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Sergio DiaS

INOVAR em tempo de CRISE

S ergio D iaS INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também Uma trilha para

e fora dela, também

Uma trilha para empresários de pequenas e médias empresas

S ergio D iaS INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também Uma trilha para

Copyright© Sergio Dias, 2016

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem a autorização prévia por escrito das autoras, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios empregados.

Editor

João Baptista Pinto

Revisão

Arícia Nogueira Valério de Abreu

Projeto Gráfico e capa

Rian Narcizo Mariano

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

D535i

Dias, Sergio, 1941- Inovar em tempo de crise e fora dela, também : uma trilha para empresários

de pequenas e médias empresas / Sergio Dias. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Letra Capital,

2016.

152 p. ; 21 cm.

Inclui bibliografia e índice ISBN 9788577854615

1. Desenvolvimento organizacional. 2. Planejamento empresarial. 3. Planeja- mento estratégico. I. Título.

16-33552

CDD: 658.406

CDU: 005.332.3

Letra Capital Editora Tel: (21) 2224-7071 / 2215-3781 vendas@letracapital.com.br www.letracapital.com.br

“Nada existe de permanente a não ser a mudança.”

Heráclito (540 a.C. - 470 a.C.)

Agradecimentos

Agradeço aos dirigentes e gestores das instituições SEBRAE, FIRJAN e ANPEI pelas oportunidades de capacitação e aprendizado das metodologias de Inovação que me proporcionaram e pela confiança em meu trabalho, demonstrada pelas contratações para atendimentos a diversas demandas de serviços.

Agradeço a Patrícia Bentes, da Estatice Holdings, minha referência em mercado financeiro e securitização

e a Cesar Simões Salim, minha referência de empreendedorismo,

atuando durante anos na condução do Projeto Genesis da PUC-Rio, que me apontaram novos caminhos, oferecendo valiosas críticas e sugestões e propondo melhorias que foram introduzidas no conteúdo deste livro.

Agradeço à Arícia Nogueira Valério de Abreu, publicitária, agente do Programa ALI do SEBRAE no ciclo 2013 / 2015

e atualmente minha parceira de trabalho, pela colaboração com suas contribuições e na revisão deste livro.

Prefácio

De forma inequívoca, desde que o mundo é mundo, a evolu- ção das espécies se deu através das constantes inovações que pro- porcionaram a vitória da vida humana nos ambientes mais hostis vividos pelo homem ao longo da história.

A melhoria contínua da qualidade de vida como hoje conhe-

cemos e que de certa maneira nos surpreende a cada instante, se deve exclusivamente as inovações que surgem diariamente revo- lucionando o nosso modo de vida. No mundo empresarial observamos que são as inovações que movem e conduzem as empresas para a conquista de clientes e garantem a maior competitividade nos mercados. Inovações ra- dicais ou incrementais são a mola propulsora do desenvolvimen- to dos negócios.

A pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, a utiliza-

ção das técnicas de design em todas as etapas da operação da empresa, a promoção do aperfeiçoamento continuo dos pro- cessos de produção, de comercialização e de gerenciamento são algumas ações que caracterizam a cultura inovadora das empresas vencedoras. Na nossa militância de mais de quatro décadas no Sistema SEBRAE, trabalhando em prol do fortalecimento das pequenas empresas, aprendemos que empreendedorismo e inovação são uma simbiose, isto é, um não vive sem a outra. Empreender é criar negócios inovadores e competitivos, é de- senvolver produtos e serviços de qualidade diferenciada, é mobi- lizar recursos humanos através de ações que estimulem a criativi- dade, é utilizar recursos escassos de forma eficaz para realizar mais com menos, é fazer diferente para a geração de maior valor para os consumidores. Tudo isso significa inovar e posicionar a empresa no rumo do seu desenvolvimento sustentável.

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Um comportamento inconformista com o “status quo” e com

o viés de pesquisar as oportunidades do mercado e estudar novos

caminhos e alternativas para superar obstáculos requer dos gesto- res de empresa, em qualquer instância do processo decisório, uma atitude empreendedora e inovadora.

Este é um livro indispensável para todos que se preocupam em crescer e expandir seus negócios, pois os exemplos, as dicas e os casos de sucesso apresentados, onde a inovação fez a diferença, mostra com clareza e simplicidade que com planejamento, atitude empreendedora e a busca constante da inovação é que são defini- dos os caminho do sucesso. Prefaciar este livro do Sergio Dias é uma grande honra, pois conhecedor da sua inquestionável competência pessoal e profis- sional, sua dedicação ao trabalho sempre voltado para a busca da inovação para promover o crescimento das organizações para as quais dedica sempre os seus melhores esforços como ao SEBRAE,

a ANPEI e a FIRJAN. Boa Leitura.

Evandro Peçanha

Diretor SEBRAE/RJ

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Sumário

Apresentação

 

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1.

Nadando de cachorrinho

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2.

Crise econômica é oportunidade de inovar

19

3.

Cansado de autoajuda?

24

4.

Atitude, planejamento, inovação

27

5.

O ponto focal de seu negócio chama-se cliente

43

6.

De onde vêm as ideias

E a inovação?

61

7.

Inovar não é projeto, é

69

8.

Empreendedorismo e inovação

76

9.

A gestão da inovação na empresa

84

10.

O que você tem feito para manter clientes em tempos de

crise?

 

96

11. Valor para o cliente é diferente de preço

99

12. Observe seus clientes e antecipe-se às suas necessidades

105

13. Mantendo-se a frente da recessão

110

14. Algumas estratégias para inovar em tempos de crise

114

15.

Você não está sozinho

124

ANPEI

125

SEBRAE

129

SBRT

133

PORTAL DA INOVAÇÃO (MCTI)

135

16.

Casos de sucesso

137

Referências bibliográficas

 

149

Posfácio

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Apresentação

Há tempos, a ideia de escrever um livro sobre inovação fre- quentava minha mente. Faltava o empurrãozinho e a oportunidade

para que ela saísse do estágio de pré-projeto para o de realização.

O empurrãozinho aconteceu em outubro de 2015 após uma

clínica tecnológica que apresentei durante a Semana SEBRAE de

Tecnologia e Inovação, no Centro de Convenções Sul América, no Rio de Janeiro. O título da clínica era “Como inovar em tempos de crise”. Ao terminar a apresentação, duas participantes da clínica vie- ram conversar comigo sobre o conteúdo que eu havia exposto, sugerindo transforma-lo em um livro. Propuseram-se realizar um pitch para divulgação do livro no Youtube. Fiquei entusiasmado com a ideia do livro, mas as prioridades de trabalho ocupavam o tempo necessário para escrevê-lo.

Aí surgiu a oportunidade. Em dezembro de 2015 fui submetido

a uma cirurgia que me colocaria por algum tempo inativo para ati-

vidades externas e deslocamentos. Minha hiperatividade havia encontrado uma forma de se manifestar. Comecei a reunir e organizar o material que aos pou- cos foi-se transformando no conteúdo deste livro.

Imagino a trajetória da vida como uma escada na qual cada ano é um degrau. Ao atingir o degrau onde hoje me encontro, olho para a escada

e vejo, uns dez degraus abaixo, o ponto exato onde a inovação apa-

receu para mim. Após assistir uma palestra sobre o tema fui instigado por Ricar- do Wargas, gestor do SEBRAE, a preparar algo semelhante visando sensibilizar e desmitificar a inovação para empresários de empre- sas de pequeno porte. Naquela oportunidade li uma frase atribuída a Albert Einstein

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

que me fez acreditar que a inovação seria o caminho do sucesso para as empresas. “Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes”. Sobre a inovação pairavam mitos e desconfianças na cabeça dos empresários. Seria muito caro inovar? A inovação dependia de muita criati- vidade? Inovação era para grandes empresas? Inovar para que? E muitos outros questionamentos negativos. Atendi aquela demanda e, a partir dela, realizei mais de 50 palestras, workshop, clínicas tecnológicas e cursos de gestão da inovação. Estive praticamente em todas as regiões do estado do Rio de Janeiro com o propósito de levar essa ideia da inovação aos empresários. A partir de 2010, além do SEBRAE, a ANPEI e a FIRJAN também me deram oportunidades de realizar trabalhos semelhantes, atra- vés dos quais pude ter contato com diversos empresários e conhe- cer suas histórias e situações enfrentadas, que me enriqueceram de conhecimentos e experiências. Lembro-me bem de um curso de Gestão da Inovação, promo- vido pela FIRJAN, que realizei em Itaperuna/RJ para empresários do ramo de panificação. Instigados a inovar, eis que me surpreen- do com uma inovação que me tocou significativamente. Um em- presário de Aperibé/RJ, participante do curso, trouxe uma bandeja de pães elaborados com legumes para ser servida no coffee break. Sua inovação em processo e em produto foi por ele justificada pela observação de que crianças normalmente reagem a comer le- gumes e a introdução desses legumes na massa do pão, que pode- ria ser distribuído na merenda escolar, seria uma forma agradável e saudável de fazer com que as crianças comessem legumes. Mas não foi apenas a motivação de satisfazer uma vontade pessoal que me fez escrever este livro. Vivendo um cenário de crise que se manifestou a partir de 2015 e nas conversas mantidas com empresários de diversos seg- mentos, conscientizei-me do dever de colaborar, compartilhando

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Sergio Dias

os conhecimentos adquiridos e buscando associar as experiências exitosas vividas com as realidades e necessidades das empresas, principalmente as de pequeno porte. Este livro é uma forma de retribuir o que recebi, repassando os conhecimentos adquiridos a uma parte da sociedade. Procurei organizar o conteúdo do livro de forma a levar o leitor através de uma jornada onde cada passo adiante dependesse da firmeza e segurança do passo anterior. Em algumas passagens talvez tenha sido repetitivo. Isso foi proposital e com a pretensão de ser didático. Quero que essa jornada seja feita de forma segura e contínua e que, ao final da leitura, o que for assimilado seja posto em prática e se converta em sucesso. Ao longo da narrativa falo das crises e de como enfrenta-las. Mostro caminhos e ferramentas para que o objetivo da jornada seja atingido. Cito fatos que ilustram e comprovam a teoria. Como em toda jornada entendo que o importante não é che- gar ao objetivo e sim aprender com a travessia. É como a escalada de uma montanha. Chegar ao topo é o objetivo, mas o aprendizado está na subida. Procuro dar ênfase à trajetória para se chegar ao objetivo. Apresento o que considero as principais ferramentas para essa jornada: a atitude empresarial, o planejamento e a inovação como processo. Destaco o foco principal de todos os tipos de negócio – o cliente. Ao escrever este livro sempre tive em mente que o fazia para satisfazer meu cliente. Você que o está lendo. Peço-lhe que, ao ler esse livro, tenha também em mente o foco principal do seu empreendimento – o seu cliente. Afinal, a principal razão para você ler esse livro é conseguir re- ter os atuais e conquistar novos.

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1. Nadando de cachorrinho

Em um ano economicamente difícil, o PIB não cresce e às ve- zes encolhe, mas quando cresce é de forma tímida.

Falo de um cenário atual, focando o Brasil e a crise de 2015/2016 que se prorroga e não tem perspectiva de fim.

A inflação é sentida no bolso da população. Os juros, se

já estavam altos, sobem ainda mais. O dólar dispara. A cor- rupção se torna endêmica, subtraindo um naco considerável da riqueza do país. Enfim, tudo conspira contra as atividades ditas produtivas. Ano de crise é como mar revolto. Se for perigoso para uns pode ser atraente para outros. Surfistas de grandes ondas o pre-

ferem. Já quem nada de cachorrinho sente medo e procura ficar de longe, na praia. No tempo de vacas magras, tossindo e caminhando para o bre- jo, fica bem mais fácil identificar quem realmente tem capacidade. É só olhar o estilo do nado. Nos tempos de vacas gordas, todos se dão bem, os bons e os medíocres. A turma fica nivelada por baixo e, mesmo sendo me- díocre e incompetente, a onda boa leva o indivíduo para a praia, mesmo nadando de cachorrinho. Isso vale para pessoas, empresas e governos de nações. A quebradeira começa quando a onda encrespa e os nadadores amadores ou despreparados entram em desespero total. O cliente some, ou aparece com menos frequência e com pouca vontade de consumir. Torna-se seletivo. Busca mais ofertas de valor pelo seu dinheiro. Ao olharmos para o Brasil de hoje, vemos que é isso que está acontecendo.

O governo, apesar de sua incompetência, viveu na última dé-

cada bons momentos de euforia, tentando nos fazer acreditar que sua pseudo política econômico-financeira movia o país.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Ledo engano. O governo nadava de cachorrinho em um mar propício, com a economia mundial soprando a favor e poucos perigos a vista. Bastou o mar se encapelar, os mercados minguarem, a corrupção aflorar de todo lado, que as mentiras vieram à tona e mostraram um país sem infraestrutura para velejar em oceanos mais carrancudos. As boas condições da economia mundial encobriram a in- competência, o despreparo, o ranço, os equívocos de não cui- dar da infraestrutura, da matriz de energia, do tratamento e do abastecimento de água, do saneamento básico, da educação, da saúde, da malha viária urbana e interestadual e do reapare- lhamento da indústria. Hoje, o país que se considerava rico em recursos hídricos, em petróleo e energia, agora se vê diante de uma crise estrutural e mo- ral, sem mais gordura para queimar e mal aparelhado para competir. As ações PN de nossa petrolífera chegaram a valer menos que um chope ou um coco vendido nas praias do Rio de Janeiro. Na fase da bonança todos prosperam, mesmo que abaixo da média mundial. Prosperam mesmo a índices baixos, bem mais por sorte do que por competência. Em um ano de mar revolto os maus nadadores não têm vez. Nadar de cachorrinho não é suficiente. Contar com a sorte não é suficiente. Ter recursos em estado bruto não é suficiente. Na crise, as commodities se desvalorizam. Estamos vivendo desde 2015 o inverso do que tínhamos entre 2005 e 2010 quando as exportações brasileiras atingiram níveis recordes, pela elevação de preço das commodities, principalmente soja, ferro, açúcar e café. Ao final de 2015 os preços das principais commodities expor- tadas pelo Brasil estavam em queda no mercado internacional, co- locando em risco a capacidade de gerar saldos positivos na balança comercial, mesmo considerando a desvalorização do real, o que, em tese, favorece a exportação. Nos anos difíceis, você tem que ser profissional competente. Para se desenvolver e prosperar, é necessário ter atitude, planeja - mento e inovação.

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Sergio Dias

• Não qualquer tipo de atitude.

• Não qualquer arremedo de planejamento.

• Não qualquer política econômico-financeira meia boca.

Não há solução sem inovação.

A inovação que gera o dinheiro novo para a empresa. Não se

trata apenas de um aumento de receita e sim de uma nova receita, proveniente de novos produtos e serviços que antes da inovação não existiam. As empresas precisam de planejamento de longo prazo, elabo- rado por profissionais com conhecimentos técnicos e de mercado. Precisam executar esse planejamento de forma racional e discipli- nada. Isso também exige competência e conhecimento. Em tempos de crise você tem que saber gerir seus recursos de forma profissional, o que significa gerir toda a cadeia de forma adequada, de uma ponta até a outra. Saber comprar insumos, máquinas e produtos, ter um proces- so de produção ajustado e com poucas possibilidades de falha, um sistema de vendas eficaz para escoar a produção e o estoque e um sistema financeiro ágil e controlado. Uma falha em um desses elos quebra toda a cadeia. Você também precisa de gente profissional a seu lado. Isso é atitude. Trabalhe com os melhores. Livre-se dos que atrapalham e não querem mudar. Aparelhar o estado e a empresa com gente mais ou menos não

resolve. Pior, aumenta os problemas existentes e ainda gera outros. Você, empresário, vai precisar se capacitar e capacitar seus co- laboradores. Na crise o erro fica muito mais caro e as consequên- cias perdurarão por longos anos.

O cliente se torna mais exigente. Ele irá barganhar, pois

sabe que seu dinheiro é precioso e ele quer mais valor do que bom preço.

A saída é inovar. Fazer diferente. Fazer mais com menos. Gerar

valor e se diferenciar dos competidores.

É necessário não só manter seus clientes como ganhar os

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

clientes dissidentes dos competidores menos eficazes do que você. Para sorte sua eles existem. Anos difíceis requerem muita competência gerencial. Não bas- ta ser esperto. Não adianta querer enganar. Menos ainda adianta se lamentar. Essa é a hora de ver quem sabe nadar para enfrentar a onda gigante e quem só sabe nadar de cachorrinho.

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2. Crise econômica é oportunidade de inovar

Fala-se muito em crises e nos estragos que causam na economia do país e na saúde das empresas. Empresários lamentam suas perdas

e sentem-se desmotivados com a situação de seus negócios. Alguns,

ao primeiro sinal, começam a demitir colaboradores e reduzir gastos com propaganda e marketing. Cavam o buraco estando dentro dele.

Mas as crises sempre existiram e sempre vão existir. Umas mais fortes e duradouras outras mais brandas e passageiras. Não importam a intensidade e o tempo de duração, as crises sempre causarão estragos para muitos e oportunidades para poucos. Um dos principais efeitos das crises é o que se convencionou chamar de faxina do mercado. Na crise desaparecem aquelas em- presas que não conseguem se adaptar ou se reformular. As que nadam de cachorrinho. As que conseguem se adaptar e reformular seus produtos e processos logram sobreviver e algumas até crescem. Também as crises proporcionam o aparecimento de novas empresas que, com suas inovações de produtos, processos, estratégias de marketing e de organização, se estabelecem e criam novos paradigmas para

o mercado. Outras podem não ter sido inovadoras, mas tiveram a

sorte de estarem na mão certa da crise. Cito como exemplos os ata- carejos de produtos alimentícios, algumas redes de farmácia e os produtores de repelentes no auge da infestação do aedes aegypti. Muitas crises surgem em função de fatores externos, como a escassez de matéria prima, as exigências da legislação, a quebra de mercados tradicionais, pela redução da demanda, pelas barreiras criadas por países em relação a determinados produtos e serviços, pelas novas tecnologias. Enfim, pelos vários fatores do ambiente da empresa e fora do controle e da gestão de seus empresários. Empresas criativas e inovadoras correm atrás de novas solu- ções que mitiguem esses fatores adversos, buscando alternativas de insumos para substituir os que escasseiam ou se tornem inviá-

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veis economicamente, alterando seus processos para baixar custos ou se adequarem à legislação, buscando estratégias de atração de novos clientes e manutenção dos atuais.

O que não dá para imaginar é que ficar inerte diante da crise irá

trazer qualquer possibilidade de supera-la. Ficar parado, ou pior,

se lamentando e aguardando o milagre, só vai abreviar a tragédia. Se a empresa vende um produto que passa por uma crise de consumo, ou que seu preço despenque e o torne inviável econo- micamente, está na hora dessa empresa se mover e transformar esse produto em outro com maior valor agregado. Essa é uma das receitas para sobreviver às crises.

A história está cheia de casos em que forças externas, fora da ges-

tão dos empresários, obrigaram empresas a um reposicionamento. Efeitos advindos das mudanças econômicas e políticas, das al- terações nas relações de trabalho, das mudanças do fluxo de trá- fego em determinadas vias, por obras estruturais nas cidades, dos

eventos de grandes proporções que acontecem em uma cidade ou região, irão obrigar o empresário a adotar medidas e ações para evitar a fuga de clientes ou se apropriar das oportunidades criadas e atender a um público maior do que o atual. Algumas estratégias devem ser adotadas.

A primeira delas é não concentrar os esforços em um único

produto ou serviço. Para usarmos um provérbio popular, é não apostar todas as fichas no mesmo número. Qualquer que seja a empresa ou o segmento de mercado em que ela se insere, deve adotar uma estratégia de desenvolvimento de novos produtos e de exploração de novos mercados, para que não seja pega de surpresa pelas mudanças nas regras do jogo. Às vezes, uma mudança radical em seu portfólio se faz neces- sária. Se a empresa produz para um determinado mercado que está modificando seu comportamento, ou que esteja em processo de retração ou mesmo extinção, faz-se necessária a mudança de produto ou de serviço para atender às novas regras e aos novos mercados que surgem. Ocorre que mudanças radicais só acontecem devido à atitude

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Sergio Dias

do empresário. Atitude representada pela vontade de mudar, de sair da inércia. Atitude de rejeitar o sentimento de autopiedade que faz com que muitos empresários, diante da crise, coloquem a culpa no governo, na concorrência e nos fatores externos ao invés de saírem em busca de soluções e de novos caminhos. Faz parte dessa atitude a determinação de sanear o ambiente da empresa, oxigenando-a com uma equipe de colaboradores compro- metidos com os resultados e capazes de propor soluções para supe- rar as dificuldades, reter clientes atuais e conquistar novos clientes. Atitude para se reciclar e reciclar seus colaboradores, propor- cionando-lhes novos conhecimentos e desenvolvimento de suas habilidades. Ter atitude requer autoconfiança. Autoconfiança pressupõe co- nhecer o negócio em profundidade para identificar seus potenciais riscos e os ganhos, ter conhecimento dos riscos e ganhos pressupõe conhecer a linguagem básica dos negócios. Outra virtude necessária é o planejamento. Mudanças não po- dem ser realizadas ao acaso. Demandam planejamento. Ter sucesso na mudança só funciona quando a empresa pla- neja, tem visão e estrutura capaz de mudar seus produtos e pro- cessos, adaptando-se às novas regras do mercado onde atuam ou pretendem atuar. Esse planejamento e essa capacidade de ver adiante e de mudar produtos e processos é uma exigência para a sobrevivência nos dias atuais. Uma terceira virtude é a capacidade de inovação. Ela surge como resultado da atitude e do planejamento. O empresário precisa entender e aceitar a inovação como úni- ca forma possível de diferenciação, que levará seu empreendimen- to ao sucesso e o manterá vivo e sustentável. Inovação em produto, serviço, processo, no marketing ou na própria organização. Não importa. A empresa que quiser sobre- viver à crise e, se possível, tirar proveito dela, tem que inovar. Mais adiante iremos mostrar como inovar em tempos de crise. Essas três virtudes tem que estar juntas, sequenciadas e em harmonia para que a empresa enfrente a crise e saia dela fortale-

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

cida. Pouco adianta se somente uma ou até duas dessas virtudes estiverem presentes na empresa. É fundamental que as três virtu- des estejam presentes e atuando em harmonia. Requer-se do empresário que tenha atitude para mudar e sen- sibilizar os colaboradores sobre a importância de suas contribui-

ções em prol do desenvolvimento do negócio. Atitude para criar um ambiente inovativo que propicie o sur- gimento de ideias e soluções para enfrentar a crise e se apropriar das oportunidades que ela própria oferece.

É preciso planejar e estabelecer as estratégias que serão aplica-

das na condução da empresa para torna-la competitiva e sustentável.

Planejamento para identificar as oportunidades e se preparar para aproveita-las. Sempre haverá empresas e negócios lucrando com crise ou sem crise. Que tal ser uma dessas empresas? Para isso, entenda primeiro qual a diferença entre as empresas que vão vencer a crise e lucrar e as que irão quebrar. Pense no que você pode fazer para proteger seu negócio atual e criar novas alternativas para ter maiores chances de sucesso.

Afinal, em todos os períodos de crise sempre houve e sempre haverá novas empresas surgindo e muitas empresas já estabeleci- das lucrando. Acredite que sempre será possível ter sucesso, mesmo durante esses períodos. Vamos mostrar, mais adiante, como isso é possível e como você pode conseguir essa façanha para sua empresa. Não existe a fórmula mágica. Vamos falar de coisas práticas, realizáveis e alcançáveis.

O que existe são boas práticas que deveriam existir nas empre-

sas, com ou sem crise. Dentre essas boas práticas, selecionamos algumas e vamos fa- lar sobre elas nos próximos capítulos.

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Sergio Dias

Atitude:

Explore as competências da empresa e de sua equipe;

Invista nas pessoas, contrate novos talentos, recicle os existen- tes e livre-se dos resistentes a adaptação e mudanças;

Crie uma cultura organizacional para que sua equipe considere a empresa não como um emprego, mas como parte integrante de sua vida;

Invista em tecnologia e capacitação (sua e de colaboradores);

Planejamento:

Tenha bem claro a missão, visão e valores da empresa;

Desenvolva um plano estratégico para a empresa e faça revi- sões periódicas;

“Pessoas com metas triunfam porque sabem para onde vão.” (Earl Nightingale)

Inovação

Inove sistematicamente.

Faça da Inovação uma estratégia para vencer a crise.

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3. Cansado de autoajuda?

Li muitos artigos e alguns livros sobre autoajuda no campo da administração e gestão empresarial. Em sua maioria pregam o oti- mismo e procuram passar o sentimento de confiança para vencer uma crise. Poucos, entretanto, mostram de forma prática e factível como fazê-lo. Outro dia li um artigo que dava dicas de como inovar na crise. Resumidamente sugeria que as empresas se reinventassem, crian- do novos produtos e serviços e apostando em estratégias específi- cas para o momento. O artigo concentrava seu foco em três ações para inovar e crescer em períodos de retração da economia.

Investir em qualidade, para ser o melhor em seu segmento;

Escolher profissionais capacitados e motivados, para que eles possam colaborar com sugestões inovadoras;

Ser resiliente, para ter calma, racionalidade e ambição nas decisões.

Quando você chegar ao item IV deste livro vai ver que isso está sendo tratado em detalhes dentro de uma sequencia que conside- ro eficaz: Atitude Empreendedora, Planejamento e Inovação. Muitas ideias e ações que os autores de autoajuda propagam demandam tempo, persistência, insistência e investimento. Por isso, a maioria dos leitores acaba fazendo exatamente o contrá- rio do que os livros orientam. Até porque, se fossem seguidos ao pé da letra, não haveria mais problemas para empresas e nem para as pessoas. Nenhum desses livros está inventando a roda, ela já foi inventada há milhares de anos. Os problemas existem e sempre existirão. A solução está em saber lidar com eles. Não estou criticando nem condenando seus autores. Apenas suponho que não adianta somente estimular e elevar a autoestima do empresário. É preciso ir mais além e mostrar

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Sergio Dias

caminhos e soluções realistas para superar os períodos difíceis e, mais ainda, apresentar alternativas e estratégias que possam ser adotadas para que a empresa supere as dificuldades, sobreviva e cresça de forma sustentável, aproveitando as oportunidades que toda crise oferece. Procure se lembrar de quantas vezes você já passou pela situa- ção de ter perdido uma oportunidade, por não ter tentado se apro- priar dela (atitude), não ter-se preparado adequadamente (plane- jamento) e não ter tido uma boa ideia para um produto, serviço, processo, estratégia de marketing (inovação) que lhe permitisse agarrar aquela oportunidade. Se você já passou por isso, talvez seja a hora de acreditar que novas e melhores oportunidades surgem a cada momento. Como você vai se apropriar delas? Não será simplesmente adotando uma atitude de derrota e fi- car se lamentando que a crise esteja afetando seus negócios, nem esperando que alguém vá salvá-lo. Só cabe a você a responsabilidade de tirar sua empresa dessa situação. É uma decisão totalmente sua e só você pode toma-la. Haverá dificuldades, sim. É possível até que você já esteja pas- sando por elas. Mas somente você conseguirá superá-las, promo- vendo mudanças necessárias em seu negócio. A hora de mudar é a hora da crise. Não importa o tamanho ou a duração dela. O importante é a mudança, porque é na mudança que aparecem as lacunas de mercado que antes não existiam ou não eram vistas. O sucesso nunca foi bom mestre. A adversidade é que nos ensina. Ao vislumbrar essas lacunas os verdadeiros empreendedo- res enxergam as oportunidades e aí criam algo novo para se be- neficiarem delas. Enxergar essas lacunas só é possível quando há mudança. E só há mudança quando ocorrem as crises. Está tudo interligado. Aproveite os ensinamentos de autoajuda para pavimentar sua caminhada, mas planeje suas ações com foco e visão de futuro e aja de forma a realizar o planejado, criando novas opções de negócio

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

aproveitando a janela de oportunidade que a crise oferece, mas que poucos irão aproveitar. Seja um deles. Não considere isso como autoajuda. Você também já deve es- tar cansado disso. Essa crise vai passar como passaram todas as anteriores. Quan- do exatamente ninguém sabe dizer. E se alguém disser que sabe, está simplesmente mentindo ou blefando. Claro que a crise afeta o negócio. Mas também é muito claro que há saída para a crise. Essa saída passa pela sequencia:

ATITUDE – PLANEJAMENTO - INOVAÇÃO.

Prepare-se para enfrentar a crise. Tenha atitude para mudar, invista e insista no planejamento e comece a inovar de forma sis- têmica. O empreendedor deve sempre buscar resolver problemas, mais do que buscar oportunidades. Quando consegue resolve-los, inova e inovando apropria-se de oportunidades. Essa é a lógica. Jim McKelvey, um dos empreendedores mais respeitados do Vale do Silício, diz que “Inovação e criatividade significam fazer as coisas de modo diferente, o que nem sempre é algo confortável”. Mais uma vez. Comece organizando as coisas e siga a sequencia:

ATITUDE - PLANEJAMENTO - INOVAÇÃO.

E pare de falar em crise. Subtraia o S da palavra CRISE

E pare de falar em crise. Subtraia o S da palavra CRISE CRISE CRI S E

CRISE CRI S E CRIE

e CRIE.

CRIE para se apropriar das OPORTUNIDADES. CRIE para mitigar as AMEAÇAS. Vamos começar a estruturar essa forma de enfrentamento das dificuldades mostrando como é possível inovar em tempos de crise.

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4. Atitude, planejamento, inovação

“Se você não sabe para onde está velejando, nenhum vento é bom.” Sêneca

Aqui entramos no cerne da questão que motivou esse livro. Depois de conviver com inúmeras situações onde o desejo do em- presário era sempre a reversão do quadro em que se achava sua empresa, não importando se a fase era vivida dentro de uma crise global ou simplesmente particular, comecei a ligar os pontos das soluções que muitas empresas adotaram para superar essas fases e concluí que, em quase todas as situações, essas três virtudes des- pontavam como alicerces para a reconstrução do negócio.

pontavam como alicerces para a reconstrução do negócio. Nessa sequencia. Não a altere. Em princípio, vamos

Nessa sequencia. Não a altere. Em princípio, vamos tratar cada uma delas isoladamente. De- pois iremos juntá-las de forma cronológica e harmônica.

Atitude

“Onde quer que você veja um negócio de sucesso, pode acreditar que ali houve um dia uma decisão corajosa.” Peter Drucker

Confúcio já dizia nos idos do ano 500 AC, que o perigo surge quando o homem sente-se seguro de sua posição. O maior engano cometido pela maioria dos empresários é achar que o cenário em

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

que vive seu negócio é estável e estático. Ledo engano. Enquanto eles curtem a felicidade momentânea, se esquecem de observar o que está acontecendo no mundo, e aí são pegos de surpresa. Pode parecer um clichê barato, mas o que há de constante mesmo são as mudanças. Enquanto você curte a fugaz felicidade do momento presente, com o sucesso aparente de seu negócio, alguém, em algum lugar do mundo, está trabalhando para tornar obsoleta a sua empresa e seus produtos e serviços.

O ambiente conspira para tirar a sua empresa do mercado.

Sem má intenção. Essa é a inexorável regra do jogo. Quando

menos se espera, o tsunami bate na sua soleira e arrasa seu empreendimento.

A atitude empreendedora é o que pode salvar seu negócio e

fazê-lo sobreviver. Ter atitude requer autoconfiança, autoconfiança pressupõe conhecer o negócio em profundidade para identificar seus po- tenciais riscos e ganhos, ter conhecimento dos riscos e ganhos pressupõe conhecer a linguagem básica dos negócios: finanças e contabilidade. A atitude empreendedora permite que você perceba o risco e faz você enxergar oportunidades onde outros veem ameaças.

Um dos exemplos de atitude para empreender que gosto de citar é o do ex-camelô e hoje empresário de sucesso David Portes. Tudo começou em 1986 quando David, desempregado e sem teto, dormindo em cama de papelão na calçada, pediu R$ 12,00 emprestados ao porteiro do prédio em frente a seu dormitório para comprar remédio para sua esposa grávida. Na farmácia, viu que o dinheiro não era suficiente. Decidiu comprar tudo em bala e vender. Teve lucro e mais do que isso, descobriu um novo negócio que o levaria ao sucesso, anos depois.

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Sergio Dias

Sergio Dias David Portes ex-camelô e hoje empresário de sucesso Em 1987, inovou com sua banca

David Portes ex-camelô e hoje empresário de sucesso

Em 1987, inovou com sua banca de camelô estruturada como uma loja de departamento, com diversos setores e ações promo- cionais para atrair e fidelizar clientes. Cinco anos depois, adotou o e-commerce e chegou a ser citado por Philip Kotler em uma de suas palestras. Em 2000 tornou-se pa- lestrante e consultor de empreendedorismo e marketing, lançou seu livro em 2003 e em 2006 ganhou o prêmio The Bizz Awards, pela World Confederation of Businesses com melhor palestrante do ano. David Portes é hoje um empresário de sucesso. Frasista consagra- do é autor de uma das verdades no campo do empreendedorismo:

A VIDA SÓ É DURA PARA QUEM É MOLE.

Para mim, David Portes é um exemplo de atitude.

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Ser resiliente

Uma das características de atitude do empreendedor inovador é a resiliência. Segundo Claudio Carlos de Souza 1 , “em princípio, todos podemos ser resilientes. Mas Resiliência é capacidade de adaptação, de um indivíduo se re- erguer e continuar no prumo, no caminho. Passar por cima de uma ocorrência negativa e prosseguir positivamente, com otimismo. Ou também de ter a capacidade de se ajustar a mudanças, sem percepção de perda ou vivenciando estado penoso. Determinação e não esmorecimento importam para a resiliência. Sim, levantar e seguir em frente. Ocorre que o vocábulo, essa qualidade ou “competência” é ge- ralmente difundida como se todos estivessem em condições de ser resilientes. E não é pra qualquer um – dados o momento, o comprometi- mento emocional ou das instâncias psíquicas. E de aspectos de per- turbação da saúde psicológica como ocorre em casos de transtornos mentais ou vivência de disfuncionalidade quando, por algum evento (luto, trauma, abandono, frustração, perda e outros sintomas peno- sos) ou por consumo inveterado de drogas, o comportamento ou a cognição não desempenha para a inclinação do ideal e real. Não mesmo, sem um bom trabalho de ressignificação psico- terápica ou até de ajuda psiquiátrica. Delírios e falta de vitalidade não somem em um estalar de dedos. Para alguns transtornos, a psicose será recorrente. Pelo estudo da Psicologia, vejo pessoas que gostariam e não encontram força. Simplesmente em razão da pulsão interior, pelo repertório de experiências traumáticas intensas e de variantes da fisiologia – em especial pela constante ativação do sistema nervoso simpático e por comportamento aprendido e reforçado.

1 Administrador, orientador para mudanças pessoais e profissionais, hipnotista, consultor organizacional (marketing expert), coach, terapeuta e acadêmico de Psicologia, pós-gra- duado em Hipnose Clínica (PUC-SP). Professor universitário desde 1987, conferencista e palestrante. Especialização e pós-graduação em Marketing (ESPM-SP e PUC-RJ). Diretor Vice-Presidente do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização.

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Sergio Dias

Com isso, hesitam em abrir mão de sua zona de conforto. Não é um simples exercício de superação, mas a necessidade de passar a limpo seus obstáculos e rever traumas, retrabalhar complexos (comportamento mórbido, sentimentos de inquietude, culpa, infe- rioridade etc) contendo material involuntário e conteúdo recalca- do, só possível alterar com o apoio de um competente profissional da saúde - um terapeuta psicológico, devidamente habilitado. Acabam se iludindo no querer e se sabotam no fazer. Não exis- tem soluções mágicas, modelos prontos ou atalhos meramente por clichês valiosos, porque transformação profunda e duradoura requer trabalho psicológico sob medida e pela resposta, com ma- nutenção até a extinção e posterior reforço para o novo despertar. Metáforas e mensagens poderosas ajudam, são importantes para quebrar padrões e desadormecer para uma possibilidade an- tes não considerada. Só que atribuir novo significado a eventos por meio da mudança ou com ela, de maneira factível, eficaz e defini- tiva em boa parte dos casos merece essencialmente uma interven- ção da Psicologia ou da Medicina. Com especialistas que se apro- fundem no psiquismo e na fisiologia ou, a depender da desordem, que contem com tratamento farmacológico. A modificação de um conjunto de condições pode ser rela- tivamente simples. Ou bastante dificultosa, com resistências impressionantes. Muitos estão interessados e realizam apenas o que seja conve- niente. Porque comportamento e cognição para mudança são com- plexos: envolvem renúncia. É necessário abrir mão do hedonismo que preda atitudes saudáveis, abandonar o “status quo” de ser o que não é, haver comprometimento e disciplina. Especialmente foco na base do ‘custe o que custar’ (o que de- pende de uma forte predisposição pelo relaxamento, honestidade consigo e não acovardamento em admitir seu estado atual, o ple- no vislumbrar com forte autoestima trabalhada e crença em seu próprio potencial para alcançar o objetivo desejado). Não é para qualquer um, em qualquer estado. Entretanto, sim: ser resiliente é muito bom! É o que me salva. E deve salvar muita gente que me lê.”

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Planejamento

“Se eu tivesse oito horas para cortar uma árvore, gastaria seis afiando meu machado.” Abraham Lincoln

Imagine que você deseja organizar uma festa, viajar para al- gum lugar ou reformar sua casa. Dos desejos mais simples aos mais complexos, o que você es- pera é que tudo dê certo. Para que isso ocorra é necessário elaborar um plano de execu- ção. Ou seja, é necessário PLANEJAMENTO. Preste atenção nesta palavra: PLANEJAMENTO. A festa, a via- gem e a reforma da casa não vão se realizar apenas porque você deseja. Para que esses desejos se tornem realidade, é preciso construí-los passo a passo. Para que uma viagem aconteça, é necessário escolher o local

a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar,

comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas

outras coisas. Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, ima- gine quando queremos abrir um negócio. E empreender, muitas vezes, é uma viagem para um lugar desconhecido. Planejamento é uma palavra que significa o ato de planejar, criar um plano para aperfeiçoar ações que permitirão o alcance de um determinado objetivo. O planejamento é uma importante tarefa de gestão e administração, que tem relação direta com a busca por um determinado objetivo. É essencial na tomada de decisão e na execução de ações para

atingir o objetivo que se pretende. Posteriormente, o planejamen- to também serve para a confirmação do acerto das decisões toma- das. Isso se chama feedback (ou retroalimentação). Um empresário que utiliza o planejamento como uma ferra- menta no seu trabalho demonstra um interesse em prever e orga- nizar ações e processos que vão acontecer no futuro, aumentando

a sua racionalidade e eficácia.

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Sergio Dias

Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e ope- racional. O estudo dos sistemas, proposto por L. Bertalanffy origi- nou grandes avanços na área tecnológica do planejamento, revo- lucionando a educação, a organização militar e a forma como são tratados os problemas ecológicos.

O conceito de planejamento tem um caráter multidisplinar.

Por exemplo, o planejamento econômico - que surgiu depois da II Guerra Mundial em alguns países ocidentais - tem como fi-

nalidade determinar objetivos e meios dentro de uma empresa, criando estratégias econômicas que culminam no benefício dessa mesma empresa.

O conceito de planejamento financeiro está relacionado com a

atividade de gerir os recursos financeiros de uma empresa. Fazer um orçamento mensal e poupar para poder comprar alguma coisa são tarefas de planejamento financeiro.

No Brasil, o Ministério do Planejamento foi criado em Janeiro

de 1962, e o seu nome foi alterando ao longo dos anos, até se tor- nar no MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Este ministério tem como alguns dos seus objetivos fazer o plane- jamento e coordenação de políticas de gestão da administração pública federal e viabilizar novas fontes de recursos para planos do Governo.

O Planejamento Empresarial pode ser dividido em níveis, con-

forme o alcance e a destinação que se quer dar a esse instrumento. Classicamente usa-se a forma de pirâmide para ilustrar os ní- veis de planejamento.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também Vamos tratar apenas do Planejamento em seu

Vamos tratar apenas do Planejamento em seu nível Estratégico.

O Planejamento Estratégico é um importante componente do

planejamento empresarial, que facilita de forma substancial a ges- tão de uma empresa. Pensar e fazer planos de uma maneira estratégica é essencial no contexto do empreendedorismo, porque facilita na determina- ção de objetivos e estratégias para alcança-los. Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponí- veis de forma eficiente, aumentando a produtividade de um indi- víduo ou empresa. Ainda no contexto do planejamento estratégico devemos con- siderar mais algumas formas de gestão, que irão possibilitar me- lhor desempenho da empresa e maior nível de controle:

• A gestão do tempo, crucial para qualquer empresa, pois é um dos recursos mais valiosos à nossa disposição;

A gestão estratégica dos riscos também é uma área importan-

te para qualquer empresa, pois permite ao empresário avaliar

possíveis perdas e mitigar seus efeitos;

• A gestão financeira também pode ser incluída no planeja- mento estratégico. É de grande importância para a empre- sa, sendo que remete para a previsão das receitas e des- pesas, criando uma estimativa dos meios financeiros que

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serão necessários para o futuro e manutenção da empresa;

A gestão dos recursos humanos, principal ativo de uma em-

presa, pelo comprometimento e importância nos resultados do negócio.

O importante é que você elabore um planejamento e defina

os rumos que quer dar á seu empreendimento. Saiba o que quer, como quer, para onde quer ir e como chegar lá. Vamos tratar disso com mais detalhes no capítulo VII, quando abordaremos a gestão da inovação na empresa.

É importante saber para onde ir e não ficar perdido como Alice ao chegar ao País das Maravilhas. Diante de uma encruzilhada, Alice perguntou ao coelho:

Qual caminho devo seguir?

E

o coelho questionou Alice:

Para onde você quer ir?

Não sei, respondeu Alice.

Disse-lhe o coelho:

– Ora! Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.

Plano de negócio

Qualquer empresário que pretenda ser um empreendedor precisa planejar as ações e estratégias da empresa que pretenda criar ou que esteja em fase de crescimento e expansão. Para isso, a ferramenta adequada chama-se Plano de Negócio. Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado “plano empresarial”, é um documento que especifica, em lingua- gem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado e se quer expandir. O plano de negócios também é utilizado para orientar os investidores de risco na decisão de aplicar recursos no empreendimento. Geralmente o plano é elaborado quando o empreendedor tem a intenção de iniciar um novo negócio, mas também pode ser

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utilizado se ele quer expandir um negócio já em funcionamento. De acordo com o pensamento moderno, o plano de negócio é uma ferramenta que procura conciliar a estratégia da empresa com a realidade do mercado. Assim sendo, torna-se um documen- to vivo, que reflete um determinado instante e deve ser constante- mente atualizado para que seja útil posteriormente para acompa- nhar a trajetória do negócio e balizar o atingimento dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios. Preparar um plano de negócio não é nada fácil, pois será neces- sária a vivência em certos momentos com o fracasso, mesmo que anteriormente a ideia era ótima e hoje seja inviável. Os objetivos do plano de negócio devem ser definidos com cla- reza para que não sejam confundidos com metas, ou seja, o pla- no serve para propor o ordenamento das ideias e a apreciação da potencialidade e da disponibilidade do empreendimento que é o plano de negócio operacional, ou se servirá para conseguir recur- sos financeiros que pode ser chamado de plano de negócio para obtenção de recursos. Na verdade o plano é um só, o que muda é o propósito que se dará a ele. Para se elaborar um Plano de Negócio, o empreendedor pre- cisa ter em mãos as informações necessárias no que se refere a:

Planejamento estratégico do negócio – diz respeito à definição dos rumos do empreendimento, sua situação atual, suas me- tas e objetivos de negócio, uma análise SWOT (Strengths, We- aknesses, Opportunities, Threats), que alguns traduzem para FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), bem como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações do empreendimento.

Descrição da empresa/empreendimento - descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional, localização, contactos, parcerias, serviços terceirizados, etc. Em caso de empresa já constituída, descrever também seu

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crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, e impostos.

Produtos e serviços – Nessa seção deve-se descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de al- gum produto etc.

Análise de mercado – Aqui o empreendedor deve mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do produto ou ser- viço (através de pesquisas de mercado): como esse mercado está segmentado, quais as características do consumidor, fazer análise da concorrência, saber qual a participação no mercado do empre- endimento e a dos principais concorrentes, quais os riscos do ne- gócio, etc. A análise do mercado envolve pelo menos três dimen- sões: o mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais. Pressupõe ainda uma análise da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, apresentam- se dados estatísticos que funcionem como indicadores para a via- bilidade do negócio, de acordo com a atuação do mercado. É importante também mostrar o conhecimento do cliente (pú- blico alvo), definir o âmbito geográfico de atuação da empresa, identificar os concorrentes, enunciar os pontos fracos e vanta- gens em relação a eles, estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negócio e delinear a estra- tégia de marketing.

Plano de marketing - Apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/serviço, conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/ comunicação e publicidade.

Plano financeiro – Nessa seção devem-se apresentar em números todas as ações planejadas de seu empreendimento e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa

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de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de três anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos, etc.

Elaborar um plano de negócio é uma tarefa complexa para a maioria dos empresários. Sugerimos que o empresário procure um apoio técnico para auxilia-lo. Existem diversas formas de obter esse apoio. Através de consultorias especializadas ou recorrendo a serviços de apoio como o SEBRAE e outras entidades que dispõe desses recursos de consultoria para empresas.

Inovação

“Imaginação é mais importante do que conhecimento.” Albert Einstein

Inovação significa novidade ou renovação. A palavra é deriva- da do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anterio- res. Ou seja, inovação é quebra de paradigma. É fazer diferente. Em 1990 foi editada pela Organização para a Cooperação e De- senvolvimento Econômico (OCDE) a primeira edição do Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados so- bre Inovação Tecnológica, que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de países industrializados. No Brasil, a primeira tradução para o português foi produzida e divulgada pela FINEP em meio eletrônico, em 2004. A edição mais recente, de 2005, do Manual de Oslo agrega as atualizações apre- sentadas na terceira edição do documento. Ou seja, não basta simplesmente criar algo novo para ser con- siderado como inovação. É preciso que esse algo novo seja consu- mido pelo mercado e resulte em riqueza para o empreendimento.

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Sergio Dias

Simplificando, Inovar é FAZER MAIS COM MENOS.

Sergio Dias Simplificando, Inovar é FAZER MAIS COM MENOS. Na imagem acima temos a exata noção

Na imagem acima temos a exata noção do significado de “Fazer mais com Menos”.

No projeto houve a preocupação de maximizar as funcionalida-

des, acoplando uma escada a uma rampa, de modo que o usuário pudesse optar por subir degraus ou caminhar na rampa e de forma alternada. Isso é fazer mais.

A restrição de recursos, no caso, era a de espaço. Se o proje-

to não contemplasse a maximização das funcionalidades, ter-se-ia uma escada e uma rampa íngremes e o layout seria pouco atrativo. Quando se fala em Inovação, muitos confundem com invenção ou criatividade.

A inovação depende da criatividade e da invenção, porém, para

que algo seja considerado inovador é necessário que traga retorno

para quem criou. Ou seja, a inovação só é caracterizada como tal quando o produto dito inovador é comercializado no mercado e produz resultado financeiro.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também ISSO É INVENÇÃO ISSO É INOVAÇÃO Segundo

ISSO É INVENÇÃO

em tempo de CRISE e fora dela, também ISSO É INVENÇÃO ISSO É INOVAÇÃO Segundo Nick

ISSO É INOVAÇÃO

Segundo Nick Baldwin “Inovação é a exploração com sucesso de novas ideias.”.

Vamos exemplificar com uma questão polêmica. Santos Du- mont e Irmãos Wright.

Não vou entrar no mérito da discus- são se foi Santos Dumont ou foram os Irmãos Wright os inventores do avião. Essa não é a questão que pretendo abordar como exemplo de inovação. A questão que levanto é se Santos Dumont e os Irmãos Wright foram In- ventores ou também inovadores. Ora, é sabido que Santos Dumont inventou o avião, o relógio de pulso, o balão a gás, o chuveiro de água quen-

te e outras coisas mais. O que não se tem notícia é de que alguma de suas invenções tenha lhe trazido retorno financeiro. Ao que me consta, Santos Dumont não criou nenhum empreendimento para fabricar ou dar uso a seus inven- tos. Portanto, considero que Santos Dumont foi inventor, mas não foi inovador. Quanto aos Irmãos Wright, sabe-se que em 1908 venderam um avião ao exército americano e começaram a expor seu produto nos Estados Unidos e na Europa. Em 1909, fundaram a Companhia Wright, para fabricar aviões em Dayton. A empresa tinha seu pró- prio campo de pouso e uma escola de pilotagem. Em 1910, criaram

em Dayton. A empresa tinha seu pró- prio campo de pouso e uma escola de pilotagem.

Santos Dumont

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Sergio Dias

também uma companhia de exibições, que contratava pilotos de avião para fazer acrobacias para o público. Portanto, considero que os Irmãos Wright, além de inventores foram tam- bém inovadores. Inovar não implica necessariamen- te em criar algo novo. Isso seria uma

inovação radical. Existem inovações que adicionam funcionalidades em produ- tos ou serviços já existentes. Isso se chama inovação incremental. Se um empresário inova de forma radical, criando algo novo, seja um produto, um serviço ou um processo, ele poderá aprimorar cons- tantemente sua inovação incrementando novas funcionalidades a ela. Um exemplo disso é o que temos no mercado de telefonia ce- lular. A cada ano surgem novas funcionalidades e serviços que são incorporados à plataforma original. A Inovação Radical introduz algo totalmente novo, trazendo um novo padrão de referência, ao passo que a Inovação Incremen- tal introduz uma melhoria em algo já existente, agregando uma funcionalidade a mais, sem alterar o padrão de referência. Um exemplo de inovação incremental é o da tesoura de corte profissional, utilizada em confecção e também no corte de chapas na indústria mecânica.

e também no corte de chapas na indústria mecânica. Irmãos Wright Com a incorporação de uma

Irmãos Wright

no corte de chapas na indústria mecânica. Irmãos Wright Com a incorporação de uma guia de

Com a incorporação de uma guia de raio lazer, o direcionamento do corte é facilitado.

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Muitos produtos ou serviços podem ser inovados, com a agre- gação de novas funcionalidades, modificações no design, na compo- sição, no material, tornando-se novos produtos ou novos serviços. Inovar é fazer coisas novas, mas que tenham valor e sejam con- sumidas. Segundo o Manual de Oslo, inovar é um processo de imple- mentação de um produto ou serviço novo ou melhorado, ou de um processo de produção, ou de um método de marketing, ou de um método organizacional nas práticas de negócios, na organiza- ção do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.

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5. O ponto focal de seu negócio chama-se cliente

“O que podemos fazer melhor hoje do que fizemos ontem?” W. Edwards Deming

Em qualquer tipo de negócio, o ponto focal é o cliente. A ra- zão de ser de um empreendimento, ou seja, a missão da empresa tem a ver com esse ponto focal. É para atender demandas de clien- tes que os empreendimentos são criados. Não se imagina um empreendimento que não tenha sido cria- do sem a perspectiva de ter clientes.

não tenha sido cria- do sem a perspectiva de ter clientes. Pensando nisso, vamos tratar esse

Pensando nisso, vamos tratar esse ponto focal de forma que o sucesso do empreendimento seja alcançado. Pense em seu negócio e procure enxergar de que forma ele está sintonizado com seu cliente. Responda primeiro a uma pergunta básica.

O que você considera ser a razão principal para que um cliente dê preferência a seu estabelecimento e compre seu produto ou serviço?

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Pegue uma folha de papel e anote sua resposta. Guarde-a até o final da leitura desse livro. Voltemos ao nosso ponto focal – o cliente. Você conhece seu cliente? Esse ponto focal é um ser complexo e individual. Cada cliente tem suas próprias características e particularidades. Clientes têm Expectativas, Hábitos, Preferências, Necessidades, Alternativas e fundamentalmente, PODER. Não necessariamente todas elas nem apenas uma. Clientes quando entram em seu estabelecimento agem baseados em algu- mas dessas características e quando se tornam clientes frequen- tes, começam a se definir as características principais que o levam ao seu estabelecimento.

principais que o levam ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R principais que o levam ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R principais que o levam ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R

EXPECTATIVAS

HÁBITOS

PREFERÊNCIAS

ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Clientes têm

ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Clientes têm ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Clientes têm ao seu estabelecimento. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Clientes têm

PODER

ALTERNATIVAS

NECESSIDADES

Clientes têm EXPECTATIVAS. Quando eles procuram um deter- minado produto ou serviço em seu estabelecimento eles esperam ser atendidos e satisfeitos. A expectativa de um cliente pode estar associada ao produto ou serviço, mas também existe a expectativa do acolhimento, de como ele será tratado. Determinados produtos ou serviços podem

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ser encontrados em vários estabelecimentos. Nesse caso, a expec- tativa está no atendimento diferenciado que ele espera receber. Recentemente entrei em um desses cafés bistrô que prolife- ram pelos shoppings, na expectativa de saborear um expresso cur- to de qualidade em um ambiente agradável. Sentei-me em uma das mesas e aguardei que uma das atendentes viesse em minha direção para saber qual o pedido. Havia duas atendentes no bal- cão discutindo em tons agressivos e uma acusando a outra e ter sido a responsável por algo que não entendi bem. Aguardei alguns instantes e, como a discussão não fora interrompida com a minha chegada, nem qualquer das duas viesse me atender, simplesmen- te levantei-me e saí do café, frustrado com o não atendimento. Busquei outro café e satisfiz minha vontade. Todas as vezes que vou a esse shopping e passo diante do café bistrô, me lembro do ocorrido e algo interior me impede de entrar novamente no local. A expectativa é a característica mais comum e mais presente em seus clientes. Todos os clientes têm expectativas. Não as frustre.

Clientes têm HÁBITOS. Comprar em determinados dias da se- mana, em determinados horários, pagar da mesma forma. Os hábi- tos distinguem os clientes. Identifique-os e respeite-os. Será muito bom para seu negócio. O cliente, ao perceber que você identifica seus hábitos, ficará encantado. Isso resolve parte da questão da expectativa. Mas você não vai perceber essa característica na primeira compra. Os hábitos só começam a ser percebidos com a frequên- cia do cliente ao seu estabelecimento. Há tempos adquiri o hábito de fazer compras de supermercado aos sábados. Faço as compras em um determinado supermercado não por ter os melhores preços ou produtos e sim porque está localizado junto a um complexo de lojas e serviços. Aproveito a ida ao supermercado para ir ao relojoeiro consertar algum relógio, vou à sapataria par algum conserto e à tinturaria, levar as roupas para lavar e passar. Aproveito também para fazer minha aposta na mega-sena em um quiosque e comprar remédios e itens de higie-

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ne na farmácia. Quando preciso, levo tesouras e facas para afiar na cutelaria, compro velas e incensos na loja ao lado do shopping. Também tenho o hábito de levar os eletrodomésticos para conser- to em outra loja do complexo. Há também uma loja de quadros e molduras onde, invariavelmente, levo alguma foto ou gravura para emoldurar. Durante anos sigo habitualmente essa rotina e já sou conhecido (e reconhecido) em todos esses estabelecimentos. Quando não tenho nada para fazer em um deles, costumo entrar somente para cumprimentar e conversar com o empresário.

Clientes têm PREFERÊNCIAS. Preferências por marcas e mode- los, por tipo de serviço, por cores, por pratos em restaurantes, e assim por diante. Da mesma forma como o hábito, a preferência também só passa a ser percebida com o tempo e a frequência do cliente no estabelecimento.

Conhecer e respeitar as preferências dos clientes contribui para a fidelização.

Exemplifico essa característica citando dois fatos:

Fato 1:

Frequento regularmente um restaurante próximo a minha resi- dência. Numa dessas passagens, percebi que o empresário estava bebendo um suco de laranja lima. Fiquei interessado e pedi um para mim. Gostei e na outra vez que fui ao restaurante perguntei pelo suco.

laranja lima. Fiquei interessado e pedi um para mim. Gostei e na outra vez que fui

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O garçom me explicou que o suco de laranja lima não fazia par- te do cardápio e que era a bebida preferida do empresário, mas que ele poderia fazer um para mim, caso desejasse. Disse-lhe que gostaria de beber o suco e ele prontamente foi ao bar prepará-lo. Nas vezes seguintes, quando me sentava à mesa o garçom já me trazia o suco de laranja lima. O empresário então me disse que passara a comprar mais quantidades da fruta especialmente para me servir. Minha preferência havia se tornado um hábito. Hoje, confesso que uma das razões que me levam a frequentar esse restaurante é a vontade de beber suco de laranja lima. Certa vez fui a outro restaurante e pedi suco de laranja lima. O garçom me olhou com estranheza e disse que não tinha essa fruta na casa. Disse-lhe: - É pena! Vou ter que ir a outro restaurante que tenha.

Fato 2:

Outro fato que vivenciei, relacionado à preferência também se deu em outro restaurante.

à preferência também se deu em outro restaurante. Na primeira vez que fui a esse restaurante,

Na primeira vez que fui a esse restaurante, verifiquei que no cardápio de sobremesas havia uma que me era muito atraente e rara de ser encontrada. Panna cotta. Para quem não conhece, panna cotta é uma sobremesa ita- liana, da região de Piemonte, feita de nata de leite ou creme de leite fresco, cozida e adornada com calda de frutas vermelhas. Dificilmente encontrada, mesmo em restaurantes italianos de bom nível. Frequentei esse restaurante algumas vezes, sempre na expec- tativa de saborear a panna cotta. Um belo dia fui surpreendido

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pela ausência dessa sobremesa no cardápio. O maitre me infor- mou que a retiraram do cardápio por não ser muito solicitada. Foi

a última vez que frequentei esse restaurante.

Clientes têm NECESSIDADES. Por necessidade um cliente pro- cura seu estabelecimento para adquirir um produto ou serviço. Essa necessidade faz com que ele deixe de considerar outras ca- racterísticas que poderiam determinar sua escolha por outro es- tabelecimento. Encontrar o que necessita é sua prioridade. Nessa busca ele às vezes deixa de considerar preço e qualidade de aten- dimento. Compete ao empresário satisfazê-lo com a oferta do que procura e aproveitar a oportunidade de ter esse cliente em seu estabelecimento para criar um vínculo e reter o cliente para que retorne e continue a consumir seus produtos ou serviços. Muitos empresários, entretanto, ao perceberem que o cliente está consumindo apenas por necessidade, muitas vezes pela au-

sência de uma concorrência, aproveitam-se da ocasião para obter alguma vantagem adicional, cobrando mais pelo produto ou servi- ço do que o habitual. Isso é um erro, pois o cliente irá perceber que foi enganado e não retornará a esse estabelecimento. Essa é a hora de se estabelecer um relacionamento com o cliente e fideliza-lo. Como fazer isso? Atendendo sua necessidade

e superando sua expectativa. Lembro-me de uma situação vivida há uns anos, quando minha filha estudava em Londres e era usuária de um medicamento da flora medicinal, que não era encontrado em Londres. Periodicamente eu adquiria certa quantidade desse medica- mento e remetia para minha filha pelos Correios. Em média, reme- tia umas 12 caixas a cada vez. Numa dessas vezes, tive dificuldade para encontrar as 12 caixas

e fui a diversas farmácias, adquirindo uma parte do lote. Em uma dessas farmácias, o vendedor quis saber a razão de estar adqui-

rindo tantas caixas. Expliquei a ele a situação e ele se prontificou

a conseguir as 12 caixas. Fez isso e me telefonou informando que

já estava de posse das 12 caixas. Fui até a farmácia buscar a enco-

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menda e ele me perguntou quando iria fazer a próxima compra. Disse-lhe que após três meses iria fazê-lo. Três meses depois o ven- dedor me ligou avisando que já tinha as 12 caixas. Fiquei agrade- cido e tornei-me cliente fidelizado dessa farmácia durante quatro anos, tempo em que minha filha usou o medicamento. Esse é um exemplo de aproveitar a oportunidade de um cliente com necessi- dade e atende-lo com objetivo de encanta-lo e torna-lo fidelizado.

Clientes têm ALTERNATIVAS e essas alternativas o levam a con- sumir em outro estabelecimento ou mudar de produto ou serviço. Sempre que um cliente procurar o seu estabelecimento a procura de um produto ou serviço, tenha em mente que qualquer contra- tempo no atendimento ou na falta do produto ou serviço, acionará na mente do cliente um dispositivo que o lembrará de ter a alter- nativa de simplesmente virar as costas e buscar sua satisfação em outro local. E aí, dificilmente ele irá retornar. Pior do que isso, esse fato marcará sua mente com a rejeição a seu estabelecimento. Lembra-se da história que contei acima, sobre a frustração de não ser atendido no café do shopping, por causa da desatenção das atendentes? Pois é. Por ter minha expectativa frustrada, exerci a ca- racterística da alternativa. Fui a outro café.

Clientes tem PODER. Por culpa de muitos autores, os clientes se acostumaram a ouvir a frase: “O cliente sempre tem razão”. Por causa dessa frase, passou a existir um sentimento de poder nos clientes quando entram em algum estabelecimento para adquirir um produto ou serviço. Clientes têm a exata noção de sua impor- tância para qualquer negócio e, sendo assim, eles se sentem im- portantes e com poder. Sam Walton, fundador do WALMART, disse algo que represen- ta o poder dos clientes:

“QUEM SOU EU? Eu sou o homem que vai a um restauran- te, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos atender meu pedido. Eu sou o homem que vai a

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uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares. Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal. Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama quando a recebe após três semanas somente. Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando ape- nas ser notado. Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que os atendentes e os caixas terminem de trocar ideias entre si ou simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver. Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, pa- ciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Sabe quem eu sou? Eu sou o CLIENTE que nunca mais volta! Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua empresa. Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas: um pouco mais de CORTESIA.”

O poder do cliente é tão importante que faz parte do modelo As cinco forças de Porter. Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Mi- chael Porter, o modelo se difundiu rapidamente como recurso completo para se analisar um ambiente competitivo. Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors” criou um modelo de análise mercadológica, muito conhecido como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas:

Rivalidade entre os concorrentes;

Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes);

Ameaça de produtos e serviços substitutos;

Poder dos fornecedores;

Poder dos compradores (clientes)

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O Modelo das cinco Forças de Porter costuma ter a seguinte representação gráfica, onde o poder de negociação dos clientes é uma delas.

.
.

Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. Porter nos ensina que o cliente possui o poder de influenciar o mercado, através da procura por produtos ou serviços de melhor qualidade, bem como por preços mais competitivos. Uma das formas do exercício de poder dos clientes é o que convencionamos chamar de poder de comunicação. Esse poder é exercido por todos nós, quando atuamos como clientes, utilizando as redes sociais para divulgar positiva ou negativamente informa- ções sobre empresas, produtos e serviços, ou quando participa- mos em processos de co-criação de produtos e serviços, tornando- nos parte da empresa.

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Observando o nosso próprio comportamento como consumi- dor, vemos como pesquisamos preços, pedimos orçamentos em diferentes lugares, comparamos qualidade, atendimento, assistên- cia pós-venda. Procuramos comprar o melhor pelo menor preço. Na hora de pagar negociamos formas de pagamento, descontos, parcelamentos. Há também o poder de comunicação, nas redes sociais e da participação no marketing 3.0 onde o cliente é parte da empresa em processos como a co-criação de produtos. Vamos falar disso no capítulo 13. Tudo isso faz parte do poder do cliente. Agindo de acordo com esse comportamento o cliente acirra a competição entre empresas concorrentes e força essas empresas a se adequarem às suas condições para não perderem o negócio.

Resumindo:

Mostramos algumas características básicas presentes na maio- ria dos clientes: Expectativas, Hábitos, Preferências, Necessidades, Alternativas e Poder. Como você lida com isso em seu negócio? Costuma registrar o que observa em seus clientes?

Experimente criar um registro para isso. Nada de muito sofisti- cado ou que requeira tecnologia e alocação de recursos.

Comece com anotações em fichas procurando registrar o que você observa nos seus clientes.

Comece com alguns dados de identificação, como nome, ende- reço, telefone, data de nascimento, se é casado, viúvo, solteiro.

Anote as datas (dia da semana e do mês) e horários de compras e o que foi comprado, com detalhes.

Anote também características observadas em seu cliente ou declaradas por ele.

Enfim, procure registrar tudo que possa ser indicativo de seu comportamento e seu perfil. Faça isso para seus principais clientes, aqueles que visitam seu negócio com mais frequência.

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No decorrer do tempo você estará de posse de importantes informações sobre seus clientes, podendo identificar qual o perfil predominante do cliente de seu negócio. Trabalhe essas informações para que elas orientem suas ações de atração e fidelização de clientes.

E não se esqueça de que o melhor cliente é aquele que já temos.

Mas não é somente no âmbito da empresa e pelas caracte- rísticas dos clientes que os negócios são afetados. Existem ou- tras forças no ambiente do negócio, ou seja, o que está fora do alcance da gestão direta do empresário, que também afetam o negócio tanto de forma positiva como negativa. São as ameaças e oportunidades que se apresentam e têm que ser tratadas.

fornecedores

mídias

se apresentam e têm que ser tratadas. fornecedores mídias EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores se apresentam e têm que ser tratadas. fornecedores mídias EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores se apresentam e têm que ser tratadas. fornecedores mídias EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores

EXPECTATIVAS

HÁBITOS

PREFERÊNCIAS

colaboradores

mídias EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores legislação P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES

legislação

HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores legislação P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES concorrentes mercado HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores legislação P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES concorrentes mercado HÁBITOS PREFERÊNCIAS colaboradores legislação P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES concorrentes mercado

PODER

ALTERNATIVAS

NECESSIDADES

concorrentes

mercado

No ambiente da empresa encontramos os FORNECEDORES, os COLABORADORES, os CONCORRENTES, o MERCADO, a LEGISLAÇÃO e as MÍDIAS.

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Os FORNECEDORES afetam o negócio na medida em que po- dem contribuir tanto para o sucesso quanto para o fracasso de um empreendimento. Ter fornecedores como aliados é uma política saudável e in- teligente. Todos os negócios dependem de insumos, produtos e serviços que se forem fornecidos a tempo, com qualidade e a um custo aceitável, podem contribuir para o sucesso do negócio. Novos insumos chegam ao conhecimento dos empresários

através dos fornecedores. Inovações às vezes são originadas pela entrada desses novos insumos no mercado.

O lado indesejado da contribuição do fornecedor diz respeito

às falhas no suprimento de insumos, na baixa qualidade ou na prá- tica de preços extorsivos. Essas situações põem em risco a saúde do negócio. Importante é poder contar com bons fornecedores e, sempre que possível, ter mais de um bom fornecedor para cada tipo de insumo, ou produto, ou serviço. Essa prática irá preservar o empresário de se tornar refém de um determinado fornecedor e depender exclusivamente dele para manter seu negócio.

Os COLABORADORES afetam diretamente seu negócio. Para uma empresa crescer e se sustentar no mercado, não bastam ape- nas bons produtos e serviços, instalações, alta tecnologia, organi- zação e boa localização. O empreendimento só irá crescer quando os colaboradores estiverem comprometidos com o negócio e abra- çarem a empresa como parte integrante de sua vida. Henry Ford sabia disso e certa vez disse a seus colaboradores:

– Não é o empregador que paga o seu salário. O empregador só manipula o dinheiro. É o cliente que paga o seu salário.

O empresário deve ter em mente que seus colaboradores são a

parte mais importante do negócio e para que tenham compromisso e colaborem para o sucesso da empresa precisam ter valorizadas

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suas qualidades e competências, não somente com salários justos

e benefícios adequados, mas também com um ambiente de

oportunidade no qual possam se desenvolver. Tratar gente como gente. Esse deve ser o lema do empresário na relação com seus colaboradores.

William L. McKnight, Primeiro Presidente do Conselho de Admi- nistração da 3M foi um dos mais importantes líderes da indústria nor- te-americana, responsável por consolidar a cultura de inovação da 3M e implementar revoluções na gestão de negócios na primeira metade

do século XX. Trabalhou por 60 anos na 3M, entre 1907 e 1966.

No início dos anos 10, quando a 3M era uma pequena fabrica de lixas na região de Minessota, EUA, McKnight visualizou que a empresa somente seria bem-sucedida se investisse na qualidade dos produtos e desse liberdade de criação a seus colaboradores. William McKnight reuniu suas regras e princípios num docu- mento de 1948 que sintetizava sua “filosofia gerencial”, que res- peita o indivíduo e dá às pessoas a liberdade de experimentar o sucesso e o fracasso. Alguns princípios de William McKnight:

• Conforme florescem os negócios, é necessário que se dele- guem responsabilidade e que se encorajem os funcionários a exercitar suas próprias iniciativas.

• Contrate bons funcionários e deixe-os trabalhar com liberda- de, desde que sigam as políticas da companhia.

• Erros serão cometidos e devem ser tolerados, pois se o geren- ciamento age de forma intolerante e ditatorial, estará matan- do a iniciativa dos funcionários.

Os CONCORRENTES afetam diretamente o seu negócio. Mas é preciso distinguir bem o que se convenciona chamar de concorrente. Existe o concorrente direto, que é aquele que vende a mesma linha de produtos/serviços para o mesmo público-alvo e mesma faixa de preço que a sua empresa, mas existe também o concorrente indireto que não vende a mesma

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linha de produtos / serviços, mas atinge o seu público-alvo com o objetivo claro de substituir o seu produto. Ambos afetam o seu negócio de forma distinta.

O concorrente direto pode ser considerado como aliado, quan-

do, por exemplo, você está localizado em uma mesma área geo-

gráfica junto a outros estabelecimentos congêneres. Isso pode ca- racterizar um polo ou um cluster e haverá vantagens competitivas para todos se conseguirem se unir e adotar políticas comuns. Um aspecto interessante na relação com concorrentes diz res- peito a parcerias. Existem situações nas quais nossa capacidade de atendimento é limitada e, para não perdermos o negócio, apelamos para a par- ceria com outra empresa, tradicionalmente tratada como concor- rente, mas que nessa hora passa a ser aliada.

A parceria é a convivência saudável de competidores em prol

de uma causa comum. Estabelecer parcerias é uma forma de inovar em marketing. Com relação à concorrência indireta, o empresário deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, ser- viços e tecnologias que aparentemente não constituem uma ame-

aça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto.

É importante que o empresário entenda que a abrangência da

análise da concorrência, tanto direta quanto indireta, não deve se restringir ao ambiente local e regional. Com a globalização, o con- corrente pode estar em qualquer lugar do mundo. Essa é uma das características da globalização, a ausência de barreiras e fronteiras geográficas. Recentemente vi um anúncio na internet de uma panificadora no Texas/USA que se prontificava a entregar um bolo confeitado, desses de casamento, em qualquer lugar do mundo em 72 horas. A melhor padaria de meu bairro talvez não consiga realizar essa tarefa nesse prazo e, muito provavelmente ignora que seu concorrente não está nas redondezas, mas a milhares de quilôme- tros de distância e em outro hemisfério.

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O MERCADO interfere diretamente nos seus negócios. E o que vem a ser o mercado? Em economia, o termo mercado designa um local, físico ou não, no qual os compradores e os vendedores se encontram para estabelecer o preço e a quantidade de um determinado produto ou serviço que pretendem transacionar. Philip Kotler, em seu livro Administração de Marketing – Análi- se, Planejamento, Implementação e Controle, define as transações de mercado da seguinte forma:

“O processo de troca entre o grupo de produtores/vendedores e os consumidores acontece no ambiente que denominamos de mercado. Esse local de troca, que no passado era geralmente um espaço físico específico e delimitado, como mercado público ou fei- ra, por exemplo, hoje se expandiu e envolve até mesmo o virtual, como o ciberespaço e as compras pela internet. O mercado repre- senta também o conjunto de compradores reais ou potenciais em posição de demandar produtos.”

Em qualquer mercado, há um mecanismo regulador denomina- do preço, Se comprador e vendedor chegam a acordo sobre o pre- ço de um determinado produto ou serviço, isso significa que para o comprador o valor do produto ou serviço é maior ou igual ao preço estabelecido e para o vendedor o produto ou serviço tem valor igual ou menor do que o preço estabelecido. Ou seja, ambos têm a sensa- ção de terem feito um bom negócio. Além disso, os preços estabelecidos no mercado funcionam como sinalizadores para toda a economia. Assim, se aumenta a demanda por um determinado bem (produto ou serviço), natural- mente haverá uma alteração para mais no preço desse bem. No caso inverso, quando desaquece a demanda, o preço desse bem tem tendência de baixar. Quando se fala em mercado, também se pode associar a ou- tros fatores, como por exemplo, a mão de obra, os fatores produ- tivos, o mercado financeiro, e muitos mais.

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A lei magna que rege o mercado chama-se Lei da Oferta e da

Procura e vale para todos os tipos de mercado. Oscilações no mercado, qualquer que seja o tipo, afetam seu negócio. O empresário deve estar sempre atento aos mercados e isso exige atenção e acompanhamento das tendências de alta e

baixa para que os impactos negativos no negócio sejam mitigados

e os positivos sejam apropriados. O mercado também age como bússola, indicando a direção que o negócio deve seguir.

A LEGISLAÇÃO interfere diretamente nos seus negócios. As leis, normas, portarias, decretos, decisões judiciais, enfim todos os instrumentos de legislação que obrigam os cidadãos e as empresas a cumpri-los, têm reflexos sobre os atos e fatos que acontecem nas transações econômicas. Há uma série de situações econômicas que não podem ocorrer

ao livre arbítrio do mercado, precisando ser reguladas por lei e que acarretam alguma modificação nos negócios das empresas. Exemplo disso são as leis e regulamentos que incidem sobre higiene de alimentos e serviços de beleza, saúde, ginástica, medi- camentos, etc. Tratamentos de resíduos sólidos, líquidos e gasosos também estão sujeitos à legislação. Há também as leis que incentivam determinadas atividades econômicas consideradas importantes para a sociedade, mas que não dão lucro e, por isso, não são oferecidas no mercado privado (construção de estradas, saneamento básico, saúde preventiva, preservação de florestas). Leis que protegem as atividades econômicas da formação de monopólios e cartéis que prejudiquem a concorrência e tornem os produtos mais caros e de menor qualidade. Há também leis de proteção e regulação do mercado financeiro

e leis de incentivo a inovação de bens que substituam importações.

O importante para o empresário é estar atento às leis que inter-

ferem direta ou indiretamente em seu negócio. Algumas podem ser restritivas, mas outras geram oportunidades para a criação de novos produtos, serviços ou processos de produção e comercialização.

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As MÍDIAS interferem diretamente nos seus negócios.

“A massa mantém a marca, a marca mantém a mídia e a mídia controla a massa.” George Orwell

O comportamento do consumidor é facilmente influenciado pela mídia principalmente quando está relacionada a personagens que são considerados como heróis nacionais ou celebridades, se- jam eles reias ou de ficção. Principalmente nos programas de impacto na população, como

esportes, novelas, noticiários, os modismos e outros valores acabam por influenciar o consumo de bens e serviços. Determinam padrões de moda e beleza, de símbolos de status e também de rejeições. Os assuntos abordados e os personagens criam estímulos na sociedade e essa, por sua vez, vai respondendo a este estímulo produzido. Os padrões difundidos são copiados e seguidos, pois as mídias atuam com o objetivo de nos vender alguma coisa: uma ideia, um produto, um sonho, etc. Podemos afirmar que a vida de muitas pessoas é controlada e direcionada pelos meios de comunicação.

A mídia representa “o Quarto Poder” em uma nação e estamos

sujeitos a ela e a todas as suas influências. A mídia tem o poder de criar demandas, orientar os costumes e hábitos da sociedade, ditar as regras, as tendências, os padrões de beleza, fabricar os ídolos a serem adorados e seguidos, impondo padrões de beleza e de

comportamento.

É preciso estar atento ao que ocorre nos meios de comunica-

ção para adaptar seu modelo de negócio de forma a usufruir das oportunidades e evitar ou mitigar os efeitos das ameaças que po- dem afetar esse negócio. Resumindo essa parte, chamamos a atenção dos empresários para os fatores que interferem nos negócios de sua empresa.

Fatores internos, tais como as características de seus clientes

(expectativas, hábitos, preferências, necessidades, alternativas

e poder);

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Fatores externos, tais como fornecedores, colaboradores, con- correntes, mercado, legislação e mídias.

O fundamental é ter consciência da importância de cada um desses fatores e saber agir no sentido de atender a cada um na sua medida, não permitindo que a negligência com qualquer deles ponha em risco a saúde e a continuidade do empreendimento. Esses fatores serão a base e a origem das inovações, como ve- remos no capítulo 7.

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6. De onde vêm as ideias

E a inovação?

“Ideias não surgem do acaso.” Anônimo

Thomas Alva Edison, um dos grandes inventores, tinha uma visão particular do processo de criação.

“O gênio é 99% transpiração e 1% inspiração. Eu nunca criei algo de valor acidentalmente, nem fiz nenhuma de minhas inven- ções por acidente. Elas surgiram do trabalho.”

Pablo Picasso também tinha idêntica opinião: “A inspiração existe, mas ela deve encontrá-lo trabalhando”.

Para James Webb Young, publicitário e autor do livro A Technique

for Producing Ideas (Editora McGraw-Hill), a fonte de geração de ideias inovadoras é sintetizada em dois princípios.

O primeiro diz que uma ideia é nada mais nada menos que a

combinação de elementos já existentes. Em consequência, o segundo princípio diz ser importante que

a capacidade de trazer elementos velhos para novas combinações depende de nossa capacidade de enxergar as relações.

O escritor americano Steven Johnson em seu livro, Where

good ideas come from – The natural history of innovation (De onde vêm as boas ideias – A história natural da inovação) des- mistifica a crença de que a inovação é fruto de um lampejo de criatividade, produzido na mente de um indivíduo genial. Johnson considera esse “instante eureca” um mito e nos mostra que as grandes ideias na realidade são produzidas pelo processo de mixagem e reciclagem de outras ideias do próprio indivíduo ou de outros. Além disso, mostra-nos Johnson que é preciso criar um am- biente inovativo que favoreça e estimule essa gestação de ideias. Em seu livro, Steven Johnson aborda o fato das empresas, em geral, separarem os colaboradores em zonas específicas

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(marketing, produção, administração, etc.), impedindo que os pensamentos e ideias se cruzem e se tornem multidisciplinares. É nesse momento que as ideias podem ser recicladas e mixadas, criando inovações para novas aplicações. As empresas precisam criar esses ambientes inovativos onde os colaboradores de todas as áreas se encontrem e estabeleçam essas conexões informais de ideias que podem ser utilizadas para solução de diferentes problemas. Segundo Johnson, é necessário criar canais permanentes e infor- mais de comunicação entre colaboradores para o surgimento de no- vas ideias. Isso é diferente de programar eventos anuais em locais de laser onde todos os colaboradores tem que ser criativo por um dia. Uma contribuição que considero valiosa e que na prática tem- se mostrado eficaz na geração de ideias inovadoras, vem do in- ventor soviético e autor de ficção científica Genrich Altshuller de 1946. Trata-se da TRIZ, sigla russa para Teoriya Resheniya Izobre- tatelskikh Zadatch, que significa “Teoria da Resolução Inventiva de Problemas”. A teoria de Altshuller foi desenvolvida com base em extensa pesquisa, abrangendo cerca de 300 mil registros de patentes de diversas áreas (reza a lenda que Altshuller trabalhava na “Inspe- ção de Invenções” da flotilha da Marinha Soviética no Mar Cáspio), para definir os padrões generalizáveis na origem das soluções in- ventivas e as características distintivas dos obstáculos e restrições que essas invenções superaram. Falar de Altshuller e sua teoria ocuparia o volume de outro li- vro. Não é essa minha intenção. Extraí de Altshuler alguns ensina- mentos que sintetizei e apresento em minhas palestras e oficinas de inovação e que se mostraram eficazes e de fácil assimilação pe- los empresários.

Primeiro ensinamento: A inovação somente ocorre quando você identifica uma lacuna no mercado.

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Entenda-se essa lacuna como uma demanda não atendida ou, em muitos casos, uma demanda ainda não percebida pelo merca- do e que você irá desperta-la. Um exemplo que gosto de citar sobre a criação de demanda é o caso do bambolê. Que eu saiba ninguém nasceu com essa de- manda, de girar um bambolê em torno do corpo. Entretanto, tão logo esse objeto foi criado e lançado no mercado, tornou-se uma febre de consumo.

Segundo ensinamento: A Lacuna no mercado (demanda não atendida) só existe porque há alguma contradição ou restrição que ainda não foi vencida (por exemplo: bom, bonito e barato; leve, mas resistente; espaçoso, mas reduzido, etc.).

Identificada a contradição ou restrição, aplica-se um princípio inventivo para vencer essa contradição ou restrição. A solução en- contrada será uma inovação.

Terceiro ensinamento: Quando se deparar com essa contradição ou restrição, lembre-se que em algum momento ela já foi resolvida por alguém. O que você precisa é estabelecer a analogia entre esses dois casos.

algum momento ela já foi resolvida por alguém. O que você precisa é estabelecer a analogia

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Vamos exemplificar esses três ensinamentos. Imagine-se um armador, proprietário de uma frota de navios. Há uma demanda não atendida por transporte marítimo de carga. Você quer aten- der a demanda, mas a capacidade de seus navios não comporta o volume de carga existente.

de seus navios não comporta o volume de carga existente. CONTRADIÇÃO / CONFLITO: Eu quero transportar

CONTRADIÇÃO / CONFLITO: Eu quero transportar mais carga, mas não posso aumentar o tamanho do meu navio. PRINCÍPIO INVENTIVO: Colocar a carga em compartimentos e empilhar os compartimentos. SOLUÇÃO: Navio container

Agora se imagine proprietário de um terreno onde você pre- tende construir moradias para atender demandas do mercado imobiliário altamente aquecido. Você quer atender a demanda mas o tamanho de seu terreno não irá atender a quantidade de moradias necessária.

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Sergio Dias CONTRADIÇÃO / CONFLITO: Eu quero abrigar mais pessoas, mas não posso aumentar o tamanho

CONTRADIÇÃO / CONFLITO: Eu quero abrigar mais pessoas, mas não posso aumentar o tamanho do meu terreno. PRINCÍPIO INVENTIVO: Colocar as pessoas em compartimen- tos e empilhar os compartimentos. SOLUÇÃO: Edifício de apartamentos

O que diz o terceiro ensinamento se aplica a essas duas situa-

ções, ou seja:

A SUA CONTRADIÇÃO OU RESTRIÇÃO JÁ FOI RESOLVIDA POR ALGUÉM EM OUTRA SITUAÇÃO.

O método que utilizo para estimular os empresários a inovar

em suas empresas baseia-se nas teorias desses autores e pode ser entendido mais facilmente se pensarmos dessa forma:

Identificada a demanda não atendida (lacuna no mercado), imediatamente surgirá o conflito, ou seja, a contradição ou restri- ção que impede o atendimento da demanda. Esse será o problema que o empresário deverá solucionar. Para isso, deve abstrair seu problema e buscar um paradigma, um problema genérico. Encontrado esse problema genérico veja qual foi o princípio

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inventivo aplicado para resolvê-lo. Traga essa solução genérica para o seu caso real e aplique o mesmo princípio inventivo. Pronto. Você estará diante da solução para o seu problema que, naturalmente, será sua inovação.

para o seu problema que, naturalmente, será sua inovação. Reparem que James Webb Young, Steven Johnson

Reparem que James Webb Young, Steven Johnson e Genrich Altshuller abordam a questão da criatividade e, consequentemen- te da inovação quase que sob o mesmo olhar.

As ideias novas, na realidade são combinações ou upgrades de ideias antigas.

• Os problemas e suas respectivas soluções têm paradigmas em outras áreas e podem ser adaptados para o caso presente.

Tudo depende da comunicação entre as pessoas envolvidas.

Agora vamos mesclar as metodologias de James Webb Young, Steven Johnson e de Altshuller e produzir um resultado interessan- te que chamo de ambiente inovativo. Ora, Johnson nos fala de como estimular as ideias criativas no âmbito da empresa, através da comunicação informal dos cola- boradores. Por outro lado, Altshuller nos mostra onde encontrar

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espaço para a aplicação das ideias, ou seja, das inovações e James Webb Young nos fala sobre a mescla de ideias e da capacidade de fazermos a analogia. Se juntarmos essas três teorias, podemos desenvolver um pro- cesso inovativo dentro de uma empresa e torna-la inovadora, con- sequentemente competitiva e sustentável. Esse processo passa por várias etapas assim sintetizadas:

Primeiramente, faça uma análise SWOT de sua empresa e do ambiente em que ela está inserida. Identifique seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças;

Eleja o desafio e/ou o problema que pretende enfrentar e re- solver;

Em seguida, identifique qual a demanda não atendida que pre- tende focar, considerando as oportunidades e ameaças. Para isso, reúna-se com seus colaboradores, converse também com alguns clientes e fornecedores e busque identificar a lacuna (demanda não atendida) que pretenda preencher;

Dessa fase vão surgir algumas ideias. Avalie, analise e selecione as ideias mais viáveis. Algumas ideias poderão ser mescladas e transformadas em uma nova ideia;

Feito isso, vamos tratar as ideias selecionadas e racionalizadas, analisando quais os recursos necessários para implanta-las;

Elabore um Plano de Ação detalhando as atividades, responsá- veis, recursos e prazos.

Avalie os riscos;

Mensuração dos esforços e resultados antes e depois da im- plantação do plano.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também Faça isso de forma cíclica. Essa é

Faça isso de forma cíclica. Essa é a essência da gestão do processo de inovação na empresa.

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7.

Inovar não é projeto, é processo.

“O ritmo acelerado na era da informação torna imperativo que cada empresa reserve um tempo significativo para examinar e perguntar que adaptações deverão empreender agora para sobreviver e prosperar.” Philip Kotler

Inovação é um processo fundamental e imprescindível para o sucesso de uma empresa, de qualquer porte e de qualquer tipo. A inovação deve ser tratada como um processo, por ser con- tínua e constante, e não como um projeto pontual e esporádico. Esse é o grande equívoco que cometem muitos empresários. Inovam uma vez e pretendem permanecer no mercado indefinida- mente com sua inovação.

permanecer no mercado indefinida- mente com sua inovação. Nas décadas de 1950 e 1960 uma empresa

Nas décadas de 1950 e 1960 uma empresa chamada Ducal Roupas era referência no mercado de moda masculina. Possuía uma rede de lojas no Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. O nome Ducal era a junção das sílabas das palavras duas calças”, pois quem comprava um paletó e uma calça ganhava outra mais barata e ficava, assim, com duas calças uma para o trabalho e outra para o esporte.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

A inovação deu fama e trouxe receitas à empresa. Na publici- dade, a Ducal investiu em modelos e manequins famosos, como Pelé e Emerson Fittipaldi. Mas o período próspero da marca acabou no final dos anos 70, pois a empresa não inovou mais e houve mudança no comporta- mento de compra e na moda. Os homens já não compravam mais tantos ternos para trabalhar. A Ducal não viu essa mudança, ou não se preparou para enfrenta-la. As lojas começavam a ser fechadas uma a uma. A última, lo- calizada no município de Duque de Caxias, no Estado do Rio de Janeiro, foi desativada em 1986. Tratar a inovação como um projeto tem esse risco.

A inovação é processo e, como tal, deve ser contínua.

Uma empresa, ao se propor a ser inovadora, tem que se estru- turar para gerir esse processo de inovação. Isso nós vamos tratar no capítulo seguinte. Uma das características desse processo é o ciclo de vida de um produto ou serviço. Da mesma forma que os seres vivos, os produtos são concebi- dos, nascem, enfrentam as dificuldades iniciais de ambientação, crescem, amadurecem, envelhecem e morrem. Isso é inexorável. Assim como não há ser vivo imortal, também não há produto ou serviço que se eternize no mercado. Podem durar muitos anos, mas um dia morrem ou são substituídos. Veja como alguns segmentos de mercado sabem tratar esse fenômeno. Veja a moda e a indústria automobilística. Seus pro- dutos são modificados e lançados no mercado em períodos muito curtos. Um a dois anos no caso de automóveis e duas vezes por ano no caso da moda.

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Sergio Dias O empresário inovador tem que ter consciência disso e se prepa- rar periodicamente para

O empresário inovador tem que ter consciência disso e se prepa-

rar periodicamente para renovar seu produto ou serviço.

O ciclo começa teoricamente na concepção do produto ou ser-

viço. Segue sua trajetória tentando vencer o abismo que se forma a sua frente, representado pela aceitação pelo mercado. Esse é o risco e deve ser calculado. Nem tudo que se lança no mercado tor- na-se sucesso de vendas. Inovar inclui calcular os riscos. Sem o conhecimento da linguagem dos negócios, finanças e contabilidade, não é possível calcular estes riscos. É como calcular uma determinada distância no olho, sem um metro. Vencido o abismo, o produto ou serviço inicia sua jornada para o sucesso, até atingir o ponto máximo de vendas. Daí par para frente começa a queda. Como em um tobogã, o produto ou serviço tem sua queda em vendas até que chega ao fim do seu ciclo e sai do mercado.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também Reparem agora no perfil do empresário ao

Reparem agora no perfil do empresário ao longo desse ciclo.

Os visionários entram no processo sem um planejamento e uma avaliação do risco. Podem conseguir sucesso, mas podem também cair no abismo. Empreendedores planejam suas ações e avaliam os riscos. Sa- bem que podem vencer, mas não descartam as possíveis perdas pelo fracasso do produto ou serviço. Preparam-se para isso. Pragmáticos irão entrar no ciclo quando alguém antes já ul- trapassou o abismo e colocou a inovação no mercado. Esses não querem correr riscos, mas não serão pioneiros nem líderes de mercado. Os conservadores entrarão quando o produto ou serviço esti- ver na moda e aproveitarão as sobras de mercado. Os desavisados, por sua vez, entrarão no momento em que o produto ou serviço já tiver cumprido seu ciclo e começar a se despedir do mercado. No jargão do mercado financeiro, estarão comprando o mico.

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Sergio Dias

Em todos os perfis, do visionário ao desavisado, existem pes- soas que desconhecem a linguagem dos negócios, mas os em- preendedores são os que mais contam com a sorte quando não a conhecem e os que mais perdem tempo e dinheiro (ou ganham menos do que mereceriam) tentando. Isso porque são os que mais investem e os que mais assumem o risco de insucesso se compa- rado aos demais. Para não acontecer o caso do exemplo acima, o que deve ser feito pelo empreendedor que quer ter sua empresa presente no mercado e sempre inovadora? Observar o ciclo e reiniciar o processo quando seu produto ou serviço estiver atingindo o ápice do mercado. Ou seja, criar novos produtos (inovar) e substituir seu produ- to atual, aproveitando-se de todas as condições favoráveis cria- das por ele, tais como, força da marca, canais de distribuição, melhores práticas no processo de inovação, oportunidade. Assim, um novo ciclo começa e segue a mesma trajetória do anterior. Ao chegar ao ponto do mercado desenvolvido, um novo ciclo começa. E assim, sucessivamente, os ciclos de inovação irão acontecendo e trazendo resultados para a empresa. É importante que o empresário aja com esse foco, tendo consciência da necessidade de substituir seu produto por outro melhor, com mais funcionalidades, aproveitando o esforço rea- lizado no ciclo anterior. É preciso entender que se você não fizer isso, seu concorrente fará.

o esforço rea- lizado no ciclo anterior. É preciso entender que se você não fizer isso,

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Para crescer de forma sustentável é preciso INOVAR mais siste- maticamente do que o seu concorrente.

Empreender é uma atividade desafiadora. Os empreendedores inovam, pois inovar faz parte do que se convencionou chamar de espírito empreendedor.

O que está por traz de todo empreendedor é o grau de aversão

ao risco. Este sim vem com o espírito. Alguns nascem com baixa outros com alta aversão ao risco e a experiência de vida reforça ou

ameniza esta aversão. Empreender requer relativa pouca aversão ao risco e certo grau de risco sistêmico. Isto porque o risco sistêmico tira as pes- soas da zona de conforto e as faz pensar em soluções para se pro- teger. Por isso o empreendedorismo é tão presente na sociedade brasileira e tão baixo na Suíça, por exemplo.

A combinação mais extraordinária é quando temos risco sistê-

mico em grau razoável e uma população preparada tecnicamente. Caso clássico do vale do silício nos EUA. Não é por acaso que a crise de 2008 não afetou a economia do vale do Silício que continua crescendo de vento em popa. Se ob- servarmos com cuidado, veremos que o Vale de Silício começou a prosperar na década de 80, quando a economia americana estava forte, mas o risco já começava a subir. No Brasil o risco de empreender é altíssimo, principalmente, em minha opinião, por falta de preparo técnico da sociedade. Os casos de fracasso por aqui retroalimentam o empresariado a se

manter, na sua maioria, na faixa dos conservadores e pragmáticos e a manter a ideia de inovar só no papel.

O grande segredo para o sucesso no processo de inovação é

que não há segredo. Não existe uma receita de bolo. O que existe é uma mistura de ingredientes – atitude, garra, determinação, criatividade, planeja- mento, capacidade de envolver os colaboradores e uma vontade imensurável de vencer todos os desafios. Inovar tem risco, mas o maior risco é não inovar e perder as oportunidades que possam aparecer.

74

Sergio Dias

Existe a possibilidade de erro, da inovação não dar certo, mas errar faz parte do processo. Considerar essa possibilidade e calcular os riscos também.

O erro é a janela de oportunidade para o aprendizado.

75

8. Empreendedorismo e inovação

“Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.” Filion

Atualmente, para se destacar no mercado que se mostra cada vez mais competitivo é necessário ser um empreendedor inovador que ofereça algo diferente a esse mercado e que esse algo novo seja um elemento de promoção da mudança e do desenvolvimen- to econômico.

Esse empreendedor é, portanto, um indivíduo que reúne as ca- racterísticas de inovador sistemático e gestor eficaz, contribuindo com suas ideias e sua maneira de administrar e tomar decisões, para o sucesso para sua organização. Mas o que é um empreendedor?

O termo empreendedor origina-se da palavra entrepreneur, de

origem francesa e tem sido geralmente traduzido para o português como empresário. Ocorre que um empreendedor é mais que um empresário.

O economista austríaco Joseph A. Schumpeter, no livro “Capi-

talismo, socialismo e democracia”, publicado em 1942 associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico. Empreendedor é aquele indivíduo que sabe identificar as oportunidades que aparecem e consegue transformá-las em um negócio lucrativo. Nesse ponto vou recorrer a um interessante artigo que li dos au- tores Cláudio dos Santos Bispo, Diego de Jesus Souza, Felipe Pascoal de Araújo, Nayara Holanda Cardoso, Paula Sousa da Silva e Valmir Rosa dos Santos Junior, intitulado Empreendedorismo e Inovação. (Seguem-se alguns trechos pinçados desse artigo). Empreendedor é aquele que toma a iniciativa de empreender, de ter um negócio próprio, que é criativo, inovador, arrojado, que estabelece estratégias que vão delinear seu futuro.

76

Sergio Dias

É aquele que sabe determinar quais e como seus produtos ou

serviços serão colocados no mercado. É o que estabelece metas, que inicia projetos, que controla resultados, que visualiza e busca o sucesso de seu empreendimento.

Conclui-se,

empreendedor.

portanto,

que

nem

todo

empresário

é

um

A definição de empreendedor evoluiu com o passar do tempo,

devido às mudanças ocorridas na área econômica mundial, tornan- do-se mais complexa. Na idade média, o indivíduo que participava ou administrava grandes projetos de produção era chamado de empreendedor, po- rém esta pessoa utilizava os recursos fornecidos geralmente pelo governo do país. O empreendedor da idade média era a pessoa encarregada de obras arquitetônicas como castelos e fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais. No século XVII mais uma característica foi acrescentada ao per- fil doo empreendedor, a capacidade de assumir riscos. Neste perí- odo o empreendedor era a pessoa que assumia um contrato com o governo, para fornecimento de um produto ou serviço. Como o valor do contrato era fixo, quaisquer resultados, seja ele lucro ou prejuízo, eram do empreendedor. No século XVIII, veio a diferenciação entre o investidor de capi- tal e o empreendedor. Uma das causas dessa evolução foi a industrialização, onde muitas coisas estavam sendo inventadas, como máquinas agríco- las e a eletricidade. Portanto empreendedor era a pessoa que precisava de capital e o fornecedor do capital eram os investidores de risco. Um investidor de risco é um administrador, profissional do dinheiro que faz inves- timentos de riscos com o objetivo de obter altas taxas de retorno sobre o investimento. No final do século XIX e no início do século XX, a definição do

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

empreendedor passou a ser vista por perspectiva econômica. O em- preendedor passa a organizar e operar uma empresa para lucro

pessoal. Paga os preços cobrados pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelo serviço de pessoas que emprega e pelo capital de que necessita contribuindo com sua própria inicia- tiva, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em con- sequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. Em meados do século XX, associam o empreendedor como inovador.

A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o pa-

drão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não experimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (SCHUMPETER, 1952, p. 72.). Nesse período também o conceito de inovação foi integrado à característica do empreendedor. De fato a inovação, o ato de lan-

çar algo novo é uma das mais difíceis tarefas para o empreendedor. Na atualidade o conceito se transformou basicamente nos con- ceitos elaborados pelos autores Albert Shapero, Karl Vesper e Ro- bert C. Ronstadt. Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de comporta- mento que inclui:

– tomar iniciativa,

– organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a

fim de transformar recursos e situações para proveito prático,

– aceitar o risco ou o fracasso. (SHAPERO, 1975, p. 187.).

Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes. Também é aquele que introduz mudanças, ino- vações e uma nova ordem.

78

Sergio Dias

Para um psicólogo tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experi- mentar, realizar ou talvez escapar a autoridade dos outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. (VESPER, 1975, p.2.)”.

O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza.

A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais ris- cos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com

a carreira ou que proveem valor para algum produto ou serviço

pode não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades

e os recursos necessários. (RONSTADT, 1984, p 28.).

No Brasil, o empreendedorismo ganhou corpo na década de 90 e foi impulsionado pelo SEBRAE de uma forma geral e por ou- tras instituições focadas nas empresas de base tecnológica, como o Programa Genesis (Geração de Novas Empresas de Software, In- formação e Serviço) da PUC-Rio e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de Software).

No site do SEBRAE encontramos muitas informações sobre empreendedorismo e inovação. Uma dessas matérias foi elaborada pela consultora Adriane Al- varenga da Rocha Pombo e nos traz as seguintes considerações:

O sistema capitalista tem como característica inerente, uma

força que Schumpeter denomina de processo de destruição criati- va, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimen-

to de novos produtos, novos métodos de produção e novos merca-

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

dos; em síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo. Para Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição criativa está na figura do que ele denominou de empreendedor. Aqui temos uma definição que já foi assunto de minha apre- sentação no capítulo VII, quando abordo a questão do ciclo de vida do produto e afirmo que o empresário deve observar o ciclo e rei- niciar o processo quando seu produto ou serviço estiver atingindo o ápice do mercado. Na realidade, esse novo produto (inovador) é construído pela destruição do anterior e o empresário que age segundo esse prin- cípio é na verdade um empreendedor. Avalia a situação e corre risco. Reveja o ciclo e identifique como você se colocaria diante dessa situação. Lembre-se que ninguém nasce empreendedor. Isso não é uma herança genética.

Para se tornar um empreendedor é preciso reunir alguns atributos:

determinação;

habilidade de organizar;

habilidade de liderar pessoas;

habilidade de conhecer tecnicamente etapas e processos.

habilidade para identificar oportunidades;

imaginação;

criatividade;

método;

resiliência.

Repare que esses atributos cabem dentro do que falei no capítulo 4. Portanto, é possível para qualquer empresário tornar-se um empreendedor. Basta seguir a sequencia:

ATITUDE – PLANEJAMENTO – INOVAÇÃO.

80

Sergio Dias

Nesse ponto cabe um comentário sobre a preparação que re- cebemos nas escolas e que não nos favorece muito na hora de empreender. Desconfio que o ensino de contabilidade e matemática finan- ceira, que deveria ser iniciado no ensino médio para todos, tem raízes na submissão ao corporativismo. Eu, você e todos das gerações passadas fomos educados para nos tornarmos empregados. Não nos prepararam para sermos em- preendedores. Isso está mudando lentamente. Nas escolas já vemos algumas iniciativas de se ensinar finanças (ainda que mal e superficialmen- te). O resultado pode ser desastroso. Sugerir que empreender é bom, mas não fornecer as ferramentas básicas necessárias é como mandar um soldado para o campo de batalha sem o equipamento e a preparação adequada. Outro aspecto do empreendedorismo e que irá auxiliar decisi- vamente no processo de inovar é a inovação colaborativa. Poucos empresários o adotam, e os que o fazem tornam-se empreendedores inovadores. Mas o que vem a ser inovação colaborativa e qual sua importância? Muitas empresas no cenário mundial estão praticando a aber- tura e a colaboração intra e extra empresa como fatores críticos para ter sucesso na inovação. No entanto, as empresas brasileiras têm relutado em adotar e tirar partido dessa prática. Inovação colaborativa (collaborative innovation) ou inovação aberta, segundo Peter Gloor 2 , é uma equipe de pessoas motiva- das, com uma visão coletiva, que, por meio da internet, compar- tilham ideias, informações e trabalho, para atingirem um objetivo comum. Atualmente, inovar em produtos e serviços tem sido o objetivo de qualquer empresa em todo o mundo.

2 Peter Gloor é um cientista de pesquisa no Centro de Inteligência Coletiva na Sloan School of Management do MIT, onde lidera um projeto que explora as Redes Colaborativas de Inovação (COIN).

81

INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Algumas empresas (as de maior porte) criam equipes para cui- dar da inovação (como a Microsoft, Nokia e Google), contratam consultoria especializada na área, e investem em treinamento e capacitação de suas equipes para o gerenciamento da inovação. Pequenas empresas também o fazem, embora em menor es- cala de investimento. O que algumas empresas já perceberam é que, buscar a inova- ção somente no âmbito interno (closed innovation), nem sempre traz bons resultados. Muitas vezes, obtêm-se melhores resultados, envolvendo o ambiente da empresa, ou seja, aquilo que está fora da empresa, mas interfere em sua vida. Daí, essas empresas descobriram que há mais eficácia no pro- cesso de inovação quando envolvem também os consumidores, fornecedores, concorrentes, parceiros ou outros, neste processo. Lembre-se do que falei no final do capítulo 5, sobre de onde vem a inovação. Volte lá e confira. Esse conceito de buscar a inovação fora da empresa é conhecido como inovação colaborativa, ou inovação aberta (open innovation). Alguns exemplos clássicos são a Nokia e o Google. Ambos utili- zam em seus laboratórios o conceito de inovação aberta, buscando as ideias de inovação fora dos limites da empresa, de forma colaborativa. Cada produto ou serviço inovador é submetido a testes por cola- boradores voluntários (clientes principalmente) e a empresa recebe as críticas e sugestões para aprimorar o produto ou serviço. Com isso, a empresa consegue prever o comportamento desse produto ou serviço no mercado, consertar as falhas antes do seu lançamen- to, melhorar a experiência do usuário e ainda criar um vínculo emo- cional com os voluntários. Quem não tem pré-disposição para comprar um produto ou serviço que ajudou a construir? Outra vantagem é que esses voluntários irão agir como promo- tores de venda dos produtos. E isso tudo, a um custo bem baixo. Esse conceito de inovação colaborativa ainda é muito pouco

82

Sergio Dias

aplicado no Brasil, mas pode funcionar muito bem se utilizado de forma racional e objetiva.

Quantas vezes você já teve vontade de sugerir melhorias em um produto ou serviço a seu fornecedor? E quantas vezes você já recebeu sugestões de melhoria ou de criação de produtos e servi- ços de seus clientes? Os empresários que querem ser reconhecidos como empre- endedores inovadores devem desenvolver a mentalidade e adotar

o hábito de saber usar as capacidades colaborativas de pessoas

que estão no ambiente da empresa, apropriando-se de todas as oportunidades de criação e melhoria de seus produtos e serviços.

O resultado disso será o melhor desempenho, e a maior compe-

tência empresarial. Essa tendência emergente da inovação colaborativa encontra ambiente muito propício em nosso meio empresarial, pois ocorre em um momento em que há a predisposição de interagir e colabo- rar intrínseca ao comportamento cotidiano do brasileiro. Vivemos um tempo em que há uma predisposição natural dos brasileiros para se conectarem com outros nas redes sociais, au- mentando o potencial de sucesso da inovação colaborativa. Pense seu negócio e tente identificar de que forma seus clien- tes, fornecedores, amigos poderão colaborar para a criação ou melhoria de produtos e serviços. A maneira de gerenciar esse processo eu vou contar nos dois capítulos que se seguem.

83

9. A gestão da inovação na empresa

“A melhor estrutura não garantirá os resultados nem o rendimento. Mas a estrutura equivocada é uma garantia de fracasso.” Peter Drucker

A importância da inovação para a competitividade de uma empresa, principalmente na empresa de pequeno porte, já é um consenso. Entretanto, o processo de gestão da inovação ainda é pouco conhecido e em muitos casos mal aplicado. Em sua maioria, as empresas não adotam práticas de gestão da inovação, tratando a inovação de forma pontual e esporádica, restringindo-se a aquisição de máquinas e equipamentos para seus processos produtivos, alguns programas para controle dos proces- sos de produção e vendas, com pouca ênfase na inovação de pro- dutos, serviços, processos, marketing ou organização. Sem a pretensão de criar um novo método, eis como eu penso que seria viável implantar na sua empresa um modelo de gestão da inovação. Inicialmente, vamos retomar algumas considerações já trata- das nos capítulos anteriores:

1. Planejamento estratégico, necessário para que você tenha a exata noção de qual o papel de sua empresa, onde você pretende chegar com seu empreendimento, em quais valores se alicerça o seu negócio e quais os pontos fortes e pontos fracos de sua empresa e seus colaboradores, para que você possa se apropriar das oportu- nidades e enfrentar e mitigar as ameaças que o mercado oferece. Para isso, crie ou reveja seus conceitos de missão, visão e valores e elabore uma matriz SWOT, juntamente com seus colaboradores e, se possível, com alguns clientes e fornecedores. Identifique, no âmbito interno da empresa, os pontos fortes e pontos fracos.

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Sergio Dias

Identifique, no âmbito externo à empresa, as oportunidades e ameaças.

no âmbito externo à empresa, as oportunidades e ameaças. Eleja os desafios e problemas que você

Eleja os desafios e problemas que você considera prioritários. Com base nos seus pontos fortes e pontos fracos, elabore um rol de ideias (repare, ainda não é um Plano de Ações) para se apro- priar das oportunidades (desafios) e/ou reduzir os pontos fracos e os efeitos das ameaças (problemas). Para elaborar esse rol de ideias, reúna seus colaboradores e, se possível clientes e fornecedores principais e faça um “brains- torming” (ou tempestade de ideias, é uma técnica de dinâmica de grupo, que visa explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados). Essa reunião deverá ser objetiva e organizada para que seu re- sultado seja positivo. Como resultado, você terá uma lista de ideias que visam os mesmos objetivos. Agora que você tem essa lista de ideias precisa escolher as mais adequadas, viáveis de realizar e que tragam resultados, ou seja, que atinjam os objetivos. Primeiramente procure racionalizar as ideias, grupando as que tenham características semelhantes ou transformando algumas ideias em atividades de outras. Essa tarefa pode ser feita como com-

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

plemento do brainstorming (que no Brasil recebeu as traduções de tempestade de ideias ou toró de palpites). Faça isso de forma que o seu rol de ideias se resuma a uma quantidade próxima de cinco ou seis para facilitar a seleção. Como fazer a seleção? Existem vários métodos de seleção de ideias. Vamos adotar um modelo bem simples e objetivo, adaptado do método que é utilizado pela ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras) em suas Oficinas de Inovação e que se tem mostrado de grande utilidade e eficácia pelos empresários que participam dessas oficinas. Nesse método levam-se em consideração três critérios para a decisão de escolher as ideias a serem implantadas:

O Prazo de Implantação (em meses);

O Custo do Investimento ou Despesas (R$);

O Potencial do Resultado esperado.

Vamos agora listar essas cinco ou seis ideias selecionadas e racionalizadas e avaliá-las segundo esses três critérios, atribuindo pesos para cada um deles.

Veja o exemplo abaixo:

 

PRAZO DE IMPLANTAÇÃO

 

POTENCIAL DE

 

CRITÉRIOS

 

CUSTO (R$)

 

RESULTADO

SOMA

até 1

até 3

até 6

> de 6 meses

             

DOS

 

mês

meses

meses

não há

baixo

médio

alto

alto

médio

baixo

PESOS

PESOS

8

5

3

1

8

5

3

1

8

5

1

IDEIA 1

8

       

5

   

8

   

21

IDEIA 2

   

3

       

1

   

1

5

IDEIA 3

 

5

   

8

       

5

 

18

IDEIA 4

8

     

8

     

8

   

24

IDEIA 5

   

3

     

3

 

8

   

14

As ideias com maior pontuação na soma de pesos têm a ten- dência de serem as ideias prioritárias, as quais serão detalhadas posteriormente no Plano de Ações.

86

Sergio Dias

Escolha 3 a 5 ideias para esse detalhamento no Plano de Ações. Não abandone as demais ideias, pois elas poderão ser conside- radas em futuros planos. Para avaliar o critério de custos, você precisa previamente va- lorizar seus recursos disponíveis ou os que precisam ser adquiri- dos, tais como pessoal, financeiro, materiais, insumos, equipamen- tos, tecnologia, etc. Esta fase é crucial e deveria vir antes de qualquer fase empre- endedora. Só depois de passar por esta fase é possível decidir se irá empreender ou não. Antes disso, todo esforço é visionário e pode ser chamado, pela sua definição, de invenção. Inovação sem contar com a sorte só acontece depois desta fase. Que não é simples. Requer conhecimento. Colocar um pro- jeto em números é como traduzir um discurso em chinês na ONU para o português. Requer amplo conhecimento de ambas as lín- guas para não levar os delegados a um entendimento equivocado que pode, no limite, levar à guerra. No mundo dos negócios a guerra pode se comparar ao fracas- so empresarial. A boa notícia é que o empreendedor não precisa ser um mestre em economia e finanças. Ele só precisa ter as no- ções básicas para saber começar e poder criticar o trabalho dos es- pecialistas nos casos em que é necessário contratá-los. As noções básicas são simples porem extremamente importantes. O Empre- endedor precisa saber:

A diferença entre regime de competência e de caixa;

Projetar um fluxo de caixa de, no mínimo, 12 meses;

Projetar uma demonstração de resultado de, no mínimo, cinco anos;

Conhecer juros simples, compostos, cálculo de Valor Presente, Valor Futuro e Valor de Parcela (PMT);

Conhecer débito e crédito em contabilidade e em Bancos.

Se conhecer estes cinco itens básicos, pode planejar um em- preendimento e saber se não está “errando muito” nas suas ex- pectativas de ser bem sucedido.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Ou seja, não sabe chinês, mas se for à China saberá pedir comi- da e abrigo e poderá entrar e sair do país em segurança. Vencida essa etapa e uma vez selecionadas as ideias a serem implantadas, deverá ser elaborado um Plano de Ações, detalhando

o caminho a ser percorrido para atingir os objetivos. O Plano de Ações é constituído por um conjunto de ações e cada uma delas poderá se desdobrar em um conjunto de ativida- des, para o atingimento dos objetivos (desafios e problemas). Na elaboração do Plano de Ações identifique responsáveis, prazos, valores, precedência e dependência de ações. Não existe um formato padrão para o plano de ações, porém este deve explicitar claramente, no mínimo os seguintes aspectos:

A sequência lógica em que as ações e atividades devem ser executadas;

A descrição do andamento (situação) de cada ação ou atividade;

A dependência de início de uma atividade em relação à outra;

As datas de início e término de cada ação ou atividade;

O responsável pela execução de cada ação ou atividade;

Os recursos necessários (financeiros, humanos, materiais, etc.);

Aqui vai um modelo bem simples e objetivo, também adap-

tado do modelo da ANPEI. Se quiser modifica-lo, adequando-o à sua realidade e necessidade, faça-o. O importante é ter um plano

e não sair por aí realizando ações sem critérios e sequencia, que podem não surtir resultados ou trazer em prejuízos.

88

 

Sergio Dias

 

PLANO DE AÇÃO

 

ATIVIDADE

DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE

DEPENDÊNCIA

PRAZO

RESPONSÁVEL

CUSTO

INÍCIO

FIM

1

AÇÃO XXXX

       

300,00

1.1

ATIVIDADE XXX1

 

01/abr

07/abr

FULANO

0,00

1.2

ATIVIDADE XXX2

 

04/abr

20/abr

FULANO

100,00

1.3

ATIVIDADE XXX3

1.2

21/abr

30/abr

FULANO

200,00

2

AÇÃO YYYY

       

200,00

2.1

ATIVIDADE YYY1

1.3

01/mai

13/mai

BELTRANO

50,00

2.2

ATIVIDADE YYY2

2.1

11/mai

12/mai

BELTRANO

0,00

2.3

ATIVIDADE YYY3

 

11/mai

31/mai

BELTRANO

150,00

3

AÇÃO ZZZ

       

350,00

3.1

ATIVIDADE ZZZ1

2.2

13/mai

31/mai

SICRANO

100,00

3.2

ATIVIDADE ZZZ2

3.1

01/jun

10/jun

SICRANO

200,00

3.3

ATIVIDADE ZZZ3

3.2

11/jun

20/jun

SICRANO

50,00

 

TOTAL

 

01/abr

20/jun

 

850,00

Inicie a execução do plano e estabeleça indicadores de resultados.

2. Criação do Ambiente Inovativo: Um ambiente propício dentro da empresa é fundamental para o surgimento de inova- ções. Ambientes Inovativos são ambientes interativos, de apren- dizado permanente, em que, a cada inovação, a base do conhe- cimento da organização aumenta e as pessoas se desenvolvem permanentemente. As condições favoráveis para criação desses ambientes envol- vem três fatores:

As pessoas, que são a maior fonte de inovação em uma empresa;

O próprio ambiente que deve ser capaz de estimular a criativi- dade e a vontade de fazer melhor e diferente;

A gestão que deve ser capaz de estimular a inovação como um processo sistemático e permanente.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também Esses fatores devem coexistir de forma harmônica

Esses fatores devem coexistir de forma harmônica e integrada Nesses ambientes a inovação não deve ser tratada como episódica. Ela é um processo e como tal é contínua e sistêmica. Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a lide- rança e isso envolve criatividade, transpiração, persistência e risco. Existem alguns aspectos que sustentam uma empresa inova- dora, tais como a cultura e o clima organizacional, o desenvolvi- mento das capacidades e habilidades de gerenciamento, o con- trole e a estrutura organizacional. Tudo isso irá contribuir para a criação de novos produtos, serviços, processos, modelos de marketing e de organização. Trazendo o método de Altshuler para o contexto de um am- biente inovativo de uma empresa, podemos imaginar um ciclo de criação de inovação que funciona como um processo sistêmico gerando soluções para atender ao mercado demandante. Teoricamente o ciclo se inicia na identificação das lacunas (de- mandas não atendidas). Definidas as lacunas vamos precisar de criatividade para identificar quais os obstáculos ou problemas que impedem ou dificultam o desenvolvimento de soluções para aten- der a essas demandas. Quando falamos de Criatividade é bom ter em mente alguns cuidados:

Para um problema existe mais de uma solução;

Não se contente com a primeira ideia que aparecer;

90

Sergio Dias

Novas ideias podem ser exploradas;

Não iniba os colaboradores em seus questionamentos;

Não descarte ideias, mesmo que sejam aparentemente ruins.

Para que a criatividade ocorra naturalmente no ambiente das pessoas envolvidas, tenha sempre os seguintes cuidados:

Identifique as oportunidades para inovação;

Defina o objetivo a atingir;

Envolva seus colaboradores nas sugestões;

Ouça as ideias que surgirem;

Estimule a participação;

Organize as ideias;

Analise as ideias mais viáveis;

Selecione as ideias de acordo com objetivos;

Dê retorno aos colaboradores.

Resolvida essa questão, ou seja, identificados os obstáculos (restrições ou contradições), partimos para a escolha do princípio inovativo que irá remover ou contornar esses obstáculos. Nesse momento, será preciso uma estreita colaboração do pessoal da empresa e a comunicação tornar-se-á fundamental. Para estimular o processo de comunicação é importante que:

A comunicação seja clara e frequente;

Sejam utilizadas várias maneiras de se comunicar;

Concentrar a informação e direciona-la para o objetivo;

Sejam protegidas as informações críticas.

Para que a comunicação flua naturalmente no ambiente das pessoas envolvidas, tenha sempre os seguintes cuidados:

Defina as informações importantes a serem comunicadas no processo de inovação;

Defina meios para divulgá-las;

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Estabeleça períodos de atualização;

Estipule o “prazo de validade” da informação;

Garanta que os receptores entenderam as mensagens;

Avalie se os meios de comunicação foram adequados.

Conhecido o princípio inovativo, formula-se a solução e, nessa hora, deve-se avaliar a disponibilidade de recursos para construir a solução proposta. Haverá a necessidade de capacitação do pesso- al e da empresa para que isso se torne possível e viável. A capacitação irá contribuir para a ampliação da capacidade dos colaboradores fazerem melhor uso dos recursos da empresa e também para evoluir a capacidade da instituição em desenvolver e produzir produtos, serviços e processos com inovações em design, qualidade, desempenho, etc. Algumas ações são recomendáveis para que a capacitação tra- ga resultados e seja um sucesso na empresa.

Identifique capacidades a serem aprimoradas;

Estabeleça um programa de educação continuada;

Envolva seus colaboradores na escolha de fornecedores;

Estimule o uso dos conhecimentos nos negócios;

Estimule o compartilhamento do conhecimento;

Desenvolva o hábito da aprendizagem.

Sobre a capacitação de colaboradores, há três depoimentos que considero muito apropriados e gostaria de compartilha-los com vocês:

Henry Ford (fundador da Ford): “Só existe algo pior do que for- mar seus empregados e depois perde-los. É não forma-los e ficar com eles”.

Richard Branson (fundador da Virgin): “Forme bem seus fun- cionários para que eles possam ir embora em busca de novos desafios. Trate-os melhor ainda, para que não tenham vontade de fazê-lo”.

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Sergio Dias

Derek Bok (ex-Reitor da Harvard University): “Se você acre- dita que a formação é cara, experimente com a ignorância.

Conhecimentos básicos de finanças e contabilidade são im- prescindíveis para a proposição da solução. Estimo que represen- tem cerca de 60% do exercício. 30% ficam com o conhecimento do negócio e 10% de transpiração. Segue um texto extraído de uma entrevista concedida por Ed- mund Phelps, Nobel de Economia em 2006.

“Estarei sempre do lado dos inovadores, daqueles que estão empenhados em detectar novas oportunidades, criar novos produ- tos ou processos de trabalho. É impossível superestimar o papel que a inovação e o empreendedorismo têm na prosperidade eco- nômica. Qualquer leitura honesta da história mostrará isso. Infe- lizmente, em toda parte a força benigna da inovação é bloqueada pelo medo da “mudança desordenada”, que nada mais é que o bicho-papão criado por grupos de interesse, sindicatos, empresas confortavelmente estabelecidas em seus nichos de mercado e pelos políticos com os quais cada um desses atores tem ligação umbili- cal. Medidas que bloqueiam a inovação, mesmo nas raras ocasiões em que são tomadas com a melhor das intenções, revelam que um veneno está correndo nas veias de uma sociedade: o veneno do cor- porativismo. Daí resultam não apenas economias menos dinâmicas e produtivas, mas menores oportunidades para que as pessoas te- nham uma vida cheia de realizações.”.

Edmund Phelps, Nobel de Economia em 2006 escreveu o livro “Mass Flourishing: How Grassroots Innovation Created Jobs, Chal- lenge and Change” (Princeton University Press), lançado em 2013 nos EUA, que recebeu o título de “Florescimento em Massa: como inovação na base criou Empregos, Desafios e Mudança”. O texto oferece uma nova e complexa análise sobre importância da cultura do empreendedorismo e identifica a principal ameaça ao desen- volvimento: a submissão ao corporativismo.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Resolvida a questão da capacitação, parte-se para a constru- ção da solução e sua colocação no mercado. Nessa hora, o impor- tante é reconhecer e recompensar os que trabalharam para a cria- ção da solução. O reconhecimento e a recompensa devem ser tratados com extremo cuidado para não terem efeitos contrários. Muitas vezes, ao se pensar em recompensar cometemos erros de avaliação que podem fazer de uma recompensa uma punição. Na decisão de recompensar e reconhecer, devemos cuidar para que:

Haja de fato o reconhecimento e a recompensa pelo esforço pessoal e da equipe;

Sejam estabelecidos critérios claros de recompensa e reconhe- cimento;

Sejam determinadas previamente as formas de mensuração do esforço pessoal e da equipe.

Para isso, torna-se necessário que previamente se:

Defina os critérios para obtenção da recompensa;

Defina os indicadores/metas e prazo de execução;

Vincule as metas estratégicas ao processo de recompensa;

Avalie o desempenho individual dos colaboradores.

Em todas essas fases ocorrerão momentos de aprendizado, que deverão ser registrados como melhores práticas para os pró- ximos ciclos. Todo esse processo estará alicerçado no comprometimento e na atitude do empresário e de seus colaboradores.

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Sergio Dias

Esquematicamente esse ciclo pode ser assim representado:

Sergio Dias Esquematicamente esse ciclo pode ser assim representado: 95

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10. O que você tem feito para manter clientes em tempos de crise?

“O homem deve criar oportunidades, não apenas encontrá-las.” Sir Francis Bacon

Um dos primeiros sintomas da crise é a redução de clientes. Os que permanecem fieis a você começam a gastar menos, a fre- quentar seu negócio com menos frequência. Pelo mesmo motivo que você começa a cortar custos em seu negócio, seus clientes fazem o mesmo. Isso é uma reação em ca- deia. Menos clientes, menos gastos. Isso significa que você deve tentar manter a razão de ser do seu negócio, o cliente. Então, proteja seus clientes usando todas as suas forças. Toda a sua criatividade. Se eles antes da crise eram importantes, agora então se tornam tesouros. Clientes valem ouro! Trate-os como tal e lembre-se que se não tomares conta do teu cliente, alguém tomará.

Alguns casos interessantes de como manter clientes

Caso 1: Outro dia recebi uma mensagem de um complexo ho- teleiro, que inclui SPA, hotel fazenda, haras, centro gastronômico, enfim um pacote atraente de entretenimento e lazer em uma ci- dade do interior do Rio de Janeiro, distante uns 120 km da capital. A mensagem trazia uma oferta interessante. Você e um acom- panhante poderiam usufruir de toda essa estrutura por um dia, inteiramente sem custo. Se optasse por ficar hospedado por dois dias ou mais, pagaria uma tarifa reduzida de aproximadamente 50% da tarifa normal. Ora, para usufruir de todas as atrações que o complexo ofere- cia, um dia seria insuficiente. Obviamente que você iria optar por ficar hospedado pelo menos dois dias. Ainda mais considerando

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Sergio Dias

que só a viagem de ida e volta lhe tomaria metade de um dia.

O detalhe importante é que na mensagem dizia que essa ofer-

ta era dirigida somente a clientes considerados especiais. Aí mexeu com seu ego. Você estava sendo tratado como cliente especial. Re- cebendo um mimo especial. Claro que eu fui. Realmente a oferta era honesta e atraente. Fui e gostei. Gostei tanto que comecei a contar para os amigos e alguns deles também se interessaram pelo pacote. E foram. Portanto, considere que ações promocionais de atração e reten- ção de clientes podem ser exitosas se você considerar como o boca a boca tem força de venda. Veja a importância de deixar seus clien- tes encantados. Fazendo isso, talvez eles contem para seus amigos e esses passem a se tornar seus clientes. Essa é uma estratégia eficaz não só para momentos de crise, mas para o dia a dia do seu negócio.

Caso 2: Outra estratégia que presenciei e achei eficaz ocorreu quando estava em um shopping na companhia de uma amiga e ela me disse que precisaria passar em uma determinada loja de

roupas para devolver umas peças. Perguntou se eu me importaria em ir lá com ela. Fiquei interessado em saber exatamente qual era essa negociação e fui com ela até a loja.

O modelo de negócio que a empresária praticava com algumas

clientes habituais era o seguinte:

A loja conhecia o perfil de consumo e as medidas da cliente e, a

cada nova coleção, selecionava algumas peças e enviava para a resi-

dência da cliente para que ela experimentasse e escolhesse as que pretendia comprar. As que não interessassem, a cliente devolvia. Minha amiga devolveu duas peças mas acabou levando outras três. Conversando com ela soube que essa prática tem sido utilizada por lojas de moda, não somente com roupas, mas também com aces- sórios, maquiagem, sapatos, roupas de criança e até brinquedos. Também nesse caso, o boca a boca faz com que essa rede de clientes especiais aumente e traga novos consumidores para o seu negócio. Conheça bem o seu cliente. Afinal ele é a única pessoa que

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

colocará dinheiro no seu caixa. Por isso, você tem que conhecê-lo bem e torna-lo seu foco. Você sabe quem ele é? O que o motiva? A que classe social pertence? Onde ele está? Lembre-se de como tratei essa questão das características do cliente no capítulo 5. Se você já esqueceu ou não assimilou bem, volte lá. Decida agora como você vai encarar essa crise e manter seu cliente. Não perca as oportunidades que surgirem. Não deixe que uma nova ideia escape ou não seja pelo menos avaliada e testada. Ideia sua ou de algum colaborador. Ouça seus colaboradores e dê a eles a liberdade de pensar e propor ideias novas. Não aja como certos empresários que consideram que o colaborador (eles ainda o cha- mam de empregado) é pago para trabalhar e cumprir ordens e não para pensar. Imagine se você tivesse pensado alguma nova ideia para o seu negócio e, por alguma razão não a conseguisse implantar. Então, outro empresário tem a mesma ideia e implanta com sucesso. Como você vai conviver com isso? Nem pense em sair por aí di- zendo que roubaram sua ideia ou que você já tinha pensado nisso. Da mesma forma, encare a crise atual e as futuras como opor- tunidades de inovação. Não fique por aí chorando e lamentando que a crise esteja matando seu negócio. Lembre-se que, neste exato instante tem outros empreende- dores se vangloriando de terem aproveitado a crise para crescer e criar algo novo. Volto a afirmar: Crise é sinônimo de oportunidade. É o momento para promover mudanças que irão atrair mais clientes ao seu negó- cio, melhorar as vendas e gerar mais lucro. Em resumo, tudo gira em torno da preocupação e da necessi- dade de atender e manter seus clientes, colocando-os no foco do seu negócio. Vamos lá!

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11.

Valor para o cliente é diferente de preço

“Um negócio que não produz nada além de dinheiro é um negócio pobre.” Henry Ford

Valor para o cliente é diferente de preço, embora muitos em- presários ainda façam confusão entre esses dois conceitos. Quando se fala em valor de determinado produto ou serviço algumas pessoas confundem com gasto, ou seja, o quanto vão de- sembolsar. Isso não é correto. No mundo dos negócios valor não está relacionado com o desembolso para adquirir o produto ou serviço. Isso é preço. O conceito de valor é formado na cabeça do cliente e representa o que o produto ou serviço vai lhe trazer de benefício.

Preço é aquilo que o cliente paga por um produto ou serviço e valor é aquilo que ele leva para casa.

ou serviço e valor é aquilo que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O ou serviço e valor é aquilo que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O ou serviço e valor é aquilo que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O

EXPECTATIVAS

HÁBITOS

PREFERÊNCIAS

que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Voltemos

que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Voltemos que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Voltemos que ele leva para casa. EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS P O D E R ALTERNATIVAS NECESSIDADES Voltemos

PODER

ALTERNATIVAS

NECESSIDADES

Voltemos à imagem apresentada no capítulo 5.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

O empresário deve ter bem claro os conceitos de Expectativa, Hábitos, Preferências, Necessidades, Alternativas e Poder dos seus clientes e procurar introduzir em seus produtos ou serviços o con- ceito de valor de forma a atender uma ou mais das características de seu cliente. Outro ponto importante a considerar é como se dá o processo de decisão de compra na cabeça do cliente. Vou utilizar os conhecimentos de Daniela Khauaja, especialista em marketing pela Western International University de Londres e coordenadora da área de marketing de pós-graduação da ESPM., conforme publicado na Revista Exame em 22/09/2011. “O modelo do processo de decisão do consumidor representa as etapas que os consumidores passam antes, durante e depois de fazerem alguma compra. Começa quando os consumidores reconhecem uma neces- sidade não satisfeita e querem fazer alguma coisa para mudar essa situação.

O passo seguinte é a busca de informação, quando os consumi-

dores procuram se lembrar de experiências passadas ou procuram

em fontes externas. Hoje em dia, as redes sociais têm desempenha- do importante função nessa etapa do processo.

A terceira etapa é a avaliação das alternativas disponíveis. Nes-

se ponto, é crucial conhecer quais são os atributos mais importantes para o seu consumidor-alvo, pois é muito provável que ele abra mão de algumas características do produto em detrimento de outras que considera mais urgentes para satisfazer sua necessidade.

A quarta etapa é a compra em si, momento no qual é impor-

tante garantir que o produto esteja acessível. Muitas empresas ten- tam fazer desse momento algo memorável, proporcionando uma experiência única para seus consumidores. A última etapa do processo de decisão do consumidor é a ava- liação do pós-compra. Diversas empresas negligenciam essa eta- pa, perdendo a oportunidade de saber se o produto foi capaz de satisfazer as necessidades do consumidor e de construir um relacio- namento duradouro e lucrativo.”

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Sergio Dias

RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE AVALIAÇÃO DO BUSCA DE PÓS-COMPRA INFORMAÇÃO COMPRA AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS
RECONHECIMENTO
DA NECESSIDADE
AVALIAÇÃO DO
BUSCA DE
PÓS-COMPRA
INFORMAÇÃO
COMPRA
AVALIAÇÃO DE
ALTERNATIVAS

É extremamente importante compreender como seus consu-

midores se comportam em cada etapa do processo de decisão de compra para garantir o sucesso da sua empresa. Compreendendo estes detalhes fica mais fácil para o empresá- rio formatar uma estratégia de marketing, que criará o conceito de valor e, consequentemente, a demanda para o seu produto ou ser-

viço, bem como formatar a estratégia comercial que influenciará o

cliente a identificar esse valor nos produtos e serviços da empresa.

O produto ou serviço deve ter características que signifiquem

benefícios, mas esses benefícios têm que ser percebidos pelo cliente, e não por quem o está vendendo.

O empresário deve considerar a seguinte relação entre preço

e valor:

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também O cliente, no ato da compra, estabelece

O cliente, no ato da compra, estabelece em sua mente essa

relação que muitos chamam de custo/benefício. A decisão da com-

pra e a satisfação do cliente em fazer um bom negócio residem no fato dele considerar que o valor do produto ou serviço adquirido é superior ao seu preço. Portanto, criar propostas de valor para o cliente é a estratégia de marketing mais eficaz que o empresário pode adotar. Quando falo de proposta de valor, não me refiro à redução de preço. O cliente olha valor, não preço. Observe que dois bens podem ser vendidos pelo mesmo preço, mas possuírem valores diferentes e, também podem possuir o mes- mo valor e serem vendidos por preços diferentes.

A diferença entre preço e valor é uma questão que envolve o

universo da percepção. Quando o cliente classifica um produto ou serviço como caro

ou barato, isso é fruto da sua percepção dos benefícios que ele vai receber quando adquire o produto ou serviço.

Se os benefícios superam suas expectativas ele pode classificar

o preço como barato, caso contrário, classificará o produto ou ser- viço como caro.

Vamos exemplificar.

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Sergio Dias

Porque uma cliente é capaz de comprar uma bolsa de grife, uma Louis Vuitton, por exemplo, por um preço 15 vezes maior do que outra bolsa, de características semelhantes, mas que não te- nha uma marca considerada como grife no mercado?

não te- nha uma marca considerada como grife no mercado? Simplesmente porque ela não está adquirindo

Simplesmente porque ela não está adquirindo um objeto (no caso a bolsa) e sim satisfazendo um desejo de possuir algo que irá causar impacto em outras pessoas e lhe dará a sensação de poder

e de status. Da mesma forma, imagine um cliente que adquire uma caneta Montblanc com pena de diamante por um preço 100 vezes aci- ma do preço de outra caneta, de características semelhantes, mas sem a marca reconhecida no mercado. Pela mesma razão, esse cliente não quer apenas uma caneta e sim o reconhecimento e o prazer de possuir um objeto de desejo

e símbolo de status. Portanto, o segredo é atribuir valor a seu produto ou serviço e fazer com que esse valor seja percebido pelo cliente. Agregar valor a um produto ou serviço é fazer com que deter- minadas características desse produto ou serviço sejam percebidas como especiais pelos clientes, proporcionando-lhes benefícios mui- to acima do preço a ser pago para adquiri-las. Uma das formas de agregação de valor a produtos e serviços

é produzir conteúdos sobre esses produtos e serviços, suas aplica-

ções e informações úteis associadas a eles e seus usos. Utilize as

redes sociais para isso.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Produza conteúdos que não objetivam diretamente a venda desses produtos e serviços, mas que despertem no cliente o sen- timento de algo mais que você oferece e que vai construir uma relação duradoura com esse cliente. Conteúdos que comprovem a competência da sua empresa, in- formações úteis e relevantes, conteúdos educativos do tipo “como fazer”, “por que fazer”, “qual a importância”. Estes conteúdos aumentam a visualização de sua empresa, ge- ram tráfego que ranqueiam o seu site no Google e Facebook. Ao disponibilizar conteúdo relevante, as pessoas começarão a prestar atenção na sua empresa e você construirá um relaciona- mento com seus clientes e outros potenciais clientes.

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12. Observe seus clientes e antecipe-se às suas necessidades

“O segredo do sucesso é descobrir para onde as pessoas estão indo e chegar lá primeiro.”

Essa frase do escritor e humorista norte-americano Mark Twain expressa com muita propriedade o sentido que queremos abordar neste capítulo. Os autores que falam sobre inovação dizem que a função do empreendedor é olhar para o futuro, saber o que vai acontecer e agir em cima disso. Assim, o empreendedor deve ter sempre essa visão de longo prazo e buscar as oportunidades que vão surgir. Saber para onde as pessoas estão indo é antever o futuro. Quan- do um empresário conhece bem seu negócio e o comportamento de seus clientes ele consegue vislumbrar o que pode ser oferecido e o que pode vir a ser o desejo do consumidor. Mas para isso ele tem que ter a exata noção de visão do seu negócio, ou seja, onde ele quer estar nesse futuro. Apesar de saberem que as oportunidades estão no futuro, e por isso mesmo incertas e cheias de riscos, muitos empresários preferem olhar para o presente e tentar desesperadamente solu- ções para sobreviverem. Chegar lá primeiro significa se antecipar, sair na frente, ser pio- neiro. Pense que se você não fizer seu concorrente certamente o fará. Por isso, há necessidade de correr riscos. Riscos calculados. Avalie sua inovação e o mercado em que atua e veja quais as possibilidades de sucesso. Não há inovação sem risco. Planejando o lançamento de sua inovação você mitiga os efeitos do possível risco. Seja corajoso, mas também cuidadoso para que os riscos calcu- lados sejam evitados ou contornados.

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

Ultrapassando esses riscos o sucesso da inovação estará próxi- mo de acontecer. Mark Zuckerberg, criador do Facebook encara o risco de forma natural e nos diz que:

“O maior risco é não correr riscos… em um mundo que muda rapidamente a única forma garantida de falhar é não correr riscos”.

Vou-lhes falar de um empreendedor de sucesso que conseguiu inovar quando enxergou para onde as pessoas estavam indo e che- gou lá primeiro. Falo de Nelsinho da pipoca. Pequeno empreendedor que tem seu negócio, uma carrocinha de pipoqueiro localizada na esquina da Avenida Rio Branco com a Rua Santa Luzia, em pleno centro da cidade do Rio de Janeiro. Um dia Nelsinho percebeu que seus clientes escasseavam quando chovia ou nos finais de semana, principalmente na última semana do mês. Começou a investigar a razão e descobriu que não vinham comprar suas pipocas por estarem impossibilitados de sair dos escritórios, seja pela chuva ou pelo acúmulo de trabalho. Se o cliente não vem até minha carrocinha, eu vou até ele. Essa foi a grande sacada de Nelsinho. Distribuiu cartões com seu tele- fone e instituiu o sistema de entrega de pipoca. Ideia original que rapidamente se tornou um sucesso. Estava criada a inovação - o Disk-Pipoca.

de entrega de pipoca. Ideia original que rapidamente se tornou um sucesso. Estava criada a inovação

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Sergio Dias

Hoje Nelsinho é conhecido e consagrado. Faz palestras sobre inovação e empreendedorismo, mas continua em seu ponto ven- dendo pipocas. No local ou por telefone, com o serviço de entrega em domicílio. Nelsinho observou seus clientes e soube se antecipar às suas necessidades. Outro caso de sucesso que corrobora a frase de Mark Twain, citada no início deste capítulo é o da Padaria Santo Antônio, locali- zada na Rua São Francisco, no centro de Jericoacoara/CE. Observando os costumes da clientela, na maioria formada por turistas que saem da balada com fome e não tem opção de comer, essa padaria inovou no horário de funcionamento. Abre às 2 horas da madrugada e fecha às 7 horas da manhã. É a pada- ria mais alternativa do Brasil, segundo o Guinness.

a pada- ria mais alternativa do Brasil, segundo o Guinness. A já tradicional padaria tem um

A já tradicional padaria tem um grande diferencial em relação às padarias do Brasil – funciona só pela madrugada. Esse horário de funcionamento curioso deveu-se à necessida- de de servir comida aos que voltavam da balada e não tinham onde comer. Hoje, outros lugares estão abertos de madrugada, mas a tradição pegou e o horário esquisito da Padaria Santo Antônio per- maneceu. De madrugada, o público recém-saído da balada devora pães de queijo, de banana e de coco, preparados no forno a lenha. Aqui tambémfoi aplicado o conceito deMarkTwain. Observados

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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também

os hábitos dos clientes e suas necessidades, a padaria identificou uma oportunidade e foi pioneira no horário de funcionamento. Enxergou onde as pessoas estavam indo e chegou lá primeiro. Resultado: Sucesso. Mais uma vez retomo o assunto abordado no capítulo 5, onde procuro mostrar que o ponto focal do seu negócio é o cliente. Faça uma reflexão e responda a essas duas questões, que se ba- seiam na frase de Mark Twain citada no início deste capítulo:

– Como posso imaginar para onde as pessoas estão indo?

– De que maneira posso chegar lá primeiro?

Vou ajuda-lo a responder. As pessoas, no caso seus clientes, tem perfis e comportamen- tos definidos que podem ser mapeados e entendidos. Para isso você tem que estar atento às características de cada um. Aconselho-o a registrar isso. Analise o comportamento de seus clientes e comece a catalo- gar suas características (Expectativa, Hábitos, Preferências, Neces- sidades, Alternativas e Poder). Faça uma avaliação das caracterís- ticas comuns a esses clientes. Depois converse com alguns deles e procure saber quais seriam suas demandas não atendidas. Conver- se também com seus colaboradores e fornecedores sobre essas demandas e procure obter algum tipo de ideia para atendê-las. Agora entramos em outro tema, também já abordado nos capí- tulos 6 e 7. Como criar a inovação que irá atender a essa demanda? Nesse momento você estará diante do conflito ou contradição e precisará de um princípio inovativo para vencer essa contradição. Lembre-se dos exemplos do Nelsinho da pipoca e da padaria Santo Antônio de Jericoacoara. Eles identificaram a demanda não atendida e venceram o conflito criando a inovação. Se eles fizeram, você também será capaz de fazê-lo. Basta tentar. Resolvido o conflito ou contradição, eis que você cria uma solução que irá atender à demanda de seus clientes. Pronto. Você inovou.

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Sergio Dias Agora vem a segunda parte da frase do Mark Twain: chegue lá primeiro. Não

Agora vem a segunda parte da frase do Mark Twain: chegue lá primeiro. Não pense que somente você está preocupado em satisfazer as demandas de seus clientes. Outros empresários também estão de olho nesse mercado. En- tão, o que você tem a fazer, para não ser ultrapassado nessa cor- rida é chegar lá primeiro, ou seja, colocar sua solução no mercado antes dos seus concorrentes. Para isso, planeje, execute e avalie os riscos e inove. Quais os riscos de sua solução não trazer resultados? Em alguns casos perde-se tempo e dinheiro. Em outros, só tempo (que também é dinheiro). Avaliados os riscos, tente mitiga-los.

Lembre-se do criador do facebook: O maior risco é não correr riscos… em um mundo que muda rapidamente a única forma ga- rantida de falhar é não correr risco.

Portanto, avalie também o risco de não realizar sua inovação, deixando que outro empreendedor o faça.

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13. Mantendo-se a frente da recessão

“Se você não está disposto a arriscar, esteja disposto a uma vida comum.” Jim Rohn

A economia cresce segundo duas grandes forças:

Globalização;

Tecnologia.

A

globalização faz com que um maior número de concorrentes

e

mais agressivos atuem no mercado, que agora não tem mais o ta-

manho de seu bairro ou de sua cidade. Tem o tamanho do mundo. Qualidade de produto e preço baixo não são mais fatores de dis- tinção. O que distingue é a velocidade de resposta no atendimento. Para sobreviver no mercado globalizado é preciso se diferenciar da concorrência. Isso se faz com tecnologia e inovação. A tecnologia muda cada vez mais rapidamente. Em 1980, uma inovação levava 10 anos para chegar ao mercado. Hoje leva menos de dois anos.

Vivemos em um cenário dito de globalização, onde ocorrem mu- danças rápidas nos mercados, produtos e serviços, tecnologia e pro- cessos produtivos. Isso só faz aumentar a pressão nas empresas, para adequarem seus modelos de negócio às novas regras do mercado globalizado. Nesse cenário, o cliente que utiliza a internet e redes so- ciais fica mais informado, consciente do que deseja e exigente.

O conceito de concorrência se modifica. Seu concorrente está

em qualquer lugar e pode até não existir fisicamente. Concorrente não é mais quem oferece o mesmo produto que

o seu, por menor preço e melhor qualidade. Concorrente é o que

oferece soluções que tiram seu produto ou serviço do mercado. Você só tem uma saída para essa situação: O uso da inovação e da tecnologia como fontes estratégicas para competir e se manter no mercado.

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Sergio Dias Agora reflita como você e sua empresa precisam agir e se po- sicionar nesse

Agora reflita como você e sua empresa precisam agir e se po- sicionar nesse cenário. Olhe para seus produtos e serviços. Olhe para seu modelo de negócio. Veja se estão adequados ao cenário. Pense no que pode melhorar e no que deve ser feito para isso.

No cenário da globalização, as empresas sofrem diversos tipos de pressão e devem estar atentas e preparadas para competir e se sustentar. Já falamos do ciclo de vida de produtos e serviços. Pois bem, no cenário atual, esse ciclo se encurta ainda mais.

A concorrência também se torna mais acirrada. Novos entran-

tes no mercado e a quebra das fronteiras geográficas e culturais fazem com que o cliente tenha opção de escolha sem saber onde fisicamente está seu fornecedor.

A facilidade de acesso à informação torna esse cliente mais exi-

gente e consciente do que quer. Surgem novas demandas, antes não existentes ou em estado latente. Isso é bom. Abrem-se novas oportunidades. Mas você tem que estar preparado para se apropriar delas. Os recursos escasseiam. Não estou me referindo apenas ao

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dinheiro. O recurso mais importante e cada vez mais escasso é o recurso humano, que antigamente era rotulado de mão de obra. Todos esses fatores contribuem para tornar o futuro imprevi- sível. Aqui entra a noção de visão de seu empreendimento. Para onde você quer ir. E como vai chegar lá.

Para onde você quer ir. E como vai chegar lá. Reafirmo que somente com o uso

Reafirmo que somente com o uso da inovação e da tecnologia como fontes estratégicas você prepara sua empresa para competir e se manter a frente da recessão no mercado. Use tecnologia e inove de forma sistêmica, buscando satisfazer seu cliente e retê-lo. Para isso, entenda a relação entre a expectativa e a satisfação do cliente quando ele compra em seu estabelecimento. Qualquer cliente, ao adquirir um bem ou serviço, não importa quais sejam, estabelece instintivamente uma relação em sua mente. Essa relação é estabelecida entre o que você oferece a ele e o que ele espera receber na aquisição do produto ou serviço.

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Sergio Dias Essa relação pode produzir três resultados: • Se o que você oferece é MENOS

Essa relação pode produzir três resultados:

Se o que você oferece é MENOS DO QU