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PLAN DE NEGOCIOS

1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

ELABORACIÓN Y
DESARROLLO DEL PLAN DE
NEGOCIOS

EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL PLAN


DE NEGOCIOS.

2
GENERALIDADES
DE LA
EMPRESA

Identificar el concepto de negocio

La evolución de los negocios en el país y en el


mundo

Los factores de éxito de una empresa


competitiva

Los factores de riesgo y herramientas de


prevención

Modelos actuales del plan de negocios

La utilidad del plan de negocios en instancias que lo


requieren

3
TEMA 1

1.1 Identificar el concepto de


negocio

1.2 La evolución de los


negocios en el país y en el
mundo

1.3 Los factores de éxito de


una empresa competitiva

1.4 Los factores de riesgo y


herramientas de prevención

1.5 Modelos actuales del plan


de negocios

1.6 La utilidad del plan de


negocios en instancias que
lo requieren

OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Al final de este tema el
estudiante será capaz de
identificar las oportunidades de
negocios que existan en su GENERALIDADES
región, analizando el impacto de
los factores de riesgo y éxito para DE LA
su implementación y operación,
identificando así mismo los EMPRESA
diferentes modelos actuales de
incubación de empresas.

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1.1 Identificar el concepto de negocio.

El término negocio proviene del latín negotium, vocablo que se forma


por nec y otium, donde otium se refiere al tiempo dedicado al reposo a la inacción,
sin embargo no tiene connotación negativa; Negotium nos habla de la negación de
otium, es decir nos hace referencia a la ocupación, al trabajo, a la actividad y a todo
aquello que requiera trabajo.
El negocio es una operación de cierta complejidad, relacionada con los procesos
de producción, distribución y venta de servicios y bienes, con el objetivo de
satisfacer las diferentes necesidades de los compradores y beneficiando, a su vez,
a los vendedores.
De esta manera se puede describir a la palabra negocio como una actividad con
fines netamente lucrativos, con el pasar del tiempo esta puede llegar a evolucionar
teniendo estabilidad y organización considerándose una empresa, pero esto
dependerá de la administración de los recursos, los cuales deben ser cuidadosos
para alcanzar el éxito.
Otra de las maneras de ver el término negocio es considerar negocio a cualquier
labor o actividad realizada con el fin de recibir dinero a cambio de esto, siendo
entonces uno de los pilares para la economía de un país o nación.
Se tiene también que negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma
de obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas.
Negocio también consiste en una entidad creada con la finalidad de obtener dinero
a cambio de realizar actividades de producción, comercialización o prestación de
servicios que beneficien a otras personas.
Se puede denominar también negocio a toda aquella actividad consistente en
adquirir una renta en función de entregar bienes o servicios como contraparte.
Por otro lado, negocio también puede hacer referencia al local en que se lleva a
cabo la actividad para obtener la recompensa o beneficio.
Sin embargo, identificar el concepto de negocio, se centra en como muchos
proyectos comienzan con una buena idea, idea que nunca se llega a concretizar por
carecer de un buen concepto de negocios, se deberá tomar en cuenta que una
buena idea y un buen concepto son cosas completamente distintas, se puede partir
de una excelente idea que se quiera ofrecer, sin embargo no se puede ser capaz
de que esa idea se convierta en un concepto comercializable.

Si se parte de que una idea es esa semilla del proyecto que se tiene en mente y
surge de todos esos factores que se conjugan entre sí para su generación como lo
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son la intuición, la experiencia, las capacidades, los recursos, los conocimientos,
entre otros más, se tiene con la idea los elementos claves para el proyecto, si se
profundiza un poco más se puede dar origen a la idea de negocio, que se refiere a
la manera como se captarán a los clientes, recordemos que la palabra negocio se
refiere a realizar una actividad con fines lucrativos en la que se involucran dos
partes, y como se combinaran los recursos para generar ingresos y alcanzar los
objetivos.

Si todavía se profundiza un poco más, se estudia y analiza o se quiere dar una forma
más específica y metódica a la idea de negocio, se deberá involucrar otros
componentes al proyecto empresarial como la investigación de mercado, como
describir el producto servicio de la idea, como generar la ingeniería el producto,
proyectar ingresos a través de los flujos de efectivo y determinar su valor actual
neto, entre otros más.

Un buen concepto de negocio permite que el anteproyecto se convierta realmente


en un producto o servicio que se pueda distinguir de todos los demás que existen el
mercado cada vez más competido, el proceso para llevar a cabo la
conceptualización de una idea de negocio resulta compleja y laboriosa la
complejidad e involucra toda una estructura que se irá integrando conforme se
avance en el desarrollo del plan de negocios que es la idea central del presente
libro.

Antes de que la persona que desee desarrollar un plan de negocios para poder
entrar al mundo empresarial y como pequeña evaluación al grado de deseo de
iniciar un negocio y de saber si se ha identificado o se puede reamente contar con
una idea de negocio se pueden responder una serie de preguntas que marquen la
pauta de certeza.

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PREGUNTAS PARA DETERMINAR LA CERTEZA DE ATRACCIÓN PERSONAL DEL PROYECTO.

¿Es un proyecto realmente atractivo?

¿El desarrollar el presente proyecto despierta un alto grado de felicidad?

¿Se han puesto en el proyecto todas las ilusiones propias?

¿Genera un alto grado de orgullo el desarrollo del proyecto?

¿Se cuenta con grandes ganas de iniciar el proyecto?

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, entonces se puede proceder al desarrollo de la


siguiente etapa en el inicio de los negocios.

Fig. 1 Fuente: Elaboración propia

1.2 La evolución de los negocios en el país y en el mundo

Desde los orígenes de los tiempos el desarrollo de la comunidad o sociedad se ha


visto afectado por diversos factores entre ellos uno de los más significativos es el
factor económico, si se ve este cambio o tendencia histórica se pueden destacar
diversas ideologías como el feudalismo, el mercantilismo, la revolución industrial, el
comercio internacional, el capitalismo, y más recientemente la era digital y de la
información.

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Mercantilismo (Siglo XVII y XVIII)

Fue en esta época cuando se desarrolló fuertemente la actividad bancaria, la cual basaba su
actividad principal en financiar las campañas bélicas de las potencias de la época.

Empresa Primitiva (Hasta el siglo XV)

Las empresas eran de carácter familiar, en ellas el propietario desarrollaba su actividad en forma
personal, con la ayuda de familiares y vecinos. Estas empresas realizaban intercambios
comerciales en su ciudad y los alrededores, también realizaban comercio de media y larga
distancia.

Capitalismo Industrial (Siglo XIX)

Surgirá una nueva forma de organización del trabajo y la especialización de la mano obrera. La
industrialización ha supuesto el mayor cambio que ha experimentado la humanidad desde la
llamada "Revolución Neolítica".

Feudalismo (Siglo XIII)

En el feudalismo clásico, los individuos tenían muchas dificultades para acceder a la iniciativa
económica. Los pactos feudales obligaban a los campesinos a moler en el molino del señor, a
cocer en su horno, a herrar en su herrería.

Capitalismo Financiero (Siglo XX)

Es un sistema económico subtipo del capitalismo, que surgió a principios del siglo XX y presenta
como característica principal la subordinación de los medios de producción a la acumulación de
dinero y obtención de ganancias a través del mercado financiero (acciones, productos
financieros, valores, derivados y mercados de divisas). El capitalismo financiero está presente en
la economía mundial hasta la actualidad.

La Empresa en la Actualidad

En las empresas de hoy en día, y principalmente en las de gran tamaño, las figuras del propietario
y del dueño del capital están claramente definidas.

La empresa actual integra un conjunto de factores de producción (recursos naturales, personal


y capital), que han de ser organizados por el empresario y dirigidos para la obtención de unos
objetivos empresariales, como asegurar la obtención de un beneficio, pero sin olvidar su
responsabilidad social con el entorno que la rodea y condiciona su actividad.

Fig. 2. Fuente: Elaboración propia

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Se ha venido avanzando desde una economía agrícola a una economía industrial
basando todo este cambio en los avances e innovaciones científicas y tecnológicas,
donde actualmente los cambios se están dando con cada vez mayor frecuencia, es
decir en lapsos de tiempo cada vez más cortos debido en gran parte a que el día de
hoy la sociedad está sumergida en una serie de reestructuraciones originadas en el
conocimiento y el avance tecnológico.
Estos cambios o innovaciones de los productos o servicios cada vez más rápidos
han provocado que cada invento sea el motor para inventar el siguiente producto o
servicio.
La nueva tendencia en los negocios se enfoca en un enfoque general del
pensamiento, cambios en las actividades generando grandes impactos en la
sociedad, cambios demográficos, cambios del poder económico, cambios climáticos
y con escasez de los recursos que vienen a revolucionar nuevamente el mundo de
los negocios.

1.3 Los factores de éxito de una empresa competitiva

Se parte de una pregunta muy sencilla y complicada de responder de manera rápida


¿Se es competitivo?
Primeramente se analizan algunas definiciones de empresa y competitiva para
poder determinar posteriormente cuales son los factores clave para ser una
empresa competitiva.

Definición de empresa, según diversos autores:


Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo
formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes
para dar satisfacciones a su clientela"
Julio García y Cristobal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión
Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organización
de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o
servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos
empleados y la consecución de unos objetivos determinados"
Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía",
la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio
trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su
propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la
prestación de servicios"

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El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad
económica de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de
ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad"
El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones menciona
que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos"
Definición de competitiva
Se define competitiva como la capacidad que se tiene para la obtención de una
rentabilidad o recompensa en determinada actividad con referencia a sus
competidores o rivales. La competitividad depende en gran medida de la relación
que guarden el valor y cantidad de producto que se ofrece y aquellos insumos que
se requieren para producir ese producto y obtener el beneficio.

Definición de éxito.

De manera general se llama éxito al triunfo o a lograr la consecución de los objetivos


que fueron establecidos, puede este ser planeado o por azar, pero significa que se
han cumplido los objetivos

Al hablar de que una empresa desea ser competitiva se quiere decir que esta
buscando nuevos métodos y estrategias de negocios que le permitan avanzar y
evolucionar de manera positiva dentro del mercado actual y futuro.

El siguiente texto donde se exponen los diversos factores de éxito fue extraído de
la página web
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1079/factores_competitividad.html

En un artículo de la Revistas de la CEPAL, indican que “las empresas se hacen


competitivas al cumplirse dos requisitos fundamentales: primero, estar sometidas a
una presión de competencia que las obligue a desplegar esfuerzos sostenidos por
mejorar sus productos y su eficiencia productiva; y, segundo, estar insertas en redes
articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de cada empresa se vean apoyados
por toda una serie de externalidades, servicios e instituciones. Ambos requisitos
están condicionados a su vez por factores situados en el nivel macro (contexto
macroeconómico y político-administrativo) y en el nivel meso.”

De la diversidad de información que se encuentra sobre competitividad, sobre


todo en la web, de las múltiples maneras de enfocar el tema de acuerdo a cada
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situación, sector, nivel y ante la ausencia de una enumeración concreta en los
diversos autores, se pone de manifiesto que son muchos los factores que inciden
en el éxito competitivo de las micro y pequeñas empresas, pero se podría señalar
las siguientes, como las más importantes:

a) Capacidades Directivas

La competitividad más que cualquier otra cosa depende de las personas; de sus
actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de innovar, de su
intuición y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de hallar y usar
información, de planear y resolver problemas, de trabajar individualmente y en
equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad
social.

En las empresas se debe cambiar de patrones, de pensamiento y de


comportamiento, es decir, emplear lo que afirma Thomas Samuel Kuhn: el cambio
de paradigmas. Cambiar nuestras formas de liderizar grupos de individuos y
negocios, de gerenciar procesos, de pensar-sentir-actuar, cambiar las cosas por
medio de la creatividad, cambiar puntos de vistas, de encontrar nuevos enfoques
para ver las cosas con otros ojos. Así las empresas podrán adaptarse rápidamente
a los cambios de la sociedad. La actitud no basta, la acción es esencial, el
aprendizaje no se da hasta que el comportamiento no haya cambiado.

Los directivos desempeñan un papel crucial en las empresas, y sobre ellos recae
la responsabilidad de elegir entre las distintas opciones estratégicas y además en
la mayoría de los casos son las que las implementan, por tanto se hace necesario
un amplio conocimiento de los recursos y capacidades de sus empresas y de su
entorno competitivo. El nivel de educación se relaciona de forma positiva con la
capacidad del directivo para realizar elecciones estratégicas de acuerdo con las
exigencias del entorno, con su propensión a generar e implantar soluciones
creativas a los problemas de la empresa e, incluso, con su nivel de productividad.
Las empresas que cuenten con directivos con un mayor grado de formación
alcanzarán mayores niveles de éxito.

b) Calidad en la Producción o Prestación de Servicios - Diferenciación

El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que nos
hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad,
habilidades, cualidades, capacidad de cautivar, de seducir, de atender y asombrar
a los clientes, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduce en un generador
de riquezas.

Lograr la conformidad del conjunto de características y atributos de un producto


con las necesidades y expectativas del comprador representa otro de los factores
necesarios para competir, el cual también determina decisivamente la reputación o

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imagen de la empresa en el mercado. Aunque a corto plazo pueden suponer fuertes
inversiones, a medio y largo plazo reducen costos, atraen clientes y empleados
satisfechos y mejoran la productividad y los resultados de la empresa.

c) Ventajas Competitivas (costo-calidad)

No basta competir, es necesario lograr ventajas competitivas. Pues las


empresas competitivas serán aquellas capaces de ofrecer continuamente productos
y servicios con tributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de
características que distinguen al producto de una empresa de sus competidores se
denominan ventajas competitivas. Lo único seguro acerca de éstas es su
dinamismo, los mercados pueden cambiar sus exigencias o la tecnología de la
empresa puede verse desplazada por las de la competencia. Sin una empresa no
invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano estará condenada a
perderlas.

Existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las


ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un
producto al mínimo costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte, están
basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos, discernibles por
los clientes, que distinguen a un competidor de los demás.

d) Recurso Tecnológicos

Dentro de los recursos tecnológicos se incluye el stock de tecnologías, la


experiencia en su aplicación (know-how) y los medios humanos, científicos y
técnicos para su desarrollo.

Para afrontar los abundantes desafíos del entorno y poder adaptarse a las
exigencias de los clientes, las empresas deben examinar cuidadosamente las
mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o servicios como en sus
procesos. Para ello deberán incorporar o desarrollar activos tecnológicos que les
permitan posicionarse por delante de su competencia. Aquellas empresas que sólo
realicen nuevas inversiones cuando comprueben que los competidores obtienen
buenos resultados –o bien no posean información fiable de la posición tecnológica
de las empresas rivales– estarán abocadas al fracaso.

El desarrollo de activos tecnológicos, requiere tiempo y dinero. Por lo que los


directivos deben planificar cuidadosamente las inversiones en nuevas maquinarias
y procesos, y asegurar en sus recursos humanos las competencias necesarias para
su manejo.

e) Innovación

No se puede implantar patrones competitivos o cualquier otro que se detecte


como factor crítico de éxito del negocio, debido a que el mercado es cambiante. Por

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eso muy unido a los recursos tecnológicos aparece el de innovación. El éxito de las
empresas también se asocia al desarrollo de nuevos productos, servicios o
procesos que permitan responder a las necesidades de los clientes, adaptarse a los
cambios en el entorno o mejorar las oportunidades para alcanzar los objetivos de la
empresa. Tres son los pilares sobre los que se asienta la innovación: el directivo,
los trabajadores y la cooperación con otras empresas.

Tiende a emplearse como sinónimo de innovación el término invención; y no es


lo mismo inventar que innovar. Puede existir uno independientemente del otro.
Schumpeter ideó la teoría de la innovación como el medio capaz de explicar el
desarrollo económico y al analizar el cambio tecnológico diferenció invención e
innovación (En el Diccionario de la Real Academia puede leerse: Inventar es
descubrir algo nuevo o no conocido. Innovar es alterar algo, introduciendo
novedades). Para Schumpeter la invención se refiere al descubrimiento realizado
en el terreno científico-técnico, pudiendo permanecer durante un largo tiempo o para
siempre en esta esfera sin trascender a la esfera económica; en tanto que la
innovación se produce cuando una invención es introducida a la esfera económica.
El primero se refiere a la creación de nuevos inventos, en tanto que el segundo
supone la aplicación de la invención a nuevos productos o procesos de producción
y su aplicación a usos comerciales o industriales.

f) Recurso Comerciales

Los procesos comerciales, orientados al mejor conocimiento del mercado y de


los clientes, son un medio muy importante de mejora del rendimiento económico, de
la fidelización de clientes y, de la diferenciación de la competencia. Para ello se
necesita contar con profesionales de marketing adecuados a las necesidades;
realizar campañas destinadas a fortalecer la marca; poder acceder a todos los
canales de distribución.

g) Recursos Humanos-Capacitación Laboral

Para lograr el éxito competitivo, las empresas deben establecer los mecanismos
que permitan atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales
empleados y establecer fórmulas que los ayuden a crecer y desarrollarse dentro de
la empresa.

La escasa capacidad para atraer y retener personal cualificado, se debe


fundamentalmente a la menor posibilidad de ofrecer incentivos salariales. Para
paliar este problema, los bajos salarios pueden complementarse con fórmulas
alternativas de retribución adaptadas a cada individuo, por medio de la flexibilidad
horaria, los planes de formación o la participación en la gestión, entre otros. El
limitado acceso a procesos formativos de capital humano, obstaculiza el aumento
de la productividad. Esta situación se traduce en un bajo nivel de competitividad del
sector y repercute en una limitada capacidad sectorial para generar empleo

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productivo de mayor remuneración e ingresos para una alta proporción de la
población.

h) Recursos Financieros

El mantenimiento de buenos estándares financieros es uno de los aspectos


relevantes para alcanzar el éxito competitivo en las empresas de menor tamaño. La
debilidad de los balances en este tipo de empresas hace necesaria una correcta y
minuciosa planificación financiera a corto plazo que evite una la falta de liquidez.
Asimismo, que habitualmente el poder de negociación con entidades de crédito sea
inversamente proporcional al tamaño de la empresa hace necesario primero, un alto
conocimiento de la oferta financiera y una especial atención a los fondos propios.
Además, resulta vital constituir reservas o fondos que permitan la disminución de
los costes financieros. Por último, también es necesario que se aprovechen las
ayudas oficiales existentes (subvenciones a la explotación, subvenciones de capital,
bonificaciones fiscales, subvenciones de puntos de interés, etc.), las cuales tratan
de paliar este peor acceso a las fuentes de financiación ajenas.

i) Cultura

Con este término se hace referencia al conjunto de hábitos, creencias,


expectativas y valores compartidos por todos los miembros de la organización. La
cultura guía el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa;
sienta las bases de los procedimientos; y ayuda a mantener la cohesión interna. Las
empresas que posean fuertes valores culturales lograrán que sus trabajadores
tengan claro cuál es su misión, qué deben hacer y qué se espera de ellos, a quién
delegar en caso necesario y, lo que es más importante, cómo actuar ante
situaciones imprevisibles.

Sin embargo si se desea tener éxito en una empresa y convertirla en competitiva se


deberá tener en cuenta que mantener una ventaja competitiva es vital para el éxito
a largo plazo de cualquier negocio pequeño, se deberá realizar una planeación
óptima para mantener en la dirección correcta a la empresa, crear valor es un factor
indispensable para ser competitivo y su creación es un proceso disciplinado para
examinar continuamente el producto actual para asegurar que se encuentra por
encima del estándar marcado para la industria, el servicio al clientes determinante
para mantener su lealtad y compras repetidas, un manejo sabio de las finanzas
permitirá un éxito a largo plazo, y por supuesto no se puede dejar a un lado la
comercialización creativa que nos permita con escasos o abundantes recursos
permanecer en la mente de los clientes reales y potenciales dentro del mercado.

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1.4 Los factores de riesgo y herramientas de prevención

El hablar de riegos dentro de los negocios es entrar en un mar de información y de


obstáculos a los que se tendrá que enfrentar el nuevo empresario y para lo cual es
de suma importancia que el desarrollador del plan de negocios esté al tanto de los
principales riesgos a los que se habrá de hacer frente, por eso en este apartado se
aborda de una manera sintética este aspecto presentando la tendencia que se ha
observado en este sentido.
Se considera un riesgo de negocio cuando existe la posibilidad de que exista cierto
factor o circunstancia que genere un impacto negativo para la rentabilidad o bien
para la operatividad de la empresa.
En base a esto se pueden diferenciar claramente los riesgos de negocios que son
aquellos originados de las decisiones estratégicas de la empresa y los riesgos no
de negocios entre los que destacan los presentados en el recuadro de esta página
del informe de Ernst & Young.
En el “El Informe de Riesgos de Negocios de Ernst & Young, Los 10 principales
riesgos de negocios” se presenta un pequeño resumen de una investigación que
arrojó los siguientes riesgos para los negocios:

Una de la principales inquietudes de los


nuevos empresarios, o no tan nuevos, es RANKING 2009
la incertidumbre que se vive con respecto
 Regulatorios y cumplimiento
a las regulaciones, reglamentos que
 Acceso a crédito
puede llegar a afectar la toma de
 Recuperación lenta o recesión secundaria
decisiones.
 Administración de talentos
Otra de las incógnitas a las que se hace  Mercados emergentes
frente es la situación que se guarda a  Reducción de costos
nivel no solo local o nacional, sino  Participantes no tradicionales
mundial con respecto al crédito, es decir  Medidas radicales a favor del medio
ambiente
que tan complicado es el acceso que se
 Riesgo de aceptación social y responsabilidad
tendrá a los diferentes créditos para social empresarial
poder iniciar y operar el negocio, sin  Realización de alianzas y transacciones
embargo la tendencia hacia este riesgo Tabla 1. Fuente: El Informe de Riesgos de
va en disminución. Negocios de Ernst & Young, Los 10
principales riesgos de negocios
Aunque en apariencia la crisis financiera
ha ido a la baja, la realidad muestra que
la incertidumbre con respecto al riesgo de que se pueda sostener o no un
crecimiento global es un factor preocupante para el empresario.

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Con respecto al factor de talentos o factor humano, que ya de por si es incierto, se
habla de que las empresas viven en constante amenaza por este factor, y más
cuando entre las mismas empresas existe una guerra por la conquista del factor
talento.
Se habla de otro factor de riesgo en la reducción de costos y La inflación en los
precios de los bienes de consumo y se sabe que la presión por parte de los
competidores de bajo costo actualmente representa un mayor reto. Sin embargo,
ha disminuido la presión por controlar los costos para conservar la viabilidad
financiera.
Un riesgo que se ha venido observando con fuerte tendencia hacia el alza es
aceptación social y por supuesto la responsabilidad social empresarial, se deberá
tener en cuenta que cada vez existe un mayor rechazo popular a las políticas de
gobierno y se debe proceder con mayor cautela por parte de las empresas.

Como es de esperarse no solo son estos los riesgo a los que se debe hacer frente
existen todavía más riesgos como los son la incapacidad para innovar, escasez de
recursos, cambios en las preferencias de los consumidores, impactos energéticos,
nuevos modelos de negocios, entre otros muchos más.
A continuación se desarrolla una pequeña lista que puede servir al momento de
diseñar el Plan de negocios para tomar en cuenta y disminuir los factores de fracaso
y los de riesgo y visualizar para potencializar los factores de éxito.
De fracaso.
 Desconocer el mercado
 Tener o desarrollar un producto o servicio inapropiado.
 Fallas en la comercialización.
 No tener pleno conocimiento de la gestión de negocios.
 No realizar planeación.

De Riesgo
 Comerciales.
 Tecnológicos.
 Financieros.
 Sociales.
 Legales.

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De éxito.
 Tener perfectamente identificados y definidos los objetivos
 Absoluto conocimiento del negocio.
 Tener clara la diferenciación del negocio con respecto a los existentes en el
mercado.
 Una clara orientación hacia el mercado.
 Planeación adecuada

En este punto se aclara cada vez más el hecho de que crear o mantener una
empresa de manera competitiva no solamente requiere de que se tengan muchas
ganas para hacerlo, de que exista una fuerte necesidad por emprender o una
enorme energía por entrar al mundo empresarial, sin que se requiere de todo un
proceso de trabajo, de planeación, un proceso que canalice esas energías y ganas
de emprender para obtener excelentes resultados, un proceso que permita obtener
ciertos conocimientos y habilidades para poder saber que se quiere hacer, que se
está haciendo y sobre todo cómo y porqué se está realizando, aquí es donde se
empieza a ver la necesidad de generar ese proceso a través de lo que se conoce
como un Plan de Negocios.
1.5 Modelos actuales del plan de negocios

La mayoría de los emprendedores o de los ya empresarios no se preocupan por


conocer algo tan trascendental en el mundo de los negocios como lo es, el modelo
de negocios, esto a raíz de que resulta más cómodo trabajar sobre la marcha que
ponerse a pensar como la estructura de la empresa o proyecto deberá aportar valor
a los clientes.
Si se parte de los orígenes de las empresas este modelo resultaba por demás
sencillo, alguien fabrica el producto o servicio y lo ofrece a quien lo necesite o desee
a cambio de una recompensa, caramente se observa que este modelo es por
demás sencillo y que a pesar de que sigue siendo la base de todo modelo, estos
han sufrido cambios drásticos, han evolucionado a través del tiempo a
consecuencia de los muchos cambios que se han generado en la sociedad,
avances tecnológicos, cambios en la necesidades, nuevas tecnologías como
internet y mayor velocidad en la comunicación, otros conocimientos, entre otros
más.
En otras palabras, un modelo de negocios se refiere a la manera en que la
empre64sa, crea, capta y ofrece valor a sus clientes.

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Para desarrollar el modelo de negocio se requiere conocer que este modelo de
negocios será el marco conceptual de cómo debe funcionar idealmente el negocios,
esto a su vez implica identificar y analizar el ideal funcionamiento de todas y cada
una de las áreas de un negocio y estar en la posibilidad de convertir o llevar una
idea de negocio a transformarse en un negocio real y rentable.
Uno de los modelos de negocios más conocidos es el modelo de negocios de
Canvas, cuyos creadores son Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, quienes
diseñaron esta herramienta, la cual tiene varios apartados enfocados a cubrir todos
los aspectos básicos de un negocio.

 La propuesta de valor del producto.


 Actividades clave del negocio.
 Las relaciones que se tendrán con los clientes.
 Conocer los canales de distribución.
 Identificar las fuentes de ingresos.
 Los costos que genera el negocio.
 Los recursos importantes y esenciales para el negocio.
 Los socios.
 Los segmentos del mercado (oportunidades) para el negocio.

Fig. 3. Fuente: www.businessmodelgeneration.com

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“El proceso propuesto para desarrollar cualquier modelo de negocio bajo esta
propuesta es un proceso iterativo que consta de cinco fases la movilización, la
comprensión, el diseño, la aplicación y la gestión.
En la fase de movilización se realizan todas las actividades de preparación para
la construcción de un modelo de negocio exitoso. En ella se definen los objetivos
del proyecto, se comprueban las ideas iniciales, se planifica el proyecto y se
conforma el equipo de trabajo.
En la fase de comprensión se desarrolla todo un proceso de inmersión en el cual
se realizan los procesos de investigación y análisis necesarios para el diseño del
modelo de negocio. Se analiza el entorno, se identifican los clientes potenciales,
se realizan entrevistas con expertos, se estudian experiencias anteriores, y se
recopilan idas y opiniones.
En la fase de diseño, se adapta y modifica el modelo propuesto de acuerdo con la
respuesta del mercado. En esta etapa el reto es lograr la generación de modelos
nuevos y atrevidos del negocio. Para ello se desarrollan sesiones de tormenta de
ideas, se crean prototipos, se realizan pruebas con los clientes reales (se sale a
la calle), y se seleccionan las mejores opciones de acuerdo con criterios
establecidos de manera colaborativa. Cuando el negocio se encuentra en proceso
de ideación es de vital importancia desarrollar en los miembros del equipo la
capacidad de ignorar los modelos de negocio actuales con el objetivo de generar
ideas innovadoras que rompan con paradigmas ya establecidos.
En la fase de aplicación el propósito es llevar a terreno el prototipo de modelo de
negocio, para lo cual el emprendedor debe enfrentarse ya con los elementos de
un plan de negocio formal para poner en marcha su negocio. Debe establecer
claramente los objetivos, definir todos los proyectos necesarios para alcanzarlos,
organizar la estructura legal de la organización, prepara un presupuesto y
desarrollar un plan detallado.
Finalmente en la fase de Gestión, el modelo de negocio debe ser adaptado y
modificado de acuerdo con la reacción del mercado. Para esto deben realizarse
actividades de análisis de entorno, evaluación permanente del negocio,
replanteamiento o rediseño del mismo. Es ideal que todas las personas de la
empresa se involucren en el proceso de mejora continua del modelo”
(Osterwalder, 2012).

Sin embargo la pregunta obligada es ¿para qué sirve un modelo de negocios?,


pues bien un modelo de negocios es importante ya que a través de él se puede
encontrar diferentes nichos de mercado, generar nuevas oportunidades para
productos o servicios actuales, desarrollar nuevos productos o servicios, encontrar
clientes meta y estar en posibilidad de definirlos de mejor manera, innovar o
simplemente innovar.
Para poder abordar los modelos de negocios se cuenta con una herramienta
fundamental, y es el Plan de Negocios que es el que nos permite evaluar la
probabilidad de éxito de la nueva aventura empresarial, a la vez que permite reducir
el riesgo e incertidumbre que las actividades, no importa cuál sea, llegan a tener.

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Pero ¿Qué es un Plan de Negocios?, es aquel documento que escrito de manera
clara, precisa y sencilla resulta de todo un proceso que fue planificado y sirve como
la guía para todo negocio al mostrar los objetivos a los que se quiere llegar.
Existen una serie de tipos de planes de negocios para presentar las oportunidades
de negocios, brindar información a potenciales inversionistas y además como guía
para la puesta en marcha y el desarrollo de las actividades de una empresa. Los
más significativos y comunes se muestran a continuación.
 Mini plan de negocios.- se desarrolla principalmente con la finalidad de
posteriormente profundizar en el análisis y desarrollo del plan de negocios,
solo realiza la función de despertar el interés de los inversionistas. Se
estructura de la siguiente manera: 1 concepto o idea de la empresa, 2 el
modelo de negocio, 3 el perfil del mercado objetivo, 4 la información, 5 la
disponibilidad de recursos naturales y el acceso a ellos, 6 la disponibilidad y
acceso a los recurso humanos, 7 la tecnología, 8 las redes empresariales, 9
los recursos financieros, 10 el análisis de oportunidades y 11 el cronograma
para la puesta en marcha.
 Plan de negocios para las empresas que se encuentran en marcha.-
generalmente nacen debido a la necesidad de la empresa por crecer y
desarrollar y ser más rentables. El plan para este tipo de empresas debe
evaluar la nueva unidad de negocios de una manera independiente a las ya
existentes exceptuando por los costos fijos. Debe mostrar las fortalezas y
debilidades.
 Plan de negocios para empresas nuevas.- es este tipo de plan de negocio el
que más comúnmente se desarrolla y se convierte en la herramienta básica
del emprendedor. Se debe detallar la descripción de la idea, los objetivos,
las estrategias, los planes de acción y todas aquellas actividades
encaminadas a convertir la idea en un negocio en marcha y redituable.
 Plan para los inversionistas.- este plan deberá ser desarrollado en función
de mostrar toda aquella información pertinente para poder despertar el
interés y la atracción de los inversionistas en el mercado.
 Plan de negocios para los directivos o administradores.- es un plan de
negocios que se redacta con la finalidad de poder servir para que el directivo
del negocio cuente con una guía que le permita administrar de la manera
óptima dicho negocio.

20
Para él Plan de negocios existen diferentes modelos, esto dependiendo de las
necesidades propias del negocio o de quien lo elabora, o bien quien lo leerá o lo
necesita, entre otras interrogantes.
A continuación se muestran algunos formatos de Plan de Negocios, sin embargo
cabe aclarar que no solo son estos los que existen, son solo a manera de ejemplo.
 Una estructura comúnmente utilizada en el desarrollo de un plan de
negocios está compuesta por las siguientes partes:

1. Resumen ejecutivo.
2. Definición del negocio.
3. Estudio de mercado.
4. Estudio técnico.
5. Organización del negocio.
6. Estudio de la inversión.
7. Estudio de los ingresos y egresos.
8. Estudio financiero.

 Otro de los contenidos puede ser:

1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de formación


2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa
3. Actividad de la empresa
4. Proceso de prestación del servicio
5. El mercado
6. La comercialización del servicio
7. La localización de la empresa
8. Recursos humanos
9. Plan económico-financiero
10. Aspectos formales del proyecto
11. La innovación
12. Planificación temporal de la puesta en marcha

 Otro más se muestra a continuación:

1. Resumen ejecutivo
2. Formulación de la idea de negocio
21
3. Análisis de oportunidad del negocio
4. Presentación del modelo de negocio
5. Análisis del entorno
6. Análisis de la industria y del mercado
7. Planeación estratégica
8. Plan de mercadotecnia
9. Plan de operaciones y producción
10. Plan de recursos humanos
11. Estados financieros o estudio financiero
12. Evaluación financiera
13. Conclusiones y recomendaciones
14. Anexos

 Modelo de un plan empresarial

1.- Resumen ejecutivo


2.- Breve descripción de la actividad empresarial
3.- Antecedentes y situación actual de la empresa
4.- Misión, Visión y Valores
5.- Modelo de negocio de tu empresa
6.- Estrategia empresarial
7.- Análisis de Mercado y Plan de Marketing
8.- Plan de Recursos Humanos
9.- Plan de Inversiones y plan de financiación
10.- Estados financieros

1.6 La utilidad del plan de negocios en instancias que lo requieren

Antes de comenzar a mencionar las bondades de un plan de negocios se requiere


saber que es en sí un plan de negocios.

Un plan de negocios no es otra cosa que el documento que de una manera escrita
especifica la idea de negocio que se desea poner en marcha o bien, que se está
operando en la actualidad.

22
El plan de negocios permite detectar los riesgos y las oportunidades a las que el
nuevo negocio se puede enfrentar, permite reestructurar la idea con cierta
metodología,

Esencialmente se tiene que el plan de negocios sirve principalmente para

 Tener mayor claridad sobre el negocio.


 Entender las claves para el éxito del negocio.
 Aprender y mejorar.

Además, entre otras cosas también sirve para: generar compromiso con la idea de
negocio, convencer a los socios o inversionistas para arriesgar su capital, generar la
reglamentación del negocio, proyectar y planear adecuadamente las funciones
principales del negocio, identificar oportunidades y amenazas, etc.

Se habla así mismo de que un plan de negocios tiene sus razones de existir, ya que
sirve de guía para la puesta en marcha del negocio y después para su futura
administración, es el pilar de la planeación del nuevo negocio al permitir estructurar
los recursos, las estrategias y políticas a seguir, es una guía de organización al
establecer las actividades requeridas para la implementación y operación del negocio
y por supuesto de control.

El plan de negocios permite determinar claramente la viabilidad y factibilidad del


proyecto a través de las proyecciones de ingresos y egresos y la aplicación de técnicas
de presupuesto de capital, permitiendo acceder a fuentes de financiamiento de una
manera más objetiva.

La función de un Plan de negocios se vincula a la comunicación escrita y


principalmente se enfoca a un punto de vista externo y otro interno:

23
EXTERNO:

 Buscar y conseguir los recursos del proyecto, especialmente los financieros.


 Informar a posibles inversionistas acerca de la rentabilidad esperada y el
período de retorno de la inversión.
 Buscar proveedores y clientes, con quienes establecer relaciones confiables y
de largo plazo, que generen compromisos entre los interesados.
 Vender la idea a los potenciales socios como accionistas, proveedores,
clientes, sociedad en su conjunto.
 Comunicar a todos los grupos de interés que la empresa dispone de un
excelente producto o servicio con muchos clientes dispuestos a adquirirlo, que
cuenta con un excelente equipo empresarial y mantiene bien informados a sus
clientes y proveedores, acerca de la operación, los resultados esperados y las
estrategias que permitirán alcanzar los objetivos.

Fig. 4. Fuente: Karen Weinberger V., Plan de Negocios

INTERNO:

 Conocer a detalle el entorno en el que se desarrollan las actividades de la


empresa.
 Precisar oportunidades y amenazas del entorno y fuerzas y debilidades de la
empresa.
 Estar atentos a los cambios que representen una amenaza y anticiparse a
cualesquier contingencia contra el éxito de la empresa.
 Dar a conocer como se organizarán los recursos de la empresa.
 Atraer a las personas requeridas para el equipo empresarial y ejecutivo.
 Evaluar el potencial real de la demanda y características del mercado objetivo.
 Determinar variables críticas de la empresa
 Evaluar varios escenarios y hacer un análisis de sensibilidad en función de los
factores de mayor variación.
 Establecer un plan estratégico para la empresa.
 Tomar decisiones con información oportuna, confiable y veraz.
 Mostrar los posibles resultados de la empresa.

Fig. 5. Fuente: Karen Weinberger V., Plan de Negocios

24
A manera de conclusión se puede decir que el plan de negocios resulta de suma
importancia para el emprendedor o empresario ya que es a través de este documento
que se puede obtener la información precisa para facilitar la toma de decisiones.

25
ELABORACIÓN
Y
DESARROLLO
DEL PLAN DE NEGOCIOS

Descripción de la empresa

Mercadotecnia e imágen

Producción/operación de la empresa

Administración de recursos humanos

Contabilidad y finanzas
Aspectos legales

Trámites ante el IMPI


Resumen ejecutivo

26
TEMA 2

2.1 Descripción de la empresa

2.2 Mercadotecnia e imagen

2.3 Producción/operación de la
empresa

2.4 Administración de recursos


humanos

2.5 Contabilidad y finanzas

2.6 Aspectos legales

2.7 Trámites de protección ante


el IMPI

2.8 Resumen ejecutivo

OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Al final de este tema el
estudiante será capaz de realizar
los estudios necesarios para
desarrollar el plan de negocios
tales como el estudio de
mercado, estudio técnico, el ELABORACIÓN Y
estudio financiero, además de
gestionar los aspectos legales, y DESARROLLO DEL
definir el proceso de operaciones
identificando los posibles
PLAN DE NEGOCIOS
programas de financiamiento.
Será capaz de analizar
los resultados de los estudios y
de administrar los avances del
proyecto del plan de negocios.
27
2.1 Descripción de la empresa

2.1.1 Descripción general del negocio (producto y/o servicio)

Una vez que la persona emprendedora o empresaria ha tomado la decisión de iniciar


una empresa deberá comenzar la búsqueda de aquellas ideas que representen
realmente una oportunidad de negocio y como es de esperarse este proceso no puede
ser lineal, sino que puede presentarse en algún momento determinado que confluyan
varios elementos y circunstancias para que se concretice la idea.

El hecho de generar una idea nueva siempre va a resultar en un trabajo arduo y se


debe tener mucha paciencia ya que absorbe una gran cantidad de tiempo.

En este punto cabe hacer mención que existen una gran cantidad de fuentes que
resulten generadoras de ideas, entre otras se pueden mencionar:

 Gustos e intereses personales.


 Habilidades y destrezas.
 Experiencia.
 Desarrollo de productos o servicios con
base en las tendencias del mercado.
 Idea innovadora y con mercado potencial.
 Aprovechamiento de ventajas competitivas
 Intereses del mercado.
 Productos o servicios con alta demanda
 Productos con alta demanda en el futuro.
 Producto o servicios existentes que podrían
tener un mayor valor agregado.
Fig. 6. Fuente: Elaboración propia

Para Herbet Simon, el premio Nobel del Departamento de Sicología en la


Universidad Carnagie-Mellon describía el reconocimiento de ideas como un
proceso creativo que no es simplemente lógico, lineal y aditivo, sino que con
frecuencia, el proceso es intuitivo, requiere una vinculación creativa o una
asociación transversal, de dos o más porciones "de experiencias, conocimientos
técnicos y de contactos"
(Timmons, 1999)

Después de identificar las fuentes de las que se pueden generar ideas,


el solo hecho de ser creativos o pensar creativamente implica un trabajo

28
enorme y por supuesto una actitud abierta. Sin embargo para facilitar un poco
este trabajo se enumeran a continuación una serie de técnicas creativas para
generar nuevas ideas.
Se muestra a continuación algunas de las técnicas para poder generar
las ideas de negocios:

 Análisis morfológico  El porqué de las cosas (la  Método Delfos (Delphi)


 Analogías brújula)  Microdibujos
 Biónica  Estratal  Mitodología
 Brainstorming o Lluvia de  Galería de famosos (Hall of  Morphing
Ideas Fame)  Ojos limpios (fresh eyes)
 Brainwriting  Generación de ideas a  Provocación
 Conexiones morfológicas distancia
 Relaciones forzadas
forzadas  Ideart (palabra al azar)
 Crear en sueños  Ideas animadas  Técnica Dalí (imágenes
 CRE-IN  Identificación o empatía hipnogógicas)
 DO IT  Inspiravideo  Técnica de Da Vinci
 El arte de preguntar  La inversión  TRIZ
 El catálogo  Listado de atributos  SCAMPER
 Mapas mentales
 Método 635

Tabla 2. Fuente:
Tomada de la página web: http://www.neuronilla.com

Sin embargo para facilitar un poco este trabajo se desarrollarán


brevemente a continuación, una serie de técnicas creativas para generar
nuevas ideas consideradas como más comunes.

1 Copia creativa. Se debe buscar proyectos, ideas, nombres o conceptos que


resulten agradables y considerarlos como punto de partida para
combinarlos, mejorarlos, reinventarlos, etc.
2 Asociación forzada. Escribir un listado de palabras elegidas al azar y asociar
cada una de ellas con algún problema a resolver o plantear.
3 Inspiración en la naturaleza. ¿Buscar la semejanza de un problema a
resolver con el mundo natural?
4 Galería de famosos. Tratar de visualizar como harían los famosos reales o
de ficción con cierto problema o necesidad para resolverla, por lo que se
deberá realizar el listado de dichos famosos y analizar de uno por uno sus
alternativas de solución.
5 Inmersión en ambientes creativos. Para ello se debe realizar visitas a
lugares como museos, parques, cines, bibliotecas, librerías, etc. lugares en

29
donde se puedan observar detalles, emociones y todo aquello que llame la
atención para dar rienda suelta a la creatividad.
6 Tormenta de ideas o brainstorming. La más común de las técnicas donde
se reúne cierto número de personas y se genera una sesión de creatividad
para encontrar gran cantidad de ideas, productos, etc.
7 Técnica de Moliere, “ojos limpios” o llamada al profano. Invitar a opinar a
personas que no tenga nada que ver con el problema para obtener puntos
de vista diversos de dichas personas.
8 Técnica de Da Vinci. Una vez que se ha concentrado la persona en el
problema o necesidad, se procede a la relajación y a dibujar lo primero que
se venga a la mente, dejando a un lado la precisión o estilo, después se
analizan dichos dibujos y se obtienen alternativas diversas.
9 Análisis Morfológico. Esta técnica es una combinación de ideación creativa
que consistente en descomponer un algo o un problema en sus elementos
básicos. Con estos atributos se construye una matriz que permita multiplicar
las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el
análisis morfológico no es más que la generación de ideas por medio de
una matriz. Analogías. Con esta técnica se pretende solucionar el problema
a través de rodearlo, es decir, en vez de hacerlo de frente se compara el
problema con otra cosa. Gordon, creador de la sinéctica, que es un método
basado en las analogías, decía que “se trata de poner en paralelo mediante
este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas
distintas”. Como ejemplo de esto si se tiene cualesquier conflicto dentro de
la empresa o proyecto se intentará resolver buscando un problema análogo
en otras disciplinas como podrían ser la historia, la matemática, la física…
10 Biónica. Esta técnica requiere que se disponga de la intervención de
especialistas en diversas áreas y disciplinas para descubrir las soluciones
del mundo vivo y poder trasladarlas a los nuevos modelos, que pueden ser
matemáticos, lógicos, simbólicos…
11 Brainstorming o lluvia de ideas. Es una de las técnicas más conocidas y es
la base sobre la que se generan una gran mayoría de la demás técnicas.
Por lo general se comienza con un calentamiento del grupo compuesto por
un facilitador, un secretario y los miembros del grupo; después se establece
el número de ideas a las que se quiere llegar y se marcan los tiempos,
estableciendo además las cuatro reglas básicas que son: toda crítica es
prohibida, toda idea es bienvenida, tantas ideas como sea posible y el
desarrollo y asociación de las ideas es deseable. Los miembros del grupo
dicen tantas ideas como les sea posible relacionadas con el problema
planteado y cuidando por supuesto las reglas previstas.

30
12 Brainwriting. Es una variación del brainstorming donde las ideas se realizan
por escrito.
13 Conexiones morfológicas forzadas. Prácticamente es la combinación de la
lista de atributos y las relaciones forzadas. Esta técnica fue propuesta por
Koberg y Bagnall. Consiste en que una vez realizada una lluvia de ideas se
descompone la idea en diversos componentes listando en cada uno de
estos bloques diferentes partes. Una vez realizado esto se procede a cruzar
distintas partes de cada uno de los bloques resultando diversas conexiones.
14 Crear en sueños. Es una que pretende aprovechar el poder creativo de los
sueños donde el inconsciente se manifiesta con mayor facilidad.
15 CRE-IN. Es un método que pretende generar en la persona la creatividad e
innovación que permita crear situaciones positivas desde su interior, tiene
que ver con el yoga, la meditación, la musicoterapia, etc.
16 DO IT. De su traducción “hágalo” es una técnica basada en conceptos tales
como definir, abierto, identificar y transformar; trata de definir el problema o
situación, abrirse a muchas y novedosas soluciones identificando la mejor
alternativa de solución para transformar en acción a través de la puesta en
la realidad.
17 El arte de preguntar. Expresado por su generador Alex Osborn como la base
creativa de las conductas humanas, se formularon una serie de preguntas
que pueden funcionar como base para el brainstorming tales como: ¿para
qué?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Quién?, ¿Qué?, ¿importante?, etc. donde se
trata de visualizar el problema desde todos los puntos de vista probables.
18 El catálogo. Es una técnica donde se define el problema, se consulta un
catálogo que bien puede ser un libro, una revista… seleccionando dos
palabras a las cuales se les escriben palabras asociadas para combinarlas
al azar e ir escribiendo las ideas que de ello resulten.
19 La brújula. Inventada por Arthur Van Goundy, trata de solucionar los
problemas o generar las ideas a través de la definición del objetivo y
preguntarse el ¿Por qué?, ¿Por qué? Y ¿Por qué? de las cosas, para con
ello generar soluciones tentativas y favorecedoras.
20 Estratal. Una técnica que se refiere a una serie de enunciados paralelos
considerándose a estos como una totalidad, sin que se requiera que entre
ellos exista cierta relación, se trata de un proceso reflexivo elaborado por la
persona y se lee hasta que se puedan desarrollar las ideas. Se elabora con
una serie de enunciados que pueden ser sacados de algún texto sin que se
tenga relación entre ellos, para después encontrar la posible relación a
generar.

31
21 Hall of fame. Su desarrollador Michalko visualiza esta técnica como la
generadora de ideas a partir de frases de los famosos. Es una variación de
las relaciones forzadas pero partiendo de frases célebres.
22 Generación de ideas a distancia. Es una variación del brainstorming con la
diferencia de que no existen las fronteras del espacio o del tiempo.
23 Ideart. Técnica creada por Franc Ponti donde se generan las ideas a partir
de estímulos visuales. Se define el objetivo y posteriormente se selecciona
algún apoyo visual que se tratará de definir o describir para posteriormente
establecer relaciones forzadas entre la descripción del apoyo visual y el
objetivo o problema.
24 Ideas animadas. Se trata de la creación de símbolos visuales en lugar de
palabras, de la combinación de estos símbolos será de donde surjan las
ideas. Creada en sus orígenes por Ishikawa, Alexander y Silverstein.
25 Identificación o empatía. Una técnica donde la persona que la desarrolla se
pone en el papel del otro. Después de definir el problema se generarán las
ideas y después de tratará de dar la nueva perspectiva poniéndose en el
papel del otro.
26 Inspiravideos. Una variación de las relaciones forzadas donde el apoyo son
videos para generar las ideas.
27 La inversión. Se parte de invertir las posiciones, se define el problema y se
le da la vuelta para verlo desde el lado inverso.
28 Listado de atributos. Se debe generar una lista de características o atributos
del problema explorando nuevas opciones para mejorar dichos atributos.
29 Mapas mentales. Es una técnica donde el problema central se define en una
palabra escribiéndose o dibujándose en el centro de una hoja, de esta
palabra se irán ramificando los temas más importantes relacionados con
esta, de aquí partirán imágenes o palabras que se trazaran sobre líneas
abiertas de forma automática. Es una representación nodal.
30 Método 635. Es una técnica que trata de generar las ideas donde seis
personas generarán tres ideas cada una que escribirá sobre una hoja de
papel de manera rápida pero concisa ya que dispone de cinco minutos para
hacerlo, una vez transcurrido el tiempo se pasa la hoja a la persona de al
lado y se repetirá el proceso de la generación de tres ideas a partir de las
escritas ya en la hoja.
31 Delphi. Es una técnica donde existen dos tipos de personas: el coordinador
y los expertos. Lo primero que se realiza es la exposición del problema a lo
expertos, se proporcionarán al coordinador las soluciones aportadas al
problema por parte de los expertos y este las irá pasando de manera
anónima a los demás expertos que aportarán nuevas soluciones al

32
problema, el cierre de la técnica será cuando el coordinador vaya cerrando
el problemas una vez que se hayan proporcionado las soluciones cruzadas.
32 Microdibujos. Se refiere a la interpretación de imágenes a través del
subconsciente, una primera parte consiste en dibujar pequeños garabatos
de 1 a 2 centímentros cada 4 segundos durante un tiempo de 5 minutos,
durante este proceso se debe pensar en el problema central sin buscar una
idea concreta en cada dibujo. La segunda etapa se trata de proyectar a una
mayor tamaño los garabatos una vez que han sido escaneados para de este
punto generar los resultados finales.
33 Mitodología. Se trata de una dramatización donde con la orientación del
facilitador se tratará de debatir las metáforas empleadas.
34 Morphing. Sobre determinadas imágenes proporcionadas se irá dibujando
para transformar estas imágenes en el objeto deseado.
35 Fresh eyes. En esta técnica se plantea el problema objetivo y se le pide a
personas que nada tiene que ver con el que lo describan o proporcionen
ideas a partir de este, una vez hecho esto se agruparan estas ideas y se
comentaran con los participantes, pasándolas a las personas que si están
relacionadas con el problema para concluir.
36 Provocación. Técnica donde se refiere a construir pensamientos a propósito
tontos o estúpidos, donde lo que se toma como concedido sobre la situación
no es real.
37 Relaciones forzadas. Técnica muy conocida donde se desarrolla el
problema objetivo, se recuerdan los principios de la generación de ideas, se
selecciona una imagen u objeto al azar, se pregunta al grupo ¿mirando esto,
que podría obtener para solucionar el problema?, cada integrante del grupo
comparte sus ideas y se toma nota de ellas.
38 Técnica dalí. Trata de generar ideas a través de la asociación con imágenes
hipnogógicas ya sean visuales o auditivas. Se inicia pensando en el objeto
creativo, se relaja el cuerpo, se tranquilizan los ojos, se registran las
experiencias y se busca un vínculo asociado.
39 Técnica Da Vinci. Es una variación de la técnica Dalí.
40 TRIZ. Técnica heurísitca desarrollada por Altshuller, partiendo de la
identificación de pautas inventivas en las patentes.
41 SCAMPER. Se refiere a un listado de preguntas a través de las cuales se
pretende solucionar el problema. S ¿sustituir?, C ¿combinar?, A ¿adaptar?,
M ¿modificar?, P ¿para otros usos?, E ¿eliminar o reducir al mínimo?, R
¿reordenar?= ¿invertir?
42 4X4X4. Cada uno de los integrantes del grupo produce cuatro ideas
enfocadas al problema, posteriormente se integran por parejas donde

33
seleccionarán las cuatro mejores ideas, después se reúnen en grupos de
cuatro y seleccionarán las mejores cuatro ideas, y así sucesivamente hasta
reunirse todo el grupo y seleccionara las mejores cuatro ideas. Para ir
desarrollándose se contará con un facilitador que realizará los cambios
entre cada 6 y 10 minutos de acuerdo a la experiencia y cohesión del grupo.

Ya que se tiene en claro la idea y se ha hecho la selección de aquella que realmente


llama la atención y se le ha visto posibilidad de convertirse en un real negocio y en
el momento de iniciar el desarrollo del plan de negocios se requiere primeramente
el saber que la descripción de la empresa no es una tarea fácil y mucho menos que
se deba tomar sin la menor importancia, ya que si se acierta en la creación de una
descripción adecuada de la empresa, se está en la posibilidad de lograr atraer más
clientes de los que se tienen contemplados, esto debido a que la descripción se
puede convertir en una guía o herramienta que permita acceder al mercadeo desde
el principio.

Como es de esperarse, al momento de realizar la descripción de la empresa se


suelen cometer varios errores que resulten en un fracaso posterior, uno de ellos es
que se suele describir en función de lo que se es, siendo que se debería considerar
lo que se hace por el cliente, es decir, si se hace bien se le da a entender a la
persona que lea o escuche la descripción que ella puede ser un cliente potencial y
lo que verdaderamente la empresa le puede ofrecer, así como también esto se
extiende con los socios, colaboradores y demás personas interesadas en la
empresa.

Si se desea tener una base que pueda servir como plataforma para una breve pero
eficaz descripción se puede considerar responder a las siguientes preguntas para
ello:

 ¿A quién está dirigido el producto o


servicio?
 ¿Qué hace el cliente potencial?
 ¿Cómo se hace?

Fig. 7. Fuente: Elaboración propia

Antes que nada se debe considerar que se tiene que partir desde el punto de que

34
no se puede realizar todo para todos, es decir se deberá enfocar la empresa hacia
un cliente ideal, para posteriormente buscar esas palabras o palabra idónea para
resumir y describir correctamente lo que la empresa hace y una vez detectado esto
explicar cómo hace la empresa para poder generar y otorgar lo que el cliente busca,
que es otorgarle valor.

Como es de esperarse al tratar de describir una empresa, producto o servicio se


hace necesario destacar que no es posible restar importancia al nombre y a aquellos
conceptos que formarán parte integral del proyecto de la empresa como lo son: la
visión, la misión, los objetivos, etc. que en definitiva definirán la descripción de la
empresa.

La respuesta a las siguientes


preguntas, entre otras,
puede marcar la pauta para ¿Cuál es el principal objetivo en mente?,
la descripción que se desea ¿Cuál es la posición dentro de la
realizar:
empresa del emprendedor?, ¿Se desea
una empresa grande o pequeña?, ¿Cuál
es el impacto deseado en la sociedad?,
¿Cómo se piensa incentivar y motivar a
los socios y empleados?, etc.

Fig. 8. Fuente: Elaboración propia

Al pensar en las respuestas a estas y otras preguntas, tal vez se tengan ya muy
claras o tal vez se tenga que pensar un poco más en ellas, lo importante es que al
momento de responderlas se cuente con la emoción y la pasión de alcanzar el
sueño generado por la idea.

El primer paso será identificar o elegir un nombre para la empresa, y lo primero que
se debe tener en cuenta es lo importante que esto resulta debido a que la
importancia del nombre de una empresa o producto es casi tan relevante como lo
es el nombre de una persona debido a que este nombre será con lo primero que el
cliente entre en contacto con la empresa, aparecerá en todos los productos de la
empresa, logotipos, marcas, contratos, etc.

35
Al pensar en el nombre se debe considerar, que no debe ser difícil de pronunciar,
no debe ser rígido que no genere emociones, no debe proyectar connotación
negativa, entre otras más recomendaciones.

Ya identificado el nombre de la empresa, producto o servicio será conveniente


seguir con los siguientes puntos: desarrollo de la Misión, Visión, Objetivos
generales, Valores, Políticas, Factores de éxito, análisis FODA, etc. para lo cual se
muestra donde se ubican estos dentro de un concepto general conocido como
planeación estratégica tomado de: “Conceptos de administración estratégica, David,
Fred, 54. Edición en español, Ed. Printece-Hall”


Modelo de sistema de planeación estratégica diseñado por Fred David.

Definición de la razón de Elaboración del Planteamiento de Aplicación de acciones


ser y rum bo diagnóstico externo e estrategias para promover el cambio
organizacional interno

Plan
estratégico
Misión Visión Objetivos Oportunida- Estrategia Estrategia s Proyectos
y
estraté gicos des y de operativas específicos
programas
amenazas negocios operativos

Fortalezas
y
debilidades

Proceso de evaluación estratégica

Fig. 9. Fuente: David Fred

36
2.1.2 Misión

Existe un proceso para la definición o establecimiento de la misión, visión valores y


objetivos de la empresa, al cual podemos denominar como proceso de visualización,
ya que es a través de este que se proyecta o se genera esa imagen que sería la
ideal, para posteriormente convertirla en una realidad, claro está que este proceso
no se puede lograr solo, sino que se requiere del apoyo y colaboración de todos los
integrantes de la empresa
La misión ha sido concebida como la oportunidad para hacer negocios que una
empresa identifica dentro de un cierto contexto de necesidades.
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica” La Misión Describe el rol que
desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de
ser de la empresa.
La Misión debe proyectar la singularidad de su empresa, es decir aquello que la
diferencia de las otras empresas. De manera ideal cuando se declara la misión de
la empresa esta deberá constar como esencia con tres partes:

 Descripción de lo que la empresa hace.


 Para quién está dirigido el esfuerzo, el
mercado meta.
 Presentación de la particularidad, lo
esencial de la empresa, es decir el factor
que la diferencia de otras empresas.
Fig. 10. Fuente: Elaboración propia

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:


 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?

A manera de complementar un poco, se cita un concepto de los autores Thompson


y Strickland acerca de la definición de misión, que dice:

37
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra
la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

2.1.3 Visión

La visión se define como la declaración de aspiración que una empresa se ha fijado


a mediano o largo plazo, es decir, es la imagen a futuro de cómo se desea que la
empresa sea en un tiempo más delante.
El propósito que tiene la visión es la de convertirse en el motor, en el motivador o
guía de la empresa para que esta pueda alcanzar el estado que se ha fijado o
deseado.
La visión de la empresa viene a jugar el papel de ser la brújula que nos permitirá
guiarla de manera que todas las cosas que se realicen tengan un sentido y
coherencia.
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
 ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
 ¿Cómo seremos en el futuro?
 ¿Qué haremos en el futuro?
 ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Al momento de definir la declaración de la visión de la empresa no existe una


normatividad o reglas específicas, pero según los especialistas, una declaración de
visión efectiva que permita obtener los beneficios descritos anteriormente, debe
contar con las siguientes características:
 Ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa.
 Ser breve, de preferencia conformada por una sola oración.
 Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el
sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
 Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en
cuenta el entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.

38
 Estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de
la empresa.

La función que deberá cumplir la declaración de Visión de la empresa se debe fijar


en que permita inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se
sientan identificados y comprometidos con ella, darle identidad y personalidad a la
empresa, en cimentar las bases para la cultura organizacional, y proyectar una
imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general.
A manera de conclusión se puede decir que la visión es una exposición clara que
indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, entre otras cosas más.

2.1.4 Objetivos generales de la empresa

Definitivamente uno de los grandes secretos de toda empresa, para su buen


comienzo y excelente desarrollo, es primeramente haberse trazado una meta a la
que se desea llegar, misión y visión, ya que de esta forma se facilita el trabajo a
realizar y se lleva a cabo de una manera con mayor certeza, si no se establecen
objetivos para la empresa desde un comienzo, entonces como se va estar seguros
de que se obtendrán los resultados deseados, o de que estos serán buenos o los
correctos.

El definir claramente y correctamente los objetivos de la empresa se torna esencial


para la organización de las actividades a realizar en todos y cada uno de los niveles
empresariales, además de permitir que los resultados se vuelvan medibles y
evaluables.
Para la definición de los objetivos es conveniente visualizar que estos pueden ser:
 Generales, que son los que se quieren alcanzar a un nivel global y a largo
plazo.
 Específicos u operacionales, que son los que van a permitir el avance para
la consecución de todos los demás. Se consideran de gran importancia, ya
que son ellos los que determinan las acciones concretas a realizar para
lograr los demás.

Los objetivos también pueden ser clasificados en:


Primarios: estos objetivos suelen establecerse para la compañía en general y no
para sus individuos.

39
Secundarios: estos ayudan a alcanzar a los objetivos primarios y determinan cuáles
son los esfuerzos que se precisan para incrementar la economía y eficacia en la
realización del trabajo de quienes integran a la empresa.
Individuales: estos apuntan a cada miembro de la empresa y se establecen para
períodos de tiempo variables, ya sea un día, semana, mes o año. Estos suelen
hacerse en base a los primarios y secundarios.
Sociales: aquí se determina que es aquello que se quiere alcanzar en relación a la
sociedad y tienen que ver con la reglamentación de la contaminación y de los
precios, toma de compromiso para con la sociedad y el Estado y todo aquello que
tenga que ver con el mejoramiento social.
Fuente: http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/227-tipos-de-
objetivos/#ixzz4wLqf7dhX

Cuando se definen los objetivos de la empresa se debe considerar que estos


tendrán que cumplir con ciertos requisitos o características esenciales, y ser
redactados en positivo y sin connotaciones negativas, para que esto conlleve un
factor motivador, además de que se deben jerarquizar poniendo los objetivos más
relevantes en primer lugar.

S: específicos, no generalizados.
Deben definir una acción
concreta.
M: medibles para que se pueda
Características valorar su cumplimiento.
de los
A: alcanzables, posibles, es decir,
objetivos
que se puedan conseguir para
motivar a su consecución y para
que realmente sean útiles para la
empresa.
R: relevantes y realistas,
importantes y prudentes, aunque
sin dejar de ser retadores.
T: temporalizados, deben estar
Son los objetivos los que determinan el delimitados en el tiempo, con
plan de acción. fechas claras marcadas para su
consecución, es decir,
programados.

Fig. 11. Fuente: Elaboración propia

40
Se puede establecer la función que deben cubrir los objetivos como ser la guía y
servir como coordinación para las acciones de la empresa, además de proporcionar
la base de evaluación y control de los resultados obtenidos y por supuesto como
factor motivacional hacia los empleados y trabajadores de la empresa, pudiendo
transmitir hacia el interior y el exterior de la empresa las intenciones de la misma,
esto para la proyección de la imagen y tal vez búsqueda de apoyos.

La importancia de la definición y establecimiento de objetivos de la empresa radica


en que:
 A través de estos se estable un curso a seguir, sirviendo como motivadores
para los miembros de la empresa.
 Permiten enfocar los esfuerzos en una misma dirección.
 Sirven como guía para formular estrategias.
 Sirven como guía para asignar los recursos de la empresa.
 Sirven de apoyo para la realización de las actividades dentro de la empresa.
 Permiten la evaluación de los resultados obtenidos y su comparación con
los resultados propuestos o esperados.
 Permite medir la eficacia y eficiencia de las diferentes áreas, grupos de
trabajo, o de los trabajadores mismos de la empresa.
 Generan coordinación, organización y control para la empresa que los
establece.
 Son generadores de prioridades y jerarquías
 Son productores del efecto de sinergia para la empresa.
 Producen una disminución de la incertidumbre, más no producen el total de
certeza, en el desarrollo de las actividades de la empresa

A manera de concluir con el establecimiento de objetivos generales de la empresa


se puede decir que el objetivo general es un enunciado proposicional cualitativo,
integral y terminal desarrollado con base a la finalidad integradora que resulta la
misión y visión de la empresa, y que a su vez este está conformado o conlleva
objetivos específicos. Teniendo como atributos el ser cualitativo, integral y terminal.

2.1.5 Factores claves de éxito

En esta etapa se debe pensar el cómo abordar el desarrollo del plan de negocios y
esto debe ser inmediatamente antes de cualquier análisis, ya sea general o
especifico; o bien interno o externo. Se debe definir en esta etapa cuales son los
elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida

41
previamente por los propietarios de la empresa y poder alcanzar el estatus deseado
en la visión de la misma.
Se debe tener en cuenta que deben ser realmente pocos y de trascendencia
estratégica, aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o
sector debe reunir para alcanzar el éxito, es decir, son aquellos necesarios para
obtener ventajas competitivas y su ausencia impide el cumplimento de la misión de
la empresa, algunos de ellos pueden ser: la economía a escala en producción, la
economía a escala en distribución, determinado grado de desarrollo tecnológico, la
imagen Profesional, la calidad del Servicio, etc.
No se debe confundir con las variables ambientales ya que entre estos existe una
jerarquía y las variables ambientales son tan solo integrantes de un conjunto que
son los factores

2.1.6 Análisis FODA

En este apartado el interés se centra en poner especial atención para aquellas


personas encargadas en el desarrollo de un plan de negocios, hacia la importancia
de comenzar un plan de negocios o proyecto de inversión con el proceso de
planeación estratégica y principalmente en una técnica de análisis conocida como
FODA y que en forma sencilla permita solucionar problemas o detectar ciertas
características de la empresa que puedan servir para su mejor desarrollo.
La planeación estratégica permite analizar con detalle a la empresa y situarla en
términos de su ambiente, es decir, le permite a la empresa determinar la visión,
misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y actividades que se
requieren para lograr los fines y propósitos deseados. Por lo tanto, los planes deben
responder cuando menos a las siguientes preguntas: ¿En qué situación se
encuentra la empresa en este momento? ¿Hacia dónde se dirige? ¿En qué situación
desea estar la empresa en un futuro cercano o a largo plazo? ¿Cómo se logrará
esto?, aspectos que fueron cubiertos en los puntos anteriores.
El proceso de planeación permitirá al desarrollador del plan de negocios afrontar
ciertos aspectos claves relacionados con problemáticas o simplemente con temas
claves de la empresa a desarrollar, estableciendo la posibilidad de estar en una
mejor posición para que este plan resulte con mayor solidez.
El análisis FODA, que es el que interesa en este apartado es una herramienta,
podría decirse esencial, que permite proveer al plan de negocios de todos aquellos
insumos requeridos en un proceso de planeación estratégica, proporcionando cierta
información necesaria para el desarrollo de acciones y medidas correctivas, así
como para la generación de nuevos proyectos de mejora.

42
Dentro de este análisis se consideran no solo aquellos factores interno o
influenciables por la empresa sino también aquellos factores externos que
repercuten o pueden tener repercusión en las actividades internas de la empresa
como los factores económicos, sociales, políticos, culturales, entre otros, factores
que pueden llegar a favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión
definida.
Esta técnica se enfoca principalmente en identificar las fortalezas y debilidades de
la empresa, así como las oportunidades y amenazas que pueden existir en el
contexto exterior a la empresa.
“Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus
productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores
externos sobre los cuales la organización no tiene control alguno. Por
tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4)
Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la
organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las
estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las
amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral
tanto sus fortalezas como sus oportunidades”
EL FODA: UNA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS EN EL CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES Teresa García López y Milagros
Cano Flores

El análisis FODA sirve para desarrollar un plan que tome en consideración muchos
y diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las
fuerzas y oportunidades minimizando el impacto de las debilidades y amenazas.
Antes de comenzar con una serie de pasos para la elaboración de un análisis FODA
resulta importante desarrollar, aunque sea de manera breve, los conceptos que se
habrán de utilizar para ello.

Fortaleza.
Debilidad.
Es algo en lo que la organización
Significa una deficiencia o
es competente, aquellos elementos
carencia, algo en lo que la
en que se mantiene un alto nivel de
organización tiene bajos niveles de
desempeño, generando ventajas o
desempeño con posibilidades
beneficios presentes y claros, con
pesimistas o poco atractivas para
posibilidades atractivas en el
el futuro.
futuro.

43
Oportunidades. Amenazas.
Aquellas circunstancias del entorno Son factores del entorno que
que son potencialmente favorables resultan en circunstancias
para la organización y pueden ser adversas que ponen en riesgo el
cambios o tendencias que se alcanzar los objetivos establecidos,
detectan y que pueden ser los cuales crean una condición de
utilizados ventajosamente para incertidumbre e inestabilidad en
alcanzar o superar los objetivos. donde la empresa tiene muy poca
o nula influencia.

Fig. 12. Fuente: Elaboración propia.

El procedimiento que se propone para desarrollar el análisis FODA fue tomado del
“Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA. Procedimiento para la elaboración de un
análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas.
José Luis Ramírez Rojas” incluye los siguientes pasos:

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS FODA

1. IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE ANÁLISIS.


2. DETERMINACIÓN DE LAS CONDICIONES REALES DE
ACTUACIÓN EN RELACIÓN A LAS VARIABLES INTERNAS
Y EXTERNAS DEL ANÁLISIS.
3. ASIGNACIÓN DE UNA PONDERACIÓN PARA CADA UNA
DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS, LISTADAS (MATRIZ).
4. CÁLCULO DE LOS RESULTADOS.
5. DETERMINACIÓN DEL BALANCE ESTRATÉGICO.
6. GRAFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
7. OBTENER CONCLUSIONES.

Fig. 13. Fuente: Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA, José Luis Ramírez Rojas

44
1. Identificación de los criterios de análisis. Un criterio de análisis es un factor a
elegir, que se considera relevante en el desempeño de una organización, puede
coincidir con un área administrativa (finanzas) o puede especificarse de una
manera particular (capital de trabajo), no existe un número fijo establecido para
los criterios, de hecho, pueden ser tantos como se desee, sólo se recomienda
que no sea un número muy grande (menos de diez), a razón de enfocarse en
aquellos que se consideren críticos, y se facilite a su vez, el manejo de los datos.
2. Determinación de las condiciones reales de actuación con relación a las variables
internas y externas del análisis. En este punto se requiere que con base en la
experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organización,
se establezcan de la manera más objetiva una lista cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, percibidas en el presente. El número
puede variar para cada una, aunque se recomienda establecer un límite igual de
ser posible para todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas como más
relevantes.
3. Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3,
donde el 3 denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel
más bajo. 3 Alto 2 Medio 1 Bajo A partir de ello se asignará una calificación
individual a la lista, para indicar, el grado de cada variable, de esta manera se
puede establecer las diferencias entre ellas que permita jerarquizarlas.
4. Cálculo de los resultados de la siguiente manera: para el análisis por criterio, se
debe sumar (horizontal o por renglón) el total de números asignados a la lista de
cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes a cada
criterio de análisis, obteniéndose así un total que expresado en porcentaje
significa el 100% de la cantidad. A su vez se deben calcular los porcentajes
individuales de cada una de las variables por criterio, esto se realiza dividiendo
la suma de las ponderaciones de cada variable en su respectivo renglón
(horizontal), entre la suma total del renglón es decir, lo que corresponde al 100%.
Para realizar el análisis global de la organización (que incluye a todos los
criterios), se debe hacer primero, la suma por columna (hacia abajo) de todas las
calificaciones asignadas a las fortalezas, oportunidades, debilidades, y
amenazas, lo que significa el gran total de cada una de ellas, y acto seguido,
realizar la suma horizontal de esos grandes totales que signifique en porcentaje
también el 100% y para determinar la contribución individual de cada variable
estas se deben de dividir entre el gran total.
5. Determinación del balance estratégico a través de los factores de optimización y
riesgo. Con los resultados numéricos y los porcentajes obtenidos, se aplican
tanto para el análisis por criterios (horizontal), o para el análisis global (suma
vertical y luego horizontal), las siguientes fórmulas para estimar los factores de
45
optimización y riesgo de la organización, y conocer así el balance estratégico. El
balance estratégico es la relación que guardan entre sí el factor de optimización
y riesgo de una organización y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo
de estrategias competitivas. Balance estratégico: Factor de optimización = Factor
de riesgo. El factor de optimización indica la posición favorable de la organización
respecto a sus activos competitivos y las circunstancias que potencialmente
pueden significar un beneficio importante para adquirir ventajas competitivas en
el futuro. El factor de riesgo por el contrario muestra un pasivo competitivo y
aquellas condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organización. F +
O = Factor de optimización D + A = Factor de riesgo La estimación de los factores
debe hacerse tanto global para tener la idea del desempeño de toda la
organización, como para cada uno de los criterios separadamente, para conocer
de manera específica los distintos aspectos del funcionamiento de la entidad. El
balance estratégico ideal entre el factor de optimización y el factor de riesgo en
cada caso, no es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe superar por cierto
margen el primero al segundo, en busca de la mejor condición para operar.
6. Graficar y análisis de los resultados. Habiendo hecho el cálculo de los factores
de riesgo y optimización y el balance estratégico, se pueden graficar y analizar
los resultados; por ejemplo, el balance estratégico global de la organización se
puede mostrar en una gráfica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en
este caso, se puede especificar con diagramas de barras los punto críticos de las
fortalezas
7. Obtener conclusiones. Con el análisis terminado se deben emitir las conclusiones
que reflejen el diagnóstico general de la situación que guarda la organización
respecto de las variables estudiadas, y que servirán de base para realizar las
propuestas de estrategias competitivas que sean, congruentes, pertinentes y
adecuadas. También con la información obtenida se podrá dar respuesta a
cuestiones tales como: ¿Qué debilidades es preciso atacar primero? ¿Qué
fortalezas están en un nivel que es necesario cuidar? ¿Cómo enfrentar cierta
amenaza? etc., Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Falta de
crédito Sin reinversión Falta de liquidez Altas tasas de interés 3 3 3 2 además de
diferenciar que variables internas son más importantes y que variables externas
deben ser consideradas en el corto, mediano o largo plazo para la planeación
estratégica. Las conclusiones puntuales que se tomen a partir de los resultados
anteriores serán responsabilidad del grupo de análisis encargado del diagnóstico,
y éstas deben estar encaminadas a proporcionar la base para evaluar las
implicaciones competitivas y diseñar estrategias de corto, mediano y largo plazo
en apoyo del proceso de planeación estratégica general de la empresa. También
en este punto es conveniente diferenciar las necesidades internas y externas más
urgentes, las previsiones a tomar para enfrentar mejor los factores en el futuro,
así como las medidas para mantener las condiciones favorables presentes.

46
HERRAMIENTAS PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA
Hoja de trabajo para la realización de un Análisis FODA

Utilice un análisis FODA para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relativas a su empresa,
unidad o grupo, o un programa que desea evaluar. El análisis FODA le permite concentrarse en áreas específicas y
descubrir las acciones que pueden ayudar a construir las fortalezas, minimizar o eliminar las debilidades, maximizar las
oportunidades y afrontar o superar las amenazas.

Fecha del análisis:


Equipo de analistas: _____________________

Qué está siendo analizado:


Análisis interno
Enumere los factores inherentes de lo que se está analizando, como las competencias de su grupo.
Fortalezas Ideas para construir sobre estas fortalezas

Debilidades Ideas para minimizar o corregir estas debilidades

Análisis externo
Enumere los factores externos de lo que se está analizando, como las necesidades de mercado o las tendencias de los
clientes.
Oportunidades Ideas para investigar o aprovechar estas oportunidades

Amenazas Ideas para minimizar o sobreponerse a esas amenazas

© 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

Fig. 14. Fuente:


https://estplandemarketing.wordpress.com/2012/02/08/formato-para-realizar-un-foda-ejecutivo/

47
2.2 Mercadotecnia e imagen

2.2.1 Investigación de mercados

La Investigación de Mercados consiste en un proceso bien organizado y planeado


de recopilación e interpretación de eventos y datos de manera imparcial e
insensible que sirven a la administración de una empresa en la toma óptima de
decisiones, así como también para poder establecer una correcta política de
marketing.
Definición de Investigación de Mercados:
 Según Naresh Malhotra, la investigación de mercados es "la identificación,
recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y
objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con
la identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia".
 Philip Kotler, define la investigación de mercados como "el diseño, la
obtención, el análisis y la presentación sistemáticos de datos y
descubrimientos pertinentes para una situación de marketing específica que
enfrenta la empresa".
 Según Richard L. Sandhusen, la investigación de mercados es "una
recopilación sistemática, registro, análisis y distribución de datos e
información sobre los problemas y oportunidades de mercadotecnia".
 Para Peter Chisnall, la investigación de mercados "tiene que ver con la
recopilación sistemática y objetiva, el análisis y la evaluación de información
sobre aspectos específicos de los problemas de mercadotecnia para ayudar
a la administración a la hora de tomar decisiones importantes".

Se puede definir a la investigación de mercados como la obtención, el registro, y


análisis de datos e información relativos a los ambientes, mercados y operaciones
de mercadotecnia con objeto de mejorar la toma de decisiones y detectar
oportunidades de acción.
Dentro de las razones que se pueden enumerar para la realización de una
investigación de mercados se encuentra:

48
RAZONES PARA REALIZAR UNA
INVESTIGACIÓN DE MERCADO

 Conocer al consumidor para adaptar el plan de


mercadotecnia a las necesidades,
costumbres, deseos y motivaciones del
consumidor.
 Disminuir los riesgos al proporcionar la
información necesaria para definir mejor la
política de mercadotecnia.
 Informar y analizar la información ya que es
una fuente de información que recoge hechos
y datos intentando deducir de ellos las
consecuencias futuras.

Fig. 15. Fuente: Elaboración propia

Así mismo a pesar de que el principal objetivo que se plantea la investigación de


mercados es la de proporcionar información útil para identificar y solucionar
problemas de las empresas y apoyar la toma de decisiones oportuna y precisa, se
pueden detectar dentro de los principales objetivos los enumerados a continuación.

 Objetivo Social. Satisfacer las necesidades del consumidor final, ya sea


mediante un bien y /o un servicio.
 Objetivo Económico. Determinar el grado económico de éxito o fracaso que
pueda tener una empresa dentro del mercado real o potencial y así diseñar
el sistema adecuado a seguir.
 Objetivo Administrativo. Ayuda a la empresa en su desarrollo mediante la
adecuada planeación, organización, control de los recursos y elementos de
la empresa para que ésta lleve el producto correcto y en el tiempo oportuno
al consumidor final.
Fuente: http://gestiondenegocios4.galeon.com/productos503979.html

49
Otros de los principales de una investigación de mercados son:
 Estudiar la competencia.
 Identificar personajes claves en el mercado.
 Definir la oferta.
 Determinar la demanda que tiene tu producto o servicio.
 Analizar los precios en el mercado.
 Comprobar el estado de la comercialización en el mercado.
 Apreciar los volúmenes de facturación de la competencia.
 Conocer la cuota de mercado.
 Saber los costos de producción en la industria.
 Hallar las verdaderas necesidades de los clientes.
 Definir el Target o audiencia ideal.
 Determinar Proveedores y Clientes potenciales.
 Estudiar estrategias de posicionamiento, precios, promoción y distribución de
los competidores.
 Descubrir los valores competitivos, propuesta de valor y la “ventaja injusta”
 Definir la historia del mercado.
 Conocer las características del producto y la impresión que los consumidores
tienen sobre este.
 Disminuir el riesgo en la toma de decisiones.
 Obtener otros datos o información que consideres importantes para hacer
realidad la idea de negocios.

Fuente: https://gananci.com/investigacion-de-mercados/

Cuando se decide realizar una investigación de mercados, primeramente se debe


pensar en la profundidad y la razón para realizarla, para esto se puede clasificar en
tres tipos.
 Investigación exploratoria: investigación un tanto informal que permite
obtener rápidas conclusiones y se suele realizar como un adelanto a una
investigación más completa.
 Investigación descriptiva: investigación más formal que la anterior, se suele
realizar para analizar una oportunidad o resolver un problema.
 Investigación causal: investigación formal que busca probar una hipótesis de
mercado.

A continuación se presentan las etapas principales en una investigación de


mercados.

50
Determinación de Establecimiento Identificación de la
la necesidad de la de los objetivos de información a
investigación la investigación recolectar

Selección y
desarrollo de las Determinación de
Recolección de la
técnicas de las fuentes de
información
recolección de información
información

Toma de
Análisis de la decisiones o
información diseño de
estrategias

Fig. 16. Fuente: Elaboración propia

2.2.1.1 Fuentes secundarias de información (industria, competencia, sector de


mercado, INEGI, Secretaría de Economía).

Antes de empezar a desarrollar lo referente a las fuentes de información


secundarias, se hace relevante definir o conceptualizar lo que son las fuentes de
información dentro de una investigación de mercados.
A las fuentes de información se les define como los diversos documentos que llegan
a contener datos útiles para la satisfacción de la demanda de información o
conocimiento y forma parte de la investigación de mercados el hecho de conocerlas,
distinguirlas y seleccionarlas para obtener las más adecuadas al trabajo que se está
realizando, es decir, Son todos los recursos que contienen datos formales,
informales, escritos, orales o multimedia.
Dentro de los distintos tipos de fuentes de información se destacan:
 Fuentes de información para la búsqueda directa de la misma.

51
 Fuentes para la localización e identificación del documento. También
denominadas "referenciales" o bien "de información directa o inmediata".

De acuerdo al origen de la información


 Fuente de información personal. Ofrecen información sobre, personas o
grupos que se relacionan profesionalmente. Lo más común es la transmisión
oral. Destacan los colegios inviables y las acciones profesionales. Cualquier
persona o grupo puede constituir una fuente personal.
 Fuente de información institucional. Proporciona información sobre una
institución, entidad, esta como organización que realiza funciones o
actividades de interés público.
 Fuentes de información documentales. Proporciona información a partir o
sobre, un documento. El documento es el soporte el que contiene la
información y el que la trasmite.

En las investigaciones comerciales, las fuentes de información externas son las más
importantes para la obtención de datos útiles, y estos pueden ser de dos tipos:
 Datos primarios: son los datos originales reunidos especialmente para el
estudio en cuestión.
 Datos secundarios: son aquellos datos recogidos previamente con algún otro
propósito.

En este apartado interesan las fuentes secundarias de información que las


componen en realidad la colección básica de una biblioteca, y pueden encontrarse
en formato tradicional impreso como los libros y las publicaciones seriadas; o en
formatos especiales como las microformas, videocasetes y discos compactos.
Estas fuentes son las que contienen información primaria, sintetizada y
reorganizada, están especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a
las fuentes primarias o a sus contenidos.
Se debe hacer referencia a ellas o hacer uso de ellas cuando no se puede utilizar
una fuente primaria por alguna razón específica, como cuando los recursos son
limitados y cuando la fuente es confiable. Por lo general se emplean cuando se
requiere confirmar hallazgos, ampliar el contenido de la información de una fuente
primaria y para planificar los estudios.
Este tipo de fuentes de información tiene ventajas y desventajas respecto a otras
ya que, si bien son más accesibles por su costo económico-temporal, pueden
presentar el inconveniente de su disponibilidad, el cual puede ser difícil, restringido,
o bien, estar desactualizado o diferir en sus resultados con el propósito de la
búsqueda.

52
Las principales fuentes secundarias de información son las externas. Entre éstas, se
pueden destacar:
 Publicaciones, páginas WEB, bibliotecas y hemerotecas de ministerios,
consejerías de comunidades autónomas y concejalías de ayuntamientos.
 Organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), la Unión Europea (UE), la Organización de las
Naciones Unidas (ONU), la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la
Organización Mundial del Comercio (OMC), etc.
 Publicaciones y páginas WEB del Instituto Nacional de Estadística (INE), Instituto
de Estadística de Castilla-La Mancha, Centro de Investigaciones Sociológicas
(CIS), Banco de España, Cámaras de Comercio e Industria, Agencia Tributaria,
Instituto Nacional de Empleo (INEM), Instituto de Comercio Exterior, etc.
 Registro Mercantil, Registro de la Propiedad, Oficina Española de Patentes y
Marcas, etc.
 Universidades, asociaciones empresariales, asociaciones de consumidores y
usuarios, sindicatos, etc.
 Boletín Oficial del Estado (BOE), de las comunidades autónomas, de las
diputaciones provinciales, ayuntamientos y ministerios. Diario Oficial de las
Comunidades Europeas (DOCE).
 Anuarios (El País, El Mundo, etc.). También los hay sectoriales (por ejemplo el
anuario económico de "El País").
 Publicaciones de la Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA), el
Consejo Superior Bancario (CSB) y otras entidades privadas.
 Revistas y periódicos económicos o de información general, y libros de negocios.
 Páginas WEB de empresas del sector, de medios de comunicación (diarios,
emisoras de radio, televisiones,...), etc.
 Páginas amarillas: para obtener datos de nuestros competidores

Fig. 17. Fuente:


http://davidespinosa.es/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=337:las-fuentes-de-
informacion-en-el-estudio-de-mercado&catid=80:analisis-externo

2.2.1.2 Fuentes primarias de información (entrevistas con expertos, sesiones


de grupo, gráficas y análisis)

Las fuentes primarias son aquellas que proporcionan datos de primera mano, es
decir, son obtenidas por el mismo investigador o, en el caso de búsqueda

53
bibliográfica, por artículos científicos, monografías, tesis, libros o artículos
especializados originales, no interpretados.
Son aquellas que proveen una evidencia directa sobre el tema de investigación, son
escritas durante el tiempo que se está estudiando o por la persona directamente
envuelta en el evento.
Son fuentes de información que contienen información nueva, ay a las cuales se
puede acceder directamente o mediante las fuentes secundarias de información.
“Los documentos primarios registran los resultados inmediatos de la investigación
o nuevas orientaciones de hechos ya conocidos” (Arenas, 21980, p.5).
Las fuentes primarias de información se constituyen en la forma más pura en la
obtención de datos, esto debido a que se refiere a la obtención o producción original
de datos.
Las fuentes de información primaria responden a preguntas sobre su origen:
 ¿De quién se obtiene la información?
 ¿Cómo se obtiene la información?
 ¿Dónde se obtiene la información?

Algunas de las fuentes más utilizadas para la obtención de la información, de los


datos o hechos son los consumidores y compradores, minoristas, mayoristas y otros
distribuidores, así como también el personal de otras empresas.
En las investigaciones que consideran las fuentes de información primaria se hacen
en base a la aplicación de encuestas, entrevistas a sujetos, observación directa de
hechos, o bien, implementando procesos de experimentación o simulación.

54
Las principales fuentes primarias de información son las externas. Entre éstas, se
pueden destacar:
 LA ENCUESTA.
Constituye el método de recogida de información más utilizado. Se realiza a través de un
cuestionario, por lo que es vital conocer las reglas básicas para confeccionarlo. La encuesta
se puede realizar mediante una entrevista personal, telefónicamente, o a través del correo.
Recientemente, algunas empresas están utilizando Internet para realizar encuestas a sus
clientes potenciales.
Estas pueden ser personales, telefónicas, postales, internet.
 LOS PANELES.
El panel es una muestra de personas que pertenecen a un colectivo del que se quiere
extraer la información. Estas personas se han seleccionado por ser representativas del
colectivo al que pertenecen.
Los datos de la información son registrados por las personas que forman el panel,
normalmente a través de cuestionarios. Una de las principales diferencias con respecto a las
encuestas, es la periodicidad regular que presentan los paneles (diaria, semanal, mensual,
etc.). Los cuestionarios cumplimentados se remiten por correo o son recogidos por un
entrevistador que acude al domicilio del miembro del panel.
 LA OBSERVACIÓN.
Este método o técnica permite obtener información a través de la observación directa de las
acciones de una persona. La observación la puede realizar otra persona o a través de
medios mecánicos o electrónicos. Es muy útil a la hora de recoger información específica, tal
como el comportamiento de un consumidor en un establecimiento (punto de venta), ya que
no sólo es posible descubrir sus preferencias al comprar, sino también sus reacciones ante
los distintos estímulos que se le pueden presentar.
 LA EXPERIMENTACIÓN.
En ocasiones, es interesante plantear un mercado simulado de pruebas, en el que un grupo
de personas voluntarias (grupo experimental), en una reducida zona geográfica (zona
experimental), reproducen las condiciones que se presentan en el mercado real.
De esta forma, es posible obtener información directa sobre las preferencias de estas
personas ante un determinado producto o servicio, a través de las acciones reales que
efectúan en ese mercado simulado. Asimismo, se pueden conocer las variaciones de estas
preferencias ante cambios en los atributos del producto o servicio, ante cambios en los
métodos publicitarios, etc.

Fig. 18. Fuente:


http://davidespinosa.es/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=337:las-fuentes-de-
informacion-en-el-estudio-de-mercado&catid=80:analisis-externo

2.2.2 Análisis de mercados

Antes de adentrarse en la realización de un análisis profundo de mercados, es importante comenzar


por definir que es un mercado, entendiéndose este por personas, si por personas informadas y

55
exigentes donde todas son diferentes, y cada una de ellas se convierte en cierta forma en un
consumidor o comprador real o potencial de los productos que se están ofreciendo por parte de los
vendedores, y para que exista en realidad el mercado se hace necesario que exista la transferencia
de bienes o servicios entre compradores y vendedores en un determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones cambiantes y con propias reglas.
Es decir, el concepto de mercado lo entendemos como la interacción de los
oferentes con los demandantes de un producto a un precio dado, en cierto lugar,
durante un determinado periodo de tiempo.

Si se desea dar inicia al desarrollo del


plan de marketing, es necesario que
antes se hubiese realizado un sondeo de
mercado para tener claras al menos Preguntas base para iniciar un plan de
ciertas interrogantes con respecto al marketing.
mercado.
 ¿Cuáles son las características
Así mismo se debe considerar lo que se del producto o servicio a ofrecer?
conoce como la mezcla de  ¿Cuál es el perfil del consumidor
mercadotecnia para posicionarse en el o cliente?
mercado con el producto o servicio a  ¿Cómo es el comportamiento del
ofertar, es decir se deberá tomaren consumidor?
cuenta el Producto, el Precio, la  ¿Cuáles son las características
Promoción y la Plaza o distribución, de los competidores?
conceptos conocidos como las 4P de  ¿Cuál es el mercado meta?
mercadotecnia.  ¿Cuál es el tamaño del mercado
meta?
El estudio de mercado nos ayuda a definir
que se puede hacer en relación con los Fig. 19. Fuente: Elaboración propia
elementos del mercado para aumentar
las utilidades o en su defecto maximizar
el empleo de los recursos naturales y
humanos propiciando una mejor
organización económica de carácter social y para esto se destacan los elementos
del mercado, el producto, el área de mercado, el análisis de la demanda, el análisis
de la oferta, el balance oferta-demanda, el precio, la comercialización.
Al iniciar el plan de marketing se hacer indispensable comenzarlo con una
segmentación de mercado en donde se identifique el mercado meta o público
objetivo al que se desea llegar con el proyecto.

56
2.2.2.1 Mercado potencial

El mercado potencial para el producto o servicio que se desea ofertar estará definido
por una estimación de dichos producto o servicio en un periodo de tiempo
determinado, generalmente un mes o un año, así como en una localidad o punto
geométrico determinado.
El mercado potencial está conformado por todos los entes del mercado total que
además de desear un servicio o un bien están en condiciones de adquirirlo.

2.2.2.2 Mercado meta

El mercado meta se conforma por aquellos segmentos del mercado potencial que
han sido seleccionados en una forma específica como destinatarios de todo el
esfuerzo de marketing, es decir, es el mercado que la empresa desea y decide
captar.
Una vez que se ha realizado la evaluación de los diferentes segmentos que existen
en un mercado, la empresa deberá tomar la decisión de a cuáles y cuántos de estos
segmentos ofrecerá su producto o servicio para obtener una determinada utilidad o
beneficio, esto es, necesita obligatoriamente identificar y seleccionar el o los
mercados meta hacia los que dirigirá sus esfuerzos de marketing con la finalidad de
lograr los objetivos propuestos.
Apegándonos a las diferentes definiciones de mercado meta se tiene que:
 Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing",
consideran que un mercado meta "consiste en un conjunto de compradores
que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u
organización decide servir".
 Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",
definen el mercado meta como "el segmento de mercado al que una
empresa dirige su programa de marketing" [2]. Otra definición de los mismos
autores, dice que "un segmento de mercado (personas u organizaciones)
para el que el vendedor diseña una mezcla de mercadotecnia es un mercado
meta".
 Philip Kotler, en su libro "Dirección de Mercadotecnia", define el mercado
meta o mercado al que se sirve como "la parte del mercado disponible
calificado que la empresa decide captar" [3]. Cabe señalar, que según Philip
Kotler, el mercado disponible calificadoes el conjunto de consumidores que

57
tiene interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta del
mercado en particular.
 La American Marketing Asociation (A.M.A.), define al mercado objetivo
(Target Market) o mercado meta, como "el segmento particular de una
población total en el que el detallista enfoca su pericia de comercialización
para satisfacer ese submercado, con la finalidad de lograr una determinada
utilidad".
 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define el mercado objetivo
(mercado meta) como "la parte del mercado disponible cualificado al que la
empresa decide aspirar".

Ahora bien lo que se debe hacer para determinar un mercado meta es enfocarse
hacia segmentos en los que se pueda generar el mayor valor posible para los
clientes de una manera rentable y sostenible a través del tiempo para la empresa;
claro está que esto se deberá realizar considerando ciertos aspectos como la
compatibilidad del mercado meta con los objetivos de la empresa, la armonía entre
el mercado meta y los recursos de la empresa, el hecho de que generen los
suficientes ingresos que justifiquen lo que se ha invertido en el proyecto, además
de que preferentemente se busquen mercado meta donde existan pocos
competidores a menos detener una excelente ventaja competitiva.
2.2.3 Competencia

La competencia resulta otero de los factores indispensables en el análisis de


mercados, y lo primero que se debe tener en cuenta es la respuesta a ¿Quién es la
competencia?, ¿se conoce bien a los competidores?, ¿se conocen sus estrategias?,
¿existe cierta facilidad para que entren nuevos competidores al mercado?, entre
otras más interrogantes que faciliten su estudio.
Se puede considerar la competencia como aquellas empresas con las que se va a
vamos a disputar un mismo segmento de mercado.
El hecho de conocer la conocer a la competencia implica conocer los elementos que
tengan que ver con la competitividad, es decir, se deben conocer los puntos fuertes
y débiles de la competencia, los fuerte para tratar de alcanzarlos con esfuerzo, y los
débiles para aprovecharlos de manera que los consumidores prefieran nuestro
producto o servicio en lugar del de la competencia.

58
Los elementos que se deben tener en cuenta al momento de analizar
la competencia son, entre otros:

 Precio.
 Calidad.
 Selección de productos.
 Servicios y atención al cliente.
 Asesoramiento.
 Ubicación del negocio.
 Apariencia del negocio.
 Métodos de venta.
 Política de créditos.
 Publicidad.

Fig. 20. Fuente: Elaboración propia

También se deberá considerar como competencia, en un sentido más amplio,


aquellas medidas que impidan que el producto o servicio llegue al mercado de la
manera más adecuada, entre ellos se pueden encontrar ciertos vacíos legales o
comerciales que pueden ser aprovechados a pesar de ser técnicas no éticas,
además de que pueden existir o entrar competidores con producto o servicios
similares o sustitutos.
2.2.3.1 Directa

Dentro de la competencia se destacan dos tipos de ella, la competencia directa y la


indirecta, primeramente se hablará de la competencia directa como aquella que se
encuentra en las empresas que actúan dentro del mismo sector y como es de
esperarse tratan de satisfacer las mismas necesidades o deseos de los mismos
consumidores que se consideran en el proyecto.

2.2.3.2 Indirecta

La competencia indirecta está conformada por aquellas empresas que de una u otra
manera, participan de manera lateral en el mercado buscando satisfacer de manera
59
distinta o con productos y servicios substitutos las necesidades o deseos de los
consumidores.
Por lo general al realizar el análisis de mercados el analista olvida estudiar este tipo
de competidores sin darse cuenta de que puede resultar de gran importancia al
momento de establecerse en determinados mercados.
2.2.4 Producto o servicio.

La parte medular el plan de negocios ce centra en el producto o servicio que se


quiere ofertar por lo mismo se hace de suma importancia referenciar en todo lo
posible la descripción, usos, aspectos características, funciones, y todas aquellas
características que permitan el conocimiento a detalle del producto o servicio.
Se hace pertinente mencionar que no solo se debe describir al producto o servicio
en sí, sino que además se debe considerar el producto aumentado, es decir,
describir todos aquellos servicios relacionados con él, esto incluye los servicios de
preventa y postventa.
La definición de producto, según diversos autores:
Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y
Publicidad", nos brindan la siguiente definición (bastante completa) de lo que es
el producto: "El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera
que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Según un
fabricante, el producto es un conjunto de elementos físicos y químicos engranados
de tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilización. El marketing le
agregó una segunda dimensión a esa tradicional definición fundada en la existencia
de una función genérica de la satisfacción que proporciona. La primera dimensión
de un producto es la que se refiere a sus características organolépticas, que se
determinan en el proceso productivo, a través de controles científicos
estandarizados, el productor del bien puede valorar esas características
fisicoquímicas. La segunda dimensión se basa en criterios subjetivos, tales como
imágenes, ideas, hábitos y juicios de valor que el consumidor emite sobre los
productos. El consumidor identifica los productos por su marca. En este proceso de
diferenciación, el consumidor reconoce las marcas, a las que le asigna una imagen
determinada".
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen
el producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan
empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del
vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una
idea".

60
Según Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeación
Estratégica de la Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta con que una
compañía satisface una necesidad".
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien
o servicio, que sea suceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes
factores: la línea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre
comercial) y por supuesto, la calidad".
La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el término producto, como "un
conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) que le dan la
capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinación de
aspectos tangibles e intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad
física (un bien), un servicio o cualquier combinación de los tres. El producto existe
para propósitos de intercambio y para la satisfacción de objetivos individuales y de
la organización".
Según el Diccionario de Marketing, de
Cultural S.A., el producto "es cualquier CARACTERISTICAS:
objeto, servicio o idea que es percibido
BIENES:
como capaz de satisfacer una necesidad y
 Composición.
que representa la oferta de la empresa. Es
 Propiedades.
el resultado de un esfuerzo creador y se
 Calidad.
ofrece al cliente con unas determinadas
SERVICIOS:
características. El producto se define
 Tiempo.
también como el potencial de satisfactores
 Información.
generados antes, durante y después de la
 Comodidad.
venta, y que son suceptibles de
intercambio. Aquí se incluyen todos los  Comunicación.
componentes del producto, sean o no  Calidad.
tangibles, como el envasado, el etiquetado USOS:
y las políticas de servicio".
 Consumo final.
Una de las maneras para describir el  Consumo intermedio.
producto o servicio puede ser identificar los  Capital.
aspectos mencionados a continuación.
FORMA DE USOS:

 Sustituto.
 Complementario

Fig. 21. Fuente: Elaboración propia

61
2.2.4.1 Descripción de las características tangibles (color, empaque, tamaño,
nombre y justificación)

En esta apartado se deberá describir a precisión aspectos del producto o servicio


que sirvan para distinguirlo con total precisión de otros que existan en el mercado.
Los principales aspectos a precisar son:

SERVICIO
PRODUCTO PRINCIPAL.
CARACTERISTICAS:
CARACTERISTICAS:
 Calidad.
1. COMPOSICION:
 Precio.
• Ingredientes.  Tiempo.
• Textura.  Garantías.
• Mezcla  Servicios complementarios.

2. PROPIEDADES:
• Olor.
• Color.
• Sabor.
• Presentación.
• Valor nutricional.

3. CALIDAD:
• Según norma.
• Según mercado.

Fig. 22. Fuente: Elaboración propia

62
2.2.4.2 Características intangibles (uso, necesidades que cubre, durabilidad,
garantís, soporte técnico)

En esta apartado se deberá describir a precisión aspectos del producto o servicio


que sirvan para distinguirlo con total precisión de otros que existan en el mercado.
Los principales aspectos a precisar son:

PRODUCTO SERVICIOS
USOS: USOS:
• Consumo final • Consumo final.
• Consumo intermedio. • Consumo intermedio.
• Bien de capital. • Bien de capital.
FORMA DE USO: FORMA DE USO:
• Bien sustituto de • Bien sustituto de
• Bien complementario de • Bien complementario de

Fig. 23. Fuente: Elaboración propia

2.2.5 Aspectos innovadores del producto/servicio

Por lo general las personas batallan para adquirir productos o servicios que se
presenten por primera vez en el mercado, por lo general tienden a adquirir los mismo
productos adquiridos con frecuencia o de manera automática.
En el caso de las nuevos productos o servicios, la adquisición por parte del
consumidor tiende a formar parte de un proceso que involucre una decisión
consciente como resultado de una evaluación previa de las características
específicas que hacen que el producto o servicio se perciba como innovador, de
aquí que resulte de gran importancia dedicarle un poco de tiempo en el plan de
negocios a este aspecto.
“Algunas de las características que hacen ver el producto como innovador van
desde:

63
• Ventaja competitiva, se refiere a la comparación de la idea de producto o
servicio con la competencia existente, siendo de vital importancia transmitir
un mensaje de “mejoría sobre lo ya existente”.
• La compatibilidad de la innovación como un concepto basado en el entorno
tanto geográfico como social de los usuarios; siendo importante considerar
qué tanto es la innovación compatible con el estilo de vida del potencial
consumidor.
• El concepto de simplicidad vs complejidad de nueva cuenta invita a tener en
mente al usuario como objeto principal del producto o servicio innovador,
haciendo alusión a la importancia de la percepción de practicidad por parte
del consumidor para ayudar a adaptarse con mayor facilidad a su vida diaria.
• La posibilidad de probar un producto o servicio antes de cualquier
compromiso monetario. El punto importante se refiere a brindar la posibilidad
de experimentar los beneficios derivados de la innovación de modo que la
relación costo/beneficio percibida sea muy alta e invite al usuario a crear el
compromiso monetario porque así lo desea.
• La posibilidad de observar, la innovación es un estado en el cual el producto
o servicio alcanza un escaparate de gran importancia en el mercado debido
a que los consumidores potenciales son capaces de apreciar la manera en
la que nuestra innovación beneficia a los usuarios existentes en su día a día,
creando una necesidad en los demás de aprovechar dichos beneficios
también”.
Fuente: http://blog.kinit.mx/destacado/5-caracteristicas-principales-de-una-innovacion/

2.2.6 Precio

Resulta de vital importancia la fijación o el establecimiento de un precio para el


producto o servicio, el precio se fijará en función de la estructura de costos, a los
precios de la competencia, a la percepción de los consumidores, a los resultados
esperados de la empresa.
Generalmente es posible emplear ciertas tácticas de precios como pueden ser
precios por docena, 2x1, precios psicológicos, entre otros.
Sin embargo si se emplea la escala de valores de cada persona, se tiene que esta
se basa en los diferentes atributos de un producto mostrándose en términos
objetivos y subjetivos; es decir, lo que es caro para un consumidor, resulta barato
para otro.

64
De esto se puede desprender que el precio es la cantidad de dinero que un
consumidor paga como aceptación o no del conjunto de atributos de un producto,
atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.

Los objetivos de la política de precios

 Maximizar el beneficio
 Obtener una determinada rentabilidad
sobre las ventas
 Obtener unos beneficios aceptables
 Maximizar la participación en el mercado
 Conseguir una determinada participación
en el mercado
 Soportar o evitar la competencia
 Descremar el mercado
 Promocionar una línea de productos

Fig. 24. Fuente: Elaboración propia

2.2.6.1 Políticas de precio

Las estrategias son un conjunto de decisiones que sobre el precio se orientan a la


obtención de diferentes objetivos, mismos que deberán estar en armonía con los
objetivos generales de la empresa. Se diseñan en función de los objetivos fijados
por la empresa, y que condicionan la fijación del precio (tipo de producto,
competencia, etc.), así como de otros aspectos como puede ser la novedad del
producto.
Dentro de lo que se refiere a las políticas de precios hay mucho escrito, sin embargo
a continuación se hace mención de las más comunes que se pueden aplicar dentro
del plan de negocios.
 Política de precio alto o selectiva, esta técnica es la que permite una
recuperación de la inversión en un plazo más corto, se aplica
preferencialmente cuando el segmento al que se dirige el producto o servicio
es de una alto poder adquisitivo y alta diferenciación.
 Política de penetración o de precio bajo, tiene como objetivo ganar una
porción mayor de mercado.
 Política de imitación o comparación, la fijación del precio e hace observando
a la competencia, se determinan las fortalezas y debilidades del producto o
servicio para establecer el precio por encima o debajo del de la competencia.

65
 Precios de lanzamiento o introducción, el producto se lanza al mercado con
un precio transitorio, con carácter de oferta promocional, dejándose sin definir
claramente cuál va a ser su precio definitivo.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS

 Estrategias de precios para productos nuevos


 Estrategia de introducción o penetración.
 Estrategia de mantenimiento.
 Estrategia de descremado.
 Desnatado del mercado.
 Estrategias de precios para líneas de productos
 Estrategia de líder de pérdidas.
 Estrategia de precio del paquete.
 Estrategia de precios de productos cautivos.
 Estrategia de precio en dos partes.
 Estrategia de precio único.
 Estrategias diferenciales
 Descuentos periódicos (o rebajas).
 Descuentos aleatorios (u ofertas).
 Descuentos por pronto pago.
 Descuentos por volumen.
 Estrategias competitivas o estrategia de precios similares a los de la
competencia.
 Estrategia de precios superiores a los de la competencia.
 Estrategia de precios inferiores a los de la competencia.

Fig. 25. Fuente: Elaboración propia

2.2.6.2 Estrategias de introducción al mercado

La estrategia de introducción al mercado se apoya básicamente en una mezcla de


estrategia publicidad-precio.

66
El precio más bajo puede resultar en ser un buen atractivo de nuevos productos,
esto siempre que ofrezca una calidad similar a aquella que ofrecen los competidores
actuales.

Penetración Descremado

Fig. 26. Fuente: Elaboración propia

Estrategias de Precios de Penetración.


Esta es una estrategia de precios aplicable a productos nuevos. Según Kotler,
Armstrong, Cámara y Cruz, consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir
una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un
gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado
volumen de ventas reduce los costos de producción, lo que permite a la empresa
bajar aún más sus precios.
La estrategia de precios de penetración tiene como principales objetivos:
 Penetrar de inmediato en el mercado masivo.
 Generar un volumen sustancial de ventas.
 Lograr una gran participación en el mercado meta.
 Desalentar a otras empresas de introducir productos competidores.
 Atraer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio.

Esta estrategia de precios es conveniente en las siguientes condiciones:


 El tamaño del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio.
 los costos de fabricación y de distribución se pueden disminuir a medida
que aumenta el volumen de ventas.

67
 Ya existe una feroz competencia en el mercado por ese producto o se
espera que se presente poco después de que se introduzca el producto.

Estrategia de Descremado de Precios.


Según Stanton, Etzel y Walker, poner un precio inicial relativamente alto para un
producto nuevo se le denomina asignación de precios descremados en el mercado.
El precio es alto en relación con la escala de precios esperados del mercado meta.
Esto es, el precio se pone al más alto nivel posible que los consumidores más
interesados pagarán por el nuevo producto.
Complementando lo anterior, según Lamb, Hair y McDaniel, el término descremado
de precios se deriva de la frase "quitar la crema de la superficie" y denota un precio
alto con relación a los precios de productos competitivos... Conforme un producto
avanza por su ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para llegar con éxito
a segmentos de mercado más grandes.
Entonces, una estrategia de descremado o desnatado de precios consiste en fijar
un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos
compradores que realmente desean el producto y tienen la capacidad económica
para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de ese segmento y/o conforme el
producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio para aprovechar
otros segmentos más sensibles al precio.
Esta estrategia de precios tiene varios propósitos,
 Proveer márgenes de utilidad sanos (para recuperar los costos de
investigación y desarrollo).
 Connotar alta calidad
 Restringir la demanda a niveles que no rebasen las capacidades de
producción de la compañía
 Proporcionar flexibilidad a la empresa (porque es mucho más fácil bajar
un precio inicial que topa con la resistencia del consumidor que subirlo si
ha resultado demasiado bajo para cubrir los costos).

Por otra parte, el descremado o desnatado de precios es conveniente en las


siguientes condiciones:
 Cuando el producto ofrece beneficios genuinos y nuevos que atraigan a
los compradores y por los que éstos estén dispuestos a pagar.

68
 Cuando el número de clientes potenciales dispuestos a comprar de
inmediato el producto al precio inicial alto es suficiente para que esas
ventas sean rentables.
 Cuando el producto está protegido de la competencia por una o más
barreras de entrada, como una patente.
 Cuando la demanda es bastante inelástica, lo que suele ocurrir en las
primeras etapas del ciclo de vida de un producto.
 Cuando los clientes interpretan el precio alto como indicativo de calidad
igualmente alta.

2.2.7 Publicidad y promoción

La estrategia de publicidad y promoción se refiere a la parte en la que la empresa


da a conocer a su mercado meta todos aquellos productos y servicios que se
ofertaran, esto, ya sea de manera directa o indirecta.
Algunos medios que pueden ser utilizados con este propósito son la televisión, la
radio, la prensa, la Internet, los folletos directos, la publicidad personal y el
telemercadeo entre otras; según este tipo de medios y de las características de los
clientes, la empresa debe elegir cual será la mejor combinación de las estrategias
de publicidad y promoción para que esta sea completamente exitosa en el desarrollo
de su actividad comercial.
Se debe desarrollar la forma en que logrará conseguir a sus primeros clientes, así
como los argumentos y herramientas utilizará para lograrlo.
También se busca explicar el medio que se va a utilizar para hacer llegar las
herramientas de publicidad (hojas volantes, correo directo, anuncios clasificados,
anuncios radiales, muestras gratis, anuncios en televisión, charlas y capacitaciones,
etc.), los conceptos comerciales con los que tratará de posicionar la empresa entre
los clientes (eslogan de la empresa, nombres comerciales de los productos,
canciones promocionales, etc.), además de las herramientas de ventas que
utilizarán los vendedores para capturar nuevos clientes (crédito, descuentos por
pronto pago, descuentos por volumen de compras, cupones de descuento, etc.),
todo esto sin olvidar o dejar de lado las distintas formas de ofrecer los productos
(menús, catálogos, hojas de pedidos, dispensadores, etc.)
Como es de esperarse una estrategia de publicidad y promoción debe dar respuesta
a las muy diversas necesidades existentes en el mercado, por lo tanto habrá que
definir qué es lo que el cliente busca o valora más, en la relación a los productos.

69
Al momento de diseñar o desarrollar la estrategia de publicidad se debe contemplar
una serie de decisiones que vea la publicidad no solo como el hecho de gastar el
dinero, sino de que se convierta en una inversión.
 Qué se quiere comunicar (objetivos)
 A quién se quiere comunicar (público objetivo)
 Cómo se fija y distribuye el presupuesto
 Cómo se dice lo que se quiere comunicar (diseño del mensaje)
 Qué medios de comunicación se van a utilizar
 Cuándo y durante cuánto tiempo se va a comunicar

Estrategias de publicidad y promoción

 Estrategias comparativas, que tratan de mostrar ventajas de la marca


frente a la competencia.
 Estrategias financieras, las cuales se basan en una política de
presencia en la mente de los destinatarios, es decir, expresan su
notoriedad en el mercado mediante porcentajes de audiencia.
 Estrategias promocionales, se destacan a través de promociones
constantes y es bastante agresivo.
 Estrategias de empuje, se utiliza para motivar los puntos de venta de
la empresa, se trata de forzar la venta;
 Estrategia de tracción, para estimular al consumidor final a través de
una mejor aceptación de la marca;
 Estrategia de imitación, esta consiste en imitar lo que el líder o la
mayoría de los consumidores hace.
 Estrategia extensiva, pretende atraer nuevos clientes.
 Estrategia intensiva, pretende que los clientes que ya se tienen
consuman más.
 Estrategia de fidelización, su objetivo es retener a los clientes y
mantener su fidelidad de marca y producto.
Fig. 27. Fuente: Elaboración propia
https://sites.google.com/site/planeacionestrategicajmm/plan-estrategico-de-
publicidad
Se debe recordar que el objetivo de la publicidad es vender el producto o servicio,
pero no basta con solo describirlo y ya, para conseguir esto se debe diseñar el
mensaje efectivo para despertar el interés y captar la atención, de tal manera que
llegue al mercado meta y se recuerde por el mayor tiempo posible y por supuesto
conlleve a la acción deseada.

70
Cada una de ellas usa elementos persuasivos y seductores para convencer al
público objetivo. Además, están las estrategias de desarrollo, las cuales tienen una
finalidad de potenciar el crecimiento de la demanda.
La publicidad puede llegar a extremos inimaginables, es una creación que no tiene
límites y en donde se puede echar a volar la imaginación como a cada uno le plazca
y entre más innovadora es, más llama la atención.
2.2.7.1 Plan de promoción justificado (medios, frecuencia, duración, costo)

Toda empresa necesita de un plan promocional que le permita atraer a sus nuevos
clientes, dar a conocer sus productos o servicios y, por supuesto, generar o en su
caso aumentar la cantidad de sus ventas.
A fin de conseguir el resultado deseado, las iniciativas de promoción deben ser
lógicas y flexibles.
Sin embargo, en muchas ocasiones, la actividad promocional es considerada una
actividad secundaria que depende en gran medida de los excedentes de tesorería
o simplemente de una necesidad puntual.
De lo anterior se desprende que la actividad promocional debe estar bien planeada,
y de preferencia plasmada en un plan que, idealmente, esté vinculado al Plan de
negocios o de Marketing de la empresa, para de esta manera darle el sentido y
unión con la meta general de la empresa, en la consecución de sus objetivos.
Se deben definir claramente los objetivos y los clientes a los que va dirigida la
promoción, organizar actividades y planear las acciones que conformarán el plan de
promoción.
Estos objetivos pueden abarcar una gran cantidad de aspectos, y, desde luego,
deberían explicitar el segmento de clientes a abordar, como por ejemplo:

• Atraer nuevos clientes mayores de 65 años y clase alta


• Fidelizar a los actuales clientes de entre 35 y 45 años de clase media
• Explorar nuevos segmentos de clientes
• Aumentar las ventas de una determinada línea de productos
• Aumentar las ventas en un determinado territorio
• Reducir stocks, etc.

Además, es importante que estos objetivos estén concretados en el tiempo, y que


cubran toda una temporada.
Es aconsejable que las acciones promocionales sean concretas, que tengan
coherencia y relación entre ellas, que aprovechen las ventajas de la relación

71
multicanal y, por supuesto, sean acordes a la estrategia e imagen de la empresa. A
veces las acciones recurrirán a técnicas como el upgrading o la venta cruzada.

Es aquí donde es más necesaria que nunca la creatividad: Eslóganes originales,


diseños llamativos, carteles atractivos, campañas virales… Un mundo de
posibilidades para conseguir realizar un óptimo Plan Comercial.
Fuente: http://sphenia.blogspot.mx/2012/12/como-crear-un-plan-promocional.html

2.2.8 Comercialización (canales de distribución y punto de venta)

Dependiendo de la naturaleza de lo que se desea ofertar, se tendrá que elegir los


medios a través de los cuales los clientes potenciales tendrán acceso al producto o
servicio.
Para ello, se hace necesario responder a una serie de preguntas, entre las que se
encuentran:
 ¿Se requiere de inventario?
 ¿se necesita de un lugar para almacenar el producto?
 ¿Las ventas se hacen sobre pedido?
 ¿Conviene más tener un local o manejar un catálogo en Internet?

Entre otras más que podrán marcar la pauta para seleccionar los elementos
requeridos para hacer llegar el producto o servicio al mercado.
Incluye todas aquellas actividades de la empresa que pone al producto en
disposición al mercado meta, teniendo como variables: canales, cobertura, surtido,
ubicación, inventario, transporte y logística (Kotler y Armstrong, 2003, p.63).
Es decir son las acciones que se llevan a cabo para hacer llegar el producto o
servicio a los consumidores por lo que se deberán establecer los instrumentos que
hagan posible esto.
Como no todos los proyectos inician con una gran capacidad de distribución para
fabricar, distribuir y vender al cliente final y mucho menos siendo pequeño, se tienen
otras opciones: vender tu producto a un mayorista, que a su vez lo comercializa a
otras tiendas, o bien venderlo directamente a ese minorista, que está en contacto
con el cliente final, entre otras.
Se recomienda considerar el siguiente esquema:

72
FABRICANTE FABRICANTE
FABRICANTE

MAYORISTA
MAYORISTA

MINORISTA MAYORISTA

MINORISTA
MINORISTA

CONSUMIDOR
CONSUMIDOR CONSUMIDOR

Fig. 28. Fuente: Elaboración propia

Tipos de canales de distribución


 Canal de venta directa. Vendedores que van directamente al usuario final. Es caro, porque
suele ser difícil encontrar a comerciales de calidad, y es difícil de gestionar.
 Vendedores independientes. Cuando se contrata a vendedores o independentes, pierdes
control de cara al cliente final en cuanto a su actuación, y se convierte en un proceso más
lento. Es más barato que el canal de venta directa, ya que se paga al vendedor en función de
sus resultados.
 Integradores de sistemas o VARs (Value Added Reseller). Se trata de ofrecer un valor
añadido al producto o servicio, aunque no sea propio.
 Distribuidores. Se dedican a almacenar el producto, y distribuirlo en su red. Con pocas
ventas, se puede vender mucho, pero se pone el negocio en manos de alguien que está
gestionando el negocio por completo.
 Delaers o retailers. Una tienda física, un showroom, es decir, un sitio donde la gente va a
ver el producto físicamente para saber si lo va a comprar o no. Permite un trato muy
personal con el cliente, pero es significativamente más caro.
 Mass merchandiser. Se dedican a almacenar el producto para distribuirlo entre su red de
clientes. Permiten distribuir grandes cantidades del producto, pero se pierde el control sobre
la distribución.

Fig. 29. Fuente: http://www.aprendermkt.com/que-canales-de-distribucion-puedes-utilizar-


para-tu-producto/

73
Tipos de canales de distribución online
 E-commerce dedicado. Viene a ser la página web donde el cliente puede comprar
los productos o servicios. Es algo relativamente fácil de crear, pero suele costar
conseguir tráfico y conversiones al principio.
 Two step e-distribution. Aquí ya no se está hablando de una página propia, por
lo que no preocupa tanto el tema de obtener tráfico, de eso se encargan los dueños
de la web. El problema aquí está en que si no se paga de más puede que otros
productos tengan una mayor visibilidad que el propio.
 Agregadores. Se trata de una página que no es propia, que vende un producto de
muchas marcas. Como en el caso anterior, tiene un bajo costo, pero también se
tiene un control muy pobre sobre la visibilidad del producto.
 Plataformas y Apps. Si se hace una app, se puede llevarla a la tienda de Apple o
de android y venderla allí. Además de que es una buena oportunidad de negocio,
se puede llegar a mucha gente, pero tienes un control reducido sobre el tamaño de
la aplicación, atención al cliente…
 Social Commerce. Las redes sociales, grandes amigas! también se pueden utilizar
para vender, yY es que son una muy buena opción para conseguir viralidad y una
alta cobertura, aunque es difícil conseguir awareness si se está empezando, y es
muy importante saber cómo usarlas adecuadamente cuando se utilizan con la
finalidad de vender.

Fig. 30. Fuente: http://www.aprendermkt.com/que-canales-de-distribucion-


puedes-utilizar-para-tu-producto/

Una vez que se han analizado a profundidad cada uno de los elementos del
esquema anterior se está en posibilidad de definir los aspectos principales para
desarrollar la política de distribución del producto o servicio:
 Políticas de ventas.
 Distribución física.
 Tipo de transporte.
 Almacenamiento.
 Costo de los pedidos.
 Promoción y publicidad.

2.2.9 Resumen de estrategias de mercadotecnia

Lo primero que se debe tener claro antes de crear una estrategia son los objetivos
que se buscan con las acciones de marketing.

74
 Transmitir el mensaje de la empresa.
 Posicionarse en la mente del consumidor.
 Aumentar las ventas.

Ya que se tienen muy bien definidos los objetivos se debe poner especial atención
en cierta información considerada como clave para poder elaborar las estrategias
más eficientes y eficaces.

 Información del Producto. ¿Cuáles son las ventajas de lo que se vende?


¿A quién le sirve? ¿Para qué lo usan? ¿Cómo? ¿Cada cuándo? ¿Qué
características tiene? ¿En qué se diferencia de los demás?
 Información del Cliente. ¿Quién es? ¿Cuántos años tiene? ¿Qué le gusta?
¿A qué se dedica? ¿Qué estudios tiene? ¿Cuánto gana? ¿En qué gasta su
dinero? ¿Cada cuándo compra? ¿Qué lo motiva a comprar?
 Información de la Competencia. ¿Quién es? ¿Dónde está? ¿Qué ofrece?
¿Cómo lo ofrece? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles son sus ventajas?
¿Sus precios?
Esta información es muy importante tenerla clara antes de desarrollar cualquier tipo
de estrategia, mientras más se tenga conocimiento de esto mejor serán las acciones
de marketing.

Para una mejor gestión, las estrategias de marketing se solían dividir en las
famosas 4 P´s de Marketing, aunque en la actualidad a este concepto se le han ido
integrando cada vez más elementos, tales como el Servicio, Branding,
Comunidades, etc.
Por ello se sugiere definir las estrategias en función de los propios objetivos, y sólo
por organización se pueden distribuir por el tipo de estrategia, es decir, por las
herramientas que se van a usar para cumplir los objetivos.

75
Estrategias para el producto.

 Incluir nuevas características al producto.


 Incluir nuevos atributos al producto.
 Ampliar nuestra línea de producto.
 Lanzar una nueva línea de producto.
 Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
existe.
 Incluir nuevos servicios al cliente, que le brinden mayor comodidad o
satisfacción.
Estrategias para el precio.

 Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de


ese modo, se pueda lograr una rápida penetración.
 Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, se puedan aprovechar las compras hechas como producto de
novedad o para crear una sensación de calidad.
 Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, se pueda atraer
una mayor clientela.
 Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, se logre bloquearla y ganarle mercado.
 Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto
por un tiempo limitado.
 Hacer promociones tipo 2 x 1 ó en la compra del producto reciben algún
incentivo de más.
 Ofrecer cupones o vales de descuentos.
 Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
 Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera la
empresa, como publicidad.
 Precios especiales para clientes distinguidos.

76
Estrategias para la plaza o distribución.

 Ofrecer los productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos,


vistas a domicilio.
 Ubicar los productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(distribución intensiva).
 Ubicar los productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que se vende (distribución
selectiva).
 Ubicar los productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (distribución exclusiva).
 Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura
de los productos, o aumentar los puntos de ventas.
 Señalizar las vías de acceso al negocio (de ser posible).
 Tener siempre disponible un Mapa de la ubicación impreso y en la web.
 Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar los
productos en sus tiendas físicas o virtuales.

Estrategias para la promoción.

 Crear boletines tradicionales o electrónicos.


 Participar en ferias.
 Crear puestos de degustación.
 Crear actividades o eventos.
 Patrocinar a alguna institución o a alguna otra empresa.
 Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos
de transporte público.
 Crear carteles, volantes, presentaciones, folletos o calendarios
publicitarios.
 Crear sorteos o concursos entre los clientes.
 Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerrilla.
 Enviar correo directo o volante por zonas específicas.
 Encartes en revistas o periódicos especializados, líneas aéreas o de
autobuses.

77
Estrategias para la promoción online.

 Crear una Página Web atractiva y dinámica.


 Crear un Blog y publicar artículos de interés para el mercado potencial o
actual.
 Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre el
mercado.
 Crear Video Marketing.
 Crear un canal de Podcasts.
 Usar aplicaciones móviles para promocionarse a través de anuncios.
 Generar estrategias SEO y SEM.
 Crear campañas de Email Marketing.

Estrategias para el servicio.

 Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.


 Asegurarse de que todas las personas en contacto directo con el cliente
tengan el perfil de servicio necesario.
 Crear una buena Administración de Clientes a través de un CRM.
 Crear un programa de Fidelización de Clientes.
 Capacitar al personal sobre la atención al cliente de manera constante.
 Orientar los procesos de tu negocio a las necesidades el cliente, no a las
nuestras.
 Ofrecer servicios adicionales que incrementen la experiencia de marca.
 Realizar encuestas periódicas y fijas para medir el nivel de satisfacción del
cliente.
Fig. 31. Fuente: http://www.smartupmarketing.com

2.2.10 Proyecciones de ventas por 3 años (mensual para el primer año y


anual para los años 2 y 3)

Las proyecciones de ventas resultan de una gran importancia ya que se convierten


en la base de diversos procesos de gestión y planeación dentro de la empresa, y
más aún cuando se desarrolla el plan de negocios.
La demanda es una consecuencia de la elección de los compradores y lo que se
puede vender es decisión de la dirección de la empresa. Las proyecciones de
demanda repercuten directamente en la eficacia y eficiencia con que operan las
áreas de producción, mercadotecnia, ventas, finanzas, personal, logística y otros
departamentos funcionales de la empresa.

78
Toda proyección económica o financiera se basa en gran medida en un buen
estimado de ventas. Como es de esperarse el plan de marketing obtiene las
proyecciones y sobre la base de ellas se elaboran los presupuestos o promociones.
Luego los programas de producción e inversiones de corto o largo plazo se basan
también sobre las ventas proyectadas.
Las herramientas cuantitativas se centran sobre modelos de regresión simple, o
regresión múltiple que tratan de explicar el comportamiento de una variable (ventas
en este caso) sobre la base de una variable causal (aquí estamos hablando de
regresión simple) o de más de una variable (regresión múltiple).
Entre los principales métodos que se pueden emplear para realizar el pronóstico de
ventas se encuentran:
 Tendencias del mercado
Este método consiste en tomar como referencia a estadísticas o índices del
sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o
pronosticar las ventas.
 Ventas potenciales del sector o mercado
Este método consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o
mercado (las máximas ventas que se podrían dar), y luego, en base a dicha
información, determinar nuestro pronóstico de ventas.
 Ventas de la competencia
Este método consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar éstas
como referencia para pronosticar las propias.
Para calcular las ventas de la competencia, se puede visitar sus locales,
entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan
trabajado en ésta, etc.
 Encuestas
Este método consiste en obtener información a través de encuestas en donde
las preguntas estarían relacionadas con la intención de compra, la frecuencia
de compra y el gasto promedio.
 Pruebas de mercado
Este método consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el
nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del
consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.
 Juicios personales
Este método consiste en pronosticar las ventas basándonos en la
experiencia, sentido común y buen juicio.

79
Para efectos del plan de negocios se recomienda realizar las proyecciones de
ventas por 3 años de tal manera que se realice de manera mensual para el primer
año y anual para los años 2 y 3 o de preferencia hasta el año 5.

2.2.11 Imagen de la empresa

El diseño de la imagen de la empresa resulta de gran importancia al desarrollar el


plan de negocios, con esto se hace referencia a la percepción que tienen los clientes
de la empresa y a la que asocian determinados valores como pueden ser la
confianza, la credibilidad, la responsabilidad social y medioambiental, la seriedad
entre otros más que llegan a marcar a las empresas ante los ojos de los
consumidores y de la sociedad misma.
Para que la imagen de empresa realmente funcione, deberá transmitir y saber
reflejar la personalidad de la empresa y generar un diseño acorde a dicha
personalidad de manera que provoque interés en el consumidor.
2.2.11.1 Definición del nombre (justificar)

Como es de esperar el nombre de la empresa es la causal de la primera impresión


en los clientes, de ahí que se debe poner especial atención al momento de elegirlo
de la manera más correcta. Lo ideal es que el nombre tenga una fuerte relación con
el negocio que vas a desarrollar, de preferencia que sea corto, fácil de recordar y
pronunciar, y que sea lo más creativo posible para que pueda diferenciarse
rápidamente de la competencia.
Un nombre de empresa que genere éxito siempre comunicará quien es y qué es lo
que hace la empresa con un menor esfuerzo. Se debe elegir no más de dos
elementos que se consideren los más importantes y tratar de reflejarlos en el
nombre.

CARACTERÍSTICAS DE UN NOMBRE EXITOSO

 Simple: La gran mayoría solo tiene palabras y son fáciles de


pronunciar.
 Corto: La gran mayoría de las marcas exitosas no sobrepasan las 7
letras.
 Descripción implícita: Es importante tratar de incluir un elemento
positivo, es decir, algo que se hace mejor que las demás empresas.
 Original: La marca tiene que resaltar en cualesquier lugar, debe ser
único y auténtico.
 Congruencia con el negocio: El nombre debe estar relacionado con
la actividad fundamental de su empresa.

Fig. 32. Fuente: Elaboración propia


80
2.2.11.2 Logotipo (justificar)

El logotipo adquiere vital importancia para la empresa desde el momento en que los
clientes puedan recordar la empresa con el solo hecho de ver el logotipo. Se debe
pensar perfectamente al momento de su diseño y como se quiere que este sea, por
eso se recomienda analizar al cliente y sus gustos y preferencias, así mismo los
logotipos de la competencia y sobre todo el mensaje que se desea transmitir.
Al momento de diseñarlo se debe recordar que este puede ser:

TIPOS DE LOGOTIPOS
 Logotipo, es decir compuesto de
palabras.
 Isotipo que se compone de imágenes.
 Isologotipo que combina tipografía e
imagen.

Fig. 33. Fuente: Elaboración propia

Además de que el logotipo debe ser comprensible por el público y atractivo para los
clientes.
2.2.11.3 Slogan (justificar)

En lo que se refiere al eslogan, se tiene que es el mensaje con el que se pretende


captar clientes para la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE UN SLOGAN EXITOSO


 Son cortos

Las frases elaboradas o con tecnicismos representan barreras para
que el público pueda recordarlas.
 Son originales

Es cierto que se basan en comportamientos diarios, la clave consiste
en hacer frases de estos comportamientos diarios.
 Son impactantes
Un slogan que te deja pensando después de haberlo escuchado es
un slogan que permanecerá en la mente del consumidor.

Fig. 34. Fuente: Elaboración propia

81
Se debe recalcar los beneficios del producto o servicio, diferenciar de la
competencia y ser original. Pero sobre todo el principal objetivo del slogan es
generar la credibilidad y la confianza de los futuros consumidores.

2.3 Producción/operación de la empresa.

2.3.1 Definición del producto/servicio.

Desde el punto de vista de una empresa el producto es todo aquello que el cliente
estará dispuesto a comprar, es decir comprará si tiene una necesidad insatisfecha
o no cubierta, o bien un deseo por cubrir. Es importante recalcar esto ya que aún
encontramos a quienes quieren vender lo que elaboran en lugar de elaborar lo que
el cliente desea.
El producto es el medio para satisfacer a un cliente a cambio de una remuneración
por lo general económica, de aquí parte el futuro de una empresa, es decir de la
cantidad y calidad de las ventas de él producto dependerá la utilidad y el desarrollo
de la empresa.
La otra manera de entrar en la industria es a través de ofrecer algún servicio
considerando este como un producto intangible, es decir, son un producto por lo
que aplicarían todas las características para estos con alguna diferenciación
específica.
En este punto se debe analizar a sumo detalle cómo es que satisface el producto la
necesidad del cliente, es decir se desarrolla un proceso conocido como desarrollo
del concepto del producto.
El producto debe tener una serie de características que lo identifican y sobre todo
que lo diferencian de los demás producto que estarán en la competencia de la
satisfacción de alguna necesidad o deseo igual o similar.
Al definir el producto, este deberá contemplar:

82
 Tipo de producto: clasificar el producto: un cosmético o
un producto farmacéutico; servicio imprescindible o
accesorio, etc.
 Nivel de precio: si será un producto de bajo coste o de
precio elevado, por encima de la media del sector o en la
media, etc.
 Forma de utilización o consumo: cuando se usará, en
que ocasiones, por quien, donde,
 Integración en la gama de productos: ¿es el producto
coherente con el resto de productos de la empresa?, ¿es
nuestro producto de consumo?, ¿es de alta calidad?, etc.

Fig. 35. Fuente: http://www.mujeresdeempresa.com/analisis-del-producto-o-servicio-a-


ofrecer/

Además está claro que se debe definir el producto no solo como el producto formal,
es decir, el producto mismo, sino que esta definición debe contemplar al producto
ampliado, es decir, todo aquello que el cliente recibe al comprar un producto,
pudiendo ser otros bienes tangibles o de servicios adicionales.

 El público objetivo: a qué segmento del mercado va


dirigido: hombres, mujeres, pequeñas empresas, etc.
 Beneficios que aporta: qué necesidad de este público
satisface.

Fig. 36. Fuente: Elaboración propia.


83
2.3.2 Localización de la empresa.

Para la realización de un estudio donde el objetivo es determinar la localización


óptima de la empresa se requiere determinar todos aquellos factores que permitan
establecer con mayor facilidad el lugar exacto donde establecer la empresa y por
ende el proyecto pueda sacar el mayor provecho de los diferentes factores a los que
se enfrentará para que el producto pueda llegar al consumidor final de la mejor
manera.
Al realizar este análisis se debe estudiar a profundidad las diversas variables que
serán determinantes para seleccionar el lugar final de ubicación del proyecto, una
vez que se realiza un análisis comparativo de diferentes alternativas de localización.
Los factores principales a considerar para la localización del proyecto comprenden:

Macrolocalización.
Un área más generalizada de localización,
generalmente el área geográfica.
Microlocalización.

Un área más específica de localización

Fig. 37. Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo el estudio para determinar la localización óptima del proyecto está
inmersa en una gran cantidad de factores determinantes para tomar la decisión
adecuada como:
 Ubicación de los consumidores.
 Localización de las materias primas.
 Localización de los insumos.
 Las vías de comunicación.
 Los medios de transporte.
 Planes de desarrollo.
 Regulaciones específicas.

84
 Intereses sociales.
 Condiciones ecológicas.
 Condiciones climáticas.
 Disponibilidad de mano de obra.
 Disponibilidad y costo de los recursos.
 Topografía y calidad de suelos.
 Competencia, Limitaciones tecnológicas.
 Tamaño óptimo de la planta, entre otras más.

Una de las principales y más sencillas técnicas es la conocida como:


El modelo cuantitativo por puntos o de ponderación. A manera rápida, en este
método se hará un listado de todos y cada uno de aquellos factores determinantes
para la localización a los cuales se les dará un valor ponderado expresado en
porcentaje del 0 al 100% de forma tal que el grado más ventajoso corresponda a
un mayor puntaje ; posteriormente a cada una de las alternativas de localización se
les otorgará una calificación para cada uno de los factores, esto en una escala de 0
a 100 de manera tal que el 0 corresponda a la calificación más baja y el 100 a la
más alta o ventajosa; en seguida se determina la calificación ponderada que resulta
de multiplicar la ponderación o el peso asignado por la calificación. Posteriormente
se realiza la suma de las calificaciones ponderadas para cada alternativa y la
alternativa con mayor calificación será el punto óptimo de localización.
Factores Ponderación Alternativas de selección
determinantes o peso
A B
asignado
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Acceso al 30% 10 3
mercado
Acceso a las 15%
materias primas

TOTALES 100%
Tabla 3. Fuente: Elaboración propia.

85
2.3.3 Materia prima y proveedores (requerimientos y cantidades de materia
prima y nombre, precios y ubicación de los proveedores).

En lo referente a las materias primas, se hace necesario determinar sus


requerimientos y las cantidades a emplear para la elaboración del producto o
prestación del servicio que se desea ofertar,

Por materia prima se entiende el material o materiales sobre los cuales se va a


realizar la transformación para así obtener el producto terminado a ofertar, es decir,
son todos aquellos elementos que se incorporan en la elaboración del producto.
Las materias primas son los componentes fundamentales de otros productos
manufacturados.
Aspectos a considerar en el plan de negocios con respecto a las materias primas:

Aspectos a considerar
• Clasificación de materia prima e insumos.
• Características de la materia prima.
• Requerimientos cuantitativos de la materia
prima.
• Disponibilidad actual y a largo plazo.
• Localización de la materia prima.
• Condiciones de abastecimiento.
• Criterios de evaluación de los proveedores.

Fig. 38. Fuente: Elaboración propia.

Se clasifica en:
• Materia prima directa o materiales directos.
• Materia prima indirectos o materiales indirectos.

Otra clasificación es en función de su origen.


• Orgánico.
• Inorgánico o mineral.
• Químico.

Las principales características por las que se puede definir la materia prima son:
• Identidad plena, es decir que son rastreable y de fácil identificación con el
producto.

86
• Cantidad representativa, respecto a otros materiales complementarios estos
se evidencian por su presencia incuestionable en los bienes.
• Precio significativo, es decir que el costo de estos debe ser representativo
respecto a otros de menor cuantía.

Así mismo se destacan las diferentes propiedades de las materias primas.


• Propiedades físicas, el tamaño, la forma, la densidad, la viscosidad, la
porosidad, el estado (gaseoso, líquido, sólido) la temperatura de fusión y de
ebullición.
• Propiedades Mecánicas, la maleabilidad, la ductibilidad, la maquinabilidad,
la resistencia a la tracción, a la compresión y al corte Elasticidad, resistencia
a la flexión, resistencia a la fatiga la dureza y recocibilidad.
• Propiedades Químicas, la forma (emulsión, suspensión), la composición, la
pureza, las capacidades de oxidación y desoxidación.
• Propiedades de inflamabilidad, resistencia y autoextinción, el grado de
acidez o alcalinidad.
• Propiedades Eléctricas y Magnéticas Magnetización, la resistencia, la
conductibilidad y las constantes dieléctricas

En cuanto a los requerimientos de la materia prima se refiere a las cantidades


necesarias para la elaboración el producto o la prestación del servicio, están
determinados por el programa de producción y por el porcentaje de utilización de la
capacidad instalada; es decir, el programa de producción determina las cantidades
y periodicidad de abastecimiento de materias primas e insumos. El programa de
requerimientos determina a su vez el tipo de instalaciones de almacenamiento
necesario, lo que es de gran importancia en proyectos que utilizan materia prima de
procedencia lejana o de producción especial, de la cual es necesario mantener
inventarios considerables.
Al realizar el análisis de la materia prima se debe tener en cuenta que la factibilidad
de un proyecto de inversión depende, en gran medida, de la disponibilidad de
materias primas, por lo que cuando se realiza un estudio de estas, resulta
conveniente conocer su disponibilidad actual y a largo plazo y si está disponibilidad
es constante o estacional.
Si se habla de las condiciones de abastecimiento existen muchos productores de
materias primas escasas que determinan condiciones favorables para ellos, tales
como precios altos, entrega en su propia planta, financiamiento previo por parte de
los clientes, etc. además de que cuando existen pocos productores de una materia
prima, el proveedor puede transmitir al cliente diversos gastos y ahorrar el costo del
fletes.

87
Al momento de determinar las necesidades de materias primas en función de la
producción actual y la pronosticada es posible el empleo de métodos matemáticos
para conocer el comportamiento pasado de las materias primas y con base en los
datos, estimar la disponibilidad actual así como la proyección para un futuro
mediato. Las proyecciones deben considerar los factores que pueden afectar la
disponibilidad y precio de las materias primas e insumos.
Otro de los factores preponderantes en el análisis de la materia prima es su
localización, ya que resulta de vital importancia para la localización de proyectos de
inversión.

2.3.4 Proceso de fabricación y/o presentación del servicio (diagrama de flujo de


procesos y descripción).

De una óptima distribución de la planta en cuanto a la distribución de la maquinaria,


de las estaciones de trabajo, de los departamentos y de los equipos dependerá en
gran medida del logro eficiente en lo que se refiere a la operatividad del proyecto.
De la distribución óptima dependen los tiempos y las distancias que se deberán
llevar a cabo durante el proceso de producción, esto con la finalidad de permitir un
flujo de trabajo suave o bien establecer un patrón determinado de tráfico o flujo.
Para poder realizar una adecuada distribución de planta se deben considerar una
serie de factores tales como: el tamaño y la cantidad de la maquinaria y equipo, los
espacios que se necesitan para poder realizar el proceso de producción y los de
seguridad, los espacios de almacenamiento, el espacio que se requiera para
posteriores adecuaciones en el proceso ya sea de ampliación o de otro tipo, la
cantidad de personas que laborarán en cada una de las estaciones de trabajo, así
como el tipo de tecnología que se empleará en la producción del producto o servicio.
Uno de los principales factores a considerar es el tipo de entradas que se tendrá
dentro del sistema de producción por lo que se debe tener especial atención en la
especificación de los objetivos, la estimación de la demanda, la cantidad e
operaciones y de flujos que se tendrá entre las distintas estaciones de trabajo y
departamentos y por supuesto la disponibilidad del espacio que se tiene.
Para el diseño de la distribución de la planta se pueden considerar los diversos tipos
de distribución.

88
TIPO DE DISTRIBUCIÓN CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES

Distribución por proceso. Permite una mejor utilización de la


maquinaría, así como la supervisión
especializada y aumenta la
flexibilidad del sistema.
Distribución por producto. Permite un flujo lógico y
generalmente suave, no requiere de
excesivos tiempos de producción,
no requiere de grandes manejos de
materiales, requiere de mayores
inversiones en maquinaria y un
cambio en el producto refiere
grandes cambios en el sistema.
Distribución por tecnología. Requiere un incremento en el
empleo de máquinas, así como
equipos de propósito general, y
supervisión general, se necesita
mayores niveles de especialización
e los operadores.
Distribución de posición fija. No requiere de grandes
movimientos de materiales, existe
una mayor continuidad en las
operaciones, centros de producción
independientes, gran movimiento de
equipos y de personal.
Tabla 4. Fuente: Elaboración propia.

Para el diseño óptimo de la distribución de planta se debe cumplir con los siguientes
principios básicos:
 La integración de conjunto.
 La mínima distancia recorrida a circunstancias iguales.
 Principio de la circulación o flujo de materiales.
 Principio de espacio cúbico, aprovechando el espacio horizontal y vertical.
 Trabajo satisfactorio y seguro.
 Principio de la flexibilidad.

89
Los planos de la distribución de planta son aquellos que permiten determinar tanto
el tamaño como la ubicación específica de las diferentes áreas de trabajo tratando
de lograr la mejor relación entre espacio y costos.
Ahora bien lo que interesa en este apartado es lo referente a los procesos de
producción, y para ello se puede decir que es la manera en la cual todos aquellos
componentes o elementos que van a formar parte del producto o servicio se estarán
incorporando a este hasta lograr el producto final deseado.
Se debe considerar entre otras cosas los distintos procesos y sus aspectos tales
como los estudios de tiempos y movimientos.
Generalmente y claro está, en dependencia con la naturaleza del producto o
servicio, el proceso de producción comprende etapas tales como: La recepción de
materiales, el almacenamiento de los materiales, el procesamiento de los materiales
(manipulación, transformación e inspección), el acabado y el almacenamiento del
producto final.
En el esquema que se muestra a continuación se indica de manera sintética algunos
de los distintos procesos de producción y las características que se pueden utilizar
dependiendo del tipo de producto o servicio se desea elaborar.

Proyecto Línea Por proceso


Características Producto Continuo o Lote o
Único Serie Intermitente

Demanda del Un producto Muchos productos Muchos modelos


mercado
Un modelo Pocos modelos Pocos productos
Nivel de calidad Alta Bajo Media
Costo unitario Muy alto Bajo Media
Precio Muy alto Bajo Media
Mano de obra Muy especial Baja Media
especialización
Maquinaria Muy especial Baja Media
especialización
Tabla 5. Fuente: Elaboración propia.

90
Las dos principales maneras de elaborar un proceso de producción son los
diagramas de bloques y el diagrama de flujo.

Método Características básicas.

Diagrama de bloques Es una representación gráfica de un sistema de


producción realizada a través de bloques o
cajas vinculadas con flechas. En los bloques se
representan las partes del sistema. Los
bloques pueden ser regulador, unidad de
regulación, procesos y unidad de medición.
Diagrama de flujo Es una representación gráfica de la serie de
actividades o pasos a seguir para la
elaboración de un producto o servicio. Está
constituido por una serie de símbolos que se
encuentran relacionados por flechas, estos
símbolos representan acciones específicas y
las flechas la secuencia.
Tabla 6. Fuente: Elaboración propia.

En los diagramas de bloques se agrupan las actividades en procesos y las


relaciones que existen entre estos, muestra la secuencia en la que elabora el
producto o servicio desde la entrada de la materia prima, los procesos que le siguen
para terminar en el producto final.

91
Materia
Prima

Proceso A

Proceso B

Proceso
C
Producto
Final

Fig. 39. Fuente: Elaboración propia.

En los diagramas de flujo del proceso se clasifican las fases del procedimiento de
trabajo mediante símbolos de acuerdo a la naturaleza de los mismos. Las dos
principales actividades en un proceso son la operación y la inspección, sin embargo
existen otras más como el transporte, el almacenaje, las combinadas.
Este diagrama resulta una herramienta muy importante fundamental para la
elaboración de un proceso, ya que a través de él se muestra de una manera gráfica
y en forma consecutiva el desarrollo de todas y cada una de las actividades a
realizar en la elaboración del producto o servicio.
Los diagramas de flujo representan en forma gráfica la secuencia que siguen las
operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los
materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación descrita, y
puede indicar además, el equipo que se utilice en cada caso.
Aunque no existe una simbología convencional totalmente aceptada que satisfaga
todas las necesidades, si existen dos grupos de símbolos
comúnmente aceptados dentro de las organizaciones.
 American Society of Mechanical Enginners (ASME)
 American National Standard Institute (ANSI)
 International Organization for Standarization (ISO)
 Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)
 Símbolos del flujograma de ingeniería de operaciones y de administración y
mejora de la calidad del proceso (DO)

92
 Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de Yourdon-De Marco
y Gane & Sarson

Componentes de un diagrama de flujo

• Proceso, el primer componente de diagrama de flujo de datos se conoce


como proceso. El proceso muestra una parte del sistema que transforman
Entradas y Salidas.
• Flujo, este se representa gráficamente por medio de una flecha que entra y
sale de proceso, el flujo se usa para describir el movimiento, de bloques o
paquetes de información de una parte del sistema a otra.
• Almacén, se utiliza para modelar una colección de paquetes de datos en
reposo. Terminador, se representa como un rectángulo, y como son
representados en entidades externas con las cuales el sistema se comunica,
continuamente, puede una persona o un grupo.

En función de los lineamentos con que cuente cada organización, ésta deberá
definir los símbolos que va a utilizar para el desarrollo de sus métodos y
procedimientos, lo importante es que cada organización estandarice sus propios
criterios.

A continuación se describirán brevemente las normas internacionales:

93
Fig. 40. Fuente:
http://procesosbio.wikispaces.com/DIAGRAMACION+DE+PROCESOS+INDUSTRIALES

94
Un ejemplo de cómo se debe registrar un diagrama de análisis del proceso
en formato se presenta a continuación:

Diagrama No. Hoja No. R E S U M E N

Producto ACTIVIDAD Ac- Propuesta y Economía


tual

Operación

Actividad: Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

Método: Distancia: (metros)

Lugar: Tiempo: (min-hombre)

Operario(s): Costo de

Num. De la ficha Mano de obra:

Material:

Compuesto por: TOTAL…

Aprobado por: Fecha:

DESCRIPCIÓN CAN DIS TIEM SÍMBOLO OBSERVACIONES


TI TAN PO
DAD CIA
Metros
Minutos

TOTAL…

Fig. 41. Fuente: Tomando del curso “Introducción al Estudio del Trabajo” de la Oficina
Internacional del Trabajo de Ginebra

95
2.3.5 Maquinaria y/o herramientas de trabajo.

Actualmente la adquisición de tecnología ha venido convirtiéndose en un factor muy


trascendental para que un proyecto sea competitivo.
Una de las principales barreras en la toma de decisiones en la adquisición de la
tecnología es el fuerte, constante y rápido cambio a que esta es sometida acortando
el ciclo de vida de la misma, por lo que el estudio de la adquisición de la tecnología
se debe considerar sobre una base que permita explorar rápida y efectivamente las
oportunidades ofrecidas que vayan de acuerdo con los desafíos a los que se
enfrentará el proyecto.
La adquisición de determinada tecnología para un proyecto de inversión debe ser
anticipada por un estudio detallado de los costos operativos, costos de maquinaria
y equipo, rendimientos potenciales de la tecnología, asistencia técnica,
adecuaciones de la infraestructura del proyecto, capacitación y entrenamiento de
los operadores, etc.
En la actualidad se puede adquirir casi cualesquier tipo de maquinaria y equipo
requerido por lo que se necesita tener un fuerte conocimiento de la productividad de
dichas tecnologías bajo diferentes condiciones de operatividad.
Muchas de las variables para la toma de decisiones en la adquisición de maquinaria
y equipo pueden ser identificadas antes del inicio de las operaciones y dependen
prácticamente de las características del producto o servicio a elaborar, sin embargo
existen algunas más que no son fácilmente identificables antes de iniciar las
operaciones y dependen prácticamente de la planeación y de factores ocasionales.
En un proyecto de inversión no basta con describir a conciencia la maquinaria y
equipo base requerido para la producción sino que además se requiere de describir
los implementos necesarios para que la maquinaria funcione en perfectas
condiciones y realice el trabajo para la que fue diseñada.
Es recomendable no solo desarrollar las características específicas de la maquinaria
y equipo, sino que de ser posible deberá realizarse una simulación de la aplicación
de la tecnología deseada para estar en mejores posibilidades de determinar las
ventajas y desventajas de la misma.
Al momento de estimar la cantidad de maquinaria y equipo necesario se debe
contemplar que a un mayor grado de mecanización se requiere de una inversión
más fuerte de los recursos por lo que el trabajo de planeación de la tecnología se
vuelve más importante para la toma de la decisión.

96
2.3.6 Nombre, costo y capacidad de producción.

Para iniciar con el estudio técnico se desarrollará primeramente la parte referente a


la determinación del tamaño más adecuado, entendiendo por tamaño la capacidad
de producción instalada expresada en unidades de producción al año.
Al hablar de capacidad instalada se tiene por esta a la cantidad máxima de unidades
que se pueden obtener de las instalaciones productivas.
El tamaño de la planta se divide en:

Capacidad de diseño Máximo nivel posible de


producción.
Capacidad instalada Capacidad disponible
permanente.

Capacidad utilizada La fracción de capacidad


instalada que se está
empleando.

Tabla 7. Fuente: Elaboración propia.

Algunos de los factores que serán determinantes al momento de desarrollar el


tamaño adecuado son: el mercado de consumo, las materias primas, la tecnología,
los recursos financieros, la mano de obra, las economías a escala, estacionalidades,
valoración del riesgo, etc.
Al iniciar la preparación del análisis respecto a cuanto es lo que se debe producir
para que se pueda diseñar la planta, la pregunta obligada para ser incluida en el
plan de negocios es ¿con que capacidad instalada iniciar y como irla adecuando a
las necesidades?
Las siguientes gráficas tratan de dar respuesta y fueron basadas en el curso
“Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión impartido en la Universidad
del Norte por el profesor Álvaro Mendoza Pinedo”.

97
Gráfica 1. Fuente:
http://cmap.upb.edu.co/rid%3D1236626545242_1893098254_1450/Tema3.Capitulo1.EstudioTecni
co.pdf

Gráfica 2. Fuente:
http://cmap.upb.edu.co/rid%3D1236626545242_1893098254_1450/Tema3.Capitulo1.EstudioTecni
co.pdf

98
Gráfica 3. Fuente:
http://cmap.upb.edu.co/rid%3D1236626545242_1893098254_1450/Tema3.Capitulo1.EstudioTecni
co.pdf

2.3.7 Establecimiento de requerimientos de personal.

Para la elaboración del producto se necesitará de personas que a través de su


trabajo transformen la materia prima en un producto terminado, a estas personas
se le llama mano de obra, la cual se puede dividir en:
• Mano de Obra Directa, son las personas que intervienen directamente en la
transformación de la materia prima,
• Mano de Obra Indirecta, son los que no intervienen directamente en la
transformación de las materias primas.

Al momento de seleccionar la mano de obra para la empresa se debe definir las


características que la persona debe poseer para desempeñar su trabajo, para
determinar que tiene que hacer cada empleado se debe elaborar una descripción
de los cargos, para que cada empleado tenga claro cómo, cuándo y qué tiene que
hacer en su trabajo. Además para que cada empleado sepa a quién deben rendir
cuentas es necesario hacer una gráfica donde aparece el cargo que desempeña
cada empleado, esta gráfica se conoce como organigrama.

99
Para el establecimiento de los requerimientos de personal se considera necesario
seguir un proceso, esto con la finalidad de poder determinar el tipo de organización
técnico-administrativa a establecer en el plan de negocios.
Como primer paso se considera la identificación de áreas básicas dentro de las
cuales se desarrollarán las actividades propias de la empresa, las actividades
mismas que se llevarán a cabo dentro de cada área, las ocupaciones específicas
para poder realizar las actividades dentro de las áreas y los esfuerzos a realizar
para el logro de los objetivos.
Posteriormente se deberá clasificar estas áreas ya sea en staff o línea es decir, la
primera se refiere a aquellas actividades que son de apoyo o asesoría en tanto que
las segundas se refieren a las actividades que son directamente relacionadas al
logro de los objetivos.
Una vez que se ha definido las áreas y su clasificación se procede a realizar una
descripción detallada de cada tarea, generalmente a través de un formato donde se
incluya toda la información necesaria para dicha descripción.
Esta descripción facilitará la formación específica de los grupos que desarrollarán
las actividades, para con ello poder estar en posibilidad de otorgar a cada función
la autoridad necesaria para la realización de las actividades y poder delegar las
responsabilidades para ello.
Con base a lo anterior se desarrollará un diagrama de la empresa o fotografía de la
organización llamada organigrama de la empresa, para finalizar estableciendo todo
lo anterior en un manual de la empresa en donde conste todo lo que se tiene
contemplado en cuestiones de personal.
En el aspecto técnico además se deberá ir contemplando los costos de los directivos
y del personal.

Fig. 42. Elaboración propia.

100
2.3.8 Control de calidad (del proceso, materia prima, máquinas, persona y al
producto terminado, normas y políticas de calidad, procedimientos, etc.).

El Plan de Control es una metodología documentada en el manual


de APQPpara ayudar en la manufactura de productos de calidad de acuerdo a los
requerimientos del cliente. Esta metodología proporciona un enfoque estructurado
para el diseño, selección e implementación de métodos de control con valor
agregado para el sistema total. Es una descripción escrita y resumida de los
sistemas usados para minimizar la variación del producto y el proceso en cada etapa
del mismo y que incluye las inspecciones de recibo, las áreas de material en proceso
y material en salida.
Fuente: https://spcgroup.com.mx/plan-de-control/

Es importante señalar que cuando se habla de calidad se está estableciendo el


grado de cumplimiento que se deberá tener con respecto a los requerimientos. Es
importante resaltar que se considera que un proyecto no cumple con los requisitos
tanto cuando no llega a conseguir estos, como cuando los excede. Entre los
principales requisitos que se verifican para establecerlos en el proceso de control
de calidad se pueden encontrar:

REQUISITOS DEL PROYECTO

Aquellos requisitos relativos a procesos de trabajo,


normativa interna, o forma de gestionar el
proyecto que este debe seguir por el hecho de
realizarse dentro de una determinada
organización. Por lo general son determinados por
la propia empresa y se usan de manera estándar
en todos los proyectos desarrollados dentro de
esta.

Fig. 43. Fuente: Elaboración propia.

101
REQUISITOS DEL PRODUCTO
Aquellas características que debe cumplir el producto, ya
sea en lo que se refiere a la solicitud del cliente, como a
lo que se refiere a la normatividad aplicable.
En referencia a la solicitud del cliente/usuario se
establecerá ésta en función del alcance ya que es
imposible satisfacer las necesidades del cliente si estas
no están correctamente definidas.

Las características que debe cumplir el producto deberán


establecerse en forma cuantificable y medible además de
establecer el procedimiento y los criterios necesarios para
comprobar estas características pudiendo ser una simple
inspección visual o un ensayo complicado

Fig. 44. Fuente: Elaboración propia.

Dentro del Plan de Negocios y específicamente dentro del Plan de Calidad las
acciones a tomar se pueden planear en función a:

 Calidad preventiva, refiriéndose a aquellas acciones encaminadas a evitar


que se produzcan problemas de calidad, en tanto que en lo que se refiere a
los requisitos organizativos, las causas más comunes son las relacionadas a
la falta de comunicación, falta de formación, o falta de compromiso del equipo
con los procesos de la organización, mientras que en el caso de los
requerimientos técnicos se parte de un análisis de lo que pudiese producir
fallos mediante diferentes técnicas de gestión de calidad que permiten definir
las acciones encaminadas a detectar o evitar estas causas.

 Control de la calidad, se consideran aquellas acciones encaminadas a


comprobar la calidad del producto, como pueden ser las auditorias, los
ensayos, o los controles de calidad.

Al incluir la medición en el plan de calidad se generan costos y tiempos adicionales


que se deben considerar en el proyecto, de aquí que se tendrán que considerar
aspectos tales como el costo de las acciones preventivas, de los controles de
calidad, de la ejecución y de las consecuencias de fallar en la calidad.

Dentro de los beneficios que traerá un plan de control de calidad se tiene:


• Reducción de la variación y los desperdicios.

102
• Mejora de la calidad de los productos.
• Identificación de las características del producto y proceso y los métodos de
control para las fuentes de variación (variables de entrada), que causan
variación en las características del producto (variables de salida).
• Contribuye a la satisfacción del cliente, al enfocarse a las características del
producto y del proceso que son importantes.
• Asegura la comunicación entre las áreas de planeación, implementación y
control.

El Manual del APQP en la sección 6 presenta un formato para ejemplificar, pero las
organizaciones pueden usar formatos alternos que contengan como mínimo la
misma información, se debe verificar adicionalmente los requerimientos específicos
del cliente.

Fig. 45. Fuente: https://spcgroup.com.mx/plan-de-control/

103
2.3.9 Infraestructura tecnológica (software, hardware, origen de la tecnología,
licencias, patentes, etc.).

En este apartado se analizan los aspectos importantes que se deben tener en


cuenta al momento de planear la infraestructura tecnológica con la que debe operar
la empresa, tales como las aplicaciones de software que se deben contemplar, el
campo cultural requerido, el apoyo para planear y generar la arquitectura de
aplicaciones, y los principales problemas que se enfrentan al implementar
tecnologías de Información.
Es importante recordar que el Plan de Infraestructura Tecnológica se refiere a la
misma de manera más precisa, y puede llegar a especificar fabricantes, marcas, y
normas específicas.
La infraestructura tecnológica estará compuesta por las instalaciones físicas, los
servicios y la administración de los recursos de cómputo.
Los principales componentes son:

 Hardware
 Software
 Redes e instalaciones de comunicación ( internet e intranet )
 Bases de Datos
 Personal de administración de información.

Como es de esperarse de acuerdo a las características de cada empresa serán las


características de los requerimientos de la infraestructura tecnológica.
 Industria: las firmas de manufactura emplean menos servicios de
infraestructura que las firmas de ventas.
 Volatibilidad del mercado: las firmas que necesitan cambiar los productos
rápidamente utilizan más servicios de infraestructura.
 Sinergia de las Unidades de Negocios: las firmas que le dan importancia a la
sinergia (las interventas) utilizan más servicios de infraestructura.
 Estrategia y Planeación: las firmas que integran la tecnología y la planeación
organizacional y que supervisan el logro de sus metas utilizan más servicios
de infraestructura.

Los principios que deben cumplirse en un principio con respecto a la infraestructura


tecnológico son los siguientes:

104
En lo referente a las licencias y patentes México cuenta con diversas disposiciones
constitucionales que garantizan la protección de los inventos y los derechos de los
inventores, prácticamente cualquier desarrollo que sea innovador, novedoso u
original, que sea susceptible de ser explotado industrialmente, y que satisfaga una
necesidad del ser humano, puede ser protegido.

¿Qué es una Patente?


Es el derecho de exclusividad que otorga el Estado sobre una invención. La solicitud de patente
se presenta ante el IMPI por medio de un documento técnico que describe el avance tecnológico
de la invención.

¿Y qué es una invención patentable?


Es toda creación humana que permite transformar la materia o la energía existente en la
naturaleza, para el aprovechamiento del hombre y satisfacer sus necesidades concretas.
Las invenciones patentables son: productos, procesos o usos de creación humana que cumplan
con los siguientes requisitos.

Novedad: se considera nuevo, todo aquello que no se encuentre en el estado de la técnica.

Estado de la técnica: todos los conocimientos técnicos que se han publicado por cualquier medio
(oral, escrito, por la comercialización o difusión).
Actividad inventiva: es el proceso creativo de la invención, es decir que los resultados obtenidos
no se deduzcan del estado de la técnica en forma evidente.

Aplicación industrial: es la posibilidad de comercializar el producto o que pueda utilizarse en


cualquier rama industrial económica.

¿Qué no se puede patentar?


De acuerdo a la Ley de la Propiedad Industrial (LPI) no se pueden patentar: procesos
esencialmente biológicos para la producción, reproducción y propagación de plantas y animales;
material biológico y genético tal como se encuentra en la naturaleza; razas animales; el cuerpo
humano y partes que lo componen, y las variedades vegetales (Art. 16). Así como, los principios
teóricos y científicos; programas de computación; métodos para realizar actos mentales, juegos
o negocios y los métodos matemáticos; entre otros, considerados en el Art.19 de la LPI.

Si la invención se relaciona con una mejora a un aparato, dispositivo o herramienta, ¿Se puede
proteger?

Sí, pueden ser registrados como Modelos de Utilidad, al obtenerse como resultado de una
modificación en su disposición, configuración, estructura o forma; presenten una función diferente
respecto de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad.

Fig. 46. Fuente: https://www.gob.mx/impi#2226

105
PRINCIPIOS DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA EN TODA EMPRESA
Las estructuras de la tecnología de la información, se están volviendo más dinámicas con el fin de
proporcionarle flexibilidad e incluso mantener un enfoque estable para alcanzar las necesidades
futuras.
Para asegurar el logro de estas metas se deben cumplir con los siguientes PRINCIPIOS BÁSICOS:

 Principios de la Organización: rendir cuentas directa o indirectamente a personas


responsables de la función tecnológica. La tecnología de la información debe organizarse para
lograr que esta sea una herramienta estratégica
 Principios de Aplicaciones: los sistemas de información, deben desarrollarse utilizando
estrategias de planeación formales e ingeniería de software, deben revisarse periódicamente
en lo que respecta a su capacidad para cubrir las necesidades de negocios presentes y la
posibilidad de llegar a ser obsoletos.
 Principios de Datos: los datos se consideran como un valor corporativo, los planes de datos
de la empresa deben desarrollarse y mantenerse independientemente de las aplicaciones y
de las tecnologías de almacenamiento.
 Principios de Infraestructura: una arquitectura de infraestructura que se genera a través de
técnicas de modelación de datos puede facilitar el desarrollo de sistemas de información y los
datos compartidos.
Fig. 47. Fuente: http://fccea.unicauca.edu.co/old/admoninfraestructura.htm

Si de marcas se trata, cualquier palabra, diseño, logotipo, frase, leyenda, empaque,


envase que se aplique a cualquier producto o servicio y los nombres de
establecimientos, que sean distintivos, pueden protegerse para su uso exclusivo.

¿Cómo se registra una marca?

Para iniciar el trámite de Registro o Publicación de un Signo Distintivo deberá presentar


la siguiente documentación:

 La solicitud de registro o publicación de signos distintivos


 Comprobante de pago
 Documentos anexos (de ser el caso)

Actualmente existen dos formas de iniciar el trámite:

 De forma presencial: Ante la ventanilla del Instituto, oficina regional o ante


las delegaciones o subdelegaciones de la Secretaría de Economía.
 En línea: A través de la herramienta Marca en Línea.

Fig. 48. Fuente: https://www.gob.mx/impi#2226

106
¿Qué es una marca?
Todo signo visible que distinga productos o servicios de otro de su misma especie o clase en
el mercado. Se obtiene el uso exclusivo mediante su registro ante el IMPI.

Tipos de Marcas:
Nominativa. Las marcas nominativas son aquéllas que identifican un producto o servicio a partir
de una denominación; pueden constituirse de letras palabras o números y contener signos
ortográficos que auxilien a su correcta lectura. Se conforman por elementos literales, así como
por una o varias palabras desprovistas de todo diseño. El solicitante se reserva el uso en
cualquier tipo o tamaño de letra.
Innominada. Las marcas innominadas son aquellas que identifican un producto o servicio y se
constituyen a partir de guras, diseños o logotipos desprovistos de letras, palabras o números.

Tridimensional. Las marcas tridimensionales son los envoltorios, empaques, envases; la forma
o presentación de los productos en sus tres dimensiones (alto, ancho y fondo). Deben estar
desprovistas de palabras o dibujos (sin denominación ni diseños).
Mixta. Las marcas mixtas se constituyen con la combinación de cualquiera de los tipos de
marcas anteriores, por ejemplo: Denominación y Diseño. Denominación y Forma
Tridimensional. Diseño y Forma Tridimensional. Denominación, Diseño y Forma
Tridimensional.

Nombre Comercial

El nombre comercial es aquél que identifica a una empresa o establecimiento industrial,


comercial o de servicios. La protección abarca la zona geográfica de la clientela efectiva de la
empresa o establecimiento al que se aplique el nombre comercial.

Marca Colectiva

Es aquella que se constituye por los mismos elementos que una marca, sin embargo, la
marca colectiva tiene las siguientes características:
• Sólo pueden solicitarla las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes o
prestadores de servicios legalmente constituidos.
• Sirve para distinguir en el mercado, los productos o servicios de sus miembros respecto de
los productos o servicios de terceros.
• No puede ser objeto de una transmisión de derechos ni de licencias de uso ya que su
usufructo está reservado para los miembros de la asociación o sociedades.
• El uso está sujeto a las reglas que determine la asociación o sociedades.

Fig. 49. Fuente: https://www.gob.mx/impi#2226

107
2.3.10 Identificación de los costos de producción/operación.

Al momento de realizar algunos análisis interesantes sobre la situación y evolución


de una empresa como es el del punto de equilibrio y determinar los costos de
producción, costos de venta, costos de administración, costos financieros se debe
contemplar que estos de acuerdo a su comportamiento se clasifican en:

 Costos variables
 Costos fijos
 Costos mixtos

Es de mencionar que esta no es la única clasificación con respecto a los costos, sin
embargo es una de las más relevantes ya que los análisis de planeación, control,
toma de decisiones se pueden realizar con éxito si se desconoce el comportamiento
de los costos.
Los costos variables son todos aquellos costos que son directamente
proporcionales al volumen de producción; es decir, a mayor producción
corresponderá mayor cantidad de estos costos. Dentro de estos se encuentran la
materia prima directa, las depreciaciones y amortizaciones de activo, siempre y
cuando se utilice el método “volumen de producción” para su depreciación, la
energía eléctrica aplicada a la producción, la mano de obra excedente de la
producción, entre otros más.
Los costos fijos son aquellos costos que sostienen la estructura operativa de la
empresa; es decir, aquellos que permanecen constantes en su magnitud,
independientemente de que se produzca o deje de hacerlo. Son costos que están
en función del tiempo y no de las ventas, como son los sueldos de directivos, del
personal administrativo, rentas, etc.; las depreciaciones y amortizaciones de activo,
siempre y cuando se aplique el método de depreciación denominado: “línea recta”,
entre otros más.
Los costos mixtos son aquellos costos que mantienen una relación que no es
directamente proporcional al volumen de producción; esto es, que para producir una
cantidad determinada de productos, se hace necesario erogar un costo; pero un
cambio mayor o menor en dicho volumen no incrementaría o disminuiría en la
misma proporción el costo. De aquí que a este tipo de costos también se le conozca
con el nombre de costos semivariables, por contener una raíz fija y un elemento
variable. Sin embargo es recomendable que en los costos mixtos se analice su
variabilidad y se reclasifique a donde corresponda, esto con la finalidad de tener
exclusivamente dos tipos de costos: costos fijos y costos variables, al momento de
tomar decisiones.

108
Otras clasificaciones son de acuerdo con:
 La función en la que se incurren, costos de producción, de distribución, de
administración y financieros.
 Su identificación con una actividad, directos e indirectos.
 Con el tiempo con que fueron calculados, históricos y predeterminados.
 Con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos, del producto
y del período.
 Con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo, controlables y
no controlables.
 Con su importancia para la toma de decisiones, relevantes e irrelevantes.
 Con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido, desembolsables y de
oportunidad.
 Con el cambio originado por un aumento o disminución de la actividad,
diferenciales y sumergidos.
 Con su relación a una disminución de actividades, evitables e inevitables.

2.3.11 Punto de equilibrio.

Una de las primeras preguntas que se hace todo emprendedor es ¿Cuánto es lo


que se debe vender para que la empresa me empiece a generar utilidades? Y para
dar respuesta a ello, se hace necesario identificar los costos, los gastos y los
ingresos que generará la empresa, y ya una vez identificados estos entonces se
precederá a determinar este punto de ventas, punto que dentro de plan de negocios
se conoce como Punto de Equilibrio.
El punto de equilibrio es la herramienta que forma parte del análisis financiero de
mayor importancia, la cual es fácil de aplicar y proporciona información de vital
relevancia, es la herramienta que permite identificar la proporcionalidad que existe
entre los ingresos y los egresos a los que se enfrenta la empresa durante el proceso
de fabricación de su producto.
Resulta de gran utilidad al momento en que se desea cuantificar el monto mínimo
requerido de ventas y producción para alcanzar un determinado nivel de utilidad
deseada.
El punto de equilibrio es un aspecto que no debe dejarse fuera del plan de negocios
ya que permitirá determinar el volumen de ventas a partir del cual la empresa
comenzará a generar beneficios, muestra el punto exacto en donde los ingresos son
iguales a los costos, es decir, representa el punto donde la empresa ni gana ni
pierde, el punto donde su utilidad es igual a cero.

109
El objetivo del punto de equilibrio se puede definir por encontrar un parámetro de
medición y proyección a futuro, mediante la utilización del presupuesto de costos y
gastos, esto con el fin de conocer anticipadamente los costos incurridos y los
volúmenes de ventas obtenidos, garantizando una utilidad adecuada para el
fabricante.

El análisis del equilibrio sirve para:

 Determinar el nivel de operaciones necesario


para cubrir todos los costos relativos a estas.
 Evaluar la rentabilidad de los diversos niveles
de producción y ventas.
 Planear la producción.
 Planear las ventas.
 Planear resultados antes y después de ISR y
PTU.
 Controlar costos.
 Tomar decisiones.

Fig. 50. Fuente: Elaboración propia

Antes de establecer una fórmula para determinar el punto de equilibrio se hace


necesario identificar y conocer la terminología que por lo general se emplea:
Punto de equilibrio: PE
Costos fijos: CF
Costos variables: CV
Precio de ventas: P
Costos totales: CT
Los Costos fijos, son todos aquellos costos en los que incurre la empresa
independientemente del nivel de producción. Como por ejemplo: el costo de renta
de local, de luz, del administrador, de la mano de obra permanente, etc.
Los Costos variables son todos aquellos que varían proporcionalmente al volumen
de ventas, es decir varían en función del nivel de producción. Si la producción
aumenta estos costos aumentan, por el contrario, si disminuye la producción estos

110
costos se reducen también. Como ejemplo se pueden citar: el costo de materia
prima, combustible, mano de obra eventual, medicamentos, etc.
Los Costos Totales, se encuentran formados por la suma de los costos fijos (CF) y
los costos variables (CV).
El cálculo del punto de equilibrio está determinado por la siguiente fórmula:
PE= IT-CT = 0
De esta fórmula se puede derivar las siguientes para determinar el punto de
equilibrio en unidades o bien el punto de equilibrio en ventas.
PE en unidades:
PE= CF/ (P- CV unitarios)
PE en ventas:
PE= CF/ (1-(CV/P))
Además de estas dos fórmulas o métodos existe otro método para determinar el
punto de equilibrio, el método gráfico, donde este método hace posible la
representación gráfica, de las relaciones existentes, entre el volumen de ventas y
los Costos Fijos y Variables.

Punto de Equilibrio: IT=CT Ingresos


por Ventas
Valor
Área de
Beneficios Utilidad
Neta
Área de
Déficit Costos
Totales
Punto de
Costos
Equilibrio
Variables
en valor

Costos
Costos $

Fijos

Punto de Volúmen
Equilibrio
en Volúmen
Tiempo...

Gráfica 4. Fuente: Elaboración propia

111
A pesar de que el análisis del punto de equilibrio está muy generalizado entre las
empresas, este presenta algunas limitaciones entre las que se pueden encontrar:
 Supone que la empresa maneja funciones lineales del ingreso y de los
costos, es decir, que nunca varían.
 Resulta un tanto subjetivo descomponer los costos mixtos en elementos fijos
y variables. Esto dependerá del analista en un momento dado.
 El corto plazo también es una limitación ya que un desembolso cuantioso en
determinado periodo puede elevar significativamente el punto de equilibrio
de la empresa, en tanto que los beneficios pueden no recibirse sino hasta un
periodo a largo plazo.

2.4 Administración de recursos humanos

Identificacion Clasificación Descripción


de áreas básicas De
y prioritarias (Staff o de línea) Actividades

Delegar
Formar grupos Diagrama
Responsabilidad
y De la
Y
Departamentos Empresa
Autoridad

Manual
De la
Empresa

Fig. 51. Fuente: Elaboración propia.

112
2.4.1 Equipos de líderes del proyecto (curriculums)

Uno de los elementos claves, si no es que el elemento esencial para el éxito de un


proyecto de inversión son las personas, a este elemento se le deberá poner especial
atención al momento de elaborar el plan de negocios, ya que el recurso humano de
alta calidad puede llegar a significar una verdadera ventaja para la empresa a
establecer.
Dentro del plan de negocios se deberá contemplar:
 Las funciones principales que requiere el negocio.
 Las habilidades y conocimientos que cada una de las funciones requerirá.
 Los puestos en la empresa.
 Los puestos claves que llevarán a la empresa a distinguirse de las otras
empresas en el ramo.
 El diagrama u organigrama de la empresa.
 Elaborar un presupuesto de las remuneraciones del personal o plantilla de
recursos humanos.

Al momento de realizar el plan de negocios es de suma importancia enfocarse en


ese grupo especial de personas, o mejor dicho de equipos de profesionales, quienes
habrán de emplear todos sus conocimientos y experiencia de una manera conjunta
para que el plan de negocios llegue a buen término.
El hecho de revestir de vital importancia a este equipo de líderes se debe en gran
medida a que las funciones que desempeñará son marcadamente exigentes debido
a que el escenario en el que se elabora el plan de negocios requiere óptimos
resultados en cuestión de plazos, presupuestos, estándares de seguridad, calidad,
optimización de recursos económicos, técnicos, humanos, entre otros elementos
más; de aquí que se debe poner especial atención al momento de conformar y
diseñar este equipo.
Algunas de las principales recomendaciones que se hacen para la conformación de
estos equipos de líderes son las que se muestran a continuación:
 La parte esencial del equipo deberá estar formada y trabajando tal vez desde
el momento en que se está ideando el proyecto, es decir desde el momento
mismo en que surja la idea del proyecto de inversión y se empiece a elaborar
el plan de negocios.
 Se hace necesario que al momento de la integración se definan claramente
las funciones y que estas estén debidamente cubiertas por las personas que
tengan las competencias y la experiencia requeridas para ello.

113
 Se requiere que el tamaño del equipo de líderes este de acuerdo con la
complejidad y con las dimensiones del proyecto a realizar, esto considerando
todas y cada una de las subdivisiones que se requieran para desarrollar el
proyecto de inversión y del plan de negocios. El tamaño del equipo por lo
general variará conforme se avanza en el desarrollo del plan de negocios. Si
el proyecto es pequeño tal vez las responsabilidades de este equipo de
líderes puedan ser compartidas por todo el equipo o bien únicamente por el
líder en jefe.
 En todo equipo se necesita que exista un líder en jefe, el cuál por lo general
deberá reunir las características, competencias y experiencia necesaria para
poder llevar a cabo la coordinación del equipo y la motivación del mismo para
lograr la consecución de los objetivos planteados para el desarrollo del
proyecto y del plan de negocios.

Las personas que deben conformar el equipo de líderes deberán cubrir ciertas
características y habilidades entre las que se pueden enumerar las siguientes:

HABILIDADES TÉCNICAS

Son todos los conocimientos sobre cierta actividad que


implica métodos, procesos, procedimientos o técnicas
que incluyen la capacidad para preparar un
presupuesto, un programa de producción o la
demostración de cualquier equipo.

 Conocimiento de la industria y las áreas


tecnológicas.
 Conocimiento del producto y los procesos.
 Habilidades para diseñar los proyectos.

HABILIDADES PERSONALES

 Pensamiento global que permitirá ver a la organización de


modo global e identificar la interdependencia de las
distintas estructuras de la organización y la forma en que
los cambios pueden afectar a la organización. Integridad y
honestidad profesional.
 Estar dispuestos a que no todo salga según lo esperado.
 Ser asertivo, respetuoso y persuasivo.
 Tomar decisiones realistas.
 Ser abierto a otros puntos de vista y accesible para todas
las personas.
 Espíritu comercial, para poder vender el proyecto.
 Capacidad de transmisión de conocimientos

114
HABILIDADES INTERPERSONALES

Son aquellas en las que pones en práctica la eficacia y el esfuerzo como miembros
de un equipo. Representa la capacidad para trabajar como líder de equipo y
consolidar la cooperación con el grupo.
Las principales habilidades interpersonales según los estudios son:

 Liderazgo, que es la capacidad para influir en el grupo y conseguir la


realización de los objetivos, negociación y delegación.
 Desarrollo del trabajo en equipo, apoyado en la comunicación, la confianza,
el respeto, la ética, las recompensas y la solución de conflictos.
 Motivación. Para ello se necesita conocer lo que motiva a cada una de las
personas del equipo lo que permitirá conectar con ellos.
 Comunicación, teniendo en cuenta los diferentes estilos, las diferencias
culturales, las personalidades y el contexto en el que se da.
 Rol de mentor, entendido como un medio para que todos cooperen en la
consecución de las metas.
 Toma de decisiones.
 Conocimientos políticos y culturales.
 Negociación, el diálogo con las partes para lograr un propósito.
Fig. 52. Fuente: https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/areas-de-conocimiento-
pmbok-1/que-habilidades-necesitas-para-gestionar-proyectos-con-exito

2.4.2 Definición de funciones y responsabilidades (descripción de puestos)

Es en este apartado que se deberá de definir los perfiles profesionales que la


empresa va a requerir para su buen funcionamiento.
El objetivo del Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo está por definir de una
manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y
los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito, esto llevando como
resultado a la elaboración de un documento que por lo general recibe el nombre
de Perfil del puesto.
La elaboración de dicho perfil es de suma importancia y resulta fundamental para
cualesquier empresa, ya que es aquí donde se visualizan todas y cada una de las
funciones y responsabilidades de cada persona, en cada puesto que ocupe dentro
de la empresa.
Este perfil describe claramente la formación académica, empresarial, técnica y
especializada, la experiencia profesional, las habilidades directivas y profesionales,
así como las características personales actitud, motivación, capacidad de trabajo,
disponibilidad para viajar, etc. que la empresa necesita.
Una vez que ya han sido definidos los perfiles de profesionales estos se deben
agrupar en categorías, por ejemplo, directivos, técnicos, administrativos y

115
establecer el número de puestos de trabajo requeridos al comienzo de la actividad,
así como durante el periodo de planificación del plan de empresa y durante el
proceso de operación de dicha empresa.
Posteriormente se procede a realizar una descripción detallada de cada una de
estas tareas, esto se realiza generalmente a través de un formato donde se incluya
toda la información necesaria como se puede ver en el ejemplo siguiente:

Nombre del trabajo. ________________________________________________________________

Lugar donde se desarrolla. __________________________________________________________

Número de empleados ____________________ Hombres __________ Mujeres ____________

Breve descripción de la naturaleza o función del trabajo.


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Rango de salario: Mínimo ______________ Máximo ______________ Promedio______________

Incentivos salariales. _______________________________________________________________

Horas de trabajo. __________________________________________________________________

Requisitos educacionales. __________________________________________________________


Educación específica para el trabajo. __________________________________________________

Experiencia previa. ________________________________________________________________

Siguiente puesto en caso de ascenso. _________________________________________________

Tareas de trabajo regulares. (Diagrama de proceso). _____________________________________


Tareas de trabajo periódicas (semanales, quincenales, etc.) (Diagrama de proceso).
________________________________________________________________________________

Tareas de trabajo ocasionales. ______________________________________________________

Conocimiento de políticas y reglamentos de trabajo. ______________________________________

Conocimiento de métodos y procedimientos. ____________________________________________

Demanda de esfuerzo en actividades físicas. ___________________________________________

Demanda de esfuerzo en actividades mentales. _________________________________________

Condiciones de trabajo. ____________________________________________________________

Fecha de elaboración. _____________________________________________________________

Firmas de elaboración y autorización __________________________________________________

Fig. 53. Formato de Perfil de Puestos. Fuente: Elaboración propia.

116
2.4.3 Organigrama

Antes de comenzar a trata de explicar que es un organigrama, en que consiste,


cuales tipos de organigrama existen o se usan, cabe aclarar que para que la
empresa funcione de la manera esperada en la consecución de los objetivos
planteados se requiere que cada tarea a realizar dentro de toda la empresa este
clara, es decir, quien está involucrado en su realización y cuál es la responsabilidad
a la par de la autoridad para su realización.
Un organigrama no es otra cosa más que la representación de manera gráfica de la
empresa, en el cual se pueden establecer y visualizar de una manera rápida y
precisa los niveles de jerarquía, la relación entre los empleados y la misma
estructura de la empresa.
En el organigrama se definen claramente los roles y las responsabilidades de cada
uno de los que conforman la estructura organizacional.
La principal importancia que puede revestir un organigrama es que marca de
manera tajante la forma de trabajar dentro de la empresa

BENEFICIOS

 Un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la consecución


de los objetivos de la empresa.
 El organigrama deja claro cuáles son los canales de ascenso en la
empresa. Lo que puede ser motivador para los empleados.
 Muestra cuál es la cadena de mando y la relación entre los departamentos.
 Divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organización.
 En el caso de empresas de gran tamaño el organigrama es muy útil para
saber qué hace cada sección. Importante para saber a quién acudir ante
un problema.
 Facilita las tareas de control y supervisión de los mandos intermedios

Fig. 54. Fuente: https://www.gestion.org/organigrama-de-una-empresa/

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DESVENTAJAS

 Un organigrama no define todos los canales de comunicación en una


empresa. La comunicación informal, a menudo, es más importante que la
cadena formal de flujo de información.
 El salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no todo se puede
planificar.
 La empresa es un ente vivo que debe adaptarse constantemente, de ahí la
importancia de mantener el organigrama actualizado, si no, será inútil.

Fig. 55. Fuente: https://www.gestion.org/organigrama-de-una-empresa/

Al momento de diseñar el organigrama se deben considerar una serie de elementos,


sin embargo de acuerdo con Mintzberg se pueden identificar cinco tipos de
elementos en esto, los que no necesariamente tienen por qué estar presentes en el
organigrama, sólo estarán los que resulten estrictamente necesarios.
 El ápice estratégico, en este grupo se considera la parte de la alta directiva
de la empresa y son los encargados de la mayoría de tomas de decisiones.
 La línea media, como su propio nombre indica incluye a todos los mandos
intermedios de la empresa y son el enlace entre la alta dirección y la línea de
operaciones de la organización.
 El núcleo de operaciones, lo forman los trabajadores que están relacionados
directamente con la producción del bien o del servicio y su distribución.
 La tecnoestructura, se conforma por los analistas externos a la directiva de
la empresa que se dedican a analizar y a presentar los cambios en la
estructura de la empresa sea más eficaz.
 El staff de apoyo, son una parte de la empresa que no colaboran
directamente en la realización de la actividad, sino que se dedican a
funciones de apoyo para un mejor rendimiento.

Una vez que ya se tienen contemplados los elementos necesarios para el diseño
del organigrama de la empresa, así como considerando que de acuerdo a las
características propias de cada empresa se puede tomar en cuenta que existen
organigramas que resultan comunes y que se encuentran bajo una clasificación
predeterminada que puede resultar de utilidad para su diseño.

118
Los organigramas pueden dividirse para su mayor comprensión en organigramas
generales o específicos, los primeros muestran la estructura general, dando de un
solo vistazo las relaciones de los principales procesos o componentes de la
institución y los específicos, muestran el siguiente nivel de desagregación, es decir,
la departamentalización o subprocesos en que se divide la organización. Entre más
se desagregue un organigrama podrá ser de mayor utilidad en la comprensión de
los mismos.
La clasificación de los organigramas puede estar dada de acuerdo a:
 La unidad administrativa, en generales y específicos.
 Al contenido, en organigramas estructurales, organigramas funcionales,
organigramas matriciales, organigramas de integración de puestos y en
organigramas ubicación.
 A su formato, en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y circulares.

A continuación se desarrolla brevemente en que consiste cada uno de los tipos de


organigrama de acuerdo a las diferentes clasificaciones.

TIPO DE ORGANIGRAMA DESCRIPCIÓN

De acuerdo a las unidad


administrativa:

1. Generales. Son aquellos que se limita únicamente a las


unidades o procesos de mayor importancia.
2. Específicos. Son aquellos en los que se refleja un nivel más
de desagregación de los procesos de trabajo.

De acuerdo al contenido:

1. Estructurales. Son aquellos que tienen por objeto la


presentación grafica de la estructura procesal,
así como de las relaciones que se dan entre sus
órganos.
2. Funcionales. Tienen por objeto indicar en el cuerpo de cada
unidad o proceso, el nombre y las principales
funciones vitales que deberán desempeñar
cada una de ellas.
3. Matriciales. Son estructuras que crea líneas duales de
autoridad; combina dos formas de
departamentalización: la funcional y el servicio.

119
4. De integración de Son aquellos que incorporan dentro del marco
puestos. de cada área administrativa, los diferentes
puestos establecidos para la ejecución de las
funciones asignadas, el número de plazas
existentes o requeridas o también denominadas
por algunos autores, ocupadas y vacantes.
5. De ubicación. Son aquellos que integran a todo el personal de
la unidad administrativa, e incorporan en cada
figura geométrica el rol que les toca jugar dentro
de la unidad orgánica y el nombre de los
servidores públicos que las ocupan. Los
organigramas de ubicación no responden a la
estructura orgánica ni deben considerarse
como oficiales, simplemente son de apoyo para
la organización.

De acuerdo a su formato:

1. Verticales. Son aquellos En la que la más alta jerarquía se


coloca en la parte superior y la ramificación de
los órganos se presenta de arriba hacia abajo,
ubicando las unidades en renglones, cuyo
distinto nivel representa su rango.
2. Horizontales. Son aquellos en los que el área de más alta
jerarquía se coloca a la izquierda y la
ramificación de las unidades de izquierda a
derecha. Los niveles jerárquicos se ubican en
columnas.
3. Mixtos. Son aquellos que se combinan entre el formato
vertical para algunos niveles y el horizontal para
otros.
4. De bloque. Son una variante de los organigramas
verticales y tienen la particularidad de
representar un solo bloque, todas las unidades
en espacios más reducidos.
5. Circulares. Son aquellos que tienen en el centro del
organigrama el órgano de más alta jerarquía y
sus relaciones parten del centro hacia fuera, de
igual forma con sus unidades orgánicas de
diferentes niveles; con ello, forman círculos
concéntricos alrededor de la más alta jerarquía.

Tabla 8. Fuente: Elaboración propia.

120
A manera de ejemplificar estos organigramas se muestran algunos ejemplos de
cómo puede ser desarrollado el organigrama de la empresa.

Ejemplo de organigrama general.

Gerencia

Depto. Depto. Depto.

Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina

Fig. 56. Fuente: Organización de empresas de Enrique B. Franklin

Ejemplo de organigrama estructural.

Dirección
General

Dirección Dirección Dirección

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

Fig. 57. Fuente: Organización de empresas de Enrique B. Franklin

121
Ejemplo de organigrama funcional.

Dirección General

Función 1
Función 2
Función 3

Dirección Técnica Dirección Financiera Dirección Promoción

Función 1 Función 1 Función 1


Función 2 Función 2 Función 2
Función 3 Función 3 Función 3

Fig. 58. Fuente: Organización de empresas de Enrique B. Franklin

Ejemplo de organigrama vertical.

Fig. 59. Fuente: Organización de empresas de Enrique B. Franklin

122
Ejemplo de organigrama horizontal.

Fig. 60. Fuente: Organización de empresas de Enrique B. Franklin

2.4.3.1 Tabla de personal (costos del personal a corto, mediano y largo plazo)

Al momento de desarrollar el plan de recursos humanos dentro del plan de negocios


uno de los aspectos a considerar, y que normalmente se realiza no con la
profundidad requerida, es la proyección de las necesidades y de la disponibilidad
de los recursos económicos destinados a cumplir con los objetivos a corto, mediano
y largo plazo en el ámbito del talento humano, el cual forma parte del plan integral
de la empresa en proyecto.
Al momento de cuantificar estos recursos económicos se deberá tener en cuenta
que el mayor reto que se tiene es la de poder visualizar los beneficios de considerar
estos costos de personal en la rentabilidad de la empresa, y como es que el proceso
de recursos humanos puede contribuir al incremento de dicha rentabilidad.
La remuneración que se puede realizar a los trabajadores y empleados puede
considerarse en tres conceptos:

123
CONCEPTOS DE RETRIBUCIÓN SALARIAL
Retribución Fija. Es la remuneración económica mínima que la
empresa garantiza a un trabajador por el desempeño de un
puesto de trabajo durante un periodo determinado de tiempo.
Retribución Variable. Es la remuneración económica asociada
a la consecución de determinados resultados, entre los que
podemos destacar los incentivos, las primas o comisiones por
unidades vendidas o fabricadas, captación de nuevos clientes,
o por resultados extraordinarios de la empresa.
Retribución en especie o prestaciones. Es la remuneración
no económica, entre los que podemos destacar el uso de un
coche de empresa, vivienda, viajes, préstamos o créditos,
seguros o planes de jubilación, formación de hijos, etc.

Fig. 61. Fuente: http://www.psicointegral.com/articulos-de-gestion-humana/21-articulos-de-gestion-


humana/97-los-presupuestos-en-la-gestion-del-talento-humano.html

Las distintas retribuciones que la empresa puede hacer al empleado o trabajador


pueden ser:
 Sueldos y salarios. Remuneraciones, fijas y eventuales, al personal de la
empresa.
 Indemnizaciones. Cantidades que se entregan al personal de la empresa
para resarcirle de un daño o perjuicio. Se incluyen específicamente en esta
cuenta las indemnizaciones por despido y jubilaciones anticipadas.
 Seguridad Social a cargo de la empresa. Cuotas de la empresa a favor de
los organismos de la Seguridad Social por las diversas prestaciones que
éstos realizan aportaciones a sistemas complementarios de pensiones.
Importe de las aportaciones devengadas a planes de pensiones u otro
sistema análogo de cobertura de situaciones de jubilación, invalidez o
muerte, en relación con el personal de la empresa.
 Otros gastos sociales. Gastos de naturaleza social realizados en
cumplimiento de una disposición legal o voluntariamente por la empresa. Se
citan, a título indicativo, las subvenciones a economatos y comedores;
sostenimiento de escuelas e instituciones de formación profesional; becas

124
para estudio; primas por contratos de seguros sobre la vida, accidentes,
enfermedad, etc., excepto las cuotas de la Seguridad Social.

http://www.creacionempresas.com/plan-de-viabilidad/que-es-un-plan-de-empresa-
viabilidad/organizacion-y-recursos-humano

2.5 Contabilidad y finanzas

2.6 Aspectos legales

2.7 Trámites de protección ante el IMPI

2.8 Resumen ejecutivo

125
EVALUACIÓN Y GESTIÓN
DEL PLAN DE NEGOCIOS.

Fuentes de financiamiento y
otros aspectos

Modelos de incubación
de empresas de México

Presentación del
documento

Validación del Plan de


Negocios

126
TEMA 3

3.1 Fuentes de financiamiento y


otros apoyos

3.2 Modelos de incubación de


empresas de México

3.3 Presentación del documento

3.4 Validación del Plan de


Negocios

OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Al final de este tema el
estudiante será capaz de evaluar
el logro de los objetivos
establecidos para la elaboración
del plan de negocios, tomando
las decisiones de financiamiento
óptimas.
Será capaz de presentar
el Plan de Negocios ante
organismos de apoyo o de
selección de centros de
incubación e innovación
empresarial demostrando su
viabilidad. EVALUACIÓN Y
. GESTIÓN DEL PLAN
DE NEGOCIOS

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128