PAULO FUERTES JAREK

1058805
13-01-2019
Forrest Powell fundó Forrest’s Bike World durante el año 2000, minorista de bicicletas y refacciones,
en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento estable en sus primeros años y para 2005
tenía ocho tiendas en toda la ciudad. Forrest es el propietario y funge como gerente general de todas
las tiendas. Cada tienda tiene un gerente y de cuatro a seis vendedores, dos o tres de los cuales
trabajan
en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo es un entusiasta de las bicicletas y recorre en la
suya más de 160 kilómetros a la semana. Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata
a alguien, procura que también sea un entusiasta de la causa. Como resultado, al personal de ventas
por lo general le encanta comprar equipo en la tienda, en especial porque Forrest da un descuento
de 10% a sus empleados.
Los ingresos por las ventas de Forrest’s crecieron casi 15% al año durante los primeros cinco
años de existencia de la compañía. Pero, desde entonces, los ingresos por ventas y las ganancias
han declinado más o menos con el mismo ritmo. De acuerdo con un análisis de Forrest, esta disminución
no parecía tener una sola causa: una economía deprimida, la apertura de demasiadas
tiendas demasiado rápido y el aumento de precios de los proveedores. Trató de reducir costos para
conservar las ganancias, pero los recortó al punto de que lo único que quedaba por recortar eran las
tiendas, lo cual no deseaba hacer.
Forrest siempre se había enorgullecido de contar con un personal de primera clase. Aunque el
personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros aspectos es un grupo heterogéneo. Cerca de la
mitad tiene menos de 30 años de edad; una cuarta parte, entre 30 y 40, y la cuarta parte restante,
más de 40. Unos tienen familia, otros no. Algunos están casados y otros solteros. Algunos dependen
sólo de este empleo para vivir, otros no. Durante los primeros seis años, Forrest sólo pagó salario a
su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000 dólares al año, según su experiencia en ventas, con un
bono anual de 500 dólares si el vendedor cumplía con la cuota de ventas estándar anual. A Forrest
le gustaba la estabilidad que el salario otorgaba a su personal, en especial a quienes tenían familias.
Sin embargo, después de que las ventas empezaron a disminuir en 2005, Forrest decidió que el
personal vendería más si se le motivaba mejor. Así, instituyó un nuevo plan de compensaciones que
implicaba pagar al personal 100% de comisión. Para dar un poco de estabilidad, había un sistema
de “préstamos” al que los empleados tenían acceso a cuenta de las comisiones futuras. Este plan
ha estado vigente cuatro años, aunque las ventas seguían en declive. Hace poco, Forrest se reunió
con su mejor gerente de tienda, Adam Gifford, para evaluar el plan de compensaciones basado en
comisiones.
Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia: 1) Aumentar
los ingresos de ventas referentes a las cuotas, 2) Aumentar la satisfacción y lealtad del cliente,
3) Aumentar las ventas de algunas líneas de producto, 4) Aprovechar el conocimiento de ciclismo
del personal de ventas y 5) Fomentar el uso de la bicicleta en los actos locales.
Después examinaron al personal. La primera observación de Adam fue que el talento para vender
de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la mejor vendedora, Kim Hillbauer, no tenía
problema para alcanzar su cuota mensual; incluso la cumplía tan pronto que podía llevársela
con calma el resto del mes. Sin embargo, otros vendedores, como Michael Carmichael, no vendían
con tanta facilidad y se sentían presionados porque debían mantener familias numerosas. Además,
Michael y otros vendedores habían tomado dinero a cuenta, y este hecho los hacía sentir mayor
presión por estar tan rezagados. Algunos llegaron a renunciar para eliminar su deuda, lo que dejaba
a Forrest con pérdidas y con la necesidad de capacitar a los nuevos contratados. Además, el modelo
de ventas había evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en lugar de establecer
una relación y tomar en cuenta sus necesidades reales. Se notaban escasos esfuerzos para hacer un
seguimiento de los clientes posterior a la venta, para asistirlos con el mantenimiento de las bicis o
incluso para asear la tienda. Como resultado, la lealtad y la retención de los clientes iban a la baja.
Más aún, el antiguo ambiente de equipo, en el que un vendedor con un cliente solía llamar a otro
vendedor con más conocimientos para despejar alguna duda, se reemplazó por una mentalidad de
“cada quien ve por sí mismo”.
Forrest y Adam decidieron que había que implementar un cambio, y el plan de compensaciones
Tiempo empleado en realizar la tarea,:
Nota que usted otorga al trabajo realizado: 5/5
Cualquier sugerencia/comentario que le parezca oportuno sobre el trabajo desarrollado.:
n/a
Fuentes bibliográficas utilizadas y fecha: n/a
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era con lo que iban a empezar.

Preguntas y Respuestas

1. ¿Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluación de la situación respecto del plan de
compensaciones? ¿Qué otra información le gustaría tener y no se dio?

Según lo leído, las compensaciones actuales son interesantes pero no están dando resultado, ya qe las
ventas siguen disminuyendo. Mas bien solo algunos seguro llegan a cumplir las cuotas asignadas.
Entiendo que se deben considerar los problemas económicos de la empresa y crear un programa que tal
ves promueva mas las ventas por volumen, manteniendo los bajos costos.

Mas que nada me gustaría haber tenido algún reporte de desempeño de los vendedores, y las cuotas
que deben cumplir.

2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del plan de compensación de Forrest de sólo salario?
¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de su plan de sólo comisiones?

SALARIO SOLO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Habrá un costo fijo que la compañía podrá saber El vendedor puede estabilizarse con su sueldo y
no insistir en vender
El vendedor se sentirá mas estable/seguro No tendrá incentivos para vender

COMISIONES SOLO
VENTAJAS DESVENTAJAS
El vendedor se enfocara en vender mas Habra menos atención al cliente
Sera mas agresivo y persuasvo La comision (gasto empresarial) será muy variada
de mes en mes
Aumentaran las ventas

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de compensaciones combinado que se
ajuste mejor a su situación. ¿Qué otros instrumentos de compensación usaría usted además de
los bonos, salario y comisiones? Explique su recomendación.

Lo mas viable creo que seria asignar un sueldo minimo a cada vendedor, pero agregar un plan de
commission que sea lo suficientemente atractivo para mantener a los vendedores con un ingreso
llamativo. Asimismo, por completar las cuotas mensuales, se le pudiera asignar un bono por las ventas
realizadas.

Aparte de dichos incentivos, al vendedor mas exitoso del ano, se le pudiera incentivar con un viaje todo
pago/incluido a un destino national o hasta internacional.

Tiempo empleado en realizar la tarea,:

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