Los agentes secretos

del cambio en su empresa

por Richard Tanner Pascale y Jerry Sternin

Mayo 2005
Reimpresión r0505d-e
 En algún lugar de su organización, grupos de personas
ya están haciendo las cosas de manera diferente y mejor.
Para crear un cambio duradero, encuentre estas áreas
de desviación positiva y alimente su fuego.
Los agentes secretos
del cambio en su empresa
por Richard Tanner Pascale y Jerry Sternin
A
lgunos problemas empresariales –empleados
que trabajan a la mitad de su potencial, costos
de cuidado de salud en interminable aumento,
conflictos entre departamentos– parecen no resolverse
nunca, por más que se intente. Pero si se mira más de
cerca, se verá que la tiranía de los promedios siempre es-
conde brillantes excepciones a la regla. De algún modo,
unos pocos grupos e individuos aislados, que operan
con las mismas restricciones y recursos que todos los
demás, prevalecen por sobre los obstáculos.
Cerrar la brecha entre la situación actual y lo que es
posible es justamente la esencia de la gestión del cam-
bio. El proceso tradicional para generar un cambio or-
ganizacional involucra excavar profundo para descubrir
las causas en la raíz de los problemas, contratar especia-
brian stauffer
listas o importar las prácticas de los mejores, y asignar
un papel importante a los líderes como campeones del
cambio. Creemos que existe un método mejor, uno que
busca las fuentes inherentes al cambio. Existen personas
mayo 2005
Copyright  Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
2005
en su empresa o grupo que ya están haciendo las cosas
de una manera radicalmente mejor. El proceso que
recomendamos busca integrar las estrategias de éxito
aisladas de estos “desviadores positivos” al conjunto de
la empresa. Los métodos tradicionales de gestión del
cambio no hacen un buen trabajo en esto: los ejecutivos
pasan por alto los éxitos aislados bajo sus narices o bien,
habiéndolos detectado, reempacan los descubrimien-
tos en maquetas y los divulgan desde arriba. Esto rara
vez genera el entusiasmo necesario para producir un
cambio (para un vistazo de las trampas de las mejores
prácticas, vea el recuadro “Las mejores prácticas son
difíciles de copiar”).
Es tiempo de un quiebre radical. Las estrategias de
éxito aisladas pueden, en efecto, ser integradas al con-
junto de la empresa, pero esto exige alejarse de las no-
ciones de benchmarking y mejores prácticas a las que
todos estamos habituados. La clave es involucrar a los
miembros de la comunidad que se quiere cambiar en
57
3
Lo s a g e n t e s s e c re t o s d e l ca m b i o e n s u e m p re s a
el proceso de descubrimiento, transformándolos en
los evangelizadores de su propia experiencia de con-
versión. Esto significa que, como líder, usted jugará un
papel muy diferente del que ha jugado en anteriores
escenarios de gestión del cambio.
Durante los últimos 14 años hemos trabajado para
descubrir a estos desviadores positivos, por lo general
individuos en la periferia de sus organizaciones o socie-
dades muy alejadas de las ortodoxias de los esfuerzos
de cambio convencionales. Las conductas y las prácticas
poco comunes de estos innovadores les permiten en-
contrar mejores soluciones a los problemas que otros
miembros de sus comunidades. Ellos son la clave de este
enfoque del cambio.
El cambio en acción
Los lectores escépticos podrían ser inmunes a exagera-
das afirmaciones sobre “el próximo nuevo modelo de
cambio”. Ajústense los cinturones. Lejos de basar nuestro
argumento en incidentes esotéricos y aislados, hemos ex-
traído nuestras conclusiones de algunos de los problemas
de cambio más grandes, complejos e inabordables del
planeta: la desnutrición en Mali y Vietnam, los alarman-
tes índices de deserción escolar en las escuelas rurales
de Argentina, el tráfico de menores en Java Oriental, la
propagación del virus del Sida en Myanmar y la generali-
zada práctica de la circuncisión femenina en Egipto.
El enfoque de desviación positiva también ha comen-
zado a penetrar en la conciencia corporativa. Goldman
Sachs lo utilizó para transformar las prácticas de su
fuerza de asesores de inversión en todo EE.UU. Los in-
genieros de Hewlett-Packard lo usaron para abordar de-
safíos técnicos. En Genentech, dos desviadores positivos
superaron los resultados medios de la fuerza de ventas de
la empresa en un factor de 20:1. Merck y Novartis tam-
bién están experimentando con el modelo. En síntesis, el
modelo de desviación positiva funciona. Sus resultados
son verificables, replicables y conmensurables. Millones
de personas en todo el mundo han sido sus beneficiarias
(para una mirada a las diferencias entre el modelo de
desviación positiva y el enfoque tradicional, vea la tabla
“¿Sentido poco común?”).
Sobre la base de una investigación inductiva, desa-
rrollamos el siguiente modelo de desviación positiva de
seis pasos, que revierte nociones estándar sobre cómo
funciona el cambio.
Richard Tanner Pascale (rtpascale@aol.com) es miembro asociado de Oxford University en Inglaterra e integró la facultad
de Stanford Business School en California durante 20 años. Es autor de varios libros y artículos sobre cambio transformacio-
nal. Jerry Sternin (jerry_sternin@hotmail.com), ex decano asistente de Harvard Business School en Boston y ex director de
Save the Children y de los Cuerpos de Paz, encabeza la Positive Deviance Initiative de Fundación Ford en Tufts University,
en Boston.
4 harvard business review
Paso 1: Convierta al grupo en el gurú. La literatura
sobre gestión del cambio universalmente enfatiza la im-
portancia de los “campeones” y líderes. Ellos importan,
desde luego, pero con demasiada frecuencia estos indi-
viduos generan una dependencia poco constructiva en
sus equipos. Esto absuelve a la comunidad de asumir la
propiedad de las soluciones que debe adoptar para que
el cambio tenga éxito. En el modelo de desviación po-
sitiva, la identificación del problema, su propiedad y la
acción comienzan en y permanecen con la comunidad.
Puesto que los innovadores son miembros de la comu-
nidad “como cualquiera de nosotros”, el escepticismo y
la resistencia son más fáciles de superar.
Considere lo que ocurrió en una aldea en Mali, donde
las creencias predominantes atribuían la desnutrición
infantil generalizada al hechicero de la aldea. La volun-
tad del hechicero era una suerte de ley inmutable de
la naturaleza que los aldeanos aceptaban ciegamente.
Nada podía derrotar sus hechizos. El cambio parecía
imposible.
Representantes de la organización Save the Children
que trabajaban para resolver el problema de la desnu-
trición iniciaron una indagación de desviación positiva
–el punto de arranque del proceso– con una simple pre-
gunta: “¿Ha puesto el brujo un hechizo sobre todos los
niños de la aldea?”. Unos pocos niños de la comunidad,
de hecho, rara vez estaban enfermos o se mostraban
aletargados. Se hizo evidente que sus padres adoptaban
ciertos comportamientos que diferían de los de los pa-
dres de los niños enfermos. Proporcionaban a sus hijos
varios alimentos adicionales al día, y todos los miembros
de la familia se lavaban las manos con agua y jabón.
Los padres de los niños sanos se involucraban además
activamente en los horarios de las comidas y ayudaban
a decidir si era necesario que sus hijos concurrieran a la
clínica (normalmente esa decisión era dejada a los abue-
los). Quizás, dedujeron los habitantes de la aldea, estas
acciones contrarrestaban el hechizo del brujo.
A medida que los padres de los niños desnutridos
comenzaron a imitar las conductas no convencionales
de sus vecinos, la salud de sus hijos fue mejorando. Toda
la comunidad experimentó una epifanía: ellos podían
ser los agentes del cambio. La desnutrición ya no estaba
fuera de su control. Una abuela resumió la sensación
de triunfo de los aldeanos al proclamar: “¡Hemos derro-
tado al hechicero!”.
Las condiciones en Mali tienen paralelo en el mundo
 Los agentes secretos del cambio en su empresa

corporativo. ¿Cuán a menudo nos encontramos con la
creencia tradicional que atribuye la culpa –y la respon-
sabilidad por la resolución del problema– a los que tie-
nen autoridad? Supersticiones contemporáneas como
“La casa matriz jamás nos permitirá hacerlo” o “No te
preocupes, el jefe ya tiene la respuesta” son ecos cor-
porativos de los habitantes de la aldea resignados a
obedecer al hechicero.
En Hewlett-Packard, un problema de diseño de com-
putadoras en apariencia inabordable fue resuelto y con-
vertido en una ventaja competitiva cuando un desvia-
dor positivo decidió enfrentar el desafío. El problema:
cuando las computadoras permanecen encendidas
–como ocurre en la mayoría de los casos– las máquinas
se recalientan, lo que acelera su tasa de fallas. Esto se
conoce como transferencia térmica. Periódicamente, la

¿sentido poco común?

Los esfuerzos de cambio tradicionales normalmente son de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro y se basan
en los déficit. Se enfocan en arreglar lo que está mal o no funciona. También suponen un grado razonable de pre-
dictibilidad y control durante la iniciativa de cambio. Las consecuencias inesperadas rara vez se anticipan. Una
vez que se ha elegido una solución, el programa de cambio es comunicado e implementado a través de los niveles
de la empresa. En contraste, el enfoque de desviación positiva hacia el cambio se produce de abajo hacia arriba,
de adentro hacia fuera y se basa en los activos. Promueve el cambio desde adentro, identificando y potenciando a
los innovadores. Este método reduce la distancia social que muchas veces bloquea la aceptación.

enfoque tradicional enfoque de desviación positiva

El liderazgo como quiebre del camino El liderazgo como indagación

La propiedad y el impulso del cambio El líder facilita la exploración; la comunidad
provienen primariamente desde arriba. asume la propiedad por la búsqueda del cambio.

Desde afuera hacia adentro Desde adentro hacia afuera

Los expertos identifican y diseminan La comunidad identifica soluciones
las mejores prácticas. existentes y las amplifica.

Basado en los déficit Basado en los activos

Los líderes deconstruyen problemas La comunidad potencia las soluciones
comunes y recomiendan soluciones de existentes practicadas por aquellos
mejor práctica. Implicación: “¿Por qué ustedes que han prevalecido por sobre los obstáculos.
no son tan buenos como sus colegas?”

Impulsado por la lógica Impulsado por el aprendizaje

Los participantes piensan Los participantes actúan hacia
una nueva forma de actuar. una nueva forma de pensar.

Vulnerable al rechazo al trasplante Abierto a la autorreplicación
Surge resistencia a las ideas importadas La sabiduría latente es aprovechada dentro de la
o impuestas por externos. comunidad para impedir la reacción del sistema social.

Fluye desde la solución de problemas Fluye desde la identificación de soluciones

hacia la identificación de soluciones hacia la solución de problemas
Las mejores prácticas se aplican a problemas El espacio de soluciones se expande mediante
definidos dentro del contexto de parámetros existentes. el descubrimiento de nuevos parámetros.

Centrado en los protagonistas Centrado en la ampliación de la red

Involucra a los stakeholders que Identifica a los stakeholders más allá de aquellos
convencionalmente estarían asociados al problema. directamente involucrados en el problema.

mayo 2005  5
Lo s a g e n t e s s e c re t o s d e l ca m b i o e n s u e m p re s a
dirección de HP declaraba vagamente que “era necesa-
rio hacer algo” al respecto. Pero los ingenieros de la em-
presa, recompensados por abordar desafíos intelectual-
mente más demandantes, consideraban el problema
como una tarea menor, de bajo nivel. El hechicero, en
este caso, era la idea fija de que la transferencia térmica
era un hecho inevitable; todas las computadoras en el
planeta se recalentaban, y no había mucho que hacer
al respecto. Otra noción fija era que los verdaderos in-
genieros de computadoras se ocupaban de problemas
más glamorosos.
Un programa dentro del departamento de investiga-
ción de HP expuso a un grupo de ingenieros el concepto
de desviación positiva. Uno de ellos, Chandra Patel, de-
cidió abordar en serio el problema de la transferencia
térmica. Se propuso identificar diferentes alternativas
de solución. Repartidos entre la fraternidad global de
ingenieros de HP existían algunos desviadores positivos
que se habían ocupado del problema y habían desa-
rrollado diferentes ideas y prototipos. Finalmente, la
investigación despertó el interés de 100 ingenieros y
se tradujo en algunas soluciones sin precedentes. Hoy,
HP goza de un liderazgo indiscutible en el campo de
la transferencia térmica, una ventaja que inyecta mi-
llones a la línea de resultados como consecuencia de
los ahorros generados por máquinas más frías y menos
propensas a fallar. Patel fue recompensado con mayores
oportunidades y con un progreso más rápido de su ca-
rrera, además del reconocimiento de sus pares.
En síntesis, algunos problemas sólo pueden ser re-
sueltos por aquellos en las trincheras. Cuando los agen-
tes de cambio trabajan juntos para descubrir a otros
que, como ellos, también hacen las cosas de manera
diferente, pueden asumir la responsabilidad por sus
propias soluciones.
Paso 2: Reformule el problema mediante los he-
chos. Las definiciones convencionales de los problemas
garantizan soluciones convencionales. La reformulación
de un problema traslada la atención hacia un nuevo te-
rreno fértil y abre las mentes a nuevas posibilidades. Si
existe un arte en facilitar una indagación de desviación
positiva, ésta radica en descubrir y formular el verda-
dero desafío en cuestión, en lugar de recurrir a gastados
clichés y pseudodesafíos. Al abordar un problema desde
una óptica diferente y emplear información dura para
confrontar ortodoxias, una comunidad puede ser alen-
tada a descubrir si existen excepciones al statu quo y, en
tal caso, cómo han surgido esas excepciones.
Reformular un problema comprende tres pasos.
Primero, entender su presentación convencional (“El
hechizo del brujo ha enfermado a nuestros hijos”).
Segundo, averiguar si existen excepciones a la norma,
personas en idénticas circunstancias que parecen estar
6 harvard business review
lidiando con ellas particularmente bien. Tercero, re-
formular el problema para centrar la atención en las
excepciones.
Reformular el problema mediante los hechos fue esen-
cial al abordar los elevados índices de deserción escolar
en las escuelas primarias rurales de Argentina. Un taller
sobre desviación positiva patrocinado por el Banco Mun-
dial reunió a dos docenas de maestros y directores de
escuelas, quienes compartían la sospecha de que el Mi-
nisterio de Educación intentaba implicarlos en los altos
índices de deserción y desligar la responsabilidad del pro-
pio ministerio por un sistema educativo terriblemente
desfinanciado. Si bien 86% de los niños en Argentina
finalizaban la educación primaria, sólo 56% de los niños
en la provincia rural de Misiones lo hacía.
Imagine la escena: una desolada cafetería con piso de
hormigón y sillas metálicas. Los profesores y directores
sentados con los brazos cruzados. Su lenguaje corporal
lo dice todo: “Muy bien, sorpréndannos con su exper-
ticia. Este problema involucra una enorme cantidad
de cosas que no podemos controlar. Estamos enojados.
No se nos ha pagado en seis meses. No queremos estar
aquí”. La culpa de la deserción escolar es de otros, de los
estudiantes haraganes, de los padres desinteresados y
de las pésimas instalaciones.
La atmósfera cambió cuando los participantes del ta-
ller volcaron su atención hacia la pregunta de si existían
escuelas afectadas por las mismas limitaciones que regis-
traban mejores índices. Esta reformulación fue reforzada
por estadísticas de deserción de todas las 120 escuelas
del distrito de Misiones. Trabajando en pequeños gru-
pos, los educadores encontraron muchas escuelas que se
agolpaban en torno a la media. Pero se asombraron al
descubrir que una escuela había logrado retener al 100%
de sus alumnos hasta sexto grado, y que diez habían rete-
nido casi al 90%. Los educadores se preguntaron: “¿Cómo
logran estas escuelas retener a tantos estudiantes?”. Des-
pués de todo, a sus maestros probablemente tampoco
se les había pagado. El ánimo cambió del comprensible
enojo a la sorpresa y la curiosidad.
Los participantes del taller visitaron las escuelas con
alta retención y descubrieron que el factor diferencia-
dor tenía poco que ver con lo que ocurría en las salas
de clases. Los profesores allí negociaban “contratos de
aprendizaje” con los padres de los niños antes del inicio
de cada año escolar. En efecto, los maestros estaban
enrolando a los padres analfabetos como socios en la
educación de sus hijos. A medida que los niños apren-
dían a leer, sumar y restar, podían ayudar a sus padres a
aprovechar subsidios gubernamentales y a calcular los
ingresos de las cosechas o las deudas mantenidas con
el almacén del pueblo. Con los padres como socios, los
estudiantes asistían a la escuela y hacían sus tareas. Los

maestros y directores que habían participado en el ta-
ller comenzaron a negociar contratos similares con las
familias de niños en riesgo. Un año después, los índices
de deserción escolar en Misiones aparentemente se han
reducido a la mitad.
Un ejemplo corporativo que ilustra la reformulación
mediante información dura –aunque no es parte de
una indagación de desviación positiva– proviene de
Billy Beane, el célebre director general de los A’s de
Oakland. En 1997, Beane se hizo cargo de un equipo
de béisbol perdedor y de una franquicia de bajo presu-
puesto. En lugar de pedir a los dueños más dinero para
contrataciones o discutir con los cazatalentos sobre los
prospectos de superestrellas escolares, Beane indagó en
las casi inagotables estadísticas del béisbol profesional
en busca de grandes jugadores. Al hacerlo, trasladó la
atención desde las guerras religiosas sobre el potencial
y el valor de los jugadores, hacia un análisis actuarial de
los factores que se correlacionaban más estrechamente
con ganar partidos. El porcentaje de llegadas a base
resultó ser un factor predictivo mucho más preciso que
las arriesgadas apuestas sobre quién sería el próximo
Barry Bonds. El enfoque de Beane transformó a los A’s
en frecuentes contendores del título, pese a contar con
uno de los presupuestos más pequeños de la liga. ¿La
moraleja? Tiene valor mirar las cosas de manera dife-
rente e ir más allá de las intuiciones, hacia los datos
objetivos.
Paso 3: Haga del aprendizaje algo seguro. La gente
se aferra al statu quo, incluso cuando éste no es bueno
para ellos. Los problemas muchas veces quedan sin re-
solverse porque el camino hacia la solución está plagado
de potenciales pérdidas y otros riesgos. Es fundamental
reconocer que adentrarse en territorio desconocido es
un deporte peligroso. Los desviadores positivos podrían
tener miedo a quedar expuestos, a ser ridiculizados o
ser víctimas de represalias si su recién obtenida influen-
cia desafía el estatus de otros. Las figuras de autoridad
podrían sentirse amenazadas por un proceso que las in-
vita a aprender y no sólo a tener todas las respuestas o,
como en el caso del hechicero de Mali, que los despoja
por completo de su poder. Asimismo, los demás miem-
bros del grupo podrían temer que el reconocimiento de
un problema los implica a ellos mismos en éste. Pocos
hospitales, por ejemplo, desean abordar indicadores
predictivos de negligencia médica porque hacerlo po-
dría malinterpretarse como poseer conocimiento pre-
vio. Más aún, las discusiones podrían descubrirse en
procedimientos judiciales. Sólo cuando las personas se
sienten lo suficientemente seguras para discutir un tabú
y cuando la comunidad está lo suficientemente compro-
metida con la búsqueda de soluciones puede surgir la
perspectiva de una realidad alternativa.
mayo 2005 
Los agentes secretos del cambio en su empresa
En Indonesia, la necesidad de seguridad psicológica
subrayaba el difícil tópico del tráfico de seres humanos.
Una organización no gubernamental local había obser-
vado la preocupante tendencia entre las familias pobres
de Java Oriental de “exportar” a las niñas y jóvenes de
los pueblos a los centros urbanos. El silencio envolvía
la práctica. A la vergüenza de los padres se sumaba el
miedo a las repercusiones si los canales de suministro
de los traficantes se interrumpían.
La ONG organizó un taller de desviación positiva de
bajo perfil dirigido a los aldeanos para explorar proble-
mas “seguros”, como los índices de deserción escolar. A
medida que los líderes del taller hablaban sobre cómo
la desviación positiva había ayudado a comunidades
en otros países a encontrar soluciones para problemas
delicados, como la disminución del riesgo de contraer
el Sida, el grupo comenzó a bajar la guardia. Un volun-
tario más audaz planteó el problema de las niñas que
“se iban”, un eufemismo para el tráfico de menores.
La aproximación indirecta a este tema innombrable
finalmente permitió que los aldeanos abordaran el pro-
blema de las niñas que eran enviadas a la ciudad por sus
empobrecidos padres.
Los participantes organizaron una indagación y visi-
taron a familias pobres que habían resistido la tentación
de enviar a sus hijas a los centros urbanos. Seis meses
después, grupos observadores de la comunidad habían
identificado los hogares de las niñas en alto riesgo. Los
líderes locales, que hasta entonces habían ignorado la
regulación concerniente a la presentación de “papeles
de viaje”, comenzaron a exigir esa documentación. Hoy,
este sistema de alerta temprana despacha voluntarios
para aconsejar a las familias de todas las niñas que
planean dejar la aldea y provee acceso a familias de
desviadores positivos que han enfrentado sus carencias
económicas por otros medios, como crear huertos en
sus hogares y comprar menos paquetes de cigarrillos.
El enfoque ha reducido a la mitad el número de casos
documentados de tráfico de menores en el área.
Las corporaciones tienen sus propios conjuntos de
tabúes innombrables que, si no se abordan, pueden
convertirse en problemas de proporciones “enronescas”.
Richard Pascale, uno de los autores de este artículo,
ha trabajado con empresas como Coca-Cola, Ford, BP,
Shell y BAE Systems para sacar a la luz temas “indiscu-
tibles” empleando una “tomografía organizacional” en
cuatro pasos. Pieza central de este proceso es un taller
de un día de duración, organizado y conducido por un
facilitador externo. El grupo se compone de entre 50 y
100 stakeholders clave, considerados cruciales para el
cambio organizacional. El ejecutivo que los convoca
da comienzo al evento subrayando la importancia de
encarar los problemas con decisión y aprender de los
7
Lo s a g e n t e s s e c re t o s d e l ca m b i o e n s u e m p re s a
fracasos del pasado. El foco se pone en identificar y
remover obstáculos, no en matar a los mensajeros. La
franqueza es crucial para este trabajo. Los miembros
del grupo leen en forma anónima las opiniones sinceras
de unos y otros sobre los problemas de la empresa. El
grupo luego se divide en subgrupos, cada uno de los
cuales se sumerge en los problemas identificados y pre-
senta su análisis una o dos horas más tarde. En un lapso
de seis horas, una organización puede generar un caso
de estudio penetrante y en tiempo real sobre sí misma.
Después de este ejercicio, los equipos pueden examinar
los problemas identificados y regresar con planes de
acción y metas concretas al cabo de 30 a 60 días.
Paso 4: Defina el problema en forma concreta. Las
corporaciones están llenas de discursos vacíos. Aun-
que se intercambien palabras y las cabezas se muevan
en señal de asentimiento, se produce una importante
distorsión de la señal entre emisor y receptor. Debido
a códigos sociales tácitos que buscan evitar que las per-
sonas queden al descubierto, la gente no es obligada
a hablar en forma concreta; de hecho, muchas veces
es disuadida de hacerlo. Estas abstracciones contribu-
yen mucho a oscurecer las percepciones. Considere,
por ejemplo, cómo el formato de PowerPoint puede
empañar u ocultar información objetiva: antes de la
devastadora pérdida para la NASA del trasbordador
espacial Columbia, los ingenieros de Martin Marietta
y de Boeing ocultaron los riesgos inminentes de las
placas cerámicas protectoras de la nave dentro de las
láminas complejas, recargadas y de letra pequeña de
su presentación de PowerPoint.
Un pie firmemente puesto en la realidad oblitera los
supuestos vagos y ayuda a enfocar la atención en lo que
realmente funciona. Lidiar directamente con una ver-
dad incómoda requiere expresarla en términos concre-
tos para que sea imposible eludir el desafío a mano. Ésta
no es meramente cuestión de ser específico. También
implica retratar o recrear un tema central de manera
convincente. Un ejemplo de este tipo de formulación
ocurrió durante un taller de desviación positiva desti-
nado a buscar prácticas para frenar la propagación del
virus del Sida en Myanmar. El grupo estaba formado
por prostitutas, casi todas las cuales insistían en que
rigurosamente hacían a sus clientes usar preservativos.
El momento de la verdad se produjo cuando se le pidió
a cada participante que colocara un preservativo en una
banana. Los diferentes grados de destreza rápidamente
diferenciaron a quienes habían pretendido de quienes
realmente tenían esa práctica. Una vez identificadas,
las desviadoras positivas comenzaron a compartir las
estrategias de negociación que empleaban para que sus
clientes usaran preservativo. Pronto, las otras partici-
pantes se volvieron expertas en superar las objeciones
8 harvard business review
de sus clientes. Con los ejercicios correctos, muchas or-
ganizaciones podrían beneficiarse de la reencarnación
apropiada de la “prueba de la banana”.
Paso 5: Potencie la prueba social. El viejo proverbio
“Ver para creer” tiene especial potencia cuando se trata
de cambio. Tome el caso de Alcohólicos Anónimos. En
los años 30, dos desviadores positivos tuvieron la idea
de reuniones semanales para ayudarse a mantener la
sobriedad. Otros se unieron a ellos. Un proceso induc-
tivo de reflexión y aprendizaje dio origen al programa
de 12 pasos, un protocolo que se adelantó en décadas
a cualquier intervención que ha sido ideada por la psi-
quiatría profesional. El método ocupa hoy un lugar des-
tacado en el éxito mundial de Alcohólicos Anónimos y
en su aplicación para numerosas aflicciones. La prueba
social es el alma del movimiento de grupos de apoyo.
Veamos un ejemplo mucho más dramático del poder
de la prueba social. Imagine una niña asustada force-
jeando en los brazos de su madre y su tía ante el asalto
de un barbero y su navaja. En Egipto, la mutilación ge-
nital femenina o circuncisión femenina es una práctica
de 4.000 años de antigüedad empleada tanto por los
coptos cristianos como por los musulmanes para privar
a la mujer del goce sexual y garantizar su fidelidad.
Noventa por ciento de las niñas egipcias, normalmente
entre los 9 y los 13 años, son sometidas a este doloroso y
en ocasiones peligroso procedimiento, muchas veces sin
comprender qué les está ocurriendo o por qué. Las niñas
a veces mueren por infecciones o pérdida de sangre. La
práctica está estrechamente arraigada en el tejido de
la vida egipcia y, como tal, es sumamente resistente al
cambio. Tradicionalmente, no ha sido vista como un
problema; es simplemente “como son las cosas”.
¿Podrían los defensores de las mujeres encontrar
familias en aldeas egipcias que no circunciden a sus
hijas, y estarían esas familias dispuestas a hablar? Con
el tiempo, los defensores en una aldea identificaron al-
gunas excepciones a la norma. Las primeras entrevistas
–con mujeres no circuncidadas, con madres y padres
que se oponían a la práctica y con esposos que cons-
cientemente se habían casado con mujeres no circun-
cidadas– se realizaron en un apartado y resguardado
monasterio para garantizar el anonimato. Las seis fami-
lias entrevistadas que se presentaron proporcionaron
contactos adicionales de personas dispuestas a dar su
testimonio. A un año de iniciado el proyecto, más de 100
familias habían sido identificadas y entrevistadas.
Para las víctimas, sus madres y otras parientes mu-
jeres, hablar sobre el trauma de la práctica produjo un
ciclo terapéutico de catarsis, perdón y recuperación. Las
mujeres dieron testimonios conmovedores: “Estamos
descuartizando a nuestras niñas”. “Cortar la lengua no
evita la experiencia del hambre”. “El deseo está en la

mente, no en los órganos”. “Nunca más podría confiar
en mi madre”. A medida que avanzaba la conversación,
comenzó a formarse una nueva conciencia. Corrió la
voz y las comunidades comenzaron a discutir más abier-
tamente sobre la circuncisión femenina. Otras familias
expresaron su voluntad no sólo de ser entrevistadas,
sino de convertirse en defensores dentro de sus comu-
nidades.
las mejores prácticas son difíciles de copiar
Las mejores prácticas y el benchmarking comparten un rasgo con
la desviación positiva: intentan utilizar modelos exitosos para
estimular el aprendizaje. Pero hasta allí llegan las semejanzas.
Las mejores prácticas dependen de una autoridad externa, y no
de la propia comunidad, para identificar e introducir un modelo
superior. Ésta es, en parte, la razón por la cual las mejores prácti-
cas a menudo son interpretadas como un código para decir: “¿Por
qué ustedes no son tan buenos como los otros?”. Con las mejores
prácticas, los espectadores perciben las circunstancias que fomen-
taron el éxito como muy diferentes de las propias: es fácil acusar
a sus partidarios de haber incubado el éxito bajo condiciones
excepcionales e irreplicables. Las mejores prácticas son una im-
portación foránea. No es de extrañar, entonces, que exhiban una
pésima tasa de replicación.
Los recientes acontecimientos en Genentech, una importante
firma biofarmacéutica, ilustran tanto las oportunidades de la
desviación positiva como las desventajas de las mejores prácticas.
En 2003, Genentech introdujo Xolair, un milagroso medicamento
para muchos enfermos de asma crónica. A diferencia de trata-
mientos tradicionales, que detienen los ataques de asma después
que ocurren, Xolair modula las histaminas en el sistema inmu-
nológico y aborda el asma preventivamente. El paciente puede
llevar una vida normal, sin miedo a sufrir ataques debilitantes.
Pero, a pesar de la superioridad farmacológica de Xolair, las ven-
tas permanecían muy por debajo de las expectativas seis meses
después de su lanzamiento.
Mientras la empresa buscaba una explicación para los decep-
cionantes resultados, los ejecutivos detectaron una anomalía. Dos
vendedoras entre una fuerza nacional de 242 estaban vendiendo
20 veces más que sus colegas. Eran un clásico ejemplo de des-
viación positiva. Dos mujeres, responsables de los territorios de
Dallas y Fort Worth, habían superado con éxito la resistencia en
la audiencia objetivo.
Tras una investigación más detallada, los ejecutivos pudieron
ver por qué estaba ocurriendo esto. Tradicionalmente el fuerte
de Genentech había sido la medicina oncológica. Mientras los
oncólogos y especialistas pulmonares normalmente administran
quimioterapia –un procedimiento de infusión– en sus consul-
torios en forma ambulatoria, los alergistas y dermatólogos –el
mercado objetivo para los medicamentos contra el asma– no lo
hacían. Los protocolos de infusión (administrar el medicamento
bajo la forma de goteo intravenoso) requiere de salas y sillones de
infusión y de enfermeras especializadas, todo lo cual era descono-
mayo 2005 
Los agentes secretos del cambio en su empresa
Con el tiempo, la aldea experimentó un contagio de
iniciativas espontáneas. En un caso, una joven de 18
años reunió a sus pares bajo la sombra de un tamarisco.
Juntas, revivieron el horror de sus experiencias y sus
sentimientos de traición. Todas acordaron regresar a sus
hogares y suplicar a sus madres que no sometieran a sus
hermanas menores al mismo destino. En otro caso, un
sheik, durante su sermón en una mezquita, afirmó que
cido para este segmento de médicos y su personal de enfermería.
Las desviadoras positivas de Dallas y Fort Worth comprendieron
que la aceptación del producto no se lograría con una tradicional
visita al médico. Ni se aplacaría la resistencia con aún más infor-
mación que demostrara la superioridad farmacológica de Xolair.
Los obstáculos ocultos eran el temor a procedimientos aparente-
mente exóticos, inquietudes sobre las demorosas aprobaciones de
las aseguradoras y la preocupación de que los pacientes fueran
expuestos a riesgos innecesarios. En el fondo del problema estaba
la necesidad de cambiar la forma de pensar de los doctores y su
cultura de atención.
Las dos mujeres guiaron a los médicos y enfermeras por el pro-
ceso de preparar el medicamento para infusión y administrarlo a
los pacientes. Enseñaron a los administradores cómo completar
la documentación especializada. Enfatizaron el impacto del medi-
camento en la calidad de vida y describieron cómo los niños que
recibían Xolair podían tener mascotas y practicar deportes al aire
libre. Al expandir los horizontes de médicos, enfermeras y adminis-
tradores, las dos vendedoras descubrieron lo que los ejércitos de
investigadores de mercado de Genentech habían pasado por alto.
Tuvieron éxito porque se transformaron en agentes de cambio.
Nuestra historia parece destinada al predecible final feliz. Pero
lo que realmente ocurrió después constituye un significativo con-
trapunto. Los pésimos resultados de ventas provocaron consterna-
ción y escrutinio. El supuesto inicial de la alta dirección fue que
el equipo de ventas tenía una ventaja injusta y que los territorios
o el sistema de cuotas debían ser reconfigurados. Tardíamente,
tras contratar a una firma externa de investigación de mercado,
la empresa reconoció los méritos de la estrategia de los agentes
de cambio. Luego puso en marcha una implementación de me-
jores prácticas convencional. El director de las representantes de
Dallas y Fort Worth describió las técnicas a otros directores en
una teleconferencia. ¿El resultado? Aceptación parcial por parte
de algunos miembros de la fuerza de ventas. Implementación a
velocidad moderada.
Cuando se impone la identificación de un método superior,
no autodescubierto, las voces del tipo “Nosotros no somos ellos”
o “Aquí eso no funcionará” limitan la aceptación. En contraste,
un diseño que permite a la comunidad aprender de su propia
sabiduría oculta es, entre otras cosas, respetuoso. El innovador
y el adoptante comparten el mismo ADN. Los miembros de la
comunidad invierten su esfuerzo en descubrir a los desviadores
positivos y, en el proceso, se convierten en socios del cambio.
9
Lo s a g e n t e s s e c re t o s d e l ca m b i o e n s u e m p re s a
la circuncisión no era requerida por el Islam. Pronto,
las voces más tradicionales de la aldea comenzaron a
unirse al coro de disidentes. Una posibilidad alterna-
tiva –rechazar la práctica de la mutilación genital feme-
nina– estaba ganando legitimidad.
En los últimos cinco años, decenas de miles de aldea-
nos han demostrado que es posible que una mujer no
sea circuncidada y aun así sea virtuosa. Sólo en algunas
aldeas se han prevenido más de 1.000 circuncisiones.
Más notable aún, el gobierno egipcio está iniciando
su primera campaña anti-mutilación femenina a nivel
nacional.
Paso 6: Neutralice la respuesta inmunodefensiva.
Newton tenía razón: para cada acción existe una reac-
ción opuesta y equivalente. En las organizaciones, esta
reacción adopta la forma de la evasión, la resistencia y
el excepcionalismo. Pero cuando se atiza el fuego den-
tro de una comunidad, en lugar de depender de las lla-
mas provenientes de la casa matriz o de fuera del grupo,
el cambio parece natural. Las soluciones desarrolladas
internamente impiden el rechazo al trasplante, ya que
los agentes de cambio comparten el mismo ADN que
el huésped. El truco es introducir ideas ya existentes
en el conjunto de la empresa sin un uso excesivo de la
autoridad. ¿Por qué utilizar un martillo cuando basta
con una pluma?
Hace cinco años, la unidad de Private Wealth Mana-
gement (PWM) de Goldman Sachs había experimen-
tado una serie de iniciativas de cambio originadas desde
arriba. Su fuerza de campo de más de 300 asesores de
inversión sentía una fuerte presión para adoptar un mo-
delo de negocios no probado impuesto por los grandes
cambios de políticas y dictámenes de Nueva York. La
casa matriz se sentía imposibilitada de alcanzar la ve-
locidad de cambio necesaria para mantenerse al ritmo
del mercado.
Los profesionales de inversión en terreno histórica-
mente operaban en forma independiente o en equi-
pos de dos personas. Cada unidad desarrolló enfoques
altamente idiosincrásicos para la tarea de persuadir a
los clientes con alto patrimonio neto de confiarle la
administración de su dinero. El éxito dependía de su
desempeño, desde luego, pero también de la creación
de profundas relaciones de confianza con los clientes
que muchas veces perduraban por generaciones. Los
inversionistas a menudo invitaban a los profesionales
de inversión a bodas, bar mitzvah y graduaciones, ex-
tendiendo las relaciones desde los clientes principales
a sus herederos.
A finales de 2000, los altos ejecutivos de PWM estaban
muy preocupados de que el sector estaba atravesando
por una transformación de proporciones sísmicas. Las
firmas de inversión tenían la presión de entregar mayor
10 harvard business review
transparencia y supervisión en el cumplimiento de las
normas, al tiempo de reducir sus comisiones de corre-
taje. ¿Cómo podía Goldman Sachs retener a sus clien-
tes, mejorar su rentabilidad y aumentar sus activos en
un entorno deprimido pero cada vez más competitivo?
La solución de la dirección fue trasformar el enfoque
de profesionales de inversión, de un modelo que des-
cansaba fuertemente en los ingresos por corretaje, en
uno enfocado en la asesoría por honorarios. Pero los
profesionales de inversión, habiendo desarrollado sus
franquicias individuales sobre la base de una fórmula
probada, fueron apasionados defensores de la máxima
de que “si algo funciona, para qué arreglarlo”.
Uno de los líderes de la unidad de PWM en ese en-
tonces estaba en el centro del impasse. Su camino fue
renunciar al rol convencional de figura de autoridad y
abandonar el profundo apego de la alta dirección a su
propia solución. En su lugar, ejerció un tipo silencioso
de liderazgo al hacer a los profesionales de inversión
una llamativa pregunta: “¿Pueden algunos equipos, con
territorios y prospectos similares, tener éxito en este
difícil clima?”.
Un consejo de seis personas integrado por profesiona-
les de inversión influyentes (seleccionados como líderes
informales por las oficinales regionales en todo el país)
encabezó una indagación de “efectividad de la fuerza
de ventas”. La tarea del consejo fue identificar enfoques
excepcionalmente exitosos. Sus miembros aseguraron a
los empleados que cualquier resultado sería sometido a
una prueba ácida de relevancia y escalabilidad: aquello
que funcionaba para el mejor equipo en Boston tendría
que ser transferible a otros equipos en cualquier parte
del país.
La fase uno del proyecto comenzó en 2000 con un
período de descubrimiento de dos meses que identificó
cinco prácticas de desviación positiva entre los equipos
de profesionales de inversión más exitosos. La fase dos
amplió la comunidad de descubrimiento al crear cinco
escuadrones de implementación (nuevamente com-
puestos por líderes informales seleccionados de todo el
país) para cada una de las cinco prácticas. Los escuadro-
nes tenían la misión de idear un modelo que cualquier
equipo de profesionales de inversión en el país pudiera
adoptar e implementar de manera voluntaria.
Cuando llegó el momento de lanzar los nuevos mo-
delos y capacitar a otros, estos escuadrones se convir-
tieron en la punta de la lanza. Visitaron cada oficina y
explicaron cómo y por qué funcionaban sus prácticas
específicas. En cada escuadrón había una persona de
cada oficina, por lo que uno de los profesionales de
inversión actuaba a la vez como presentador y como re-
curso local sobre el tema. Cuando los equipos locales de
profesionales de inversión tenían preguntas, recurrían

a la persona recurso. Esta dinámica generó un sorpren-
dente interés a todo lo largo de la unidad de PWM.
La fase tres del proceso involucró la creación de un
sistema para medir el progreso hacia las metas y ras-
trear tendencias. Cada una de las 11 oficinas regiona-
les fue clasificada según su incorporación de las cinco
prácticas, y los resultados fueron publicados. El proceso
se basó exclusivamente en la transparencia y en la eva-
luación de los pares. No se impusieron sanciones por la
no adopción. La gente automáticamente se sintió bien
al estar en los primeros puestos y mal al ocupar los últi-
mos lugares. Esto mantuvo la atención cuando de otra
forma se podría haber producido un retroceso.
Durante el curso de esta iniciativa, las viejas rivali-
dades entre equipos se aquietaron. Por primera vez en
mucho tiempo, un sentido de “Ganamos juntos” emer-
gió como la nueva ética. El escepticismo dio paso a la
convicción a medida que los profesionales de inversión
superaron su propio excepcionalismo. Los enfoques de
desviación positiva, implementados durante 18 meses,
modificaron el comportamiento, las prácticas y el des-
empeño. La unidad de PWM se impuso a la competen-
cia. Tres años después, ha pasado de ser una fuente de
conflictos y de retornos económicos marginales a ser
uno de los principales contribuyentes a las ganancias
totales de la firma. La productividad promedio por pro-
fesional de inversión casi se ha duplicado, el tamaño
de los equipos ha aumentado de 1,7 a la cantidad casi
óptima de tres profesionales por equipo, y el modelo
basado en honorarios ha obtenido aceptación casi uni-
versal. Hoy, Goldman Sachs reporta que los activos de
alto patrimonio neto administrados han alcanzado la
sorprendente cifra de US$ 130.000 millones.
El nuevo papel del líder
El enfoque de desviación positiva exige una inversión
de papeles en la que los expertos se convierten en
aprendices, los maestros en estudiantes y los líderes
en seguidores. Los líderes deben ceder a la comunidad
el trabajo de descubridor jefe. Esto no es fácil, ya que
requiere que los líderes dejen a un lado sus egos y sus
identidades habituales (ser la persona a la que todos
recurren, el tomador de decisiones que sabe lo que hay
que hacer). ¿En qué, entonces, se convierte el líder?
Si bien aparentemente renuncia a su papel tradicio-
nal de descubridor, aún debe realizar una importante
labor. Ésta comprende cuatro tareas principales: ges-
tionar la atención, asignar los recursos escasos, refor-
zar para sostener el impulso de la indagación y aplicar
mecanismos de evaluación para mantener la atención
y asegurar el progreso hacia las metas una vez que la
comunidad ha elegido su curso de acción.
mayo 2005 
Los agentes secretos del cambio en su empresa
En lugar de ser el “CEO” –chief expert officer, director
experto– el líder se convierte en “CFO” –chief facilita-
tion officer, director de facilitación–, cuya tarea consiste
en guiar el proceso de desviación positiva a medida que
éste se desenvuelve. Este rol es tan radicalmente dife-
rente de las prácticas de liderazgo tradicionales como
la técnica en sí misma difiere de los enfoques conven-
cionales.
El clásico modelo CAP de cambio conductual (conoci-
miento, actitud, práctica) sostiene que el conocimiento
modifica las actitudes, las que a su vez modifican las
prácticas. Los facilitadores de desviación positiva in-
vierten este modelo y en su lugar utilizan un enfoque
PAC (práctica, actitud, conocimiento). Una vez que ha
ayudado a la comunidad a descubrir quiénes son los
desviadores positivos e identificar sus prácticas, usted
ayuda a cambiar las actitudes de las personas mediante
la acción. ¿Por qué? Porque es mucho más probable
que las personas adopten una nueva forma de pensar
actuando, a que adopten una nueva forma de actuar
pensando.
•••
¿Debería el enfoque de desviación positiva aplicarse a
todas las iniciativas de cambio? Por supuesto que no.
Cuando existen remedios probados para problemas
técnicos –la vacuna Salk para la polio, las prácticas de
gestión de la cadena de suministro, las soluciones de
hardware y software– las empresas pueden emplearlos
para trabajar más duro, más rápido o más inteligente-
mente. Y los problemas que dependen de la capacidad
intelectual, pero que no requieren de grandes ajustes
conductuales, como en el caso del rebalance de porta-
folios, no se adecuan al enfoque de desviación positiva.
El método funciona óptimamente cuando se requie-
ren cambios de comportamiento y actitud, es decir,
cuando no existen soluciones genéricas evidentes y las
estrategias exitosas permanecen aisladas y ocultas. En
tales casos, el cambio desde adentro, descubierto, ce-
lebrado e implementado por las mismas personas que
necesitan cambiar, tiene el éxito asegurado.
El sabio taoísta Lao-Tse captura la esencia del enfoque
de desviación positiva con elocuente simplicidad:
Aprende de la gente
Planifica con la gente
Comienza con lo que tienen
Construye sobre lo que saben
De los mejores líderes
Una vez cumplida la tarea
Todo el mundo dice
Lo hemos hecho nosotros
Reimpresión r0505d-e
11