GERENCIA PÚBLICA
MERITOCRACIA PARA LA GERENCIA PÚBLICA
A propósito de la regulación del nivel directivo
Andrés CORRALES ANGULO
Gerente de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes
Públicos de SERVIR
Máster en Administración Pública
I. INTRODUCCIÓN
La experiencia positiva del Cuerpo
de Gerentes Públicos, creado por el
Decreto Legislativo Nº 1024, ha ins-
pirado la regulación del nivel direc-
tivo que trae la Ley Nº 30057, Ley
del Servicio Civil. La implementa-
ción de la nueva Ley del Servicio
Civil en el nivel directivo va a ser
crucial para el éxito de la reforma,
y un hito fundamental para ello será
la organización de concursos autén-
ticamente meritocráticos en base a
perfiles de puestos directivos.
Contar con directivos públicos pro-
fesionales, idóneos para el puesto,
incorporados por sus méritos, eva-
luados en función de sus metas y
competencias, adecuadamente re-
munerados y protegidos frente a la
arbitrariedad, hará que empiece a
cambiar el rostro del Estado.
La Carta Iberoamericana de la Fun-
ción Pública, que busca ser un “re-
ferente común en materia de fun-
ción pública” para los países de
Iberoamérica y “servir como fuente
de inspiración para las aplicaciones
concretas, regulaciones, desarrollos
y reformas que en cada caso resulten
adecuadas para la mejora y moder-
nización de los sistemas nacionales
de función pública”, ha dedicado un
capítulo a la función directiva, se-
ñalando que “los requerimientos de
profesionalidad de la administración
que son consustanciales a la función
pública se extienden a la franja di-
rectiva o gerencial de los sistemas
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA & CONTROL Nº 1 / ENERO 2014
de la Ley del Servicio Civil
RESUMEN
E
l ámbito de la gerencia pública es el que corresponde ser ejercido por di-
rectivos públicos profesionales y se sitúa entre los funcionarios, mayor-
mente de confianza política, y los profesionales de carrera, especialistas o ana-
listas. En el Perú se carece, a nivel general, de un ámbito de gerencia pública
desarrollado, lo que se encuentra asociado a que la mayoría de puestos direc-
tivos son cubiertos por confianza, situación que facilita el patrimonialismo, el
clientelismo y afecta la continuidad de la ejecución de las políticas.
político-administrativos.” Y que “la Contar con una función directiva
adecuada definición y consolidación profesional o gerencial tiene sentido,
de una dirección pública profesional al decir de Longo, para permitir a los
son básicas para un correcto diseño gobernantes controlar eficazmente
institucional de los sistemas públi- una maquinaria compleja como lo es
cos contemporáneos”. Entre los re- una administración pública contem-
querimientos de profesionalidad del poránea, para introducir en los siste-
servicio civil a que se refiere la men-
mas públicos y en sus organizaciones
cionada Carta destaca el de mérito(1). los valores de la racionalidad econó-
mica, para orientar a las organizacio-
Una renovación gerencial en las ad- nes públicas y a su personal hacia la
ministraciones públicas contempo-
producción de resultados y para li-
ráneas se fundamenta “en modelos berar en los gobernantes energías y
de separación entre política y ges- tiempo para la dirección estratégica y
tión (Jiménez Asensio: 1998), que la actividad política(3).
parten del reconocimiento de una
esfera gerencial, llamada a ser cu- El 4 de julio de 2013 se publicó la
bierta por directivos públicos pro- Ley Nº 30057, Ley del Servicio Ci-
fesionales, sujetos al mandato polí- vil, cuya implementación significa-
tico pero a quienes se reconoce una rá un cambio sustancial para profe-
esfera propia de decisión, que se sionalizar el servicio civil peruano
ejerce en marcos contractualizados en general y la función directiva o
(Laegreid: 2000) basados en el prin- gerencia pública en particular. Pre-
cipio de responsabilidad por resul- cisamente, en cuanto al atributo del
tados. Algunas de las reformas que mérito, la Ley del Servicio Civil lo
han afectado a los puestos superio- incorpora como uno de sus princi-
res de los sistemas de función pú- pios: “Mérito. El régimen del ser-
blica han tenido esta orientación”(2). vicio civil incluyendo el acceso, la
(1) CLAD, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. Carta Iberoamericana de la Función
Pública. 2003. Ver preámbulo y principios rectores.
(2) LONGO, Francisco. Institucionalizar la gerencia pública: Retos y dificultades. Ponencia presentada en el
Primer Congreso Catalán de Gestión Pública. Barcelona, setiembre 2002, p. 5.
(3) LONGO, Francisco. La profesionalización de la función directiva pública. Conferencia pronunciada en la
Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, 5 de julio de 2010.
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 GERENCIA PÚBLICA

permanencia, progresión, mejora en Gráfico Nº 1

las compensaciones y movilidad, se Ranking de calidad institucional de servicios civiles
basa en la aptitud, actitud, desem-
peño, capacidad y evaluación per- Brasil
Chile
manente para el puesto de los pos- Costa Rica

tulantes y servidores civiles”. Barbados

Uruguay
Colombia

II. DEBILIDAD Argentina

Jamaica
INSTITUCIONAL DEL México

SERVICIO CIVIL Trinidad y Tobago

Venezuela
República Dominicana

El año 2004 el Banco Interameri- Guatemala

Bolivia
cano de Desarrollo (BID) realizó Nicaragua

un diagnóstico de la calidad insti- Ecuador

Perú
tucional de los servicios civiles de Paraguay

21 países de América Latina, en el Honduras

cual el servicio civil peruano ocupó Panamá

el puesto 17, como puede apreciar-
se en el gráfico Nº 1.
En el informe sobre la situación del
servicio civil en América Latina, pu-
blicado por el BID el 2006(4), se afir-
ma: “El sistema de servicio civil pe-
ruano se encuentra poco desarrollado,
reduciéndose en la práctica a las tra-
dicionales funciones de administra-
ción del personal. El mérito y la ca-
lidad del desempeño no son criterios
importantes para el funcionamiento
de la administración en Perú, predo-
minando prácticas clientelísticas”.
Asimismo, en otra parte señala:
“Otra manifestación consiste en la
proliferación de cargos de confianza
política como mecanismo para evi-
tar los procesos establecidos de pro-
moción y selección. En cuarto lugar,
existe una generalizada vulneración
al principio de mérito. Como suce-
de en otros países, dicha vulneración
se produce mediante la patrimonia-
lización de la administración por las
elites políticas en el poder y la pre-
valencia de redes clientelares de fa-
vores (incluyendo los favores fami-
liares bajo la forma de nepotismo).
Este problema afecta tanto las fun-
ciones de gestión del empleo como
El Salvador
0 10
Uno de los índices de este estudio
es el de consistencia directiva, que
mide la capacidad directiva pública,
en el que también fuimos calificados
por debajo del promedio de la región
como puede verse en el gráfico Nº 2.
Por esta razón, el servicio civil pe-
ruano fue clasificado en el más bajo
nivel (nivel 0) de los servicios ci-
viles estudiados. El nivel 0 co-
rresponde a “Burocracias con un
desarrollo mínimo, con intentos
(muchos fallidos) de incorporar cri-
terios de mérito” e ingreso a la fun-
ción pública “politizado”(5).
Resulta de interés para nuestro aná-
lisis una de las recomendaciones del
estudio del BID: “La profesionali-
zación de los cuadros directivos
de la administración pública es otra
de las grandes prioridades. La defi-
nición de un espacio para la geren-
cia pública profesional, con meca-
nismos de acceso y compensación
Brasil
Chile
20 30 40 50 60 70 80 90 100
basados en el mérito y el rendimien-
to, y dotado de un estatuto de garan-
tías adecuado, riguroso y flexible al
mismo tiempo, es el primer paso,
que encontramos solo en algunos
casos nacionales. La provisión de
este espacio con directivos públicos
capacitados exigirá programas espe-
cíficos de reclutamiento, formación
y desarrollo, que requerirán esfuer-
zos significativos”(6).
III. PROBLEMÁTICA DE LA
GERENCIA PÚBLICA
Al año 2008, en el contexto en que
se discutían lo que después fueron
los Decretos Legislativos Nºs 1023,
1024 y 1025, un problema central
identificado y priorizado en mate-
ria de servicio civil, era la insufi-
ciencia de recursos humanos con
las competencias para gerenciar en-
tidades públicas(7).
Gráfico Nº 2
Consistencia directiva

las de gestión del desarrollo e incluso Costa Rica

las de gestión de la compensación”. Barbados

Uruguay
Colombia
Argentina
(4) ECHEBARRIA, Koldo (ed). Informe sobre la Jamaica
situación del servicio civil en América Latina. México
Banco Interamericano de Desarrollo. Washing- Trinidad y Tobago
ton DC, 2006.
Venezuela
(5) IACOVIELLO, Mercedes. Diagnóstico institu- República Dominicana
cional de sistemas de servicio civil. Resultados del Guatemala
análisis por subsistemas. En V Reunión de la Red
Bolivia
de Gestión y Transparencia de la Política Pública.
Washington DC, 17-18 de marzo de 2005. Nicaragua
Ecuador
(6) ECHEBARRIA, Koldo. Op. cit., p. 609. Perú
(7) Para contar con información y análisis del ini- Paraguay
cio de la reforma del servicio civil que se pro- Honduras
dujo con los citados decretos legislativos, véase Panamá
CORTÁZAR, Juan Carlos. Reformas institucio-
El Salvador
nales: La iniciativa de reforma del servicio ci-
vil peruano 2008. Fondo Editorial de la Univer- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
sidad Continental. 2013.

28
 GERENCIA PÚBLICA

Este problema principal estaba aso- en los puestos directivos de con- c) Profesionalizar gradualmente los
ciado a los siguientes problemas se- fianza no se cumplen los perfi- niveles más altos de la adminis-
cundarios(8): débil institucionalidad, les del puesto, no habían perfiles tración pública; e,
pocas capacidades gerenciales, au- adecuados para directivos, faltaba
transparencia en los procesos de d) Impulsar la reforma del servicio civil.
sencia de una política de incenti-
selección de directivos y en estos El Cuerpo de Gerentes Públicos es
vos para atraer y retener buenos di- no se aplicaban herramientas mo-
rectivos, una inadecuada política de dernas de selección.
conducido por la Autoridad Nacio-
compensaciones, una inadecuada se- nal del Servicio Civil - SERVIR, a
lección de directivos y a una escasa • Escasa y precaria evaluación de través de la hoy Gerencia de Desa-
y precaria evaluación de directivos. directivos: Inexistencia de orien- rrollo de la Gerencia Pública (antes
tación a resultados, ausencia de Gerencia de Desarrollo del Cuerpo
Entre las causas de esta problemáti- información y herramientas para de Gerentes Públicos), y ha orga-
ca podemos citar las siguientes: evaluar y, al mismo tiempo, poco nizado procesos de selección trans-
interés por evaluar (resistencia a parentes y meritocráticos para la
• Débil institucionalidad: La la evaluación). incorporación al Cuerpo de Geren-
inexistencia de una política de
Estado que respalde la gerencia Como podemos apreciar, esta pro- tes Públicos en base a perfiles ela-
pública, débil institucionalidad blemática identificada sigue, en borados técnicamente y por com-
en los niveles de gobierno, clien- su mayoría, plenamente vigen- petencias, incorporando modernas
telismo en las relaciones internas te y es un aspecto crucial que se herramientas de recursos humanos
de las instituciones públicas, vul- debe reformar si queremos dotar como el reclutamiento a través de
nerabilidad del directivo frente al a la gestión pública de eficacia y plataformas informáticas, el recur-
poder político y la alta rotación eficiencia. so a empresas especializadas en se-
del cuerpo directivo. lección de ejecutivos, la aplicación
• Pocas capacidades gerenciales: de pruebas anónimas procesadas
IV. EL CUERPO DE GERENTES con lectores ópticos, la realización
Limitada formación de profesio- PÚBLICOS
nales para la gerencia pública; no de entrevistas de incidentes críti-
se exigía, en general, capacidades cos (entrevistas por competencias)
gerenciales a los directivos, una El año 2008, mediante el Decre- a cargo de especialistas, el desarro-
limitada oferta de gerentes alta- to Legislativo Nº 1024 se creó el llo de Assessment Center a cargo de
mente capacitados para el Estado Cuerpo de Gerentes Públicos con el empresas especializadas y la evalua-
y las instituciones públicas se fin de responder a la problemática ción a través de casos, sin perjuicio
mostraban en la práctica despreo- de la gerencia pública antes men- de contar con veeduría a cargo de
cupadas del desarrollo de capaci- cionada y para constituirse en una organizaciones de la sociedad civil.
dades gerenciales de su personal. suerte de “laboratorio”(9), “opera-
• Ausencia de una política de in- ción piloto”(10), “intravenosa de ca- Los gerentes públicos son asignados
centivos para atraer y retener pacidad directiva” (11) y “punta de a las entidades por periodos de tres
buenos directivos: El sector pú- lanza de la reforma”(12), de lo que años con un periodo de prueba de tres
blico carecía de incentivos para sería el nivel directivo de un nuevo meses. Superado el periodo de prue-
atraer al grupo deseado, existen- servicio civil (13). ba no pueden ser removidos unilate-
cia de pocos incentivos para el ralmente por la entidad sino por falta
desarrollo de los directivos, los Son ilustrativos a este respecto los grave o rendimiento deficiente, debi-
puestos directivos en el sector pú- objetivos del Cuerpo de Gerentes damente comprobados. Este perio-
blico son percibidos como riesgo- Públicos establecidos en su decre- do de asignación puede ser renovado
sos y la sociedad tiene una mala to legislativo de creación: a solicitud de la entidad de destino.
percepción de los directivos pú-
blicos. Son evaluados en función de metas e
a) Convocar profesionales capaces
para altos puestos de dirección y indicadores de desempeño.
• Inadecuada política de compensa- gerencias de mando medio, a tra-
ciones: Política remunerativa poco vés de procesos transparentes y
El año 2010 el BID efectuó una ac-
atractiva y remuneraciones no aso- competitivos; tualización del diagnóstico del ser-
ciadas al cumplimiento de metas. vicio civil peruano efectuado el año
b) Desarrollar capacidades de direc- 2004 y se apreció una mejora signi-
• Inadecuada selección de direc- ción y gerencia en la administra- ficativa, como puede apreciarse del
tivos: La mayoría de cargos di- ción pública y asegurar su conti- gráfico N°3.
rectivos se cubre por confianza, nuidad;
Gráfico Nº 3
(8) Este árbol de problemas se construyó retrospectivamente en el marco de la Evaluación del Cuerpo de Ge- Diagnóstico BID del servicio civil
rentes Públicos realizada por Governa. Ver SOTOMARINO, Néride; UGARTE, Mayen; SOLANO, Dante y peruano 2004-2010
KANTOR, Alejandro. Consultoría para la evaluación del diseño, procesos y resultados del Cuerpo de Ge-
rentes Públicos. Informe final. Governa. Lima, 2012.
(9) CORRALES, Andrés. Los directivos públicos en la reforma del servicio civil peruano. Ponencia presentada
en el I Congreso Brasileño de Gestores Públicos. Brasilia. 17-19 de octubre de 2013.
(10) LONGO, Francisco. Entrevista realizada por Mariella Balbi para El Comercio y publicada el 5 de julio 2010.
(11) CORTÁZAR, Juan Carlos. Op. cit., p. 46.
(12) CORRALES, Andrés. Aportes del Cuerpo de Gerentes Públicos a la reforma del servicio civil en el Perú.
Ponencia presentada en el XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la reforma del Estado y de la admi-
nistración pública. Cartagena, Colombia 30 de octubre al 2 de noviembre de 2012.
(13) Juan Carlos Cortázar también lo llamó “invernadero”, ver CORTÁZAR, Juan Carlos. Op. cit., p. 35; e “isla
transversal”, ver IACOVIELLO, Mercedes. Diagnóstico del servicio civil peruano. Banco Interamericano
de Desarrollo, 2011, p. 65.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA & CONTROL Nº 1 / ENERO 2014 29

 GERENCIA PÚBLICA
En cuanto al índice de consistencia
directiva, se identifica una mejora
significativa, como puede verse del
gráfico N° 4.
Gráfico Nº 4
Consistencia directiva comparativa
2004-2010
La “consistencia directiva muestra
una mejora muy clara, siendo el de
puntuación nominal más alta (50) en
el conjunto de índices y dimensio-
nes consideradas. Esta situación cla-
ramente más sólida respecto a 2004
es expresión de las dos mejoras cen-
trales del servicio civil peruano. Una
de ellas es la creación de la entidad
rectora (SERVIR), inexistente hace
seis años, como una instancia que
busca generar valor estratégico al
conjunto del sistema. La segunda es
la creación del CGP (Cuerpo de Ge-
rentes Públicos) como instrumento
para una gestión pública de mayor
calidad. Ambas mejoras son centra-
les porque permean en el conjunto
de subsistemas de la GRH y forta-
lecen los tres requisitos básicos del
buen funcionamiento de un sistema
de servicio civil (subsistemas opera-
tivos, interconectados y estratégica-
mente coherentes)”(14).
Cabe señalar que la mejora generada
por el Cuerpo de Gerentes Públicos,
aunque significativa, es por su ex-
tensión insuficiente de cara a todo el
segmento directivo de los tres niveles
de gobierno. Sin perjuicio de ello, du-
rante la implementación de la ley se
podrá seguir solicitando a SERVIR
la asignación de gerentes públicos y
al tener la posibilidad de convertirse
en directivos públicos según el nuevo
régimen(15), su asignación es una ma-
nera de avanzar en el tránsito al nue-
vo servicio civil.
V. LA REGULACIÓN DEL
NIVEL DIRECTIVO EN LA
LEY DEL SERVICIO CIVIL Y
SU IMPLEMENTACIÓN
La Ley Nº 30057 ha estableci-
do la regulación del nivel directi-
vo inspirándose en el diseño y la
30
experiencia del Cuerpo de Geren-
tes Públicos. Establece que los di-
rectivos públicos son un grupo del
servicio civil, distinto a la carrera,
configurando un sistema de pues-
tos. El acceso al puesto directivo se
realiza a través de concursos reali-
zados por cada entidad cumpliendo
con el perfil del puesto respectivo,
aun cuando la entidad puede dele-
gar la realización del proceso de se-
lección de directivos a SERVIR.
Se encuentran exonerados de con-
curso solo los puestos directivos de
confianza cuyo porcentaje no pue-
de ser mayor al 20% del total de di-
rectivos de la entidad, pero deben
cumplir con el perfil del puesto. En
el caso de entidades muy grandes,
SERVIR puede establecer un por-
centaje menor y en el caso de enti-
dades muy pequeñas, un porcenta-
je mayor.
Los directivos que accedan por con-
curso serán designados por periodos
de tres años renovables hasta dos ve-
ces, en función al desempeño del di-
rectivo, de tal modo que el tiempo
máximo que un directivo público
podrá permanecer en el puesto será
de nueve años. La evaluación del
desempeño de los directivos públi-
cos versará sobre cumplimiento de
metas y medición de competencias.
La implementación de esta nueva
regulación será gradual y por enti-
dades dentro del plazo máximo de
seis años, según establece la Ley del
Servicio Civil. En forma previa a la
convocatoria de los concursos se de-
berán realizar determinados pasos.
La entidad deberá efectuar un ma-
peo de puestos, identificando los
puestos y sus funciones indepen-
dientemente de su modalidad con-
tractual; realizar una revisión de
sus procesos de producción de bie-
nes y servicios públicos en atención
a su misión y mandato; y determi-
nar la dotación de personal que re-
quiere para ello. De ser el caso de-
berán ajustarse los instrumentos
de gestión (Reglamento de Orga-
nización y Funciones y Manual de
Procesos).
Una vez definida la dotación de per-
sonal la entidad deberá elaborar los
perfiles de puestos conforme a la
metodología definida por SERVIR
(14) IACOVIELLO, Mercedes. Op. cit. (2011), p. 54.
(15) Novena disposición complementaria transitoria de la Ley Nº 30057, numeral 2.
y sus lineamientos, y elaborar el Ma-
nual de Perfiles de Puestos. Hay dos
riesgos importantes en cuanto a per-
files de puestos directivos. Por una
parte, el establecimiento de requisi-
tos tan básicos que no correspondan
con la responsabilidad y nivel direc-
tivo y, por otra parte, requisitos tan
sofisticados o sobredimensionados
que no son otra cosa que un direc-
cionamiento en favor de un candida-
to para quien constituyen “un traje a
la medida”. SERVIR prestará, a tra-
vés de la Gerencia de Desarrollo de
la Gerencia Pública, asistencia téc-
nica en la elaboración de perfiles de
puestos directivos.
Con toda esta información la enti-
dad procederá a la valorización de
los puestos directivos de confor-
midad con las normas reglamenta-
rias de compensación y a la elabo-
ración del Cuadro de Personal de
la Entidad (CPE), que reemplazará
al Cuadro de Asignación de Perso-
nal (CAP) y al Presupuesto Analíti-
co de Personal (PAP). El CPE será
aprobado por el MEF y SERVIR.
Al contar con el CPE aprobado y el
financiamiento respectivo, se podrán
convocar los concursos según lo dis-
puesto en las normas reglamentarias
y lineamientos de SERVIR.
En atención al impacto que los direc-
tivos públicos tienen en las organi-
zaciones, estos primeros concursos
serán cruciales para la implementa-
ción meritocrática de la reforma y su
legitimidad de cara a la ciudadanía
y a los propios empleados públicos.
SERVIR prestará también, a través
de la Gerencia de Desarrollo de la
Gerencia Pública, asistencia técnica
para la organización de los procesos
de selección de directivos que reali-
cen las entidades. Asimismo, serán
objeto de supervisión y fiscalización
por parte de SERVIR.
La aprobación de la Ley del Servi-
cio Civil abre una ventana de opor-
tunidad para profesionalizar toda la
función directiva pública en el país.
Aunque su implementación será
gradual, expande el alcance de la
meritocracia al universo de los di-
rectivos públicos, lo que permiti-
rá contar con una gerencia pública
moderna, eficiente, eficaz, honesta
y con vocación de servicio.■