnológicas, estabelecimento
de processos completos e status de alcance da cadeia
de suprimentos como um parceiro igual na estratégia de
negócios exigem uma abordagem evoluída.
Todas as mudanças com operações digitais em movimento
hoje significam não só que os processos empresariais vão
mudar, mas também o negócio em si. A primeira onda
de mudança radical no modelo de negócios veio com
o e-commerce e com as ameaças ao comércio varejista.
Vinte anos atrás, vimos a derrocada do poder do Walmart
e o aumento da força da Amazon.
O digital está impulsionando rupturas ainda mais profun­
das nos modelos de negócios tradicionais. Empresas de
bens de capital de motores a jato para equipamentos de
construção são cada vez mais capazes de vender recursos
sob demanda, em vez de máquinas. Conceitos pioneiros
de potência por hora explorados pela Rolls-Royce e afins
são cada vez mais fáceis de vender e entregar com IoT
e operações digitais.
Até mesmo bens de consumo duráveis como produtos
de linha branca, automóveis e eletrônicos começaram a
mudar de modelos de lucro com base no preço de venda
em favor das estratégias destinadas a aproveitar ciclos de
vida da receita. Software, serviço e até mesmo conteúdo
são catalisadores de lucro cada vez mais importantes do
que a margem bruta inicial.
Três rupturas importantes no modelo de negócios captam
a maior parte do impacto de operações digitais sobre
a estratégia:
• Liderança omnichannel
• Personalização de produtos e serviços
• Produção enxuta, verde e precisa
14 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
LIDERANÇA OMNICHANNEL
Dados da pesquisa de campo mostram uma correlação
interessante entre liderança omnichannel e detecção de
demanda. Empresas que desenvolveram bons processos
e boa tecnologia omnichannel são duas a quatro vezes
mais propensas a dizer que têm dados valiosos sobre
clientes indiretos. Isso é fundamental, uma vez que implica
em os líderes já estarem mais acima na parte superior
da curva de aprendizagem do que os retardatários.
IoT e operações digitais estão agregando enorme volume
ao conjunto de dados de demanda disponível, o que
­significa que o investimento no uso desses dados oferece
grande potencial para incentivar propostas de valor ao
consumidor, além dos fundamentos de preço e seleção.
Isso talvez explique por que a Amazon investiu em tantos
pontos de captação de demanda do consumidor, desde
o Kindle, até o Dash e agora o Echo. Também explica
por que a Samsung vê a geladeira como o centro da
casa digital e por que a Under Armour está incorporando
sensores IoT nas roupas.
A liderança omnichannel consiste em reconhecer que a
demanda do consumidor (ou cliente, para situações B2B)
é apenas parcialmente representada nos dados do ponto
de venda de varejo. A verdadeira demanda inclui compor­
tamento de uso, padrões de reabastecimento, produtos
e serviços complementares e, em última análise,
o impacto no estilo de vida.
A REI prospera nesse modelo porque suas lojas são ape­
nas uma pequena parte do sistema total de captação de
demanda e resposta da oferta que a empresa usa para
atender aos clientes. A Hilti prospera porque seus pontos
de contato com os clientes em canteiros de obras incluem
não só os distribuidores tradicionais, mas também as
vans da Hilti que visitam os locais de obra, a operação
de e-commerce que aumenta o número de revendas
e equipamentos habilitados para IoT que melhoram
a ­eficiência no trabalho.
Dados de pesquisa da SCM World apontam que entre
as indústrias, dois terços estão construindo modelos de
atendimento direto ao consumidor (D2C) ou contando
com parceiros de e-commerce para o mesmo fim. Empre­
sas que não estão pensando em D2C estão perdendo
uma importante mudança no modelo de negócios que os
clientes estão aguardando.
Para empresas de varejo e consumo, revoluções como
o Dollar Shave Club representam um desafio. A proposta
de valor é simples e visa um fabricante de dinheiro clássico
no mundo de lâminas de barbear, de alta margem de rea­
bastecimento de CPG. Ou, pense nas máquinas F ­ reestyle
da Coca-Cola que, ainda que em volume pequeno e novo,
introduzem o conceito de formulação e atendimento sob
demanda (FFOD), modelo que se presta à personalização,
uma cadeia de suprimentos mais enxuta e verde e
­esquemas de fidelidade.
A liderança omnichannel cria novas possibilidades também
para empresas industriais. Bens de capital é uma oportu­
nidade óbvia para o uso de produtos conectados a fim
de aprimorar a proposta de valor ao cliente e, ao mesmo
tempo, reduzir custos no serviço de campo. Hilti, ­Caterpillar,
Honeywell, Xerox e Hewlett Packard, todas exemplificam
essa tendência. A liderança omnichannel, no entanto, tam­
bém se aplica a fornecedores de materiais e componentes.
Catálogos eletrônicos, codesenvolvimento de designs e
suporte técnico são áreas em que vários pontos em que
captação de demanda e resposta da oferta oferecem ao
cliente uma negociação melhor. A GE Plastics foi uma das
pioneiras a implantar pilotos nessa área nos primórdios
da internet comercial e o princípio ainda está em uso
em empresas como a Eastman Chemical e DSM.
Serviços de saúde, também, é um setor para o qual a
­liderança omnichannel significa inovação no modelo de
negócios. A Baxter Healthcare, por exemplo, atende em
casa e pelos canais tradicionais de profissionais de saúde
e clínicas. É uma abordagem integrada, ainda única em
saúde, mas promete oportunidades significativas à medida
que a consumerização dos cuidados de saúde, em lojas
de varejo como a CVS e Walgreens, recebe demanda mais
diretamente para o fabricante. Omnichannel B2B também
se aplica a hospitais com especialistas em cadeia de supri­
mentos como ROI, oferecendo modelos de atendimento
mais flexíveis com base em melhores análises de dados.

6 | Líderes omnichannel têm dados mais valiosos de clientes indiretos

Vendas Entrega Devolução

BOA TECNOLOGIA

BOA TECNOLOGIA

BOA TECNOLOGIA

47 37 41 47 44 47
53 59 53 56 53
63

PROCESSO FRACO BOM PROCESSO PROCESSO FRACO BOM PROCESSO PROCESSO FRACO BOM PROCESSO
TECNOLOGIA SOFRÍVEL

TECNOLOGIA SOFRÍVEL

TECNOLOGIA SOFRÍVEL

14 25
40 29
43 45
57 60 55
75 71
86

Dados são valiosos Dados não são valiosos

Fonte: relatório da SCM World, Customer-Centric Supply Chain: Omnichannel Leaders Plan to Widen the Gap, abril de 2016 % de entrevistados
n=155

Janeiro de 2017 15
PERSONALIZAÇÃO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
Dados da pesquisa de campo revelam dois fatos essen­
ciais para novas estratégias de modelo de negócios
para a cadeia de suprimentos. Uma pergunta feita a 154
profissionais da cadeia de suprimentos constatou que
90% concordam que os clientes valorizam produtos per­
sonalizados2. Os dados são um grande desafio para as
cadeias de suprimento de produção em massa tradicionais
que oferecem “qualquer cor que você queira, desde seja
preta”, parafraseando Henry Ford.
O outro ponto dos dados mostra um aumento constante
no número de profissionais da cadeia de suprimentos que
dizem que suas operações estão suportando “sortimentos
de SKU muito maiores” em resposta à demanda digital.
O número subiu 60% no total em apenas três anos, com
maior aumento entre os varejistas. Está claro que a perso­
nalização de produtos está em alta.
O digital desempenha um papel essencial na viabilização
disso, e para alguns, aproveitando-o para vantagem
­competitiva. Em particular, as plataformas de produtos
beneficiam-se das operações digitais e do uso criativo de
ferramentas PLM, além de modelagem e simulações 3D
poderosas. A mudança nos modelos de negócios passa
ao largo da produção em massa de produtos finalizados
e dirige-se a uma abordagem de espera que aproveita a
IoT e as tecnologias digitais como impressão 3D, entrega
de software baseado em nuvem e robótica avançada.
A nova regra do jogo é usar menos ativos e explorar
mais as oportunidades.
7 | Os clientes valorizam produtos individualizados
Não valoriza
10
Valoriza
53 enfaticamente
37
Pouca ou nenhuma alteração
Valoriza
em sortimentos de SKU
Fonte: pesquisa SCM World Future % de entrevistados
of Supply Chain, 2016 n=1.385
16 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
Para as empresas de consumo e varejo as implicações
são enormes. A Kellogg’s, por exemplo, agora vende
­misturas de granola personalizadas online diretamente
aos consumidores. Trata-se de escolher entre dezenas de
ingredientes que são misturados sob demanda e enviados
à residência. Adidas, New Balance e Under Armour,
todas, estão experimentando vestuário e calçados perso­
nalizados similares aos que a NIKEiD vem oferecendo há
algum tempo. A GoPro construiu centros de espera na
Califórnia, Holanda e Cingapura para oferecer aos clientes
variedades mais próximas do mercado, enquanto ainda
usa a fabricação dos principais produtos na China para
oferecer benefícios de expansão. A Haier está fazendo
o mesmo com produtos da linha branca.
Nos ambientes industriais, a personalização é, sem dúvida,
ainda mais importante. A Paccar, por exemplo, produz
caminhões Peterbilt e Kenworth. Sua planta em Renton,
Washington, fabrica cabines individuais, chassis e veículos
inteiros para diversos usos especiais, com desenhos perso­
nalizados até mesmo, pintura. Além disso, empresas inova­
doras como eMachineShop, Local Motors e Fast Radius
estão introduzindo novos recursos no setor industrial que
permitem que volumes muito pequenos sejam feitos de
modo econômico. A grande mudança está nos produtos
específicos ao trabalho, naqueles de maior durabilidade,
de operação mais acentuada e que merecem reparos.
8 | Tendências de sortimento de SKU
Sortimentos de Sortimentos de
SKU menores SKU muito maiores
8
26
30
36
Alguma expansão
de SKU
Fonte: pesquisa SCM World Future % de entrevistados
of Supply Chain, 2016 n=1.385
9 | Tecnologias revolucionárias em serviços de saúde e farmácia
6 4
23 35 17 34 43 64 74 82 23 49 51
Impressão 3D Robótica Funções Computação
avançada analíticas de em nuvem
Big Data
Fonte: pesquisa SCM World Chief Supply Chain Officer 2014 (n=141) e pesquisas
SCM World Future of Supply Chain 2015 (n=142) e 2016 (n=229)
Os serviços de saúde também estão verificando mudan­
ças no modelo de negócio em relação à personalização.
A medicina digital inclui cada vez mais dados de saúde
dos indivíduos como informações para medicamentos
ou design de tratamento e entrega. Artigos como dispo­
sitivos implantáveis ​​ou próteses estão rapidamente se
afastando dos processos de produção com base em
­moldagem por injeção e voltando-se para a impressão 3D.
A Johnson & Johnson está entre os líderes nessas áreas.
A Novartis também está experimentando essas técnicas
de personalização de produto.
PRODUÇÃO ENXUTA, VERDE E PRECISA
A ruptura final do modelo de negócios decorrente do
­digital é uma mudança no sentido de uso eficiente dos
recursos, produção enxuta e cada vez mais localizada.
Equipamento habilitado para IoT, como discutido acima,
é acima de tudo eficaz na otimização de energia, água e
uso de material em processo. Juntamente com robôs
colaborativos menores, mais baratos e mais facilmente
programáveis, esses equipamentos tornam a produção
local uma possibilidade verdadeira.
Empresas de bens de consumo como Diageo e Beiersdorf,
por exemplo, usam microfábricas como forma de atender
mercados emergentes difíceis na África e no sul da Ásia.
A The Coca-Cola Company, como descrito acima, está
­lançando as máquinas Freestyle, que levam a microfábrica
digital até o consumidor.
Janeiro de 2017
2016
2015
2014
48 63 63 9 11 24 36 55 56 0* 30 35 9 15
Cadeia de Drones/ Internet das Machine Economia
suprimentos veículos Coisas learning compartilhada
digital autoguiados (por exemplo,
Uber, Airbnb,
Instacart)
* Não incluído em 2014
% de entrevistados
E a técnica Flyknit da Nike atrai não só porque é “feita
nos EUA”, mas porque deixa quase nada de retalho.
Empresas industriais, para as quais energia e matérias-­
primas são muitas vezes uma enorme preocupação,
­também veem que o digital abre portas para operações
de produção cada vez mais limpas e enxutas. A BASF,
por exemplo, emprega um grande grupo de cientistas
pesquisando dados de máquinas coletados por sensores
em todo o complexo de Ludwigshafen para encontrar
valor em todos os subprodutos e materiais gerados pela
operação. A Ecolab é outro exemplo de como as empre­
sas industriais podem utilizar dados da IoT de equipa­
mentos como máquinas de lavar louça e equipamentos
de produção de alimentos para otimizar o uso da água
e ­limitar os fluxos de resíduos.
Empresas de serviços de saúde como a Pfizer também
dependem de análise aplicada aos extensos dados da
fábrica para otimizar o uso de materiais na produção e
embalagem. Serviços de diagnóstico localizados e até
mesmo atendimento ambulatorial em locais como Costco
e Walmart também fazem parte de um enorme distancia­
mento das demandas de grande uso de recursos de
­hospitais para condições que não requerem experiência
de médicos formados.
Em todos esses setores, operações digitais significam
mais do que apenas melhoria de processos. O desafio
é identificar onde e como o trabalho pode ser feito de
maneira diferente para proporcionar aos clientes experiên­
cias mais personalizadas, onde e como eles quiserem,
com menos dinheiro e recursos gastos ao longo do
­caminho. A mudança é realmente revolucionária, porque
o que antes era ficção, agora é realidade.
17
O FUTURO DO
TRABALHO
Por décadas, o trabalho básico da gestão da cadeia de
suprimentos pouco mudou. A maioria das pessoas nas
funções de compras, produção, logística e planejamento
tem operado como uma espécie de correia transportadora
humana entre funções que muitas vezes são automatiza­
das, mas geralmente isoladas. O fluxo de trabalho típico
envolveu a obtenção de dados de um sistema e a inter­
pretação manual do que significa para as decisões em
outros lugares. Para muitos, as tecnologias mais impor­
tantes que oferecem suporte ao trabalho diário ainda são
telefones e planilhas.
A pesquisa de opinião sobre vendas e operações de plane­
jamento, por exemplo, confirma essa realidade. Enquanto a
maioria (58%) acredita que no geral as vendas e operações
são eficientes, um número bem menor está satisfeito com
a viabilização da tecnologia para isso e praticamente um
em cada cinco diz que essa tecnologia não existe.
O impacto da digitalização e da Internet das Coisas no
trabalho da cadeia de suprimentos, entre outros, vai elevar
10 | O estado de vendas e operações
Pontos de vista sobre processos de planejamento de negócios integrados/vendas e operações
Processo geral
58
Executivos de vendas e operações em reunião
54
Acompanhamento
52
Preparação
47
Tecnologia facilitadora
42
Eficaz e impactante
Fonte: pesquisa SCM World Future of Supply Chain, 2016
18
a função do planejador para um tomador de decisões nos
negócios. A habilitação da tecnologia digital pode incluir,
no caso de vendas e operações, análises aplicadas a
­pedidos, POS e até mesmo dados de mídia social para
identificar e priorizar problemas em tempo real, enquanto
eles ainda podem ser abordados. Se a habilitação de tec­
nologia incluir algum tipo de torre de controle para oferecer
visualização e colaboração, então, vendas e operações
passam a ser um local para a solução de problemas
de negócio imediata e em tempo real. Neste momento,
a ­Colgate-Palmolive é pioneira nessa abordagem.
A digitalização também pode incluir o uso da IoT na forma
de máquinas equipadas com sensor para permitir manu­
tenção proativa e preventiva. Nesse caso, a manutenção
de ativos é menos uma questão de seguir procedimentos
de rotina e, em vez disso, torna-se uma função de decisão
de negócios de escolher quando e como colocar equipa­
mentos offline para reparo, a fim de otimizar os lucros.
A Konecranes é um exemplo vivo desse princípio.
31 5 6
29 6 11
33 6 9
42 5 6
33 7 18
Mal necessário Sem valor Não existe
% de entrevistados
n=1.008
Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios
Outros casos compartilham a mesma característica de
afastar o trabalho da cadeia de suprimentos e operações
de tarefas processuais funcionais restritas em direção a
tarefas de maximização de lucros de líderes empresariais.
Trabalho repetitivo e óbvio, como ordens de reabasteci­
mento ou solicitações de alterações na engenharia, será
cada vez mais dominado por sistemas inteligentes que
podem otimizar o aprendizado de máquina para execução
automática. Problemas ou oportunidades especiais,
no entanto, serão sinalizados e cercados por informações
oportunas e relevantes para permitir que a cadeia de
suprimentos e os profissionais de operação aproveitem
ao máximo cada situação. Essa é a principal promessa
de uma “torre de controle” nas operações inteligentes.
Dados de pesquisa recente coletados de mais de 1.400
profissionais da cadeia de suprimentos descrevem a natu­
reza desse trabalho futuro em um mundo de operações
inteligentes habilitado para IOT (veja a Figura 11).
11 | O estado de vendas e operações
Pontos de vista sobre processos de planejamento de negócios integrados/vendas e operações
89
87
85
81
70
67
57
50
41 53
Essencial É bom ter
Fonte: pesquisa SCM World Future of Supply Chain, 2016
Janeiro de 2017
Quando perguntados sobre quais habilidades serão
essenciais ao executivo da cadeia de suprimentos ideal
no ano de 2020, a principal resposta geral foi “comunica­
ção e influência”, seguida de perto por habilidades funda­
mentais de planejamento, fonte, fabricação e entrega.
Em terceiro lugar vem a “estratégia de negócios”.
As implicações são claras: cadeia de suprimentos e
­operações estão se tornando uma função em que admi­
nistrar trocas comerciais é a principal tarefa. Operações
inteligentes e IoT estão eliminando trabalho administrativo
sem sentido e liberando tempo e capacidade intelectual
para maximizar oportunidades comerciais. Além disso,
estão conectando e esclarecendo dados em toda a
cadeia de suprimentos para que todos possam ver.
O futuro do trabalho está relacionado a articulação de
questões, compreensão de dados, acordo sobre ações
e decisões de execução, tudo em tempo real.
10 1 Comunicação e influência
Conhecimento básico das funções essenciais da cadeia de
13 0 suprimentos (planejamento, compras, fabricação e entrega)
14 1 Estratégia de negócios
18 1 Gestão de mudanças
29 1 Funções analíticas
32 1 Habilidade financeira
41 2 Viabilidade tecnológica
47 3 Atendimento/vendas ao cliente
6 Desenvolvimento e lançamento de novo produto
Não pertence à cadeia
de suprimentos
% de entrevistados
n=1.008
19
AVALIAÇÃO
DE RISCO
PREOCUPAÇÕES DE SEGURANÇA
E PREVENÇÃO
IoT e a onda de transformação digital não acontecerão sem
riscos. Na verdade, o ano que passou de pirataria pública,
violações de dados e outros problemas com segurança
digital deixaram transparecer que enfrentamos problemas.
A SCM World reúne regularmente dados sobre riscos na
cadeia de suprimentos, e, pela primeira vez, incidentes
de TI e segurança de dados estão no topo da lista geral.
Muitas discussões recentes abordaram possíveis soluções
incluindo Blockchain e outros métodos de criptografia,
mas em geral, as preocupações são muitas de que as
medidas tradicionais de segurança digital sejam inade­
quadas. Os problemas potenciais que surgem desse risco
incluem perda de dados do cliente, vazamento de inteli­
gência competitiva e quedas no sistema que travam os
negócios, pelo menos temporariamente. Vítimas desses
tipos de problemas variam da Target à Delta Air Lines.
Modelos CAD 3D de alta resolução dessas peças paten­
teadas existentes na nuvem levantam questões sobre o
uso autorizado e/ou propriedade intelectual de engenharia
valiosa. A mesma lógica se aplica a dados de formulação,
obras de arte e código de software que podem servir ao
cliente digitalmente, mas que de alguma forma também
devem ser controlados para assegurar o pagamento.
Além disso, no caso do valor da marca, as operações
­digitais apresentam desafios. Produtos conectados ofere­
cem benefícios ao cliente a custo super baixo de entrega,
mas o que acontece quando uma empresa não autorizada
passeia pela cadeia de suprimentos digital pretendida?
A Disney, por exemplo, precisa garantir que sua Magic
Band reforça a experiência da marca. A corrupção externa
é uma ameaça a essa importante fonte de valor comercial.
Mesmo quando o produto não é conectado, o digital
pode facilitar a pirataria da marca, possibilitando roubo de
designs, especificações gráficas e outros ativos de proprie­
dade intelectual incorporados a embalagens e acessórios.

As preocupações com a segurança também são amplia­

12 | Preocupações de risco
das pela perspectiva de máquinas e infraestrutura conec­ Porcentagem de entrevistados “muito preocupados” com o risco
tadas a IoT vulneráveis a hackers maliciosos. Veículos
sem motorista, por exemplo, foram hackeados com 35
sucesso por pesquisadores do Departamento de Defesa Falta de suprimento
de matérias-primas/
dos EUA. A perspectiva desse tipo de ameaça, especial­ componentes Segurança de
30 dados/incidentes
mente quando aplicada a equipamentos de produção,
de TI
infraestrutura de transporte ou redes de energia, levanta Assuntos regulatórios/
legais (por exemplo, Paralisações na
preocupações não apenas com falhas no sistema de política comercial, expedição/logística
25 impostos, leis
informação, mas também em sistemas mecânicos em ambientais)
funcionamento. Existem poucas respostas firmes atual­
mente para combater esse risco, mas amplo esforço Desastres naturais Falência financeira
20 que afetam as de fornecedor
está em andamento para encontrar soluções. instalações do essencial
fornecedor
(por exemplo,
15 terremoto,
INTEGRIDADE DE IP inundações)

IoT e operações digitais também apresentam perigos em

10
termos de proteção de propriedade intelectual. Máquinas
2012 2013 2014 2016
de produção conectadas, por exemplo, e no extremo,
conforme representado em impressão 3D, significa que
dados de design de produto valiosos estão sendo envia­
dos pela nuvem para estações de trabalho remotas em Fonte: pesquisas SCM World Chief % de entrevistados
todo lugar. Há muito tempo, as peças de reposição falsifi­ Supply Chain, Officer 2012-14 2012 n=1.306, 2013 n=746
e pesquisa SCM World Future 2014 n=1.031, 2016 n=1.408
cadas em equipamentos aeroespaciais e industriais têm of Supply Chain, 2016
sido um problema.

20 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios

CONCLUSÕES E
PLANO DE AÇÃO
As operações digitais estão se transformando rapidamente
em um fato da vida para líderes empresariais estratégicos.
A amplitude, profundidade e conexão dessa onda de tecno­
logia revolucionária é tal que todos os líderes funcionais da
cadeia de suprimentos, produção e engenharia devem se
engajar ativamente. Testar e aprender emergiu como mantra
de orientação para altos líderes responsáveis pela digitaliza­
ção da empresa. Esse não é o mesmo princípio orientador
que nos deu reengenharia de processos e ERP no final dos
anos 90; nem o pensamento de ROI isolado e simplista
que nos deu a robótica na produção uma geração antes.

É algo novo.

O plano de ação é pensar holisticamente sobre o negócio

e onde o digital pode se encaixar em três níveis de análise:

• Como o digital altera o processo de negócio? O que

pode ser mais rápido, mais personalizado ou eficiente
com digital e IoT do que sem eles? Para onde vão
meus clientes com seus negócios e quais são suas
expectativas futuras?

• Como o digital e a IoT provocam rupturas e potencial­

mente mudam o modelo de negócio subjacente?
O que agora está disponível no mercado e que antes
era fora de cogitação? Os clientes valorizam isso e
podemos chegar lá?

• Como o trabalho em si muda com o digital? Funções

­tradicionais como planejador de suprimentos ou repre­
sentante de atendimento ao cliente são qualitativamente
diferentes com digital e IoT do que sem eles? Que estru­
turas organizacionais, métricas operacionais e objetivos
se alinham com o novo mundo digital do trabalho?

Responder a essas perguntas de modo iterativo durante

a experiência com o digital é a única maneira de lidar com
a força disruptiva que, todos concordam, está aí. Esperar
que alguém descubra, faz você correr o risco de ficar para
trás e nunca mais conseguir alcançar o ritmo.

Janeiro de 2017 21
REFERÊNCIAS

1
Blog da SCM World, Uber: resistir é inútil, 7 de agosto de 2015

2
Relatório da SCM World, Produtos individualizados: a prioridade em plataforma para competitividade futura, julho de 2016

22 Operações inteligentes e a Internet das Coisas Impacto digital na estratégia de negócios

SOBRE A SCM WORLD

A SCM World é uma comunidade de ensino intersetorial respaldada pelos mais influentes profissionais da cadeia interna­
cional de suprimentos. Auxiliamos executivos seniores a compartilharem insights em melhores práticas, a fim de moldar
o futuro da cadeia de suprimentos.

Como membro da comunidade SCM World, você tem acesso à nossa pesquisa inovadora e preditiva, focada na inovação
da cadeia de suprimentos. Nossa agenda é definida por um conselho consultivo dos principais líderes da cadeia internacional
de suprimentos e principais escolas de administração do mundo. Temos igualmente nossa própria equipe de pesquisadores/
especialistas, que se compromete a fornecer insights sobre as importantes tendências que afetam a profissão.

Somos apaixonados por fazer a diferença em questões críticas mundiais, como distribuição de alimentos, prestação de
serviços de saúde e sustentabilidade ambiental. Nossa missão é ajudar as empresas a enfrentar esses desafios em todas
as suas cadeias de suprimentos.

Nós lhe fornecemos uma poderosa perspectiva externa da cadeia de suprimentos, por meio de uma combinação de cone­
xões exclusivas entre pares, conteúdo orientado ao profissional e pesquisa preditiva. Os membros de nossa comunidade
incluem: Unilever, Amazon, Nike, Caterpillar, Cisco, Chevron, Dell, Nestlé e General Mills.

Para obter mais informações sobre nosso programa de pesquisas, contate:

Beth Morgan
Vice-presidente, Operações de conteúdo
beth.morgan@scmworld.com

2 London Bridge, London 51 Melcher Street, Boston,

SE1 9RA, United Kingdom MA 02210, USA

+44 (0) 20 3747 6200 +1 617 520 4940

scmworld.com
RELATÓRIOS DE 2016

Janeiro de 2016 Janeiro de 2016 Fevereiro de 2016 Março de 2016

Abril de 2016 Abril de 2016 Maio de 2016 Maio de 2016

Junho de 2016 Julho de 2016 Julho de 2016 Agosto de 2016

Setembro de 2016 Outubro de 2016 Novembro de 2016 Dezembro de 2016